Universitatea ,,Alexandru Ioan Cuza Iai

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

Specializare: Administraie Public

REFERAT
Analiza Direciilor de Cercetare a Implementrii
Deciziilor n Administraia Public

Coordonator:

Student:

Prof. Elena Cigu

Pandichi Florin-Robert
An: I
Grupa: 5

2013

CUPRINS

I.

DECIZIA MANAGERIAL................................................................................3

II.

PROCESUL DECIZIONAL I ETAPELE ACESTUIA......................................4

III.

IMPLEMENTAREA DECIZIILOR..................................................................6

IV.
DIRECIILE DE CERCETARE N IMPLEMENTAREA DECIZIILOR:
ABORDAREA DE SUS N JOS ............................................................................................8
V. DIRECIILE DE CERCETARE: ABORDAREA DE JOS N SUS A
DECIZIILOR..............................................................................................................................9

I.

VI.

ABORDAREA BAZAT PE SERVICIILE UNUI EXPERT........................14

VII.

CONCLUZII...................................................................................................15

DECIZIA MANAGERIAL
2

Decizia administrativ reprezint o manifestare de voin a persoanelor i autoritilor

publice premergtoare aciunii de ntreprins i prin care aceasta opteaz pentru o anumit
variant n vederea realizrii unui anumit scop sau a unei finaliti.
Fiecare dintre noi lum decizii care ne privesc activitile zilnice, cariera, relaiile cu cei din
jur. O decizie este o alegere ntre dou sau mai multe alternative. n management, decizia are
un rol extrem de important: permite desfurarea eficient a activitii organizaiei n
concordan cu mediul n care aceasta funcioneaz, stabilirea i realizarea obiectivelor
prevzute. Managerii iau decizii care privesc grupuri de persoane sau chiar organizaia n
ansamblul su i antreneaz resurse nsemnate. Efectul acestor decizii poate fi resimit n
prezent sau pe termen mai lung i uneori se rsfrnge chiar i asupra carierei celui care le
adopt.
Decizia managerial trebuie s ndeplineasc o serie de cerine de raionalitate:
- s fie fundamentat tiinific, adic s se bazeze pe folosirea unui instrumentar tiinific
adecvat;
- s fie mputernicit, adic s fie adoptat de persoana care are sarcini n acest sens, care are
cunotinele, calitile i aptitunile necesare fundamentrii respectivei decizii;
Decizia managerial trebuie:
- s fie clar, concis i necontradictorie, adic s permit o nelegere corect a deciziei;
- s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare;
- s fie eficient, adic s coreleze raportul dintre efectul obinut i efortul fcut;
- s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare nelegerii corecte i, mai ales,
implementrii deciziei.
Cerinele de raionalitate nu se respect ntotdeauna n totalitate, ceea ce afecteaz
calitatea deciziei. Adoptarea deciziilor impune stabilirea unor responsabiliti clare pentru toi
cei implicai n acest proces. La baza acestor responsabiliti stau diverse principii. Unul
dintre aceste principii se bazeaz pe doi factori principali: sfera deciziei i nivelul de
management.
Sfera deciziei reflect partea din sistemul de management influenat de decizie. Cu ct
aceast parte este mai mare, cu att sfera deciziei este mai larg.
Din punct de vedere al nivelului de management identificm n piramida managerial nivelul
de vrf, cel mijlociu i cel inferior.
Principiul pentru desemnarea persoanei responsabile de luarea deciziei este urmtorul:
cu ct sfera deciziei este mai larg, cu att va fi mai nalt nivelul de management care va lua
respectiva decizie.
Este evident c, atunci cnd adopt anumite decizii, managerul responsabil poate
solicita sfatul altor manageri sau subordonai. n multe cazuri au loc discuii ntre membrii
grupului care particip la luarea deciziei i se ajunge la consens. Consensul este acordul la
care se ajunge cu minimum de pierderi pentru fiecare participant la dezbatere.
Managerul care solicit unui grup s adopte o decizie prin consens trebuie s tie c,
uneori, dialogul eueaz. Lipsa competenei tehnico-funcionale i relaiile interpersonale
necorespunztoare pot deveni bariere insurmontabile. Atunci cnd grupul este n impas,
managerul trebuie s ofere sprijin sau s ia decizia de unul singur.Deciziile luate prin consens
au avantaje i dezavantaje. Dintre avantaje reinem:
- permit reunirea mai multor mini;
- salariaii sunt mai dispui s se angajeze n punerea n aplicare a deciziilor adoptate cu
participarea lor.
Dezavantajul principal al acestei metode este acela c presupune existena unor
discuii prelungite, ceea ce poate fi costisitor pentru organizaie.
Decizia,componenta primar a sistemului decizional, constituie un element esenial al
managementului, fiind instrumentul sau specific de exprimare. n fond, nivelul calitativ al
3

conducerii unei organizaii se manifest prin deciziile elaborate i aplicate. Decizia de

conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor
obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
n practic decizia managerial mbrac dou forme: actul decizional i procesul decizional.
Actul decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus, cu caracter repetitiv
sau n care variabilele implicate sunt foarte bine cunoscute de ctre decident. Procesul
decizional implic un consum mare de timp, pe parcursul creia se culeg i analizeaz
informaii, se consult persoane n vederea conturrii situaiei decizionale. n esen procesul
decizional const ntr-un ansamblu de etape prin intermediul crora se pregtete, adopt,
aplic i evalueaz decizia managerial.
Pentru a conduce la realizarea obiectivelor stabilite deciziile manageriale trebuie s
ndeplineasc o serie de criterii, dintre care cele mai importante sunt considerate urmtoarele:
Fundamentarea tiinific a deciziei. Aceasta conduce la evitarea improvizaiilor i a
subiectivismului n procesul de luare a deciziilor.
Legalitatea deciziei. Adoptarea deciziei trebuie facut doar de ctre persoane care sunt
nvestite cu drept legal i mputernicite n acest sens.
Completitudinea deciziei. Decizia trebuie s cuprind toate elementele necesare
nelegerii corecte i implementrii acesteia.
Oportunitatea deciziei. Este de preferat o decizie bun luat n timp util n locul unei
decizii foarte bune luate cu ntrziere.
Eficiena deciziei. Se urmrete obinerea unui efect ct mai bun pentru un anumit efort.
Coordonarea deciziei. Se asigur astfel c deciziile privind diferitele departamente ale
organizaiei s fie compatibile ntre ele i s conduc la realizarea obiectivului de ansamblu al
ntreprinderii.

II.

PROCESUL DECIZIONAL I ETAPELE ACESTUIA

Mecanismul cel mai semnificativ al relaiei conductor-grup l reprezint luarea n

colectiv a deciziilor. Sunt din ce n ce mai prezente manifestri ca: dorina de participare n
comun la construirea perspectivei unitii n care lucreaz, certitudinea c fiecare este folosit
n folosul succesului colectiv, sigurana c n rezultatele obinute se evideniaz corect i
stimulativ contribuia fiecruia.
Luarea n colectiv a deciziilor antreneaz i afecteaz de cele mai multe ori aciunile i
interesele unei anumite colectiviti. n afara acestor elemente i factori, deciziile mai sunt
influenate i de nivelul mai nalt de pregtire i experien a conductorului, care are n acest
fel, acces la un numr nsemnat de surse de informare, ceea ce mrete numrul factorilor care
trebuie luai n considerare, ngreunnd procesul individual de luare a deciziilor. n condiiile
unei decizii bazate pe o contribuie exclusiv, sau n cea mai mare parte individual, este greu
de imaginat motivarea ei fa de participani, n vederea executrii.
Lipsa unei colaborri permanente, a unei consultri pe tot parcursul elaborrii unei decizii, va
determina un sentiment de frustrare la colaboratori i va face greu de realizat decizia
respectiv. Problema lurii deciziilor, analizat teoretic, ca i experiena practic a multor
ntreprinderi au demonstrat c deciziile importante cele mai corespunztoare sunt luate n
condiiile participrii colective i deliberative, la pregtirea lor. Luarea deciziilor prin
cooperare creeaz condiii de dezvoltare a spiritului de echip, de cretere a cunotinei i
responsabilitii lucrtorilor.
Dup adoptarea deciziei, urmeaz n mod necesar o etap de control a tuturor
elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezint o analiz care supune unei
4

examinri de ansamblu factorii, mprejurrile i raiunile care au condus la decizia luat.

Analiza se ncheie cu stabilirea n detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu mult atenie
a tuturor dificultilor posibile precum i a cilor de rezolvare. Aceast analiz final este
deosebit de important i nu se recomand a fi neglijat. Dac consecinele deciziei nu sunt n
concordan cu cele ateptate sau dac dificultile de aplicare sunt importante, se impune o
reconsiderare total; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la nceput, respectiv
iniierea unui nou proces de analiz a deciziei.
Astfel, din cele afirmate n aceast lucrare putem, n ncheiere, concluziona c, decizia
sau procesul decizional este un act caracteristic speciei umane, reprezentnd elementul cel
mai important, elementul esenial al activitii manageriale fr de care ntreprinderile i
celelalte societi comerciale nu s-ar putea integra n circuitul economic, i practic ele nu ar
exista. De asemenea, decizia, pentru a putea fi profitabil trebuie sa fie colectiv, bine
gndit, analizat i reanalizat nainte de a fi pus n practic, deoarece de ea va depinde
viitorul ntregii firme.
Dup modul de implicare n procesul decizional sunt :
a.Funcionari publici implicai direct (funcionari publici cu funcii publice de conducere i
execuie) ;
b. Funcionari publici implicai indirect (funcionari publici de execuie);
c. Cetenii consultai i/sau specialiti implicai direct i/sau indirect.
De la nceput trebuie fcut distincia ntre funcionarii publici care decid i cei care
sunt doar consultai atunci cnd se adopt o decizie administrativ. Chiar dac nu au participat
n mod direct la adoptarea deciziei administrative, persoanele consultate nu sunt exceptate de
la rspundere, prin urmare nu sunt exonerate de responsabilitate n ceea ce privete decizia
administrativ respectiv.
Rspunderea revine tuturor persoanelor care, ntr-un fel sau altul, au luat parte la
adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de rspundere este diferit, de la caz la
caz, n funcie de contribuia fiecrei persoane la forma final avizat ulterior.
n funcie de nivelul administrativ pe care se situeaz n structur, funcionarii publici din
sistemul administrativ implicai n fundamentarea deciziilor administrative pot fi grupai n
dou categorii :
- Funcionari publici din administraia central i reprezentani alei/numii ;
- Funcionari publici din administraia local i reprezentani alei/numii.
Este evident, astfel, marea rspundere care revine persoanelor fr drept de decizie
situate pe nivelurile inferioare, adic acelora care analizeaz n mod concret problemele
aprute i propun soluii pentru rezolvarea lor. Dintre acestea, ulterior se contureaz variantele
decizionale.
n mod similar, persoanele cu drept de decizie, i deintoare ale unor funcii publice la
nivelul mediu al administraiei, ct i cele fr drept de decizie trebuie s aib, de asemenea,
cunotine corespunztoare de specialitate i o bun pregtire profesional, o temeinic i
exact imagine asupra realitilor sociale, a necesitilor ce urmeaz a fi satisfcute, precum
i a posibilitilor materiale de satisfacere a acestora. Totodat, se recomand a avea mult
realism i un dezvoltat spirit de discernmnt, obiectivitate i corectitudine n alegerea
modalitilor de rezolvare a problemelor cu care sunt confruntate organele administraiei de
stat i/sau societatea romneasc. Se poate afirma c ntr-o mare msur performanele
obinute n administraie depind de competena managerial i profesional din aparatul
administrativ, dar i de calitatea pregtirii tuturor funcionarilor publici antrenai n procesul
decizional pentru documentare, analiz, elaborarea variantelor decizionale i/sau pentru
fundamentarea deciziilor administrative.
Cetenii pot participa la adoptarea deciziilor administrative, att prin prezena lor n
organele de conducere colective ale administraiei de stat, ct i prin sugestiile i propunerile
5

pe care le nainteaz organelor administraiei de stat n vederea adoptrii unor decizii pentru
mbuntirea celor n curs de adoptare sau executate deja. Participarea cetenilor la
adoptarea deciziilor administrative, fie n mod individual, fie ntr-un cadru instituionalizat,
organizat, constituie o dovad real a dezvoltrii continue a unui stat democratic, orientat spre
cunoaterea i rezolvarea problemelor de stat i sociale, politice i economice ale societii.

III.

IMPLEMENTAREA DECIZIILOR

n procesul de soluionare e unei probleme decizionale, momentul alegerii uneia dintre

variantele de aciune disponibile este urmat, n mod firesc, de punerea n practic a acelei
variante. Aplicarea soluiei prevzute poate fi, la rndul ei, o problem mai mult sau mai
puin complex. Implementarea eficace a deciziilor de management impune totui, n mod
frecvent, realizarea unor activiti suplimentare, de planificare, organizare i antrenare.1
Prin planificare sunt detaliate secvenele de aciuni ce urmeaz a fi ntreprinse,
obiectivele derivate urmrite i responsabilitile asignate. De altfel, nsui termenul de
implementare implic ideea de plan sau de program: a implementa nseamn a pune n
practic, a executa n conformitate cu un anumit plan sau cu o anumit procedur
(websters encyclopedic unabridged dictionary of the English language).
Prin organizare, n cursul procesului de implementare, sunt procurate i distribuite
resursele necesare, iar prin comunicare, leadership i motivare se asigur antrenarea
oamenilor la realizarea deciziei luate. Evident, toate aceste activiti, de planificare,
organizare i antrenare, pot necesita la rndul lor noi decizii care trebuie i ele implementate.
Graficul de implementare a deciziilor:
Dac decizia este complex, cu aciuni multiple i interdependente, utilizarea unui grafic de
implementare este inevitabil. ntr-un astfel de grafic pot fi evideniate urmtoarele elemente
mai importante:

Situaia decizional n care se aplic aciunile prevzute prin soluia aleas;

Aciunile de ntreprins, ealonate n succesiunea lor logic;

Responsabilii pentru fiecare aciune;
Datele calendaristice la care se declaneaz i se ncheie fiecare aciune;
Problemele poteniale care pot s apar la realizarea fiecrei aciuni;
Cauzele posibile care pot declana fiecare problem potenial, ce se poate face
pentru a prentmpina apariia acestor cauze i cine este responsabil pentru demersul
preventiv;
Aciunile de atenuare a efectelor negative, care vor fi declanate n cazul apariiei
unor probleme poteniale, precum i responsabilul fiecrei aciuni;
Informaiile de control care s evidenieze dac aciunile prevzute prin decizie se
desfoar normal sau au aprut probleme ce necesit declanarea aciunilor de
atenuare a efectelor negative.

n opinia lui George Ungureanu, aceast etap const n transpunerea unei soluii ntr-un
set de politici concrete de management. Implementarea va depinde de ndemnarea i
abilitatea managerului. n implementarea deciziilor este necesar s existe flexibilitate i
1

Aurelian Iftimescu, Panaite Nica,Management. Conceptii si aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi,
2004, pag. 146-147;

nelegere a urmtoarelor caracteristici ale acesteia: importana, frecvena, iminena,

revocabilitatea, variante folosite.
Procesul decizional, pentru a deveni ct mai suficient, se recomand a fi declanat ct
mai aproape de momentul apariiei problemei ce trebuie rezolvat. Orice amnare duce la
scderea efectului de la un anumit punct, iar eficiena va ncepe s scad brusc, ceea ce face
ca orice decizie luat cu ntrziere s fie pus sub semn de ntrebare. Importana deciziei este
masurat prin rezultatele obinute i mai ales prin profit, iar aceasta depinde de modul de
punere n practic a deciziilor.2
n faza de implementare a deciziilor se specific ce trebuie fcut, cnd, unde i cine este
responsabilul fiecrei aciuni. Pe parcurs pot s apar probleme noi care nu au fost luate n
consideraie anterior i decizia necesit soluii noi. Atunci cnd deciziile nu au devenit
operaionale prin luarea la cunotin de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc, este necesar
ca ele s fie detaliate sau repetate.
O decizie poate fi considerat operaional atunci cnd diferitele activiti ale firmei
agricole se desfoar conform soluiei preconizate i ncep s fie obinute rezultatele
preconizate prin decizie. n cazul deciziilor complexe, care presupun un ansamblu de aciuni
cu termene de executare i responsabiliti multiple poate fi folosit un grafic de implementare
a deciziilor, care cuprinde, n principal urmtoarele elemente: luarea n considerare a situaiei
la care se aplic aciunea; etapele aciunii n desfurarea lor logic, responsabil pentru
fiecare aciune; data cnd ncepe i cnd se termin fiecare aciune, problemele prioritare,
aciunile preventive ce trebuie luate pentru a prentmpina cauzele posibile.
n faza de implementare organul de decizie trebuie s stabileasc timpul de aciune pe
care-l cere o anumit decizie, s traseze sarcinile cele mai potrivite i s desemneze
responsabilii cei mai competeni.3

IV.

DIRECIILE DE CERCETARE N IMPLEMENTAREA

DECIZIILOR: ABORDAREA DE SUS N JOS

Abordarea de sus n jos presupune ca introducerea unei schimbri s fie decis de cineva
aflat pe o poziie de autoritate. La modul ideal, factorul de decizie i declar limpede
inteniile, dup care adopt msuri i difuzeaz informaiile necesare prilor interesate. De
regul, angajaii afectai de schimbare nu prea au posibilitatea de a influena propunerile
naintate de factorul de decizie. Apoi, o bun parte a efortului de schimbare este consacrat
convingerii oamenilor s o accepte de bunvoie.
Abordrile de sus n jos erau considerate un simbol al managementului, pentru c
presupuneau adoptarea unor decizii pe care trebuie s le execute alii. n ultima vreme, pe
msur ce eficacitatea modelului participativ a fost din ce n ce mai recunoscut,
managementul de sus n jos i-a dobndit reputaia de a fi nedemocratic i lipsit de grij fa
2
3

George Ungureanu, Management, Editura Terra Nostra, Iasi, 2008, pag. 108-109;
V. A. Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2009, pag. 332;

de oameni, deoarece nu reuete s-i ctige de partea schimbrii, s-i fac s i-o
nsueasc. i totui, spiritul de conducere, convingerea i voina n adoptarea deciziilor pot
uneori asigura o bun performan. O abordare de sus n jos reprezint o cale de a introduce
schimbarea, de a o dirija, de a furniza credibilitate i autoritate procesului respectiv.
Pentru o schimbare care trebuie introdus rapid, modelul de sus n jos poate fi unica
abordare realist, chiar dac procesul de implementare devine dureros. Dac trebuie s
implementai foarte repede o schimbare, este bine s analizai dac nu cumva situaia se
datoreaz faptului c managerul nu a fost capabil s sesizeze mai devreme necesitatea
respectiv.
n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau
de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos,
managerii de pe nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o
promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de manageri se regsesc ca fiind
necesitile organizaiei. n abordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru
munca lor i le prezint superiorilor; cei care susin acest mod apreciaz c astfel managerii au
la dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n
plus, prin abordarea de la baz, subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la
scopurile pe care ei le iniiaz. 4
Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele
dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri,
accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca:
mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la
elaborarea planului).
Un exemplu de abordare de sus n jos, n care decizia e luat de conducere poate fi
urmtorul articol din ziar: ,,Timbrul de mediu ar trebui inclus n preul carburanilor, spun doi
senatori PNL Bihor. Valeriu Boeriu i Cristian Bodea, senatorii n cauz, au depus un proiect
de lege care vizeaz eliminarea timbrului de mediu n favoarea unei taxe integrate n preul
carburanilor, informeaz Mediafax. Taxa respectiv ar avea valoarea de un ban i ar fi
aplicat fiecrui litru de carburant vndut n Romnia. Practic, orice folosete un motor cu
combustie intern ar plti timbrul de mediu, eliminnd soluiile actuale de evitare a plii
taxei timbrului de mediu. Sumele colectate ar urma s mearg n fondul de ameliorare pentru
mpduriri, spun cei doi senatori, deci ar fi un control mai bun al veniturilor respective i ar fi
mai simplu de gestionat situia respectiv. Motivaia din spatele unei taxe de mediu introdus
n preul carburanilor este legat i de faptul c vehiculele poluante consum mai mult
carburant dect automobilele ecologice. Din pcate, cei doi senatori nu au niciun plan privind
cetenii care au pltit deja timbrul de mediu/taxa de poluare i vor dori s primeasc banii
napoi, existnd riscul ca acetia s fie despgubii din bugetul de stat. n prezent, timbrul de
mediu se calculeaz n funcie de emisiile de CO2, vechimea vehiculului, norma de poluare i
cilindree. Anumite vehicule sunt scutite de aceast tax, dar noua tax nu va scuti pe nimeni,
indiferent dac vorbim despre autoritile statului, scuteriti sau transportatori. La nivel
teoretic, ncasrile ar trebui s fie mai mari, avnd n vedere consumul de carburant n cretere
la nivel naional i constana achiziionrii de carburant avnd n vedere necesitatea acestuia
n viaa5 de zi cu zi. Noua soluie ar avea un impact social mai mic, explic senatorii,
deoarece ar fi imperceptibil n raport cu preul carburanilor sau n raport cu cuantumul
timbrului de mediu.

4
5

www.unibuc.ro
http://www.automarket.ro

V.

DIRECIILE DE CERCETARE: ABORDAREA DE JOS N SUS

A DECIZIILOR

Printre cele mai cunoscute abordri de jos n sus ale procesului de

schimbare se numr aciunile echipelor de asigurare a calitii, grupurile
locale de aciune, iniiativele cu privire la mputernicire (n sensul investirii
angajailor cu autoritatea i puterea de a adopta decizii) etc. n afar de
faptul c adopt anumite mecanisme generatoare de idei cum sunt
schemele de colectare a sugestiilor acest tip de abordare se realizeaz
aproape ntotdeauna n echip, motiv pentru care abordarea de jos n sus
tinde s devin sinonim cu abordarea n echip.
Totui, nu toate abordrile de jos n sus au aprut pe terenul activitii
n echip.
Abordrile de jos n sus sunt necesare, de regul, atunci cnd:

mijloacele de rezolvare a problemelor nu sunt clare, iar cei afectai

direct trebuie s participe i la descoperirea soluiilor poteniale;
cei afectai de problemele respective le simt n mod inegal; ca
urmare, i soluiile poteniale pot fi diverse, lucru pentru care o
abordare de sus n jos nu poate fi adecvat.

Evident sensul expresiei de jos n sus depinde de punctul de vedere

pe care-l adoptai.
De exemplu, conducerea unui organism guvernamental din domeniul
sntii poate
considera implicarea managerilor unitii medicale n procesele de
adoptare a deciziilor o adoptare de jos n sus; n schimb, personalul
unitilor consider abordarea de jos n sus.
Un dezavantaj al abordrii de jos n sus este faptul c orice proces de
planificare i implementare dureaz foarte mult, din cauz c eficacitatea
sa trebuie s se bazeze pe o mulime de consultri i acorduri. n plus, pot
aprea dificulti i dac organizaia nu dispune de o structur capabil s
culeag i s evalueze ideile angajailor cu privire la schimbare. 6
Dac presiunile pe care le exercit personalul pot fi foarte eficace n
producerea schimbrii (cu condiia ca echipa de conducere s fie dispus
s in cont de ele), ignorarea acestora poate genera nemulumire,
frustrare i resentimente.
Un exemplu de abordare de jos n sus poate fi luarea deciziilor de grupurile locale
de aciune,cum ar fi:GALPM7
Membri GAL:
Consilii Locale-Primrii 15
1. HOGHILAG, reprezentat prin primarul comunei Hoghilag
2. AEL, reprezentat prin primarul comunei Ael
6
7

www.um.ase.ro
http://www.galpm.ro

3. ALMA, reprezentat prin primarul comunei Alma

4. BRATEIU, reprezentat prin primarul comunei Brateiu
5. MONA, reprezentat prin primarul comunei Mona
6. VALEA VIILOR, reprezentat prin primarul comunei Valea Viilor
7. EICA MIC, reprezentat prin primarul comunei eica Mic
8. TRNAVA, reprezentat prin primarul comunei Trnava
9.

MICSASA, reprezentat prin primarul comunei Micsasa

10.

BAZNA, reprezentat prin primarul comunei Bazna

11.

DUMBRVENI, reprezentat prin primarul comunei Dumbrveni

12.

AXENTE SEVER, reprezentat prin primarul comunei Axente Sever

13.

BLJEL, reprezentat prin primarul comunei Bljel

14.

DRLOS, reprezentat prin primarul comunei Drlos

15.

VIIOARA, reprezentat prin primarul comunei Viioara

Societati Comerciale - 13

1.
S.C. Geomed Impex 2002 SRL - Bucureti, reprezentat prin dl. Viforeanu
Andrei;
2.
S.C. TEMELCO ROM SRL - Sighioara, jud. Mure, reprezentat prin dl.
Temple Meville;
3. S.C. . FILTES PRODIMPEX SRL - Brateiu, jud. Sibiu, reprezentat prin dl.
Manic T. Lucian;
4.

S .C. PRO EMINESCU TRUST SRL - Laslea, loc. Mlncrav, jud.

Sibiu, reprezentat prin dna. Schuster Dana Maria;

5.

S.C. BOMBI PRESCOM SRL - Valea Viilor, jud. Sibiu, reprezentat

prin dna. Balasz Monica;

6.

S.C. ASSA GRUP SRL - Media, jud. Sibiu, reprezentat prin dna.
tefnel Maria;

7.

S.C. Forstarbriten SRL reprezentat prin dl. Velan I. Florin;

8.

S.C. Ecomal Transport SRL reprezentat prin dna. Moldovan Alina;

9.

S.C Gemenii L&I SRL reprezentat prin dna. Feier Analia;

10

10.

S.C.TURISM BAZANA SRL reprezentat prin dna. Posea A. Maria;

11.

S.C BIROU DE PROIECTARE L-IP SRL reprezentat prin dna.

Pdurean L. Mariana;

12.

S.C. PANIRAD SRL reprezentat prin dna. Deghel Ileana;

13.

S.C. REAL CONSTRUCT SRL reprezentat prin dl. Rusu R. Vasile;

Asociatii i Fundatii - 20
1. Asociaia CARUS - Mona, jud. Sibiu, reprezentat prin dna. Barna Corina;
2. Asociaia INTERETNIC VIITORUL - Valea Viilor, jud. Sibiu,
reprezentat prin dl. Comiza Nicolae;
3. Fundaia MIHAI EMINESCU TRUST - Sighioara, jud. Mure, reprezentat
prin dna. Caroline Fernolend;
4. Asociaia INTERETNIC FRATERNITATEA NEMA - Mona, sat
Nema, jud. Sibiu, reprezentat prin dl. Ghebenei Dan;
5. Asociaia ILLE et VILAINE repreztentat prin dl. preedinte Chipaila Alin;
6. Asociaia CAPRIMED reprezentat prin dl. preedinte Streza Gheorghe;
7. Fundaia Agronatura Sibenburger reprezentat prin dl. Schuster Wilhelm;
8. Asociaia Pro Bazna reprezentat prin dna. Rus Paraschiva;
9. Asociaia Crescatorilor de ovine ,,Pastoral - reprezentat prin dl. Boldi
Andrei;
10. Asociaia Fiii Sarului - reprezentat prin dl. Lica Gheorghe;
11. Asociaia crescatorilor de taurine Micpsasa - reprezentat prin dl. Negrea
Cristian;
12. Asociaia crescatorilor de ovine Ernea - reprezentat prin dl. Duda Vasile;
13. Fundaia Armean - reprezentat prin dl. Clinescu Ioan;
14. Asociaia Poieni eica Mic - reprezentat prin dl. Adam Emil;
15. Asociaia AVIAC - reprezentat prin dna. Moldovan P. Alina;
16. Asociaia crescatorilor de ovine - ,,Trnava Mare - reprezentat prin dl.
Bcila M. Radu;
17. Asociaia Eco Ruralis n sprijinul fermierilor ecologisti i tradiionali reprezentat prin dna. Boldizsar Violeta;
11

18. Asociaia perspectiva Transilvaniei - reprezentat prin dna. Tarop F. Liana;

19. Asociaia sportiv ,,DACIA Ael - reprezentat prin dl. Mereu E. Gheorghe;
20. Asociaia de proprietari pentru protecia faunei Dumbrveni reprezentat prin dl. Bdil Mircea;
Persoane Fizice - 7
1. ERDEI MINODORA - Hoghilag, jud. Sibiu;
2. TUTOVAN VASILE CTLIN - Nema, com. Mona, jud. Sibiu;
3. TUTOVAN GHEORGHE - Nema, com. Mona, jud. Sibiu;
4. CONSTANTINESCU ION - Biertan, jud. Sibiu;
5. SCHUSTER DANA MARIA Mona, jud. Sibiu.
coli - 4
1. COALA DE ARTE I MESERII Trnava, reprezentat prin ing.Bdulescu
Sorin;
2. GRUPUL COLAR TIMOTEI CIPARIU Dumbrveni, reprezentat prin
prof. Mete Ioan
3. COALA DE ARTE I MESERII ST. L. ROTH Mona, reprezentat
prin prof. otropa I;
4. coala Generala Micsasa, reprezentat prin director Bugner Mihai.

Structura organizatoric
Consiliul Director
Preedinte - Georgeta Irimie
Vice-preedinte - Streza Gheorghe
Vice-preedinte - Vilhelm Schuster
Membru - Martin Blesch
Membru - Mircea Bdil
Membru - Andrei Viforeanu
Secretar - Wilhem Cristian Schuster
Membru supleant - Lucian Holban

12

Echipa executiv
Director Executiv - Ovidiu Drguanu
Manager de Program - Ioana Mirona Tplag
Secretar - Maria Ruxandra Buc
Promotori:
- Turean Ioana
- Klemens Karl-Michael

Misiune: Asociaia ,,Grupul de Aciune Local Podiul Mediaului a fost nfiinat ca

organizaie de cooperare public-privat reprezentnd teritoriul a 12 comune din judeul Sibiu,
pentru a participa la programele de dezvoltare rural durabil i pentru a conecta autoritile
publice cu reprezentanii societii civile, ai sectororului economic privat i ai cpmunitatilor
locale.
Scop: Dezvoltarea durabil, integrat si echilibrat a teritoriului denumit ,, Podiul
Mediaului.

ManagSCOPUL I OBIECTIVELE ACTIVITII ASOCIAIEI

Art. 1. Scopul fundamental i general al A. G. A. L. P. M. este dezvoltarea
durabil, integrat i echilibrat a teritoriului denumit Podiul Mediaului.
Art. 2. Obiectivele concrete n activitatea asociaiei A. G. A. L. P. M. sunt
urmtoarele:
a) mobilizarea i angrenarea comunitilor locale n rezolvarea dificultilor actuale
prin identificarea problemelor prioritare, a cilor de rezolvare i a resurselor umane i
materiale disponibile;
b) sprijin i consultan pentru accesarea de fonduri europene i naionale rezervate
agriculturii;
c) dezvoltarea i modernizarea exploataiilor agricole care s preia selectiv practicile
tradiionale;
d) conservarea, protecia, valorificarea i, unde este cazul, reconstrucia
patrimoniului natural i cultural;
e) combaterea eroziunii solului i valorificarea terenurilor degradate i slab
productive prin mpduriri i plantaii de arbori i arbuti fructiferi;
f) realizarea unor mici acumulri de ap pe afluenii fr localiti pentru alimentare
cu ap, piscicultur, irigaii i agrement;
13

g) stimularea activitilor non-agricole care s corespund principiilor dezvoltrii

durabile (turism cultural, agro, silvo, eco i cicloturism);
h) prelucrarea produselor agricole i silvice, produse i obiecte tradiionale din
materii prime locale naturale, artizanat.
Art. 3. Modalitile concrete de realizare a acestor obiective sunt:
a) identificarea i implicarea n aciuni a celor mai activi i performani
ntreprinztori din teritoriu;
b) cooperare i schimb de experien cu asociaii din ar i din Uniunea Europeana
care au acelai scop i care vor participa sau au participat la iniierea i implementarea
programului LEADER;
c) participarea personalului de conducere a asociaiei la cursurile de formare pe care
le va organiza MAPDR;
d) formarea unui colectiv de specialiti proprii n managementul proiectelor i
cooperarea cu centrele de cercetare i instituii de nvmnt din domeniile agricol, silvic,
turism, mediu i management-marketing;
e) dezvoltarea centrelor de informare i formare profesionala pe suportul liceelor i
colilor de arte i meserii;
f) informatizarea i pregtirea operatorilor informatici (cel puin unul de fiecare
unitate administrativ-teritorial) pentru folosirea mijloacelor de comunicare moderne;
g) promovarea zonei i atragerea investitorilor care neleg i respect principiile
asociaiei;
h) contientizarea locuitorilor asupra efectelor dezastruoase pe care le creeaz
poluarea istoric i actual ce afecteaz mai mult de jumtate din teritoriul asociaiei.erii de
nivel mediu au un rol esenial n sistemul de adoptare a deciziilor Ringi. Modul n care
manage

rii de nivel mediu

VI.

ABORDAREA BAZAT PE SERVICIILE UNUI EXPERT

Abordarea bazat pe serviciile unui expert ar prea o modalitate rapid i rentabil de

introducere a unei schimbri, n special cnd este vorba de o nou tehnologie, lasndu-l pe
manager s-si vad de treaba lui. Problema care apare este ns c managerul ajunge s aib
prea puin influen asupra a ceea ce se schimb, sarcina care i rmne fiind de a integra
soluiile expertului n contextul general al organizaiei.
Un manager este cu att mai dependent de recomandrile unui expert, cu ct este mai
puin capabil s adopte decizii bine documentate. Contribuia experilor n procesul decizional
este, evident, util - uneori, poate fi nevoie de mai muli experi. Totui, nu trebuie lsai s
elaboreze ei nii deciziile. n procesul de adoptare a deciziilor, principala sarcin a
managerului este s-i formeze o viziune de ansamblu, s analizeze toate dimensiunile
posibile, pentru a obine cele mai bune rezultate. Prin urmare, dac echipa factorilor de
decizie include un numr de experi, este obligatoriu s v asigurai c soluiile adoptate se
ncadreaz n ansamblul de obiective organizaionale.

14

VII. CONCLUZII
Datorit caracteristicilor fiecarul tip de abordare, n practic, reuita necesit o
combinare a acestora, aplicabilitatea lor fiind diferita de la caz la caz si avnd n vedere mai
muli factori dintre care reinem: timpul i resursele disponibile, isoricul, politica i cultura
organizaiei.
.

15

BIBLIOGRAFIE:
V. A. Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iai, 2009, pag. 332;
George Ungureanu, Management, Editura Terra Nostra, Iai, 2008, pag. 108-109;
Aurelian Iftimescu, Panaite Nica, Management. Concepte i aplicaii, Editura Sedcom Libris,
Iai, 2004, pag. 146-147.
Pagini WEB:
www.Contabilizat.ro
www.gaplm.ro
www.um.ase.ro
www.unibuc.ro
www.referat.ro
16

www.automarket.ro/stiri/proiect-de-lege-timbrul-de-mediu-ar-putea-fi-integrat-in-pretul50846.html

17