Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Japonia
Managementul resurselor umane n Japonia
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situata mai sus n ierarhie, deci pe pozitie de
sef, este oyabun, lui fiindu-i subordonati mai multi kobuni, pe care i trateaza n mod egal, fara a face
discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor sai este obligatoriu, altfel
acesta si pierde statutul de oyabun, n sensul ca nu mai este recunoscut de subalternii sai, aparnd
astfel o stare conflictuala. Rezolvarea acestei stari rezida n nlocuireaoyabun-ului. Un oyabun poate
avea mai multi kobuni, dar un kobun are ntotdeauna un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea relatii are la baza o serie de reguli de conduita corespunzatoare
stabilite n cadrul organizatiei, alaturi de care o contributie substantiala o are realizarea unei game
largi de actiuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea mentionam organizarea unor
excursii anuale, a unor ntlniri lunare, toate finantate de organizatia respectiva. Rezultanta acestor
actiuni o reprezinta manifestarea unui mare respect fata de superiori si larga proliferare a
managerilor caracterizati de un stil de munca afectuos si preocupati de promovarea si protejarea
intereselor kobunilor.
O alta caracteristica majora a managementului si activitatii organizatiilor din Japonia o
constituie larga proliferare a "grupuletelor" si a "clicilor" n cadrul lor. "Grupuletele" sunt
componente functionale de baza ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorasi universitati,
legaturile de casatorie si munca n comun n cadrul aceluiasi colectiv.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul si cultura japoneza n
perioada de boom economic. Recesiunea economica din anul 1991 a adus cu sine o serie de
modificari ale acestor trasaturi. Astfel, ncepnd cu anul 1992, a avut loc o serioasa reconsiderare a
acestor valori.
De-a lungul timpului, conceptul amae si-a pierdut din intensitate, deoarece angajatii
organizatiei nu se mai simt protejati de catre organizatie, fiind constienti de faptul ca vor fi
"sacrificati" daca interesele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului n cadrul organizatiilor japoneze a fost cauzat n mare masura
de necesitatea reducerii costurilor cu forta de munca. Astfel, daca nainte de anul 1991 companiile
erau dispuse sa suporte costurile angajatilor cu cazarea, ncepnd cu anul 1992 aceasta practica a
disparut din majoritatea organizatiilor, manifestndu-se n prezent doar la nivelul companiilor mari,
care le deconteaza angajatilor doar un anumit procent din totalul costurilor cu locuinta. Aceasta
reconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la diminuarea sentimentului de protectie si
siguranta al salariatului, care este pus n situatia de a se descurca pe cont propriu.
se ndreapta catre o valoare medie. n ceea ce priveste dimensiunea evitarii incertitudinii, tendinta
japonezilor este de a evita
necunoscutul, incertitudinea. Practica angajarii pe viata si sistemul de promovare si remunerare n
functie de vechime n munca au rolul de a reduce incertitudinea si de a asigura securitatea
personala. Japonezii acorda o mare importanta strategiilor si investitiilor pe termen lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evidentiaza faptul ca japonezii se
situeaza pe o pozitie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizati printr-o cultura puternic masculina
sub aspectul diferentierii rolului sexelor n societate si preferintei pentru barbati n posturile de
conducere. Totusi, pot fi identificate si unele elemente specifice culturii de tip feminin, precum
importanta acordata performantelor grupului, n defavoarea performantei individuale si orientarii
paternaliste a sefilor fata de angajati. Contradictia masculin-feminin este evidentiata si de faptul ca
japonezii sunt orientati n aceeasi masura att catre relatiile interumane, ct si catre acumularea de
bani si valori materiale.
1.2. Trasaturile modelului de productie japonez
Schimbarile din mediul concurential si modificarea preferintelor consumatorilor n favoarea
unor produse superioare din punct de vedere calitativ, nregistrate dupa cel de-al doilea razboi
mondial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist si asupra
tehnologiilor de productie. n perioada anilor '50, compania Toyota a introdus o noua tehnologie de
productie, care n scurt timp a nceput sa concureze modelul traditional fordist. Krafcik J. F.3 a
atribuit succesele nregistrate de catre companiile japoneze n domeniul productivitatii si calitatii
produselor conceptului "lean4", mai exact, conceptului de productie n loturi mici. Spre deosebire de
productia de masa, n opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem de productie poate raspunde rapid
schimbarilor nregistrate pe piata si n structura preferintelor consumatorilor si poate satisface la un
nivel ridicat cererea pentru produse noi. Modelul de productie n loturi mici asigura o mai buna
integrare a practicilor de resurse umane n strategia de productie a oricarei companii (tabelul 5.1).
Principala caracteristica a sistemului de japonez de management o reprezinta productia
flexibila de tip "lean". Modelul de productie japonez sporeste capacitatea de reactie a companiilor la
solicitarile pietei si preferintele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse n loturi mici, la
comanda, n functie de optiunile clientilor. Gradul ridicat de flexibilitate si adaptabilitate a
companiilor la cerintele pietei este favorizat de faptul ca modelul de productie de tip "lean" pune
accentul pe realizarea unor economii de coordonare a functiilor manageriale.
Desi automatizarea si mecanizarea productiei sunt nca percepute ca fiind importante, noul
model este dependent de controlul uman al calitatii si productivitatii. Spre deosebire de modelul
fordist, conform caruia organizarea activitatilor se bazeaza pe o ierarhizare stricta si rigida si pe
centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de productie japonez este
caracterizat printr-o structura ierarhica aplatizata si utilizarea pe scara larga a controlului. Modelul de
tip "lean" se concentreaza asupra controlului total al calitatii si integreaza calitatea n caracteristicile
produsului prin implicarea tuturor membrilor organizatiei n realizarea acestuia. O ultima diferenta
ntre vechiul si noul model de productie vizeaza faptul ca noul model de productie foloseste strategia
inventarului de tip JIT (Just In Time), permitnd astfel o utilizare eficienta a resurselor n procesul de
productie si o crestere a eficientei acestuia.
1.3. Influenta modelului de productie japonez asupra practicilor de resurse umane
n opozitie cu modelul de productie fordist, modelul de productie japonez se caracterizeaza
printr-un grad ridicat de dependenta si de integrare a practicilor de resurse umane n strategia de
afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de munca, participarea salariatilor si
munca n echipa. n opinia lui Krafcik J. F., sistemul de productie traditional se caracterizeaza prin
"robustete" si rigiditate datorita faptului ca este foarte birocratizat si poate fi implementat fara a
solicita un grad ridicat de participare a salariatilor la procesul de productie. Pe de alta parte, noul
sistem de productie este mai "fragil", deoarece se axeaza n general pe o structura de tip informal,
implementarea sa solicitnd interactiunea tuturor membrilor organizatiei prin intermediul echipelor
de munca. Krafcik J.F. a descoperit ca masinile si robotii avansati sunt putin folositoare daca nu sunt
sustinute de participarea activa a tuturor membrilor organizatiei. Influentele modelului de productie
japonez asupra managementului resurselor umane sunt redate n tabelul 5.1.
Concedierile ca ultima masura la care companiile pot apela n vederea redresarii activitatii
economice reprezinta una dintre consecintele modelului de tip "lean" la nivelul managementului
resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifesta un angajament profund
fata de problemele salariatilor, acordnd resurselor umane aceeasi importanta ca si celor financiare.
De asemenea, obtinerea unei productivitati sporite si a unor produse superioare din punct de vedere
calitativ sunt conditionate de priceperea, ndemnarea si angajamentul tuturor angajatilor. n aceste
conditii, este esentiala dezvoltarea unor politici de resurse umane stabile si punerea n practica a
masurilor de concediere daca organizatia se confrunta cu o situatie economica nefavorabila.
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului calitatii
totale (TQM) solicita coordonarea activitatilor productive de-a lungul tuturordepartamentelor
functionale. Salariatii nu sunt angajati pentru ndemnarea lor functionala, ci pentru cunostintele de
care acestia dispun cu privire la produsele ce urmeaza a fi realizate si la
nivelul calitativ al acestora. n consecinta, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea
candidatului n munca si pe abilitatea acestuia de a nvata si deprinde cunostinte si abilitati
multifunctionale. Fisele de post sunt definite n termeni generali.
Pregatirea la locul de munca (On the Job Training) - tehnologia de productie japoneza si
managementul calitatii totale pun accentul pe flexibilitate si activitati inter-functionale, care
necesita un proces continuu si intensiv de pregatire la locul de munca. n studiile sale, Aoki M.6 a
explicat faptul ca singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile si al utilizarii rotatiei
posturilor n cadrul departamentelor functionale din fabricile japoneze este acela de a permite
posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice si eficiente, care reprezinta cheia
succesului n obtinerea unei calitati superioare a produselor. n opinia lui Taira K.:
.pentru a obtine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o mbogatire extensiva a
posturilor, de frecvente repartizari si disciplina riguroasa. Angajarea si retinerea unor muncitori
versatili reprezinta functii centrale ale sistemului de angajare japonez..
2. Managementul resurselor umane n Japonia
Desi multi alti factori sunt responsabili pentru "miracolul economic" japonez, accentul a fost
pus ndeosebi pe metodele si tehnicile de management utilizate n domeniul resurselor umane. Ceea
ce este n mod deosebit interesant este relatia dintre stilul de management paternalist si
angajamentul n munca al salariatilor, deoarece forta de munca este considerata ca reprezentnd
adevaratul secret al succesului japonez. O analiza tipica n acest sens este cea oferita de White M. si
Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care l confera practicile de resurse umane? Acesta
consta ntr-o forta de munca stabila cu un grad ridicat de angajament fata de companie:
- personal orientat spre acceptarea schimbarilor
- personal reticent n a intra n greve sau n orice alta forma de conflict
- personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.
Rezultatul este un nivel ridicat si n continua crestere a productivitatii muncii si, per
ansamblu, un climat de munca ce permite managementului planificarea si implementarea
planurilor de schimbare att a produselor, ct si a proceselor. Specialistii spun ca aceste rezultate
sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe angajamentul
companiei fata de proprii angajati, fapt ce inspira acestora un sentiment de siguranta, un statut si
avantaje materiale si care dezvolta potentialul angajatilor ntr-o maniera sistematica si pe termen
lung. O alta trasatura care este deseori subliniata este modul n care coeziunea si cooperarea
grupului sunt ncurajate n locul individualismului si initiativei personale.
2.1. Particularitatile managementului resurselor umane n Japonia
Din punct de vedere cultural, particularitatile managementului resurselor umane exprima
trasaturi ale culturii japoneze. Aceasta deoarece cultura nationala a exercitat o influenta majora la
nivelul culturii organizationale a companiilor japoneze. Unele concepte, precum: mura shakai
(organizatia ca o comunitate), shudan shui (orientarea spre grup), onjo shui(paternalism), nenko
joretsu (senioritate), danson joi (masculinitate), tate shakai (ierarhie), au fost asimilate ca valori n
cultura organizationala a companiilor japoneze. Cultura organizationala a companiilor japoneze este
orientata spre oameni si, n consecinta, nivelul ridicat de angajament al salariatilor reprezinta punctul
forte al organizatiilor. La nivelul resurselor umane, implicatiile majore ale stilului de management
confruntat n ultimele decenii au reprezentat premisele adoptarii unor noi strategii n domeniul
resurselor umane la nivelul companiilor japoneze. n opinia a numerosi specialisti11, ritmul de
implementare a schimbarilor n domeniul resurselor umane este destul de lent.
O prima initiativa n acest sens a venit din partea guvernului japonez care, ncepnd cu anul
1998, aloca companiilor importante sume de bani n vederea crearii unor noi oportunitati de
angajare si a dezvoltarii activitatilor de training. Scopul acestei initiative a guvernului japonez este
acela de a stimula mobilitatea angajatilor, att n interiorul organizatiilor, ct si n afara acestora.
Mobilitatea salariatilor n interiorul companiilor (haken scheme) se refera la ntocmirea unor planuri
de promovare a angajatilor si transferul acestora catre filialele din alte tari, la nivelul companiilor
multinationale. Guvernul ncearca printr-o astfel de initiativa sa diminueze ntr-o anumita masura
importanta principiului angajarii pe viata, specific companiilor japoneze, ncurajnd astfel migratia
angajatilor catre alte companii (shukko scheme).
nsa reactia companiilor nu a fost una rapida, ci, dimpotriva, chiar destul de lenta. Din
punctul de vedere al organizatiilor, o astfel de initiativa este deja tardiva. Amplificarea
dimensiunilor procesului de globalizare, internationalizarea activitatii unui numar din ce n ce mai
mare de companii japoneze, sporirea exigentelor pietei si procesul de restructurare a economiei
japoneze reprezinta fenomene a caror influenta majora s-a resimtit la nivelul resurselor umane. n
companiile japoneze predomina o stare de incertitudine si anxietate, att la nivelul managerilor, ct
si la nivelul angajatilor. Influentele mediului extern au fost resimtite si la nivelul companiilor
japoneze, astfel ca acestea folosesc n prezent doua tipuri de strategii de recrutare a resurselor
umane. Una dintre acestea o reprezinta metoda traditionala de recrutare a resurselor umane,
specifica perioadei postbelice. nsa numeroase companii se orienteaza din ce n ce mai mult catre
recrutarea unor profesionisti (specialisti) ntr-un anumit domeniu de activitate. n prezent, tendinta
manifestata n companiile japoneze este aceea de a angaja oameni foarte bine pregatiti din punct de
vedere profesional si care dispun de abilitati tehnice la un nivel ridicat. n acelasi timp, activitatea la
nivelul posturilor a devenit din ce n ce mai specializata, element specific sistemului american de
management al resurselor umane.
n ceea ce priveste managementul recompenselor, la nivelul companiilor japoneze au aparut o
serie de schimbari. n unele companii, n special cele de dimensiuni mici, predomina n continuare
sistemul de recompensare n functie de principiul senioritatii si contributia angajatilor la realizarea
obiectivelor generale. nsa, la nivelul companiilor mari si, n special, multinationale, influentele
modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce n ce mai evidente.
Sistemul traditional de recompense a suferit unele modificari, astfel ca n prezent ntr-un numar din
ce n ce mai mare de organizatii japoneze angajatii sunt recompensati n functie de performanta
obtinuta n activitatea desfasurata. Recompensele n functie de performanta si de abilitatile
individului devin preponderente n raport cu cele acordate n functie de vechimea n munca.
Criteriile de promovare a salariatilor n functie de performanta, de competenta si abilitatile
manageriale nlocuiesc treptat principiul promovarii n functie de senioritate sau de vechimea n
n opinia specialistilor, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane
sunt: principiul angajarii pe termen lung, principiul senioritatii si uniunile sindicale, ca expresie a
angajamentului total al salariatilor. Angajarea pe termen lung ncurajeaza stabilitatea, angajamentul
si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie. Angajarea pe termen lung nu este identica
cu mentinerea angajatului pe durata ntregii vieti profesionale n acelasi post. Dimpotriva, acest
principiu al managementului japonez al resurselor umane ncurajeaza mobilitatea interna a
angajatilor, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitatii pe termen lung a
angajatilor n organizatii, indiferent de posturile pe care le ocupa. Exista tendinta de a analiza si de a
ntelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltarii angajatilor, promovarii acestora n
interiorul companiei. nsa, angajarea pe termen lung nu prezinta doar avantaje, ci, dimpotriva,
genereaza si efecte nefavorabile,
ca de exemplu scaderea creativitatii angajatilor, mai ales n situatiile n care gradul de autonomie de
care dispun la nivelul locului de munca este foarte scazut sau participarea la procesul decizional este
doar formala. De asemenea, principiul angajarii pe termen lung poate crea la nivelul angajatilor
sentimentul de frustrare, eliminnd ntr-o anumita masura posibilitatile de a lucra si n cadrul altor
companii. Unii angajati se simt practic obligati sa ramna pe viata n cadrul firmei respective, chiar
daca sentimentul de insatisfactie n munca este predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje,
trebuie retinut faptul ca principiul angajarii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze
capacitatea de a reactiona rapid la schimbarile din domeniul de activitate.
Principiul senioritatii are implicatii la nivelul activitatilor de promovare si recompensare a
angajatilor. Desi acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii japoneze, trebuie mentionat
ca, n decursul ultimilor ani, n managementul japonez al resurselor umane se nregistreaza o serie de
schimbari. Sunt din ce n ce mai frecvente situatiile n care tinerii angajati valorifica oportunitatile de
promovare. n prezent, tendinta este aceea de a nlocui conceptul de stabilitate a locului de munca
cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea sistemului de recompense n functie de performanta si
bonusurile anuale acordate salariatilor reprezinta practici de resurse umane ntlnite n companiile
occidentale. Desi, n prezent, n managementul japonez se nregistreaza o serie de schimbari, trebuie
mentionat faptul ca elementele de baza ale sistemului japonez de management al resurselor umane
au n continuare o influenta ridicata la nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezinta, n general, interesele majoritatii salariatilor din cadrul uneia sau mai
multor companii. Principala caracteristica a acestora o reprezinta rezolvarea problemelor si
ncheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numarul mare de membri care fac
parte din fiecare sindicat evidentiaza principiul angajamentului total, specific managementului
japonez. Relatia este reciproca, datorita faptului ca sindicatele se implica n rezolvarea unui numar
foarte mare de disfunctionalitati cu care angajatii se confrunta la locul de munca: conditiile de
munca, securitate si sanatate n munca, sistemul de recompense etc.
Acestea sunt principiile pe care se bazeaza modelul japonez de management al resurselor
umane (fig. 5.1.). Modelul are la baza strategia de internationalizare a practicilor de resurse umane.
Transferul practicilor de resurse umane ale companiilor japoneze la nivelul filialelor din alte tari are la
baza evolutiile nregistrate n mediul extern, ca de exemplu: situatia de pe piata fortei de munca,
progresul tehnic, gradul de coeziune existent la nivelul ntregii societati etc. Prin continutul sau,
modelul permite realizarea schimbului de valori dintre cultura japoneza si cele specifice tarilor n care
exista filiale ale companiilor japoneze.
Ideologia japoneza este dominata de importanta acordata resurselor umane, prin promovarea
spiritului colectiv, a muncii n echipa si a stabilitatii angajatilor n cadrul organizatiilor. n conceptia
autorului modelului (Ishida H.), importanta practicilor manageriale din domeniul resurselor umane
rezida n dezvoltarea la nivelul angajatilor a loialitatii fata de organizatie, promovarea pregatirii la
locul de munca, securitatea si sanatatea n munca etc.
n conceptia autorului, principalele practici transferabile la nivelul filialelor din alte tari sunt:
recrutarea si selectia resurselor umane, pregatirea la locul de munca, asigurarea securitatii si
sanatatii n munca si sistemul de comunicare.
Din punct de vedere formal, principiul angajarii pe termen lung este definit ca ansamblul
metodelor si tehnicilor de resurse umane dezvoltate n interiorul Kaisha, pentru a onora
principiul angajarii pe termen lung. Caracteristicile esentiale ale principiului angajarii pe
termen lung sunt:
. absenta unor contracte de angajare explicite;
. sarcinile specifice postului au un caracter general;
. criteriile de recrutare si selectie a resurselor sunt vag definite, n special la nivelul posturilor de
executie;
. sisteme generaliste de pregatire si perfectionare a salariatilor;
. sisteme de salarizare si promovare pe baza de senioritate;
. asistenta sociala acordata angajatilor n functie de nevoile acestora;
. un sistem de relatii ntre angajati bazat pe sindicalismul organizational;
. un sistem de pensionare obligatorie;
. rezistenta salariatilor fata de concedierile din motive economice.
Principiul angajarii pe termen lung reprezinta un contract psihologic pe termen lung
ncheiat ntre organizatie (kaisha) si angajatii cheie, nefiind sustinut prin niciun mijloc explicit n
forma scrisa sau verbala. n virtutea acestui contract, angajatii si asuma un angajament implicit de a
se implica n activitatea organizatiei pe ntreaga durata a vietii lor profesionale. Principala consecinta
a aplicarii acestui principiu n companiile japoneze o reprezinta angajarea pe viata a salariatilor. n
acest fel se asigura stabilitatea resurselor umane, evitndu-se aparitia unor disfunctionalitati sociale.
Kaisha, la rndul sau, recunoaste ntr-o maniera explicita angajamentul propriilor salariati,
asumndu-si responsabilitatea de a le asigura acestora conditii de munca corespunzatoare. De
asemenea, aplicarea principiului senioritatii n ceea ce priveste promovarea si recompensarea
reprezinta un alt mod de motivare a salariatilor.
Principiul angajarii pe termen lung reprezinta elementul central al politicii de personal a
organizatiilor japoneze, fiind totodata si principala caracteristica care diferentiaza modelul japonez
de management al resurselor umane de cel american si european. Spre deosebire de modelul
japonez, cel european si cel american presupun stipularea angajamentului salariatilor fata de
organizatie n cadrul unor contracte de munca ncheiate ntr-o forma implicita. Indiferent de
contextul n care companiile japoneze si desfasoara activitatea, principiul angajarii pe termen lung
este aplicat n mare masura la nivelul acestora. n opinia unor specialisti, principiul angajarii pe
termen lung reprezinta cel mai important obstacol n realizarea transferului practicilor de resurse
umane specifice managementului japonez la nivelul altor sisteme de management. n opinia
managerilor japonezi, principiul angajarii pe termen lung reprezinta cea mai eficienta modalitate de a
obtine angajamentul total al salariatilor.
Fig. 5.2. Atitudinile privind aplicarea Principiului Angajarii pe Termen Lung n companiile japoneze
ntre cele mai importante schimbari care au aparut n managementul japonez al resurselor
umane se afla schimbarea atitudinii angajatilor si sindicatelor n ceea ce priveste loialitatea fata de
companie (fig. 5.2.), care n anul 2000 a fost n scadere, comparativ cu anul 1996. n schimb,
managerii manifesta un atasament relativ fata de angajarea pe termen lung (crestere de la 3,12 n
anul 1996 la 3,17 n anul 2000) (fig. 5.2.). Pe aceeasi linie de gndire se nscriu si stakeholder-ii,
care considera ca principiul angajarii pe termen lung reprezinta, n continuare, cheia obtinerii
angajamentului salariatilor fata de companie.
Influentele sistemelor de management american si european se manifesta prin aplicarea n
companiile japoneze, la nivel managerial, a largirii posturilor, ca metoda de dezvoltare a
resurselor umane. Principalul scop al implementarii metodei largirii posturilor l reprezinta
recompensarea managerilor n functie de performantele obtinute n munca. Managerii trebuie sa
devina profesionisti n activitatea pe care o desfasoara si sa si majoreze contributia n procesul de
asigurare a competitivitatii companiilor pe piata. Aceasta determina anumite schimbari n
comportamentul managerilor, care devin astfel mult mai individualisti si originali n gndire.
Unul dintre cele mai importante efecte ale acordarii recompenselor n functie de performanta
l reprezinta aplatizarea curbei salariilor realizate de manageri pe parcursul ntregii vieti profesionale
a acestora. Astfel este eliminat unul dintre neajunsurile sistemului de recompensare n functie de
senioritate, conform caruia n jurul vrstei de 55-60 de ani salariile managerilor din companiile
japoneze nregistrau o reducere accentuata. Diminuarea ponderii salariilor fixe n totalul veniturilor
salariale ale managerilor si introducerea unui sistem de bonusuri si stimulente acordate n functie de
rezultatele obtinute n munca permit elaborarea si dezvoltarea la nivelul companiilor japoneze a unor
planuri de recompensare graduala a personalului managerial n etapa de eliberare din cariera.
Sistemul de recompense n functie de performanta reprezinta n opinia unor manageri un
mijloc de flexibilizare a practicilor de resurse umane la nivelul companiilor japoneze. Aceasta
orientare nu poate fi considerata ca o renuntare la modelul japonez de management al resurselor
umane, ci, mai degraba, o modalitate de a spori capacitatea companiilor de a reactiona si de a face
fata schimbarilor intervenite n domeniul lor de activitate. Chiar si la nivelul companiilor care practica
sistemul de recompense n functie de performanta, exista opinia conform careia principiul angajarii
pe termen lung ramne n continuare unul dintre pilonii sistemului de resurse umane.
n opinia managerilor japonezi, angajarea pe termen lung (62,5%) reprezinta una dintre cele
mai importante practici din domeniul resurselor umane si nu ar trebui eliminata. nsa, unii dintre
acestia (37,5%), n special managerii angajati n companiile multinationale japoneze, considera ca
principiul angajarii este n continuare important, dar se impune realizarea unor schimbari, astfel nct
sa se asigure transferul si adaptabilitatea practicilor de resurse umane la nivelul altor sisteme de
management, respectiv american si european.
2.4. Recrutarea si selectia resurselor umane
n Japonia, procesul de recrutare este focalizat pe urmatoarele directii de actiune:
. agentiile de recrutare colaboreaza cu institutiile de nvatamnt superior, n vederea
identificarii potentialilor candidati din rndul studentilor sau absolventilor;
. agentiile de recrutare i informeaza pe studenti sau absolventi cu privire la ofertele de
angajare ale diverselor companii, derulnd o serie de interviuri cu cei interesati. Totusi,
printr-o ntelegere tacita, marile companii japoneze nu promoveaza angajarea
absolventilor nainte de luna august din anul terminal de studii;
. daca agentiile de recrutare sunt satisfacute de calitatea studentilor sau absolventilor
intervievati, acestea vor emite scrisorile de acceptare;
. recrutii vor ocupa noile lor posturi ncepnd cu luna aprilie a anului viitor.
Primul pas este acela de a recruta un numar foarte mare de absolventi de facultate. Acest
lucru este relativ usor datorita numarului mare de studenti nregistrat n Japonia. Procesul de
recrutare este simplificat si datorita faptului ca universitatile sunt ele nsele gradate: universitatile
nationale de stat si cele mai prestigioase institutii, cele private. n acest stadiu de derulare a
procesului de recrutare, scopul companiilor este de a capta interesul celor mai capabili studenti sau
absolventi, indiferent de specialitatea lor. Din acest punct de vedere, studentilor celor mai buni li se
ofera angajarea la companiile de top naintea nceperii oficiale a sezonului de angajari.
La sfrsitul ultimului an de stagiu universitar, absolventilor li se ofera posibilitatea ca, n
decursul unei luni calendaristice, sa viziteze la alegere una dintre companiile care doresc sa i
angajeze. Dupa ce au prospectat piata fortei de munca, studentii sau absolventii japonezi sunt pusi n
fata unei decizii dificile de a alege. Acest sistem de recrutare a resurselor umane specific
companiilor japoneze este foarte diferit de cel specific firmelor britanice, deoarece pentru
companiile japoneze recrutarea implica un angajament total al viitorilor angajati pentru firma, dect
perceptia prin prisma eventualitatii unui contract de munca.
Mai mult, alegerea este de cele mai multe ori decisiva: studentii sau absolventii nu pot aplica
la mai mult de o companie, spernd sa ia pontul norocos, deoarece procedura pentru angajare la
marile firme este pusa n aplicare n aceeasi zi n care candidatii si exprima optiunea finala. n mod
obisnuit, n luarea acestei decizii, candidatii analizeaza firma si nu postul n sine. Aceasta practica
poate fi explicata, prin faptul ca de cele mai multe ori companiile japoneze angajeaza absolventi cu o
pregatire profesionala destul de generala.
Recesiunea din Japonia a determinat, ncepnd cu anul 1992, o reconsiderare a practicilor
din domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, unele practici se mentin. Desi, n prezent,
absolventii au posibilitatea ca n functie de facultatea pe care au urmat-o sa si depuna candidatura la
mai multe companii care fac angajari. Totusi, aceasta regula nu este valabila si n cazul absolventilor
unor institutii de nvatamnt specializat. De exemplu, n cazul absolventilor
facultatilor cu profil tehnic, este valabila regula conform careia acestia si pot depune candidatura n
vederea angajarii la o singura companie. Daca studentii cu aceasta specializare aplica la mai multe
companii, acest lucru nu este privit cu ncredere de catre organizatii. Studentii absolventi ai altor
facultati cu profil diferit de cel politehnic (drept, economie, filologie) au posibilitatea de a-si depune
candidaturile la mai multe companii (fig. 5.3.).
Analiznd datele din tabelul 5.2., se poate observa ca o foarte mica parte din forta de munca
are studii medii (absolventi de liceu). Persoanele care au aceasta pregatire sunt angajate, n general,
cu contracte de munca part-time pe posturi situate pe niveluri ierarhice inferioare. Majoritatea
firmelor care au n structura lor asemenea angajati sunt de dimensiuni mici sau sunt filiale mai mici
ale unor companii.
Absolventii formei de nvatamnt colegiu sunt angajati aproximativ de acelasi tip de firme care
angajeaza absolventi de liceu, nsa munca pe care acestia o presteaza nu este neaparat parttime.
Exista o puternica limitare a ascensiunii acestora n cadrul firmelor, chiar daca au o vechime
considerabila n cadrul aceleiasi organizatii.
Absolventii care au urmat cursurile unei facultati reprezinta marea majoritate a fortei de
munca japoneze. Acestia provin din diverse domenii de pregatire si sunt angajati de marile
companii n proportie de 90-100%. Pentru ca acestia sa poata avansa pe nivelurile ierarhice
superioare, este necesara participarea n cadrul unui program de masterat.
Absolventii programelor de masterat pot ajunge la nivelul de top management n firma
doar dupa ce si-au format o vechime n cadrul firmei de aproximativ 10-20 de ani. Procentul
acestora este doar de 20% din totalul fortei de munca.
Numarul doctoranzilor sau al celor care au obtinut titlul stiintific de doctor este foarte mic si
sunt angajati pe posturi de conducere (middle management si top management).
Procesul de angajare n cadrul firmelor japoneze are mai multe trasaturi specifice:
1. candidatului nu i se solicita experienta n momentul angajarii
Contrar practicilor des ntlnite n companiile americane, acolo unde deciziile de angajare au
tendinta sa depinda foarte mult de experienta anterioara a candidatului, companiile japoneze nu
punaccentul pe experienta anterioara a acestuia. Dimpotriva, sunt preferati candidatii care nu
poseda abilitati sau experienta n domeniul respectiv. Unul dintre argumentele pentru care aceasta
practica este folosita l reprezinta faptul ca experienta anterioara a candidatului poate ngreuna
procesul de pregatire la locul de munca, acesta fiind nevoit sa "uite" tot ce a nvatat si sa se
concentreze asupra noilor practici, specifice actualului loc de munca.
2. accentul este pus pe potentialul individului de a nvata si a deprinde abilitati
interfunctionale
n opinia managerilor unor companii japoneze, n procesul de adoptare a deciziei de
angajare, un rol important l detine potentialul individual al viitorului angajat de a deprinde si
dezvolta abilitati multifunctionale, ntr-un timp relativ limitat. n opinia managerilor de resurse
umane din companii japoneze:
Noi cautam acei oameni care pot face acest lucru, dar acele persoane trebuie sa aiba si
potential. Sa poata nvata bine. Daca o persoana vine n firma si poseda anumite abilitati de baza,dar
nvata n mod constant, acumuleaza informatii si se dezvolta, atunci acea persoana devine
maivaloroasa. Din moment ce au nvatat produsul nostru, ei nvata sa realizeze si alte componente
ale produsului fara a fi nevoie de la fel de multa pregatire. Noi nu dorim pe cineva care se angajeaza
n firma si nu utilizeaza dect un singur utilaj, acesta fiind singurul lucru pe care stie sa-l faca. Noi nu
cautam acel tip de persoana. Noi cautam oameni care au o anumita flexibilitate datorita produsului
pe care-l producem.
Integrarea propriu-zisa a noilor salariati la locul munca presupune utilizarea unor metode si
tehnici de inductie, precum: vizitele n companie, lecturarea regulamentului de organizare si
functionare a companiilor si a regulamentului intern si studiul unor carti care trateaza o serie de
aspecte legate de stiinta managementului si ingineria tehnologica. De asemenea, noilor angajati le
sunt puse la dispozitie o serie de materiale informative si documente, care le ofera o serie de
informatii importante cu privire la strategia de dezvoltare a companiei si la sarcinile pe care acestia
urmeaza sa le desfasoare la nivelul posturilor pe care au fost angajati.
Ulterior familiarizarii noilor angajati cu istoria si activitatea companiei, urmeaza etapa de
stabilire a oyabun-ului pentru fiecare nou angajat. Rolul mentorului consta n familiarizarea noului
angajat cu mecanismele de productie, conducere, comunicare etc. din interiorul companiei, cu
specificul activitatii desfasurate la nivelul subdiviziunii organizatorice n cadrul careia a fost
angajat, furnizndu-i sfaturi, protectie si chiar prietenia acestuia.
O alta metoda prin care se realizeaza integrarea noilor angajati o reprezinta cursurile de
pregatire n centrul de formare al companiei, pe parcursul carora noii angajati sunt familiarizati cu
toate aspectele specifice activitatii desfasurate la nivelul companiei si al posturilor pe care au fost
ncadrati. Una dintre cele mai frecvent utilizate metode de pregatire o reprezinta simularea, noilor
angajati solicitndu-li-se sa solutioneze anumite situatii cu care s-ar putea confrunta la nivelul locului
de munca.
Rotatia posturilor este o alta metoda utilizata n activitatea de integrare a noilor angajati la
locul de munca. Noii angajati sunt pusi sa desfasoare periodic activitatea la nivelul mai multor
posturi din departamentul n care urmeaza sa si desfasoare activitatea.
n cazul managerilor, durata unui program de integrare la locul de munca este de doi ani.
Ulterior, pentru a fi confirmati pe un post managerial, de planificator de productie, situat pe cel mai
scazut nivel de conducere, viitorii manageri trebuie sa ntocmeasca un document formal (un proiect)
pe care l vor prezenta unei comisii manageriale. Respectivul proiect atesta absolvirea de catre noii
angajati a stagiului de integrare la locul de munca.
pregatirea n afara locului de munca. Principiul angajarii pe termen lung are ca principala
consecinta realizarea unor investitii majore n domeniul pregatirii personalului.
Pregatirea la locul de munca (OJT) este realizata n majoritatea cazurilor prin metoda
rotatiei angajatilor pe posturi, care le confera acestora posibilitatea de a-si dezvolta noi competente
si abilitati. Din punctul de vedere al organizatiilor, rotatia posturilor prezinta o serie de avantaje:
. n primul rnd, acest sistem le permite angajatilor sa si construiasca o retea larga de
contacte, care le permite luarea a deciziilor printr-o consultare ampla cu alti angajati sau
manageri;
. n al doilea rnd, acest sistem le asigura angajatilor o bogata experienta si sporirea
coeziunii la nivelul echipelor de lucru;
. n al treilea rnd, n acest mod se asigura flexibilitatea fortei de munca. Acest lucru este
esential atunci cnd este vorba de companii mari, care au uneori o forta de munca excedentara
cerintelor activitatii lor. n general, managerii japonezi considera ca organizatiile se pot adapta la
schimbarile intervenite n domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive, ci prin
cresterea nivelului de pregatire al salariatilor.
Utilizarea la scara larga a pregatirii la locul de munca le asigura companiilor japoneze un
grad redus de rezistenta din partea salariatilor atunci cnd se impune introducerea noilor tehnologii.
Schemele de rotatie a posturilor determina existenta unui control minim al salariatilor asupra
muncii pe care o realizeaza si chiar asupra locului n care acestia traiesc. Sunt foarte frecvente
situatiile n care muncitorii japonezi sunt transferati, n mod regulat, n locuri aflate la distante mari si
prin urmare se asteapta ca si familiile acestora sa se dezradacineze si sa se mute fara a avea de ales.
De asemenea, angajatii din companiile japoneze pot beneficia si de avantajele relatiei
kobun-oyabun, care ofera posibilitatea de a beneficia de cunostintele si experienta unui mentor.
mbunatatirea nivelului de competenta al angajatilor din companiile japoneze se poate
realiza si prin utilizarea unor metode de pregatire n afara locului de munca (Off JT). Cele mai
frecvent utilizate metode de pregatire a angajatilor n afara locului de munca sunt conferintele,
discutiile de grup, simularile si studiile de caz. n general, n astfel de cazuri, formatorii provin din
exteriorul organizatiilor din care fac parte angajatii. O alta metoda de pregatire n afara locului de
munca, destul de raspndita n Japonia, o reprezinta cursurile la distanta.
2.7. Evaluarea performantelor profesionale
Evaluarea n cadrul companiilor japoneze este realizata de catre superiorul ierarhic si de
catre managerul acestuia. Evaluarea n companiile japoneze este att informala, ct si formala.
Evaluarea informala se bazeaza pe experienta si intuitia sefilor ierarhici, fiind rezultatul
observatiilor si constatarilor cotidiene. Evaluarea formala este realizata de doua ori pe an n
perioadele premergatoare acordarii bonusurilor sau primelor. Evaluarea are la baza o serie de
criterii, precum atitudinea fata de munca, abilitatile fizice si psihice ale individului, angajamentul
fata de companie, initiativa, performanta la nivelul grupului etc.
Procedura de evaluare a performantelor practicata la nivelul companiilor japoneze este
prezentata n fig. 5.4. seful ierarhic direct al angajatului realizeaza o evaluare a activitatii acestuia,
bazata pe criteriile mentionate mai sus, si apoi transmite analiza managerului sau superior. Acesta, la
rndul sau, realizeaza o noua evaluare a angajatului si compara cele doua evaluari. Daca cele doua
evaluari sunt aproximativ egale, atunci propune masurile necesare. n caz contrar, se confrunta cu
subordonatul sau pentru a cere lamuriri cu privire la evaluarea respectivului angajat si stabilesc de
comun acord o noua evaluare.
nivelul posturilor de executie se pune accentul pe performanta la nivelul grupului sau echipei de
lucru.
2.8. Modelul japonez de motivare a resurselor umane
n opinia unor specialisti, principalul factor care i determina pe angajatii japonezi sa se
implice n activitatea unei companii l reprezinta recompensele pe care acestia le primesc. Explicatia o
reprezinta specificitatea culturala a Japoniei, respectiv faptul ca n aceasta tara predomina cultura de
tip masculin. Practic, se traieste pentru a munci, si nu se munceste pentru a trai. n opinia lui
Herzberg F, oamenii salariati din companiile japoneze sunt motivati si de conditiile de munca oferite
(factorii de igiena). Modul n care sunt repartizate recompensele la nivelul angajatilor determina un
angajament mai mare sau mai redus din partea acestora. n categoria factorilor motivationali, trebuie
incluse si o serie de aspecte precum natura activitatii desfasurate si relatiile dintre manageri si
subordonati.
Conform modelului japonez de motivare a resurselor umane (fig. 5.), principalii factori
motivationali sunt: activitatea ce trebuie realizata de catre fiecare angajat, postul, oportunitatile de
cariera si variabilele organizationale, modul n care postul conceput exercita o influenta majora
asupra satisfactiei pe care individul o resimte vizavi de activitatea desfasurata. Caracterul rutinier sau
monoton al muncii conduce, de cele mai multe ori, la obtinerea unor rezultate nefavorabile si la
aparitia sentimentului de insatisfactie n munca. De aceea, postul trebuie conceput astfel nct sa
asigure un grad relativ ridicat de diversificare a sarcinilor, sa i ofere angajatului posibilitatea de
socializa si de a-si pune n valoare rezultatele muncii. Obtinerea unor rezultate bune n munca este
posibila doar n conditiile n care este asigurata starea de bine n munca a angajatilor. Tocmai de
aceea asigurarea bunastarii n munca este o conditie esentiala a organizarii ergonomice a locurilor de
munca. Impactul tehnologiei asupra sarcinilor ce trebuie realizate este inevitabil. Utilizarea unor
tehnologii uzate din punct de vedere moral genereaza insatisfactia n munca. De asemenea, utilizarea
tehnologiilor presupune asigurarea securitatii n munca. n acelasi timp, tehnologia reprezinta un
factor motivator, deoarece, de cele mai multe ori, angajatii nteleg progresul tehnic n strnsa
corelatie cu cresterea productivitatii muncii.
Initiativele angajatilor se afla n strnsa legatura cu nevoile si dorintele acestora, iar att timp
ct acestea nu sunt satisfacute, participarea salariatilor la procesul decizional este aproape
imposibila. Un angajat poate accepta angajarea pe un anumit post din lipsa de alternative, fara a
avea sentimentul de satisfactie n munca, nsa acesta poate fi motivat intrinsec de dorinta sa de a
obtine rezultate favorabile pe baza carora sa fie promovat. n companiile japoneze, satisfactia n
munca este asigurata, de cele mai multe ori, de continutul si natura activitatii pe care angajatii o
realizeaza. n general, motivatia intrinseca favorizeaza obtinerea performantei.
Relatia dintre cultura si motivarea resurselor umane este una directa, deoarece nivelul de
satisfactie si motivare al angajatilor sunt influentate de gradul de ntelegere a valorilor culturale si
de semnificatiile atribuite acestora de catre fiecare individ. Exista o serie de diferente culturale
majore ntre angajatii japonezi si cei occidentali n ceea ce priveste importanta si semnificatia
factorilor de motivare (tabelul 3.).
cresterea nivelului de trai al populatiei, a facu ca forta de munca sa manifeste o atitudine mai putin
favorabila fata de activitatea sindicatelor37. O alta cauza o poate reprezenta faptul ca angajatii se
axeaza din ce n ce mai mult pe cresterea nivelului de competitivitate pe piata al companiilor din care
fac parte. Diminuarea rolului si importantei activitatii sindicatelor este generata si de faptul ca
salariatii cu program part-time nu pot deveni membri ai sindicatului din companie.
Principala caracteristica a sindicatelor n Japonia o constituie organizarea la nivel de
companie, din structura acestuia facnd parte ntregul personal angajat al acesteia, cu exceptia
managerilor de nivel superior. Aceasta atitudine reflecta n mare masura principiul angajarii pe
termen lung practicat la nivelul companiilor japoneze. Din acest punct de vedere, sindicatele se
bazeaza pe faptul ca respectivii salariati vor ramne n organizatie pna la mplinirea vrstei de
pensionare, cu exceptia situatiilor n care acestia sunt concediati sau parasesc organizatia din
diverse motive. n anumite situatii, angajatii care au mplinit vrsta legala de pensionare, 65 de
ani, pot ramne n cadrul aceleiasi organizatii, transferndu-se la nivelul unor filiale sau puncte de
lucru ale respectivei companii. Aceasta nsemna ca si pot pastra n continuare calitatea de membru
de sindicat. Angajatii care parasesc firma din diverse motive si pierd automat calitatea de membru al
sindicatului respectiv. De asemenea, salariatii care ntreprind actiuni ce ncalca politica si interesele
firmei sunt exclusi din sindicatul constituit la nivelul companiei.
Sindicatele constituite la nivelul firmelor dintr-un anumit sector de activitate sunt organizate
n federatii sindicale. n prezent, n Japonia exista peste 100 de astfel de federatii sindicale. Acestea
reprezinta interesele salariatilor din respectivul domeniu de activitate, participnd la negocierile
colective alaturi de conducerea companiilor, n vederea solutionarii unor probleme referitoare la:
nivelul recompenselor acordate salariatilor, conditiile de munca si conflicte de munca.
Ulterior crizei petroliere din anii '70, federatiile sindicale din industrie au demarat asanumita
politica de lupta, al carei principal scop l reprezenta asigurarea securitatii locurilor de
munca si mbunatatirea nivelului de viata al salariatilor. n anul 1982, federatiile sindicale din
sectorul privat s-a unit, formnd Consiliul Sindicatelor din Sectorul Privat, Zenminrokyo. n anul
1989, Consiliul Sindicatelor din Sectorul Privat si-a sporit forta prin obtinerea sprijinului din partea
federatiilor sindicale din sectorul public, fiind astfel nfiintata o Confederatie Sindicala Rengo.Aceasta
numara n prezent peste 8 milioane de membri.
La nivel national, confederatiile sindicale detin un rol foarte important n ceea ce priveste
sistemul relatiilor de munca, deoarece dispun nu numai de resursele umane necesare, dar mai ales
financiare. n general, uniunile sindicale sunt independente de companii din punct de vedere
financiar, asigurndu-si autofinantarea pe baza contributiilor platite de membrii de sindicat.
Cea mai importanta uniune a angajatorilor din Japonia este Asociatia Federativa a
Angajatorilor din Japonia, cunoscuta sub denumirea Nikkeiren. Activitatea acesteia se concretizeaza
n participarea la dialogul social tripartit, nominalizarea reprezentantilor angajatorilor n comisiile
guvernamentale, desemnarea de persoane care vor desfasura activitati n cadrul Biroului
International al Muncii (ILO - International Labour Office).
Componenta de baza a organizatiilor sindicale o reprezinta atelierul sau departamentul, care
trebuie sa si desemneze un comitet, condus de un presedinte. Fiecare comitet trebuie sa desemneze
o persoana care sa ia parte la procesul de conducere, n calitate de membru al Consiliului de
Administratie al companiei.
Relatiile dintre sindicate si companii sunt bazate pe consens, spre deosebire de SUA.
Aceasta desi interesele angajatorilor si ale sindicatelor, ca reprezentanti ai salariatilor, sunt diferite.
n numeroase situatii, companiile le pun la dispozitie sindicatelor birouri, dar acest lucru se ntmpla
doar dupa ncheierea negocierilor colective. n general, negocierile colective dintre
sindicat si conducerea companiei se desfasoara n luna mai a fiecarui an si acopera o serie de
probleme referitoare la nivelul salariilor practicate n cadrul companiei si facilitatile sociale
acordate salariatilor, n functie de situatia familiala si sociala a fiecaruia. n general, grevele sau alte
forme de protest sunt formale, evidentiind faptul ca managementul firmei a esuat n satisfacerea
nevoilor salariale. Demonstratiile au loc, de regula, n pauzele de masa. Cunoscuta greva japoneza
sau greva de zel reprezinta modul n care salariatii si exprima nemultumirile fata de neaprobarea de
catre conducerea companiei a unor revendicari. Pe parcursul grevei japoneze salariatii si desfasoara
activitatea normal, avnd n schimb un semn distinctiv, de obicei o banderola alba pe brat.
3. Concluzii
Analiznd evolutiile economice si sociale nregistrate n perioada postbelica, putem afirma ca
Japonia reprezinta expresia modelului de dezvoltare n Asia.
Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizeaza
prin angajari si concedieri n functie de nevoi, promovarea si angajarea n functie de performanta,
aplicarea managementului prin obiective si relatia de adversitate dintre conducerea unei companii si
sindicate. Spre deosebire de sistemul american, managementul japonez al resurselor umane prezinta
o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze. n primul rnd,
concedierile sunt utilizate ca ultima masura la care companiile pot apela n vederea redresarii
activitatii economice. Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezinta principala
consecinta n domeniul resurselor umane, a aplicarii principiilor managementului calitatii totale.
Accentul pus pe pregatirea la locul de munca si utilizarea excesiva a muncii n echipa
reprezinta de asemenea, trasaturi care individualizeaza modelul japonez de management al
resurselor umane n comparatie cu cel american si european.
Filosofia colectivismului este prezenta n majoritatea companiilor japoneze, ca expresie a