Sunteți pe pagina 1din 21

Tipuri de structuri organizatorice

a) structura functionala, este tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt grupate


in functie de aria sau domeniul functional principal (sau de specializare). Cu alte cuvinte,
pozitiile sunt combinate in unitati pe baza asemanarilor privind expertiza, calificarile,
deprinderile in activitatile de munca.
Functiile comune, respectiv cateva specialitati sunt in mod obisnuit asociate cu structurile
functionale din organizatiile de business. De exemplu, functia de productie sau de operare
combina cateva activitati legate direct cu fabricarea unui produs sau livrarea unui
serviciu. Marketingul se concentreaza pe promovarea si vanzarea produselor si serviciilor.
Functia resurse umane este responsabila de atragerea si mentinerea salariatilor organizatiei si
totodata de cresterea eficacitatii lor. Functia Finante este interesata cu obtinerea si managerizarea
resurselor financiare. Cercetarea si dezvoltarea este functia responsabila de producerea ideilor
unice si metodelor care vor conduce la produse si servicii noi sau
imbunatatite. Contabilitatea are de-a face cu raportarea financiara pentru a intalni nevoile
ambelor surse, respectiv interna si externa. In sfarsit, functia juridica(legislatie) manuieste
problemele legale care afecteaza organizatia. De notat ca atunci cand vorbim de structura
organizatorica, termenul functie (ca o arie specializata de expertiza) are o semnificatie diferita
decat aceea cand vorbim de functiile principale ale managementului, adica: planificare,
organizare, leading si control. Structura functionala organizatorica pentru firma americana
Celestial Seasonings, o organizatie din Denver de ceaiuri medicinale, o prezentam ca un exemplu
edificator in fig. nr. 1. Asa cum se poate vedea, aceasta structura include multe din ariile
functionale obisnuite discutate inainte.

Fig. nr. 1. Structura functionala a lui Celestial Seasonings

O organizatie care isi dezvolta o structura functionala tebuie sa considere ariile


specializate care sunt relevante pentru propriile nevoi. De exemplu, o companie larga de utilitati
cu o proiectare functionala trebuie sa aiba un departament de energie care este echivalentul
departamentului de productie sau de operatii, departament deseori gasit in alte organizatii,
deoarece compania este o companie inhamata sa produca energie. Ea de asemenea trebuie sa
aiba un departament de distributie ca o functie principala din cauza importantei distributiei
energiei pentru o utilitate. De asemenea, o banca cu o structura organizatorica functionala trebuie
sa aiba un departament functional pentru investitii si un altul pentru imprumuturi.
Avantajele structurii functionale. Forma functionala a organizatiei are cateva avantaje
principale, care sunt rezumate in tabelul nr. 5.1. in primul rand ea incurajeaza dezvoltarea
expertizei deoarece salariatii se pot concentra pe gruparea specializarilor intr-o singura functie.
De exemplu, daca vom fi vicepresedinte cu resursele umane intr-o structura functionala, trebuie
sa fim capabili sa dezvoltam specialisti in astfel de domenii ca recrutarea, recompensarea si
instruirea. Un alt avantaj este acela ca salariatii au in mod clar perspectivele carierei in functia
lor principala, oferindu-le astfel incurajarea de perspectiva cu privire la dezvoltarea expertizei
lor. In plus, o structura functionala de obicei faciliteaza folosirea eficienta a resurselor deoarece
este usor sa retrimiti indivizi dintr-un proiect in altul, asa cum este nevoie, cand ei lucreaza in
acelasi departament. Productia de masa poate fi posibila de asemenea, fie din cauza cantitatilor
mari de munca de masurat eficient cand indivizii se specializeaza sau din cauza ca echipamentul
principal poate fi justificat de volumul de munca. Un avantaj aditional este ca o structura
functionala poate facilita coordonarea in departamente, deoarece activitatile sunt toate legate
intr-o modalitate sau alta cu aceeasi arie specializata. In sfarsit, gruparea in functii creste
potentialul privind dezvoltarea competentelor tehnice specializate care pot constitui un avantaj
fata de concurenti.
Dezavantajele structurii functionale. Organizarile functionale de asemenea au cateva
dezavantaje rezumate in tabelul nr. 1. In primul rand, coordonarea transfunctionala estenecesara
in manuirea problemelor complexe care pot in mod grav afecta raspunsurile sau reactiile din
cauza ca principalele probleme si conflicte trebuie sa fie trecute prin lantul de comanda pentru
rezolutie. De asemenea, gatuirile se pot dezvolta deoarece o functie asteapta ca o alta sa
completeze munca sau sa-si indeplineasca operatiile. In plus, specialistii devin uneori atat de
ingusti in orientare ca nu se pot lega cu nevoile altor functii sau cu obiectivele generale ale
organizatiei. In acelasi timp, performanta unei unitati speciale poate fi dificil de masurat din
cauza diferitelor functii care au o mana de rezultate organizationale. In sfarsit, o structura
functionala prevede o instruire ingusta pentru manageri, deoarece ei tind sa se deplaseze in sus
intr-o functie si, de aici, au numai cunostinte limitate in alte functii.
Tabel nr. 1. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii functionale
Avantaje

Dezavantaje

dezvoltarea profunda a expertizei

raspuns incet privind problemele multifunctionale

un drum clar al casierei

decizii restante in topul ierarhiei

folosire eficienta a resurselor

gatuiri datorita sarcinilor secventiale

productie de masa posibila

viziune restransa privind organizatia printre


salariati

coordonare usoara intr-o functie


masurarea inexacta a performantelor
avantaj tehnic potential fata de concurenti
instruire ingusta pentru managerii potentiali

Folosirea structurii functionale. Forma functionala de departamentalizare este cel mai


des folosita in organizatiile mici si medii ale caror activitati nu pot fi coordonate fara un tip de
structura formala, dar nu sunt prea mari astfel ca sa faca dificila coordonarea transfunctionala.
Astfel de organizatii in mod frecvent au un numar limitat de produse sau servicii inrudite sau au
de-a face cu o multime relativ omogena de consumatori sau clienti. O structura functionala poate
de asemenea sa fie folositoare intr-o organizatie mare sau mai diversa precum companiile de
asigurari care opereaza in medii relativ stabile in care apare schimbarea cu un ritm destul de incet
in diferitele functiuni de coordonare a eforturilor lor. In plus, o structura functionala poate fi
aleasa de organizatii mari cand o coordonare considerabila este necesara printre produse.
b) Structura divizionala. Reprezinta tipul de departamentalizare in care pozitiile sunt
grupate in acord cu produse, servicii sau piete similare. In fig. nr. 5.8 aratam diferenta intre
structurile functionala si divizionala. In cazul structurii divizionale fiecare divizie contine
principalele resurse functionale de care ea are nevoie pentru a urmari propriile ei obiective cu
foarte putine interferente cu alte divizii. De exemplu in fig. nr. 5.9prezentam structura
divizionala pentru cele sapte divizii ale cunoscutei firme americane Bell Atlantic Corporation
care prevede servicii telefonice locale pentru consumatorii din diferite arii geografice. Daca cele
sapte divizii sunt organizate intr-o structura functionala, toti operatorii telefonici vor fi grupati
intr-un departament central de operatii si toate persoanele din domeniul reparatiilor vor fi grupate
intr-un departament central de reparatii. In schimb, cu structura decizionala prezentata, operatorii
telefonici si personalul de reparatii sunt alocati la diferite divizii astfel ca fiecare divizie sa poata
opera independent. In acest caz, diviziile sunt exploatate ca unitati sau companii separate.
Structurile divizionale sunt uneori cunoscute ca structuri autosuficiente deoarece principalele
functiuni sunt in general constituite in fiecare divizie.
Formele structurii divizionale. Asa cum am aratat inainte, sunt trei principale forme de
structura divizionala: pe produs, geografica si pe consumator. Un exemplu simplificat din fiecare
este prezentat in fig. nr. 2. Care din aceste forme va fi folosita este in functie de rationamentul
formarii diviziilor.

Fig. nr. 2. Structura functionala comparativ cu cea divizionala.


SEFUL BIROULUI EXECUTIV

Fig. nr. 3. Structura cu sapte divizii ale lui Bell Atlantic Corporation

PRESEDINTE
Divizia pe produs

PRESEDINTE
Divizia geografica

PRESEDINTE
Divizia pe consumatori

Fig. nr. 4. Principalele forme de structuri divizionale


Avantajele structurii divizionale. Structura divizionala are cateva avantaje principale
(vezi tabelul nr. 2). Cu aceasta structura diviziile pot reactiona rapid cand este necesar din cauza
ca ele nu au nevoie sa fie coordnate cu alte divizii inainte de lansarea actiunii. Mai mult,
coordonarea necesara transfunctionala este simplificata din cauza diferitelor functii care sunt
incluse in divizia insasi. De asemenea, functiile pot accentua sau se pot concentra simultan pe
obiectivele diviziei. Structura divizionala, de asemenea, tinde sa incurajeze o concentrare
puternica catre servirea consumatorului, aceasta din cauza ca focalizarea este fie pe un numar
limitat de produse sau servicii (divizii produs) sau pe o audienta limitata (diviziune geografica
sau pe consumator). In plus suprasolicitarea privind performantele este posibil de evidentiat in
cazul unei structuri divizionale, deoarece rezultatele pot fi legate cu un anumit produs sau
serviciu, cu o arie geografica specifica sau cu un tip de consumator in functie de forma structurii
divizionale. In sfarsit, structura divizionala prevede oportunitati pentru manageri sa dezvolte
deprinderi si calificari de management in general, care spre deosebire de colegii lor dintr-o
structura functionala, au o mai mare probabilitate de a avea de-a face cu multiple functii in
diviziunile lor.

Tabelul nr. 2. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii divizionale


Avantaje

Dezavantaje

reactia rapida la schimbarile mediului

dublarea resurselor in fiecare divizie

coordonare simplificata transfunctionala

reducerea expertizei profunde

concentrare simultana pe obiectivele diviziei

competitie ridicata printre divizii

orientare puternica pe cerintele consumatorului

impartasire limitata a expertizei transfunctionale

masurare exacta a performantelor diviziei

restrictionarea inovatiei in divizii

instruire larga
managerilor

in

calificarile

generale

ale neglijarea obiectivelor generale

Dezavantajele structurii divizionale. structura divizionala are de asemenea cateva


dezavantaje (vezi tabelul nr. 2). organizarea pe divizii deseori duce la o dublare a resurselor. De
exemplu, fiecare divizie poate necesita propriul sistem de computere (in timp ce un astfel de
sistem poate fi impartasit de departamentele dintr-o structura functionala), chiar daca in fiecare
caz sistemul poate fi oarecum subutilizat. De asemenea, indivizii intr-o structura divizionala nu
sunt capabili sa dezvolte in profunzime arii de specializare la gradul in care este posibil atunci
cand avem de-a face cu o structura functionala. De exemplu, cand o organizatie trece de la o
structura functionala la una pe produs, managementul poate aloca diversi specialistii din
departamentul de resurse umane la diferitele grupuri de produs. In consecinta, un individ care s-a
specializat in recrutare poate de asemenea avea de manuit probleme de compensare si alte
probleme intr-un departament pe produs, deoarece fiecare departament de produs nu isi poate
permite dublarea intregului departament de resurse umane care exista in conditiile structurii
functionale. Un alt dezavantaj este ca diviziile pot deveni preocupate de propriile interese si se
angajeaza in rivalitati distructive pentru resurse. Deseori exista o impartasire limitata a expertizei
in inovatiile transdivizionale. In sfarsit, cu o structura divizionala, salariatii se concentreaza
uneori pe obiectivele divizionale imediate in detrimentul obiectivelor organizationale pe termen
lung.
Folosirea structurii divizionale. O structura divizionala este probabil sa fie mai des
utilizata in organizatii mari in care sunt diferente substantiale, fie intre arii geografice, fie intre
consumatorii serviti. Uneori nu este fezabil sa ne organizam in unitati autosuficiente daca natura
organizatiei cere cu necesitate impartasirea resurselor comune, astfel ca echipamentul de
productie care este deosebit de scump.
c) structura hibrida, este forma de departamentare care adopta partile ambelor structuri,
functionala si divizionala, la acelasi nivel de management. Ea incearca sa incorporeze avantajele
ambelor structuri analizate inainte. Multe organizatii, in special unele mari, au o combinatie de
departamente functionale si divizionale. Departamentele functionale sunt folosite cand sunt
avantaje potentiale dintr-o concentrare mai puternica de produse, servicii sau piete. Structura
hibrida a lui IBM o prezentam in fig. nr. 5 ca unexemplu tipic. La IBM departamentele
functionale manuiesc astfel de arii ca legislatia in relatiile externe, stiinta si tehnologie si

personal - arii in care expertiza profunda este importanta si resursele pot fi utilizate mult mai
eficace printr-un angajament functional. Restul companiei este impartita in patru divizii
geografice principale pentru a servi mai bine nevoilor diferitilor consumatori peste tot in lume.
Departamentele functionale intr-o structura hibrida sunt uneori cunoscute ca departamente
corporatii (de corporatie) deoarece ele in mod tipic au autoritate relativa de stat major pentru
departamentele divizionale, si aceasta autoritate emana de la varf sau nivelul corporativ al
organzatiei.
Avantajele structurii hibride. in general structura hibrida are cateva avantaje (v. Tabelul
nr. 3). Cu o structura hibrida, o organizatie deseori poate dobandi expertiza specializata si o
productie de masa in principalele arii functionale. In acelasi timp, adaptabilitatea si flexibilitatea
in manuirea diverselor linii de produs sau serviciu, arii geografice sau consumatori sunt posibile
printr-o structura divizionala partiala. In sfarsit, mixul de departamente functionale si divizionale
ajuta la alinierea obiectivelor corporatiei cu cele divizionale.
Tabelul nr. 3. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii hibride
Avantaje
alinierea obiectivelor
divizionale

corporatiei

Dezavantaje
cu

cele conflicte intre departamentele corporatiei cu cele


divizionale

expertiza functionala si mai eficienta

perspectiva administrativa excesiva

adaptabilitate si flexibilitate in divizii

reactie inceata la situatii exceptionale

Dezavantajele structurii hibride. Managerii trebuie sa cunoasca si dezavantajele structurii


hibride pentru a minimiza potentialele slabiciuni (v. Tabelul nr. 3). Organizatiile cu structuri
hibride in mod gradat tind sa dezvolte in exces personal angajat in departamentele functionale la
nivelul corporatiei. Astfel, departamentele corporatiei cresc tot mai mult, ele incearca sa exercite
cantitati mai mari de control asupra diviziilor, determinand conflicte considerabile. In sfarsit,
structurile hibride pot fi incete in reactii la situatii exceptionale care cer coordonare intre o
divizie si un departament functional corporat. De exemplu, o problema de personal care cere o
exceptie fata de o politica poate lua mai mult timp pentru rezolvare cu o structura hibrida decat
in cazul: fie a unei departamentalizari functionale, fie uneia divizionale.
Folosirea structurii hibride. Tinde sa fie folosita in organizatii care nu numai ca se afla in
fata cu o considerabila incertitudine care poate cel mai bine sa fie intampinata si ameliorata cu o
structura divizionala, dar in acelasi timp reclama si expertiza functionala si mai eficienta. In mod
tipic, abordarea hibrida este sugerata organizatiilor mari si medii care au suficiente resurse pentru
a justifica diviziile precum si o departamentalizare functionala.
d) structura matrice, este tipul de departamentalizare care impune o organizare
orizontala de relatii de raportare divizionala intr-o structura functionala ierarhica. O astfel de
structura este deopotriva si functionala si divizionala in acelasi timp. Sunt doua lanturi de
comanda, unul orizontal si unul vertical. Un exemplu de structura matrice de baza este prezentat
in fig. nr. In acest caz vicepresedintii, productiei sau operatiilor de marketing, de finante,

tehnologiei, cercetarii si dezvoltarii reprezinta departamente functionale care alcatuiesc o ierarhie


verticala, simultan, managerii afacerilor A, B si C reprezinta unitati divizionale care opereaza
orizontal strabatand structura. Sefii departamentelor functionale si divizionale care alcatuiesc
matricea (de exemplu vicepresedintii si managerii afacerilor din fig. nr. 6) sunt uneori cunoscuti
ca sefi matrici (matrix bosses).
O caracteristica principala a structurii matrice este ca salariatii care lucreaza in matrice se
raporteaza la doi sefi de matrice. De exemplu, asa cum fig. nr.6 arata, un cercetator de marketing
se poate raporta prin lantul vertical la vicepresedintele marketingului si strabatand lantul
orizontal la managerul afacerii A. Acest sistem al autoritatii duale violeaza principiul clasic al
unitatii de comanda (un individ trebuie sa aiba un singur sef in orice moment dat) si face
structura matrice oarecum complexa de operat.

Etapele matricei. Organizatiile care in final adopta o structura matrice de obicei aceasta
va trece prin cateva etape structurale identificabile.

Etapa I este o structura traditionala de obicei o structura functionala care urmeaza


principiul unitatii de comanda.
Etapa a II-a este o supraincarcare temporara in care pozitiile integratoare manageriale
sunt create pentru a lua sarcina sau raspunderea unor proiecte particulare (adica, managerii de
proiect) lansarea de produse peste granita (adica, managerii de produs) sau marimea unei astfel
de probleme de durata finita care implica coordonarea printre departamentele functionale. Acesti
manageri deseori conduc sau lucreaza cu echipe interdepartamentale temporar create pentru a
pune si rezolva o problema.
Etapa a III-a este o permanenta supraincarcare in care integratorii manageriali opereaza
pe o durata permanenta (adica, un manager de marca coordoneaza probleme legate de o marca pe
o baza permanenta) deseori prin echipe interdepartamentale permanente.
Etapa a IV-a, o matrice puternica, matura in care sefii matricei au putere egala. Desi o
matrice adevarata incorporeaza puteri egale pentru manageri functionali si divizionali, etapele 2
si 3, care implica managerii integratori, sunt deseori considerate structuri matriceale. Fiecare
matrice etapa nu ofera cresterea cantitatii de integrare orizontala, dar cu un cost mai mare
datorat complexitatii administrative. Chiar si cu integratori manageriali exista autoritate duala
intr-o oarecare masura deoarece integratorii in mod frecvent lucreaza direct cu diferiti membri ai
departamentelor functionale (precum inginerii sau specialistii in marketing) repartizati a ajuta cu
perspectiva lor. Datorita capacitatii lor de coordonatori, integratorii manageriali in mod neformal
supravegheaza munca indivizilor repartizati pentru proiectele lor, chiar daca ei in mod obisnuit
nu au autoritate de comanda peste acesti indivizi. In mod tipic, echipa de munca este accentuata.
Odata cu matricea matura vine si adevarata autoritate duala. Toate deciziile principale
trebuie sa aiba aprobarea atat a managerului functional cat si a celui divizional. Matricea matura
este folosita cand dimensiunile functionale si divizionale ale unei organizatii sunt de prima si
egala importanta. Firma americana Dow-Corning a experimentat o astfel de structura
organizatorica, chiar adaugand si o a treia dimensiune aceea a concentrarii internationale
simultan.
Structurile matrice in special in formele de supraincarcare temporara si permanenta
opereaza cu succes intr-o diversitate de organizatii. Totusi trebuie sa cantarim cu mare grija
avantajele si dezavantajele structurii matrice inainte de a o adapta. (v tabelul nr. 4).
Avantajele structurii matrice. In cazul unei structuri matrice deciziile pot fi
descentralizate astfel ca ele sa poata fi elaborate la nivelul managerului de proiect, divizional si
managerului functional. Aceasta permite managementului de nivel superior sa se concentreze pe
problemele strategice pe termen lung. De altfel, folosirea structurii matriceale adauga
coordonarea puternica orizontala pe proiecte (fie produse fie marci) dincolo de ceea ce este
posibil intr-o structura functionala, crescand probabilitatea de succes. Organizarea matriceala, de
asemenea, faciliteaza monitorizarea conditiilor de mediu in privinta ambelor aspecte: proiecte si
arii functionale. De asemenea structura matriceala poate reactiona repede la schimbari deoarece
multe decizii sunt elaborate la niveluri inferioare. De asemenea un alt avantaj este ca specialistii
functionali pot fi adaugati sau scosi din proiecte in functie de necesitati, permitand folosirea

efectiva a resurselor umane. In sfarsit, sisteme suport precum computerele, echipamentele


speciale si de software, pot fi alocate printre mai multe proiecte in functie de necesitati, astfel
reducand costurile unor astfel de sisteme.
Dezavantajele structurii matriceale. Deoarece organizarea matriceala adauga un
nivel in plus, respectiv al managerilor de proiect si a personalului aferent acestora la ierarhia
functionala, structura creste costurile administrative. De altfel deoarece sunt doi sefi, individul
care actioneaza, munceste intr-o structura matriceala poate avea o multime de dificultati in
determinarea celui care are autoritatea si responsabilitatea pentru diferitele decizii. Comunicarea
sporita necesara si autoritatea duala sporesc probabilitatile de aparitie a conflictelor, in special
intre managerii de proiect si managerii functionali. Indivizii pot deveni mult mai preocupati de
relatiile interne in dauna celor cu clientii precum si in dauna obiectivelor proiectului. In plus,
structurile matriceale pot incuraja in mod excesiv elaborarea deciziilor in grup, chiar si a celor
univoce, determinand o serioasa eroziune a productivitatii. In sfarsit, in timp ce structura
matriceala poate fi in special adaptabila la schimbare, ea poate de asemenea sa fie extrem de
lenta in reactie daca deprinderile interpersonale ale participantilor sunt slabe sau superioare
incercarilor managementului de a retine sau pastra controlul centralizat.
Tabelul nr. 4. Principalele avantaje si dezavantaje ale structurii matrice
Avantaje

Dezavantaje

elaborarea descentralizata a deciziei

costuri de administrare ridicate

proiect puternic sau coordonarea produsului

confuzie potentiala
responsabilitatea

privind

autoritatea

si

monitorizarea imbunatatita a mediului


perspective mari privind conflicte interpersonale
raspuns sau reactie rapida la schimbare
concentrare excesiva pe relatii interne
folosire flexibila a resurselor umane
supraaccentuarea elaborarii deciziilor
folosirea eficienta a sistemului suport
reactie inceata la schimbari

Cand trebuie sa luam in considerare structura matriceala. Organizarile matriceale nu


sunt potrivite pentru multe organizatii. De exemplu, managementul de la Texas Instruments a
elaborat structura matriceala dupa ce aceasta s-a dovedit vinovata de esecul companiei in a face
fata concurentei. Nevoia coordonarii orizontale trebuie sa fie suficient de puternica pentru a
justifica complexitatea administrativa aditionala la nivelurile inferioare. Structurile matriceale
sunt de obicei potrivite atunci cand sunt indeplinite urmatoarele trei conditii:
Exista o considerabila presiune din mediu care necesita o concentrare puternica si
simultana pe ambele dimensiuni, functionala si divizionala. De exemplu, existenta diverselor
produse poate reclama o orientare pe produs, dar cresterea complexitatii si nivelului de
sofisticare a tehnologiei poate argumenta necesitatea orientarii functionale.

Cererile adresate organizarii sunt in schimbare si imprevizibile, ceea ce determina


importanta existentei unei capacitati largi de pocesare a informatiilor si coordonare rapida a
activitatilor. De exemplu, in industria microcipurilor, concurenta in mod frecvent realizeaza
imbunatatiri tehnologiei si in acelasi timp reduc preturile.
Exista o presiune pentru impartirea resurselor. De exemplu, in pietele competitive
organizatiile au nevoie sa dobandeasca flexibilitate in folosirea resurselor printre proiecte si
produse. Oricum, daca o companie este dominanta in piata sa, poate sa nu simta o prea mare
presiune pentru impartirea resurselor, astfel ca de exemplu specialistii tehnici printre
departamente. In schimb organizatia ar putea adopta o structura divizionala si sa dea fiecarui
departament proprii specialisti tehnici.
Este totusi in crestere evidenta faptul ca structurile matriceale cer o schimbare
corespunzatoare in cultura organizatiei care sa sprijine nevoia de colaborare in elaborarea
deciziilor. In plus, managerii precum si alti salariati pot reclama o instruire speciala mai ales in
deprinderile sau calificarile privind relatiile interpersonale, pentru a functiona efectiv, real in
structura respectiva. In timp ce cele mai multe organizatii nu au nevoie de structura matriceala
matura, fazele de supraincarcare temporara si permanenta sunt in crestere in folosire, in special
sub forma unor echipe transfunctionale permanente sau temporare. De exemplu, la General Mills
o fabrica de prelucrare a cerealelor din Lodi, California, echipele programeaza, opereaza si
intretin masinile. Ele sunt asa de eficace ca schimburile de noapte functioneaza fara nici un
manager in fabrica.

e) structuri adaptive
e1) Organizarea pe baza de proiect. Seful departamentului in mod specific intr-o
birocratie mare are multe si diferite indatoriri si este responsabil pentru problemele, aspectele a
cateva proiecte diferite de natura serviciilor sau produselor. Seful unei edituri a unei universitati,
de exemplu, este responsabil pentru productia, editarea si marketingul unei duzini sau sute de
titluri individuale in fiecare an. Ca o consecinta a acestei imprastieri este inevitabil ca un bun
manager chiar sa acorde mai multa atentie unor activitati decat altora. In aceasta faza a
responsabilitatilor, unele detalii invariabile sunt pierdute, ignorate sau neterminate.
Daca proiectul este mic si ieftin privind activitatile generale ale organizatiei, acest fapt nu
determina nici o dificultate majora. Pentru a tine piept proiectelor care sunt mari dar limitate in
timp, adica sarcini cum sunt construirea unui baraj, construirea si lansarea unei rachete pe luna,
proiectarea si construirea unui nou sistem de aparare un numar din ce in ce mai mare de
organizatii au inceput sa foloseasca organizarea pe baza de proiect.
Organizarea pe baza de proiect este o structura temporara formata sa realizeze
indeplinirea unui obiectiv specific bine definit. Ideea de baza este adunarea, strangerea
impreuna a celor mai talentati salariati disponibili pentru organizatie ca sa realizeze indeplinirea
unui proiect complet in limitele costului, timpului si calitatii stabilite. Cand acest proiect este
finalizat, echipa de proiect se dezmembreaza. Membrii ei se muta la un alt proiect, se intorc la
departamentul casa initial de unde au fost recrutati sau, asa cum uneori se intampla, parasesc
definitiv organizatia.
Avantajul principal al organizarii pe baza de proiect este acela ca ea concentreaza efortul
pe o singura actiune. In timp ce un manager departamental in mod tipic trebuie sa manuiasca, sa
conduca cateva proiecte simultan, in cazul organizarii pe baza de proiect managerul poate sa-si
concentreze efortul numai pe un singur proiect.
Sunt cateva forme ale organizarii pe baza de proiect. In asa numita structura pura sau
proiect agregat, grupul temporar este in esenta o replica la scara miniatura a ierarhiei
structurii functionale permanente. In aceasta varianta, managerul de proiect are autoritate deplina
de comanda asupra membrilor echipei si resurselor necesare pentru realizarea obiectivului.
Structura pura de proiect este folosita numai pentru sarcinile extrem de mari, cum ar fi
constructia vehiculelor spatiale. Pentru proiectele mai putin mari, costul duplicarii serviciilor
deja existente in organizatia mama devine cheltuiala prohibitiva. Pentru a face fata acestor
proiecte mici , organizatia poate folosi o structura de proiect in care managerul de proiect in mod
virtual serveste ca un stat major de consultanta a managementului de varf. Acest manager
general de varf practic coordoneaza proiectul printr-o structura functionala conventionala. In
fig. 7 si 8. prezentam organizari pe baza de proiect tipice.

Fig. nr. 7. Organizare pe proiect


tipica industriilor aeronautice si
constructiilor

Figura nr. 8. Organizare pe proiect in general pentru o ramura industriala

e2)Structuri organizatorice libere de forma (sau fara forma). O alta abordare a


proiectarii unei structuri organizatorice, mult mai recenta este asa numita structura libera de
forma. Organizatia libera de structura (sau eliptica de structura) normal nu are un continut, o
substanta clara, sau structura stabilita este cuprinsa de un numar de diferite structuri. Astfel,
organizatia ia forma care este cea mai potrivita cu circumstantele curente. O diviziune a firmei
poate folosi compartimentarea pe produs, o alta poate sa fie organizata functional si o alta poate
folosi structuri pe proiect si matrice.
Grupul managementului de varf al corporatiei este responsabil pentru planificarea pe
termen lung, elaborarea politicii si coordonarea si controlul organizatiei generale ca intreg. In
jurul acestui grup central este un numar de companii care in special sunt tratate ca centre de
profit independente sau companii virtual independente.
Aceste companii sunt aproape complet autonome cu privire la deciziile de operare
(prelucrare). Responsabilitatea lor pentru compania mama este in principal bugetara. Ele sunt
scontate a obtine obiectivele de profitabilitate si sa mentina cheltuielile in limitele general
stabilite de grupul central (creier si inima) al managementului de varf.
Conglomeratele. Cei mai multi folositori importanti ai acestei structuri de forma libera
sunt conglomeratele foarte mari precum Textron, Martin Marietta, ITT, Gulf and
Western. Aceste firme cresc in principal prin fuziune si achizitionare, mai mult decat prin
expansiune interna. Ca rezultat, ele adesea devin implicate in operatii de business-uri care sunt
prea diverse sa se potriveasca confortabil in orice sistem de structura. Deci managementul de
varf al corporatiei permite managementului de varf al fiecarei sucursale sa selecteze structura cea
mai potrivita pentru propriile ei nevoi particulare.
O alta cauza majora pentru care conglomeratele folosesc organizarea de tip forma libera
este ca aceasta le face capabile sa adauge sau sa elimine dupa caz activitatile din executie, cu
minima deranjare, tulburare. Este putina interdependenta intre companiile subsidiare,
sucursale in privinta formelor tipice de compartimentare. Ar fi de neconceput, de exemplu
pentru o firma compartimentata functional sa elimine departamentul de marketing din cauza unei
performante slabe. Un conglomerat de forma libera pe de o parte poate vinde o sucursala care are
performante slabe sau poate sa-si adauge o alta intreprindere sau companie, respectiv cu un
potential economic mai bun, iar aceste schimbari vor fi ambientate sau armonizate prin diviziile
existente sau crearea altora. Aceasta caracteristica marilor conglomerate a facut foarte populara
structura de forma libera printre business-urile din industriile de tehnologie inalta , care trebuie
sa reactioneze foarte rapid la introducerea noilor produse si sa le elimine pe cele depasite.
Termeni cheie:

Organizare

Delegare

Autoritate

Structura organizatorica

Proiectarea structurii organizatorice

Simplificarea postului

Rotirea locului de munca

Largirea slujbei

Imbogatirea postului

Compartimentul de munca

Compartimentare functionala

Compartimentare divizionala

Compartimentare pe produs

Compartimentare pe consumator

Compartimentare geografica

Relatii de comanda

Relatii de stat major

Stat major de consultanta

Stat major de servire

Stat major personal

Lantul comenzii

Principiul unitatii de comanda

Ponderea ierarhica

Structura functionala

Structura divizionala

Structura hibrida

Structura matriceala

Structura adaptiva

Intrebari de verificare a cunostintelor si aplicatii:


Ce se intelege prin delegare?
2. Comparati conceptul de autoritate cu cel de putere si prezentati
diferentele.
3. Care este rolul structurii organizatorice?
4. Realizati fisa postului pentru un loc de munca familiar .
5. Ce modificari propuneti in vederea imbogatirii postului?
6. Daca
ati fi managerul unui restaurant de tip fast-food ce
compartimentare ati alege?
7. Exemplificati activitati de comanda si activitati de stat major pentru o
facultate.
8. Care pot fi cauzele conflictelor dintre managerii cu pozitii de comanda
si cei de stat major. Exista situatii in care un manager de mijloc are
autoritate informala asupra manaagerului de varf?
9. Ce se intelege prin principiul unitatii de comanda?
10. De ce intampina dificultati managerii in delegarea autoritatii?
1.