Sunteți pe pagina 1din 74

Universitatea Hyperion din Bucureti

Facultatea de tiine Economice


Departamentul pentru nvmnt la Distan i cu Frecven Redus

Lect. univ. drd. Miron Dumitrescu

Economia ntreprinderii
suport de curs pentru nvmnt deschis la distan (I.D.D.)

Cuvnt nainte sau cum s nvm!

nvmntul la distan presupune, n cele mai multe cazuri, ore de nvat noaptea, sau n
mijloacele de transport, sau n alte momente de repaus. i noi tim asta, i dumneavoastr mai bine
dect noi! Cu toate acestea...
Un curs precum cel de fa trebuie nu doar citit, ncercnd s reinem definiii, clasificri sau
caracteristici. Un astfel de curs trebuie parcurs avnd un caiet sau un teanc de foi la ndemn,
asemeni unei culegeri de probleme. Fiecarui element de noutate identificat n cadrul cursului i
cutai exemplul potrivit din economia naional sau internaional. Gndii-v la un telefon mobil
ce a revoluionat complet domeniul, la companii ce au dat faliment neadaptndu-se, la bula dot
com. Mediul nconjurtor este plin de exemple pozitive sau negative.
Cursul este mprit n module fiecare modul avnd definite o serie de obiective. NU
TRECEI LA URMTORUL MODUL dac nu ai atins obiectivele marcate la nceputul modulului!
Succes deplin, nu doar la examen ci la acumularea cunotinelor!
Deprinderi urmrite
n cadrul cursului Economia ntreprinderii, studenii vor putea s dobndeasc urmtoarele
competene:

- Capacitatea de a iniia afaceri innd seama de nevoile sociale i de dezvoltarea mediului


economico-social;
- Abilitatea de a elabora metode i tehnici de organizare i conducere n condiii nestandardizate;
- Capacitatea de cercetare i eficientizare a proceselor economice la nivel de ntreprindere;
- Cunotine n aplicarea metodelor i tehnicilor manageriale;
- Capacitatea de a analiza procesele economice i de a lua decizii optime;
- Posibilitatea elaborrii strategiilor de dezvoltare a unitilor economice;
- Abiliti de implementare a rezultatelor cercetrilor efectuate.

MODULUL I
ntreprinderea i mediul economic

Structura cursului
iiii-abordar smatic
Scurt istoric
trridra- diii, sco, obictiv
lasiicara trridrilor
trridra i mdiul coomic
ibliorai

Obiectivul modulului ntreprinderea i mediul economic


urma arcurrii i aroudrii Modulului I, studii vor i caabili:
-

s cuoasc i s diasc trridra, scoul i obictivl acstia


s cuoasc cadrul lislativ al trridrii
s cuoasc modul car itracioaz trridra cu mdiul coomic

1.1.

Abordare Semantic i Definiie

Termenul de ntreprindere are diverse conotaii, ns din punct de vedere etimologic putem
distinge mai multe repere:
Termenul de ntreprindere provine din cuvntul francez ntreprise i poate fi definit ca o
organizaie autonom care i asigur existena i dezvoltarea prin producerea i comercializarea
unor produse cu scopul de a obine profit
n englez se folosete termenul de firm cu nelesul de afacere sau companie,
Sursa:Macmillan English Dictionary, p.526
ntreprindere este sinonim cu firm, obiectiv, unitate (Gh. Bulgar, Dicionar de sinonime,
2004, Bucureti).
iiia irmi
Firma este definit ca una sau mai multe persoane care sunt asociate ntr-o afacere
pentru a obine profit din vnzarea de bunuri i servicii. Sinonime pentru firm sunt:
asociaie, afacere, companie, corporaie, organizaie1.
1.2. Scurt istoric
n literatur se folosete adesea un termen mai larg, organizaie. Prima definiie a unei
organizaii aparine regelui prusac Frederik cel Mare i este legat de invenia acestuia de la
mijlocul secolului al XVIII-lea i anume armata modern: n opinia acestuia, armata este alctuit
din trei pri: infanteria, care mergepe jos, cavaleria care merge clare; artileria care este tractat2.
Acest concept care a stat la baza tuturor organizaiilor militare pn la cel de-al doilea rzboi
mondial, indicnd totodat modul n care este organizat i prestat munca, a fost punctul de
plecare n definirea firmelor de ctre Henry Fayol, conductorul celei mai mari mine de crbuni din
Europa.
ar st dira ditr oraizai i trridr?
Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare, vom defini mai nti organizaia i vom
evidenia trsturile acesteiea, apoi vom prezenta ntreprinderea (firma) ca i form restrns de
organizare.
1
2

Oxford Dictionary of Business English for Learners of Engish, Oxford University Press, 1993, p.177
F. Hesselbein, M.Goldsmith, R. Beckhard, 2000, p.14

Organizaia poate fi definit ca:


-

un cadru social n care se integreaz membrii unei societi n scopul realizrii unor
obiective dinainte stabilite;
o invenie social destinat realizrii unor scopuri comune prin efort de grup;
un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unor
obiective ;
un aranjament uman deliberat pentru realizarea unui scop.

aractristicil oraizaii

Organizaiile reunesc grupuri de oameni cu interese comune


Scopul organizaiilor este de a realiza anumite obiective dinainte stabilite (ce nu sunt numai
economice, ci i sociale, culturale, de binefacere etc.) prin derularea unor activiti comune;
Modul de realizare a obiectivelor este prin interacionarea membrilor cu mediul n care
acioneaz organizaia,
Cea mai cunoscut form de organizaie este trridra sau irma

1.3. ntreprinderea: definiii, scop, obiective


De-a lungul dezvoltrii doctrinelor economice, economitii au formulat diverse definiii, mai
mult sau mai puin specifice, asupra rolului ntreprinderilor n economie.
dira coomic oclasic tradiioal trridra ra rivit ca o cuti ar
car rau itrodui actorii d roduci i di car ia rodusul ial (Radu Vrnceanu, Marc
Guyot, 2004, p.18).
trridra (irma) st o oraizai car trasorm itrril (rsursl cumrat)
iiri (rodus cu valoar cororat dstiat vzrii) Carlton Perloff (1994, p.14). Aceast
abordare nu ofer informaii privind organizarea, structura, mecanismele de conducere ale firmei,
sau scopul final al acesteia.
Exist i definii ale ntreprinderii care iau n calcul i rolul acestora precum i relaia cu
mediul, astfel:
P.Lorriaux dit trridra ca iid o clul coomic i social scializat
roducra d buuri i srvicii orit ii, vdra satisacrii crilor cliilor si i obirii
uui roit (J.P.Lorriaux, 1991, p.5)
Fraois Prroux cosidr c trridra st o oraizai d roduci car s
coirm rul divrilor actori d roduci, ui la disozii d ai distici d roritarul
trridrii, cu scoul d a vid u bu sau u srviciu ia i d a obi, ri dira ditr
r i cost, cl mai mar cti motar osibil (Bremond i Geledan, 1990, p.15)

Printre definiiile cele mai complete, conform accepiunii actuale asupra ntreprinderii, se
numr definiiile aparinnd lui Fayol i Sloan. Henry Fayol consider c ntreprinderea
(organizaia) este definit prin indicarea modului de atingere a scopului acesteia i anume
prin adoptarea unei structuri de organizare a activitii, ntreprinderea fiindprivit ca un
ansamblu ierarhizat de cinci funciuni eseniale i anume: funcia tehnic (de a produce),
comercial (a cumpra i a vinde), contabil , financiar, de securitate, i administrativ,
adic de conducere (H. Fayol, 1966).
Conform lui Alfred Sloan, ntreprinderea este o unitate de afaceri format din mai multe
divizii, fiecare condus de un ef responsabil de activitatea de producie, marketing i
financiar i o serie de comitete interdivizionale ce au ca scop meninerea legturile ntre efii
acestor uniti de producie. n opinia lui Sloan, descentralizarea implic iniiativ,
responsabilitate, dezvoltare personal, decizii n acord cu realitile i flexibilitate.
Astfel, dac teoria neoclasic a neglijat ntrebrile cu privire la organizarea intern a
ntreprinderilor, la modul de conducere a firmelor, la evoluia acestora n timp, odat cu lansarea
acestor ntrebri, etapa abordrii ntreprinderii ca o cutie neagr a fost depit.
La unele din aceste ntrebri Henry Fayol a cutat rspuns n studiile cu privire la
organizarea i divizarea muncii, iar Alfred Sloan a suprapus peste modelul Fayol o structur
multidivizional.
Observaiile recente asupra ntreprinderilor au scos la iveal noiuni precum cultur
organizaional, puse n eviden prin definiia lui lui Michael Hammer: ntreprinderea este mai
mult dect un grup de produse i servicii, ea este de asemenea o societate uman ce cultiv
forme specifice de cultur (Fr. Hesselben, M.Goldsmith, R. Beckhard, 2000, p.28).
Cu alte cuvinte, ntreprinderea este nu numai generatoare de bunuri i servicii destinate
pieei ci i creatoarea unei culturi organizaionale i de conducere, cultur ce poate fi transmis
altor ntreprinderi prin bune practici.
Definiia statistic a ntreprinderii: O ruar d uiti lal car s costitui ca o titat
oraizaioal d roduci d buuri, srvicii comrcial, sau srvicii d itrs social, c
biciaz d o autoomi d dcizi, mai als tru asiurara rsurslor sal curt. (Definiia
ntreprinderii, conform precizrilor metodologice pentru activitatea ntreprinderii din Anuarul
Statistic al Romniei pe anul 2008 ce respect reglementrile din regulamentul Consiliului
CEEnr.696/1993 privind unitile de observare statistic , Anuarul pe anul 2008, Institutul Naional
de Statistic, Bucureti, 2009, p. 670).
Termenul de Uitat lal se refer la orice operator economic sau social care dispune de
un patrimoniu propriu, poate s ncheie n nume propriu contracte cu teri i s-i apere interesele
n justiie i are personalitate juridic. Unitile legale sunt fie persoane fizice sau asociaii familiale
(n calitatea lor de ntreprinztori), fie persoane juridice.

Uitata local definete o ntreprindere sau o parte a acesteia (atelier, fabric, depozit,
birou, min sau staie etc.) situat la o adres identificabil. Practica legislativ romneasc,
menioneaz c, ntreprinderile care acioneaz n vederea efecturii de acte de comer, sunt , n
conformitate cu dispoziiile generale din Legea 31/1990, persoanele fizice i cele juridice care se
asociaz (minimum dou persoane dac legea nu prevede altfel) i constituie societi comerciale,
n una dintre urmtoarele forme:
a) societate n nume colectiv;
b) societate n comandita simpl;
c) societate pe aciuni;
d) societate n comandit pe aciuni
e) societate cu rspundere limitat.

ntreprinderile virtuale
n cadrul acestor ntreprinderi, Internetul este instrumentul ales pentru vnzarea,
promovarea, activitile logistice i de distribuie dar i pentru tranzacii financiare.
Aceste ntreprinderi se numesc virtuale pentru c utilizatorul nu are nevoie s tie unde se
afl localizat geografic aceast ntreprindere i poate nu va fi nevoit niciodat s ntlneasc fizic
un membru al conducerii acestei ntreprinderi.
n forma lor cea mai complex aceste ntreprinderi grupeaz (uneori temporar) o serie de
actori ce opereaz pe aceeai platform informaional i lucreaz mpreun pentru realizarea unui
proiect sau a unui produs; amplasarea fizic a actorilor n diferite zone ale globului nu mai
constituie un impediment n colaborarea lor (L. A Lefebvre, E. Lefebvre, 1999) vezi figura 1:

Not: NI este infrastructura informaional la nivel naional iar GH este infrastructura informaional la nivel
global

Figura 1. Structura i funcionarea ntreprinderii virtuale

Sursa: Louis A Lbvr, lisabth Lbvr, (1999), Tcholoical Issus ad halls


Faci -ommrc ad Virtual Etrriss, Rvu Itratioal d Gstio, Vol. 24/3 Autum,
.20-33

ntreprinderile virtuale vor lucra ntr-un spaiu virtual, inteligent. Spaiile inteligente se
definesc astfel: Reele fr frontiere de ageni (incluznd n aceast categorie organizaii, persoane,
web-uri, roboi, ali ageni artificiali) vor putea lucra ntr-un mediu al informaiilor potenial
integrabile.
Mediul inteligent se caracterizeaz prin urmtoarele:
a) acces nelimitat i de oriunde la informaiile necesare;
b) o vast cantitate de informaii va fi colectat stocat i prelucrat de un numr mare de
ageni;
c) distribuia cunoaterii i a informaiei prelucrate, accesul la informaii i procesarea
informaiilor n funcie de capacitile de comunicare vor fi oferite agenilor prin
alocarea de timp, spaiu, supori fizici i medii de comunicaie;
d) calculatoare invizibile-interfa ntre lumea digital i cea analogic vor fi
interconectate n vederea asigurrii suportului tehnic necesar (K. Carley, 2005).

Performanele ntreprinderilor virtuale sunt influenate de urmtorii factori:


a) combinaii ale structurii i culturii ntreprinderii cu experiena fiecrui membru al
echipei;
b) msura nsuirii bunelor practici din ale organizaii de succes;
c) modul de dezvoltare a competenelor viitoare;
d) modul de nvare;
e) modul cum vor gestiona trecerea de la exploatarea competenelor cunoscute la
explorarea unor noi opiuni etc.

1.4. Clasificarea ntreprinderilor


Varietatea de utilizri a termenului de trridr impune clasificarea dup multiple
criterii, ce vor fi menionate n cele ce urmeaz:
A. Criteriul necesitii statistice:
A1- trridra activ definit ca entitatea care, din punct de vedere economic, este
activ n perioada de observare, respectiv realizeaz bunuri sau servicii, nregistreaz
cheltuieli i ntocmete bilan contabil.

A2- trridra dormat definit ca entitatea care exist juridic, dar este inactiv, din
punct de vedere economic, n perioada de observare.
B. Criteriul formei juridice a ntreprinderilor
B.1. Form juridic de organizare:
B.1.1 - trridril cu caractr comrcial: regii autonome i institute naionale, societi
comerciale, societi cooperatiste, societi agricole (Legii nr. 36 / 1991). n aceast
categorie nu se includ societile care desfoar activiti cu caracter social, respectiv
activitile didactic-educative i de asisten sanitar.
B.1.2. - ntreprinderi cu caracter comrcial ce includ: Instituiile bugetare nfiinate prin
hotrri de guvern sau decizii ale organelor administraiei locale n conformitate cu Legea
nr. 58/2008; Administraia public central i local, precum i organizaiile
neguvernamentale, alte instituii ale administraiei publice centrale i locale nfiinate prin
decrete i legi; Organizaii neguvernamentale - asociaii i fundaii, sindicate, partide
politice, organizaii ale cultelor religioase(nfiinate n baza Ordonanei Guvernului nr.
26/2000 i Legii nr. 21/1924).

B.2. n raport cu forma de proprietate


B.2.1. ntreprinderi publice sunt:
B.2.1.1. ntreprinderi publice propriu-zise:
- regii autonome,
- ntreprinderi naionalizate
B.2.2.1. ntreprinderile semipublice:
- ntreprinderi concesionate.
- ntreprinderi n proprietate mixt
B.2.2. ntreprinderi private, care la rndul lor pot fi:
B.2.2.1 ntreprinderi individuale :
- ntreprinztori privai (Legii nr.300 / 2004 )
- ntreprinderi cooperatiste nfiinate sau reorganizate n baza Decretelor Lege nr.
66 / 1990, nr. 109 / 1996 i 1 / 2005;
B.2.2.2. ntreprinderi societare:

- Societatea de persoane
- Societatea de capitaluri (pe aciuni sau anonim)
B.2.2.3. ntreprinderi de tip intermediar (conform Legii 31/1990 cu modificrile ulterioare);
principalele tipuri stipulate n lege sunt:
- societi n nume colectiv
- societi n comandit simpl
- societi n comandit pe aciuni;
- societi pe aciuni (inclusiv societi i companii naionale)
- societi cu rspundere limitat.

C. Criteriul dimensiunii ntreprinderii


C1- ntreprinderi micro: 0 - 9 salariai;
C2- ntreprinderi mici: 10 - 49 salariai;
C3- ntreprinderi mijlocii: 50 -249 salariai;
C4- ntreprinderi mari: 250 salariai i peste.

D. Dup apartenena naional a capitalului, putem dinstinge urmtoarele forme de


ntreprinderi:
D1- ntreprinderi ntreprinderi private cu capital proprietate mixt (autohton i
internaional);
D2- ntreprinderi cu capital autohton;
D3- ntreprinderi multinaionale (cu capital internaional).

E. Clasificarea ntreprinderii n funcie de activitatea ei principal


E1- sectorul primar cuprinznd agricultura, silvicultur, pescuit, vntoare, industrie
extractiv ( adic seciunile A i B din clasificarea CAEN2 Revizuit);
E2- sectorul secundar cuprinznd producie industrial, construcii (seciunile C, D, E i F
din clasificarea CAEN2 Revizuit);

E3- sectorul teriar cuprinznd servicii de transport i telecomunicaii, comer, turism,


finae, bnci, asigurri, nvmnt, administraie de stat, cultur, ocrotirea sntii, gospodrie
comunal (celelalte seciuni din clasificarea CAEN2 Revizuit)

1.5. ntreprinderea i mediul economic

Mediul n care acioneaz ntreprinderea poate fi definit ca un ansamblu de factori la nivel


naional i internaional care influeneaz relaiile acesteia.
n funcie de dinamismul schimbrilor, mediul poate fi clasificat ca fiind:
i) mediu stabil, cnd schimbrile sunt rare, de mic amploare i vizibile;
ii) mediu schimbtor, cnd schimbrile sunt frecvente, dar, n general, previzibile;
iii) mediu turbulent, unde schimbrile sunt foarte frecvente, imprevizibile i greu de
anticipat.
Mediul socialeconomic reprezint un ansamblu de elemente de natur diferit, precum:
politica economic, politica demografic, politica de dezvoltare tehnicotiinific, manifestate pe
plan naional i internaional care acioneaz asupra unitilor n strns interdependen.
omotl mdiului cojurtor al ntreprinderii sunt:
-

Micromediul ntreprinderii
Mezomediul ntreprinderii
Macromediul ntreprinderii

Rlaiil trridrii cu mdiul xtr pot fi:


A.
B.

Relaii cu piaa:
mrfurilor,
capitalurilor,
forei de munc
Relaiile de transmitere de informaii

Rlaiil cu iaa mrurilor (d vzar-cumrar), pot fi, la rndul lor:


-

Relaii precontractuale
Relaii contractuale
Relaiile postcontractuale

Itrvia statului asiurara mdiului coomic vizeaz:


1. autonomia ntreprinderii;

2. libertatea de nfiinare a oricrui tip de ntreprindere prin eliminarea barierelor de intrare i


ieire de pe pia;
3. reglementri economico-financiare egale pentru toi agenii economici, indiferent de forma de
proprietate;
4. formarea liber a preurilor n funcie de legile cererii i ale ofertei,
5. stabilitate legislativ i reglementri cu piaa extern
6. reglementari clare pentru sancionarea prin instanele juridice a concurenei neloiale;
7. asigurarea unui mediu de afaceri favorabil activitii ntreprinderilor.
Bibliografie opional recomandat Modulul I:

Guy Benchimol, (2006),LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance, Paris , MIRA


Dennis, W. Carlton i Jeffrey M.Perloff (1994), Modern Industrial Organization, Second
Edition, Addison Wesley Longman Inc., New York
Kathleen M. Carley, H.J.Heinz, (2005), Organizaional Change and the Digital economy:A
Computational Organization Science Perspective, Institute for Complex Engineering System;
Carnegie Mellon University, Pittsburg
C. Clark, The Conditions of Economic Progress, MacMillan, New York, 1951
Henry Fayol, (1966), Administration industrielle et gnrale, Edition Dunod, Paris
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, (2000), Organizaia vitorului,
Fundaia Drucker, Editura Teora, Bucureti
Louis A Lefebvre, lisabeth Lefebvre, (1999), Technological Issues and Challenges Facing eCommerce and Virtual Entreprises, Revue Internationale de Gestion, Vol. 24/3 Autumn, pp.2033
J.P. Lorriaux ,(1991), Economie de lentreprise, Edition Dunod, Paris, 1991
Ovidiu Nicolescu, Luminia Nicolescu, (2005), Economia, firma i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti
Marcela Nane(2003), Management general. Fundamente teoretice, Editura Sylvi, Bucureti
J. Peyrelevade, (1989) Economie de lentreprise, Edition Fayard, Paris, 1989
Corneliu Russu (1993), Management, Concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureti
Corneliu Russu, (2003), Economie industrial, Editura Economic, Bucureti
Richard W Scott(1998), Organizations, Rational, Natural and Open Systems, Forth edition,
New Jersey, Prentince Hall, 1998
Radu Vrnceanu, Marc Guyot, (2004), Bazele microeconomiei ntreprinderii, Collegium,
tiine economice, Editura Polirom, Iai

MODULUL II
Mediul economic bazat pe cunoatere i influena acestuia
asupra ntreprinderii

Structura cursului
Definiii-abordare semantic
Scurt istoric
ntrerinderea- definiie, sco, obiective
lasificarea ntrerinderilor
ntrerinderea i mediul economic
ibliorafie

Obiectivul modulului Mediul economic bazat pe cunoatere i influena acestuia asupra


ntreprinderii
n urma arcurerii i arofundrii Modulului II, studenii vor fi caabili:
-

s cunoasc strateia UE rivind societatea bazat e cunoatere;


s cunoasc ce imlicaii vor exista entru Romnia din uct de vedere al strateiei UE
s cunoasc caracteristicile noului model antrerenorial bazat e cunoatere

2.1. Societatea informational-Societatea cunoaterii


Societatea informaional reprezint societatea comunicrii, bazat pe utilizarea TIC
(IT&C): Societatea omeneasc se afl acum ntr-o nou etap de dezvoltare, post industrial cum
afirma Drucker (1993), caracterizat de fora noilor tehnologii microeconomice i informatice care
deschid era noii societi bazat pe cunoatere.
Definiia cunoaterii
Cunoaterea (Knowledge) este definit, de regul3, drept puterea de a nelege i de a
surprinde esena faptelor, valorificarea certitudinilor i a informaiei, obinut sub forma
unor experiene sau nvminte.
n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic
prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de
cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere4
unoatere-Informaie -omunicare
Cunoaterea este informaie n context. Informaia nu devine n mod automat cunoatere
i nu trebuie confundat cu aceasta
Conceptul de informaie este crucial pentru societatea informaional.
Informaia reprezint o tire, date semiprelucrate ce ofer un context, o explicaie; este un
element al cunotinelor i nicidecum un sinonim al cunoaterii veritabile
Esena lucrurilor n noua societate este dat de comunicare, de schimbul de informaie ntre
parteneri, schimb din care rezult o nou informaie i o nou valoare, fie ea cultural sau
economic.
Mai important dect difuzarea informaiei comerciale pe Internet (reclama) este
interaciunea ntre furnizor i client.
Informaia i ntrerinderea
Conducerea ntreprinderii trebuie s perceap necesitatea informaiei i definirea cadrului
temporal.
Informaia este esenial deoarece permite cunoaterea mediului n care evolueaz
ntreprinderea, ofer suportul pentru descoperirea oportunitilor de afaceri, pentru compararea
cu alte ntreprinderi, pentru evaluarea poziiei ntreprinderii n ansamblul pieei naionale i
mondiale

Igor Munteanu, Veaceslav Ioni, Managementul cunotinelor. Un ghid pentru comunitile de practicieni,
Editura Cartier, 2007
4
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5):

Cadrul temporal este esenial deoarece toate schimbrile se petrec acum, dar afecteaz
viitorul ntreprinderii, al oamenilor, al pieei i este imperios necesar a fi bine ancorat temporal, a
avea un plan pe termen scurt dat i unul pe termen mediu i lung.
Trsturile informaiilor
Informaiile intensific economia de scar;
Costul de producie a informaiilor este relativ ridicat comparativ cu costul marginal sczut
al utilizrii acestor informaii;
Aceeai informaie poate fi utilizat repetat cu un efect mic asupra valorii ei ca input de
producie (Arrow, 1996);
Monopolul natural al producerii informaiilor reduce posibilitatea controlului economic al
bunurilor informatice.
Utilizarea practic a informaiilor implic:
a) accesul la resurse informaionale
b) un volum suficient de cunotine privind contextul informaional (Orwat, 2000),
c) capabiliti de procesare a informaiilor, nelegerea i evaluarea lor.
Pentru persoanele cu puine resurse informaionale valoarea real a unor informaii poate fi
egal cu zero.
Creterea accentuat a produselor informatice n economie va conduce la o sporire a
diferenelor n abilitatea de a utiliza ntr-un mod eficient aceste produse.
Informauule au caracter non-rival (Lamberton, 1996):
-

folosirea informaiei nu conduce la diminuarea utilitii pentru alte persoane;


excluderea altora de la accesul la informaii poate conduce la avantaj competitiv (drepturile
de proprietate -licene, patente, drepturi de copiere, reproducere).
Sistemele de dezvoltare a tehnologiei informaionale i caracteristicile acestora n perioada
1964-2015 sunt prezentate sintetic n Tabelul 1:

Sistemul centric
1964-1981

Utilizatorii
Tehnologia
specific
Legea pe care se
bazeaz
Elementul de
focalizare
Structura
ofertrii
Liderii ofertei

Afaceri
Tranzistor

Sistemul centric
bazat pe
calculatoare
personale
1981-1994
Profesioniti
Microprocesor

Grosch

Moore

Centre de date

Reele locale
(LAN)
Integrare
orizontal
U.S. Components

Integrare
vertical
U.S. Systems

Reele de
calculatoare
1994-2005

Clusteri grupai
dup coninut
2005-2015

Conusmatori
Band de
comunicaii
Metcalfe

Indivizi
Software dedicat

Reele publice

Transparen

Transformrii5

Convergen
Personalizare
orizontal
Susintori
Coninut
naionali
personalizat
Tabelul 1. Sistemele de dezvoltare a tehnoloiei informaionale i caracteristicile acestora n
erioada 1964-2015
2.2. Impactul TIC asupra economiei
Computerele au creat o platform pentru comerul prin Internet: la nceput utilizat
doar n comerul ntre firme (B2B sau Business-to-Business), odat cu popularizarea
calculatoarelor personale, i ulterior a altor dispozitive ce permit accesul la Internet, i cu ajutorul
tehnologiilor tot mai facile, mai portabile i mai puin costisitoare (protocolul HTTP i reeaua
mondial World Wide Web WWW; interfeele grafice i mouse-ul, urmate de ecranele tactile;
calculatoarele personale, urmate de notebook-uri, netbook-uri, tablet PC-uri, ultrabook-uri
telefoane inteligente; Internetul prin linii telefonice, urmat de cel prin cablu TV, fibr optic i
Wireless WiFi, precum i tehnologiile mobile de transmitere a datelor: 3G, 4G), comerul
electronic care implic consumatorii (B2C business to consumer i C2C- consumer to consumer) a
nceput s cunoasc o continu dezvoltare.
mpreun, Internetul i Web-ul au condus la transformri profunde att n organizarea
firmelor, ct i n relaiile dintre firme. Internetul a permis legturi virtuale i reale ntre diferite
locuri, crend o adevrat reea de comunicaii i schimburi, oferind noi forme pentru
ntreprinderile sociale i economice, o versatilitate nou n relaiile de afaceri i parteneriate, noi
obiecte i o nou eficien pentru piee (costurile de tranzacionare prin Web sunt cu circa 50-99%
mai mici comparativ cu costurile convenionale de tranzacionare6).
5

Legea transformrii stipuleaz c extinderea industriilor transformatoare va fi echivalent cu ptratul


valorii adugate a acestor industrii, cere este msurat de informaia pur (bit), ca opus activitii de
prelucrare a materiei. Aceasta nseamn c viitorul val se va baza pe relaia dintre coninut i transformare.
6
Erik Brynjolfsson i Brian Kahin, Introduction, n Understanding the Digital Economy. Data, Tools, and
Research, edited by Erik Brynjolfsson i Brian Kahin, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, and London,
England, 2002, p.1.

Dezvoltarea noilor tehnologii informaionale a condus, n opinia lui Evans i Wurster,


(1997), la o schimbare fundamental, ce nu se refer la noi tehnologii n economia informaiilor ci
la faptul c un nou comportament a atins masa critic.
Intrarea n noua er a informaiilor, prin utilizarea informaiilor i a tehnologiilor de
comunicaii, a transformat comportamentul n ceea ce privete comunicarea, organizarea muncii i
a firmelor i, n general, afacerile.
Figura 2 descrie noul context n care i desfoar afacerile ntreprinderile n
economia informaional:

Figura 2. Noul context de afaceri aferent ntreprinderii virtuale

Impactul Internetului asupra ntreprinderii poate fi abordat cel puin sub patru
aspecte:

Comunicaiile via e-mail, care au eliminat n mare parte convorbirile telefonice att n
cadrul organizaiilor ct i n afara lor i au condus la crearea unor adevrate reele de
schimburi de informaii;
Crearea unei pagini de Web care a permis multor clieni s interacioneze cu aceste pagini,
reducnd timpul de informare;
Stabilirea unei reele de tranzacionare Cumprtor Ofertant, ca parte a pieei electronice;

Asigurarea unei integrri virtuale, n timp real (Creating Real-Time Virtual Intergration).

Impactul TIC asupra strategiei ntreprinderii - noua strategie a unei ntreprinderi ntr-un mediu
tehnologic informaional: o continu experimentare ce se bazeaz pe trei componente majore7:

2.3.

remodelarea afacerii (reshaping the landscape);


construirea continu de noi relaii (building new connections);
redefinirea organizrii interne a firmei (redefining the interior).
Strategia Lisabona

Nikos Christodonlakis8 (2004, p.6) arta c inima Agendei Lisabona este economia
cunoaterii, n centrul creia calculatoarele au un rol important.
Obiectivele strategiei Lisabona sunt:
EU s devin cea mai competitiv i dinamic economie bazat pe cunoatere din lume;
Cretere sustenabil prin ntrirea C-D
Rat nalt de ocupare
Coeziune economic i social nalt
Strategia Lisabona propune pentru atingerea obiectivelor antemenionate urmtoarele
segmente de abordare:

Segmentul economic: Economie dinamic, competitiv


Segmentul social - Modernizarea modelului social european, Investiia n om
Segmentul ecologic - Utilizare raional a resurselor

Planurile ce permit realizarea obiectivelor strategiei Lisabona includ:

Utilizare larg i eficienta noilor tehnologii ale informaiilor;


Crearea unui spaiu european pentru C-D;
Continuarea dezvoltrii pieei unice europene;
Crearea unei piee financiare integrate i eficiente;
ntrirea ntreprinderilor prin mbuntirea i simplificarea reglementrilor
privind mediul ntreprinderilor;
Coeziune social superioar prin grad ridicat de ocupare;
mbuntirea calificrii i modernizarea sistemului de protecie social;
Dezvoltare sustenabil pentru asigurarea calitii vieii pe termen lung.

Downes, Mui i Negroponte (1998)

Membru al Parlamentului Grec, Profesor de Economie

Domenii cheie la nivel naional Strateia Lisabona revizuit


1. Transformarea pieei EU ntr-o pia mai atractiv:
-

Lrgirea i adncirea pieei interne;


Competiie deschis pe pia;mbuntirea legislaiei europene i naionale
Extinderea i mbuntirea infrastructurii

2. Sporirea cunoaterii i a inovrii:


- Extinderea investiiilor n C-D;
- Stimularea inovrii prin TIC;
- industrie european mai puternic
3. Crearea unui numr mai mare de slujbe bune:
- Atragerea populaiei n slujbe;
- Sporirea adaptabilitii i flexibilitii pieei muncii i a corporaiilor;
- Educaie mai nalt i dezvoltarea calificrii
Recomandrile EE rivind includerea n roramele naionale a ilonilor din Strateia Lisabona
revizuit

Cercetarea dezvoltarea-inovarea
Mediul de afaceri
Oportuniti de angajare
Politici integrate de energie i dezvoltarea infrastructurii

Proramul de converen a Romniei 2008-2011


A. Meninerea stabilitii macroeconomice, , continuarea procesului de dezinflaie, ajustarea
deficitului public i a deficitului de cont curent pn la valori la care s fac posibil finanarea lor;
B. Protejarea categoriilor de populaie care sunt cele mai afectate de criza economic;
C. mbuntirea predictibiliti i performanelor politicii fiscale pe termen mediu, maximizarea i
utilizarea eficient a fondurilor de la Uniunea European;
D. Alocarea, cu prioritate, de fonduri bugetare ctre investiiile publice n infrastructur ca o surs
alternativ de creare de locuri de munc;
E. Asigurarea sustenabilitii finanelor publice pe termen lung;
F. Eficientizarea activitii administraiei publice.

Imlementarea strateiei Lisabona n Romnia


mbuntirea mediului de afaceri i dezvoltarea profesiilor liberale n Romnia:

asigurarea unui mediu legislativ predictibil care s permit planificarea activitilor


operatorilor economici;
completarea legislaiei cu noi scheme privind acordarea ajutorului de stat;
reducerea semnificativ a birocraiei i a sistemului fragmentat de taxe nefiscale,
reducerea barierelor administrative;
stimularea dezvoltrii unei noi culturi a calitii prin organizarea coerent a supravegherii
de pia, funcionarea infrastructurilor calitii i protecia consumatorului;
susinerea financiar de ctre stat a polilor de competitivitate;

Piaa muncii

Anticiparea schimbrilor pe piaa muncii n vederea adaptrii ofertei de formare


profesional la cerinele pieei;
mbuntirea capacitii SPO de a furniza servicii de ocupare, formare i consiliere
profesional pentru a rspunde necesitilor persoanelor aflate n cutarea unui loc de
munc (inclusiv persoanelor aparinnd grupurilor sociale vulnerabile) i cerinelor din
partea angajatorilor;
creterea participrii tinerilor omeri la msurile de stimulare a ocuprii prin creterea
anselor de ocupare n primele 4 luni de somaj;
reducerea birocraiei privind recrutarea angajailor prin nfiinarea one-stopshop la nivel
local (judeean).

Bibliografie opional recomandat Modulul II:

Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5): 95-104.
Louis A Lefebvre, lisabeth Lefebvre, (1999), Technological Issues and Challenges Facing eCommerce and Virtual Entreprises, Revue Internationale de Gestion, Vol. 24/3 Autumn, pp.20-33
David Moschella, Waves of Power: The Dynamics of Global Leaderschip 1994-2010, American
Management Association, New York 1997, 290p.
Igor Munteanu, Veaceslav Ioni, Managementul cunostintelor. Un ghid pentru comunitile de
practicieni, Editura Cartier, 2007
Wanda J. Orlikowski i Suzanne Iacono, The Truth Is Not Out There: An Enacted View of the
Digital Economy, n Understanding The Digital Economy. Data, Tools, and Research, edited by E.
Brynjolfsson i Brian Kahin, The MIT Press, Cambridge, Massachusetts, and London, England, 2002,
pp.352-387
Marina Kesner-Skreb, Lisabon strategy, UDC 331.5:364.23(4-67EU);

Programul de convergen 2008-2011, martie 2009, Guvernul Romniei;


Programul de convergen 2006-2009, ianuarie 2007, Guvernul Romniei;
COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES, 2009, Implementation of the Lisbon Strategy
Structural Reforms in the context of the European Economic Recovery Plan Annual country
assessments: Recommendation for a COUNCIL RECOMMENDATION on the 2009 update of the
broad guidelines for the economic policies of the Member States and the Community and on the
implementation of Member States' employment policies, Brussels, COM(2009) 34/2

MODULUL III
Introducere n organizarea ntreprinderii, competiie, cretere,
schimbri structurale

Structura cursului
oncetul de structuri oranizatorice
omonentele structurii oranizaionale
ometiie

Obiectivele modulului Introducere n organizarea ntreprinderii, competiie, cretere,


schimbri structurale
n urma arcurerii acestui modul, studenii vor fi:
-

familiarizai cu noiunile de structuri oranizatorice i construirea acestora;


caabili s neleea relaiantrerindere structuri oranizaionale n societatea
cunoaterii.

3.1. Conceptul de structuri organizatorice

Fiecare ntreprindere are o form de organizare proprie funcie de:

Specificul activitii desfurate- de producie, servicii, bazat pe cunoatere etc;


Volumul i complexitatea sarcinilor;
Perspectivele de dezvoltare;
Dimensiunea firmei (nr. de angajai)

Structura organizaional este modul de organizare intern prin care se stabilesc:

Structura de activiti- scheme, organigrame;


Gruparea de persoane pe compartimente descrieri de posturi, instruciuni de lucru;
Legturile dintre ele din punct de vedere decizional i informaional.

Structura organizaional poate fi :

Static - se precizeaz elementele i legturile dintre ele


Dinamic - n acord cu strategiile necesare realizrii obiectivelor

3.2. Componentele structurii organizaionale


Structura funcional (de management) cuprinde:

managementul de nivel superior ;


compartimentele funcionale n care procesele manageriale sunt prioritare.

Structura operaional (de concepie i producie) cuprinde:

unitile de cercetare;
unitile de producie;
unitile de control.

Figura 3. Schema structurii ntrerinderii


(sursa: Cibela Neagu, Mircea Udrescu, Managementul organizaional, p.147)

Oliver E. Willianson (1970)- a formalizat 2 structuri prototip pentru a descrie


componena organizatoric a unei ntreprinderi:
Funcional
-

mparte activitatea firmei n departament, fiecare corespunznd unei funcii specifice:


producie, finane, marketing, etc;
Conductorul departamentului raporteaz unui ef coordonator a crui responsabilitate este
de a reconcilia coordonarea subobiectivelor acestor departamente

Multidivizional
-

Realizeaz prima divizare organizaional n divizii ce au funcii diferite sau care au


responsabilitatea de a deservi piee diferite;

Fiecare divizie are un set propriu de departamente funcionale;


Coordonatorul de vrf evalueaz performanele divizionale (profit, cost) utiliznd criteriul
caracteristic al valorizrii capitalului investit i se concentreaz pe planificarea pe termen
lung i alocarea corespunztoare a resurselor.
Avantaje / dezavantaje
Oranizarea funcional
+ Poate atinge specializri ale economiei de scar;
+ Reduce numrul canalelor de comunicaie necesare;
- Probleme generate de dezvoltarea departamentelor ca urmare a creterii firmelor;
- Probleme derivate din expansiunea dimensiunii i extinderea nivelelor de control mai multe
nivele verticale implic o pierdere a controlului--pasarea responsabiliti;
- Limite- raionale-capacitate limitat de a absorbi i reaciona prompt la informaiile primite.
Oranizarea multidivizional
+ Este o soluie la multiplicarea complexitii sarcinilor coordonatorului, criteriile de
performan neputnd fi aplicate activitilor individuale;
+ Reduce canalele redundante de comunicare generate de expansiune;
+ Utilizeaz resurse specializate de conducere-echipe de elit
- Este costisitoare dac firmele acioneaz ntr -un mediu stabil, deoarece se pierd avantajele
reducerii canalelor redundante de comunicaie
Tendine n structurile moderne

+Sporirea flexibilitii structurilor adoptate;


+ Tratarea corelat a proiectrii i aplicrii structurilor organizatorice cu cea a celorlalte
componente ale sistemului de conducere;
+ Antrenarea salariailor n conceperea, detalierea i aplicarea structurii organizatorice;
+ Accentuarea rolului conducerii previzionale;
- Creterea rolului organizrii informale.

Componente de baz ale structurii organizatorice


Componente primare

Relaii organizaionale

Ordinea componentelor
organizatorice

Postul de munc
sarcini omogene

De autoritate: ierarhie, funcionale,


de stat major

Funcia de:
conducere
execuie
Compartimentul de munc
omogenitatea relaiilor
relaii de dependen
caracter stabil al sarcinilor

De control

Nivel ierarhic depinde de:


dimensiunea ntreprinderii
competena managerilor
Ponderea ierarhic norm de
conducere

De reprezentare cu alte instituii

De cooperare - neformalizate

3.3. Competiie
Prin competiie, n economie se nelege: rivalitatea dintre diferii ofertani pentru a
ctiga clieni adic ntreprinderile se afl n competiie pe pia.
Pentru fiecare nou afacere, nou gam de produse, nou model etc. nainte de a ajunge
pe pia trebuie s existe rspuns la urmtoarele ntrebri:

Cum va fi oferit preul clienilor (cu discount sau un premiu)?


Ce canale de distribuie se vor folosi?
Ce avantaje financiare i comisioane vor fi oferite vnztorilor?
Ce regim este ateptat de vnztori (exclusivitate, vnzri prefereniele, reduceri)?
Cum vor influena vnztorii deciziile de cumprare ale clienilor?
Ce mesaj se va transmite cumprtorilor?
Vor fi ncurajai cumprtorii s compare produsul cu cele ale altor competitori?
Vor considera cumprtorii c produsul este att de inovativ nct nu se compar cu nimic
altceva?

Pentru creterea firmelor, pot fi adoptate diverse strategii:

Concentrare toate resursele ndreptate asupra unui singur produs


Integrare vertical reducerea numrului de furnizori de servicii i produse
Diversificare mai multe produse, oportuniti crescute de vnzare

Avantajul competitiv deriv din paradigma managementului strategic, avnd urmtoarele


caracteristici:

Diferit de teoria privind avantajul comparativ legat de teoria resurselor;


Cunoaterea ca resurs strategic implic o adncire a analizei calitative n interiorul
ntreprinderii;

Atingerea avantajului competitiv implic restructurarea organizatoric prin valorificarea


cunoaterii i a tehnologiilor informaionale
Rolul produciei integrate cu inteligena artificial de a internaliza i nlocui regulile
birocratice,
Importana responsabilizrii n serviciul ntreprinderii i al ageniilor guvernamentale

Relaie ntre strategia firmei i structura organizatoric


Transformrile organizatorice generate de tehnologiile informatice pot viza:

Flexibilitatea structurilor organizatorice;


Informalism;
Universalism;
Slbiciuni ale clasificrii i a opiunilor de divizare;
Libertate;
Interdependen i reele;
Cultura ntreprinderii.

Bibliografie opional recomandat Modulul III:


Richard Caves(1980), Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure: A survey, Journal
of Economic Literature, 18(1) :64-92
Wolf V. Heydebrand (1989), New Organizational Form, World and Occupations, Vol.16,N3:323-357
Frances Hesselbein, Marshall Goldsmith, Richard Beckhard, (2000), Organizaia viitorului, Fundaia
Drucker, Editura Teora, Bucureti
Arie Y Lewin, Chris P Long, Timothy N Carroll, (1999), The Coevolution of New
Organizational Forms, Organization Science, vol.10, N.5:535-550
Ovidiu Nicolescu, L uminia Nicolescu, (2005), Economia, firma i managementul bazate pe
cunotine, Editura Economic, Bucureti
Cibela Neagu, Mircea Udrescu, (2008), Managementul Organizaiei, Economica, Ed. TRITONIC,
Bucureti
Corneliu Russu (1993), Management, Concepte, metode, tehnici, Editura Expert, Bucureti
Corneliu Russu, (2003), Economie industrial, Editura Economic, Bucureti
Richard W Scott(1998), Organizations, Rational, Natural and Open Systems, Forth edition, New
Jersey, Prentice Hall, 1998
Radu Vrnceanu, Marc Guyot, (2004), Bazele microeconomiei ntreprinderii, Collegium, tiine
economice, Editura Polirom, Iai

Maurice Yolles (2009), Competitive advantage and its conceptual development, Business
Information Review, Vol.26 N-2:93-111

MODULUL IV
Elemente de strategie a ntreprinderilor
Structura cursului
Strateie -concet
omonentele structurii oranizaionale

Obiectivele modulului Elemente de strategie a ntreprinderilor

familiarizarea cu concetul de strateie, itioloia acestora;


nvarea modului de elaborare a unei strateii;
cunoaterea modul de aleere a strateiei ntrerinderii

4.1. Strategie - concept


Strateia este un lan unitar, comrehensiv i interat ce une n eviden avantajele
strateice ale ntrerinderii fa de rovocrile mediului n care acioneaz n vederea atinerii
obiectivelor de baz e care ntrerinderea i le-a stabilit.
Conceptual este o diferen ntre strategie i procesul strategic: Strategia reprezint mijlocul prin
care se ating obiectivele. Strategia nu este un plan oarecare ci are urmtoarele trsturi:
Unitate - leag toate prile mpreun;
Comprehensivitate- acoper toate aspectele;
Integralitate- toate elementele sunt compatibile unele cu altele.
Procesul strategic poate fi privit ca un plan adaptat continuu provocrilor mediului, transformnd
etapele de criz n experiene profitabile.
Procesul strategic arat modul n care va fi implementat strategia, i depinde de:
- modul de luare a deciziilor;
- relaiile existente ntre strategia actual i cea dorit pentru viitor.
A. Young, aplicnd teoria proceselor la viaa ntreprinderii consider necesare urmtoarele etape
ale unui proces strategic:
Viziunea ntreprinderii - raiunea de a fi;

Atragerea resurselor necesare atingerii scopurilor;


Stabilirea unei strategii i a unor planuri de aciune;
Implicarea n aciune prin demararea lucrrilor ce se impun;
Producerea de bunuri,servicii,cunotine informaii;
Comercializarea produselor
Redescoperirea posibilitilor de pornire a unui nou ciclu.

Elementele de care trebuie s in seama un roces strateic sunt:


1. Relaiile ce definesc structura organizaional existent
2. Mecanismul organizaional adoptat pentru controlul i sistemul de alocare a resurselor
3. Sistemul organizaional privind motivarea i recompensarea eforturilor
4. Modul de informare a managerilor cu privire la ntreprindere i oportuniti
5. Competena tehnic, tehnologic a ntreprinderii i modul de organizare a acesteia
6. Performanele istorice ale ntreprinderii
7. Resursele disponibile n cadrul ntreprinderii
8. Cultura organizaional
9. Dispute sau conflicte interne existente n ntreprindere
10. Ateptrile investitorilor
11. Modul de influen:
- a investitorilor externi ntreprinderii
- a vnztorilor
ondiii necesare entru luarea unei decizii asura strateiei
Cunoaterea clar a :
-mediului de afaceri
-caracteristicilor pieei
- competitorilor
- modului n care poate fi deservit un sector de pia sau altul
nelegerea :

misiunii interne a ntreprinderii


a obiectivelor ntreprinderii
a resurselor ntreprinderii
capabilitilor ntreprinderii
Evaluarea misiunii n termenii:
investiiei
a veniturilor ce vor fi obinute prin investire
a riscurilor ce vor fi asumate
Etapele strategiei
Stabilirea viziunii i a obiectivelor;
Analiza i diagnoza ntreprinderii i a mediului;
Alegerea celor mai bune mijloace;
Aplicarea strategiei;
Evaluarea strategiei.

Figura 4. Un model de baz entru aleerea strateiei


(sursa: ole, 1997, .65)

Viziune i obiective
Exemplu de viziune: de a confeciona cele mai bune haine pentru tineret. Viziunea nu este
cuantificabil
Exemple de obiective:
maximizarea profitului, maximizarea dividendelor;
minimizarea costurilor;
satisfacia clienilor i a personalului angajat;
calitatea produselor-serviciilor pentru clieni;
de a ajunge lider pe pia;
responsabilitate social.
Importana obiectivelor n strategie
Obiectivele ajut la:
Definirea ntreprinderii i a mediului n care acioneaz;
Coordonarea deciziilor i a decidenilor;
Ofer standarde pentru atingerea performanelor ntreprinderii.
Analiza i diagnoza ntreprinderii i a mediului
Stabilirea punctelor slabe ale ntreprinderii i a soluiilor posibile;
Evaluarea punctelor tari ale ntreprinderii;
Analiza oportunitilor pieei;
Experiene utile;
Factori externi considerai importani: legislativi, demografici, naturali etc.
Alegerea celor mai bune mijloace depinde de opiuni precum: (Cole, 1997, p.66)
Consolidarea vechii strategii;
Penetrarea pieelor- consolidarea poziiei;
Extinderea pe noi piee;
Dezvoltarea de produs /serviciu;
Diversificare;
Strategii de pre;
Strategii de diferenire;

Strategii de ni;
Strategii de cretere(prin achiziii, fuziuni etc)
Dezinvestire prin vnzarea unei pri din afacere;
Strategii de ieire (lichidare, vnzare, nchidere)

Coninutul unei strategii


Arat ceea ce o afacere face
Are trei arii de decizie distincte:
Produsul- serviciul ce va fi oferit
Piaa vizat de produs
Abordarea competitivitii
Produsul- serviciul ce va fi oferit
ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin strategia de produs-serviciu:
1. Ce tip de produs/serviciu va fi oferit?
2. Care va fi forma?
3. Cum se va adresa nevoilor consumatorilor?
4. Ce beneficii ofer consumatorilor?
5. Ce pachet de servicii i elemente fizice se livreaz odat cu produsul?
6. Cum poate fi produsul mai atractiv?
7. Care ar fi costul unitar acceptabil?
8. Cte variante de produs/servicii ar fi necesare?

Exist mai multe strateii de rodus:


Meninerea produselor /serviciilor existente;
Dezvoltarea unor produse/servicii noi;
Concentrarea pe calitatea produselor /serviciilor sau valoarea serviciilor;
mbuntirea continu a performanelor;
Deliberri privind ciclul de via al unor produse obsolescente;

Introducerea celor mai noi tehnologii de producie i desfacere;


Reducerea sistematic a costurilor de producie i desfacere;
Eliminarea produselor nerentabile;
Meninerea stocurilor la cel mai mic nivel posibil.

Piaa vizat de produs


ntrebri eseniale la care se caut rspuns prin strategia de pia:
1. Cum va fi definit piaa?
2. Ce arie acoper: tip de cumprtori, nevoi, mediu de vnzare, locaie?
3. Care este grupul de cumprtori care sunt vizai?
4. Ce sector de pia este vizat?
5. Eforturile se vor concentra pe o ni sau se are n vedere o distribuie larg?
6. Cum va fi selectat grupul de consumatori int?
7. Care va fi aria geografic vizat?
8. Care sunt elementele conjuncturale i culturale ale pieei vizate?

Strategii de pia
Concentrarea pe piaa curent;
Dezvoltarea de noi produse pe piaa intern i extern;
Concentrarea pe gsirea unor nie de pia;
Meninerea brand-ului, mrcii existente;
Dezvoltarea de noi brand-uri, mrci;
Urmrirea constant a avantajului de pre comparativ cu competitorii;
Concentrarea pe oferirea de valoare cumprtorilor;
Creterea ponderii cheltuielilor de marketing i promovare;
Continua dezvoltare a reputaiei companiei.

Abordarea competitivitii

ntrebri eseniale la care se caut rspuns pentru asigurarea competitivitii:


1. Cum va fi oferit preul clienilor (discount , premii) ?
2. Ce canale de distribuie se vor folosi?
3. Ce avantaje financiare i comisioane vor fi oferite vnztorilor?
4. Ce regim este ateptat de vnztori (exclusivitate, vnzri prefereniele, reduceri) ?
5. Cum vor influena vnztorii deciziile de cumprare ale clienilor?
6. Ce mesaj se va transmite cumprtorilor?
7. Vor fi ncurajai cumprtorii s compare produsul cu cele ale altor competitori?
8. Vor considera cumprtorii c produsul este att de inovativ nct nu se compar cu nimic
altceva?
4.2. Forele competitivitii
Modelul celor cinci fore ale competitivitii a lui M.Porter:

Fig. 5. Modelul celor cinci fore ale cometitivitii a lui M.Porter

Ameninarea noilor intrai:


Costuri reduse de intrare n sectorul de activitate;
Este necesar experien, ns sunt posibiliti facile de pregtire;
Economie de scar;
Beneficii dac eti de civa ani n afacere;
Lipsa proteciei tehnologiilor;
Bariere slabe de intrare
Fora de negociere a furnizorilor:
Numr moderat de vnztori;
Vnztori mari;
Produse similare;
Abilitate de substituire;
Putere neutr a vnztorilor
Ameninarea substituiei
Produse ce pot fi substituibile;
Abilitate de a importa produse;
Posibilitate de substituie
Rivalitate competitiv
Competitori foarte mari;
Produse de consum;
Posibiliti mici de reducere a preurilor;
Loialitate redus a cumprtorilor;
Costuri mari de abandonare a pieei.
Puterea de negociere a cumprtorilor
Prezena unor magazine mari;
Ct de operative pot fi ?

Comenzi foarte mari;


Produse omogene;
Sensibilitate mare la pre;
Abilitate de a substitui produsele;
Putere mare de cumprare

Strategii ale ntreprinztorilor


Dup P. Drucker (1993,p.141-147), exist 4 tipuri
de stategii ale ntreprinztorilor i anume:
Arunc n lupt toate resursele pe care le ai;
Lovete acolo unde nu este nimeni;
Gsirea i ocuparea unei bree ecologice;
Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs.

Arunc n lupt toate resursele pe care le ai


Este considerat un tip de strateie de excelen i aplicat mai ales n domeniile tehnoloice de
vrf.
Este strategia cea mai puin previzibil, necrutoare i nu admite greeli.
Aceast strategie avantajeaz intruii, adic cei care nu concep c ceva nu se poate.
Se potrivete unui numr mic de inovaii pentru c presupune o nelegere deplin a inovaiei, a
dinamicii ei i o concentrare a resurselor i eforturilor
Exemple: Hoffmann i La Roche: firme mici de vopsele textile care au investit totul n 1929 n
achiziionarea patentelor de vitamine, au investit dezvoltndu-i un laborator propriu unde au
angajat cercettori i i-au pltit cu salarii de 3-4 ori mai mari dect la Universitatea din Zurich i
dup 60 de ani deine 50% din piaa mondial a vitaminelor. A repetat strategia n anii 30 cu
afacerea medicamentelor cu sulf, i anii 50 n afacerea tranchilizantelor musculare Librium i
Valium. Apple a fost creaia a doi tineri care i-au propus s creeze o industrie i s domine
industria computerelor.

Lovete acolo unde nu este nimeni


Este considerat o imitaie creatoare.

ntreprinztorul face ceva ce a fcut altcineva naintea lui dar substana este creatoare pentru c
aplic strategia imitaiei creatoare i nelege inovaia mai bine dect cei ce au realizat-o.
Exemplu: IBM, dei a proiectat o main de calcul rapid pentru universitatea Columbia din New
York, este firma cunoscut pe piaa de calculatoare ca urmare a adaptrii proiectului ENIAC realizat
la Universitatea Pennsylvania i l-a adaptat pentru lucrul salariilor, ceea ce colegii lor nu au vzut ca
utilitate.
i astfel n 1953 a aprut standardul pentru computerele comerciale multifuncionale.Aceeai
tehnic a folosit-o IBM i n cazul computerelor personale luate de la rivalii lor Apple care au avut
aceast idee. Dar IBM a oferit de la nceput programe , a nlesnit cumprarea i folosirea produsului
de ctre cumprtor deschiznd canale de distribuie, magazine de specialitate sau de vnzare cu
amnuntul.

Gsirea i ocuparea unei bree ecologice


Exist 3 strategii de acest gen i anume:
Strateia barierei: Aplicat n cazul unor cerine stringente i pentru care poziia de barier a unui
produs (cazul enzimei care dizolv ligamentele n cazul operaiei oftalmologice, sau a sistemelor de
nchidere de siguran, eseniale pentru cutiile metalice ce depoziteaz substane toxice sau
corozive, de exemplu) devine poziia cea mai cutat.
Strateia calificrii de secialitate: Implic dezvoltarea unei specializri de clas cum este aceea a
formelor din domeniul automobilelor. Timpul este foarte important
Strateia ieei: Exemplu: Coty a fcut avere n industria parfumurilor adresndu-se tuturor
femeilor i nu unei categorii aparte
Bibliografie opional recomandat Modulul IV:

G. A. Cole (1997), Strategic Management. Theory and practice, 2nd Edition, Letts Educational
Aldeine Place, London
P. Drucker (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Colecia Biblioteca Bncii Naionale,
Editura Enciclopedic, Bucureti
Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using
the Pentathlon Framework, Editura Palgrave, Macmilan edition 1890
I.M. Kirzner, (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago
F. Knight (1971), Risk, Uncertainty and Profit,S.G. Stigler, University of Chicago Press, Chicago,
prima ediie aprut n 1921
A.Marshall, (1890,1930), Principles of Economics, Mc. Macmillan and Co, Llondon, first edition
1890

Porter, M. (1980a) How Competition Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, SeptemberOctober, pp.137-145.
Porter, M. (1980b) Competitive Strategy, New York: Free Press.
Porter, M. (1998) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New
York: Free Press.
Jean Babtiste Say, (1803,1971), A Treatise on political Economy or the Production, Distribution
and Consumption of Wealth, A.M. Kelley Publisher, New York,first edition 1803
Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Experiee ale Statelor Unite ale Americii, Japoniei i
rilor din Asia de Est, Editura Economic, Bucureti
Sebastian Vduva,(2004a), Antreprenoriatul. Practici aplicative n Romnia i alte ri n tranziie,
Editura Economic, Bucureti
Philip A. Wickham (2004) Strategic Entrepreneurship , Third edition, Prentice Hall, Financial
Times
Arthur M. Young, The reflexive Universe, (1986), Robert Bringgs Associates, Mill Valley 1976, ediia
a cincea.

MODULUL V
ntreprindere-pia-inovaie
Structura cursului
Obiectivul modulului ntreprindere-pia-inovaie
n urma arcurerii i arofundrii Modulului V, urmtoarele obiective vor fi ndelinite:
-

rezentarea modelului leturilor n lan- ca unct de lecare n relaia ntrerindere - ia inovaie;


neleerea relaiei schimbri-inovaie-ia
unoaterea concetelor de invenie inovaie i a factorilor ce imulsioneaz rocesul
inovativ;
Inovaia n ndirea economic

5.1. Prezentarea modelului legturilor n lan

Fig. 6. Modelul leturilor n lan


Sursa: Revue d'economie politique, nr.3, 1990, pag.343

Stadiile schimbrii tehnologice dup Schumpeter - pionierul teoriei inovrii - sunt urmtoarele:
Invenia
Inovaia
Difuzarea
Invenia definiie (C. Russu, 2003, p.341)
Invenia rerezint o creaie intelectual tiinific sau tehnic concretizat ntr-o idee, o schi, sau
un model i dezvoltarea ulterioar a acestora n la stadiul la care dificultile concetuale i
ractice ale alicrii lor au fost deite.
Inovaia-Tipuri de inovare dup Schumpeter (1934, p.66)
1. Introducerea unui nou produs/serviciu sau mbuntirea calitii unui produs/serviciu existent;
2. Introducerea unor noi metode de producie n noi ramuri specifice ale industriei, care nu sunt n
mod necesar bazate pe noi descopriri tiinifice ci mai degrab constau n extinderea aplicrii pe
sacr larg n alte industrii a celor cunoscute deja;

3. Dezvoltarea unei noi piee;


4. Exploatarea unei noi surse de aprovizionare;
5. Reorganizarea metodelor de producie ca urmare a formelor noi ale competiiei.
Inovarea bazat e cunotine noi:
Analiza atent a tuturor factorilor necesari, fie c este vorba de cunotine sau de factori sociali,
economici, de percepie;
Concentrarea asupra poziiei strategice care poate fi introdus cu titlu de ncercare i implic:
fixarea i focalizarea pieei;
dezvoltarea unui sistem complex;
ocuparea unei poziii strategice prin concentrarea asupra unei funcii cheie;
Practicarea conducerii antreprenoriale, cea mai important pentru acest gen de inovare.
Definiia inovaiei la P. Drucker
Inovaia este mai derab un termen social dect unul tehnic i oate fi definit ca schimbare a
randamentului osibilitilor (P. Druker 1993, p29). ntreprinztorii de succes nu ateapt pn i
srut muza s le dea o idee strlucit, cci de multe ori o inovaie care poate prea foarte mare,
uneori, n final, poate deveni doar virtuozitate tehnic. Numai schimbarea ofer ntotdeauna ocazia
pentru ceva nou i deosebit.
Inovaia const (P. Druker 1993, p30) ntr-o:
cutare organizat i cu un scop bine definit de schimbri;
analizare sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovaiei economice i
sociale.
O caracteristic esenial a inovrii este deci aceea de a exploata schimbarea, de a diagnostica
zonele de schimbare i de a le fructifica.
P. Druker (1993, p27) afirma: antreprenorii inoveaz. Inovaia este instrumentul specific
sistemului antreprenorial. Este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea
bogie. Ea nu trebuie s fie neaprat tehnic.
Schimbrile (din structura industriei, din structura pieei) care iau pe toat lumea pe nepregtite
O schimbare n structura industriei este o ocazie vizibil pentru cei din exterior, dar i pentru cei
din interior care le percep la nceput ca ameninri.
Indicatorii care msoar schimbarea n structura unei industrii sunt:
Dezvoltarea rapid a industriei respective;
Dublarea volumului, ce indic faptul c din acel moment deservirea pieei devine
necorespunztoare;

Convergena tehnologiilor care, pn la un anumit moment, erau complet separate


Schimbarea modului de a face afaceri indic faptul c o industrie a ajuns n momentul unei
schimbri
Definiia inovrii la C. Russu (2003, p.341)
Inovarea reprezint o realizare care const n aplicarea unei idei, invenii, a unor produse,
tehnologii sau sisteme n activitatea economic.
Inovarea pornete de la invenie i presupune n continuare:
luarea deciziei de iniiere a eforturilor financiare necesare realizrii ei ;
obinerea resurselor necesare i investirea acestor resurse ntr-un proiect de inovare;
dezvoltarea proiectului, respectiv :
detalierea tehnic a conceptului original;
transformarea acestuia ntr-un produs, proces sau sistem nou, apt pentru comercializare.
Definiia inovaiei la M. Porter
Michael Porter definea inovarea astfel: inovarea include att mbuntirile tehnologice ct i
metode mai bune de producie. Ea poate s se manifeste sub forma unor modifcri de produse,
procese, noi tehnici de marketing, noi forme de distribuie, noi abordri a scopului (inovrii)
rezultate att din procesele de nvare organizaional ct i din cele de cercetare
dezvoltare(Keith Goffin i Rick Mitchell 2005, p. 8).
Ceea ce deosebete opinia lui Porter de aceea a lui Schumpeter este c inovarea poate apare ca
rezultat al nvarii organizaionale, iar ceea ce-i apropie este conceptul de nou (produs nou,
tehnici noi) care este mai important dect cel de original ce apare n definiia inveniei.
Alte definiii ale inovrii
Everett Rogers, expert n transferul inovaiei pe pia consider c inovaia este o idee practic sau
obiect care este perceput ca nou de indivizi sau alte uniti care l adopt. Apare din nou cuvntul
nou n definiia inovrii.
O definiie special este dat de Keith Goffin i Rick Mitchell (2005, p.9) inovrii n servicii, sector
ce cuprinde noi servicii, noi ci de producere i livrare de servicii ca i modificri semnificative n
producerea sau livrarea serviciilor. O inovaie este implementat dac este introdus pe pia (ca
produs) sau utilizat n producerea de servicii (proces inovaional).
Definiia inovrii dat de OECD inovarea const n toi acei pai tiinifici, tehnici, comerciali i
financiari necesari pentru succesul dezvoltrii sau realizrii de noi sau mbuntite produse
manufacturate, utilizarea comercial a unor noi sau mbuntite procese sau echipamente sau
introducerea unei noi abordri n serviciile sociale. Cercetarea dezvoltarea este numai un pas n
cadrul acestui proces.
Definiia psihologic a inovrii ca proces social consider inovarea ca introducerea i aplicarea
intenionat n cadrul unui grup, organizaii a ideilor, proceselor, produselor sau procedeelor noi

relativ la unitatea care le aplic, ceea ce aduce beneficii semnificative individual, de grup sau
organizaiei sau chiar societii, definiie ce pune accent pe cultura organizaional.
Pavitt i inovarea
Pavitt a dezvoltat o taxonomie a sectoarelor de producie i de utilizare a inovrilor, identificnd
patru grupuri majore i anume :
- sectoare dominate de cerere (textile, mbrcminte, confecii, produse lemnoase, publicitate i
tipografie), n care inovarea ptrunde, n principal, prin bunurile de echipament i produsele
intermediare;
- sectoare cu o producie de mas, n care inovarea este indus att prin produse, ct i prin
procese (echipamente de transport, produse electrocasnice, prelucrarea metalului, o parte din
industria chimic, a sticlei etc.);
- sectoare specializate (industriile mecanice i de echipamente), bazate pe inovarea de produs i
care induc progres tehnic n alte industrii;
- sectoare bazate pe cunotine tiinifice (electronic, o parte din industria chimic) care sunt
legate direct de paradigmele tehnologice.

Teorii ale inovrii


1. Teoria impulsului tiinei (science - push): energia nuclear, laserul sunt doar cteva exemple
2. Teoria atraciei cererii (demand - pull)-exemple: cauciucul sintetic sau procesului de cracare a
ieiului

Grade de inovare dup Booz Allen i Hamilton (1982)


mbuntirea sau revizuirea produselor existente
Produs nou ce ofer performane similare la costuri mai mici
Produse existente ce au ptruns pe noi piee
Noi produse realizate pe linii tehnologice existente
Crearea de noi linii de produse
O nou pia de produse noi
Not: Primele trei sunt dezvoltri ale unor produse vechi, urmtoarele sunt dezvoltri de produse
noi
Etapele inovrii
Procesul inovrii poate fi mprit n trei etape:
etapa creativ - include fazele de generare a ideilor care sunt colectate de organizaie i filtrate

alegerea celor mai bune idei - ce cuprinde selectarea acelora care se transform n concepte i
proiecte
implementarea proiectelor - const n lansarea cu succes pe pia i difuzarea acestora n
societate.
Sursele inovrii
1. Dup localizarea operatorului respectiv:
interne, manifestate n cadrul unitii de referin ca reacie la existena unor imperfeciuni,
dereglri, disfuncii n ceea ce privete produsele sau tehnologiile existente, utilizarea acestora, a
oamenilor etc, motive care determin unitatea s caute soluii mbuntite pentru utilizarea mai
raional a factorilor amintii;
externe, localizate n mediul de aciune al unitii, care constau n noi descoperiri, noi informaii
tiinifice i tehnice sau noi cereri latente sau presante de noi produse sau tehnologii.
2. Dup natura procesului sursele sunt:
de natur tehnic rezultatele activitilor de cercetare tiinific, impulsurile date de noile
informaii tiinifice i tehnice etc,
de natur economicnevoile de perfecionare a activitii economice a unitii prin nlturarea
dereglrilor sau disfunciilor aprute, manifestarea unor cereri noi pe pia etc.
de natur social - nevoi speciale de servicii adaptate fiecrei etape de evoluie a societii
Inovarea - proces complex n societatea cunoaterii B. Twiss, 1979 , p.28
-Procesul de inovare devine unul de conversie direct a cunotinelor tiinifice i tehnologice n
produse care satisfac anumite cerine ale consumatorilor;
-Produsul devine doar purttorul tehnologiei, parametrii si constructivi i funcionali fiind stabilii
dup ce concepia tehnologic a fost adaptat la cerine.
Laturile inovrii ca proces
Pe de o parte, presupune stpnirea i utilizarea corespunztoare a unui ansamblu de cunotine
tehnice ce se cer continuu actualizate i mbogite, numai pe aceast baz putndu-se genera idei
pentru realizarea unor produse sau tehnologii noi sau pentru mbuntirea celor existente i
asigura transpunerea n practic a ideilor
Pe de alt parte, presupune intuirea existenei unei nevoi latente sau acute, adic a unei piee
poteniale pentru noile produse sau tehnologii.
Latura sa comercial trebuie imaginat ca un ansamblu de aciuni coerente i continue de
recunoatere i supraveghere a pieelor, care nsoesc permanent activitile de cercetare tiinific,
i le ofer stimulii necesari impulsionrii i orientrii lor ntr-o direcie sau alta, n funcie de
modificrile i transformrile mai profunde ale cererii.
Principalii 10 factori ce determin reuita sau eecul proceselor de inovare dup Freeman
(1974, p169-170)

1. Existena unei puternice activiti de cercetare dezvoltare proprii, nalt profesionalizate;


2. Asigurarea unui nivel performant al cercetrii fundamentale proprii sau meninerea unor
legturi cu cei care realizeaz aceast activitate n domeniul respectiv;.
3. Folosirea brevetelor de invenii pentru dobndirea proteciei acestora i pentru negocierea cu
competitorii;
4. Existena unei dimensiuni suficient de mari a firmei pentru a putea finana corespunztor pe
perioade lungi cheltuieli mpovrtoare de cercetare-dezvoltare;
5. Realizarea unei durate a ciclului cercetare dezvoltare - asimilare n fabricaie mai scurte dect
competitorii;
6. Promptitudine n asumarea riscurilor mari;
7. Identificarea timpurie i imaginativ a unei piee poteniale;
8. Acordarea unei atenii deosebite pieei poteniale i depunerea unor eforturi substaniale pentru
implicarea, educarea i asistarea beneficiarilor.;
9. Existena unui spirit ntreprinztor puternic pentru coordonarea corespunztoare a activitilor
de cercetare dezvoltare, de producie i de marketing;
10. Meninerea unor legturi comunicaionale strnse cu lumea tiinific exterioar i cu clienii.
7 Factori de succes ai inovrii tehnologice dup B Twiss (1979)
1. Orientarea spre cerinele pieei;
2. Importana inovrii pentru obiectivele de ansamblu ale organizaiei;
3. Existena unui sistem eficient de selectare i evaluare a proiectelor;
4. Eficiena conducerii i controlului proiectului;
5. Existena unei surse de idei creatoare care trebuie cultivat i stimulat;
6. Receptivitatea organizaiei la inovare;
7. Antrenarea uneia sau mai multor persoane creative la realizarea diferitelor aciuni necesare
desfurrii n bune condiii a proceselor de inovare, ce implic:stabilirea strategiei, precizarea
obiectivelor, selectarea i evaluarea proiectelor, controlul realizrii acestora etc.
Condiiile unei inovri de succes
Existena unei strategii clare de perspectiv cu privire la orientarea potenialului creativ, a
eforturilor inovaionale, precum i la stimularea prin forme adecvate a acestora ;
Stabilirea pentru perioade limitate a obiectivelor precise crora trebuie s li se subordoneze toate
demersurile creative i eforturile inovaionale n perioadele respective;
Disponibilitatea resurselor umane, financiare i materiale necesare susinerii intense i de durat
a efortului inovaional;

Cunoaterea temeinic a cererilor pieei, anticiparea viitoarelor cereri, intuirea utilitii viitoare a
unor inovri i a perspectivelor pe care acestea le pot deschide;
Armonizarea soluiilor tehnice cu cele comerciale, adoptarea unor criterii de selecie i evaluare a
proiectelor n care s se mbine corespunztor elemente aparinnd celor dou laturi eseniale ale
oricrei inovri;
Meninerea unui contact strns cu beneficiarii, cunoaterea ndeaproape a nevoilor acestora,
urmrirea comportrii n exploatare a produselor inovrii, acordarea asistenei tehnice nalt
specializate, continue i operative;
Integrarea profund n activitatea tiinifico tehnic de profil la nivel naional i internaional,
angajarea i meninerea unor legturi strnse de cooperare tiinific i tehnic cu instituii i
uniti de prestigiu din ar i de peste hotare;
Evaluarea realist a propriului potenial de inovare, stimularea intens a acestuia, crearea i
dezvoltarea unui climat favorizant pentru creativitate i inovare;
Existena n fruntea organizaiei inovative a unei personaliti tiinifice i tehnice, cu prerogative
corespunztoare, capabil, prin autoritatea sa formal i profesional, prin experiena i energia sa,
s polarizeze, s ndrume i s orienteze energiile creative.
Concluzii privind inovarea
Inovarea este un proces caracterizat prin cteva atribute comune ce se refer la:
ce este modificat (produsul, procesul, procedeul, abordarea unui serviciu);
ct de mult este modificat (respectiv este complet nou sau mbuntit, sau aplicat n noi
domenii);
sursa modificrii (modificarea tehnologic, tehnic, organizaional, managerial)
nivelul la care se simte influena modificrii (nivel organizaional, comercial, social).

Bibliografie opional recomandat Modulul V:

Peter F. Druckner (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedic, Colecia


Biblioteca Bncii Naionale, Bucureti
Corneliu Russu (2003), Economie industrial, Editura Economic, Bucureti, p. 341-398
Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using
the Pentathlon Framework, Editura Palgrave, Macmilan
Jill Hender (2003), Innovation Ledership. Role and Key Imperatives, GRIST Henley Incubator
Booz Allen i Hamilton (1982), New products Management for the 1980s, New York , Booz Allen

i Hamilton Inc
Ch. Freeman (1974), The Economics of Industrial Innovation, Penguin Books, London
Gh. Ionescu, R. Mleni i N. Paina (1980), metode i tehnici de cercetare a produselor, Editura
tiinific i Enciclopedic , Bucureti
Elena Pelinescu,(1997)"Creterea adaptabilitii aparatului productiv la schimbrile cererii de
bunuri
de echipament (cu aplicaie n domeniul tehnicii de calcul)", Editura Universitar, 2008
Corneliu Russu, Olga Mihescu, Elena Pelinescu (1989), Creaia tiinifico-tehnic i inovarea
industrial, Editura Politic, Bucureti
J Schumpeter (1934), The theory of Economic Development harvard University Press, Cambridge,
Mass, p.66
C. Twiss (1979), Inovarea tehnologic. Creativitate, conducere , organizare, Editura tehnic,
Bucureti

MODULUL VI
ntreprinderea i competitivitatea
Structura cursului
Obiectivul modulului ntreprinderea i competitivitatea
n urma arcurerii i arofundrii Modulului V, urmtoarele obiective vor fi ndelinite:
-

nsuirea concetului de cometitivitate la nivel microeconomic i macroeconomic


Abordarea cometitivitii n Uniunea Euroean
Aenda Lisabona i cometitivitatea

Abordare general
Competitivitatea devine, (Podkaminer, 2002), un factor dominant n susinerea creterii economice
i a reducerii decalajelor n contextul proceselor de convergen.
Nu se poate vorbi de o definiie unanim acceptat, de un concept unitar privind competitivitatea.
Literatura relev puncte de vedere extrem de diferite n definirea, msurarea i nelegerea
competitivitii ce apare astfel ca un concept cu multiple abordri.

Abordri privind competitivitatea


Teoriile privind competitivitatea pot fi grupate, n opinia profesorilor Larry Dwyer i Chulwon
Kim (2003, p.371) n trei grupe:
1. Abordare bazat pe teoria avantajului comparativ i sau a competitivitii prin pre
2. Abordare din perspectiva strategiilor i a managementului
3. Abordare din perspectiv istoric i socio-cultural
Conceptul de competitivitate abordare macroeconomic
Academicianul Emilian Dobrescu (2005) consider c dei nu ntotdeauna se specific (mai
degrab fr s se precizeze acest lucru), noiunea circul n dou accepiuni oarecum diferite:
sensul lar vizeaz ansamblul dezvoltrii economice i este greu de definit;
sensul restrns vizeaz exclusiv relaiile comerciale externe i se refer la corelaia dintre cursul
monedei naionale, preurile externe i inflaia intern (sau costurile n sectoarele care produc
tradable commodities.

Definiii:a Forumului Economic Mondial i a OECD


Competitivitatea este abilitatea unei ri de a obine o rat nalt, sustenabil a produsului intern
brut pe locuitor Forumul Ec.Mondial
Competitivitatea este gradul n care, n condiiile unei piee libere, o naiune poate s produc
bunuri i servicii care pot trece testul competiiei internaionale i, n acelai timp, poate s menin
i s sporeasc venitul real intern OECD, 1992, p.237
Definiia competitivitii
ometitivitatea este abilitatea de a roduce bunuri i servicii care trec testul ieei internaionale, i
care n acelai tim menin nivele nalte i sustenabile de venituri, sau, mai eneral, abilitatea
reiunilor de a enera, cnd sunt exuse cometiiei externe, nivele relativ nalte de venituri i
ocuare (Global Competition: The New Reality. Report on the Presidents Commission on
Industrial Competitiveness, 1985) i a Comisiei Europene (1999)
Abordarea microeconomic a competitivitii-M. Porter, 1990,p.6
Trebuie s abandonm n ntregime noiunea de competitivitate naional ca termen care are mai
mult neles de prosperitate economic.
Scopul principal al unei naiuni este de a asigura i a ridica nivelul de trai al cetenilor. Abilitatea
de a face aceasta depinde nu de noiunea amorf de competitivitate, ci de productivitatea cu care
naiunea i exploateaz resursele (de munc i capital).
Productivitatea este valoarea produsului obinut pe unitatea de munc sau capital. Ea depinde
att de calitatea i forma produsului (care determin preul ce poate fi obinut) i de eficiena cu
care este produs.
Porter evalueaz fundamentele microeconomice ale productivitii n dou arii viznd:
strategiile i aciunile sofisticate ale companiilor ;
calitatea mediului de afaceri la nivel microeconomic, care au constituit
Aceste arii sunt cele dou componente ale Indicelui Microeconomic de Competitivitate (MICI) ce
apare n Global Competitiveness Report (GCR) al Forumului Economic Mondial, prima avnd o
pondere de 0,37 i, respectiv, a doua cu 0,63.
Pn n Raportul din anul 2003, MICI a fost cunoscut sub denumirea de Indicele Curent
al Competitivitii, fiind introdus pentru prima dat n Raportul Global de Competitivitate a
Forumului Economic Mondial din anul 1998.
Competitivitatea- ntre macro i micro- Schumpeter
Adevrata natur a competiiei capitaliste nu este competiia preurilor ci competiia
tehnologic, ce conduce la noi produse, noi tehnologii, noi surse ale ofertei, noi forme de
organizare, (...) competiie care determin avantaje decisive de cost sau calitate i care sparge nu
numai limitele profitului i al output-ului firmelor existente ci nsi fundamentele lor i viaa lor
(Schumpeter, 1943,p,84).
Competitivitatea - Jan Fagerberg, M.Knell i M Srholec (2004)

Competitivitate tehnologic ce se refer la abilitatea de a lansa cu succes pe pia noi bunuri i


servicii,
Capacitate competitiv care se refer la capacitatea de a exploata noile tehnologii, inovaii prin
aplicarea lor pe scar larg n ct mai multe domenii,
Cost/pre competitiv concept asupra cruia economiti s-au concentrat cel mai mult, definit ca
indicator fie prin costul unitar al muncii n industrie ntr-o moned comun (ca msur pe axa
orizontal, la nivel de firme), fie prin produsul intern brut pe locuitor (axa vertical, la nivel de
regiuni sau naiuni), fie prin productivitate a crei diferen este reflectat n cursul de schimb
dintre ri
Cerere competitiv care exprim relaie dintre producia (structura comerului) unei ri i
structura cererii mondiale, eseniale n analiza competitivitii.
Aspecte privind msurarea competitivitii
Studiile relev faptul c modalitile de msurare a competitivitii sunt diferite, funcie de
conceptul utilizat, rezultnd indicatori economici specifici(Moon i Peery, 1995; Waheeduzzaman i
Ryans, 1996; Ben Gardiner, 2003; Durand i Giorno, 2004).
Ceea ce intereseaz n final este mrimea relativ a indicatorilor (modificarea lor n timp, sau n
spaiu) i mai puin nivelul absolut al indicatorului
Muli analiti ai competitivitii i focalizeaz studiile asupra factorilor structurali ce afecteaz
performanele pe termen lung i tind s se concentreze pe productivitate, inovare i calificare
(Fageberg, 1996).
Criterii necesar a fi satisfcute de indicatori M.Duran i Giorno(2005, p.149-150) :
s acopere toate sectoarele expuse competiiei;
s cuprind toate pieele deschise competiiei;
s fie construii din date care sunt complet comparabileinternaional.
Atributele indicatorilor de competitivitate
Indicatorii care msoar competitivitatea sunt peste 200 dintre care 95 sunt caracterizai ca
indicatori de baz -key indicators- aa cum rezult din Annual Competitiveness Report 2001;
Sunt 11 atribute luate n considerare:
performanele economice,
gradul de internaionalizare,
capitalul (nivel i structur),
nivelul de educaie,
productivitatea,
compensaia muncii i costul unitar al forei de munc;

costul ntreprinderilor nelucrative;


taxele,
tiina i tehnologia,
informatizarea societii, transportul i infrastructura
protecia mediului i managementul.
Scorul de competitivitate - metodologie
Presupunnd c un aspect al competitivitii are doi indicatori de baz, i presupunnd c o ar
este situat pe poziia 11 dintr-un total de 23 de ri dup un indicator i pe poziia 6 dintr-un total
de 30 de ri pentru al doilea;
Scorul de competitivitate pentru acea ar va fi: [((23-11)x(10/23)) +((30-6)x(10/30)]/2 = 6.6.
n acest fel, rangurile fiecrei ri fa de un numr diferit de alte ri sunt convertite ntr-o msur
unic, care ns d aceiai importan fiecrui indicator considerat.
Formula standard de conversie a datelor pe o scar de la 1 la 7 este urmtoarea (Annual
Competitiveness Report 2001) :
[6*( valoarea rii valoarea minim a seriei)/(valoarea maxim a seriei valoarea minim a
seriei)]+1
Modele de competitivitate
Modelul World Economic Forum- bazat pe:
Growth Competitiveness Index- nivel macro
Business Competitiveness Index microcalitatea companiilor.
A fost creat de M.Porter de la Harvard University i introdus pentru prima dat n cadrul Global
Competitiveness Report din anul 2000.
Indicatori de competitivitate
Indicele de competitivitate a creterii (Growth Competitiveness Index GCI), pentru evaluarea
capacitii economiilor rilor lumii de realizare a creterii economice durabile pe termen mediu i
lung (Global Competitiveness Report 2001-2002, elaborat cu profesorii Jeffrey Sachs i John
McArthur)
Metodologia de determinare a GCI pleac de la ideea c factorii determinani ai creterii
economice sunt:
calitatea mediului macroeconomic;
starea instituiilor publice;
capacitatea tehnologic pentru fiecare dintre acetia construindu-se un indice specific pe baza
datelor statistice curente sau a celor obinute pe baza unor chestionare.

Metodologia prezentat de Forumul Economic Mondial relev faptul c seriile de date pe ri sunt
mprite n dou grupe:
prima grup(ri inovatoare) cuprinde rile care au mai mult de 15US patente utile nregistrate
la 1 milion de locuitori
a doua grup(ri neinovatoare) cuprinde restul rilor
Metodologia de calcul a GCI
Ponderile indicatorilor ce intr n componena GCI pe grupe sunt:
Indicele de competitivitate a creterii pentru rile inovatoare se determin astfel:1/2 indice
tehnologic +1/4 indecele instituiilor publice+1/4 indicele mediului macroeconomic.
Indicele de competitivitate a creterii pentru rile neinovatoare se calculeaz astfel:1/3 indice
tehnologic +1/3 indicele instituiilor publice+1/3 indicele mediului macroeconomic.
Indicele tehnoloic, pe baza cruia se evalueaz rolul tehnologiei n procesul creterii economice se
detaliaz n:
subindicele inovrii tehnologice (SIT), determinat n funcie de ponderea cheltuielilor consacrate
acestor activiti n PIB;
subindicele tehnologiei informaiei i comunicrii (TIC) ceprivete prioritatea dat de
organismele guvernamentale acestui tip de tehnologie i care intr cu ponderi egale (0,5) n calculul
indecelui tehnologic pentru rile din prima grup(rile inovatoare) i
subindicele transferului de tehnologie(STT) ce relev abilitatea de a adopta i difuza rapid
tehnologii generate n exteriorul lor, utilizat mpreun cu ceilali doi n determinarea indicelui
tehnologic pentru rile din a doua grup, ponderea fiind:
1/8*SIT+3/8*STT i 1/2*TIC
Indicele instituiilor ublice
Permite evaluarea capacitii organismelor guvernamentale i a autoritilor publice locale de
a asigura cadrul macroeconomic i mediul de afaceri favorabile dezvoltrii competitive:
Este format din doi subindici cu ponderi egale:
subindexul contractelor i al legilor ce relev independena justiiei de ingerine politice
subindexul corupiei care se refer la existena mitei n obinerea permiselor de export/import, n
demersurile de obinere a accesului la utilitile publice, precum i la plata taxelor anuale .
Indicele mediului macroeconomic
Permite aprecierea contribuiei cadrului general al economiei la susinerea creterii economice
prin:
un subindice specific cu o pondere de 0,5 n total subindexul de stabilitate macroeconomic
(determinat n proporie de 5/7 din date nregistrate i 2/7 din date obinute din chestionare) la

care se adaug cu o pondere de 0,25 ratingul de ar i cu o pondere de 0,25 pierderile


guvernamentale (ce relev msura n care cheltuielile bugetare sunt irosite sau folosite cu
chibzuin).
Relev:
probabilitatea ca economia rii s intre n recesiune n anul urmtor;
condiiile de obinere a creditelor de ctre firme;
deficitul sau surplusul guvernamental;
rata economisirii naionale;
nivelul inflaiei, cursul de schimb real, rata dobnzilor la credite i mprumuturi,
msura n care structura cheltuielilor publice dovedete risip sau asigur furnizarea bunurilor i
serviciilor pe care nu le furnizeaz piaa.
Limite ale indicatorilor:
Indicele de competitivitate a creterii (Growth Competitiveness Index-GCI)
Una din limite este legat de asumpia c piaa este esenialmente eficient, cnd realitatea
infirm aceast ipotez i o serie de msuri promovate n politica economic de Banca Mondial
vizeaz intervenia guvernelor pentru a remedia slbiciunile pieei.
Utilizarea produsului intern brut pe locuitor la paritatea puterii de cumprare nu este exact o
msur a competitivitii internaionale deoarece n componena acestei variabile sunt incluse i
elemente care nu fac obiectul competiiei internaionale (prof.Sanjaya Lall de la Queen Elizabeth
House, Oxford, 2001).
Indicele de competitivitate a afacerilor-BCI
Variabila dependent folosit pentru dezvoltarea BCI este nivelul PIB/locuitor din anul anterior,
ajustat ns la paritatea puterii de cumprare.
Acest indicator a fost apoi construit pe baza a doi sub-indicatori: unul dintre ei avea n vedere
calitatea mediului intern de afaceri i cellalt se referea la eficiena produciei i a strategiilor
derulate de companiile naionale
Evaluarea competitivitii economiilor naionale pe baza indicatorilor structurali
Consiliul European de la Lisabona din anul 2000 a stabilit obiectivul strategic al Uniunii Europene
ca aceasta s devin n decada urmtoare economia bazat pe cunoatere cea mai competitiv din
lume.
Setul de indicatori structurali folosit de Comisia European n rapoartele sale anuale pentru
Consiliul European acoper cinci domenii la care se adaug fundamentele generale economice i
cuprinde peste 100 de indicatori pentru care se dau detaliile metodologice necesare calculrii cu
acuratee a nivelului lor.

Baza economic general: indicatori


PIB (PIB/locuitor la paritatea puterii de cumprare, rata de cretere a PIB n preuri constante);
Productivitatea muncii (PIB/locuitor la PPC pe persoan ocupat, PIB la PPC pe or lucrat);
Creterea utilizrii forei de munc (detaliat pe total, brbai, femei);
Rata inflaiei (rata medie anual a schimbrii indicilor armonizai ai preurilor de consum);
Creterea costului unitar al muncii (rata de cretere a ratio-ului compensarea pe salariat n
preuri curente raportat la PIB n preuri curente, pe ansamblul forei de munc utilizate);
Balana public (datoria public net ca procent din PIB);
Datoria guvernamental general (datoria brut consolidat general aguvernului ca procent din
PIB).
Baza economic general: indicatori
PIB (PIB/locuitor la paritatea puterii de cumprare, rata de cretere a PIB n preuri constante);
Productivitatea muncii (PIB/locuitor la PPC pe persoan ocupat, PIB la PPC pe or lucrat);
Creterea utilizrii forei de munc (detaliat pe total, brbai, femei);
Rata inflaiei (rata medie anual a schimbrii indicilor armonizai ai preurilor de consum);
Creterea costului unitar al muncii (rata de cretere a ratio-ului compensarea pe salariat n
preuri curente raportat la PIB n preuri curente, pe ansamblul forei de munc utilizate);
Balana public (datoria public net ca procent din PIB);
Datoria guvernamental general (datoria brut consolidat general a guvernului ca procent din
PIB).
Inovare i cercetare
Cheltuielile publice pentru educaie, cheltuielile pentru cercetare & dezvoltare (cheltuielile
interne brute pentru C & D GERD, ca procent din PIB, pe total i pe surse de finanare);
Nivelul de acces la Internet, gospodrii i ntreprinderi;
Absolveni n domeniul tiinei i tehnologiei, la 1000 de locuitori populaie n vrst de 20-29 de
ani, pe total, brbai i femei;
Numrul de brevete la 1 milion locuitori (numrul de cereri de brevete nregistrate la Oficiul
European de Brevete, numrul de brevete acordate de ctre Oficiul Statelor Unite de Brevete i
Mrci);
Investiiile n capital risc, raportate la PIB, detaliate pe stadii ale investiiei (iniial i de
expansiune i nlocuire a echipamentelor);
Cheltuielile pentru tehnologia informaiei i a comunicaiilor TIC, ca procent din PIB (pentru
tehnologia informaiei i pentru tehnologia telecomunicaiilor

Reforma economic
Nivelurile relative de pre i convergena preurilor (nivelurile comparative de pre ale
consumului final pe gospodrii private, incluznd taxele indirecte; convergena preurilor ntre
statele membre ale UE coeficientul de variaie al nivelurilor de pre comparative ale consumului
final);
Preurile n industriile reea (telecomunicaii apeluri locale i apeluri n Statele Unite, energie
electric gospodrii i ntreprinderi, gaz gospodrii i ntreprinderi);
Structura pieei n industriile reea (ponderea pe pia a celui mai mare generator n domeniul
energiei electrice, idem n domeniul telecomunicaiilor fix, convorbiri locale i convorbiri la
distan, i mobil);
Comenzile publice (valoarea comenzilor publice cu licitaie deschis, ca procent din GDP);
Ajutoarele de stat sectoriale
Coeziunea social
Inegalitatea distribuiei veniturilor (ratio-ul ponderii quintilelor de venit);
Rata riscului de srcie nainte i dup transferurile sociale (nainte, pe total, femei, brbai; dup,
pe total, femei, brbai);
Rata riscului persistent de srcie, total, femei, brbai;
Dispersia ratelor regionale de utilizare a forei de munc etc
Mediul ambiant
Emisiile de gaze cu efect de ser, n echivalent CO2
Intensitatea energetic a economiei (consumul intern de energie raportat la PIB, n preuri
constante 1995);
Transportul (volumul transporturilor de mrfuri raportat la PIB, volumul transporturilor de
pasageri raportat la PIB, ponderea transportului rutier de mrfuri n volumul total de transport
intern de mrfuri, ponderea transportului rutier de persoane n volumul total de transport intern
de persoane);
Calitatea aerului n aglomeraiile urbane (ponderea populaiei urbane expuse la niveluri de
concentrare care depesc valorile limit);
Deeuri urbane, colectate, depozitate, incinerate, n kg. pe persoan i an;
Ponderea contribuiei energiei din surse regenerabile n totalul consumului de energie;
Protecia resurselor naturale (stocul de pete n apele maritime europene ponderea cantitii
pescuite din stocurile considerate n afara limitelor biologice de siguran; ponderea ariilor
protejate pentru biodiversitate Directiva Habitate, respectiv Directiva Psri, n totalul ariilor.

Bibliogrqafie opional modulul VI

Dobrescu Emilian (2005), Restructurarea i competitivitatea din perspectiv economic (unele


repere conceptuale), mimo.
Dosi, G. (1988), Sources, Procedures and Microeconomic Effects of Innovation, Journal of
Economic Literature 26: 1120-71
Day, G.S. and Wensley, R. (1988), Assessing Advantage: A framework for Diagnosing Competitive
Superiority, Journal of Marketing 52 (April), 120.
Martine Duran, Claude Giorno, (1987), Indicators of International Competitiveness: Conceptual
aspects and Evaluation, OECD Economic Studies N-9, www.oecd.org /dataoecd /40
/47/33841783.pdf
Jan Fagerberg, M.Knel i M Srholec, (2004), The Competitiveness of Nations: Economic Growth in
the ECE Region, paper prepared for presentation at the UNECE Spring seminar, Competitiveness
and Economic growth in the ECE region, Geneva, February, 23,2004
Jan Fagerberg, M Srholec i M.Knell (2005), The competitiveness of nations, the 10th Year
Anniversary DRUID Summer Conferince, Aalborg, Denmark, June 27-29th, 2005
*** Annual Competitiveness Report 2001: http://www. forfas.ie/ncc/reports /ncc_annual_01
/index.html
Fagerberg, J. (1996), Technology and Competitiveness, Oxford Review of Economic Policy 12:
39-51, reprinted as chapter 16 in Fagerberg, J. (2002) Technology, Growth and Competitiveness:
Selected Essays, Cheltenham: Edward Elga
Global Competition: The New Reality. Report on the Presidents Commission on Industrial
Competitiveness, 1985
Sanjaya Lall (2001), Comparing National competitive Performance: An Economic Analysis of
World Economic Forms Competitiveness Index, Working Paper Number 61, Queen Elizabeth
House, Oxford, www2.qeh.ox.ac.uk/pdf/qehwp/qehwps61.pdf
Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations,. New York: Free Press.
Porter, M., Sachs, J. and McArthur, J. (2001), Executive summary: Competitiveness and Stages of
Economic Development. in World Economic Forum The Global

MODULUL VII
Managementul ntreprinderii i noile caracteristici ale acestuia la
nceputul mileniului III
Structura cursului
Obiectivul modulului Managementul ntreprinderii i noile caracteristici ale acestuia la
nceputul mileniului III
n urma arcurerii i arofundrii Modulului VII, urmtoarele obiective vor fi ndelinite:
- S neleei i s exlicai manaementul ca activitate tiinific, de natur uman;
- S identificai etaele majore n evoluia manaementului;
- S neleei ce fac manaerii i care sunt sarcinile i misiunile lor

Managementul- concept
Caracteristic tiinei managementului organizaiei este situarea, n centrul investigaiilor sale a
omului n toat complexitatea sa, ca subiect i obiect al managementului, prin prisma obiectivelor
ce-i revin n strns interdependen cu obiectivele, resursele i mijloacele sistemelor n care este
integrat.
Efectul acestei abordri l constituie analiza multilateral a relaiilor i proceselor de management
ce se reflect n caracterul multidisciplinar al cunotinelor manageriale subordonate direct sporirii
eficienei organizaiilor. (O. Nicolescu, I. Verboncu, 2006, p.2).
Definiia lui Taylor
Taylor definea tiina managementului prin ceea ce nseamn: n primul rnd, o investigare atent a
fiecrei modificri aduse la fiecare aplicare, dezvoltare ce a avut loc sub regula degetului mare al
minii (the rule of thumb); n al doilea rnd, dup un anumit timp de studiu a vitezei de lucru
obinut la fiecare aplicare, acele aspecte ce au reprezentat puncte comune n aplicaii trebuie
unificate ntr-o singur aplicaie standardizat, care va permite lucrtorilor s munceasc mai
repede i cu mult mai mare uurin dect nainte (F. W. Taylor, Scientific Management, 1911, p.
119, citat de Vincentzo Sandrone, 2007, p.4).
Definiia managementului la P. Drucker
Din evoluia i istoria managementului - din realizrile, ca i din problemele lui - se poate trage
concluzia c managementul este, nainte de toate, o sum de cteva principii, foarte puine, dar
importante. (P. Drucker, 1999, p.220).
n opinia lui P.Drucker, managementul nu se ncadreaz nici n cultura umanist a lui Snow, nici
n cea tiinific, ... presupune aciune i aplicare, iar rezultatele sunt cele care i confirm sau

infirm valoarea. De aici rezult latura sa tehnic. ns tot managementul se ocup i de oameni, de
valorile, formarea i perfecionarea lor - i de aici rezult latura sa umanist.
13 principii ale tiinei managementului F.Taylor
1. Studierea timpilor de lucru;
2. Supravegherea funcional sau specializat;
3. Standardizarea uneltelor i a instrumentelor;
4. Standardizarea metodelor de lucru;
5. Separarea funciilor de planificare;
6. Conducerea pe principiul excepiei;
7. Utilizarea riglelor de calcul i a dispozitivelor similare de economisire a timpului;
8. Introducerea unor fie de instruire pentru muncitori;
9. Atribuirea sarcinilor i acordarea unor bonus-uri substaniale pentru performanele de succes;
10. Utilizarea ratei difereniale;
11. Introducerea sistemelor mnemonice pentru clasificarea produselor i a uneltelor;
12. Aplicarea unui sistem de dirijare;
13. Folosirea unui sistem modern de calcul al preurilor.
Principiile managementului dup H. Fayol
Diviziunea muncii
Autoritatea
Responsabilitatea
Disciplina
Unitatea de conducere
Subordonarea interesului particular celui general
Remunerarea personalului
Centralizarea
Ierarhia
Ordinea
Echitatea
Stabilitatea personalului

Iniiativa i unitatea personalului


Principiile managementului dup Drucker (P.Drucker, 1999, p.220-222 )
1. Managementul se refer la oameni, sarcina lui fiind de a face oamenii capabili s fie eficieni
atunci cnd lucreaz mpreun, urmrind accentuarea punctelor forte i minimizarea punctelor
slabe ale indivizilor
2. Managementul este strns legat de cultur, de identificarea acelor elemente ale tradiiei, istoriei
i culturii, care pot fi folosite n construirea unui sistem de organizare i conducere
3. Prima sarcin a managementului este analiza, stabilirea i exemplificarea obiectivelor i valorilor
comune organizaiei, conturarea scopului organizaiei, care trebuie s fie suficient de limpede i de
cuprinztor pentru a putea crea o viziune comun. Odat stabilite, nseamn asumarea
angajamentului de respectare a obiectivelor i valorilor comune;
4. Managementul trebuie s asigure organizaiei i fiecrui angajat capacitatea de cretere, de
dezvoltare, pe msur ce se produc schimbri ale nevoilor i perspectivelor;
5.Managementul presupune antrenarea ntregului personal al organizaiei (cu calificri i
cunotine diferite) la realizarea unor sarcini diferite, ceea ce implic comunicare i
responsabilizare individual, asigurarea c aceste sarcini i obligaii sunt nelese, c fiecare i
cunoate ndatoririle i tie ce ateapt organizaia de la el;
6. Performanele managementului trebuie msurate
7. Rezultatele unui management performant sunt date de gradul de satisfacere al clienilor

Principiile generale care stau la baza managementului tiinific de astzi


Asigurrii concordanei dintre parametrii sistemului de management al organizaiei cu
caracteristicile eseniale ale acestuia i ale mediului ei de afaceri
Managementului participativ
Motivrii tuturor factorilor implicai n activitile organizaiei, att a managerilor i a
personalului, ct i a stake holderilor
Eficacitii (rezultate)
Eficienei
Principalele coli de management
Clasic
Sociologic (a relaiilor umane)
Cantitativ (matematic)
A sistemelor sociale

Sistemic
Empiric (neoclasic)
coala clasic
Modelul birocratic al lui M. Weber pornete de la ideea c birocraia este o form ideal de
organizare ce se caracterizeaz prin:
grad nalt de diviziune a muncii i de specializare,
reguli precise privind sarcinile i drepturile muncitorilor,
proceduri riguros prescrise,
ierarhie clar definit,
sistem centralizat al documentelor scrise,
impersonalitatea relaiilor
promovare pe baz de cunotine de specialitate i abiliti.

coala Sociologic
A aprut ca o reacie la abordarea mecanicist a colii clasice
Acord un rol esenial relaiilor umane i comportamentului grupurilor de oameni, modului de
integrare n colectivitate a indivizilor, responsabilizrii lor i creterii ncrederii.
n fundamentarea lor, adepii acestei coli se bazeaz pe ideea c oamenii ar putea da rezultate
superioare dac li s-ar lua n considerare nevoile psihologice i sociale.
Colaborarea managerului cu oamenii n cadrul unor relaii informale, i delegarea
responsabilitilor prin descentralizare este calea prin care acesta i poate atinge obiectivele.
coala relaiilor umane face trecerea de la coala clasic spre colile moderne de astzi.

coala cantitativ
S-a afirmat la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial prin lucrrile lui C. W. Churchman, R.
Raiffa, S. Beer, J. Lesourne.
A nsemnat includerea unui aparat matematic n tiina managementului n scopul rezolvrii
problemelor specifice acesteia.
Se folosesc pe scar larg rezultatele cercetrilor operaionale, ale teoriei deciziei, ale teoriei
statistice, ale econometriei, precum i ale altor tiine.

Introducerea acestor instrumente precise de calcul a deschis drumul echipelor interdisciplinare


de matematicieni, ingineri, economiti n rezolvarea unor probleme de management, accentund
caracterul tiinific al acestuia.

coala sistemelor sociale


Se bazeaz pe:
analiza funcional-structuralist dezvoltat de T. Parsons i R. Menton,
pe teoria axat pe structur a lui W. Khler, W. Wertheimer i K. Lewin.
Organizaia este tratat n cadrul acestei coli ca un sistem n care elementele componente se afl
interconectate, efectul sinergic determinnd amplificarea rezultatelor ansamblului.
Comunicaiile ntre subsisteme capt un rol esenial n procesul de integrare dinamic a acestora.
Procesul decizional nu este obligatoriu unul de sus n jos iar opiniile subordonailor, n msura n
care contribuie la realizarea eficient a obiectivelor, sunt incluse n actul decizional.
Motivarea n cadrul organizaiei se face att prin elemente materiale, ct i de natur spiritual
(satisfacia muncii bine executate, mplinirea etc).
Abordarea sistemic solicit managerului nelegerea modului n care schimbrile necesitatea
unei viziuni globale, a armonizrii aciunilor.
coala sistemic
mprumut o serie de concepte de baz din cibernetic ( N. Wiener i R. Ashby), din lucrrile de
biologie ale lui L. Von Bertalanffy, precum i din teoria informaiei (lucrrile lui C. Shannon).
Concepte noi introduse:
dinamism,
adaptabilitate,
flexibilitate
autoreglare.
A deschis calea spre o nou atitudine n tiina managementului, mbinnd metodologiile inductivdeductive cu rigurozitatea matematic, permind relevarea legturilor complexe ale sistemelor
analizate.
coala neoclasic (empiric)
Regrupeaz lucrrile unor reputai profesori i consultani de management cum ar fi : E. Dale, A.
Chandler, P. Drucker, O. Gelinier i alii.

Funciile managementului
H. Fayol a identificat cinci funcii:
previziune
organizare
comand
coordonare
control
Justin Longenecker i Charles Pringle au delimitat patru funcii:
planificarea i luarea deciziilor
organizarea pentru performane eficace.
dirijarea i motivarea
controlul rezultatelor
H. B.Mayard i W. J. Duncan - trei funcii:
Planificarea
Execuia(organizarea)
Controlul
Specialitii romni:
Previziune
Organizare
Coordonare
Antrenare
Evaluare-control.
Caracteristicile managementului din generaia a cincea C. M. Savage (1990)
mplementarea reelei de la egal la egal, ce implic tehnologiile, informaia i personalul i care
permite comunicarea de tip end to end ntre dou persoane;
desfurarea muncii sub forma dialogului, facilitat de reea, ce asigur utilizarea cunoaterii de
ctre ntregul personal, att privitoare la procese, ct i la produse sau servicii;
cerina nelegerii timpului uman i a ateptrilor, ce nseamn dezvoltarea i nelegerea tiparelor
trecutului, prezentului i viitorului n scopul anticiprii tiparelor celor viitoare;

procesul de integrare a personalului, tehnologiilor i organizaiei favorabil schimbrii continue i


muncii n echip prin reeaua proprie a organizaiei;
existena echipelor virtuale concentrate pe sarcini de lucru, proiecte,procese.

Fig. 7. Generaia a 5-a de manaement e baz de Internet (M. Sndeanu, 2003, .10)

Bibliografie opional - modulul VII

H. Ansoff, (1965), Corporate Strategy, mc. Graw Hill Book Co., New York
A. Chandler, (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial
Enterprise, Harper & Row
P. F. Drucker, (1999), Realitile lumii de mine, Editura Teora, Bucureti
H. Fayol, (1966), Administration industrielle et gnrale, Editura Dunod, Paris
Longenecker, J., Pringle, Ch., (1981), Management, Charles Merrill, Publishing Company, Toronto,
London, Sydney, 1981 Mc. Kinsey, (1984), Strategic Management,, Prentice-Hall

O. Nicolescu, I. Verboncu, (2001), Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna


Economic, Bucureti
O. Nicolescu, I. Verboncu, (1996), Strategii manageriale de firm, Editura Economic, Bucureti
M. Porter, (1990),Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London
JI. Popa, (2004), Management strategic, Editura Economic, Bucureti
C. Russu, (1993), Management, Editura Expert, Bucureti
F. W. Taylor, (1971), The Principles of Scientific Management, Harper and Row, New York
M. Sdeanu, (2003), IT&C. Managementul strategic al tehnologiei informaiei i comunicaiilor,
Editura Romnia Liber, Bucureti
V. Sandrone (2006), F. W.Taylor& Scientific Management, http://www. skymark. com. resorces
/leaders/taylor.asp

MODULUL VIII
Stiluri manageriale, Lidershipul i rolul lui n managementul
ntreprinderii
Abordare general
Cel mai important factor n determinarea unei iniiative inovative de succes este s ai un lider i o
echip cu abiliti i pasiune de a transforma ideile n realiti de afaceri.
Adesea se afirm c 80% din deciziile de a investi se bazeaz pe calitatea oamenilor din echip i
numai 20% pe ceea ce oamenii din echip plnuiesc s fac.
Liderul de inovare
Procesul de inovare ncepe:
cu cei capabili s gndeasc, s inoveze, s genereze idei
i sfrete cu managerul care opereaz afacerea i realizeaz beneficii
Un lider de inovare este acea persoan care creaz olegtur ntre prpastia dintre gnditori i
operatori transformnd ideile n realitate, persoana care are cel mai important rol n succesul
inovrii.
Tipul de lider de inovare difer dac construieti o nou ntreprindere sau cnd intri ntr-o nou
afacere , dar exist o calitate comun a lor: capacitatea de a transforma ideile n realitate.
Tipuri de lideri de inovare
Au fost identificate 3 situaii care reclam lideri de inovare diferii:
f Maina inovaional intraprenorul
f Portofoliul privat - ntreprinztorul
f Companii de risc antreprenorul
1. Maina inovaional
f Definiie : Maina inovaional este o organizaie cu un climat care susine larg inovarea, n care
oamenii sunt mpreun datorit propriei lor voine de a forma o echip multifuncional
f Liderul lor este un intraprenor care:
f combin caracteristicile antreprenorului i a managerului tradiional
f are o puternic viziune i dorine nelimitate
f are att cunotine tehnice ct i de management
f este motivat intrinsec i extrinsec

f echilibreaz filingul creativitii cu judecata raional


2. Portofoliul privat
f Definiie: Un portofoliu privat este o organizaie sau grup care are fonduri private furnizate de
persoane sau o persoan. Structura este liniar, informal, flexibil pentru atingerea unor rpunsuri
rapide
f Liderul acestei uniti este un ntreprinztor. Cnd nteprinztorul este fondatorul afacerii, el
conduce, este implicat personal n decizii i poate s-i asume riscul.
f ntreprinztorul este: intrinsec motivat, necesit cunotine de afaceri i calificare
f Specializrile liderului sunt mai puin importante
3. Companii noi de risc
f Definiie: Companiile de risc sunt companii care au o afacere de baz bine definit dar i o main
activ n separarea iniiativelor inovative(echipa pentru investiia de risc ce urmrete un
portofoliu de noi afaceri)
f Uneori aceste companii au o structur formal ce conduce procesul de interfa ntre echipa
pentru investiia de risc i organizaia principal
f Conducerea este asigurat de antreprenori
f Antreprenorii: cumuleaz calitile intraprenorilor cu extraspecializri(studii de influenare etc)

Caracteristicile liderilor inovativi Sursa: Jill Hender (2003),Tabelul 3, Cap. 2 Types of innovation
leader, pp. 13-15
Cine este intraprenorul?
f Cel ce transform ideea n realitate n interiorul organizaiei,
f Cel care are rolul aproape identic cu cel al unui inovator
f Cel care trebuie s fie campion
f Este liderul echipei
Personalitatea intraprenorului
Personalitate:
- Intraprenorul trebuie s fie att un vizionar puternic ct i un furitor nesios, ncreztor i
curajos
- Intraprenorul este att un puternic inovator (cu energie, curiozitate, perseveren , ncredere n
sine i determinare) ct i un adaptor

- Intraprenorul trebuie s fie campion: s aib tenacitate, credin, angajament, energie, entuziasm,
dedicaie i flexibilitate
- Intraprenorul trebuie s fie liderul de echip: s fie orientat spre sarcini dar i foarte creativ i
flexibil
Exemple de personalitate a intraprenorului dup:
- Ghidul de recrutare al intraprenorului: energie, curiozitate, ncredere n sine, tenacitate, natur
explorativ, viziune, curiozitate indiscret, resurse, creativitate
- Dup participanii la Henley Incubator pentru Lideri: Optimism, viziune clar, tenacitate,
flexibilitate, entuziasm, mobilitate, nenduplecare, ncpnare
Abilitile cognitive ale intraprenorului derivate din rolul de inovator i lider de echip
Inovatorul: inteligen i fluen
Intraprenorul :
-

are abilitatea de a lucra cu detaliile,


intelectual curios, care are nevoie s-i foloseasc mintea pentru a rezolva dificultile
persoan capabil s rezolve complet problemele

Liderul de echip:
-

abilitatea de a se concentra pe noi idei


abilitatea de a gndi n afara regulilor, n stadiile de nceput dar i n cele finale

Exemple de abiliti cognitive ale intraprenorului dup:


- Ghidul de recrutare al intraprenorului:
- inteligen, abilitate de a avea idei, abilitate de a gndi profund
- abiliti analitice necesare pentru scrierea unor cazuri de afaceri
- vedere general (ca din helicopter) dar i abilitatea de a intra n detalii (abiliti necesare liderului
unui proces de risc)
Cunotinele necesare intraprenorului
Intraprenorul:
f cunotine tehnice i de pia
f expertiz managerial
f cunoate afacerea foarte bine
Ca lider de echip:
f nelege legturile ce transform un grup de funcii ntr-o entitate comercial viabil
f cunotine i calificri de manager de proiect,

f nelegere i calificare n dinamica social i creativitate


f i nelege propriul stil i capaciti creative
Ca inovator: are un larg interes
Motivaia intraprenorului
Intraprenorul:
- obiectiv orientat i automotivat
- rspunde de resursele corporaiei
- recunoate i iubete riscul moderat
- nu are fric c o s se frig, aa c se uit prea puin la riscul personal
Ca Inovator:
- abiliti de automobilizare
- independen
- pasiune
- angajament fa de strdania de creativitate
- plcerea de a nva
Campionul: abilitatea de a lucra fr program i ntr-un mediu nepredictibil
Ca lider de echip:
- contient de slbiciuni
- abiliti n delegarea sarcinilor
- s recunoasc cnd echipa are nevoie de un tip de lider sau de altul
Exemple de motivaii ale intraprenorului dup:
Ghidul de recrutare al intraprenorului:
- abiliti de autodeterminare, curaj, pasiune i iniiativ
- lucru puternic etic
- mndrie n funcie
- grij de ceea ce face i ct de important este prin ceea ce face
- orientare ctre rezultate
- abilitate de a utiliza capacitile creatoare

- disponibilitate de a nva
Calificrile i comportamentul intraprenorului
Intraprenorul:
-bun comunicare verbal
- nalt calificare
- nalte competene de implementare
- lsa pe alii s fie de acord cu propria viziune
- deleag celor din intern analizele de risc i cercetare de pia
- se focalizeaz pe clieni
- face propria lui cercetare de pia i evaluare intuitiv
Ca inovator:
f abilitatea de a ine ideile n via,
f abilitatea de a imagina noi utilizri pentru idei vechi
f aplic conceptele promise
f calificare n comunicare
f competene sociale.
f Campion: reclam propria credibilitate
Ca lider:
f s fie director general, focalizat pe obiective i paii ce duc la atingerea lor
f s fie capabil s desfoare echipa i s-i inspire pasiune, orientare
f s conduc cele dou laturi ale procesului: de generare i focalizare pe modele
Personalitatea antreprenorului
f dovedete un nivel nalt de inovare
f rezerve de energie mai mari dect intraprenorul
Exemple: Stelios Haji Ioanou fondatorul Easy Group este:
f incredibil de inovativ, nu numai la nivel de concept ci i n detaliile mrunte ale companiei
f foarte energic
f disponibil la orice or din zi sau din noapte de a se apuca de lucru

Abilitile cognitive ale antreprenorului


f Antreprenorul:
f devine plictisit cu lucrurile de rutin, uneori
f mai puin abil n lucrul cu detalii comparativ cuintraprenorul
Exemple: Stelios Haji Ioanou fondatorul EasyGroup are ca abiliti cognitive:
- rezonabilitatea analitic i lucrul cu detaliile
- ador s priveasc performanele numeroaselor companii n via, care sunt n schimbare
- atenia la detalii
Cunotinele antreprenorului
f cunoate personal afacerea
f a avut responsabiliti pe linie de personal
Exemple: Stelios Haji Ioanou fondatorul Easy Group:
- are capacitate incredibil de a nva despre industria n care are afacerea
- nelege viitorul industriei
- tie o mulime de detalii
-este capabil s-i aminteasc cifrele de sptmna trecut
- calculeaz tendinele foarte repede
Motivaia antreprenorului
f este intern - descris ca un puternic angajament personal de aface cel mai bine, la standarde de
excelen
Exemple: Stelios Haji Ioanou fondatorul Easy Group:
- dac el gndete c s-a ntmplat, atunci trebuie s crezi c se va ntmpla
- nu conteaz ce face ci cine este
- este un conductor, cu insisten (ceea ce gndete c se ntmpl, face s se ntmple)
- se uit dup noile oportuniti de afaceri pe care le consider o provocare
- caut s fac totul ntr-o manier nou
Atitudinea antreprenorului
f se vede pe el ca un amator de risc
f investete cu greutate dar se ateapt la succes

f este obinuit cu greelile i eecurile ca lecii din care ctig experien


n termeni de statut:
f este fericit
f este dispus s fiarb n sos propriu pn cnd lucrul este fcut
Exemple: Stelios Haji Ioanou fondatorul Easy Group:
f Caut riscul atunci cnd alii probabil nu o fac
f Este surprins i dezamgit cnd gsete c locul unde toi lucreaz nu este de cea mai bun
calitate i de cea mai nalt clas din lume
Caracteristicile extraprenorului
f 1.Calificare extins:
f - utilizeaz cunotinele psihometrice ale membrilor companiei pentru a-i influena n diferite
moduri i a-i construi reeaua . poate s schimbe mediul i s creeze o reea utiliznd ceea ce alii
tiu s fac deoarece nelege cum gndesc alte persoane i ct de motivate sunt s asculte i s fie
influenate
f - nelege valoarea inteligenei emoionale i utilizeaz teoria n practic.
f -utilizeaz elemente ale jocului politic cnd se confrunt cu bariere politice
f - nelege agenda politic cci nu are apartenen politic (echidistant)
f - are o echip excelent
2. Perspectiv a mediului extern
- scaneaz mediul extern
- se concentreaz pe organizarea cuttorilor de oportuniti de pia
- lucreaz cu eecurile generatorilor externi de idei
- nelege trendurile socio-active i are atitudine poractiv asupra lor
- reproduce (aplic) cele mai bune practici industriale

Fig. 8. omaraie ntre antrerenor, intrarenor i extrarenor


[Sursa:Jill Hender Innovation Leadership. Role and Key Imperative, Henley Incubator, 2003, p.21,
citnd sursa iniial :Pinchot (1985), Jennings, Cox i Cooper (1994), date de interviu]

Factorii care caracterizeaz stilul conducerii antreprenoriale


(Sursa: Philip A. Wickham,2004, Strategic Entrepreneurship p.551)
1.Viziunea personal
2.Comunicarea cu acionarii
3.Cultura organizaional
4.Cunotine i specializri
5.Dorina de a nva
6.Credibilitatea
7.Performana n inovare a organizaiei
8.Rolul liderului
Imperative manageriale pentru liderii inovatori

f Crearea unui climat de inovare


f Recrutarea pentru inovare avnd n vedere caracteristicile necesare membrilor
echipei :
f Nonconformitatea
f Inoventivitate
f Curiozitate
f Cunotine generale de afaceri i sectoriale
f Entuziasm
f Loialitate
f Coordonarea activitii :
f Construirea echipei i modelarea acesteia prin crearea i trirea unui set de valori
f Conducerea echipei inovaionale - implic recunoaterea momentului n care este
nevoie s schimbi att liderul ct i membrii echipei
f Rsplata inovrii prin acordarea de aciuni n cadrul companiei
f Dezvoltarea calificrilor cursuri pentru influenarea calificrilor
f Gsirea de finanatori i lucrul cu acetia
f Atenie la metodologia de cercetare

Bibliografie opional modulul VIII


P. Drucker (1993), Inovaia i sistemul antreprenorial, Colecia Biblioteca Bncii Naionale,
Editura Enciclopedic, Bucureti
Keith Goffin i Rick Mitchell (2005), Innovation Management Strategy and Implementation using
the Pentathlon Framework, Editura Palgrave, Macmilan edition 1890
Jill Hender (2003). Innovation Leaderschip. Roles and Key Imperatives, Henley Management
College, UK, Published by Grist Ltd.
I.M. Kirzner, (1973), Competition and Entrepreneurship, University of Chicago Press, Chicago
F. Knight (1971), Risk, Uncertainty and Profit,S.G. Stigler, University of Chicago Press,Chicago,
prima ediie aprut n 1921
A.Marshall, (1890,1930), Principles of Economics, Mc. Macmillan and Co, Llondon, first edition
1890

Jean Babtiste Say, (1803,1971), A Treatise on political Economy or the Production, Distribution
and Consumption of Wealth, A.M. Kelley Publisher, New York,first edition 1803
Philip A. Wickham (2004) Strategic Entrepreneurship , Third edition, Prentice Hall, Financial
Times