COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Capitolul 1 - Conceptul de echip i munca n echip

La baza societii, a familiei i a funcionrii sociale n general st modul n
care oamenii mbin efortul i imaginaia pentru a-i mbunti calitatea vieii prin
atingerea obiectivelor comune. Provocrile principale cu care se confrunt omenirea
cer rspuns la urmtoarea ntrebare: cum anume putem interaciona i coopera eficient
n vederea unei viei mai bune pentru toi oamenii, protejnd n acelai timp resursele
planetei?
Scopul acestei curs nu este pur i simplu acela de a enumera soluiile
problemelor legate de cooperare i lucru n echip, ntruct nu este deloc uor s
creezi echipe eficiente. Lumea n care trim evolueaz mult prea rapid, astfel nct nu
exist un singur set de prescripii adecvate.
Schimbarea este endemic, ceea ce face ca flexibilitatea s fie o condiie necesar
indivizilor, echipelor i organizaiilor pentru a supravieui i a da rezultate.
Materialul de fa i propune s arate c echipele, ca i indivizii, trebuie s
exploateze cu abilitate potenialul uman, unic i extrem de puternic. Putem nva
mult prin folosirea contiinei pe care o posedm. Spre deosebire de animale, noi
suntem capabili s reflectm asupra experienelor i s adaptm - n mod contient ceea ce facem la circumstanele variabile. n plus, putem folosi aceast capacitate n
scopul mbuntirii funcionrii echipei, n loc s contm pe idei simpliste care se
dovedesc inutile n situaiile diverse cu care se confrunt lucrul n grup.
Abordarea propus pentru munca n echip presupune:
recapitularea constant a obiectivelor;
examinarea atent a mediului nconjurtor;
contientizarea modului de funcionare a echipei;
creativitatea, flexibilitatea i promptitudinea n faa schimbrii;
tolerarea ambiguitii i a diferenei n echip;
promptitudinea de a accepta nesigurana odat cu schimbarea.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Unul dintre motivele pentru care eficiena lucrului n echip nu rezult din
simple prescripii este variaia cadrului organizaional, de la companii petroliere
multinaionale la organizaii voluntare, la organizaii pentru sntate sau armat.
Mai mult, e de ateptat ca aceia care fac parte din aceste grupri s aib
personaliti i cunotine diferite. Echipele difer semnificativ i n cadrul
organizaiilor, fiind alctuite tot mai mult din persoane care vin din medii culturale
distincte.
n unele organizaii, echipa depete graniele unei ri, avnd membri care
locuiesc n diverse state naionale i care trebuie s lucreze mpreun eficient. In plus,
schimbrile legate de condiiile de munc, precum jumtate de norm, timp flexibil,
contract sau lucru acas, contribuie la eterogenitatea echipelor. Pe msur ce
configuraia i funcionarea lor se diversific din ce n ce mai mult, membrii trebuie s
nvee s reflecteze i s se adapteze la circumstanele variabile pentru a da rezultate.
Acesta este mesajul destinat persoanelor care vor ca o echip s funcioneze eficient.
1.1: Definiii ale conceptului de echip
O echip este o colectivitate de indivizi organizai n vederea ndeplinirii unui
scop comun, care sunt independeni i care se identific de ctre ei nii i de ctre
ali observatori (persoane) ca echip.
Echipele sunt n mod special propice pentru realizarea unor sarcini cu
complexitate crescut i care au mai multe sub-sarcini.
Echipele exist n cadrul organizaiilor mari. Ele nu sunt izolate, ci i
interacioneaz att cu alte echipe din organizaie ct i cu organizaia n sine.
Echipele reprezint pentru organizaie singura modalitate de a colecta
contribuii (inputuri) de la membri ei i de a oferi membrilor organizaiei sensul
implicrii n vederea atingerii intelor organizaionale. Mai mult, echipele permit
organizaiilor s fie flexibile n repartizarea membrilor la diferite sarcini i proiecte i
de asemenea permit ca grupurile trans-funcionale s apar, s se formeze.
Pentru a lucra bine n cadrul unei echipe este nevoie de abiliti de colaborarea
eficient.
1.3: Munca n echip

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Munca n echip este un conceptul care descrie oameni care lucreaz mpreun,
ntr-o manier cooperant, n diverse domenii ca ntr-o echip sportiv. Proiectele
impun adesea ca oamenii s lucreze mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun;
aadar, munca n echip este factorul cel mai important n majoritatea organizaiilor.
Munca n echip reprezint abilitatea echipei de a lucra mpreun eficient
pentru atingerea unor obiective comune organizaionale i este esenial pentru
succesul afacerii. De aceea organizaiile caut permanent s mbunteasc
performanele echipei. Organizaiile urmresc s creeze i s sprijine echipe cu
performane ct mai ridicate, apte s neleag obiectivele afacerii organizaiei i s
contribuie astfel la succesul organizaional.
Legat de munca n echip exist i conceptul de team building (construirea
echipei) asupra cruia vom reveni pe parcursul acestui curs.
Team building se refer n general la selectarea i motivarea echipelor orientate
ctre rezultat, sau mai exact la auto-evaluarea grupului n teoria i practica dezvoltrii
organizaionale.
Cnd o echip n contextul unei dezvoltri organizaionale intr ntr-un proces
de autoevaluare pentru a msura propria eficien i deci pentru a-i mbunti
performana, se poate argumenta c ea se angajeaz n team building, dei aceasta
poate fi considerat ca fiind o definiie foarte restrns.
Procesul de team building include:
clarificarea scopurilor i construirea dreptului de proprietate n cadrul echipei;
identificarea inhibitorilor muncii n echip i eliminarea sau depirea lor, sau dac
acetia nu pot fi eliminai, atenuarea efectelor lor negative asupra echipei.
Pentru a se auto-evalua, o echip trebuie s foloseasc feedback-ul pentru a
determina:
punctele sale forte ca echip;
slbiciunile sale.
Pentru a-i mbunti performanele actuale, o echip utilizeaz feedback-ul din
evaluarea echipei n vederea:
identificrii oricrei diferene dintre starea dorit, ateptat i cea real;
elaborrii unei strategii de eliminare, anulare a acestor diferene.
n abordarea tiinific a conceptului de echip i munc n echip exist i
critici la adresa muncii n echip.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Exist astfel o serie de dezbateri privitoare la caracteristicile negative ale

muncii n echip. n industrie i servicii spre exemplu, deplasarea ctre munca n
echip a condus la creterea presiunii din partea superiorului, a managementului
performanei i la un stres crescut. Controlul managementului este vzut de ctre
critici ca fiind revigorat prin transferul dimensiunii disciplinare a managementului
ctre angajai i membri echipei nii.
Aceste studii arat deopotriv cum membri echipe exercit o presiune unii
asupra altora pentru a lucra mai mult. Literatura de specialitate i pune ntrebri chiar
i asupra dominaiei unora asupra altora, huliganismului i supravegherii n asemenea
contexte.
Toate aceste aspecte au condus la o dezbatere asupra reglementrii muncii n
echip i asupra nevoii de stabilire a unor reguli i proceduri clare privind att
dezvoltarea acesteia ct i limitele.

Capitolul 2 Comunicarea organizationala

1. Comunicarea organizat, informarea i comunicarea organizaional

Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea organizaional
trebuie s prezinte urmtoarele caracteristici:
s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i
obiectivele pe care i le asum organizaia
s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe
vertical etc.
s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de
obiectiv
s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector
de activitate i s concorde cu cultura organizaional promovat
s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile
care o favorizeaz
Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i
natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s permit:

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar

pentru realizarea scopului final al organizaiei
armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun
Dup cum se poate observa, trsturile proprii comunicrii organizate merg n
paralel cu cele ale organizaiei comunicante. Acest lucru este foarte firesc pentru c
procesul de comunicare trebuie s fie proiectat n aa fel nct s contribuie la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Comunicarea trebuie s fie gestionat n
conformitate cu un plan strategic de ansamblu al activitii specifice organizaiei.
Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n cazul n care apar
efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu
totul ntmpltoare. Greeala cea mai frecvent care se face n acest context este aa
numitul mit tehnicist. Se consider c suporturile comunicaionale, mai ales dac este
vorba de tehnologii informaionale de ultim or, sunt suficiente pentru a asigura un
proces de comunicare permanent, fluent i eficient. Acest lucru nu se ntmpl ns,
dect foarte rar. Dac tehnologiile comunicaionale nu sunt puse n relaie cu un plan
strategic de ansamblu, folosirea lor este irelevant pentru atingerea scopurilor asumate
de organizaie. Mai mult dect att, prezena lor nu garanteaz exploatarea n folosul
organizaiei. Nu n ultimul rnd, trebuie s se in seama de contextul social i de
cultura proprie fiecrei organizaii.
n mod evident, co-existena comunicrii organizate i a organizaiei
comunicante reprezint un caz ideal de eficien. Pentru ca el s devin realitate
trebuie acionat n dou direcii principale: favorizarea fluxurilor de comunicare la
toate nivelurile i ameliorarea funcionrii organizaiei.
n acest context, se impune distincia dintre informare i comunicare, termeni
adesea confundai. Astfel, informarea ine exclusiv de transferul de coninut (emisie i
receptare), n timp ce comunicarea se refer la schimburile de structuri cognitive ce
vizeaz schimbarea comportamentului celuilalt. Adesea, comunicarea este cobort de
obicei la nivel de simpl informare, rezultatul fiind absena unui feedback adecvat din
partea receptorilor. n lipsa feedbackului, deciziile se iau exclusiv la nivelul
managerial, fr consultarea celor implicai direct n realizarea scopurilor organizaiei.
Altfel spus, termenul de informare se refer la situaiile n care rolul activ i
revine exclusiv receptorului, n timp ce comunicarea vizeaz un sistem de relaii
interactive. Informarea const deci, n relaionarea oamenilor cu faptele, iar

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

comunicarea n relaionarea interpersonal. Informarea funcioneaz ntr-un singur

sens, de la emitor ctre receptor. Dimpotriv, comunicare se realizeaz n mai multe
direcii, fiecare emitor devenind la rndul lui receptor i invers, n cadrul aceleiai
secvene de comunicare.
n acest context, organizaia trebuie s i regleze att fluxurile informaiile, ct
i pe cele comunicaionale. n primul caz, ea emite mesaje n interior sau n exterior i
recepteaz i analizeaz mesaje provenind din exterior i din interior. n al doilea caz,
organizaia este pe de o parte vectorul schimburilor interactive cu mediul extern (mai
ales cu clienii), iar pe de lat parte cea care regleaz schimbul de informaii ntre
salariai, att la nivel formal ct i informal. Trebuie menionat c acesta este un alt
punct sensibil al organizaiilor aflate n plin proces de tranziie. Dac importana
relaiei cu exteriorul a fost mai mult sau mai puin contientizat, pentru c n fond de
ea depinde supravieuirea organizaiei, legtura cu interiorul este constant neglijat.
Mesajele care provin din interior (mai ales dac ajung la factorii de decizie prin
intermediul canalelor informale) sunt aproape ntotdeauna ignorate.
Abordrile clasice ale comunicrii se nscriu n general n dou categorii:
teoriile care plaseaz comunicarea n relaie cu tehnologiile folosite drept suport
(Shannon, Wiener) i cele care o trateaz din perspectiv psihosociologic (coala de
la Palo Alto).
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n
vedere ambele aspecte pentru c:

n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se

situeaz la intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc.

n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de

comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul
su: ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i
sindicate, ntre angajai etc.

n planul politicilor i strategiilor manageriale organizaia trebuie s i formuleze

att obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a
atinge maximum de eficien n domeniul respectiv
Aceast a treia dimensiune este n general, cel mai adesea ignorat. Dac n
cazul adoptrii inovaiilor tehnologice care constituie suportul comunicrii,
majoritatea ntreprinderilor n tranziie se confrunt n primul rnd cu lipsa de fonduri

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

necesare achiziionrii unor astfel de tehnologii, formularea unei strategii

comunicaionale este o idee relativ nou i n Occident. ncepnd cu anii 70, n
Occident a nceput s se resimt din ce n ce mai mut necesitatea comunicrii externe
pentru a se promova n exterior o anumit imagine (pozitiv) a organizaiei. Cu toate
acestea, i n spaiul Europei Vestice comunicarea intern este o preocupare destul de
recent. Cnd acest tip de comunicare exist, el are trei caracteristici de baz, care
sunt de obicei alternative:
se sprijin pe suporturi informative, canalele de comunicare fiind revistele, ziarele,
reuniunile, computerele, avizierele
afieaz o dimensiune strategic, afirmnd necesitatea de a comunica eficient,
dei n cele mai multe cazuri nu exist nici un plan strategic de comunicare
consider informaiile provenind din exterior drept una resursele strategice ale
organizaiei
n organizaiile aflate n tranziie, de cele mai multe ori lipsesc toate cele trei
dimensiuni ale comunicrii interne, enumerate mai sus. Comunicarea computerizat
este nc un lucru considerat scump, ca atare numai anumite sectoare de activitate sunt
dotate cu astfel de tehnologii. Singurele forme de comunicare interne sunt reuniunile
i avizierele, care mediaz exclusiv comunicarea formal, sub forma indicaiilor i
rapoartelor de activitate.
n plus, se confund foarte des noiunile de sistem de informare i plan de
comunicare. Cel mai adesea, organizaia construiete sisteme de informare, creznd c
astfel asigur o bun comunicare intern, cnd de fapt nu face altceva dect s
reglementeze rolurile de emitor, respectiv receptor. Aceste sisteme de informare la
rndul lor sufer de anumite patologii, cauzate de o proiectare defectuoas. Ele pot fi
grupate n trei categorii, fiind de fapt problemele legate de:
volumul informaiei
calitatea informaiei
propagarea informaiei
Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate
uria de informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe
care le emite / recepteaz organizaia. Se produc de asemenea, blocaje de informaie
sau intermitene n fluxurile comunicaionale.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o

cantitate insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul
organizaional. Cazul tipic este cel al directorului care ia decizii de unul singur,
pornind de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise
sau irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte
greu accesibile, acest lucru nedatorndu-se neaprat precaritii tehnologice, ci lipsei
de dinamism a rolurilor de emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este
lipsa de adecvare ntre momentul n care este nevoie de anumite date i momentul n
care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei, informaiile ajung prea trziu la
beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei organizaiei.
Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiilor este n
general prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci anumite date care
pot avea o importan considerabil sunt iremediabil pierdute. Nu se realizeaz
propagarea informaiilor pe orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie,
persoanele implicate direct n ndeplinirea scopurilor organizaiei sunt private de
accesul la informaie, ceea ce evident, afecteaz funcionarea eficient a ntreprinderii.
O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite persoane, care conduce la
greeli de interpretare.
Acest ultim punct este esenial pentru desfurarea normal att a activitii
organizaiei, ct i a procesului de comunicare. Comunicarea de orice tip, nu numai
cea organizaional este n general afectat de dificultile cu care se confrunt
receptorul n nelegerea mesajului transmis de emitor. Aceste dificulti nu in
neaprat de terminologia utilizat, ci de resorturile psihologice ale individului care
influeneaz decisiv relaiile internaionale. n compensaie, fenomenul de feed-back
transform informarea n comunicare. Problema care se pune automat este dac acest
proces rezid n simpla verificare a corectitudinii receptrii sau dimpotriv, dac are
ca efect influenarea reciproc, cu posibilitatea de a determina emitorul s-i
modifice punctul de vedere iniial. Aceast distincie este foarte important pentru
activitatea managerial. ntr-adevr, formele moderne de management ( n special
managementul de tip participativ pun accent pe promovarea comunicrii nestnjenite
ntre directori i subordonai. Astfel de politici de resurse umane privesc feed-back-ul
i comunicarea n general drept un proces de inter-influenare. n caz contrar, exist

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

pericolul de a crea numai aparena comunicrii, cnd de fapt este vorba de o activitate
de conducere dominatoare sau chiar de manipulare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului.
Ideea de comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o
analiz prealabil a necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntrun plan strategic de ansamblu.

2.3. Comunicarea n contextul schimbrii organizaionale

Schimbarea mediului n care funcioneaz organizaia atrage dup sine
reproiectarea activitii interne, introducerea de noi strategii, mpreun cu setul
corespunztor de relaii de comunicare i cu construirea unei noi culturi
organizaionale. n general, nevoia de restructurare a organizaiei este perceput de
salariai ca un factor de stress i de frustrare. n aceste condiii, pe canalele de
comunicare neformale ncep s circule informaii declanatoare de panic (de obicei
sub forma zvonului), care afecteaz n mod necesar funcionarea de ansamblu a
organizaiei. Este o iluzie c acest flux informaional poate fi pe deplin controlat. El
poate fi ns limitat i contracarat ntr-o oarecare msur de transmiterea de informaii
pertinente i exacte despre schimbrile ce au loc n organizaie. Mai mult dect att,
acest tip de mesaj trebuie nsoit permanent de ideea c schimbarea nu trebuie s
provoace nici un fel de reacii negative din partea salariailor, pentru c ea este
inevitabil ntr-un context concurenial. Restructurarea nu este nicidecum sinonim cu
penalizarea sau cu concedierea, ci un proces normal de adaptare la mediu, necesar
supravieuirii organizaiei. Att comunicarea formal, ct i cea neformal trebuie s
scoat n eviden faptul c schimbarea este benefic nu numai pentru organizaie n
ansamblul ei, ci i pentru angajai. Dac acest mesaj este transmis i receptat n
aceast form, rezultatul va fi reducerea tensiunilor, fidelizarea membrilor fa de
strategiile alese de companie, adoptarea mai relaxat a noilor modificri de climat i
de cultur organizaional, i nu n ultimul rnd, transmiterea de mesaje favorabile
ctre exterior. Acest lucru este foarte important pentru c, venind pe o cale neoficial,
dar confirmnd poziia public a organizaiei, informaia despre schimbrile pozitive
din interior devine mult mai credibil.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Revenind la precizrile anterioare, acum este mult mai clar de ce salariaii

trebuie s tie i s cread pentru a voi s transmit informaii pozitive despre
organizaie n mediul acesteia.
Dup Cndea, misiunea comunicrii interne const n:
asigurarea ca angajaii s neleag i s sprijine schimbrile ce au loc n
organizaie
formarea i influenarea culturii organizaionale n procesul de adaptare la
schimbrile ce au loc mediu
influenarea atitudinii i comportamentului angajailor privind calitatea i clientul
O astfel de strategie de comunicare poate fi realizat numai prin intermediul
unui proces managerial de tip participativ. Un management autoritar, care nu
ncurajeaz feedback-ul i participarea, care promoveaz relaii relativ rigide ntre
palierele i departamentele organizaiei nu are suficiente resurse pentru schimbarea
mentalitilor salariailor, schimbri absolut eseniale pentru construirea unei culturi
organizaionale calitative. n acest context, comunicarea devine instrumentul de baz
al reproiectrii. Pentru aceasta, ea trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:
s aib loc fr ncetare i folosind toate suporturile care exist n organizaie.
Cnd se pune problema reproiectrii, nu poate fi vorba de prea mult comunicare.
Reproiectarea trebuie anunat, explicat i introdus prin comunicare
s fie simpl i clar. Conceptele de baz i motivarea legate de reproiectare
trebuie exprimate pe nelesul tuturor
s acioneze mai degrab la nivel emoional dect la nivel raional
s fie dramatic
s sugereze importana i urgena procesului de reproiectare
n paralel, comunicarea extern trebuie s transmit publicurilor int aceeai
imagine pozitiv a schimbrii organizaiei, accentund aspectul pozitiv al schimbrii
pentru beneficiari (clieni, furnizori, investitori) ca i importana ei pentru comunitate,
mass media, publicul larg.
Comunicarea organizat presupune deci, punerea de acord cu obiectivele
organizaiei prin realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre
comunicarea intern i comunicarea extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere
faptul c problemele de comunicare ce apar inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de reacie. Identificarea clar a
obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat, de domeniul
comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz
nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea
tehnicilor utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt de fapt, aa cum artam
de la nceput, obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n
afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de
organizaie. n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca
instrumente complementare i nu ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru
care organizaia trebuie sa fie comunicant iar comunicarea organizat.

2.3. Organizaia comunicant

O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite
caracteristici:
s fie deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv
receptarea de mesaje constituindu-se ntr-un proces interactiv
s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci inovaia
s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale
s fie orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru
desfurarea comunicrii formale
s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin stocarea de
informaii
s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii, specializrii i
comunicrii mijloacele de a le transforma n realitate
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o
organizare a muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management
de tip participativ.
Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a
structurilor de conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este
confundat cu modificarea organigramei. n realitate, pentru a avea ca rezultat

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

eficientizarea organizaiei, schimbarea trebuie s acopere dou paliere

complementare:

fondul schimbrii, care poate afecta diverse niveluri i departamente ale

organizaiei, cum ar fi organigrama, organizarea muncii, procedurile i mecanismele
de coordonare ale activitilor

forma schimbrii, care se refer la elementele care in de modalitile i metodele

de introducere a acesteia (participarea actorilor, efectuarea de analize prealabile
reorganizrii structurilor, derularea de experimente la scar redus nainte de a
generaliza schimbarea la nivelul ntregii organizaii, alegerea strategiilor care s
pregteasc, s nsoeasc i s succed schimbrii).
Aceste dou procese sunt inseparabile pentru c forma este lipsit de sens dac
nu este permanent raportat la fond, la obiectivele pe care acesta i le propune. Invers,
fondul nu are coeren i anse de realizare, dect dac forma este pertinent i
adaptat la obiectivele de ansamblu i la mediul i cultura organizaional.
Dup Bartoli, exist trei categorii de factori de risc, ce nsoesc foarte frecvent
procesele de restructurare organizaional:

Riscul de precipitare. Orice schimbare ar trebui s in cont de aa numita

cronobiologie a organizaiei, adic de ritmul vieii organizaiei. O greeal foarte
frecvent este modificarea brusc a unor structuri considerate n mod eronat statice
(organigrama, procedurile, tehnologiile). Presupunerea c aceste elemente sunt lipsite
de dinamism i ca atare pot fi oricnd modificate, are la baz persistentul mit
tehnicist, care exclude elementul uman din ecuaia organizaional. n realitate,
modificarea tuturor acestor structuri trebuie s se desfoare in timp, adaptarea fiind
cuvntul cheie pentru obinerea rezultatelor scontate. Organigrama nu este doar un
document care prevede distribuia personalului. n posturile respective lucreaz
oameni, care au nevoie de timp pentru a se adapta noilor cerine ale organizaiei. La
fel, procedurile i tehnologiile nu pot fi internalizate i aplicate pe loc n urma unei
simple decizii. Personalul trebuie s nvee s le foloseasc i s le exploateze la
capacitate maxim pentru a putea ntr-adevr eficientiza activitatea desfurat de
organizaie. Dac impactul schimbrii asupra organizaiei nu este nici studiat sau
mcar intuit, atunci exist toate ansele s se produc disfuncionaliti sau chiar
blocaje.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Riscul inadaptrii. Cea mai frecvent eroare este legat de ideea c orice criz prin
care trece organizaia poate fi rezolvat prin restructurare sau prin comunicare. Mai
ales n situaia n care organizaia se confrunt cu un vid strategic, reorganizarea nu
este soluia cea mai indicat pentru c este cert c nu va aborda lacunele de fond ale
organizaiei, ci doar cele de suprafa. n aceste condiii, este evident c restructurarea
este departe de a fi un panaceu universal. Invers, dac este practicat n exces, poate
duce la sincope n activitatea organizaiei. La fel, o comunicare exagerat poate avea
ca efect apariia de obiective imposibil de realizat.
Riscul importrii modelelor. Soluiile i instrumentele adoptate cu succes de
structuri i organizaii similare exercit ntotdeauna o atracie irezistibil asupra
factorilor de decizie. Din nefericire, n cele mai multe cazuri nu se ine cont de
specificitatea fiecrei organizaii, ignorndu-se faptul c, dei structurile
organizaionale sunt asemntoare sau uneori chiar identice, ele aparin unor culturi i
medii diferite. n aceast situaie, este posibil ca schimbrile s fie respinse de la bun
nceput sau s fie acceptate cu condiia s nu modifice structurile de adncime ale
organizaiei.
Aa cum artam anterior, reorganizarea nu trebuie privit ca un fenomen
generator de panic i de disfuncionaliti, ci ca un proces normal de adaptare a
organizaiei la un mediu puternic concurenial. Acest lucru este posibil numai dac
modificrile de structuri sunt corelate cu o comunicare eficient care s pun accent
pe inevitabilitatea, pe explicarea i pe beneficiile schimbrii. De fapt, restructurarea
nu trebuie privit numai ca schimbare, pentru c acesta este numai unul dintre
elementele procesului, care cuprinde i alte aspecte cum ar fi, istoricul organizaiei i
al culturii sale, posibilitile sale de cretere, eficientizarea activitilor desfurate.
n esen, trebuie avute n vedere urmtoarele elemente fundamentale ale
restructurrii organizaionale:
Restructurarea este o activitate organizat, care trebuie s includ diagnosticarea
problemelor organizaiei, formularea unui plan strategic i mobilizarea resurselor care
s pun acest plan n aplicare
Restructurarea trebuie s aib loc la nivelul ntregii organizaii
Obiectivele restructurrii trebuie promovate de factorii de decizie. Tot acetia
trebuie s gestioneze efectele.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Programele de restructurare trebuie s vizeze nsntoirea i eficientizarea

organizaiei

Modificrile organizaionale trebuie s fie rezultatul unor intervenii

manageriale deliberate. Procedurile pot acoperi o gam foarte larg, ncepnd de la
modificri de ordin tehnic, pn la programe de recalificare sau specializare a unor
membri ai organizaiei.

Capitolul 3 Comunicarea interpersonala

3.1. Comunicarea intre angajati
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n
interiorul organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal. Comunicarea este formal
atunci cnd mesajele sunt transmise pe canale prestabilite. Atunci cnd informaiile
circul prin canale ce nu se nscriu n sfera relaiilor de subordonare, este vorba de
comunicare neformal.
a)

Comunicarea formal
Canalele formale de comunicare sunt create n mod deliberat prin stabilirea
unui sistem formal de responsabiliti care respect structura ierarhic a organizaiei.
Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii ntre
nivelurile (pe vertical) i departamente (pe orizontal). Dup cum se poate observa,
direciile formale de comunicare respect cu fidelitate relaiile stabilite n organizaie,
comunicarea desfurndu-se n general, pe trei direcii principale: de sus n jos, de
jos n sus, pe orizontal. Aceasta este situaia ideal de comunicare. De cele mai multe
ori, n cazul organizaiilor aflate n plin proces de schimbare, comunicarea orizontal
lipsete cu desvrire sau este foarte lent i ineficient. De cele mai multe ori,
comunicarea pe orizontal respect exclusiv canalele informale, ceea ce duce n mod
inevitabil la scderea exactitii informaiilor. Aceast situaie se datoreaz n mare
parte faptului c, pe de o parte, nu se contientizeaz necesitatea circulaiei
nentrerupte a informaiilor ntre departamente, ca fiind vital pentru supravieuirea
organizaiei n condiii concureniale, i pe de alt parte faptului c n organigramele
acestui tip de companii nu exist posturi pentru specialiti n comunicare.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Comunicarea de sus n jos este iniiat de manageri (care de cele mai multe ori
sunt de formaie tehnic i nu se preocup de aspectele legate de comunicare i de
modul n care circul informaiile) i este ndreptat ctre ealoanele subordonate. De
obicei, este folosit pentru transmiterea de dispoziii i directive, pentru explicarea
regulamentelor i practicilor specifice organizaiilor, ca i pentru delimitarea
responsabilitilor salariailor. n organizaiile eficiente comunicarea formal de sus n
jos are ca scop i motivarea angajailor ca i punerea lor periodic la curent cu
politica, scopurile i strategia aleas de organizaie. Ideea de periodicitate este de
maxim importan pentru c asigur o anume permanen i fluiditate a comunicrii.
Din nefericire, n cadrul organizaiilor n tranziie, chiar i comunicarea de sus n jos
sufer de sincope, ea ndreptndu-se preferenial spre anumii salariai (care au
responsabiliti considerate prioritare sau care dimpotriv au anumit nivel de
incompeten). Mai mult dect att, ea nu are loc dect atunci cnd managerul
consider c are de transmis ordine i directive subordonailor, fr a se preocupa de
informarea acestora cu privire la deciziile luate de ealoanele de conducere cu privire
la activitile, politica i strategiile organizaiei.
n mod normal, mai ales dac avem de-a face cu o organizaie n schimbare
(lucru inevitabil innd cont de contextul concurenial), comunicarea formal de sus n
jos ar trebui folosit n principal pentru a influena opiniile, pentru a schimba
atitudinile, n conformitate cu noua politic a organizaiei, pentru a diminua teama i
reticena generate de dezinformare sau de insuficiena informaiei, pentru a pregti
salariaii pentru schimbrile din organizaie.
Comunicarea de sus n jos trebuie folosit cu pruden pentru c prezint
pericolul desprinderii managerilor de realitile din organizaie, datorit lipsei de feedback. Din acest motiv, comunicarea de sus n jos trebuie s fie completat de
comunicarea de jos n sus, care are ca emitori salariaii i ca destinatari pe manageri.
Angajaii i comunic n acest mod prerile i msura n care au neles comunicarea
de sus n jos, fapt ce are rolul de a dezamorsa tensiunile emoionale i de a crea
sentimentul de valoare personal. n acest sens, receptorul (managerul) trebuie s
cntreasc foarte atent informaiile primite pe aceast cale, pentru c tendina
fireasc a subordonailor este de a filtra foarte puternic coninutul mesajului pentru a
aprea ntr-o lumin ct mai favorabil n faa efilor. n plus, n cazurile cele mai
rele, poate aprea fenomenul dezinformrii intenionate. Pentru a contracara toate

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

aceste posibile efecte managerii trebuie s promoveze un flux comunicaional

constant care s favorizeze crearea unei culturi organizaionale flexibile, centrat pe
sentimentul valorii personale a salariailor i pe cel al apartenenei acestora la valorile
i normele organizaiei.
Un alt palier al comunicrii formale l constituie comunicarea pe orizontal, ce
se realizeaz fie ntre managerii aflai pe poziii similare n interiorul organizaiei, fie
ntre alte persoane din cadrul diverselor departamente. n general, acest tip de
comunicare are rolul de a realiza coordonarea activitilor dintre departamente, mai
ales dac acestea sunt interdependente. n ceea ce privete comunicarea orizontal ( n
cazul fericit n care aceasta exist i nu este numai simulat), este constant trecut cu
vederea ideea transmiterii concluziilor la care s-a ajuns n urma discuiilor purtate de
efii de departamente. n plus, de obicei comunicarea ntre departamente este mediat
(pe cale formal), aproape n exclusivitate de manageri. Acestea sunt greeli grave
care provin din ignorarea faptului c salariaii sunt de fapt purttorii valorilor
organizaiei n exterior. Insuficiena comunicrii formale nu are ca efect numai slaba
coordonare a activitilor interne i lipsa de eficien la nivel global, ci i crearea unei
imagini negative a organizaiei n exterior. Acest lucru se datoreaz faptului c, fiind
greit sau insuficient informai asupra scopurilor, politicii i valorilor pe care
organizaia dorete s le promoveze n exterior, salariaii nu se pot constitui n
purttori ai acestora.
b)
Comunicarea informal
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are
loc n afara canalelor de comunicare oficiale. Comunicarea informal se desfoar n
general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n mod necontrolat, se
modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Se poate spune c merg n paralel
cu canalele de comunicare formale, mai ales dac acestea din urm sunt ineficiente
sau dac informaia care ajunge pe aceast cale este srac. Este din nou important de
subliniat faptul c direciile formale de comunicare trebuie s funcioneze fr gre
pentru c informaia circul oricum. Dac ea ns este mediat de canalele neformale
de comunicare, exist pericolul ca ea s se transforme n zvon sau n brf ceea ce nu
este de dorit nici pentru mediul intern de lucru, nici pentru funcionarea de ansamblu a
organizaiei.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Ceea ce trebuie avut n mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi
nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna funcionare a organizaiei ele trebuie pe de
o parte contracarate de informaiile transmise prin intermediul canalelor oficiale, iar
pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feed-back optim. Este evident c
i canalele de comunicare formal de jos n sus sunt purttoare de feed-back. Aceasta
ns are o alt natur, oferind date despre activitatea organizaiei, despre eficiena sau
lipsa de eficien a acesteia, despre rezultatele obinute n urma adoptrii unei noi
strategii etc. Salariatul ofer un feed-back profesional, omul i satisfaciile sau
frustrrile sale nefiind inclus n aceast ecuaie. Dimpotriv, canalele neformale au cel
mai activ rol, mai ales n situaii de reproiectare a organizaiei. Managerii trebuie s le
foloseasc pentru a cunoate i a putea contracara zvonurile nereale i duntoare
pentru activitatea organizaiei.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare
utilitar pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre salariai, iar pe
de alt parte are un rol terapeutic. Detaliind puin, contactele de tip informal sunt cele
care asigur n modul cel mai eficient legtura dintre salariaii aceluiai departament
sau ntre departamente diferite. Comunicarea informal n acest caz merge n paralele
cu canalele transversale de comunicare, ndeprtndu-se ns de circuitele complexe i
lente ale comunicrii formale. Salariatul va cuta informaia de care are nevoie acolo
unde tie c o poate gsi, fr a apela la reelele formale pentru a ajunge la
interlocutorul potrivit, care nu este ntotdeauna acelai cu cel stabilit de organigram.
Comunicarea neformal permite deci, n acelai timp exploatarea ocaziilor de
comunicare eficient care se pot ivi i evitarea unor anumite riscuri legate de
incompatibilitatea dintre organigram i situaia de fapt din organizaie.
Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic managerial care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al
organizaiei. Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele
de munc, de greve, de fenomene de tipul contraputerii, generate de obicei de excesul
de formalism.
n concluzie, pentru a funciona eficient comunicarea organizaional trebuie s
acopere att registrul formal, ct i pe cel informal. Dac informalul este ncurajat, el
poate deveni surs de inovaie pentru formal, lucru foarte profitabil mai ales n
momente de restructurare a organizaiei. Invers, promovarea exclusiv a comunicrii

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

formale va avea ca efect dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de

obiective pe termen lung. n aceste condiii, trebuie n primul rnd create cadre
formale de comunicare, suficient de suple ns, pentru a putea permite fluxurile
informale purttoare de feedback i de noutate.

3.2. Comunicarea intre angajati si clienti

Greeala cea mai frecvent care se face este c acest gen de comunicare este
redus de obicei la comunicarea de tip managerial. Managerul este considerat veriga
de legtur ntre organizaie i mediul su extern n general i publicul specific n
particular. El nu este sigurul purttor de imagine al organizaiei. Managerul este ntradevr purttorul principal de imagine al organizaiei pe care o conduce. Cu toate
acestea, legturile sale cu mediul extern sunt mai degrab oficiale, comportamentul i
atitudinile sale sunt predictibile. El nu face altceva dect s se conformeze unor
prescripii de rol i cel mult de status. Activitatea i legturile sale externe sunt
proiectate n aa fel nct s reitereze i s ntreasc imaginea creat prin intermediul
relaiilor publice i a publicitii. Managerul are mai degrab rolul de simbol al
organizaiei, mai ales n contextul pe care l avem n vedere (organizaii care trec de la
sistemul centralizat de conducere i de luare a deciziilor, la sistemul privat caracterizat
de deplasarea importanei managerilor ctre Adunarea General a Acionarilor).
Managerul are un rol deosebit n contextul interferenelor cu organizaii similare, dar
care se caracterizeaz printr-o cultur organizaional diferit, el fiind obligat s in
cont de specificitatea acestei culturi pentru a putea comunica eficient i pentru a nu
intra n conflict cu organizaia partener.
n realitate, comunicarea extern mbrac i alte forme, diferite de comunicarea
de tip managerial. Annie Bartoli menioneaz existena a trei tipuri de comunicare
extern:
Comunicarea extern operaional, realizat ntre membrii organizaiei cu
interlocutori din exteriorul organizaiei
Comunicarea extern strategic, care const n construirea sau extinderea unei
reele de comunicare
Comunicarea extern de promovare (publicitate, relaii publice)
Comunicarea extern operaional se refer la faptul c mare parte din
salariai ntrein relaii profesionale cu persoane din mediul extern al organizaiei.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Fiecare din aceti angajai sunt deci, obligai s comunice, n calitate de reprezentani
ai organizaiei cu partenerii externi ai acesteia: clieni, furnizori, contractani,
autoriti publice, eventuali concureni. Astfel, fiecare vehiculeaz o anumit imagine
i anumite mesaje din partea organizaiei i primesc n acelai timp informaii pe care
le retransmit n interiorul organizaiei. Aceste schimburi sunt vitale pentru activitatea
pe termen scurt a organizaiei.
Comunicarea extern strategic mbrac dou forme de baz: dezvoltarea de
relaii de comunicare cu mediul extern i previzionarea evoluiei i schimbrilor care
se pot produce n exteriorul organizaiei i care pot afecta activitatea acesteia.
Organizaia ncearc s reziste n mediul extern, n mod necesar concurenial prin
construirea de relaii profitabile cu actorii cheie ai acestuia: autoritile locale,
directori ai altor organizaii, n general cu persoanele care sunt considerate a fi
influente. La momentul iniierii acestor reele de comunicare, acestea nu sunt cu
adevrat indispensabile. Cu toate acestea, ele sunt proiectate n ideea c se pot dovedi
utile n cazul unei crize sau a altui eveniment neateptat.
Observarea atent a mediului extern i previzionarea evoluiei acestuia se
realizeaz prin intermediul unor anumii membri ai organizaiei care capteaz toate
informaiile considerate strategice. O atenie deosebit este acordat activitilor
concurenei, evoluiei suporturilor tehnice, noilor norme i reglementri legislative
care pot afecta organizaia i transforma mediul su extern, evoluiei situaiei locurilor
de munc, eventualelor micri sociale etc. Aceste informaii sunt foarte utile n luarea
de decizii, n alegerea strategiilor i n opiunea pentru o anume politic.
Comunicarea cu rol de promovare reprezint n realitate un caz aparte, pentru
c, dei literatura de specialitate o consider fr excepie ca fcnd parte din
comunicarea extern, ea se desfoar unilateral, dinspre organizaie ctre mediul
exterior al acesteia. n aceast situaie, nu mai sunt membrii organizaiei cei care
ntrein legtura cu exteriorul, ci organizaia ca instituie. Ea d informaii despre
produsele sau serviciile pe care le ofer, ncearc s-i amelioreze imaginea de
ansamblu sau pur i simplu vrea s se fac cunoscut i s-i promoveze valorile.
Formele principale prin care se concretizeaz acest tip particular de
comunicare sunt:
publicitatea prin mass media sau prin propriile materiale publicitare
promovarea vnzrilor

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

sponsorizrilor finanarea activitilor culturale sau sportive

mecenatul ajutor financiar sau logistic acordat artitilor, organizaiilor umanitare
sau non-profit
articole care prezint organizaia n publicaii de specialitate
organizarea de standuri la trguri i forumuri
organizarea de zile ale porilor deschise
aciuni de consiliere i ajutorare a altor instituii similare (dar care n mod real nu
sunt concureniale) prin detaarea temporar de personal
n concluzie, exist o multitudine de forme de promovare a imaginii, valorilor,
produselor sau serviciilor specifice organizaiei. Cea mai eficient i cea mai ieftin
form de promovare este ns, cel mai adesea ignorat. Ea se afl la ndemna tuturor
salariailor i const n reliefarea permanent a aspectelor pozitive ale organizaiei din
care fac parte, cu ocazia tuturor contactelor cu mediul extern, fie acestea personale
sau profesionale. Ideea este c fiecare angajat i poate asuma fr probleme rolul de
comunicator extern, mesajul su fiind centrat pe seriozitatea, eficiena i calitatea de
care d dovad organizaia. Acest lucru presupune ns ca salariatul s tie (ceea ce
ine de eficiena comunicrii interne), s cread (este vorba de coerena dintre
discursul pe care l afieaz i aciunile sale concrete) i s vrea (adic s simt nevoia
s vorbeasc despre organizaie, ceea ce trimite la ideea de motivaie).

Capitolul 4 Tehnici de comunicare specifici

4.1. Comunicarea verbala (orala)
In forma ei orala si scrisa se instituie istoriceste intr0un factor si un mechanism
essential al vietii sociale. Comunicarea verbala este supusa unor reguli sociale, Nu se
poate comunica tot si orice. De altfel procesul de comunicare solicita o transformare a
ceea ce este dat printr-o situatie si coordonatele ei in mod concomitant intr-o

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

succesiune temporala care-si permiote intelegerea. Prin medierea vietii sociale s-au
desprins si alte tipuri de instrumente de comunicare: limbajul imagistic al artelor
picturalr arhitecturale, sculpturale, coregrafice, ciinematografice, limbajul figural
symbolic al muzicii, limbajul symbolic abstract al matematicii si logicii,limbajele
stiintei si limbajele de programare.
Prin comunicare se opereaza schimburi de semnificatii, presupune un vorbitor
si un ascultator, un mijloc de comunicare cunoscut de amandoi sin u in ultimul rand
un lucru despre care se vorbeste.
Schema completa a factorilor constitutive ai comunicarii include: un
transmitator (emitator) care transmite un mesaj; mesajul se refera la un
context(referent), lucru sau ide; mesajul e alcatuit din elementele unui cod care
trebuie sa fie commune celor doi parteneri, aflati direct, sau mijlocit, in contact. Se
realizeaza comunicare atunci cand un anumit continut cognitive e transmis de la om
la altul prin semen (semn obiect sau fenomen, insusire sau actiune avand, pentru
subiect, proprietatea de a inlocui un alt obiect, fenomen; functia sa este una
referentiala, semantica), care au aceeasi semnificatie pentru vorbitor si ascultator.
Comunicarea se refera la transmisie si schimb de informatii intre oameni, la circulatia
de impresii, trairi affective, judecati de valoare, comenzi etc., cu scopul de a obtine
modificari comportamentale la indivizi, manifestate, in reprezentarile, cunostintele
acestora.
Istoric si functional, procesele comunicarii umane au stat la baza umanizarii,
insasi a constituirii psihologice si culturale a oamenilor. Ele au asigurat si asigura
transmisia permanenta a experientei sociale, constituind, totodata, caile cele mai
eficiente
de
influenta
educative,
formative
asupra
generatiilor.
In procesul comunicarii oamenii folosesc multiple si variate modalitati de
comunicare, unele neverbale, precum : comunicare prin gesture, comunicare afectiv
expresiva (mimica, pantomima), comunicare practice operatorie (de efectuare
concreta a unor actiuni cui obiecte) etc., altele verbale, prin intermedioul semnelor si
limbajului sonor sau limbajului graphic. Toate aceste mijloace au ca trasatura
esentiala si definitorie calitatea lor de a realiza un schimb de semnificatii, ele
functionand numai pe baza acelor elemente cognitive generalizatoare pe care le
percep si le inteleg la fel toti indivizii care comunica intre ei.
Comunicarea interumana implica prezenta a trei elemente successive:

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

intentia comunicarii (scopul)

mijloacele psihosociale (modalitatile)
efectele comunicarii (modificarile de comportament)
Fenomenul este insa circular, deoarece efectul comunicarii se intoarce asupra
situatiei initiale, care a determinat procesul, stimuland indivizii la noi comunicari.
Spre deosebire de om, care comunica prin semen utilizate in mod constient, in
vederea unui scop, animalele au semnale emise neintentionat, legate de o situatie
concreta. Un animal nu emite sunet cu intentia de a preveni impotriva pericolului puii
sau tovarsi de grup, ci ii avertizeaza tocmai pentru ca emite sunete involuntare sub
imperiul unei situatii de moment.
4.2. Comunicarea non verbala (limbajul trupului)
In literatura de specialitate sunt mentionate nu o singura definitie a comunicarii
nonverbale ci mai multe si toate sunt acceptate. Totul depinde din ce perspectiva este
abordat procesul de transmitere a semnelor nonligvistice.
Comunicarea nonverbala este cumulul de mesaje, care nu sunt exprimate prin
cuvinte si care pot fi decodificate, creand intelesuri. Aceste semnale pot repeta,
contrazice, inlocui, completa sau accentua mesajul transmis prin cuvinte. Importanta
comunicarii nonverbale a fost demonstrata in 1967 de catre Albert Mehrabian. In
urma unui studiu, acesta a ajuns la concluzia ca numai 5% din mesaj este transmis
prin comunicare verbala in timp ce 38% este transmis pe cale vocala si 55% prin
limbajul corpului.
Comunicarea nonverbala opusa comunicarii verbale este conceputa de multa
vreme ca limbaj in sens strict. In aceasta viziune toate celelalte forme de comunicare
sunt considerate ca secundare (scrisul). Teoriile contemporane ale comunicarii
influentate de discipline atat de diverse ca lingvistica enuntarii, psihologie, sociologie,
antropologie, asigura astazi locul cuvenit comunicarii nonverbale, bazandu-se pe
ipoteze ale canalelor multiple ale comunicarii umane. Comunicarea umana este
conceputa ca o enuntare eterogena rezultand din combinarea de elemente vocal
acustice si vizuale.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

A) STUDIUL COMIUNICARII NONVERBALE: SCURT ISTORIC

Ca si in cazul psihosociologiei , preocuparile de cunoastere a modului cum
comunicam fara a ne sluji de cuvinte au o indelungata preistorie si o foarte scurta
istorie.
Preistoria domeniului de studio al comunicarii nonverbale acopera perioada din
Antichitate pana spre sfarsitul secolului al XIX-lea. In traditia vestica, in cele mai
vechi incercari de abordare sistematica a actiunilor expressive, atat in scrierile din
Grecia si mai tarziu, din Roma, gesturilor li s-au acordat, intr-un fel saui altul o mare
importanta (A . Kendon si C. MUuller, 2001,1). In acest sens primul professor de
retorica publica din Roma Marcus Fabius Quintilianus (c. 35 96 e.n.) a consacrat
unul dintre cele douasprezece volume ale compendiului Institutio oratoria Formarea
vorbitorului in public pronuntiei vocii si gesturilor. Acest volum ne ofera
informatii detaliate despre limbajul trupului folosit de orator in conceptia romanilor
(F. Graf, 1991/2000, 42)
In primele decenii ale secolului XVII- lea se inregistreaza o renastere a
interesului pentru studiul gesturilor. In secolele urmatoare, scrierile despre
posibilitatile cunoasterii oamenilor dupa constitutia lor corporala, dupa fetei si a
craniului, ca si dupa expresiile faciale se inmultesc.
In cadrul istoriei stiintei despre comunicarea nonverbala se poate vorbi de
precursori pana la jumatatea secolului XX (Ch Darwin, D. Efron, E. Kretschmer)
despre fondatori intre anii 1950 si 1980 (j. R. Davitz, p. Ekman, L.K. Frank) iar
despre cercetatorii de azi ai domeniului, in ultimele doua, trei decenii.
Primele studii care au in titlu sintagma comunicare nonverbala au aparut la jumataea
secolului trecut. Jurgen Ruesch si Weldon Kees au fost cei dintai care au inclus
termenul de comunicare nonverbala in titlul unei carti (Nonverbal Comunication:
Notes on the Visual Perceprtion of Human Relations, 1956). Cei doi autori au aratat
ca in comunicare umana sunt implicate sapte sisteme diferite: 1) prezenta fizica si
imbracamintea 2) gesturile sau miscarile voluntare 3) actiunile intamplatoare 4)
urmele actiunilor 5) sunetele vocale 6) cuvintele rostite 7) cuvintele scrise (apud M.L.
Knapp, 1990, 51). De remarcat este faptul ca in conceptia celor doi autori cinci din
cele sapte sisteme implicate in comunicarea umana sunt de natura nonverbala.
In perioada contemporana dupa 1980 si pana azi au aparut numeroase lucrari teoretice
si de cercetare empirica (D. Archer, R. Akert si M. Constanzo, 1993; M.l. Knapp,

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

1984; M.l. Patterson, 1983, 1984; J. Streeck si M.L Knapp, 1992). Caracterizand
perioda contemporana, Mark L. Knapp (1990,53-54) destinge cateva tendinte ale
studiilor privind comunicarea nonverbala:
renuntarea la studiul separate al miscarilor diferitelor parti ale corpului
(membrele supwerioare, fata, ochii etc.) si centrarea pe cercetarea contributiei
acestor miscari combinante la transmitera anumitor mesaje
schimbarea strategiei de cercetare, in sensul cresterii ponderii dtudiilor bazate
pe observatia comunicarii nonverbale in conditiile naturale, nu in conditiile
artificiale ale laboratorului experimental
urmarirea modului in care unele semnale interactioneaza cu alte semnale.
B) STRUCTURA COMUNICARII NONVERBALE
Analiza structurii comunicarii nonverbale impune luarea in considerare a
codurilor, modelelor si scopurilor specifice implicate. In comunicarea nonverbala
se folosesc seturi de semen, coduri, care prin combinare dau o anumita structura.
De exemplu, semnalele vizuale pot fi associate semnalelor olfactive. De fapt,
aceste semen sunt stimuli senzoriali care impresioneaza simturile omului (vaz, auz,
pipait, miros). Pe baza semnelor si canalelor de transmitere s lor s-au propuis
multiple clasificari ale comportamentelor noinverbale si ale comunicarii
nonverbale.
In literature de specialitate se aminteste gruparea comunicarii nonverbale in trei
categorii, propusa de J. Ruesch si W. Kess:
limbajul semnelor incluzand gesturile
limbajul actiunilor incluzand miscarile corpului implicate in diferite activitati
limbajul obiectelor care incorporeaza dispunerea intentionata sau neintentionata
obiectelor in spatiu in vederea utilizarii lor
O alta clasificare o datoram lui R. P. Harrison care imparte comunicarea nonverbala in
patru categorii:
coduri de executare associate miscarilor corpului, expresiilor faciale, privirii,
atingerii si activitatilor vocale
coduri spatio temporale referitoare la mesajele rezultate din combinarea
utilizarii spatiului si timpului

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

coduri artefac utilizate in mesajele primate de la obiecte

coduri mediatoare referitoare la efectele speciale rezultate din interpunerea intre
emitator si receptor
De exemplu Dale G. Lethers a identificat urmatoarele canale de comunicare
nonverbala: expresiile faciale, miscarile ochilor, postura, proxemica, aspectul fizic,
factorii suprasegmentali, precum intonatia, timbrul si volumul vocii, si atingeriule
cutanate.
Clasificarea comunicarii nonverbale poate fi facuta , in principal, dupa
modalitatile senzoriale implicate in receptareaa semnalelor. Mark L. Knapp considera
ca domeniul comunicarii nonverbale include urmatoarele fapte: 1) cum privim 2)cum
auzim (tonul vocii) 3) cum mirosim 4) cum ne miscam individual sau in conjunctie
cu altii (gesturile, postura, privirea, expresiile faciale, atingerile corporale si
proxemitatea) 5) cum afecteaza mediul inconjurator interactiunile umane si cum
afecteaza acestea, la randul lor, mediul inconjurator (dispunerea spatiala a mobilei,
temperature, prezenta altor oameni, zgomotele s.a.m.d)
Cei mai multi cercetatori accepta o clasificare rezultata din combinarea
codurilor si mediilor de transmitere a mesajelor. KINEZICA asa numitul limbaj
corporal include miscarile corpului, expresiile faciale si privirea. Studiul privirii
poarta
denumirea
de
OCULEZICA. Activitatile
vocale
alcatuiesc
PARALIMBAJUL. Studiul perceptiei si al modului de utilizare a spatiului poarta
denumirea de PROXEMICA, iar studiul perceptiei si al modului de utilizare a
timpului este denumit CRONEMICA. Aspectul fizic artefactele si semnalele
olfactive sunt considerate, de asemenea, categorii separate ale comunicarii nonverbale
si sunt studiate ca atare, chiar daca se recunoaste ca oamenii transmit semnale
simultan prin mai multe canale, fapt pentru care este necesara abordarea integrate a
comunicarii nonverbale
4.3. Comunicarea scrisa
Prin comunicare scrisa se intelege: scrisoare, continutul unei scrisori, schimb de
scrisori intre doua sau mai multe persoane, raport sau legatura intre fapte, lucrari,
fenomene si situatii. Este procedeul de comunicare intre oameni prin scrisori,
instiintari sau comunicari scrise. Prin comunicare scrisa se mai intelege totalitatea

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

comunicarilor scrise care intervin in activitatea unei persoane juridice cu privire la

relatiile si interesele ei.
Comunicarea facuta in scris de catre o persoana fizica sau juridica reprezinta un
act de corespondenta. In cazurile concrete, insa, actele de corespondenta au denumiri
diferite: oferta, adresa, intampinare, cerere, telegrama, reclamatie, proces-verbal, afis
comercial.
Comunicarea scrisa este folosita atunci cand nu este posibila comunicarea
orala, cand nu exista alt mijloc de comunicare, cand comunicarea scrisa este mai
avantajoasa in comparatie cu celelalte mijloace de comunicare si, indeosebi,
intotdeauna este necesara existenta unei forme scrise.
Obiectul comunicarii il formeaza: pastrarea relatiilor existente si convenabile
dintre oameni, dintre organizatiile lor, dintre ei si acestea, initierea, stabilirea si
desfasurarea unor relatii noi, modificarea si stingerea relatiilor vechi, schimbul de
stiri, ganduri, informatii, pareri si idei care prezinta interes pentru relatiile lor,
precizarea anumitor situatii si pozitii privind interesele reciproce, clarificarea si
aplanarea eventualelor neintelegeri care se pot ivi in cadrul relatiilor si intereselor
comune, rezolvarea diferitelor probleme pe care le ridica desfasurarea practica a
raporturilor sociale care ai leaga .
Pentru persoanele fizice, comunicarea scrisa constituie o activitate ocazionala.
Pentru organele de stat, institutii, intreprinderi si celelalte organizatii, comunicarea
constituie o activitate continua, o metoda de lucru, o modalitate de rezolvare a multor
probleme .
Comunicarea scrisa ,alaturi de cea verbala, reprezinta o componeneta a comunicarii
umane. Caracteristicile mesajului scris sunt:
-

are anumite restrictii de utilizare

sa fie conceput explicit
implica un control exigent privind informatiile, faptele si argumentele folosite
poate fi exprimat sub diferite forme
este judecat dupa fondul si forma textului .

Un indicator care caracterizeaza comunicare scrisa este lizibilitetea. Pentru

masurarea lui se recomanda metoda Flesch, care consta in calculul lungimii medii a

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

propozitiei sa al numarului mediu de silabe pentru fiecare 100 de cuvinte. Pentru

textele normale care trebuie citite si intelese de 83% dintre oameni, media lungimii
propozitiei trebuie sa fie de 15-17 civinte, cu 147 silabe la 100 de cuvinte.
Caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc un mesaj scris pentru a fi
eficient
sunt
urmtoarele:

s
fie
uor
de
citit;

s
fie
corect;

s
fie
adecvat
direciei
de
transmitere;

s
fie
bine
gndit.
nainte de a comunica ceva trebuie stabilit scopul pentru care se dorete
transmiterea mesajului, adic dac este oportun transmiterea mesajului, dac reacia
de rspuns este favorabil i dac mesajul transmis are anse de a-i atinge scopul.
Urmtorul pas n procesul de scriere este clarificarea i sistematizarea gndurilor n
legrur cu materialul asupra cruia s-a decis c e oportun scrierea lui.
Acest proces cuprinde urmtoarele faze:
generarea;
sistematizarea;
organizarea materialului.
Ultimul pas l reprezint scrierea propriu-zis a mesajului, ncepnd cu
redactarea
lui i continund cu editarea i punerea lui n forma adecvat.
Este foarte important de menionat faptul c a gndi i a scrie reprezint dou procese
diferite. Astfel, etapa de gndire reprezint aproximativ 40% din timpul necesar
ntocmirii mesajului scris .
Comunicarea scris, spre deosebire de comunicarea oral, presupune mai mult
rigoare reieit chiar din natura canalului de vehiculare a mesajului.
Comunicarea oral este caracterizat prin libertatea n exprimare, aceasta fiind
dependent de un context situaional, prin posibilitatea de rectificri i reluri, prin
folosirea codurilor nonverbale sau paraverbale, prin construcia sa spontan, prin

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

subiectivismul evident al discursului ("marca emoional") i chiar prin abatere de la

vorbirea corect .
Scrisul realizeaz o comunicare la distan; cel ce scrie nu se afl n acelai
timp i n acelai spaiu cu cel ce recepteaz ceea ce s-a scris. De aici rezult o serie
de dezavantaje dar i avantaje ale comunicrii prin scris. ntre dezavantaje amintim :

Imposibilitatea folosirii limbajului nonverbal;

Inexistena "marcii emoionale", a subiectului participativ;
Lipsa formei de control prin reacia spontan a receptorului;
Posibilitatea ca receptorul s nu neleag mesajul (sau chiar codul).

Avantajele comunicrii prin scris sunt :

Se folosete un limbaj controlat i controlabil din punct de vedere al normelor de
corectitudine;
Se pot ascunde manifestrile ptima subiective care ar putea "bruia" o
comunicare direct;
Mesajul se fixeaz ntr-o imagine textual, putnd fi verificat;
Se pretinde o anumit grij pentru redactarea estetic, aceasta fiind o norm de
prestigiu cultural, afectiv i intelectual;
Enunarea scriptic poate fi progresiv i ndelungat elaborat, pe baza unei
strategii;
Stpnirea corect a tehnicii scrierii, cunoaterea regulilor de scriere, .a.

Capitolul 5 Corespondenta comerciala

Corespondenta a facut posibile noi relatii in viata politica activitatea
comerciala, in lumea culturala si in existenta cotidiana. Ea respecta un anumit
protocol si presupune, atat pentru emitator cat si pentru receptor, cunoasterea si
respectarea unor reguli. Ea mai presupune confidentialitate, fiind protejata de altfel de
prevederile legale. Violarea corespondentei este un act abuziv si ilegal .
Rolul comunicarii scrise in activitatea societatilor comerciale reuneste atat
definirea corespondentei cat si importanta ei . Corespondenta este comunicarea scrisa

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

intre doua persoane, institutii, scrisori primite, trimise de o institutie, organism,

persoana. Importanta ei decurge din rolul pe care il joaca in activitatea societatilor
comerciale.
Referindu-ne la tehnologia comunicarii scrise, amintim cateva exemple referitoare la
aceasta: folosirea frazelor cu o lungime medie (15-20 de cuv), a paragrafelor centrate
asupra unei singure idei, a cuvintelor intelese cu siguranta de receptor; evitarea
exprimarii comune, tipica limbajului oral, a cuvintelor inutile, redundante; alegerea
cuvintelor incarcate de afectivitate optima in contextual pedagogic creat, a expresiilor
afirmative. Comunicarea scrisa poseda un numar insemnat de avantaje de care trebuie
sa tinem seama: durabilitatea in raporta cu forma orala a comunicarii, textul poate fi
vazut/citit de mai multe personae. Pasii in comunicarea scrisa sunt similari celor din
structurarea unui discurs: avem o faza de pregatire (stabilirea obiectivului, a rolului si
a audientei, apunctelor cheie pe care dorim sa le retina audienta) si o faza de redactare
(in primul rand, ideile pricipale sunt dezvoltate urmarind o serie de indicatori precum:
claritate, credibilitate, concizie; in al doilea rand, sunt folosite cele trei parti ale unei
redactari).
Un stil oficial de corespondenta este adecvat pentru o mare parte a tranzactiilor.
El implica, de regula, persoane care nu s-au intalnit niciodata si care indeplinesc
functii de rutina, dar importante, in cadrul organizatiilor lor. Partea esentiala a
atichetei este sa adopti un stil clar si constant, care sa combine curtoazia cu eficienta
comerciala.
Stilurile neoficiale sunt adoptate aproape mereu pentru corespondenta care nu este de
rutina si sunt folosite intotdeauna intre partenerii de afaceri care se cunosc personal.
Adesea esti tentat sa mai luminezi o scrisoare de afaceri cu un element
umoristic, in special daca il cunosti bine pe destinatar. Posibilitatile variaza de la
simple glume la observatii ironice sau sarcastice despre un anumit lucru sau despre o
anumita persoana pe care o cunoasteti amandoi. Desi pare inocenta, cea mai
importanta regula este urmatoarea: cand ai indoieli, renunta!
Trebuie intotdeauna sa se raspunda prompt la scrisori. In termeni obisnuiti,
aceasta inseamna in termen de cinci zile lucratoare de la primirea scrisorii, chiar daca
este numai o simpla confirmare catre expeditor a faptului ca scrisoarea a ajuns cu
bine. Multe companii folosesc fise-standard de confirmare (trimise prin posta sau fax)

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

care chiar daca sunt oarecum impersonale, il asigura pe expeditor ca problema este
sub control.
Corespondenta este un mediu foarte impropice pentru rezolvarea conflictelor,
dar este adesea folosita drept camp de batalie. Exista avocati specializati in proiecte
de scrisori destinate a rezolva fara prejudicii disputele intre personae si companii,
si trebuie sa apelam mereu la sprijinul lor atunci cand sunt implicate probleme majore.
Foarte multe dispute constituie subiectul corespondentei zilnice de afaceri si exista
reguli de eticheta care trebuie respectate in aceste cazuri.
Procesul verbal este un document oficial in care se inregistreaza o anumita
constatare sau se consemneaza pe scurt discutiile si hotararile unei anumite adunari.
Minuta este un document care consemneaza anumite lucruri, asemanadu-se
cu procesul verbal de constatare. Se deosebeste de acesta prin faptul ca inregistreaza o
propunere sau actiune intreprinsa la un moment dat care urmeaza a fi completata
ulterior.
Scrisoarea de afaceri in lumea afacerilor, scrisoarea este inca unul din cele
mai eficiente moduri de transmitere a informatiei.
* O scrisoare de afacere trebuie:
sa castige ATENTIA cititorului;
sa-i trezeasca si sa-i capteze INTERESUL
sa-i aprinda DORINTA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;
sa-l indemne la ACTIUNE in directia sugerata de scrisoare.
* O scrisoare de afaceri trebuie intocmita cu multa grija, respectandu-se anumite
reguli:
redactare ingrijita si estetica;
limbaj simplu, fara a exagera in acest sens;
stilul energic pentru a sugera siguranta si incredere in sine;
evitarea amanuntelor neimportante;
evitarea promisiunilor ce nu pot fi respectate;
evitarea unor critici nefondate.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Referatul este documentul scris in care sunt prezentate aspecte concrete, date
si aprecieri in legatura cu o anumita probleme, precum si propuneri de modificare a
situatiei existente. Structura sa este compusa din:
prezentarea succinta a problemei abordate;
concluzii si propuneri;
semnatura.
Raportul cuprinde o relatare a unei activitati (pesonale sau de grup). Se face
din oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazeaza pe cercetari amanuntite,
schimburi de experienta, documentari.
Memoriul este o prezentare amanuntita si documentata a unei probleme, a
unei situatii. Structura unui memoriu este:
formula de adresare;
numele, prenumele, functia si adresa celui care l-a intocmit;
prezentarea si analiza problemei;
solutii preconizate;
semnatura;
functia adresantului si organizatia.
Darea de seama este documentul care cuprinde prezentarea si analiza
activitatii unei organizatii, intr-o anumita etapa sau justificarea unei gestiuni. Se
prezinta lunar, trimestrial, semestrial sau annual de catre conducerea in fata
salariatilor sau a actionarilor. Materialul prezentat este critic, evidentiind dificultatile
si cauzele lor si propunand solutii de remediere.
Documente specifice folosite in activitatea manageriala
Managerul realizeaza comunicare scrisa si prin intocmirea si transmiterea unor
documente manageriale specifice, cum ar fi:
misiunea, obiectivele, strategiile organizatiei;
regulamentul de organizare si functionare, regulamentul de ordine interioara;

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

analize si descrieri de posturi, fisa postului;

tabloul de bord.
Corespondenta de afaceri este un aspect foarte important pentru fiecare
companie in parte dar si pentru persoana insesi care expediaza. Modul in care o
scrisoare, e-mail, fax sunt redactate echivaleaza cu o carte de vizita a expeditorului.
Datorita eticii afacerilor, mesajul si continutul unui mesaj sunt considerate ca o
atitudine. Trebuie remarcat ca in principal aceste mesaje sunt folosite pentru a crea un
climat favorabil afacerii.
Redactarea corespondentei de afaceri astfel, a devenit un element esential in
cadrul tranzactiilor moderne iar mijloacele si modalitatile in care se realizeaza s-au
perfectionat pana la rang de stiinta. Aceste schimbari sunt datorate in primul rand
dezvoltarii rapide a tehnicilor de comunicatie, internationalizarii si globalizarii rapide
a business-ului. Nu trebuie omise nici mijloacele moderne de comunicare, unde emailul a avut o dezvoltare rapida, si tendintele de scadere a costurilor comunicatiilor
internationale - scaderea majora a costurilor la telefonia internationala. In ciuda
acestor lucruri totusi scrisorile raman pe pozitii datorita locului si mai ales a functiei
pe care o indeplinesc.
Pentru a considera o scrisoare bine realizata din punct de vedere tehnic, aceasta
trebuie sa aiba cateva caracteristici esentiale:

CLARITATE
CORECTITUDINE
CURTOAZIE
POLITETE
STIL COMERCIAL
Redactarea trebuie facuta astfel incat sa poata fi citita cu usurinta, sa aiba o
logica anume, frazele sa fie precise si clare. Recomandam evitarea elementelor de
tipul frazelor lungi si intortochiate, revenirea la un subiect tratat anterior, repetarea
ideilor.
Orice scrisoare trebuie sa fie expresia unei atitudini de politete fata de
destinatar. Tonul acesteia trebuie sa concorde cu continutul pentru ca in practica avem

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

de-a face cu diverse atitudini care trebuie adoptate: fermitate, prietenie, indulgenta,
conciliere, asprime, etc . Corectitudinea se refera la aspectele legate de continutul
mesajului, la relevanta si realitatea datelor din scrisoare. Tot aici facem referire si la
aspectele gramaticale si lexicale care au o mare importanta, uneori o virgula putand
schimba intregul mesaj care se doreste transmis. Sunt lucruri de finete si carora trebui
sa li se dea o mare importanta.
Stilul comercial, adica limbajul folosit si cristalizat in decursul practicii de
afaceri se refera la folosirea unei terminologii specifice si prin folosirea unor fraze,
sintagme mai mult sau mai putin stereotipe. Este necesara adoptarea unei anume
modalitati de exprimare, care tine de stil sau personalitate, dar care trebuie in final sa
serveasca scopului principal si anume crearea atmosferei destinse si a climatului
propice unei afaceri.
Elaborarea mesajului scris
Succesul unor scrisori nu este ntmpltor; el este rezultatul unei munci i
experiene ndelungate. Cei ce scriu trebuie :
s in seama de termenii de specialitate adecvai;
s construiasc corect frazele din punct de vedere gramatical;
s aib un stil agreabil;
s cunoasc i s respecte anumite norme i standarde de scriere.
Decisive pentru succesul unei scrisori sunt nu numai canalele de transmitere i
stilul, ci i forma, structura i mai ales coninutul. Un coninut neadecvat, erorile de
adresare, greelile gramaticale, tonul, impactul i stilul greit sunt doar cteva dintre
elementele care pot crea o imagine nefavorabil att celui care scrie scrisoarea, ct i
firmei pe care o reprezint. Se cunoate faptul c orice scrisoare echivaleaz cu o
carte de vizit a celui ce o expediaz. O scrisoare bine redactat poate aduce mari
servicii: s ne reprezinte ntr-un loc unde nu putem participa, s ne apere interesele,
atunci cnd din motive obiective nu o putem face personal. Redactarea scrisorilor de
afaceri constituie un element esenial n cadrul unei tranzacii, iar modalitile de
realizare a acestora s-au mbuntit i amplificat de-a lungul anilor, devenind dup
unii
autori,
aproape
o
tiin.
Multe scrisori de afaceri se dicteaz sau se scriu direct, fr prea multe
pregtiri. Experiena ndelungat face, adesea, inutile proiectarea i conceperea

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

scrisorilor. Pentru rspunsurile la scrisorile de rutin, se va nota pe margine sau sub

textul expeditorului indicaiile necesare. Pentru a ctiga timp pot fi folosite ca model
copiile altor scrisori trimise.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul c, datorit tehnicilor de comunicare, pe de
o parte, ct si amplificrii schimburilor la nivel mondial, pe de alt parte, au aprut i
modaliti noi i rapide de transmitere a mesajelor, dar n ciuda existenei telegrafului
i a telefonului, a telexului i telefaxului, scrisorile oficiale continu s-i pstreze
locul i importana lor.
n fapt, abstracie fcnd de costul ridicat al mijloacelor moderne de
comunicare, majoritatea mesajelor transmise prin telegraf sau telefon, trebuie
confirmate n scris; n plus, chiar redactarea sau decodificarea unei telegrame sau a
unui telex presupune din partea expeditorului i a destinatarului cunotine care sunt
incluse n tehnicile de redactare a corespondenei n forma sa clasic. Pentru scrisorile
mai importante i mai complicate care necesit o atenie deosebit, este necesar o
pregtire temeinic a acestora.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Capitolul 7 Asigurarea unui climat favorabil turistilor

Tipuri de strategii interpersonale:
strategii de discuie;
strategii ale politeii;
strategii pentru aprarea sau salvarea aparenelor;
strategii de cutare a informaiei;
strategii de rezolvare a conflictelor etc..
Strategiile pozitive ale politeii:

sporirea interesului receptorului (folosind tehnici de conversaie: repetiia,

alternarea vorbirii directe cu cea indirect, alternarea timpului trecut cu cel
prezent etc.);
folosirea unor mrci de identitate care subliniaz apartenena la acelai
grup;
cutarea acordului (prin abordarea unui subiect comun);
evitarea dezacordului;
atitudinea optimist ca form de prevenire a refuzului (se exprim o
solicitare sau propunere fr exprimarea ndoielii n ceea ce privete
acceptarea acesteia de ctre interlocutor);
includerea interlocutorului n activitatea la care se refer comunicatorul;
prezentarea unor motivri receptorului pentru ceea ce-i dorete
emitorul.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Strategiile politeii negative se bazeaz pe:

sublinierea continu a dorinei de noninterferen;
evitarea oricror presupuneri sau anticipri legate de interlocutor;
diminuarea propriei
interlocutorului.

personaliti,

simultan

cu

exagerarea

valorii

Strategii de comunicare eficiente n turism

Comunicarea formal pe vertical:
presupune:
meninerea unui control stabil asupra informaiilor transmise;
asigurarea nelegerii, primirii i ndeplinirii obligaiilor,
obiectivelor i sarcinilor impuse;
este eficient mai ales n companiile cu un numr mare de angajai, n condiiile
n care aceasta este completat i cu alte tipuri de comunicare inter i intra
departamental;
se desfoar n ambele direcii, ceea ce presupune existena unui feed-back pe
care att conducerea, ct i angajaii l primesc;
managerii i dezvolt abilitatea de a prelucra informaiile obinute de la
angajaii din subordine i de a transmite un feed-back rapid i concret, n
vederea:
asigurrii bunei receptri i nelegeri a mesajului;
adaptrii informaiilor la caracteristicile receptorilor;
reglrii sociale prin flexibilitatea rolurilor i a funciilor ndeplinite
de receptori;
creterii satisfaciei n munc.
Strategia eficient de comunicare n turism trebuie s vizeze:

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

facilitarea accesului la informaie i dezvoltare a angajailor;

facilitarea nelegerii propriului rol n aplicarea strategiei i a impactului pe care
aceasta l va avea la un moment dat asupra angajatului;
facilitarea nelegerii impactului strategiei asupra clienilor;
modul n care angajatul trebuie s relaioneze cu colegii i cu alte echipe;
practicile manageriale necesare atingerii obiectivelor.
Implementarea strategiei
presupune segmentarea audienei, n funcie de care sunt stabilite tacticile
instrumentele folosite fiind cele clasice:
planul de comunicare;
strngerea de feedback - informal i formal-prin polluri de opinie
i chestionare dedicate;
alegerea canalului potrivit de comunicare, n funcie de mesaj i de
audien (intranet, revista intern, e-mail, ntlniri, workshop).
Profesionitii din domeniul hotelier i turistic strng tot felul de informaii care
pot fi analizate i folosite n luarea deciziilor
Colectarea informaiilor este un tip de comunicare care include:
procesul de ascultare;
comunicare verbal;
comunicare scris;
observaii.

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Operatorii care asigur cazarea turitilor pot folosi informaiile pentru a lua decizii
legate de:
satisfacerea nevoilor clienilor;
marketingul pentru diferite categorii de clieni;
decorarea camerelor;
mncarea servit oaspeilor;
activitile preferate de acetia;
preurile camerelor.
Metode de colectare a informaiilor:
Caietul de sugestii al clienilor
Sondaje
Conversaii
Registrul cu datele despre clieni
Chitane, facturi, alte documente
Observarea comportamentului
Strategie adecvat de poziionare a produsului turistic
informaiile necesare fiind colectate n funciei de 12 criterii, grupate astfel:
patru n cadrul Nivelului 1 (cel mai important) i opt n cadrul Nivelului 2 (mai puin
important)
Nivel I:
Peisaj excepional: Aspectele vizuale ale oricrei cltorii domin amintirile

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Percepia c turistul are multe de fcut: Varietatea poate include atraciile

urbane (distracia de noapte, muzee i galerii de art, locuri istorice, locuri de
cumprturi) i/sau activitile exterioare (drumeie, sporturi de ap, golf, tenis,
clrie)
Unicitatea:
cu ct difer o destinaie mai mult dect alta cu att pare un loc interesant
de vacan
cadru natural unic se fixeaz in amintire i rmne un motiv de a alege
acel loc i nu altul pentru vacana urmtoare
Vremea previzibil:
vremea cald, cer fr nori i absena ploii i a norilor asigur o vacan
de vis: vizitatorii se vor bucura c pot sta afar i c pot vizita diverse
locuri de interes, cum ar fi muzee, teatre i restaurante
n mod similar, staiunile de schi care se bucur de zpad n mod
constant n timpul iernii reprezint i ele un avantaj. Ele obin rezervri
n avans, pot ncasa tarife mai mari i pot funciona la capacitate maxim
n vrf de sezon
Nivelul II:
Mediu intact
adic locuri care par naturale i care nu sunt corupte de dezvoltarea
comercial
iar locurile foarte dezvoltate, cum ar fi oraele, n mod special cele
istorice, trebuie s evite comerul excesiv
Curenia

COMUNICARE EFICIENTA LA LOCUL DE MUNCA

Oameni prietenoi
Raport favorabil pre /valoare: chiar i locurile cu preuri ridicate pot face
fa dac dau un sentiment al valorii banilor o dimensiune care este distinct
de un pre sczut
Infracionalitate redus:
turitii vor s se simt n siguran
locurile care sunt cunoscute ca avnd o rat ridicat a infracionalitii au
probleme n a atrage vizitatorii
Localnicii vorbesc limba vizitatorilor
Hoteluri de calitate:
destul de rar este ales un loc spre vizitare din cauza hotelului doar dac
nu este vorba de o staiune de lux
o camer de hotel devine un loc de refugiu pentru vizitatorii obosii de pe
urma activitilor zilnice sau a cumprturilor
o camer bun, un hol atractiv este tot ce i doresc turitii
destinaiile bune ofer opiuni printre hotelurile de calitate
Mncare bun:
restaurantele contribuie i ele n mod semnificativ la experiena de
vacan.
o mas bun este una dintre activitile cele mai ndrgite, n mod special
n locuri care par foarte diferite de cas