Tema 10: Structura organizatorica

ale ntreprinderii
10.1. onceptul de structur organizatoric
10.2. Elementele componente ale structurii
manageriale
10.3.Nivelul ierarhic i ponderea ierarhic
10.4.Proiectarea i perfecionarea structurilor
organizatorice

1. onceptul de structur
organizatoric

 Organizarea procesual const, n esen, n

stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de
obiective fundamentale, derivate, specifice,
individuale ale unitii economice. Rezultatul
acestei forme de organizare l reprezint
delimitarea funciunilor,activitilor,
atribuiilor i sarcinilor.

 Organizarea structural const n gruparea

funciunilor, aciunilor, atribuiilor i sarcinilor
n funcie de anumite criterii i repartizarea
acestora n subdiviziuni organizatorice, n
scopul realizrii lor, pe grupuri de persoane, n
vederea asigurrii unor condiii ct mai bune
pentru ndeplinirea obiectivelor unitii
economice. Rezultatul organizrii structurale l
reprezint structura organizatoric.

 Structura organizatoric se definete ca

ansamblul posturilor, al subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea
astfel constituite i reglementate nct s
asigure premisele organizatorice necesare
obinerii performanelor prestabilite.

Structura organizatoric

Structura organizatoric de
management (funcional)
Structura organizatoric de
producie (operaional)

 Structura managerial (funcional) reunete

ansamblul posturilor din sistemul de
management, compartimentelor funcionale
i relaiile organizatorice astfel constituite nct
s se asigure condiii economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii procesului
managerial i a proceselor de execuie.

 Structura organizatoric de producie

(operaional) desemneaz totalitatea
posturilor, compartimentelor i relaiilor
organizatorice prin care se asigur realizarea
direct a produselor i serviciilor care intr n
obiectul de activitate al unitii economice.

2. Elementele componente ale

structurii manageriale

2.1 Postul, funcia i compartimentul

Din conceptul de structur managerial
rezult componentele primare ale acesteia.
Prezentate ntr-o succesiune logic aceste
component sunt: postul, funcia,
compartimentul, relaiile organizatorice,
ponderea ierarhic i nivelul ierarhic.

 Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune

organizatoric i poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitile asociate,
care, n mod permanent, revin spre exercitare
la locul de munc al unui component al
unitii economice.

Obiectivele postului se realizeaz

prin sarcini i atribuii.
Atribuia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei
pri dintro activitate, iar sarcina este cea
mai mic unitate de munc individual
care reprezint o aciune clar formulat
ce se desfoar dup o procedur
stabilit.

 Sarcinile ce revin unui anumit post sunt stabilite cu

ocazia desfurrii activitilor privind proiectarea
postului. Aceast activitate este deosebit de
important, cel puin din dou motive. n primul rnd,
activitile trebuie s fie grupate n mod logic pentru
a asigura funcionarea eficient a unitii economice.
n al doilea rnd, proiectarea postului are o influen
semnificativ asupra motivaiei angajailor. Aceasta
nseamn c managerii trebuie s ia n considerare cu
prioritate cele dou aspecte: eficiena i motivaia,
atunci cnd proiecteaz posturile din unitile
economice.

n proiectarea postului este necesar s se in

seama de urmtoarele abordri: simplificarea,
rotaia, lrgirea i mbogirea
Simplificarea postului este procesul de proiectare a
postului astfel nct deintorul acestuia s aib un
numr mic de sarcini de ndeplinit. Activitile la care
se adreseaz procesul de simplificare sunt simple i
repetitive, asigurnd o cretere semnificativ a
productivitii muncii.
Simplificarea excesiv poate avea efecte negative
asupra lucrtorului, n sensul c se efectueaz
operaii simple, repetitive care reduc motivaia
acestuia la care se pot aduga plictiseala, slaba
satisfacie, absenteismul etc.

 Rotaia postului presupune transferul

angajailor cu o anumit periodicitate
justificat ntre diferitele posturi. Are n
vedere reducerea monotoniei asociat
simplificrii prin crearea unor varieti a
sarcinilor. Are avantajul instruirii permanente
a executanilor, astfel nct s asigure o
flexibilitate maxim a acestora.

 Lrgirea postului se nfptuiete prin alocarea

unui numr mai mare de sarcini asemntoare
unui post pentru a-l face mai atractiv. Procesul
de lrgire a postului mrete numrul de
sarcini diferite pe care un angajat le
ndeplinete ntr-un post. Lrgirea n limite
raionale are efecte pozitive, exagerarea
acestuia va crea dificulti n realizarea
sarcinilor de ctre ocupantul postului.

 mbogirea postului este procesul de

combinare a mai multor sarcini pentru a mri
oportunitile de dezvoltare i de
recunoatere profesional ale postului. Se
asigur o cretere a profunzimii postului,
lucrtorii i pot programa i controla mai
riguros munca.

Competena organizatoric sau

autoritatea formal
Aceasta definete limitele n cadrul crora
titularul de post are posibilitatea s acioneze
n vederea realizrii obiectivului individual. Cu
ajutorul competenei formale se stabilesc
mijloacele care pot fi utilizate de titularul
postului n vederea exercitrii atribuiilor care
i revin.

n funcie de domeniul n care se

exercit, autoritatea formal poate fi:
ierarhic

funcional

care se exercit asupra persoanelor, se concretizeaz n

declanarea unor aciuni sau decizii cu caracter imperativ
i se ntlnete n domeniul operaional

se exercita asupra unor activiti, fiind concretizat n

proceduri, instruciuni metodologice etc. privind
efectuarea anumitor atribuii de specialitate de ctre
personalul din alte compartimente de activitate din unitate

 Pe lng autoritatea formal, fiecare ocupant

al postului trebuie s posede i autoritatea
informal (profesional) exprimat de nivelul
de pregtire n domeniu, de experiena de
care dispune o persoan, prin care dobndete
recunoaterea contribuiei personale la
realizarea obiectivelor unitii. ntre cele dou
componente ale competenei este necesar s
existe o concordan deplin, autoritatea
formal trebuie nsoit de cea dobndit prin
prestigiul profesional.

 Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini

anumite sarcini sau atribuii, de a realiza
obiectivele individuale care revin fiecrui post.
Importana i complexitatea obiectivelor
aflate n sfera de cuprindere a unui post
trebuie s fie dedublate de autoritatea i
responsabilitatea cuvenite.

 Funcia cuprinde totalitatea posturilor care

prezint caracteristici principale asemntoare
din punct de vedere al sferei de cuprindere al
autoritii i al responsabilitii.

Dup natura competenelor, responsabilitilor

i sarcinilor, funciile pot fi: de conducere
(managerial) i de execuie.
Funcia de conducere (managerial) se
caracterizeaz prin implicarea titularilor de post n
luarea deciziilor cu privire la activitatea altor
componeni ai unitii economice, are o sfer mai
larg de competene i responsabiliti, n exercitarea
funciilor managementului.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin
competene i responsabiliti limitate, nu exercit
funcii ale managementului, are ca principal sarcin
s transpun n practic deciziile adoptate de
ocupanii posturilor cu funcii de management.

 Compartimentele sunt componente ale

structurii rezultate din agregarea unor posturi
i funcii care ndeplinesc sarcini omogene sau
complementare, contribuie la realizarea
acelorai obiective derivate, solicit cunotine
specializate ntr-un anumit domeniu, practic
un ansamblu de metode i tehnici specifice i
sunt subordonate ierarhic unui singur
conductor.

n raport de obiectivele pe care le au,

compartimentele pot fi mprite n:
operaionale i funcionale.
Compartimentele operaionale contribuie n
mod efectiv la obinerea produciei i
realizarea prestrilor de servicii.
Compartimentele funcionale pregtesc i
stabilesc obiectivele unitii, fundamenteaz
deciziile adoptate de organismele i posturile
de management aflate la niveluri ierarhice
superioare i medii, asigurnd, n acelai timp,
asistena de specialitate compartimentelor
operaionale.

2.2 Sistemul relaiilor organizatorice din

structura managerial
Relaiile organizatorice dintr-o unitate economic pot fi:
a) unilaterale, care au loc ntre dou compartimente sau
posturi de conducere cnd una din pri are numai
obligaia de a furniza informaii celeilalte;
b) bilaterale cnd informaiile circul n ambele sensuri ntre
conductor i fiecare dintre subordonaii si;
c) multilaterale specific managementului participativ,
aceste relaii se menin ntre membrii unui grup
(organism de management) reprezentnd un anumit
domeniu de informaii.

Relaiile organizatorice se pot

grupa n relaii de:

autoritate
cooperare
control
de reprezentare

 Relaiile de autoritate rezult ca urmare a

investirii unui titular de post sau a unui
compartiment cu dreptul de a transmite altor
titulari subordonai ordine i dispoziii cu
caracter imperativ i de a primi de la acestea
informaii cu privire la realizarea sarcinilor
atribuite.

La rndul lor, relaiile de autoritate pot fi grupate n: relaii de

autoritate ierarhic, funcional i de stat major.

Figura 1 Relaii de subordonare ierarhic i funcional

N1, N2, N3 - nivelurile ierarhice; 0 - organisme de management participativ;
A -director general; B1, B2, B3 - posturi de conducere pe sectoare;
C1 ... C6 - efii subdiviziunilor organizatorice

Figura 2 Structura funcional

C, S, ..b4 organe de conducere

Figura 3 - Legturi de autoritate (ierarhic cu scurtcircuitri)

 Relaiile de autoritate funcional se

desfoar n paralel cu cele de autoritate
ierarhic, completndu-se reciproc. Aceste
relaii se concretizeaz n investirea unor
manageri sau compartimente, de o anumit
specializare, cu dreptul de a transmite
reglementri, metodologii de lucru, studii etc.,
unor posturi sau compartimente de alt
specialitate i de a controla ndeplinirea lor.
Prin acest sistem de relaii se asigur o mai
bun ndrumare de specialitate, fr s
afecteze relaiile de subordonare ierarhic i
unitatea de conducere.

Figura 4 - Relaiile de subordonare funcional ntr-o unitate agricol

F1, F2, F3, F4, F5 - firme mixte - producie vegetal i animal

 Relaiile de stat major se stabilesc prin

delegarea de ctre conductorul unitii
economice, a realizrii de sarcini unor
persoane sau colective n vederea soluionrii
unei probleme mai complexe care afecteaz
unul sau mai multe compartimente.

 Relaiile de cooperare se stabilesc ntre

posturi situate pe acelai nivel ierarhic, care
aparin unor compartimente diferite.
Instituirea lor are marele avantaj de a
simplifica rezolvarea unor probleme care apar
cu o anumit frecven, prin evitarea folosirii
liniilor ierarhice, asigurnd creterea
operativitii.

Relaiile de cooperare pot fi:

relaii de furnizare
relaii de informare

3. Nivelul ierarhic i ponderea

ierarhic

 Nivelul ierarhic, ca o component principal a

structurii funcionale, este format din
totalitatea posturilor sau compartimentelor
situate la aceeai distan ierarhic de
managementul superior al unitii.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un
numr optim de niveluri ierarhice, contribuie
la desfurarea n condiii normale a
managementului unitii economice. Grafic
poate fi analizat cu ajutorul piramidei
ierarhice.

Figura 5
a) piramid ierarhic nalt (5 nivele)
b) piramid ierarhic aplatizat (3 nivele)

Piramida aplatizat are drept caracteristic

numrul redus de niveluri ierarhice i prezint
urmtoarele avantaje:
asigurarea unor comunicaii operative;
operativitate n adoptarea deciziilor prin
apropierea centrelor
decizionale de locul unde se desfoar
procesele de producie i fenomenele
economice;
economie de personal i legturi structurale;

 Piramida ierarhic nalt d posibilitatea

existenei unui numr mai mare de niveluri
ierarhice avnd urmtoarele avantaje:
asigur aprofundarea problemelor supuse
rezolvrii managerilor din ealonulsuperior,
asigur o fundamentare tiinific a deciziilor
adoptate de managerii din ealonul superior,
se poate practica cu mai mult uurin
delegarea autoritii,
existena mai multor relee prin care trec
informaiile,
asigur un grad ridicat de prelucrare

 Ponderea ierarhic reprezint numrul de

persoane aflate n directa subordonare a unui
manager.
Raportul dintre conductori i executani se
stabilete cu ajutorul coeficientului de
ncadrare:
unde:

numrul conductorilor;
numrul executanilor.

 n acelai sens acioneaz i ponderea

ierarhic, calculat ca un raport ntre numrul
subordonailor (Ns) i numrul conductorilor
(Nc) aflai la acelai nivel ierarhic:

4. Proiectarea i perfecionarea
structurilor

4.1 Principiile de baz ale alctuirii

structurii organizatorice
Principiul managementului participativ, presupune
crearea de organisme de management participativ,
adic, la nivelul fiecrei uniti economice se
constituie Adunarea General a Acionarilor i
Consiliul de Administraie.
Principiul supremaiei obiectivelor, a crui aplicare
impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a
unitii economice s adopte astfel de decizii nct s
asigure realizarea unor obiective precise care decurg
din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui
principiu pune n pericol realizarea obiectivelor
generale ale unitii economice.

 Principiul unitii de decizie i aciune,

conform cruia, fiecare titular al unui post de
conducere sau execuie trebuie s fie
subordonat unui singur ef ierarhic.
Principiul apropierii managementului de
execuie prin aplicarea cruia se asigur
reducerea la strictul necesar a nivelurilor
ierarhice i stabilirea unui numr optim de
relee informaionale.

 Principiul interdependenei minime a crui

respectare presupune definirea clar a obiectivelor
generale, derivate i individuale ct i stabilirea
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel
nct s reduc la minim dependenele i
paralelismele.
Principiul economiei de comunicaii, n conformitate
cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc
la strictul necesar.
Principiul definirii armonizate a posturilor i
funciilor, a crui aplicare asigur corespondena
dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor postului cu
aptitudinile, deprinderile, cunotinele, calitile i
experiena titularului de post.

 Principiul flexibilitii structurii, care presupune

continua adaptare la realitile existente i la
cerinele de dezvoltare n perspectiv.
Principiul variantelor de structur, potrivit
coninutului acestui principiu, n activitatea de
elaborare a structurii organizatorice, este necesar s
se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi
evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care
prezint avantajul maxim.
Principiul eficienei structurii, prin care este redat
necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor
ocazionate de fiecare element component i pe
ansamblul structurii cu efectele economice pe care le
genereaz.

 Principiul instituirii de colective

intercompartimentale, a crui respectare
impune alctuirea unor grupe de specialiti de
profesii diferite pentru soluionarea unor
probleme complexe care implic cunotine
din mai multe domenii.

4.2 Etapele elaborrii structurii

organizatorice
1. Etapa pregtitoare care presupune un
studiu preliminar referitor la situaia
economic, la sistemul de relaii
organizatorice din unitate, la relaiile cu alte
uniti similare sau teri, la modul de
manifestare a funciunilor unitii i funciilor
managementului etc.

 2. Etapa definirii i analizei volumului de

munc i a activitilor de management care
urmeaz s se desfoare n ansamblul
unitii. Activitile identificate n etapa
precedent sunt analizate i sistematizate.
3. Etapa a treia coincide cu formarea
compartimentelor. Pe baza rezultatelor din
etapa anterioar are loc alctuirea propriuzis a compartimentelor operaionale i
funcionale. Alctuirea compartimentelor se
face n funcie de motivaia cantitativ i
calitativ care justific existena lor n
structura unitii.

 4. Etapa a patra are drept coninut stabilirea

propriu-zis a structurii. Lucrrile constau n
plasarea compartimentelor n structura i
precizarea sistemului de relaii organizatorice
i a sistemului informaional decizional
corespunztor noii structuri.
5. Evaluarea structurii, n aceasta etap,
variantele de structura, elaborate n etapa
anterioar, sunt supuse unei analize pe baza
unui system de indicatori i parametrii, n
scopul cuantificrii, pe ct posibil, a avantajelor
i dezavantajelor pe care le ofer fiecare
variant.

 6. Etapa a asea corespunde experimentrii

structurii. Dup ce s-a precizat varianta ce
ofer avantajele maxime se trece la aplicarea
ei n practic. n aceast etap se urmrete
funcionalitatea tuturor componentelor, se
stabilesc punctele critice, se analizeaz i apoi
se aduc corectivele ce se impun.

 Etapele artate mai sus i gsesc aplicabilitate

n toate situaiile de proiectare a unei structuri
organizatorice. Pentru unitile nou nfiinate
este necesar o atenie sporit, n mod
deosebit, n primele etape cnd se culeg
informaiile necesare, se prelucreaz i se
sistematizeaz pentru formarea
compartimentelor.

Pentru seminar:
Prezentai exemple ale structurilor
organizatorice din ntreprinderile din
Republica Moldova.

MULUMESC PENTRU ATENIE!!!

Made by Lopotenco Vadim