UNIVERSITATEA DE STAT DIN MOLDOVA

FACULTATEA TIINE ECONOMICE

CATEDRA CONTABILITATE I INFORMATIC ECONOMIC

Dumitra Doina
Lucrul individual
la disciplina: Management

STUDIU DE CAZ

: Analiza i aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii n cadrul firmei Ecofin-Audit-

Service SRL din R. Moldova

Chiinu 2014

Stimularea potenialului creativ al anajailor reprezint una din

principalele prioriti n lume a managerilor de nivel superior.n condiiile existente
la noi, e necesar dezvoltarea creativitii fiecrei personaliti,nc din momentul
recrutrii n organizaie, aa nct viitorii specialiti s poat contribui la progresul
organizaiei i a statului.
Istoria unei companii ca i a oricrei alteia ncepe cu oameni i evolueaz prin
oameni. O organizaie poate ctiga sau poate pierde datorit acestora...
Din acest motiv, n orice situaie, snt foarte importani oamenii dedicai,
motivai, implicai, oamenii care pun pasiune n ceea ce fac.
Pentru majoritatea angajailor, indiferent de dimensiunea organizaiei din care
fac parte, mediul de lucru, comunicarea bidirecional, programele de training i
cultura care are la baz performana reprezint civa dintre factorii motivani mai
importani dect salariul sau alte beneficii materiale.
Toate acestea constituie factori care i determin pe oameni s vin la lucru
din pasiune, s munceasc cu responsabilitate, cu alte cuvinte s fie implicai.
Aceste criterii snt puse i la baza existenei firmei Ecofin-Audit-Service SRL
din R.Moldova . n acelai context, evideniem faptul, c la Firma de audit este
antrenat o echip de specialiti cu experien n activitatea financiar-contabil, de
audit, consultan financiar, fiscal i de afaceri: statele de personal numr 40 de
salariai, printre care 7 auditori calificai.
Condiiile privind recompensarea i aprecierea iniiativei i participrii
personalului ntreprinderii la perfecionarea lucrrilor n domeniul calitii sunt
prevzute n contractele individuale de munc, conform crora nivelul
remunerrii depinde nu numai de volumul serviciilor acordate, dar i de nivelul i
calitatea acestora.

Metode i tehnici de creativitate i inovare

Unul din factorii care are o influen major asupra procesului inovrii este
omul.
Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie s tie s se abat de la
cile bttorite. Un individ creativ trebuie s fie capabil s identifice problemele
ce ateapt a fi rezolvate, s vin cu idei care s ajute la rezolvarea lor i apoi s le
rezolve efectiv.
Pentru a transforma oamenii obinuii n oameni inovatori s-au elaborat o
serie de tehnici i metode de stimulare a creativitii, care favorizeaz generarea de
idei noi sau care uureaz gsirea celor mai bune soluii cu caracter de noutate.
n cadrul acestor metode se pot distinge urmtoarele grupe:
metode intuitive;
metode analitice;
metode de lucru asociative;
metode de lucru deductive;
metode fundamentale de creaie.
1. Metode intuitive
1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)
Este metoda cea mai frecvent evocat, chiar dac ea nu este nc att de mult
folosit n ara noastr. A fost conceput de Alexander Osborne de la Universitatea
Buffalo, la nceputul anilor 50.
Principiile care stau la baza acesteia sunt:
nu exist restricii privind emiterea ideilor; orice idee este luat n eviden,
considerndu-se c nu poate fi gsit calitatea, dect dac se caut mai nti
cantitatea de idei (principiu cantitatea nate calitate1);
complementaritatea

(de

vrst,

specialiti,

temperamente)

confer

colectivului o eficien deosebit n elaborarea ideilor;

grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acioneaz ca un
stimulent pentru fiecare dintre participani. O idee, chiar deplasat, este

1 Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976, pag.88

reinut, fr a fi criticat, ntruct ea poate sugera celorlali membri ai

grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desvrire interzis;
se poate obine un numr dublu de idei bune (n acelai interval de timp)
dac se amn emiterea unei judeci asupra unei probleme pn dup
ntocmirea unei liste care include toate soluiile posibile elaborate (principiul
amnarea judecii).
Soluia final poate fi rezultatul a trei modaliti de obinere a ideilor i
soluiilor intermediare:
- calea progresiv-liniar (din raionament n raionament o idee genereaz o
alta);
- catalitic (prin analogie i opunerea permanent a ideilor i analiza lor
individual, fr evaluare, se accept toate ideile, chiar i cele neobinuite,
absurde);
- mixt este o combinaie a cii progresiv-liniare cu cea catalitic.
Varianta simplificat cuprinde urmtoarele etape:
- pregtirea reuniunii;
- desfurarea reuniunii;
- evaluarea ideilor.
a) Pregtirea reuniunii cuprinde activitile de programare a acesteia, stabilirea i
organizarea corespunztoare a locului de desfurare, asigurarea materialului de
nregistrare exact i complet a discuiilor, selecia i constituirea grupului,
prezentarea de ctre lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu cteva zile
nainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra
problemei supuse dezbaterii).
b) Desfurarea reuniunii este etapa la care particip liderul, 1-2 secretari (care
asigur materialul de nregistrare sau noteaz i numeroteaz ideile), 5 membri cu
o bogat experien n brainstorming i 4-5 invitai, specialiti n problema pus n
discuie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai grupului s fie aezai astfel nct s se
vad (la o mas rotund sau oval). Toate ideile emise sunt notate sau nregistrate,
fr nici un fel de reinere sau cenzurare.
Aceast etap poate dura, n funcie de complexitatea problemei, ntre 20 minute i
3 ore.

c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfurrii
reuniunii. Se recomand ca la aceast etap s participe un alt grup de experi, mai
redus ca numr, cu o gndire puternic convergent, care vor seleciona i clasifica
ideile pe categorii: idei realizabile i cu aplicabilitate imediat, idei realizabile ntrun timp mai ndelungat i idei neaplicabile. Soluiile astfel clasificate sunt apoi
analizate i evaluate.
n aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza
valorii trebuie asigurate o serie de condiii:
- grupul trebuie s aib o structur eterogen, compus din specialiti
(economiti, ingineri, chimiti etc.);
- asigurarea unui climat creativ;
- reuniunea trebuie condus de un lider dinamic i competent.
Metoda brainstorming este o metod simpl i universal integrabil n
structura celorlalte metode.
O variant a brainstormingului o constituie Tehnica carnetului colectiv,
care ofer mai mult timp pentru documentare i reflecie asupra problemei n
dezbatere. Fiecare membru al grupului noteaz, pe un carnet, timp de o lun, ideile
sale referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale i
apoi pred carnetul conductorului grupului de creativitate. Acesta, la rndul lui,
efectueaz o sintez a ideilor principale, pe care, mpreun cu carnetele
participanilor, le supune dezbaterii n grup. n urma discuiilor se prefigureaz i
se selecteaz cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

1.2. Metoda Delphi

A fost pus la punct n anii 1964-1965 de ctre O.Helmer i colaboratorii si
n cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din
Santa Monica, statul California.
Principala caracteristic a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-backului de opinie.
Metoda necesit parcurgerea mai multor runde.
ntr-o prim rund, fiecrui membru al colectivului de specialiti (colectivul
nu este ntrunit) i se nmneaz spre completare cte un chestionar, ce cuprinde
ntrebri privitoare la mbuntirea relaiei valoare de ntrebuinare-cost pentru
produsul supus analizei (n funcie de caz prestare serviciu, organizare, comer,
transport etc.). Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi n funcie de
amploarea i complexitatea problemei. Dup primirea tuturor rspunsurilor,
acestea se prelucreaz, stabilindu-se de ctre experi o valoare medie.

n urmtoarea rund, a doua, valoarea medie este adus la cunotina

specialitilor. Acetia sunt rugai s fac o nou estimare, pe marginea rezultatelor
comunicate.
Specialitii ale cror opinii din prima rund s-au nscris n afara valorilor
medii sunt rugai s-i fundamenteze opinia exprimat.
Rspunsurile obinute n runda a doua sunt prelucrate n mod asemntor,
pn se ajunge din nou, la o valoare medie.
Procedura se repet i n urmtoarele runde, pn ce se ajunge la un consens
al opiniilor. Se recomand ca procedura s nu depeasc patru runde.
Ceea ce este caracteristic acestei metode este reinformarea, care ndeamn
spre o reflexie profund pentru revizuirea punctului de vedere, producndu-se aa
numitul efect Coudouet, ceea ce i determin pe unii autori s considere aceast
metod ca o tehnic de tratare a informaiei.
Spre deosebire de metoda brainstorming, care implic ntlnirea experilor n
cadrul unei edine, n metoda Delphi are loc o comunicare mediat de grupul de
conducere al anchetei. Se asigur astfel anonimatul rspunsurilor individuale i se
elimin, n acest mod, consecinele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor
experilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcie, merite tiinifice,
nzestrare oratoric etc.).
1.3. Sinectica Metoda Gordon
Este numit astfel dup cel care a promovat-o: cercettorul William J.
Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metod care a fost
experimentat cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM,
General Motors, General Electric, Gillet etc.
Grupul de sinectic este mai restrns dect cel de brainstorming, fiind
alctuit din 5-7 membri, condui de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului
poate fi ndeplinit prin rotaie de fiecare membru al grupului. El trebuie s fie un
animator dinamic i mobilizator, cutnd s solicite la maximum, att pe
participani, ct i pe expert. Expertul este o persoan indispensabil grupului, prin
capacitile sale, att profesionale, ct i de selecie i orientare a activitii n
cadrul grupului.
Participanii trebuie s fie selectai cu grij, din rndul specialitilor care au
tangen cu problema pus n discuie.
Pe scurt, liderul servete interesele grupului, expertul este reprezentantul
problemei, iar grupul servete interesele problemei de rezolvat lund n
considerare opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectic:
a) analogia direct;
b) analogia personal;
c) analogia simbolic;
d) analogia magic.

a) Analogia direct const n aplicarea elementelor unei situaii la o alt situaie,

care poate fi distinct de prima. Exemple:
- aplicarea n Romnia a unor soluii adoptate n Frana;
- aplicarea asupra terenurilor srace a metodelor de cultur aplicate n deert;
- aplicarea n domeniul electrocasnic a rezultatelor obinute n astronautic.
b) Analogia personal - const n a atribui unui produs supus proiectrii sau
reproiectrii elementele caracteristice aflate n viziunea satisfacerii majoritii
persoanelor. De aceea aceast metod ofer o varietate de rezultate ntre care este
dificil de stabilit o coeren.
c) Analogia simbolic caut s apropie unui produs sau unei caracteristici a
acestuia, o imagine simbolic. De exemplu, o fiabilitate bun a unui produs ar
putea fi reprezentat printr-o roc de granit, printr-o piramid din Egipt, printr-un
ocean etc.
d) Analogia magic pornete de la premisa faptului c problema (produsul,
serviciul) este deja reglat, ceea ce permite s ias n eviden toate schimbrile
intervenite n raport cu situaia de plecare. Metoda solicit o experien
considerabil, att profesional, ct i pedagogic.
Oricare ar fi varianta adoptat, sinectica se desfoar dup urmtoarele
etape:
I. etapa de formulare i nelegere a problemei;
II. etapa detarii de problem, n care se adopt una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problem i de evaluare a soluiilor, inndu-se cont n
acest sens, nu numai de soluiile economice, ci i de soluiile sociale i
ecologice.
1.4. Reuniunea Phillips 6/6
Poate fi considerat drept o variant a brainstorming-ului, n care numrul
participanilor este fixat la 6, iar durata discuiilor este limitat la 6 minute.
Este o variant propus de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan.
Bineneles, c cele dou restricii au un aspect formal, n sensul c rezultatele sunt
aceleai dac reuniunea ar dura mai puin sau cu ceva mai mult (15-20 minute).
Fa de brainstorming aceast metod este mai intensiv, asaltul creierului fiind
mai accentuat, datorit duratei foarte scurte a discuiilor.

De asemenea, problema poate fi rezolvat, nu numai cu 6 participani, ci cu

echipe formate din 6 participani (maxim 5 echipe a cte 6 participani, deci, 30 de
participani).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei n cadrul echipei;
- dezbaterea n plen;
- evaluarea general a soluiilor.
I Liderul reuniunii informeaz echipele asupra problemei ce ateapt soluii de
rezolvare.
II Discutarea problemei se face n cadrul fiecrei echipe, care se retrage i
discut separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate
prelungi la mai mult). n acest timp, fiecare participant emite idei, soluii care se
rein de ctre liderii reprezentani ai echipelor.
III Dezbaterea n plen este etapa n cadrul creia fiecare lider de echip i
prezint opiniile, soluiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru
prezentarea i susinerea acestora n plen se recomand ca liderii grupurilor de
discuie s foloseasc materiale ajuttoare: plane (cu grafice, tabele, calcule,
scheme bloc, diagrame etc.) precum i cri i reviste de specialitate, pregtite de
membrii grupului respectiv.
Soluiile unei echipe ajung acum s se confrunte cu soluiile celorlalte echipe, ceea
ce permite o analiz critic ce conduce la ierarhizarea soluiilor.
IV Evaluarea general a soluiilor permite reinerea acelora care vor fi supuse
unei analize de detaliu efectuat de un grup restrns de experi n domeniu.
1.5. Discuia n Panel
Este o variant a metodei Phillips 66. n acest caz ns se formeaz doar
dou echipe, una numit panel sau juriu (format din 5-7 experi, care propune
soluii i le argumenteaz), iar cealalt numit auditoriu (este mai numeroas i are
sarcina de a cenzura i evalua ideile prezentate de membrii juriului). ntre cele
dou echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuia n
Panel elimin a doua etap (de discuie pe echipe), dezbaterea realizndu-se prin
dialog, argumentri i contraargumentri numai ntre cele dou echipe. n final,
animatorul face o sintez a ideilor emise, a soluiilor propuse i supune aprobrii
colective soluia aleas.

1.6. Brainwriting sau 6.3.5.

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnific faptul
c iniial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau s scrie cte 3
idei n cte 5 minute.
Metoda se desfoar n apte etape:
I Liderul reuniunii informeaz echipa asupra problemei ce ateapt soluia de
rezolvare.
II Celor 6 participani li se distribuie cte o coal de hrtie, pe care este scris
enunul problemei i se precizeaz circuitul precis al hrtiilor ntre ei.
III Fiecare membru al echipei, n timp de 5 minute (pentru unele probleme se
poate stabili iniial o durat de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluii
considerate cele mai bune.
IV Fiecare participant, dup traseul convenit, va transmite hrtia vecinului su i
va primi totodat, i el la rndul lui, hrtia completat de cellalt vecin al su. Va
analiza cele trei idei primite i le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hrtie
pe care a transmis-o, alegnd cele mai bune trei soluii pe care le va nscrie pe
hrtia primit, n timpul stabilit.
V Se transfer hrtiile dup acelai traseu, fiecare participant analiznd cele 6
soluii nscrise pe hrtia primit, la care se adaug n minte cele 6 soluii de pe
hrtia pe care a transferat-o vecinului, precum i alte idei, din care va alege cele
mai bune 3 soluii, pe care le va nscrie n ordinea de valoare.
VI Operaiunea se repet pn ce toate hrtiile au trecut pe la fiecare membru al
echipei de 2-3 ori sau pn cnd se observ c pe toate hrtiile ultimele 3 soluii
sunt aproape aceleai, moment n care operaiunea se oprete.
VII Analizarea soluiilor care se regsesc pe ct mai multe hrtii i stabilirea
soluiei optime.
n aplicarea acestei metode emiterea de idei alterneaz cu critica lor, ceea
ce confer un ritm mai dinamic de soluionare a problemelor.
n grupurile care aplic aceast metod nu-i au locul, nici persoanele
ncpnate (care nu accept ideile altora, chiar dac sunt mai bune dect ale lor),
nici persoanele superficiale (care se plictisesc, care nu sunt interesate de rezolvarea
problemei).

2 Metode analitice
2.1. Metoda listelor de control
Const din faptul c specialitilor li se pune la dispoziie o list de ntrebri
generale la care trebuie sa rspund. ntrebrile vor aborda orientri de tipul:
de utilizat pentru alte scopuri: se pot gsi noi utilizri pentru a-l folosi ca
atare? sau cu modificri?
de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugereaz? ce analogii ne
ofer trecutul? ce se poate copia?
de modificat: s se modifice forma? s se modifice destinaia, culoarea,
cinetica etc.? alte modificri?
de mrit: ce i se poate aduga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o
valoare sau funcie suplimentar?
de micorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai
mic etc.?
de nlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi nlocuit?
de reclasat: se poate aranja ntr-o alt ordine? interschimbarea cauzei i
efectului? frecvena, viteza etc.?
de inversat: se consider opusul? se inverseaz rolurile? se transpune
pozitivul cu negativul?
de combinat: se pot combina alte uniti, alte ansambluri, alte idei, alte
scopuri?
Un exemplu de list, foarte cunoscut n cercurile de specialitate, este cea
elaborat de Alex Osborne i descris n lucrarea sa Applied Imagination. n
esen, se prezint un procedeu simplu care const din folosirea unor ntrebri care
i le-ar pune orice persoan cu o curiozitate normal, n diverse situaii: de ce?
unde? cnd? cine? ce? cum? Osborne adaug ns, c rezolvarea n mod creativ a
problemei implic o interogare mai larg i c imaginaia trebuie stimulat prin
ntrebri de tipul: dar dac...?, ce ar fi dac...?, urmate ntotdeauna de cu ce
altceva...? (vezi tabelul 2.2)2.

2 Crum L.W. Ingineria valorii, Ed. Tehnic, Bucureti, 1976, pag. 97-101

Tabelul 2.2
Exemplu de list de control
Nr.
Crt
1

ntrebare

Exemplu

Ce alte utilizri ar
putea avea?
a. Utilizri diferite

Materiale: nylonul a nlocuit iuta din

frnghii, mtasea din ciorapii de dam,
corzile de catgut la rachetele de tenis;
Aparate: motorul electric poate fi utilizat,
sub o form sau alta, la toate activitile
b. Un nou mod de
gospodreti;
utilizare fr
Telefonul pentru a afla ora exact,
modificri
buletinul meteorologic, informaii sportive;
Elicopterul poate fi folosit pentru
c. O nou utilizare cu patrularea coastei;
Motoare de turbopropulsor modificate
modificri
corespunztor i utilizate ca generatoare
auxiliare la centralele electrice;
2

Adaptri
a. Cu ce se aseamn? Studiul zborului psrilor a fost folosit la
nceputurile aviaiei (analogia cu fenomene
b. Ce alt idee
din natur);
sugereaz aceasta?
Rezistena nylonului la foc a dus la
c. Exist vreun
inventarea unei hrtii din nylon rezistent
precedent?
la foc;
Moda are o evoluie curioas, inspirndud. Exist ceva
se permanent din trecut;
asemntor care ar
Copierea naturii prin introducerea unei
putea fi imitat?
granule de nisip n stridii pentru obinerea
e. De la cine a putea perlelor naturale;
Prin copierea procedeelor utilizate n
nva?
ntreprinderile competitive;

Modificri
a. O nou ntorstur? Autorii de povestiri umoristice dau forme
noi unor gaguri vechi;
b. O nou
Semnificaia unei propoziii poate fi
semnificaie?
schimbat prin modificarea punctuaiei,
deci prin accentuarea unui anumit element;

Vopsirea n diferite culori a aparatelor de

c. O alt culoare?
menaj, a automobilului;
Beculeele pentru pomul de iarn care se
d. Alternarea micrii? aprind succesiv;
e. Schimbarea
Sonerie sau claxon muzical;
sunetului?
Sruri de baie, parfumate;
f. Schimbarea
Zahrul mai nti granulat, apoi tos i mai
mirosului?
trziu cubic;
g. Schimbarea formei
de prezentare?
Rulmentul cu role tradiional mbuntit,
h. Schimbarea formei
pentru anumite utilizri, prin variaia
obiectului?
dimensiunii rolelor;
4

Mrire
a) Ce se poate aduga?
Perioada de linitire n timp a litigiilor de
Timp
Mrimea frecvenei? munc;
Mese mai frugale, dar mai dese, pentru
Mrimea rezistenei? persoane care sufer de ulcer;
Mrirea capacitii? Armarea betonului;
Valoare
suplimentar?
Alte componente?
Dublare?
Multiplicare?
Exagerare?

b) Ce se poate
elimina?
Micora?
Miniaturiza?
Cobor?
Mai scurt?

Transportul petrolului n tancuri petroliere

de mare capacitate genereaz un cost
redus; la avioanele mari scade costul pe
unitatea de transport;
Orice reducere a preurilor nseamn
valoare suplimentar pentru cumprtori;
Adugarea unor substane n benzin
pentru a-i mbunti performanele i
pentru a reduce uzura motorului;
Dou tergtoare de parbriz la automobile;
Creterea ritmului de producie prin
prelucrarea simultan a mai multor piese;
Creterea produciei peste limitele
comenzilor pentru a reduce costurile de
fabricaie i, deci, pentru atragerea altor
comenzi;
Anvelope fr camer;
Automobile de mic capacitate, radiouri
portabile, umbrele pliante;
Sticle de buturi alcoolice n miniatur;
nlimea mic a mainilor moderne;

 Mai uor?
Ce se poate omite?
Firul apei?
Despicarea?
Minimalizare?

Lamp solar fabricat prin scurtarea

lungimilor de und i prin utilizarea unei
sticle speciale;
Utilizarea materialelor uoare n industria
aerodinamic a condus la posibiliti mai
mari de transport a sarcinilor utile;
Mainile moderne omit multe din locurile
tradiionale de lubrifiere;
Robinetele de ap interne moderne;
Puii despicai pe poriuni, a pulpelor,
pieptului i aripilor pentru a mri
desfacerea;
Forma preteniilor modeste din publicitate,
de multe ori, are drept rezultat o desfacere
mrit;

nlocuitor
a. Cine n loc de?
b. Ce altceva n loc
de?
c. Alte adaosuri?
d. Alt material?
e. Alt proces?
f. O alt energie?
g. Alte locuri?
h. Un alt mod de
abordare?
i. O alt vitez?
j. Un alt sunet?

Rearanjarea
a. Rearanjarea
reperelor?
b. Un alt sistem?
c. O alt amplasare?
d. O alt succesiune?

Obinerea altor surse de aprovizionare;

Cutii de viteze automate n locul tipurilor
acionate manual;
Aditivi n vopsele n vederea ndeprtrii
mutelor;
Rame din aluminiu pentru geamuri,
nlocuind lemnul sau oelul;
Prelucrarea electrochimic a materialelor
dure n locul lefuirii sau prelucrrii prin
achiere;
Maini de tiat iarba acionate prin
electricitate sau ardere intern;
Fabricarea reperelor necesare n noile
fabrici, n zonele cu un standard sczut - la
un cost mai mic;
Transportul aparatelor fragile peste ocean
cu avionul n locul vaporului, pentru a
reduce avariile;
Viteze de achiere mai mari la strungurile
moderne;
Muzic de fond n magazine, restaurante;
Minimaini cu motor n poziie
transversal;
Strzi cu sens unic;
n magazine, pentru a atrage clienii, tipul
auto-servire;

Modificarea succesiunii controlului pentru

e. Transpunerea cauzei a micora efectul rebuturilor care apar n
i efectului?
desfurarea procesului de fabricaie;
f. Schimbarea
La fel ca intr-un diagnostic medical;
ritmului?
Mrirea ritmului pentru a realiza sarcinile
g.
Schimbarea la timp, n vederea unui timp liber mai
ndelungat;
programului?
Modificarea perioadelor de lucru pentru a
permite o destindere maxim de-a lungul
unei zile;
7

Inversarea
a. Transpunerea
pozitivului i
negativului?
b. Ce se poate spune
despre contrarii?
c. O micare de recul?
d. O micare invers?

Utilizarea foliilor negative color;

Construirea mai rapid a navelor realizat

prin nceperea pupei, n primul rnd;
Maina Volkswagen cu motor n spate;
Blnarul care ataeaz etichetele invers, n
aa fel nct s poat fi citit atunci cnd
haina este aezat pe scaun;
e. Inversarea rolurilor? Inversarea rolului conductorilor, n aa fel
nct, s poat fi apreciate problemele
fiecruia dintre ei;
8

Combinarea
a. Un amestec?
b. Un aliaj?
c. Un sortiment?

Fibre de sticl armat;

Ulei i metal pentru fabricarea lagrelor cu
ungere automat;
Gruparea pentru desfacerea unui numr de
d. Un ansamblu?
articole cu circulaie lent;
e. Combinarea
Cravate i batiste asortate;
unitilor?
Perie pentru splarea mainilor cu furtun
f. Combinarea
de ap interior;
scopurilor?
Ochelari bifocali;
g. Combinarea
Desfacerea loiunii de ras mpreun cu
funcional?
spuma de ras;
h. Combinarea ideilor? Catapulta cu abur i puntea pe navele
portavion
ntocmirea listelor de control reprezint un mijloc de explorare a tuturor
surselor de idei referitoare la o problem, devenind astfel un sprijin pentru gndirea
creativ.

3. Metode de lucru asociative

Prin faptul c in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lsnd
libertatea fiecrui participant de a-i exprima prerile, aceste metode stimuleaz, n
msur apreciabil, creativitatea. Se disting dou grupe de metode: metode de
asociere forat i metode de asociere liber.
3.1. Metode de asociere forat a ideilor
Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca
fiind un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei
relaii impuse ntre dou sau mai multe obiecte sau idei, considerate n mod
normal disparate, reprezentnd punctul de pornire al unui proces de creare a
ideilor.
Dintre variantele acestei metode se disting:
listarea;
catalogul;
concentrarea pe obiect.
Listarea
Const n stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul
interesat. Apoi fiecare element al listei se compar cu celelalte n grupe de 1-2-3,
examinndu-se astfel toate combinaiile posibile, cu scopul de a fi creat un element
nou. De exemplu, un productor de articole de sport ar putea include n list:
minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de criket, cros de golf,
rachet de tenis, palet de ping-pong etc.
Catalogul
Metoda este numit astfel ntruct catalogul produselor unei firme sau
expoziii constituie sursa de idei. n acest sens, se aleg la ntmplare dou sau
mai multe obiecte ntre care se poate stabili o relaie, care apoi este folosit pentru
proiectarea unui nou obiect.
Concentrarea pe obiect
Elementele acestei relaii sunt alese n funcie de un scop bine definit, unul
dintre ele fiind fix. Atenia se concentreaz asupra celuilalt element. Se obine o
relaie neateptat, uneori curioas, care poate conduce la idei noi i originale. De
exemplu: o cros de golf elementul fix i un tub de iluminat. Prin suprapunerea
celor dou elemente se pot obine soluii de tipul: cros de sticl, cros goal n
interior, cros electric, cros luminoas etc.

Metodele de asociere forat sunt utilizate, n special, n reproiectarea

produselor i n conceperea spoturilor publicitare.
3.2. Metode de asociere liber a ideilor
i acestea iau, de asemenea, n considerare toate ideile, chiar i pe cele
nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rndul lor, idei pentru problema pus
n analiz. n aceast categorie se includ urmtoarele metode:
matriceal;
morfologic;
matricea descoperirii.
Metoda matriceal
Const n nscrierea ntr-o matrice a tuturor variantelor unui element al
produsului n corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiai produs. n
completarea unei astfel de matrice pot interveni urmtoarele situaii (dup notaiile
din fig. 2.3):
- soluii imposibile (-);
- soluie deja existent i folosit de concurenilor (0);
- soluii neserioase (x);
- soluii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element
A

0
x
0

x
0
x

0
v
z
0
x

y
u
0
-

0
w
x

Var. element
1
2
3
4
5

Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate

Soluiile posibile pot fi puse apoi n conformitate cu variabilele altor
elemente implicate n rezolvarea problemei.
Metoda morfologic
Este recunoscut ca fiind o metod ce garanteaz producerea unui numr
mare de idei. Ea a fost elaborat de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of

Cu extensie

Material

Fr extensie
Cu sptar
drept
Cu sptar
nclinat

Carton presat
Metalic

Plastic
Electric

Pneumatic

Hidraulic

Fibr sticl
Mecanic

Elementul de structur funcional

Technology atunci cnd i-a propus s stabileasc sursele concrete de energie n

construcia motoarelor pentru zboruri cosmice.
Soluiile reies cu claritate din nscrierea ntr-o diagram tridimensional a
variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al
problemei analizate.
De exemplu: crearea unui scaun funcional pentru tratament stomatologic ar
putea fi analizat din punct de vedere al materialului, al principiului de acionare i
al elementelor de structur funcionale (fig. 2.4).
Specialitii n domeniul creativitii compar aceast diagram
tridimensional cu un fiier cu sertare deschise n toate cele trei direcii. Coninutul
fiecrui sertar se definete printr-una din variantele celor trei elemente
caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui scaun
acionat pneumatic, cu extensie i din fibr de sticl).
n exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obine este 64
(4x4x4), iar printr-o analiz mai aprofundat a fiecrui element acesta poate s
creasc. Unele variante pot fi deja inventate i puse n aplicare, altele pot conduce
la soluii total nepractice, iar altele la soluii cu totul ieite din comun,
neimaginabile.

Principiul de acionare

Fig. 2.4 Diagrama morfologic

Matricea descoperirii
Const din nscrierea variabilelor ce urmeaz a fi confruntate ntr-un tabel,
n care se au n vedere dou aspecte determinante pentru obinerea unui produs sau
a unui serviciu: tehnico-economic i organizatorico-economic.
Pentru obinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii
factori tehnici i toi factorii economici ai ntreprinderii. La intersecia lor se vor
afla produse existente, dar vor exista i cazuri n care, la intersecia unor factori, nu

exist produse corespondente, aici impunndu-se necesitatea ca acestea s fie

create.
n plus, aceast matrice ofer posibilitatea analizei n timp a problemei (fig.
2.5).

Fig. 2.5 Matricea tehnico-economic

Astfel:
- factorii economici (B) se refer la necesitile i pieele actuale;
- factorii economici (B) se refer la necesitile i pieele nesatisfcute;
- factorii tehnici (A) se refer la tehnicile folosite n cadrul firmei;
- factorii tehnici (A) se refer la tehnicile cunoscute i nefolosite, folosite n
schimb de alte firme;
- factorii tehnici (A) se refer la tehnicile aparinnd viitorului apropiat.
Varianta rezultat din combinarea factorului A cu factorul B reprezint
situaia actual a firmei, adic satisfacerea necesitilor i pieelor actuale cu
tehnica actual existent n cadrul firmei. Variantele AB i AB ar putea
determina satisfacerea necesitilor actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici
mai perfecionate. Varianta AB ar putea determina un produs nou.
Matricea descoperirii investigheaz att resursele tehnice ct i cele economice i
de aceea este considerat a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere
euristic.

4 Metode fundamentale de concepie

Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gndire ce pot stimula
creativitatea:
- gndirea colateral;
- Gestalt;
- notarea ideilor din timpul somnului;

- gndirea Zen i Satori.

4.1 Gndirea colateral
Stimuleaz trecerea de la o idee la alta fr a cuta nici pertinena i nici
logica. Gndirea colateral poate apare n special n metodele analogice n care se
caut similitudini. Ea poate fi reprezentat schematic astfel (fig. 2.6).

Obiectiv
Gndire colateral

Fig. 2.6 Schema gndirii colaterale

4.2 Gestalt sau semantica general
Face referire, de fapt, la dou procese, unul ce ine de forme, iar cellalt de
cuvinte, gndirea fiind orientat spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi
utilizat n arhitectur sau design (fig. 2.7).

dou profiluri fa n fa
sau
un vas

Fig. 2.7 Metoda Gestald

4.3 Metoda notrii ideilor din timpul somnului
Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului subcontientul
i utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii
noi, care genereaz idei noi. Condiia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la
trezire, s aibe la ndemn ustensilele necesare notrii. Osborn aprecia aceast
metod i considera c ar putea fi folosit n completarea edinelor de
brainstorming.
4.4 Gndirea Zen i Satori
Urmresc nlocuirea gndirii logice prin gndirea colateral. n acest sens gndirea,
i chiar personalitatea subiectului, este destructurat, fiind cazuri cnd, pentru a
facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocat n acest sens maxima: In
vino veritas)

Solutii :
In aceasta intreprindere metodele folosite mai des in stimularea creativitatii
personalului sunt :
1) Reuniunea Phillips 6/6
Utilizarea informaiei obinute din evalurile performanelor obinute, din
cercetare, instruire i alte activiti n care se manifest creativitatea.
Pentru a fi la nivelul cerinelor pieei Firma de audit Ecofin-Audit-Service SRL
se afl n permanent cutare i studiere a reglementrilor i practiciloractivitii de
audit att la nivel local, ct i pe plan internaional, cu scopul implementrii
acestora n practica cotidian a firmei. Astfel, contientiznd faptul c ncepnd cu
anul 2011 intr n vigoare Standardele Internaionale de Raportare Financiar,
colaboratorii firmei deja au fost instruii n acest domeniu.
Astfel, direcia evaluare a patrimoniului mpreun cu direcia audit deja efectueaz
evaluarea activelor i datoriilor entitilor publice pentru ca acestea s aib
posibilitate s ajusteze situaia financiar real la momentul tranziiei.
Putem meniona i alte momente, cum ar fi:
Implicarea specialitilor firmei n avizarea tuturor proiectelor de acte
normative i modificrile la acestea ce reglementeaz activitatea de antreprenoriat.
De exemplu, proiectul modificrilor Codului fiscal. Implicarea specialitilor firmei
(auditori, juriti) n pregtirea comentariilor la articolele Codului fiscal mpreun
cu colaboratorii Inspectoratului Fiscal Principal de Stat pentru editarea
Enciclopediei pltitorului de impozite.Toate acestea contribuie att la creterea
profesional a fiecrui lucrtor n parte ca specialist, precum i la sporirea
prestigiului firmei n societate n raporturile cu clienii existeni i cei poteniali.
2) Discuia n Panel
Lucrtorii firmei snt n permanen susinui de a trece cursuri de calificare
continu, astfel ei sunt motivai n implicarea la prestarea serviciilor calitative,
totodat fiind remunerai respectiv.
Pentru realizarea scopului propus specialitii firmei i-au perfecionat
calificarea la seminarele organizate de Academia Internaional n Domeniul
Managementului Calitii, alte seminare desfurate n republic, n Bulgaria,
Romnia, Rusia.
Odat cu implementarea sistemului de management al calitii, EcofinAuditService
S.R.L. a devenit un principal concurent pe piaa serviciilor de audit.

Un avantaj determinant n lupta concurenial este c Firma de audit

EcofinAudit-Service
SRL i asum rspunderea material la prestarea serviciilor de audit. Astfel,
clientul capt o ncredere i mai nalt fa de serviciile acordate.Iar pentru
determinarea cilor de reducere a acestor riscuri, firma asigur n permanen
calificarea personalului, susinerea cu literatur de specialitate n domeniul
respectiv, desfurarea diverselor seminare, conferine, mese rotunde,
cu participarea specialiti.
3) Brainstorming-ul
Multe conflicte n cadrul unei ntreprinderi escaladeaz din cauza unei
comunicri defectuoase.
Exist, de asemenea, situaii n care, din acelai motiv,
se creeaz confuzie i nemulumire n rndul angajailor. De aceea, n cadrul
Ecofin-Audit-Service un accent deosebit de mare se pune pe comunicare,
deoarece comunicarea n cadrul oricrei organizaii este esenial pentru
eficacitatea ntregului proces managerial. Un nou lucrtor de la angajare se
documenteaz asupra standardelor de conduit, inut, politici pentru e-mail i
internet, reguli pentru stabilirea disciplinei, lucrrilor specifice postului pe care-l
ocup, studiaz materialele existente, cunoate membrii colectivului, de aici
pornindu-se i comunicarea, schimbul de informaie.
Comunicarea din cadrul ntreprinderii se produce nu doar la nivel de direcie, dar
are loc schimbul de informaii ntre direcii, ntre personalul angajat i angajator la
direct, i nu doar la nivelul conductor-ef direcie. Astfel, comunicarea n cadrul
firmei este privit sub mai multe forme, i anume: ascendent, descendent i pe
orizontal. Toate aceste modaliti de comunicare permit deciziilor luate de
directorul general sau efii direciilor s se transforme
n fapte prin subordonai; ajut conducerii de vrf s neleag problemele
profesionale ale subordonailor; s in legtura cu atitudinile i valorile
subordonailor; faciliteaz mprtirea nelegerii unor fenomene sau probleme,
dezvolt satisfacia salariailor n legtur cu locul de munc. Prin urmare cele
menionate duc la sporirea eficacitii acordrii serviciilor, schimbul de
experien dintre direcii i dezvoltarea angajailor din punct de vedere
profesional.

Concluzii:
Cunoaterea mediului de afaceri, adaptabilitatea, stimularea creativitii,
implicarea n mbuntirea continu i capacitatea de a lua decizii strategice la
nivelul managementului de vrf au dus la dezvoltarea de parteneriate eficiente.
Partenerii (clienii i celelalte pri interesate): furnizorii de produse i servicii,
salariaii, organele de reglementare, ministerele/autoritile naionale, organizaii
(non)guvernamentale, instituiile bancare etc., reprezint verigile de baz n lanul
de activiti desfurate, specifice prestrii de servicii.
In procesul de dezvoltare a relaiilor cu clienii i evaluare a satisfaciei
acestora Ecofin-Audit-Service a stabilit dou aspecte strategice:
comunicarea cu clienii; loialitatea clienilor.
mbuntirea comunicrii are ca scop crearea unui mediu de lucru deschis,
flexibil i cooperant, care permite angajailor exprimarea unor idei creative i
implicarea direct a acestora n mbuntirea relaiilor cu clienii. n definirea
sistemului de comunicare cu clientul se are n vedere contactele stabilite cu
acesta, n mod particular vizitele efectuate la client, fie c este vorba de
oficializarea unui contract, fie pentru rezolvarea reclamaiilor.
Toate activitile referitoare la comunicarea cu clientul snt eseniale pentru
Ecofin-Audit-Service n determinarea nivelului de satisfacie a clientului.
Sursele de informaii referitoare la satisfacia clientului snt: reclamaiile
clientului, interviurile directe cu acesta, chestionare i sondaje, studii de pia,
rapoarte din diferite surse media, studii sectoriale etc.
n prezent, managementul resurselor umane a devenit un domeniu cruia i se
acord o importan deosebit n cadrul oricrei organizaii, indiferent de
domeniul de activitate n care acioneaz. Ecofin-Audit-Service nu este o
excepie n aceast privin, pentru c managementul de vrf a neles c succesul
firmei depinde de modul n care angajaii sunt motivai i se dezvolt
profesional, c toate procesele din cadrul acesteia snt rezultatul muncii i
satisfaciei oamenilor care constituie compania.
Astfel, salariaii firmei nu snt considerai ca mijloace pentru atingerea
scopurilor propuse, ci ca fiind firma nsi, un ntreg. n aa fel, salariaii snt
motivai pentru a crete performanele lor n munc i a fi satisfcui de ceea ce
fac. Deoarece fr o motivare adecvat a acestora firma nu are anse s reuseasc
n realizarea misiunii propuse.
Motivarea reprezint procesul prin care angajaii sunt directionai s lucreze
n vederea atingerii obiectivelor stabilite ale organizaiei, modul n care se
realizeaz aceast motivare fiind neles n mod diferit de salariai datorit

viziunii subiective a fiecrui individ n parte. Amenajarea i dotarea birourilor,

procurarea unor tehnologii de lucru moderne, un salariu competitiv sau
promovarea reprezint doar unele din modalitile de motivare i impulsionare,
fiecare contribuind ntr-un anumit mod la creterea performanelor i a
satisfaciei salariailor.