LIDERAZGO Y MANEJO DE GRUPOS

2.1. LIDERAZGO
DEFINICIN DE LIDERAZGO

Se define como la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite
incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo comn.
Es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de
tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda,
inspirando a todos los que participan, a alcanzar una meta comn.
PRINCIPALES ATRIBUTOS DE UN LIDER
Los resultados del equipo apoyan las metas.
Desarrolla al equipo en las diferentes etapas.
Es un facilitador.
Manejo hbil de los errores.
Aplica efectivamente las fuentes de poder.
Retroalimenta de forma efectiva.
Ataca las ideas y no a las personas.
Trabaja en equipo.

2.1. LIDERAZGO
DIREFENCIA ENTRE JEFE Y LIDER

1- En un grupo, el jefe inspira temor y el lder genera confianza.

2- El jefe dice YO, El lder dice: Nosotros.
3- El jefe sabe por qu debe hacerse una tarea. El lder muestra cmo se debe forjar
una carrera.
4- El jefe se basa en la autoridad. El lder se basa en la cooperacin.
5- El jefe dirige. El lder gua.
6- El jefe echa culpas. El lder soluciona los problemas y arregla los errores.
7- El jefe ordena por sobre el problemtico 10% de la fuera laboral. El lder trabaja
codo a codo con el 90% que coopera.
8- El jefe suele hacer que crezca el resentimiento. El lder promueve que crezca el
entusiasmo.
9- El jefe hace que el trabajo sea montono. El lder hace que sea interesante.
10- El jefe ve los problemas y los desastres que pueden destruir a la empresa. El lder
ve los problemas como oportunidades para que el equipo de trabajo los supere y los
convierta en ocasiones para crecer.

2.1. LIDERAZGO
DIREFENCIA ENTRE JEFE Y LIDER

Los estilos personales de lderes sobresalientes varan: algunos son moderados

y analticos, otros son ms vehementes y radicales en sus proclamas, porque
cada situacin requiere diferentes tipos de liderazgo.

2.1. LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGO SEGN MAX WEBER

Lder autocrtico:

Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la

toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La
decisin y la gula se centralizan en el lder.
Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s
mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus
decisiones.
El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.

2.1. LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGO SEGN MAX WEBER

Lder participativo o democrtico:

Cuando un lder adopta el estilo

participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo.
No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a
sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que
les incumben.
Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de
sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador.
La autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

2.1. LIDERAZGO
TIPOS DE LIDERAZGO SEGN MAX WEBER

Lder liberal o de rienda suelta:

Mediante este estilo de liderazgo, el

lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones; Puede decir a
sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con
tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de
liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.

TEST DE LIDERAZGO
http://biblioteca.itson.mx/oa/ciencias_administrativa/oa16/direccion_naturaleza_proyectos/x7.htm

2.1. LIDERAZGO
REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL
Con base en investigaciones previas de Robert Blake y Jane Mounton en las que se
demostr la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas.
Se usa como medio para la
capacitacin de los
administradores y la
identificacin de varias
combinaciones de estilos de
liderazgo.

2.1. LIDERAZGO
EMPATA

Las personas con una mayor capacidad de empata son las que mejor saben
"leer" a los dems.
Son capaces de captar una gran cantidad de informacin sobre la otra persona
a partir de su lenguaje no verbal, sus palabras, el tono de su voz, su postura,
su expresin facial, etc. Y en base a esa informacin, pueden saber lo que est
pasando dentro de ellas, lo que estn sintiendo.
Adems, dado que los sentimientos y emociones son a menudo un reflejo del
pensamiento, son capaces de deducir tambin lo que esa persona puede estar
pensando.

2.1. LIDERAZGO
DIFERENCIA ENTRE PODER Y AUTORIDAD

PODER: La capacidad de forzar o coaccionar a alguien, para que ste, aunque

preferira no hacerlo, haga tu voluntad debido a tu posicin o tu fuerza.

AUTORIDAD: El arte de conseguir que la Gente haga voluntariamente lo que tu

quieres debido a tu influencia personal.
El liderazgo excepcional comienza con una visin positiva de las personas y
termina con logros notables.
Tenga en cuenta las diferencias entre un jefe y un lder en las siguientes reas:

Exigir vs Consultar
Imponer vs Facultar
Monlogos vs Dilogos

2.1. LIDERAZGO
EMPOWERMENT
Empowerment es una filosofa que puede aplicarse a las organizaciones y que
consiste en delegar poder y responsabilidad a los empleados para lograr que se
encuentren ms motivados y comprometidos.
Tomar decisiones ya no depende de una sola persona sino que cada trabajador
posee la autoridad y responsabilidad para llevar a cabo todas sus labores.

Segn Koontz y Weichrich, el empowerment se basa en:

Poder =Responsabilidad (P=R)

Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado puede ser una conducta autocrtica
por parte del superior, quien no se hace responsable por sus acciones.
Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados pues no poseen el poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsables.

2.1. LIDERAZGO
EMPOWERMENT
Si el empleado tiene un alto potencial y no recibe la confianza de poder tomar
decisiones, puede sentirse frustrado y desmotivado, como si su trabajo no tuviera
importancia.
Al darle el poder sobre su propio trabajo se impulsa la autoestima y el trabajo se
convierte en un reto y no una carga; adems existen tambin otras ventajas:

Mejor comunicacin entre empleados y gerentes.

Mejora el desempeo de los equipo de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y se logra un mejor desempeo.
Aumenta el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas que a veces
son cruciales para el rumbo de la empresa.

El empowerment no es sinnimo de olvidar la disciplina sino que consiste en

fomentar un ambiente de total colaboracin.

2.1. LIDERAZGO
COACHING
COACH. Es un lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.
Su rol: Valores. Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
La competencia humana.
El desempeo superior.
Valores sobre la importancia delcoaching.
CUANDO DAR COACHING
Cuando existe pobre o deficiente progreso de los empleados,
causando bajo rendimiento laboral.

Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado

por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro
de su trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el
positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su
vez se presenta con suma moderacin.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
DEBATE DIRIGIDO
Es una de las tcnicas de fcil y provechosa aplicacin. Consiste en un
intercambio informal de ideas e informacin sobre un tema, realizado por un
grupo bajo la conduccin estimulante y dinmica de una persona que hace de
gua e interrogador.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
ACTIVIDADES RECREATIVAS
Las actividades recreativas son tcnicas que no estn orientadas hacia una meta
especfica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas
actividades se pueden mencionar la msica, los juegos, las atracciones, etc.,
donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el
campo de la recreacin.

Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo.

Siempre y cuando stas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las
capacidades de los participantes.
Este mtodo ayuda a la integracin de los individuos al grupo, y proporciona
oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
GRUPOS T
"un grupo relativamente inestructurado en el cual los individuos participan
para aprender".
El aprendizaje est enfocado al mismo individuo, a los dems participantes, a
las relaciones interpersonales, a los procesos de grupo y a los sistemas sociales
mayores..
Queden excluidos los roles sociales, los ttulos, y, en general, cualquier
situacin que tienda a marcar diferencias entre los individuos. Se recomienda
solamente el uso de los nombres propios. Debido a que se busca una
participacin ms activa de los dems miembros, el rol del conductor tiende a
ser ms pasivo, y sus intervenciones como conductor son poco frecuentes.
Todas estas consideraciones hacen posible que el grupo se desarrolle en una
atmsfera permisivo y libre.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
GRUPOS T
Las metas generales son: Proporcionar a los participantes una capacitacin
relacionada con sus necesidades internas, sus valores, sus percepciones y sus
potencialidades, ayudndolos a descubrir y a percatarse de sus dificultades en
sus patrones de participacin, as como a experimentar conductas ms
integradoras con la ayuda de los dems participantes.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
GRUPOS T
En funcin de estos objetivos generales, Benne, Bradford y Lippitt han
identificado siete reas especficas de aprendizaje para la persona:
Incremento del conocimiento, habilidad y sensibilidad para percibir las reacciones y
expresiones emocionales, tanto personales como las de los dems miembros del grupo.
Aumento de la habilidad para percibir y para aprender los efectos de las acciones
propias a travs de la captacin de los sentimientos personales y de los sentimientos de
los dems.
Desarrollo y clasificacin de valores y metas personales, acordes a aproximaciones
objetivas y cientficas, en base a las acciones y decisiones personales del grupo.
Mejoramiento de la capacidad de "verse a s mismo", y captacin de conocimientos
que hacen congruente la relacin de los valores, metas y actitudes personales con
actuaciones conscientes.
Adquisicin de conductas ms satisfactorias y adecuadas en relacin con el medio
ambiente.
Transferencia del aprendizaje ocurrido en el laboratorio a situaciones cotidianas.
Crtica del propio proceso de aprendizaje, o sea, "aprender cmo aprender".

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
FOCUS GROUP
Es una tcnica cualitativa de estudio de las opiniones o actitudes de un
pblico. Su labor es la de encauzar la discusin para que no se aleje del tema
de estudio y, de este modo, da a la tcnica su nombre en ingls ("grupo
con foco").
Las preguntas son respondidas por la interaccin del grupo en una dinmica
en que los participantes se sienten cmodos y libres de hablar y comentar sus
opiniones.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
ROLE-PLAYING
Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo ms ntimamente
posible una conducta o situacin, se le pide que "se ponga en el lugar" de
quien la vivi en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el
rol y se revive dramticamente la situacin, la comprensin ntima (insight)
resulta mucho ms profunda y esclarecedora.
Primer Paso: Representacin escnica
Los intrpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad
posible.
El desarrollo de la accin no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza
mayor.
El director corta la accin cuando considera que se ha logrado suficiente
informacin o material ilustrativo para proceder a la discusin del problema.
Este es el objetivo de la representacin, y para lograrlo no es preciso llegar
casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastar con que lo
escenificado sea significativo para facilitar la comprensin de la situacin
propuesta. La representacin escnica suele durar de cinco a quince minutos.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
ROLE-PLAYING
Segundo paso: Comentarios y discusin
De inmediato se procede al comentario y discusin de la representacin,
dirigido por el director o coordinador. En primer trmino se permite a los
intrpretes dar sus impresiones, explicar su desempeo, describir su estado de
nimo en la accin, decir qu sintieron al interpretar su rol.
De esta manera, aparte de lograrse una informacin valiosa, se da
oportunidad a los "actores" para justificar su desempeo y prevenir posibles
crticas de los espectadores.
Luego, todo el grupo expone sus impresiones, interroga a los intrpretes,
discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere
distintas reacciones, etc. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el
problema en discusin.

Esta etapa de discusin es la ms importante del Role - Playing, pues la

primera, la escenificacin, con ser la ms "atractiva", slo tiene por objeto
motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles"
significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en
discusin.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
SOCIO DRAMA
El socio drama puede definirse como la representacin dramatizada de un
problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una
vivencia ms exacta de la situacin y encontrar una solucin adecuada.

Cmo se realiza?
1. El grupo elige el tema del socio drama.
2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatizacin. Cada
participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses.
3. Una vez terminada la representacin, se alienta un debate con la
participacin de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar
resultados a los problemas presentados.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

TCNICAS DE MANEJO DE GRUPOS
FORO
En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a
una reunin, organizada para tratar o debatir un tema o problema
determinado.
Suele ser realizado a continuacin de una actividad de inters general
observada por el auditorio (Pelcula, clase, conferencias, experimento, etc.)
Tambin como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su
totalidad participa conducido por un facilitador.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

COLABORATIVOS
La composicin de los grupos en relacin a la capacidad para alcanzar
objetivos y lleg a la conclusin de que el grupo moderadamente heterogneo
(con integrantes con habilidad alta y media; o media y baja), facilita el
desarrollo de intercambio y de explicaciones durante el proceso de
aprendizaje.
Requisitos para hablar de colaboracin en los grupos Una situacin se
denomina colaborativa si las parejas estn:
a) ms o menos en el mismo nivel y existe simetra,
b) tienen una meta comn y
c) bajo nivel de divisin del trabajo.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

ALTAMENTE PRODUCTIVOS
Constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con
autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o
lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o
externo.
Son un grupo de empleados que
tienen la responsabilidad de todo
un proceso o producto. Planean,
ejecutan y dirigen el trabajo desde
el principio hasta el final, en donde
no se sabe quin es el jefe.

Requisitos indispensables:
a) Compartir informacin
b) Crear autonoma por fronteras
c) Reemplazar la jerarqua por equipos auto dirigidos

2.2. MANEJO DE GRUPOS

MOTIVADOS

La MOTIVACIN es el motor de la conducta y que nuestro objeto de estudio

es como afecta sta al individuo dentro de un grupo de trabajo y en el entorno
organizacional que supone la empresa, pasar a la definicin de tal concepto.
Deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar metas de la organizacin,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual (S.P.
Robbins, 1997).
Si bien, la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier
meta.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

AUTODIRIGIDOS

Son equipos a los cuales se les plantea una meta o problema a resolver y ellos
son autnomos en la forma de resolverlo, decidiendo la forma en que
enfrentarn el problema. En este sentido, el rol de los lderes est ms
asociado al desarrollo de los participantes de los equipos, con el fin que
puedan solucionar los problemas cada vez ms difciles, ms que al control de
las actividades particulares que realizan.
Qu caractersticas deben tener los equipos para que funcionen en forma
efectiva?
1.- Metas claras.
2.-Las reglas del juego.
3.- Identificar los roles que cada uno desarrollar.

2.2. MANEJO DE GRUPOS

CLIMA LABORAL (DEFINICIN-MDICIN-CAMBIO)

El "clima laboral Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad.

Est relacionado con el "saber hacer" del directivo, con los comportamientos
de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse, con su
interaccin con la empresa, con las mquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada uno.

Algunos aspectos que se pretenden evaluar son los siguientes:

Independencia.
Liderazgo.
Implicacin.
Reconocimiento.
Igualdad.

Condiciones fsicas.
Relaciones.
Organizacin.
Remuneraciones.
Otros factores.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

DISTINGIR LAS CARACTERISTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

Son aquellas organizaciones que cumplen y exceden las metas y que adems
mantienen un ambiente de trabajo armonioso.
LIDERAZGO
METAS ESPECFICAS Y CUANTIFICABLES
RESPETO, COMPROMISO Y LEALTAD
COMUNICACIN EFICAZ
APRENDIZAJE Y MEJORA
PENSAMIENTO POSITIVO
RECONOCIMIENTO
VALORACIN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Equipo que ha alcanzado
los objetivos propuestos de
una manera excelente en
trminos de eficacia y de
eficiencia

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

MIEMBROS QUE CONOCEN SU PROPSITO
Ninguno de nosotros vale ms que la suma de todos
Es el fundamento de un equipo.

Todos los miembros conocen LAS METAS Y OBJETIVOS y los comparten. Se

habrn discutido abiertamente los objetivos para que los miembros del grupo
se comprometan personalmente a ellos. Los objetivos individuales estn en
sintona con los del equipo
ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS
Integrantes que
entienden el plan
de trabajo y cmo
medirlo

Mecanismos efectivos
para reuniones, toma
de decisiones, solucin
de problemas, etc.

Miembros
Interdependientes

Comunicacin Abierta

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO
CONOCIDAS

Habilidad para Autocorregirse

Diversidad

Relaciones
Externas Efectivas

Claridad y relevancia de las metas: Cada equipo debe conocer y compartir

objetivos comunes y debe considerar que estos son importantes, debe existir
un fuerte compromiso hacia su consecucin.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

ROLES Y RESPONSABILIDADES DEFINIDOS

Responsabilidad Delegacin: a medida que el equipo avanza adquieren ms

conocimientos y habilidades que les convierte en autnomos con
responsabilidades crecientes. El equipo se fa del compromiso y no del
control.
Mantenerse organizados: Los miembros del equipo tienen claro su rol en el
equipo y tambin el rol de los dems. Comprenden el trabajo que tienen para
hoy y lo que queda para despus. Comprenden los procesos que necesitan
llevar a cabo, incluyendo el cambio de gestin del alcance, la gestin de
riesgo, la gestin de incidentes, la gestin de la calidad y el reporte de
avance. Si ocurren eventos inusuales, saben cmo gestionar el proceso y
cmo escalar cuando sea necesario.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

REGLAS DE FUNCIONAMIENTO CONOCIDAS

Liderazgo
participativo

Objetivos
Claros}Roles
definidos

Comunicacin
clara y abierta

Clima positivo

Conflictos
gestionados

Toma efectiva
de decisiones

Relaciones
cooperativas

Diversidad
valorada

Participacin
balanceada

Diversidad
balanceada

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

INTEGRANTES QUE ENTIENDEN EL PLAN DE TRABAJO Y CMO MEDIRLO

Estructura y normas: Las normas de

funcionamiento deben estar claras y
compartidas: los roles, la divisin de las tareas,
los objetivos de cada uno de los miembros del
equipo. Esto potenciar sinergias y evitar
conflictos.

Fin en mente
Compromiso
Enfoque basado en he
Metas comunes

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES,
SOLUCIN DE PROBLEMAS

COMO TOMAR DECISIONES?

El lder es una persona que habitualmente toma decisiones para s o para
otros; es uno de los aspectos fundamentales de su liderazgo. Nada suplir esta
capacidad: ni la habilidad en las relaciones humanas, ni el encanto personal.
Los estilos en la toma de decisiones estn muy relacionados con caractersticas
de la personalidad propia (impulsividad, inestabilidad emocional, obsesin).
Por ello, es importante dar algunas orientaciones sobre la toma de decisiones:
. Hay que ceirse a lo que a uno le corresponde".
. No hay que dejarse presionar".
. "Hay que hacer slo una decisin cada vez".
. "Hay que decidir segn la evidencia, no segn la inspiracin".
. "Hay que aceptar el riesgo de decidir
. "Hay que incluir siempre una alternativa".
. "Hay que equiparar la decisin con la accin.
. "Hay que saber revocar una decisin, s est mal".

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

MECANISMOS EFECTIVOS PARA REUNIONES, TOMA DE DECISIONES,
SOLUCIN DE PROBLEMAS

EL PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

La capacidad de tomar decisiones debe encontrar su mxima expresin en la
capacidad de solucionar problemas. Una decisin no es tal mientras no se
exprese en la accin. Todo el proceso de solucin de problemas es un ejercicio
de toma de decisiones. Estas habilidades adicionales deben desarrollarse para
el liderazgo personal.

"Estar consciente".
Objetividad.
"Visin.
"Conocimiento".
"Mente abierta".
"Seleccin de alternativas".
"Consultar".

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

HABILIDAD PARA AUTO CORREGIRSE

1. Ser consciente de que las cosas casi nunca salen como fueron planeadas.
2. Cuando hay un problema, revisar si se conoce la solucin.
3. Si algo no resulta bien, no siempre ser un fracaso.
4. La violencia y la agresividad no constituyen la mejor forma de reaccionar.
5. Las personas que tienen miedo de cometer errores tienen problemas para
aprender cosas nuevas para cambiar.
6. Preocuparse por la solucin antes de encontrar culpables.
7. No todos los problemas requieren una accin, algunos se resuelven solos.
8. Abrir la mente, considerar otras formas de hacer las cosas.
9. Intimidar a alguien que ha cometido un error, no mejora la situacin.
10. No siempre las soluciones son de dos tipos: La equivocada y la suya.
11. Un lder que necesita hacerse notar, probablemente no es un buen lder.
12. Un lder que no recibe aportes de su equipo, probablemente tiene un mal
equipo.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

MIEMBROS INTERDEPENDIENTES

Interdependencia: Los miembros confan entre s y saben que en los malos

momentos recibirn el apoyo de los suyos. Sin interdependencia un grupo no
se convierte en equipo.

Empowerment-Autonoma: Los equipos de alto rendimiento deben sentirse

con capacidad para tomar sus propias decisiones (empowerment) y decidir
parte de su forma de funcionamiento. Deben sentirse responsables de sus
resultados y acciones, asumiendo el riesgo que ello conlleva, debe haber lo
que se denomina lderes distribuidos

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

COMUNICACIN ABIERTA

Relaciones personales y comunicacin: Respeto mutuo, expresin libre y

abierta sin temor, donde las discrepancias se plantean abiertamente de forma
constructiva. Las personas son libres de expresar abiertamente sus
sentimientos adems de sus ideas, tanto en relacin con los problemas como
en relacin al funcionamiento del equipo.
La crtica es constructiva y se orienta hacia el desbloqueo de obstculos a los
que se enfrenta al equipo y que le impide realizar su trabajo.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

DIVERSIDAD
Seleccin de los integrantes del equipo, la
diversidad: La seleccin de los componentes
del equipo es la base del xito y una de las
claves es que entre sus componentes estn las
competencias y conocimientos necesarios,
pero diversos. La diversidad es la riqueza de un
equipo.

Diversidad valorada: Gran variedad de ideas, estilos de

pensamiento, mtodos, experiencia, opiniones contribuyen
enormemente a crear un equipo de alto rendimiento.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

RELACIONES EXTERNAS EFECTIVAS
En los equipos debe de haber una relacin
solida que los puntos esenciales para ello son:
1. Confianza
2. Aceptacin
3. Respeto
4. Comprensin
5. Cortesa.

Las relaciones efectivas son

importantes para todos,
programar reuniones
peridicamente y hacer los
problemas a un lado es
obligatorio para que un equipo
sea efectivo, eficiente y duradero.

Toma en cuenta que cada persona es diferente, pero en lugar de

enfocarte en las cosas que no te gustan de ella, enfcate en lo que esa
persona sabe hacer mejor que otros. Pero si entras en conflicto
constantemente con la mente humana, lo ms probable es que
necesites cambiar algunos integrantes o incluso cambiar de equipo. Estar
en un ambiente en el cual no te sientes bien hace que te desenfoques y
seas menos creativo.

2.3. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO: TRABAJANDO CON CONFIANZA Y
CONCIENCIA
La base de cualquier relacin en la vida es la CONFIANZA.
Se puede mantener una relacin sana si no existe confianza?
Mi opinin es que no.
La sinceridad, exigencia, compromiso y otros muchos valores de las relaciones
personales la tienen como punto de partida.
Sin un entorno de confianza mucha gente no es capaz de dar lo mejor de s y
por lo tanto de conseguir lo mejor del equipo.