MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Introducere ......................................................................................................................................................... 2
PARTEA I DEFINII V PROIECTUL I DEZVOLTAI V PLANUL DE ACIUNE ................... 3
CAPITOLUL I. CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI ........................................................................... 3
Provocri ce pot apare n cadrul proiectelor................................................................................................ 5
Viaa i timpul proiectului vostru ................................................................................................................ 6
CAPITOLUL II DEFINII CE NCERCAI S NDEPLINII I DIN CE RAIUNI ......................... 13
Ce anume ncerci s realizezi? .................................................................................................................. 14
Definirea limitelor ..................................................................................................................................... 16
Identificarea restriciilor ............................................................................................................................ 17
Atitudinea fa de necunoscut n procesul de planificare .......................................................................... 19
Realizarea Declaraiei de activiti ............................................................................................................ 19
CAPITOLUL III CE SE REALIZEAZ (DELIMITAREA ARIEI DE LUCRU) ...................................... 21
Divide i cucerete .................................................................................................................................... 21
Gndii-v la detalii ................................................................................................................................... 22
Gndii-v la ierarhie ................................................................................................................................. 22
Situaii speciale ......................................................................................................................................... 28
Crearea i Prezentarea Structurii de divizare a activitilor ............................................................................. 30
Putei folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta structura de divizare a activitilor
specifice proiectului vostru. Fiecare dintre aceste abordri este eficace n diferite circumstane. .................. 30
Definii ce avei nevoie s cunotei despre activitile proiectului .......................................................... 36
Mai multe ci spre acelai final ................................................................................................................. 37
CAPITOLUL IV CND DORII S FIE GATA? ..................................................................................... 39
Analizarea termenelor posibile ........................................................................................................................ 39
Desenarea diagramelor reea ........................................................................................................................ 39
Folosirea uneia din cele dou forme a diagramelor reea.......................................................................... 41
Realizarea desfurtorului proiectului............................................................................................................ 55
Imaginnd o strategie cu totul nou ................................................................................................................ 60
Subdivizarea activitilor ................................................................................................................................. 60
Acum activitile se prezint aa cum sunt ilustrate n figura 4.11. ............................................................ 61
Estimarea duratei activitilor .......................................................................................................................... 62
CAPITOLUL V ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE .................................................................. 67
Stabilii de cine avei nevoie, ct avei nevoie i cnd ................................................................................. 67
Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor .................................................................................. 68
Dactilografie ................................................................................................................................................. 68
Descriere ....................................................................................................................................................... 81
Diferite tipuri de costuri ale proiectelor .................................................................................................... 82
Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte ................................................................................. 86
PARTEA A II a Organizarea trupelor ......................................................................................................... 87
CAPITOLUL VI CINE I CUM REALIZEAZ PROIECTELE N MANAGEMENT ............................ 88
CAPITOLUL VII ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECTUL VOSTRU ................ 99
Tabelul 7.1 O parte din lista audienei proiectului al sesiunii de donat snge ........................................ 103
CAPITOLUL VII DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI
.................................................................................................................................................................... 113
Teste de autoinstruire i autoevaluare ....................................................................................................... 124
ntrebri ................................................................................................................................................. 124
Rspunsuri ................................................................................................................................................ 127
1

Introducere
Se poate discuta despre proiecte nc din cele mai vechi timpuri: Noe a construit Arca, Apolodor din
Damasc a construit podul peste Dunre, Leonardo da Vinci a pictat Mona Lisa, Henri Coand a construit
primul avion cu reacie, toate acestea sunt proiecte. Aa cum bine tii, alte multe proiecte similare au fost
finalizate cu succes chiar dac adesea timpul i bugetul programat pentru realizarea proiectului au fost
depite.
Se poate pune deci ntrebarea: de ce se bucur gestiunea proiectelor astzi de un att de mare interes?
Rspunsul este c s-a schimbat audiena iar miza este foarte mare. Primul proiect care a folosit tehnici de
gestiunea proiectului, dezvoltarea submarinului Polaris n anii 50 n SUA, a fost din punct de vedere tehnic
i administrativ un comar. Echipele de specialiti au fost chemate s planifice i s urmreasc nenumrate
studii, lucrri i activiti de producie. S-au consumat muni de hrtie pentru a documenta aceast munc
complicat. Oamenii credeau c gestiunea proiectelor este o disciplin de nalt tehnologie care const n
grafice i tabele confuze. Execuia sa a durat extraordinar de mult timp i a fost piatra de ncercare a celor
mai buni specialiti.
n mod cert, astzi este nc necesar perfecionarea structurrii problemelor tehnice complexe
ridicate de diversele proiecte. Aceast dezvoltare este necesar celor care vor s-i fac o carier din aceast
meserie pentru a nelege cum se planific i cum se conduc proiectele mai ales c n ultimii ani prezena
proiectelor este tot mai evident pe piaa muncii. Proiecte de toate tipurile i mrimile reprezint calea prin
care acum multe organizaii i ndeplinesc sarcinile.
n acelai timp a aprut o nou specie de manageri de proiect: oameni care nu i-au propus niciodat
n cariera lor s devin manageri de proiect; muli dintre ei nu au neles cu adevrat ce este gestiunea
proiectelor dar au nvat s practice aceast meserie astfel nct s fie capabili s ndeplineasc un proiect
cu succes dac doresc s nainteze n carier. n aceste cazuri, gestiunea proiectelor a devenit mai mult
cunotine necesare dect o carier aleas.

PARTEA I DEFINII V PROIECTUL I DEZVOLTAI V PLANUL DE ACIUNE

n aceast parte:
Adesea cea mai dificil parte a relaiei cu sarcinile noilor proiecte este decizia cu ce (sau de unde) s
ncepi. Ateptrile sunt numeroase pe cnd timpul i resursele sunt n mod frecvent limitate.
n aceast prim parte se identific n ce mod se difereniaz un proiect de alte activiti i se prezint
instantaneu paii pe care i planificai, organizai i controlai la un proiect.
Vi se ofer tehnici i abordri specifice pentru a defini n mod clar ce dorii s ndeplineasc
proiectul i pe cine este nevoie s implicai. Se arat cum stabilii munca pe care o avei de fcut i ct de
mult v ia s realizai aceast munc. n final vi se explic cum putei estima resursele de care avei nevoie
pentru a v sprijini activitile proiectului.

CAPITOLUL I. CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI

n acest capitol
-

S aruncm o privire la trei elemente de baz pentru fiecare proiect;

S nelegem de ce capoteaz un proiect;

S examinm cerinele pentru succesul proiectelor;

S descoperim spiritul gestiunii proiectelor.

Organizaiile de succes creeaz proiecte care ajung la rezultatele dorite n timpul stabilit i cu
resursele repartizate. Ca rezultat, lumea afacerilor se orienteaz spre a cuta i gsi din ce n ce mai mult
persoane care pot excela n acest mediu orientat spre proiecte.
Persoanele care doresc s avanseze n carier par s fi primit mesajul. Tot mai muli oameni, de la
toate nivelurile organizaiilor sunt n cutarea unor metode mai bune pentru proiectele lor. Un articol din
revista Fortune Magazine a identificat recent managementul de proiect ca fiind numrul 1 n topul opiunilor
de carier. Ceea ce nu spune articolul este c majoritatea persoanelor care ajung manageri de proiect nu a
fost alegerea lor. n schimb gestiunea proiectului este adesea o neateptat dar necesar promovare n calea
aleas n carier.
Avnd cartea aceasta n mn, la rndul vostru ai fost probabil mpins n rolul de manager de
proiect. Ca un nou manager de proiect avei nevoie de un nou set de cunotine i tehnici care s v permit
s ncheiai cu succes proiectul. Acest capitol v ofer startul, v ajut s distingei proiectele reale de
serviciile care nu aparin proiectelor, s nelegei de ce proiectele au succes sau nu izbutesc i v introduce
n spiritul gestiunii proiectului.
Ce este un proiect n mod exact?

Nu conteaz ce slujb avei, ndeplinii o mulime de sarcini n fiecare zi; pregtii un raport,
conducei o reuniune, pregatiti o campanie de vnzri, v mutai ntr-un birou nou. Sau poate ziua
dumneavoastr este mai mult aa: s faci sistemul informaional mai uor de accesat, s dezvoltai o
cercetare n laborator i s mbuntii imaginea public a organizaiei. Nu toate aceste sarcini sunt proiecte.
Cum putei spune care anume este proiect?
S definim proiectele
Mare sau mic, un proiect a avut ntotdeauna urmtoarele ingrediente:
1. Rezultate specifice: Produse sau rezultate.
2. Specificarea datelor de debut i de ncheiere: Datele cnd ncep i cnd se termin lucrrile
proiectului.
3. Stabilirea bugetelor: Necesarul de oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii.
Figura 1.1 arat c fiecare element le influeneaz pe celelalte dou. Extinderea rezultatelor dorite
poate necesita mai mult timp (o ntrziere a datei de ncheiere) sau mai multe resurse. Decalarea termenului
final poate determina o diminuare a rezultatelor obinute sau o cretere a cheltuielilor (depirea bugetului
prevzut) prin plata orelor suplimentare pentru personalul proiectului. Numai din perspectiva acestor trei
pri de definiie, v ndeplinii munca pentru a ajunge la rezultatele dorite.

Produse
Ieiri, rezultate

Programare
Data debutului i a
ncheierii

Resurse
Oameni, fonduri, echipament,
faciliti, informaii

Fig. 1.1. ntotdeauna se definesc aceste trei elemente eseniale pentru fiecare proiect.
Construcia unui baraj, deschiderea unui nou magazin, o campanie electoral, lansarea pe pia a unui nou
produs, campania publicitar pentru un detergent nou sau recrutarea unui director executiv pentru o firm
sunt proiecte.
Nu conteaz care sunt caracteristicile proiectului vostru, l definii prin aceleai trei elemente:
rezultate, datele de nceput i sfrit i resurse.
Termeni confundai adesea cu cel de proiect
Doi ali termeni sunt adesea confundai cu termenul proiect.
4

Un proces reprezint o serie de pai cu o funcie particular i care sunt ndeplinii n mod curent. Un
proces de achiziionare sau bugetul procesului n sine sunt exemple. Un proces nu este n acelai timp o
activitate care s ajung la un rezultat specific; n schimb procesul definete cum sunt posibile funciile
particulare de fiecare dat. Procesele, ca activitatea realizat pentru a cumpra materialele necesare, sunt
adesea incluse ca pri ale proiectelor.
Un program reprezint sarcini realizate pentru a ndeplini o serie lung de obiective. Un program de
cunoatere a strii de sntate sau un program viznd angajatul model sunt exemple.
Niciodat un program nu i atinge obiectivele n totalitate (publicul nu va cunoate n totalitate toate
problemele de sntate); n schimb, se pot realiza unul sau mai multe proiecte prin care s se obin rezultate
specifice care sunt legate de obiectivele programului (cum ar fi conducerea unui atelier de lucru care s
urmreasc minimizarea riscurilor maladiilor cardiace). n acest caz, un program conine mai multe proiecte.

Definirea gestiunii proiectelor

Gestiunea proiectelor este procesul de ghidare a proiectului nc de la nceputul realizrii sale i pn
la sfrit.
Gestiunea proiectului include trei operaii de baz:
Planificarea
Specificarea rezultatelor care trebuie atinse;
Determinarea calendarului de timp;
Estimarea resurselor necesare.
Organizarea
Definirea rolului i a responsabilitilor persoanelor.
Control
Reconfirmarea sarcinilor repartizate oamenilor;
Monitorizarea activitilor de ndeplinit (primite) i a rezultatelor obinute;
Rezolvarea problemelor ntlnite;
Distribuirea informaiilor persoanelor interesate.
Cnd informaiile despre proiect sunt exacte, complete i distribuite celor care au nevoie de ele,
ansele de succes ale proiectului voastru cresc foarte mult.
Cnd informaiile sunt vagi, incomplete sau nu sunt distribuite n mod efectiv, se reduc ansele de
succes ale proiectului.
Provocri ce pot apare n cadrul proiectelor
Proiectele sunt temporare; sunt create pentru a ajunge la rezultate particulare iar cnd rezultatele sunt
atinse, proiectul trebuie s se termine. Aceast natur tranzitorie a proiectelor poate determina cteva
provocri cum sunt urmtoarele:
Privind sarcinile: Vi se poate cere s acceptai un nou proiect care se adaug nu nlocuiete
sarcinile existente. Nu suntei ntrebat care este impactul noii sarcini asupra muncii pe care o desfurai. V5

ai asumat-o acceptnd-o. Cnd intervin conflicte n nevoile de timp pentru a rezolva diferitele sarcini, pot
lipsi metodele sau procedurile pentru a le rezolva sau acestea pot fi inadecvate.
Oamenii nu au lucrat mpreun: Chiar i n proiectele mici, cutai adesea s-i ajutai pe
ceilali. La eforturi mai mari, unul sau mai muli oameni ar putea fi desemnai echipei proiectului. Cu toate
acestea, vei constata c, probabil unii din oamenii implicai nu au mai lucrat mpreun. De fapt, unii dintre
ei s-ar putea s nici nu se cunoasc. Aceast relaie nefamiliar poate frna derularea proiectului pentru c
membrii echipei pot:
-

avea diferite stiluri de comunicare i operare;

folosi diferite proceduri pentru realizarea aceluiai tip de activitate;

nu au avut timp s dezvolte un respect mutual i ncredere reciproc.

Lipsa autoritii directe: Pentru multe proiecte, ntre managerul de proiect i membrii echipei

nu exist autoritate direct. Deci nu putei folosi cele mai comune recompense precum creterile de salariu,
aprecierea performanelor i promovarea n munc pentru a ncuraja performana de vrf. i nu putei
rezolva conflictele dintre angajamentele asumate i direcia operaional cu o decizie unilateral.
Viaa i timpul proiectului vostru
Figura 1.2 sugereaz c fiecare proiect, mare sau mic trece prin cele 5 faze:
- Concepere

se nate o idee;

- Definire

se dezvolt un plan;

- Start

se formeaz o echip;

- ndeplinire

se ndeplinesc sarcinile;

- Finalizare

proiectul se finalizeaz;

--

Pentru proiectele mici, ntregul proces poate dura cteva zile. Pentru proiectele mai mari poate dura
civa ani. Indiferent ct de simplu sau complex este proiectul, oricum procesul este la fel.
Fig. 1-2
Ghidai proiectul prin cele 5 faze din viaa
lui

Concepere
(Idee)
Definire
(Plan)
Start
(Echip)
ndeplinire
(Activiti)
Finalizare
(nchidere)

Faza de concepere: Plecnd de la o

idee.

Toate proiectele ncep cu o idee. Poate serviciul clieni din organizaia voastr identific o nevoie
care trebuie satisfcut, poate eful vostru are n vedere o nou pia pentru a o exploata sau poate v gndii
la o modalitate pentru a mbunti procesul de achiziie din organizaie. Cnd se formeaz o idee, proiectul
vostru a intrat n faza de concepie.
6

Uneori faza de concepie este dirijat n mod informal; pentru un proiect mic const doar ntr-o
discuie sau un acord verbal. n alte cazuri, n special n proiectele mari, dezbaterile privind un proiect
necesit o trecere n revist formal, mai multe ntlniri, dezbateri i adoptarea deciziei finale.
Rspundei ntrebrilor cheie.
Luai n considerare urmtoarele dou ntrebri pentru a decide dac v contnuai proiectul:
-

Trebuie s-l realizai? Beneficiile la care v ateptai s ajungei sunt mai mari dect costurile pe

care v ateptai s le pltii?

-

l putei realiza? Proiectul vostru este fezabil din punct de vedere tehnic? Sunt disponibile

resursele necesare?
Dac rspunsul la cele dou ntrebri este da, suntei gata s trecei la faza de ndeplinire (vezi
seciunea urmtoare) i s dezvoltai planul proiectului vostru. Dac rspunsul vostru la oricare dintre aceste
ntrebri este n mod precis nu nu se pune problema s mergei mai departe. Trebuie s v gndii la
redefinirea proiectului pentru a-l face fezabil i de dorit. Dac nu se poate, oprii-v n aceast faz. Orice
aciune ai ntreprinde va duce n mod garantat la irosirea resurselor, pierderea oportunitilor i frustrarea
personalului.
Exemplu
S presupunem c suntei responsabilul departamentului de publicaii din organizaia voastr.
Tocmai ai primit o cerere pentru a imprima 20000 pagini n 10 minute ceea ce v necesit un echipament
care poate reproduce cu viteza de 2000 de pagini pe minut. Discutnd cu personalul, vi se confirm c
echipamentul de reproducere de care dispunei are o vitez maxim de 500 pagini pe minut. Ce V informai
la furnizorii votri i aflai c cel mai rapid echipament de reproducere disponibil astzi are o vitez de 1000
pagini pe minut. Vei fi de acord s planificai i s executai acest proiect cnd nu este de conceput modul
de a satisface cu succes cererea iniial a proiectului? Bineneles c nu.
Mai degrab dect s promitei ceva ce nu putei ndeplini, gndii-v s v ntrebai clientul dac nui posibil s schimbe cererea. Poate clientul vostru s accepte imprimarea documentului n 20 de minute?
Putei reproduce anumite pri ale documentului n primele 10 minute i restul mai trziu?
Uneori suntei convins c este imposibil s satisfacei o cerere sau beneficiile pe care le putei realiza
nu vor fi mai mari dect costurile necesare pentru a le obine. Dar asigurai-v c ai discutat cu cei care viau adresat sau au aprobat cererea. Ei pot ti ceva ce voi nu tii sau voi putei ti ceva ce ei nu tiu.
Ferii-v de presupunerile pe care voi sau alii le putei face cnd apreciai valoarea potenial a
proiectului, costul i fezabilitatea. Putei gndi c singura cale pentru a v muta compania ntr-o singur
sptmn este aceea de a dispune de toi oamenii la munc timp de 12 ore pe zi de luni pn duminic.
Totui eful vostru nu a fost de acord s autorizeze munca suplimentar n trecut. Concluzia voastr este deci
c este imposibil s terminai mutarea ntr-o sptmn. Bineneles c v bazai concluzia pe experiena

trecut. Singura cale n care vei afla dac va autoriza munca peste program pentru acest proiect este s-l
ntrebai.
Cel mai adesea, nu putei fi de acord dac proiectul va fi sau nu va fi fezabil iar privind raportul costbeneficiu nu putei fi sigur. Avei n vedere cu atenie ceea ce nu tii i cum v vei mpca cu aceste
incertitudini.

Analiza cost-beneficiu
O analiz cost-beneficiu este o evaluare a tuturor costurilor necesare pentru a v realiza proiectul,
pentru a-l implementa cu toate cheltuielile care rezult i toate beneficiile anticipate de la proiect.
Exemplu
Unele beneficii anticipate pot fi exprimate n echivalent monetar cum ar fi reducerea costurilor de
exploatare sau creterea veniturilor. Pentru altele, msurarea numeric poate aproxima doar unele dar nu
toate aspectele. Dac proiectul vostru urmrete creterea moralului personalului de exemplu, putei
considera ca beneficii reducerea migraiei personalului, creterea productivitii, mai puine absene,
reducerea revendicrilor formale. n continuare n viitor cnd vei estima beneficiile anticipate, suntei mai
puin ncreztor dac realizai deja acele beneficii. De exemplu, v putei atepta la beneficii pentru mai
muli ani prin cumprarea unui nou computer, dar schimbarea tehnologiei poate face ca noul computer s se
uzeze moral ntr-un an. De aceea, doi factori cheie influeneaz rezultatele analizei cost-beneficiu:
-

ct de departe n viitor v identificai beneficiile;

presupunerile (ipoteze) pe care v bazai analiza.

Dac nu dorii s v desprindei (de proiect) i s ncercai o analiz cost-beneficiu, vei dori s tii
dac cineva a fcut-o deja, iar dac a fcut-o la ce rezultat specific a ajuns.

Faza de definire: Stabilirea planului

Cnd tii ceea ce sperai s ndeplinii i credei c este posibil, este nevoie de un plan detaliat care
s descrie cum vei aciona, dumneavoastr i echipa voastr.
Planul va include urmtoarele elemente:
-

o privire de ansamblu asupra motivelor proiectului vostru (capitolul 2 v arat ce se include

o descriere detaliat a rezultatelor la care se va ajunge (n capitolul 2 se explic cum se descriu

aici);

rezultatele dorite);
-

o list a tuturor activitilor ce trebuie realizate (capitolul 3 ilustreaz cum se identific toate

activitile necesare proiectului);

-

rolul vostru i cel al membrilor echipei voastre (n capitolul 8 se explic cum se descriu

rolurile i responsabilitile);

o detaliere a desfurrii n timp a proiectului (capitolul 4 explic cum se realizeaz aceast

desfurare);
-

bugetul pentru personalul necesar, fonduri, echipamente, faciliti i informaii (capitolul 5 arat

cum se estimeaz resursele necesare);

-

ipoteze (capitolul 2 vorbete despre modul de schiare a ipotezelor).

n plus, asigurai-v c ai identificat i descris managementul tuturor riscurilor i incertitudinilor

semnificative .
Sugestii
Punei-v ntotdeauna planurile pe hrtie; acest lucru v ajut s v clarificai detaliile i reduce
posibilitatea s uitai ceva. Planificarea proiectelor mari poate necesita sute de pagini pe cnd planul pentru
un proiect mic poate fi realizat n cteva rnduri.
Succesul proiectului vostru depinde de claritatea i acurateea planului i dac oamenii cred c vor
reui. Experiena acumulat v ajut s v asigurai asupra realitii, n timp ce oamenilor implicai n
realizarea proiectului pot fi ajutai s le creasc ncrederea i responsabilitatea pentru realizare proiectului.
Adesea presiunile pentru a ajunge la rezultate rapide ncurajeaz oamenii s treac peste planificare
i s treac direct la realizare. Aceasta poate da natere unei activiti imediate de amploare dar pe de alt
parte cresc ansele de irosire a resurselor i/sau a timpului sau de a grei.
Asigurai-v c planul este revzut i a fost aprobat n scris nainte de a ncepe proiectul. Pentru
proiecte ce necesit eforturi mici nu avei nevoie dect de un e-mail scurt sau aprobarea unui superior dar
pentru proiectele mari sunt necesare aprobri formale de la conducerea organizaiei.
Faza de nceput: Fii gata, dai-i drumul!
Pregtirea pentru nceperea lucrrilor la proiect necesit urmtoarele
-

Repartizai oamenii pentru toate rolurile din cadrul proiectului; identificai persoanele care vor

ndeplini diferitele lucrri ale proiectului i negociai angajamente cu acestea pentru a v asigura c vor fi
disponibili s lucreze n echipa proiectului;
-

Dai i explicai sarcini tuturor membrilor echipei: descriei fiecrui membru al echipei sarcinile

pe care trebuie s le realizeze i n ce mod i coordoneaz eforturile membrii echipei;

-

Definii modul n care echipa va ndeplini sarcinile necesare pentru a-i atinge obiectivele;

decidei care va fi modalitatea de comunicare in echipa (ex:sedinte saptamanale, note prin email, etc), cum
vor fi adoptate diferitele decizii n proiect i cum vor fi rezolvate conflictele;
-

Definii necesarul financiar, de personal i sistemul de urmrire. Decidei care sisteme i conturi

vor fi folosite pentru a urmri orarul, informaiile despre personal i cheltuielile financiare;
-

Comunicai organizaiilor informaiile cu privire la proiect; aducei-le oamenilor la cunotin

existena proiectului vostru, ce va realiza el, unde ncepe i unde se termin.

Sugestii
S presupunem c nu v-ai reunit cu echipa proiectului pn la faza de debut. Prima voastr sarcin
este s revedei ce au gndit persoanele care au decis c proiectul este dorit i posibil pe durata fazei de
concepie. Cel puin dorii s devenii familiar cu informaia existent. Dac oamenii uit probleme
importante, aducei-le aminte. Cnd cutai argumente care s v conduc la decizia de a v continua
proiectul, verificai toate notele de la ntlniri, scrisori, mesaje e-mail, rapoarte tehnice. Apoi consultai-v
cu toate persoanele care sunt implicate n luarea decizie.
Faza de ndeplinire: Hai la treab!
n sfrit ai ajuns s realizai activitile proiectului. ndeplinirea activitilor necesit urmtoarele
elemente :
Realizarea sarcinilor: ndeplinirea activitilor care sunt trecute n planul proiectului;
Compararea continu a performanelor realizate cu cele planificate. Colectarea
informaiilor despre rezultatele obinute, desfurtorul de realizare i consumul de resurse; identificai
deviaiile de la plan i formulai aciuni de corecie.
Identificai problemele care se vor ridica: schimbarea sarcinilor, a desfurtorului sau a
resurselor pentru a ndeplini proiectul n conformitate cu planul existent sau negociai schimbri la planul
existent;
Informai pe toat lumea: comunicai-le oamenilor realizrile privind desfurtorul,
problemele ntlnite i eventual, revizuirea planului deja stabilit.

Faza de finalizare: Stop!

Realizarea sarcinilor repartizate este doar o parte a ndeplinirii proiectului. n plus va trebui s facei
urmtoarele lucruri:
-

Obinei aprobarea finantatorlor asupra rezultatului final;

ncheiai toate socotelile proiectului (deci alocai timp i bani pentru conturile create special

pentru proiect);
-

Ajutai oamenii s intre (s se mute) la urmtoarele locuri de munc;

Facei o evaluare post proiect pentru a recunoate realizrile proiectului i a discuta leciile

nvate i care pot fi aplicate la urmtorul proiect (sau cel puin facei note informale despre leciile nvate
i cum le vei rezolva n viitor).
Ciclul de via al proiectului
ntr-o lume perfect ar trebui s realizai toate activitile proiectului vostru ntr-o singur faz
nainte de a v muta la urmtorul proiect. Dar asta este, trebuie s terminai planul proiectului (n faza de

10

definire) nainte de a v pregti s ncepei lucrul (n faza de debut). Dup terminarea acestor faze, nu vrei
s v ntoarcei la ele.
Dar lumea nu-i perfect i adesea succesul proiectului necesit o abordare flexibil care s rspund
situaiilor reale din faa voastr.
Putei fi pus n situaia de a lucra la dou (sau mai multe) faze n acelai timp, dac sperai s v
ncadrai n termenele stabilite. A lucra la faza urmtoare nainte de a termina pe cea curent mrete riscul
de a nu v ncadra n termenele de execuie i de a consuma mai multe resurse dect s-a planificat. Dac
alegei aceast strategie asigurai-v c oamenii au neles riscurile i accept costurile asociate (vezi n
capitolul 14 privind sugestii privind modul de apreciere i control al riscurilor).
Uneori nvai din mers. Chiar cnd facei tot posibilul pentru a aprecia fezabilitatea i a dezvolta
planuri detaliate, uneori aflai c nu putei ajunge unde v-ai propus. n aceste cazuri, este nevoie s revenii
la ultima faz a proiectului i s o regndii n lumina noilor informaii pe care le-ai aflat. Uneori lucrurile
se schimb. Aprecierile voastre despre fezabilitate i beneficiile relative au fost solide iar planurile voastre
au fost detaliate i realiste. Totui, pe durata proiectului, unii oameni cheie pe care ai contat prsesc
organizaia. Sau este dezvoltat o nou tehnologie care este mai potrivit spre a fi folosit dac ar fi fost
prevzut n planurile originale. Ignorarea acestor oportuniti poate pune n primejdie n mod serios
succesul proiectului vostru.
Mesajul este clar. Pentru ca proiectul vostru s se ncheie cu succes trebuie efectiv s controlai:
-

Oamenii: membrii echipei, conducerea organizaiei i altele care sprijin sau v influeneaz

proiectul.
-

Procesele: Planificarea, organizarea i controlul activitilor, adoptarea deciziilor i rezolvarea

conflictelor.
-

Sistemele: procedurile i sursele de informaii care afecteaz modul de ndeplinire a activitilor

proiectului i modul de afectare i de urmrire a resurselor asociate.

ndeplinii aceste lucruri asigurndu-v c avei urmtoarele:
-

Informaii clare, oportune i complete: sprijinirea planificrii, monitorizarea permanent a

performanelor, aprecierea gradului de ndeplinire.

-

Comunicaii clare i consistente: mprtirea deschis i oportun a tuturor informaiilor cu

oamenii n cauz.
-

Responsabiliti pentru succes: promisiuni personale ale tuturor membrilor echipei c se

realizeaz rezultatele convenite la timp i ncadrndu-se n buget.

Functiile Managementului Proiectelor

11

Functia de conducere: de a inspira participantii sa realizeze obiectivele la un nivel care atinge

sau chiar depaseste asteptarile1. Este singura functie care se desfasoara simultan cu celelalte functii,
deoarece managerul de proiect isi foloseste abilitatile de conducator (leadership) atunci cand defineste,
planifica, organizeaza sau controleaza desfasurarea proiectului.
-

Functia de definire (stabilire): de a defini scopul proiectului, obiectivele acestuia, dar si

responsabilitatile si rezultatele asteptate. Modul cel mai uzual de a realiza acestea este prin semnarea unui
contract intre client si echipa de proiect, sau prin semnarea unui Plan de activitati semnat atat de managerul
firmei cat si echipa de proiect.
-

Functia de planificare: de a stabili activitatile care trebuie realizate pentru indeplinirea

obiectivelor, de a stabili responsabilii cu realizarea acestora, precum si datele de inceput si finalizare.

-

Functia de organizare: de a organiza resursele intr-o maniera eficienta care sa permita

indeplinirea obiectivelor. Functia de organizare cuprinde activitati precum: formarea echipei, alocarea
resurselor, calcularea costurilor, analiza riscurilor, pregatirea documentatiei proiectului, dar si asigurarea
comunicarii.
-

Functia de control: de a evalua masura in care proiectul atinge obiectivele propuse. Functia de

control implica activitati precum: verificarea rapoartelor de progres, gestionarea schimbarilor care apar,
-

Functia de finalizare: de a incheia proiectul si de a evalua satisfactia clientului, dar si de a stabili

lectiile invatate.
n principiu Managementul Proiectelor ca sistem de management are o serie de avantaje:
- focalizare pe obiective;
- dezvoltarea accelerat a abilitilor personalului;
- motivarea personalului;
- coordonare ntre departamente;
- control mai bun al resurselor firmei;
- rentabilitate mrit;
- calitate sporit a produselor;
- reducerea costurilor;
- controlul mai bun al lucrrilor unicat;
- controlul proiectelor complexe;
- relaii mbuntite cu clientul;
- rspuns rapid la cerinele din exterior;
- minimizarea riscului asociat unui proiect.
i dezavantaje:
- probleme privind autoritatea i responsabilitatea membrilor echipei;
- schimbri dese ale job description-ului;
- tendina izolrii obiectivelor proiectului de obiectivele funcionale;
- dezvoltarea unor atitudini exclusiviste;
- necesitatea unei abordri complexe;
- regulile firmei nu se pot aplica n mod constant;
- dificulti de ordin managerial.
1

Project Management Practitioner's Handbook, Ralph L. Kleim and Irwin S. Ludin, 1998, AMACOM Books, p.9

12

CAPITOLUL II DEFINII CE NCERCAI S NDEPLINII I DIN CE RAIUNI

n acest capitol:
-

Definirea Planului de activiti al proiectului.

Clarificarea nevoilor proiectului.

Descrierea rezultatelor dorite de la proiect.

Identificarea ipotezelor proiectului.

Fiecare proiect e diferit. Alte produse, alti oameni implicati, alte termene. Dar toate proiectele au fost
create pentru un motiv. Cineva identific o nevoie i imagineaz un proiect care s se adreseze acestei nevoi
(pentru a o satisface). Succesul sau eecul proiectului este dat de ct de bine se adreseaz proiectul acestor
nevoi.
Acest capitol v ajut s dezvoltai un acord bilateral ntre solicitanii proiectului i echipa de
realizare a acestuia cu privire la ce trebuie s ndeplineasc proiectul vostru. Printre altele v ajut s stabilii
condiiile care v vor fi necesare pentru a realiza activitile n cadrul proiectului.
Definirea proiectului cu un Plan de activiti.
Un Plan de activiti este o confirmare scris a ce va realiza proiectul vostru i termenii i condiiile
n care v vei ndeplini activitatea. Cei care solicit proiectul i echipa proiectului trebuie s agreeze toi
termenii din Planului de activiti nainte s nceap munca la proiect.
Planul de activiti al proiectului include urmtoarele informaii:
Intenii: Cum i de ce va evolua proiectul vostru, anvergura proiectului i abordarea general ce
trebuie urmrit.
Obiective: Rezultatele specifice pe care le vei realiza.
Constrngeri: restriciile care vor limita ceea ce obinei, cum i cnd putei interveni i la ce costuri.
Ipoteze: Declaraia privind informaiile nesigure pe care le acceptai ca atare atunci cnd v
concepei, planificai i realizai proiectul.
Considerai Planului de activiti ca un contract ce leag cele dou pri. Voi i echipa voastr v
angajai s producei anumite rezultate iar solicitanii proiectului se angajeaz ca ei s considere proiectul
realizat 100% dac ajungei la rezultatele n cauz. Voi i echipa voastr identificai toate restriciile
privitoare la abordarea activitilor proiectului i de ce anume avei nevoie pentru a v sprijini activitatea.
Solicitanii proiectului sunt de acord c nu sunt i alte restricii dect cele pe care le-ai identificat i v vor
oferi suportul pe care declarai c-l solicitai. Voi i echipa voastr identificai toate ipotezele pe care le-ai
fcut atunci cnd ai agreat termenii Planului de activiti.
Bineneles c este imposibil s prevezi viitorul. De fapt, cu ct ncercai s vedei mai mult viitorul,
cu att mai puin vei fi capabili s prevedei cu certitudine ce se va ntmpla. Totui, Planul de activiti
13

reprezint obligaiile proiectului bazate pe ceea ce tii astzi i v ateptai s fie adevrat n viitor. Dac i
cnd situaia se schimb, vei aprecia impactul schimbrilor n Planul de activiti i vei propune schimbri
corespunztoare n proiect aa cum le considerai necesare. Solicitanii proiectului au opiunea s v accepte
schimbrile propuse i vor permite continuarea proiectului conform descrierii originale sau v pot anula
proiectul.
Definii unde ncepe i unde se termin proiectul vostru.
Uneori, proiectul vostru este o singur entitate, dar cel mai adesea, el este o parte a unui sau unor
eforturi coordonate, fiecare dintre ele fiind realizate pentru a ajunge la un rezultat comun. Dorii s evitai
dublarea activitilor pentru aceste proiecte i cnd se poate dorii s v coordonai activitile cu ele.
Declaraia de obiective a proiectului vostru trebuie s descrie clar cnd ncepe i cnd se sfrete
proiectul vostru.
Ce anume ncerci s realizezi?
Obiectivele sunt rezultatele la care se ajunge prin realizarea proiectului vostru. Obiectivele pot
include crearea unor produse sau servicii sau impactul realizat graie aplicrii acestor produse sau servicii.
Cu ct putei defini obiectivele proiectului vostru mai bine, cu att cresc ansele ca proiectul s se ncheie cu
succes.
Pentru ca face obiectivele voastre s fie clare i specifice, includei urmtoarele elemente:
-

Declaraie o descriere sumar a ceea ce dorii s realizai.

Cuantificare Unul sau mai muli indicatori pe care i vei folosi la evaluarea realizrilor voastre.

inte de ndeplinit Valoarea fiecrui indicator pentru a considera c proiectul a avut succes.

Exemplu
S presupunem c vi se ncredineaz sau v angajai ntr-un proiect care s revizuiasc formatul
unui raport existent care nsumeaz activitatea lunar de vnzri. Putei ncadra obiectivele proiectului aa
cum se vede n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1. O ilustrare a obiectivelor proiectului
Declaraie
Cuantificare
Crearea unui raport care s Coninut
nsumeze vnzrile lunare

Termen
Buget

inte de performan
Raportul trebuie s includ urmtoarele date
pentru fiecare linie de produs:
- numrul total al produselor vndute
- venitul total din vnzri
- numrul total al retururilor
- Raportul trebuie s fie operaional pn la 31
octombrie.
- Cheltuielile sunt limitate la 5000$

14

Aprobri

Noul format al raportului trebuie aprobat de:

- vicepreedintele comercial
- responsabilul compartimentului vnzri
- reprezentani regionali de vnzri
- reprezentanii departamentali de vnzri

Facei-v obiectivele clare i specifice.

Cu ct sunt mai clare i specifice obiectivele proiectului vostru cu att cresc ansele ca s le realizai.
Iat cteva sfaturi pentru a clarifica obiectivele:

Mai puin este mai bine. Fii scurt cnd descriei un obiectiv. Dac vei descrie un singur obiectiv

pe o pagin ntreag cei mai muli oameni nu-l vor citi. i chiar dac o vor face sunt anse ca obiectivele
voastre s nu fie clare i s fac subiectul interpretrilor.

Facei-v obiectivele SMART n felul urmtor:

Specifice: definii-v n mod clar obiectivele, detaliat, fr posibiliti de interpretare greit;

Msurabile: specificai mrimea indicatorilor pe care i vei folosi pentru a determina dac v-ai atins
obiectivele;
Agresive: punei obiectivele provocatoare i care ncurajeaz oamenii s ias din zona de confort;
Realiste: punei obiectivele pe care echipa proiectului crede c le poate atinge;
ncadrabile n Timp: includei datele la care vei realiza obiectivele.

Facei-v obiectivele controlabile. Asigurai-v c, mpreun cu echipa voastr avei capacitatea

de a influena realizarea fiecrui obiectiv. Dac nu credei c putei influena realizarea sau nerealizarea unui
obiectiv, nu il vei realizare i cel mai probabil nu vei ncerca niciodat s-l realizai. n cast caz, obiectivul
se schimb n dorin.
-

Identificai toate obiectivele. Timpul i resursele sunt ntotdeauna limitate deci dac nu

specificai un obiectiv nu vei lucra (i nu trebuie s lucrai) la realizarea lui.

-

Asigurai-v c att ordonatorii ct i partizanii sunt de acord cu obiectivele proiectului. Cnd

ordonatorii v stabilesc obiectivele, suntei convins c realizarea lor reprezint adevratul succes al
proiectului. Cnd partizanii v stabilesc obiectivele, avei cele mai mari anse ca oamenii s lucreze din greu
pentru a realiza aceste obiective.
Anticipai rezistena la definirea clar a obiectivelor.
Nu toat lumea este ncntat de asumarea unor obiective specifice. Iat cteva motive pe care le
invoc oamenii pentru a nu fi att de specifici alturi de cteva sugestii pentru voi drept contraargumente pe
care le putei folosi:
15

Prea mult specificare sugrum creativitatea. Creativitatea trebuie s fie ncurajat; ntrebarea

este unde i cnd. Dorii ca oamenii s fie creativi cnd se imagineaz ci pentru a atinge obiectivele, nu
cnd ncercai s determinai obiectivele. Dorii s determinai cu certitudine ce ateapt alii de la proiectul
vostru nu ce pot atepta. Cu ct putei s descriei mai clar dorinele lor, cu att mai uor este s determinai
dac i cum putei ndeplini aceste dorine.
-

Proiectul vostru necesit cercetri i studii noi i nu putei spune acum ce anume vei fi capabili

s realizai. Obiectivele sunt inte de atins i nu inte sigure. Unele proiecte prezint mai multe riscuri
asociate dect altele. Atta timp ct nu ai fcut nimic pn acum nu putei fi sigur dac proietul este posibil
iar dac este posibil ct de mult v ia (n timp) i ct de mult v cost. Este totui esenial s stabilii de la
plecare ce se dorete a se realiza i ce credei c este posibil chiar dac putei schimba obiectivele pe msur
ce progreseaz proiectul.
-

Dac se schimb interesele sau nevoile. Obiectivele sunt inte bazate pe ceea ce tii i ateptai

acum. Dac lucrurile se schimb n viitor, putei revizui unul sau mai multe obiective pentru a vedea dac
ele sunt nc relevante i fezabile sau dac i ele trebuie schimbate.
-

Obiectivele specifice v ajut s stabilii cnd avei succes dar ajut de asemenea s se

determine cnd nu avei succes. Acesta-i reversul medaliei. Uneori dai peste lucruri neateptate cnd le
cerei altora s fie specifici, cum ar fi urmtoarele:
-

Un solicitant, dup ce este ntrebat, nu v poate specifica ce dorete s realizeze proiectul su.

Dac ncepei proiectul su acum, sunt mai multe anse s irosii timp i resurse lucrnd pentru a ajunge la
rezultate pe care, mai trziu, el decide c nu le-a dorit.
-

Un solicitant, dup ce este ntrebat, refuz s v spun, n mod specific ce dorete s realizeze

proiectul su. Realizai mai trziu c solicitantul a rezistat eforturilor voastre de a-l lipsi de puterea de a v
controla i face schimbri arbitrare pe care nu suntei capabili s le anticipai. n aceast situaie solicitantul
nu este interesat numai de rezultatele proiectului dar dorete s-i satisfac nevoia de putere i control.

Definirea limitelor
V-ai dori s operai ntr-o lume n care totul este posibil, n care s nu facei nimic pentru a ajunge la
rezultatele dorite. Clienii i organizaia voastr, pe de alt parte doresc s cread c putei realiza orice v
cer cu costuri minime sau fr costuri pentru ei. Bineneles niciuna din aceste situaii nu este adevrat.
Definirea restriciilor de abordare a proiectului ajut la realizarea unei planificri reale i la
clarificarea ateptrilor. Gndii n urmtorii termeni:
-

Limitri: restricii pe care alii le pun rezultatelor pe care trebuie s le ndeplinii, timpul n care

trebuie s v ncadrai, resursele pe care le putei folosi, calea pe care putei aborda sarcinile voastre.
-

Nevoi: cerinele pe care aflai c trebuie s le satisfacei pentru succesul proiectului.

16

Identificarea restriciilor
Cnd se definesc restriciile, sarcina voastr este s aflai ce este n mintea celorlali care vor
influena sau vor fi afectai de proiectul vostru. n acest punct, nu v intereseaz dac putei sau nu s v
ncadrai n restricii, dorii doar s le identificai.
nelegerea tipurilor de restricii.
Adesea, ceilali v prezint ateptrile sau solicitrile lor cu privire la:
-

Rezultate: produsele i impactul proiectului vostru.

ncadrarea n timp: cnd trebuie atinse anumite rezultate. Proiectul vostru trebuie ndeplinit pn

la 10 septembrie. Nu tii nc dac este posibil s terminai pn la 10 septembrie ci tii doar c altcineva
se ateapt la acest lucru.
-

Resurse: tipul, cantitatea i cnd vor fi sau nu vor fi disponibile. Resursele v sunt ntotdeauna

necesare pentru a ndeplini activitile proiectului, incluznd oameni, fonduri, echipamente, materii prime,
faciliti, informaii, etc.
-

Realizarea activitilor: strategiile i abordrile pentru a ndeplini diferite sarcini. Vi s-a spus c

trebuie s folosii departamentul de imprimare al organizaiei pentru a reproduce manualul de folosire a

noului sistem pe care l dezvoltai. Nu tii nc cum va arta manualul, ct de mare va fi, numrul de copii
de care avei nevoie, sau cnd vei avea nevoie de el. De aceea nu putei ti dac departamentul de
imprimare este capabil s reproduc, n condiii satisfctoare, manualul. Dar tii, n acest moment c
cineva din organizaie ateapt ca departamentul de imprimare s poat rezolva problema i c v va
ndeplini activitatea (de imprimare).
Fii ateni la restriciile vagi. Nu numai c restriciile vagi alimenteaz conducerile slabe privind
modul cum ar trebui s facei pentru a satisface restriciile dar ele pot demoraliza oamenii care trebuie s le
fac fa. Iat cteva exemple:
-

Restriciile de timp:

Vagi: Terminai acest proiect ct mai repede posibil. Toate activitile trebuie fcute ct
mai repede posibil, deci aceast formulare nu v spune nimic din ce nu tiai deja. Cu aceast
restricie v este team c, fr nici o avertizare prealabil, audiena voastr v va cere
imperativ rezultatele proiectului;

Specifice: Terminai acest proiect pn la 15 mai.

Restricii de resurse:

Vagi: Putei avea un analist part-time n luna martie ct de mult putei conta pe acest
analist? Din punctul de vedere al analistului, cum poate s jongleze cu sarcinile care i se dau
att timp ct nu are idee ct de mult timp i va solicita fiecare?

Specifice: Putei avea un analist patru ore pe zi, primele dou sptmni din luna martie.
Dac oamenii nu pot specifica cnd v spun despre o restricie, nu putei fi sigur dac vei fi

17

capabili s le onorai solicitarea. Cu ct le ia mai mult pentru a specifica, cu att este mai
probabil c nu vei fi capabil s respectai restriciile pentru a v ndeplini cu succes proiectul.
Determinarea restriciilor proiectului
Determinarea restriciilor este o misiune de constatare, deci sarcina voastr este s examinai toate
sursele posibile de informaii. Nu vei ignora nimic i trebuie s clarificai toate informaiile contradictorii.
Dup ce aflai ce ateapt oamenii putei ncepe s determinai cum (sau dac) putei satisface aceste
ateptri. ncercai urmtoarele abordri:
-

Consultai-v audiena. Verificai mpreun cu ordonatorii restriciile privind rezultatele dorite;

verificai mpreun cu partizanii restriciile privind abordarea activitilor i resursele.

-

Revizuirea materialelor scrise relevante. Asemenea materiale pot include planuri pe termen lung,

bugete anuale i planul de alocare a capitalului, analiza cost-beneficiu, studii de fezabilitate, rapoarte privind
proiectul, minute de la reuniuni i realizarea fiecrui obiectiv.
-

Cnd identificai o restricie, asigurai-v c ai notat sursa sa. Confirmarea unei restricii din

surse diferite duce la creterea ncrederii privind acurateea sa. Rezolvai opiniile contradictorii despre o
restricie ct mai repede posibil.
Includerea restriciilor n planul vostru
Putei reflecta restriciile n dou moduri n proiectul vostru. Putei alege s le ncorporai direct n
plan. Dac un conductor v spune s terminai proiectul pn pe 20 octombrie, putei alege s punei 20
octombrie ca dat de ndeplinire a proiectului. Bineneles, pentru c 20 octombrie este impus din afar,
putei alege ca dat de ndeplinire 30 septembrie (dac este o dat realist). n acest caz restricia
influeneaz inta voastr dar nu este echivalent cu ea.
Putei de asemenea s identificai toate riscurile care exist datorit unei restricii particulare. Dac
credei c data limit pentru ndeplinire este agresiv, riscul depirii acestei date poate fi semnificativ. Vei
dezvolta planuri care s minimizeze i s controleze riscurile n tot proiectul. Vezi capitolul 14 pentru mai
multe informaii despre cum se evalueaz i planific riscurile i incertitudinile.

Determinarea nevoilor
ncepei s v gndii ct mai repede la problemele care trebuie rezolvate sau condiiile de atins
pentru a ndeplini cu succes proiectul vostru. Multe nevoi sunt legate de necesarul de resurse pentru
realizarea proiectului. Iat cteva exemple:
-

Personal: Avem nevoie de un policopiator de mare vitez pentru 40 de ore n luna martie.

Buget: Avem nevoie de un buget de 50 de milioane lei pentru componente informatice.

Alte resurse: Avem nevoie de acces n laboratorul de testare pe toat durata lunii mai.

18

Fii ct se poate de specific. Cu ct suntei mai specific, cu att este mai uor pentru ceilali s
neleag nevoile voastre i cu att este mai probabil s le satisfac. Uneori putei identifica nevoile foarte
devreme cnd v gndii la proiect. Adesea totui, nevoi particulare ies la iveal cnd ncercai s facei un
plan care s ntmpine ateptrile conductorilor. Lista nevoilor va crete pe msur ce continuai s v
planificai proiectul.
Atitudinea fa de necunoscut n procesul de planificare
Pe msur ce naintai n procesul de planificare putei identifica probleme sau chestiuni care pot
afecta ndeplinirea proiectului vostru. Din pcate, doar identificarea acestor probleme sau chestiuni nu v
ajut s le rezolvai. Pentru fiecare problem identificat, decidei ce ipotez vei adopta privind aceast
problem pentru a o integra n procesul de planificare. n planificarea aciunilor putei lua ipoteza ca o
realitate. S vedem urmtoarele exemple:
-

Problem: Ci bani vei primi pentru a ndeplini proiectul?

Abordarea: Emitei ipoteza c vei primi 50000 $ pentru proiect. Planificai-v proiectul asfel

nct s se cheltuie aceast sum dar nu mai mult de 50000 $. Producei informaii detaliate pentru a
demonstra de ce este important s primii un buget al proiectului de 50000 $ i mprtii aceast informaie
cu decidenii cheie.
-

Problem: Cnd vei primi autorizarea pentru a demara lucrrile la proiect?

Abordarea: Emitei ipoteza c vei primi autorizarea de ncepere a lucrrilor la 1 mai. Planificai

lucrrile proiectului ca nici o activitate s nu nceap nainte de 1 mai. Explicai decidenilor cheie de ce este
important ca proiectul s nceap la 1 mai i lucrai mpreun cu ei s facilitai aprobarea proiectului nainte
de aceast dat.
Luai n considerare toate ipotezele cnd lucrai la planificarea gestiunii riscurilor proiectului. Vezi
capitolul 14 despre evaluarea i managementul riscurilor i incertitudinilor proiectului.
Realizarea Declaraiei de activiti
Figura 2.1 ilustreaz o abordare sistematic pentru a v ajuta s pregtii declaraia de activiti (Plan
de lucru). Aa cum sugereaz figura, parcurgei urmtorii pai pentru a stabili intele proiectului, obiectivele,
restriciile i presupunerile i scriei-v Declaraia de activiti.

19

Figura 2.1. Realizarea Declaraiei de activiti

Alege audiena
de consultat
Start

Vorbete cu
audiena

Revizuii
materialele scrise

Audiena a
revizuit schia

Da

Audiena a
aprobat schia?

Revizuiete
schia

Pregtii schia de
declaraie de activiti

Mergei la pasul urmtor n

procesul de planificare

Nu

1. Identificarea audienei: persoanele care ateapt rezultatele proiectului vostru sau este nevoie s-l sprijine.
2. ntlnii-v cu unii sau cu toate aceste persoane i stabilii ce gndesc c este dezirabil i fezabil s
realizai.
3. n timp ce facei paii 1 i 2, revizuii toate materialele scrise legate de proiectul vostru.
4. Combinai informaiile din ntlnirile personale i materialele revizuite pentru a pregti o schi a
Declaraiei de activiti (plan de lucru).
5. Solicitai celor pe care i-ai ntlnit la pasul 2 s revizuiasc schia de declaraie de activiti i cerei-le o
aprobare formal (s o aprobe n scris).
6. Dac aceste persoane sunt de acord cu informaiile din schia de declaraia de activiti i se oblig n
mod formal s o sprijine, trecei la urmtorul pas din procesul de planificare.
7. Dac cineva sau toate persoanele n cauz comenteaz i v dau sugestii despre schi, ncorporai aceste
sugestii ntr-o schi revizuit a declaraiei de activiti i cerei verificarea i aprobarea documentului
revizuit.
8. Continuai n acelai mod pn obinei toate aprobrile necesare.
Atenie
Uneori putei gsi unul sau mai muli recenzori care nu vor s aprobe schia de declaraie de activiti
chiar dup mai multe revizuiri. Dac se ntmpl aa i credei c ai fcut totul pentru a rspunde sugestiilor
i nelinitilor ntrebai-v singuri:
Suntei dispus s continuai fr suportul lor?
Dac rspunsul este da procedai astfel:
1. Facei un raport scris al ncercrilor de a obine aprobarea lor i a motivelor pentru care nu ai
primit-o.
2. Raportai lipsa aprobrii n planificarea riscurilor proiectului.
3. Trecei la pasul urmtor din procesul de planificare.
Dac rspunsul vostru este nu gsii pe cineva la nivel mai nalt n organizaie care v poate ajuta
s rezolvai problema (acesta-i momentul perfect s cerei ajutorul partizanilor proiectului).
20

CAPITOLUL III CE SE REALIZEAZ (DELIMITAREA ARIEI DE LUCRU)

n acest capitol:
-

Utilizarea unei abordri ierarhice pentru a dezvolta Structura de Divizare a Activitilor.

Cte detalii sunt suficiente pentru a nu fi excesivi n planificere .

Planificarea activitilor incerte.

ncorporarea experienei trecute n structura de divizare a activitilor.

Atitudinea fa de activitile necunoscute.

Cheile succesului planificrii i realizrii proiectului sunt perfecionarea i continuitatea. Dac dorii
s identificai i s luai n considerare toate informaiile importante n planificarea proiectului i dac dorii
s v amintii i s rspundei tuturor aspectelor din planul vostru pe parcursul realizrii proiectului, acest
capitol v arat cum se poate face.
Abordarea organizat pentru a descrie activitile proiectului asigur bazele planificrii timpului i a
resurselor, definirea rolurilor i responsabilitilor, atribuirea activitilor membrilor echipei, controlul
datelor cheie pentru realizarea proiectului i raportarea activitilor care se realizeaz.
Divide i cucerete
Cea mai mare grij cnd se ncepe un nou proiect este de a ne reaminti s planificm toate activitile
importante. A doua mare grij este estimarea cu acuratee a necesarului de timp i resurse pentru toate
activitile. Pentru a rspunde acestor probleme se dezvolt un cadru logic pentru a defini toate activitile
care vor trebui s fie ndeplinite pentru ca proiectul s fie realizat.
Exemplu. Unei persoane, s o numim Ionescu i place s asambleze puzle-mozaic. Domnul Ionescu
este gata s atace un joc de 1000 de piese el nu l-ar aborda dac 80% din puzzle nu ar fi cer (deci multe
piese sunt de aceeai culoare). Dar peste puin timp domnul Ionescu este ncreztor gndind c i poate
realiza visul. Cunotinele i-au fcut cadou o cutie ce coninea 1000 de piese de puzzle cu harta Europei s o
asambleze. Cunotinele sale sugereaz c, nainte ca domnul Ionescu s nceap asamblarea puzzle-ului,
poate mai nti s examineze piesele din cutie pentru a determina dac lipsete vreuna i dac da, care
anume. Domnul Ionescu a fost redus la tcere. El tia cum s identifice orice pies lips: ar ncerca s
asambleze jocul, i dac rmne vre-un gol dup ce au fost folosite toate piesele, concluzia este evident.
Cum altfel ar putea fi fcut?
Ai avut probabil aceeai experien cu sarcinile proiectului. S presupunem c vi se cere s schiai
i s prezentai un program de pregtire. mpreun cu civa colegi muncii din greu cteva luni pentru a
alege coninutul, a schia materiile, a selecta instructorii, a aranja facilitile i a invita participanii. Cu o
sptmn nainte de nceperea sesiunii de pregtire v ntrebai colegii dac au aranjat imprimarea
21

manualelor. Colegii v spun c nu au nici o idee despre imprimarea manualelor. Constatai c nu a fcut
nimeni imprimarea pentru c s-a crezut c ceilali aranjeaz totul pn la finalul detaliilor. S-a dovedit c
imprimarea manualelor a fost omis pentru c fiecare a gndit c o va face altcineva. Acum avei o sesiune
de pregtire peste o sptmn i nu avei nici timp i nici bani pentru a imprima materialele necesare.
Suntei n criz de timp.
Cum poate fi evitat aceast situaie? Soluia verificat este s folosii o abordare organizat pentru a
identifica toate activitile necesare proiectului din faza de planificare i s putei planifica aceste activiti
eseniale.
Gndii-v la detalii
Atunci cnd se identific i descriu activitile proiectului, cea mai important directiv este de a
gndi ct mai la detaliu! n cele mai multe cazuri, oamenii supraestimeaz n mod contient timpul i
resursele necesare pentru lucru pentru c ei nu realizeaz tot ceea ce au de fcut pentru a-i ncheia sarcinile.
S presupunem c vi se cere s scriei un raport al celor mai recente reuniuni ale echipei voastre.
Prima sarcin este s estimai timpul i resursele necesare pentru a pregti acest raport. Pentru c mai nainte
ai scris mai multe rapoarte, credei c v-ar lua cteva zile. Dar ct ncredere avei n aceast estimare?
Suntei siguri c ai luat n considerare toate activitile determinate de acest raport? Cheia descrierii
activitilor este descrierea, descompunerea fiecrei activiti n prile componente. Pregtirea raportului va
determina de fapt trei activiti separate: scrierea unei schie de raport, revizuirea schiei i pregtirea
raportului final. Pregtirea raportului final la rndul ei presupune dou activiti separate: scrierea raportului
final i imprimarea acestuia.
Pentru a descompune activitile n mod corect, parcurgei urmtoarele directive:
-

Fr goluri: toate activitile trebuie s fie identificate n subactivitile pe care le definii. Fr

goluri nseamn c toate activitile pe care le presupune raportul scris sunt nscrise n cele trei subactiviti.
Dac credei c sunt mai mult de trei subactiviti, definii o alt subactivitate.
-

Fr suprapuneri: aceeai sarcin nu poate fi inclus n mai mult de o subactivitate. De exemplu

nu putei spune c scrierea raportului presupune ca cineva s revad versiunea preliminar a schiei dac
toate reviziile sunt incluse n revizuirea schiei.
Detaliai-v activitile proiectului astfel nct acest fapt s v oblige s v gndii la toate lucrrile
care trebuie ndeplinite pentru a termina o activitate. V sporete ncrederea dac nu uitai nimic important i
v permite s realizai estimri mai realiste i mai corecte ale timpului i resursele necesare pentru a v
realiza proiectul.
Gndii-v la ierarhie
A gndi la detalii este critic dar avei nevoie de asemenea s identificai toate lucrrile cerute pentru
ca proiectul vostru s fie ndeplinit. Dac euai n identificarea unei pri majore a lucrrilor proiectului, nu
vei avea ansa s v gndii la detalii! Sarcina voastr este s fii att comprehensibil ct i specific.
22

Dilema domnului Ionescu, amatorul de puzzle din seciunea anterioar, sugereaz o abordare care v
ajut s v atingei scopurile. Domnul Ionescu poate numra piesele nainte de a ncepe asamblarea puzzleului pentru a afla dac i lipsete vreo pies. Totui tiind c are doar 999 de piese nu-l ajut s afle care
anume pies lipsete. Are nevoie de o structur pentru a divide cele 1000 de piese n grupuri mai mici pe
care le poate examina i nelege. S presupunem c domnul Ionescu divide ntregul puzzle al Europei n 10
de puzzle separate, unul pentru o regiune geografic, fiecare de 100 de piese. Pentru c n prealabil a divizat
Europa n 10 de regiuni geografice este convins c fiecare pies din puzzle se va regsi doar ntr-o singur
cutie. S presupunem c merge mai departe i divide fiecare regiune n nord-est, nord-vest, sud-est i sudvest, care trebuie s conin fiecare 25 de piese. Atunci poate numra piesele din fiecare cutie s vad dac
lipsete vreuna. Dac nu ar fi destul de uor s determine care din cele 25 de piese lipsete din cutia care
reprezint sectorul nord-est al regiunii 7, realizai c ar fi foarte greu de determinat care pies lipsete din
cele 1000 ale puzzle-ului Europei.
Figura 3.1. v arat cum s folosii aceeai abordare n divizarea problemelor n prile lor
componente pentru a descrie n detaliu lucrrile proiectului. Structura de divizare a activitilor este o
reprezentare organizat, ierarhic a lucrrilor de realizat n proiect, divizarea lor n suficiente detalii care s
sprijine planificarea, alocarea rolurilor i responsabilitilor i continuarea monitorizrii i controlului.
Figura 3.1. Dezvoltarea unei structuri pentru a detalia lucrrile proiectului

Alocarea lucrrilor
Nivelul 1 al detalierii

Sarcini
Nivelul 2 al detalierii

Subsarcini
Nivelul 3 al
detalierii

Diferitele niveluri ale detalierii include:

-

Nivelul 1 Alocarea lucrrilor

Nivelul 2 Sarcini

Nivelul 3 Subsarcini

Presupunnd c planificai dezvoltarea i prezentarea unui nou program de pregtire pentru

organizaia voastr. Prima ntrebare este: Care este activitatea important ce trebuie fcut pentru ca acest
proiect s fie realizat? putei identifica urmtoarele activiti:
-

Determinarea nevoilor
23

Schiarea programului

Realizarea materialelor

Testarea programului

Prezentarea programului

n continuare, dac lum Determinarea nevoilor v ntrebai: Ce activitatea major trebuie fcut
pentru ca aceast parte de program s fie ndeplinit? vei stabili c va trebui s:
-

Identificai oamenii care sunt interesai de program.

Intervievai civa dintre aceti oameni.

Revizuii materialele scrise n care sunt specificate nevoile pentru program.

Pregtii un raport al nevoilor la care va rspunde programul.

Nu v oprii aici, v-ai intrat n rol! Dac ne gndim la Intervievai civa dintre aceti oameni. Din
nou v ntrebai: Ce subactivitate major trebuie s facei pentru a ndeplini aceast parte de program?
stabilii c va trebui s facei urmtoarele:
-

Selectarea oamenilor ce vor fi intervievai.

Pregtii ntrebrile pe care le vei pune pe durata interviului.

Programai interviurile.

Conducei interviurile.

nregistrai n scris rezultatele interviurilor.

Dar de ce v oprii aici? Putei desface fiecare din aceste cinci subsarcini n sarcini mai mici. Apoi
acestea pot fi desfcute n sarcini mai mici. Ct de departe va trebui s mergem? Seciunea urmtoare v
poate ajuta.
Punei trei ntrebri cheie
A determina cte detalii sunt necesare este o sarcin trivial. Managerii de proiect experimentai au
dificulti s decid cnd s se opreasc. Un client relateaz o situaie prin care a trecut. eful su ia cerut si planifice activitatea pentru urmtoarele 12 luni, prin divizarea activitilor propuse n intervale de 20 de
minute! El fusese un partizan al proiectului dar se ntreba: Nu se merge un pic prea departe? Este de dorit
s v descriei proiectul n suficiente detalii pentru a v ajuta n planificarea corect i urmrirea cu atenie a
activitilor, dar nu foarte multe detalii pentru ca timpul consumat n dezvoltarea i susinerea planurilor i
raportarea progreselor s fie justificat. Calea pentru a afla dac o activitatea este suficient de detaliat este s
se pun urmtoarele trei ntrebri:
-

Putei estima cu acuratee resursele necesare pentru a ndeplini activitatea? Resursele includ

personal, echipament, materii prime, bani, faciliti, informaii etc;

-

Putei estima cu acuratee n ct timp vei ndeplini activitatea?

Dac ncredinai activitatea altcuiva, avei ncredere c va nelege cu exactitate ce trebuie s

fac?
Dac rspunsul vostru la oricare din aceste ntrebri este nu ntoarcei-v la munca de detaliere.
24

Rspunsurile la aceste ntrebri depind de ct de familiar suntei cu activitatea care trebuie fcut, ct
de important este activitatea pentru succesul proiectului, ce se poate ntmpla dac nu merge activitatea
n cauz, pe cine poi nsrcina pentru ndeplinirea activitii, ct de bine cunoatei persoana, etc. Cu alte
cuvinte depinde de modul vostru de a judeca lucrurile.
Dac v este cam greu s rspundei la aceste trei ntrebri iat un test mai uor: divizai activitatea n
mai multe detalii dac:
-

v ia mai mult de dou sptmni pentru a ndeplini o activitate;

v sunt necesare mai mult de 80 de ore de lucru pentru a ndeplini o activitate.

Amintii-v, acestea sunt doar directivele. Se presupunem c estimai c avei nevoie de o sptmn
i trei zile pentru a pregti un raport, acestea sunt detalii suficiente. Dar dac ar fi dou sptmni i dou
zile? i aceasta este suficient detaliat. Dar dac v gndii c v va lua dou sau trei luni pentru a finaliza
cerinele pentru noul vostru produs? Aici este nevoie s detaliai n continuare pentru c sunt prea multe
incertitudini care v mpiedic s v gndii ce vei face n cele dou sau trei luni pentru a avea ncredere c
timpul, sau resursele estimate sau abilitile voastre sunt suficiente pentru a nsrcina pe cineva s
ndeplineasc lucrrile.
Emitei ipoteze pentru a clarifica activitile planificate. Uneori credei c o activitate nu este
suficient de detaliat dar anumite necunoscute v opresc s mergei mai departe n detaliere. Cum putei
rezolva aceast dilem? Facei presupuneri!
De exemplu s presupunem c activitatea Conducerea interviurilor are nevoie s fie suficient
detaliat pentru a v permite s estimai timpul i resursele necesare pentru a reui, dar nu putei detalia mai
mult pentru c nu tii ci oameni vei intervieva i cte tipuri de diferite interviuri vei conduce. Dac vei
presupune c vei intervieva cinci grupuri de apte oameni fiecare, putei dezvolta planuri specifice pentru
aranjarea i conducerea fiecrei sesiuni de interviu.
Asigurai-v c v-ai notat ipotezele, astfel v vei aminti s v schimbai planurile n mod potrivit
atunci cnd ipotezele fcute nu se confirm. Dac le verificai vei vedea c vei conduce mai mult sau mai
puin de cinci sesiuni. Vezi discuiile din capitolul 2 pentru mai multe informaii despre detalierea
ipotezelor.
Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor
Folosii verbele de aciune la cel mai mic nivel al detaliilor pentru a clarifica natura activitilor pe
care intenionai s le ndeplinii. Aceast claritate va crete timpul i resursele estimate, desemnarea
activitilor membrilor echipei, urmrirea i raportarea.
Exemplu. De exemplu, sarcina de a pregti un raport. S presupunem c alegei s divizai acest
proiect n 3 activiti: schi, revizuire i final. Dac aceasta este descrierea pe care o prevedei, nu ai
specificat clar dac nelegei s includei n schi, una din activitile de mai jos sau pe toate:
-

Colectarea informaiilor pentru schi;

25

Determinarea cuprinderii i formatului ateptrilor i restriciilor;

Redactarea de mn a schiei;

Revizuirea schiei.

Dac numii activitatea Schiarea i redactarea de mn a schiei inteniile voastre de activitate

devin mai clare.
Folosii o structur de divizare a activitilor att proiectele mari ct i pentru cele mici
Structura de divizare a activitilor se folosete pentru proiectele mari, pentru proiectele mici i
pentru toate tipurile de proiecte n general. Construirea unui pod peste Dunre, desenarea unei locomotive
noi, cercetarea i dezvoltarea unui nou medicament, restructurarea sistemului informatic al organizaiei
voastre, toate sunt descrise cu structura de divizare a activitilor. Dar de asemenea scrierea unui raport,
programarea i coordonarea unei reuniuni, coordonarea campaniei anuale de donri de snge, mutarea ntrun birou nou sunt proiecte care se descriu foarte bine cu structura de divizare a activitilor. Mrimea
structurii de divizare a activitilor pentru aceste diferite proiecte va fi foarte variabil, dar schema ierarhic
folosit pentru a o dezvolta este aceeai.
Atenie! Uneori putei avea impresia c structura de divizare a activitilor este foarte detaliat i s
decidei c aceasta face proiectul vostru mai complex dect este n realitate. Asta este, urmrind 100 de
sarcini pe hrtie poate fi un pic dezamgitor, dar menionarea a 10000 de sarcini! Adevrul este c
complexitatea proiectelor a fost aceeai n timp. Structura de divizare a activitilor numai o pune n
eviden. De fapt portretizarea clar a tuturor aspectelor activitilor ce trebuie realizate nu face dect s v
simplifice proiectul.
S lum un exemplu pentru a vedea cum v ajut dezvoltarea unei structuri de divizare a activitilor
s dezvoltai o mai corect i realizabil estimare a timpului necesar pentru a v ndeplini activitile. Figura
3.2 ilustreaz o parte a structuri de divizare a activitilor pentru un proiect de colectare a anumitor
informaii de la cteva populaii deja identificate.
S presupunem c eful vostru v cere s estimai ct de mult v ia s studiai oamenii pentru a
determina caracteristicile ce trebuiesc s fie avute n vedere pentru dezvoltarea unui produs. Pe baza a cteva
calcule rapide, socotii c vei avea nevoie s contactai oamenii la biroul vostru din dou centre zonale
pentru o testare la clienii cureni. i spunei efului vostru Proiectul va dura ntre una i ase luni.

26

Figura 3.2. Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii pentru proiectul de studiere a
clienilor
Studierea
audienei

Interviuri
personale

Supravegherea
potei

Schiarea,
imprimarea
formularelor de
studiu

Selectarea
eantionului

Coordonarea
primei liste

Dirijarea
studiilor

Interviuri
telefonice

Introducerea i
analiza datelor

Coordonarea
celei de a doua
liste

Pregtirea
raportului

Coordonarea
sesiunii
telefonice

Nu tiai c oamenii sunt nefericii cnd rspundei ntrebrii lor cu privire la ct timp va dura ntre
una i ase luni? V imaginai c terminnd oricnd nainte de ase luni v-ai inut promisiunea; eful vostru
se ateapt, chiar dac va fi mai greu, s terminai ntr-o lun. Adevrul este c nu tii ct de mult va dura
pentru c nu tii nc ce avei de fcut.
Dezvoltarea unei structuri de divizare a activitii v ncurajeaz s definii o imagine clar a ceea ce
vei face i n mod corespunztor ct dureaz. Mai nti v decidei s facei trei tipuri diferite de studi:
interviuri personale cu oamenii de la biroul central, conferine telefonice cu cei din cele trei centre regionale
i un studiu al corespondenei de la eantionul de clieni. Toate cele trei trebuie s fie detaliate mai departe
dar s presupunem c v concentrai numai pe studierea corespondenei. Cei care au fcut supravegherea
corespondenei naintea voastr spun c trebuie s ndeplinii cinci activiti.
-

Selectarea eantionului de clieni pentru studiu. V imaginai c v va lua o sptmn s

selectai eantionul de clieni dac departamentul de vnzri are o list a clienilor cureni ai companiei.
Verificai mpreun i ei v fac aceast list.
-

Schiarea i imprimarea unui chestionar de studiu. Suntei o persoan norocoas. Un coleg v

spune c a gndit un studiu similar pe care l-a dirijat pentru o populaie diferit n urm cu un an i c poate
gsi cteva chestionare. Constatai c ntr-un depozit local gsii 1000 de chestionare i cnd verificai,
stabilii c sunt foarte potrivite pentru studiul vostru. Ct timp v-a luat pentru a proiecta i a imprima
chestionarele? Zero!
-

Expedierea chestionarelor i primirea rspunsurilor. Consultndu-v cu cei care au aplicat

chestionarul naintea voastr aflai c dac acceptai o rat de rspuns de 70% sau mai bun, trebuie s
planificai o abordare n trei faze pentru dirijarea studiului. Expedierea primului set de chestionare i
colectarea rspunsurilor dureaz patru sptmni! Apoi expediai un nou set de chestionare celor care nu au
27

rspuns i ateptai rspunsurile patru sptmni. n final dirijai sesiunea de interviuri telefonice timp de
dou sptmni cu cei care nc nu au rspuns.
-

Introducerea i analizarea datelor. V imaginai c v va lua circa dou sptmni pentru a

introduce i analiza volumul de date pe care anticipai c le vei primi.

-

Pregtirea raportului final. Estimai dou sptmni pentru pregtirea raportului final.

Estimarea timpului pentru realizarea studiului n cauz este de 15 sptmni. Pentru c ai clarificat
ce i cum trebuie fcut, nu numai c ai fost mai specific ci de asemenea, avei o ncredere mai mare n
aceast cifr!
Situaii speciale
Cu un pic mai mult reflecie, putei mpri marea majoritate a activitilor n componente detaliate.
Totui cteva situaii speciale necesit anumit creativitate.
Reprezentarea activitilor iterative
Presupunem c planificai ndeplinirea unei activiti care poate necesita un numr necunoscut de
cicluri repetitive, cum ar fi obinerea aprobrilor raporturilor pe care le scriei. n realitate vei scrie o schi
(de raport) i o vei supune aprobrii. Dac se aprob schia, vei ndeplini urmtoarea activitate (cum ar fi
tiprirea versiunii finale). Dac nu se aprob schia o vei revizui pentru a ncorpora comentariile revizorilor
i apoi o resupunei verificrii i aprobrii. Dac se aprob, vei trece la activitatea urmtoare, dac nu, o
vei revizui nc o dat i aa mai departe.
O activitate condiionat este o activitate ce va fi ndeplinit doar dac se realizeaz anumite
condiii. Din nefericire nu sunt activiti condiionate n structura de divizare a activitilor. V planificai s
realizai fiecare activitate pe care o includei. De aceea putei reprezenta aceast situaie n dou moduri:

Putei defini o singur activitate ca Revizuire, revizuire raport i s acordai o durat acestei

activiti. V vei spune c, de fapt, putei face tot attea iteraii cte sunt posibile n perioada stabilit.
- V putei stabili numrul de revizuiri care gndii c va fi necesar pentru a primi aprobarea i a
include fiecare din aceste verificri i revizuiri ca activiti separate n structura de divizare a activitii.
Aceast abordare definete un jalon separat la sfritul fiecrei verificri i revizuiri, care permit progrese
mai semnificative.
Presupunnd c vor fi necesare trei verificri i dou revizuiri asta nu garanteaz c schia voastr va
fi aprobat dup a treia verificare. Dac schia va fi aprobat dup prima verificare, trecei la urmtoarea
activitate imediat (asta este, nu vei realiza dou verificri doar pentru c aa ai prevzut iniial). Totui
dac nc nu ai obinut aprobarea dup a treia verificare, vei continua s revizuii documentul i s-l
28

supunei unor verificri suplimentare pn vei obine aprobarea. Bineneles c va trebui s v ntoarcei i
s refacei planul dup ce vei obine aprobarea pentru a determina impactul iteraiilor adiionale i a vedea
dac sunt necesare schimbri ale activitilor viitoare pentru a v menine n timpul i/sau bugetul programat
iniial.
Amintii-v, un plan nu este o garanie a viitorului, este declaraia voastr a ce ncercai s
ndeplinii. Dac suntei incapabil s v realizai planul, trebuie s v revizuii planul n consecin i cu
promptitudine.
Conducerea unei activiti fr puncte evidente de ruptur
Uneori, la prima vedere, nu este nici o cale de a diviza o activitate n intervale de dou sptmni. i
uneori nici nu pare necesar. Chiar i n aceste situaii, divizarea activitii n buci mai mici v reamintesc i
v permite s verificai periodic pentru a v asigura c programarea iniial i necesarul de resurse pentru
activitatea general sunt nc valabile.
Redm n continuare pania unui tnr inginer la una din sesiunile de pregtire. Curnd dup ce a
intrat n organizaia sa a primit nsrcinarea s deseneze un echipament pentru un client. Cnd a cerut
serviciului de aprovizionare s-l aprovizioneze cu materiile prime de care avea nevoie pentru a face
echipamentul, i s-a spus c materiile prime i vor fi livrate n ase luni. A cerut serviciului de aprovizionare
s notifice c va primi materiile prime la data promis. Fiind tnr, neexperimentat i nou n organizaie, nu
i-a fost de loc bine s ncerce s lupte cu procedura stabilit. i a ateptat ase luni! Cnd nu i-a primit
materiile prime dup ase luni, a ntrebat serviciul de aprovizionare Specialistul n aprovizionare a aflat c a
avut loc un incendiu la fabrica furnizorului cu cinci luni mai devreme care a dus la oprirea produciei.
Producia a fost reluat doar cu o sptmn mai nainte iar furnizorul estimeaz c materialele sale vor
ajunge n circa cinci luni!
n esen aceast Structur de divizare a activitii a identificat a activitatea Cumprarea materiilor
prime cu o durat de ase luni. El a argumentat c, dup plasarea ordinului nu se va ntmpla nimic de cinci
luni i jumtate, timp n care se lucreaz la ordinul su iar materialele i vor fi livrate n dou sptmni.
Cum putea s divid aceast activitate mai mult?
I s-a sugerat c putea s divid timpul de ateptare n intervale de o lun i putea telefona n fiecare
lun pentru a verifica dac s-a ntmplat ceva care s schimbe data proiectat a livrrii; chiar dac
verificarea nu ar fi prevenit incendiul, ar fi aflat de el cu cinci luni mai devreme i ar fi putut modifica
celelalte planuri imediat.

Planificarea unui proiect pe termen lung

Proiectele pe termen lung prezint o provocare diferit. Adesea, activitile ndeplinite peste un an
sau mai mult n viitor depinde de rezultatele activitii de acum i pn atunci. Chiar dac nu putei prevedea

29

foarte corect astzi activitile pe care le vei ndeplini atunci, cu ct planificai mai mult n viitor, cu att
mai probabil ceva se va schimba i va necesita s v modificai planurile.
Cnd folosii o structur de divizare a activitii ntr-un proiect pe termen lung, facei-o n faze.
-

Planificai n detaliu (trecei activitile care v iau dou sptmni sau mai puin pentru

realizare) pentru primele trei luni de activitate.

-

Planificai restul proiectului n mai puine detalii, poate detaliind activitatea planificat n lucrri

a cror durat o estimai ntre una i dou luni.

-

La sfritul primelor trei luni, revizuii-v planul iniial pentru a detalia activitatea pentru

urmtoarele trei luni n componente de dou sptmni sau mai puin.

-

Modificai orice activitate viitoare necesar pe baza rezultatelor din primele trei luni.

Continuai revizuirea planului proiectului pe aceast cale neleapt.

Crearea i Prezentarea Structurii de divizare a activitilor

Putei folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta structura de divizare a activitilor
specifice proiectului vostru. Fiecare dintre aceste abordri este eficace n diferite circumstane.
Avei n vedere diferite abordri pentru a detalia o activitate.
O activitate poate fi detaliat n felul urmtor:
-

n pri componente: planul fiecrui nivel pentru proiectele de construcie, manuale de prezentare

i instruire i literatura promoional pentru un proiect de lansare a unui nou produs, etc;
-

funcii: design-ul, lansare, verificare sau test;

arii geografice: regiunea 2 sau nord;

uniti organizatorice: marketing, operaii sau faciliti.

Prile componente i funciile sunt cele mai folosite scheme. Odat aleas schema pentru a o folosi
la divizarea activitii rmnei credincios ei pentru a preveni posibilele suprapuneri ntre categorii. S
considerm c dorii s detaliai activitatea Pregtirea raportului. Putei alege s detaliai activitatea dup
funcii, adic:
-

scrie schia de raport;

verificai schia de raport;

scriei raportul final.

Sau putei alege s detaliai pe pri componente, adic:

-

capitolul 1;

capitolul 2;

capitolul 3.

n orice caz nu ncercai s divizai activitatea folosind elemente din ambele scheme:
-

capitolul 1;
30

capitolul 2;

capitolul 3;

verificarea schiei de raport;

scrierea raportului final.

Aceast abordare creeaz confuzii, pentru c subactivitatea Pregtete versiunea final a capitolului
3 poate fi inclus n oricare din cele dou categorii Capitolul 3 sau Scrierea raportului final. Luai n
considerare urmtorii factori cnd decidei ce schem va fi folosit pentru a detalia o activitate:
-

Care nivel al jaloanelor va fi cel mai semnificativ cnd raportai evoluiile? V va fi mai

folositor dac toate activitile privin Capitolul 1 sunt ndeplinite sau dac ntreaga schi a raportului
este fcut?
-

Cum vor fi desemnate responsabilitile? Va fi cte o persoan responsabil pentru schi,

verificare i finalizarea capitolului 1 sau o persoan va rspunde de schiele capitolului 1, 2 sau 3?

-

Cum va fi fcut de fapt activitatea? Schiarea, verificarea i finalizarea capitolului 1 va fi

fcut separat de aceleai activiti pentru capitolul 2 sau toate capitolele vor fi schiate mpreun i
finalizate mpreun?
Identificarea intrrilor Structurii de divizare a activitilor
Figura 3.3 ilustreaz o schem folositoare pentru numerotarea intrrilor Structurii de divizare a
activitii.
-

Primul numr se refer la desemnarea activitii creia aparine lucrarea;

Urmtorul numr se refer la sarcina n care este clasificat lucrarea;

Al treilea numr se refer la subsarcina n care este clasificat lucrarea.

Figura 3.3. O schem folositoare pentru identificarea lucrrilor din
structura de divizare a activitilor.

5.4.2.1. Achiziionat echipamente

1 - Identificatorul de sub-sub-sarcin
2 - Identificatorul de sub-sarcin
4 - Identificatorul de sarcin
5 - Identificatorul de activitate

Aceast schem v permite s vedei cu uurin unde se regsete o activitate individual n

structura de divizare a activitilor.
Dezvoltarea unei Structuri de Divizare a Activitilor (SDA).
Modul de dezvoltare a SDA depinde de ct de familiar suntei, voi i echipa voastr cu proiectul,
dac s-au mai realizat cu succes proiecte similare n trecut i ct de mult se vor folosi metode i abordri noi.
Alegei una din urmtoarele abordri n funcie de caracteristicile proiectului vostru:
31

de sus n jos: ncepei de la nivelul de vrf i dezvoltai n mod sistematic aprofundnd nivelul

detaliilor pentru toate activitile;

-

Brainstorming: imaginai toate activitile care credei c vor fi fcute i grupai-le pe categorii.

Abordarea de sus n jos

Folosii abordarea de sus n jos pentru proiectele cu care voi sau alii suntei familiari, procednd
astfel:
-

specificai toate activitile necesare pentru ca proiectul n ansamblu s fie terminat;

determinai toate sarcinile necesare pentru a ndeplini fiecare activitate;

dac este necesar, specificai subsarcinile necesar s fie ndeplinite pentru fiecare sarcin;

continuai pe aceast cale pn cnd ai detaliat n mod corespunztor ntregul proiect.

Abordarea Brainstorming
Folosii abordarea Brainstorming pentru proiectele care implic metode netestate sau abordri cu
care nici voi i nici membrii echipei nu ai mai lucrat mai nainte.
1. Pe o singur list scriei toate activitile care credei c le vei ndeplini n proiectul
vostru:
nu v facei griji de suprapuneri sau nivelul detaliilor;
nu discutai exprimarea activitilor sau alte detalii;
nu judecai oportunitatea nici unei activiti;
punei totul pe hrtie.
2. Studiai lista i grupai activitile n cteva mari categorii cu caracteristici comune.
Aceasta va fi numirea activitilor.
3. Dac este potrivit, grupai activitile sub o denumire cu un numr mic de sarcini.
4. Luai fiecare categorie pe care ai creat-o i folosii abordarea de sus n jos pentru a
determina orice activitate adiional care ar fi putut fi scpat.
Prezentarea SDA n diferite forme
Putei folosi diferite formate pentru a v prezenta SDA.
Formatul organigram
Figura 3.4. v arat cum v putei desena SDA ntr-un format organigram. Acest format reprezint o
privire de ansamblu asupra proiectului i relaiile ierarhice dintre diferitele activiti desemnate i sarcini.
Totui pentru c acest format necesit mult spaiu pentru desen, este mai puin eficace pentru a prezenta un
numr mare de activiti.

32

Figura 3.4. Desenarea SDA-ului ntr-un format organigram

Pregtirea raportului

Pregtirea schiei
de raport

Revizuirea
schiei

Pregtirea
raportului final

Scrierea
raportului final

Imprimarea
raportului final

Formatul schi indentat

Formatul schi indentat ilustrat n figura 3.5. este o alt modalitate de prezentare a SDA-ului. Este
mai uoar citirea i nelegerea unei SDA complexe cu mai multe activiti dac este prezentat n acest
format.
Figura 3.5. Desenarea SDA-ului ntr-un format schi indentat
1. Pregtire schiei de raport
2. Revizuirea schiei de raport
3. Pregtirea raportului final
3.1.

Scrierea raportului final

3.2.

Imprimarea raportului final

Putem avea n vedere o combinaie ntre formatul organigram i cel tip structur indentat pentru
a explica SDA-ul pentru proiectele mari. Prezentai activitile numite i posibilele sarcini n format
organigram i artai detaliile fiecrei sarcini n format structur indentat.
Formatul buline n reea
Formatul buline n reea este ilustrat n figura 3.6. i este n mod particular eficace n sprijinirea
procesului de Brainstorming. Interpretai reeaua de buline astfel:
-

bulina din centru reprezint ntregul vostru proiect ;

liniile de la bulina central conduc la activitile desemnate;

liniile de la activitile desemnate conduc ctre sarcinile legate de acestea.

33

Figura 3.6. Desenarea SDA-ului n format buline n reea

Revizuirea
schiei de
raport

Pregtire
raport

Pregtirea
schiei de
raport

Scrierea
raportului
final

Pregtirea
raportului
final

Imprimarea
raportului
final

Natura liber a formatului buline n reea l face eficace pentru nregistrarea ideilor generale n
procesele Brainstorming. Putei rearanja uor activitile n funcie de modul cum v continuai analiza.
Formatul buline n reea nu este eficace pentru a v prezenta SDA-ul publicului care nu este familiar cu
proiectul. Folosii formatul buline n reea pentru a v dezvolta SDA-ul dar transpunei-l ulterior ntr-un
format organigram sau schi indentat pentru a-l prezenta altora.
Cteva sfaturi i sugestii
Pentru a mbuntii calitatea i utilitatea SDA-ului vostru urmai urmtoarele linii directive:
- implicai oameni care vor executa lucrrile n dezvoltarea SDA-ului. Dac este posibil, implicai-i
cnd se realizeaz primele planuri. Dac ei se altur proiectului dup ce s-au fcut planurile, dai-le s
verifice i s critice SDA-ul nainte de a ncepe lucrul;
- verificai i ncludei informaiile din SDA-urile dezvoltate pentru proiecte similare. Verificai
planurile i consultai oamenii care au lucrat n proiecte prealabile similare cu al vostru. ncorporai
informaiile pe care le aflai n SDA-ul vostru.
- inei la zi SDA-ul vostru. Dac adugai, tergei sau schimbai activiti pe durata proiectului,
asigurndu-v c ai reflectat aceasta i n SDA-ul vostru;
- emitei ipoteze privind activitile incerte. Dac nu suntei siguri dac vei face o anumit
activitate, emitei ipoteze i pregtii-v SDA-ul pe baza acestor ipoteze. Documentai aceste ipoteze. Dac
ipotezele se dovedesc greite pe durata proiectului, schimbai-v planul pentru a reflecta situaia real;
- amintii-v c SDA identific doar subelementele unei activiti i nu descrie ordinea n care se
ndeplinesc activitile. Nu este nimic ru n a include activitile de la stnga la dreapta sau de sus n jos n
ordinea n care credei c vor fi realizate. Cu toate acestea putei avea dificulti s artai n mod detaliat (n
SDA) relaiile dintre activitile proiectelor complexe. Scopul SDA-ului este de a asigura identificarea
34

tuturor activitilor. Realizarea programrii proiectului lund n considerare ordinea cu care se va

ndeplini activitile face obiectul capitolului V.
Folosirea abloanelor
O SDA ablon este o SDA preschiat care conine activitile tipice proiectelor similare cu al vostru.
Inspirai-v din experiena anterioar
O SDA reflect experiena acumulat prin realizarea a numeroase proiecte de un anume tip. Cu ct
realizai mai multe proiecte, adugai la ablon activiti pe care le-ai omis n primele proiecte i renunai la
altele care s-au dovedit ca nenecesare. Folosirea abloanelor poate economisi timp i crete precizia voastr.
S presupunem c pregtii bugetul departamentului vostru n fiecare trimestru. Dup ce ai fcut
cteva bugete cunoate-i majoritatea activitilor cerute pentru a obine inputurile necesare, schia bugetului,
solicitarea aprobrilor i tiprirea n formatul final. De fiecare dat cnd terminai un buget, revizui-i
ablonul SDA-ului pentru a include orice nou informaie pe care ai cules-o de la recenta ndeplinire a
proiectului. Data viitoare cnd planificai proiectul bugetului trimestrial v vei ncepe SDA-ul cu SDA-ul
ablon pe care l-ai stabilit n proiectele trecute. Putei aduga sau trece peste activiti care vi se par
potrivite pentru proiectul n cauz.
Folosirea ablonului poate economisi timp i crete acurateea. Totui nu nchistai pe cei activi
implicai n dezvoltarea SDA-ului prin folosirea unor abloane uzate. Lipsa implicrii oamenilor care vor
lucra la proiect poate conduce la omiterea activitilor i la lipsa angajamentului n realizarea cu succes a
proiectului.
mbuntirea SDA-ului ablon
Cnd folosii abloane, amintii-v urmtoarele elemente:
-

dezvoltai abloane pentru sarcinile ndeplinite frecvent ca i pentru ntregul proiect. ablonul

pentru campania anual de donare de snge sau prezentarea Comisiei de Medicamente a celui mai nou
medicament sunt valoroase. Totui acestea sunt abloane pentru sarcini individuale care sunt pri ale
proiectelor respective cum ar fi pentru acordarea unui contract competitiv faptul c ai documentul imprimat.
abloanele pentru sarcini pot fi ncorporate n SDA-uri mai mari pentru ntregul proiect dac aceste sarcini
vor fi ndeplinite;
-

dezvoltai i modificai ablonul SDA-ului dup proiectele precedente la care ai lucrat nu dup

planuri care arat bine. Adesea dezvoltai o SDA detaliat la nceputul proiectului, dar nu o revizuii pe
durata proiectului pentru a aduga activitile omise n planul iniial. Dac v modificai ablonul dup
SDA-ul fcut la debutul proiectului, acesta nu va reflecta ce ai nvat pe durata realizrii actualului proiect;
-

folosii abloanele ca punct de plecare nu ca punct final. Precizai ct se poate de clar membrilor

echipei voastre i celorlali cu care v consultai c ablonul SDA este un punct de plecare a SDA-ului
proiectului vostru, nu versiunea final. Fiecare proiect difer cu ceva fa de proiectele similare din trecut.
35

Dac ablonul nu este examinat n mod critic, vei omite activitile care nu au fost ndeplinite n proiectele
precedente dar sunt necesar a fi incluse n acesta;
-

mbuntii continuu ablonul pentru a reflecta experiena ctigat din ndeplinirea diferitelor

proiecte. Evaluarea post-proiect este o excelent oportunitate pentru a verifica i critica SDA-ul original.
Vedei n capitolul 15 informaii despre cum s planifici i conduci o astfel de activitate. La sfritul
proiectului, facei-v timp s v revizuii ablonul SDA pentru a reflecta leciile nvate;
Identificai riscurilor n timp ce v detaliai activitile
SDA-ul v ajut s identificai activitile pe care le vei avea de ndeplinit, dar v ajut de asemenea
s identificai necunoscutele care pot cauza probleme proiectului. Gndii-v la activitile cerute de
ndeplinirea proiectului, adesea identificai unele elemente care va afecta modul de ndeplinire sau dac
putei ndeplini una sau mai multe activiti n proiect. Uneori cunoatei aceste informaii cu certitudine dar
uneori sunt necunoscute. Identificarea i tratarea efectiv a necunoscutelor poate crete n mod dramatic
ansele pentru succesul proiectului vostru. Informaiile necunoscute de care avei nevoie pot fi mprite n
dou categorii:
- o necunoscut cunoscut: informaii pe care voi nu le avei dar le are altcineva;
- o necunoscut necunoscut: informaii pe care nu le avei pentru c nu exist nc.
Cu necunoscutele cunoscute o rezolvai gsind pe cei care au informaia i determinnd informaia n
sine. Cu necunoscutele necunoscute o rezolvai fie prin dezvoltarea planurilor de criz care s fie urmate
cnd gsii informaia sau ncercnd s influenai estimarea informaiei.
S ne ntoarcem la SDA-ul din figura 3.2. n care se detaliaz activitile de conducere a urmririi
corespondenei unui eantion din clienii organizaiei. Prima sarcin este selectarea unui eantion pentru
supraveghere. Cnd planificai proiectul nu tii dac exist un fiier cu numele clienilor. Dac exist,
selectarea unui eantion pentru supraveghere v ia doar o sptmn. Dac nu exist, trebuie s creai un
fiier i selectarea eantionului v ia patru sptmni. Dac exist sau nu fiierul este o necunoscut
cunoscut; voi nu tii, dar altcineva tie. Rezolvai problema necunoscut apelnd la oameni pentru a vedea
dac acest fiier exist.
Dezvoltarea SDA-ului v ajut s identificai o situaie n care ceva ar putea compromite ansele de
succes ale proiectului. Atunci trebuie s decidei cum vei rezolva situaia. Vezi capitolul 14 pentru discuii
suplimentare privind modul de identificare i conducere a proiectelor cu riscuri i incertitudini.
Definii ce avei nevoie s cunotei despre activitile proiectului
Dup ce ai divizat activitile proiectului n detalii suficiente, aflai toate informaiile importante de
la toate nivelurile activitilor. Aceste informaii sunt colectate i se pstreaz ntr-un Codex SDA pentru
proiectele mai mari.
Acest Codex conine urmtoarele informaii pentru fiecare nivel al activitilor:
36

detalierea activitilor: descrierea proceselor i procedurilor care vor fi ndeplinite

pentru realizarea activitii;

intrri: produse realizate n alte activiti ce vor fi folosite n activitatea n cauz;

ieiri: produse sau rezultate realizate prin ndeplinirea acestei activiti;

roluri i responsabiliti: ci membri ai echipei vor lucra la fiecare din activitile

proiectului;

durata: timpul estimat ca fiind necesar pentru fiecare activitate;

resurse necesare: oameni, fonduri, echipamente, faciliti, materii prime, informaii i

altele ce vor fi necesare pentru a realiza fiecare activitate.

Uneori sunt incluse i urmtoarele informaii:
-

predecesori imediai: activiti ce trebuie ndeplinite chiar nainte ca activitatea n cauz s

nceap;
-

succesori imediai: activiti care trebuie s nceap imediat ce activitatea n cauz se termin.

Mai multe ci spre acelai final

Cnd ncepei s dezvoltai SDA-ul proiectului este bine s luai n considerare dou sau mi multe
scheme ierarhice pentru a v descrie proiectul. Considerarea proiectului din dou sau mai multe perspective
v ajut s identificai activitile pe care altfel le putei omite.
S presupunem c o comunitate local dorete s deschid un azil pentru btrni. Figurile 3.8. i 3.9.
ilustreaz dou scheme diferite, fiecare dintre ele putnd fi folosite pentru detalierea activitilor pentru a
deschide acest azil de btrni.
Fig. nr. 3.7. definete urmtoarele componente ale proiectului ca sarcini numite:
-

personal;

faciliti;

rezideni (persoanele care vor locui n azil i vor beneficia de servicii);

comunitatea de deservire.
Figura 3.7. SDA-ul pentru pregtirea deschiderii azilului de btrni
Azilul de btrni

Personal
- Recrutare
director
- Recrutare
personal de
conducere
- Recrutare
personal de
execuie

Faciliti
- Stabilirea
facilitilor
necesare
- Gsirea
Facilitilor
- Cumprarea 37
facilitilor

Rezideni
- Stabilirea
criteriilor de
selecie
- Selectarea
rezidenilor
- Achiziia
materialelor
necesare

Comunitatea
de deservire

Figura 3.8. definete ca funcii urmtoarele activiti:

-

planificare;

recrutare;

achiziionare;

pregtire.

Ambele SDA includ acelai nivel de detaliere.

Figura 3.8. O alt SDA pentru pregtirea azilului de btrni
Azilul de btrni

Planificare
- Facilitile
necesare
- Criteriile
pentru
rezideni

Achiziii

Recrutare
- Recrutare
director
- Recrutare
personal
- Recrutare
rezideni

Gsirea
facilitilor
Cumprarea
facilitilor
Cumprarea
materialelor

Comunitatea
de deservire

Cnd v gndii la proiectul vostru privind funciile majore ce se realizeaz (n loc de componentele
ce trebuie realizate) realizai c ai uitat urmtoarele activiti:
-

nu ai planificat activitatea de angajare a personalului;

nu avei activitatea de cumprare a cerinelor personalului;

ai uitat s includei o activitate de planificare a comunitii de deservire.

Dup ce ai identificat activitile omise le putei reprezenta n fiecare din cele dou SDA-uri.
Asigurai-v c ai ales doar una din SDA-uri s o folosii n proiect, nainte de a termina faza de proiectare.
Nimic nu este mai confuz pentru oameni dect ncercarea de a folosi dou sau mai multe SDA pentru a
descrie acelai proiect pe durata realizrii sale.

38

CAPITOLUL IV CND DORII S FIE GATA?

n acest capitol:
-

Dezvoltarea i analiza unei diagrame reea;

Estimarea duratei activitii;

ncadrarea n lista constrngerilor;

Prezentarea listei voastre.

Sarcinile proiectului au ntotdeauna termene limit. Nu putei fi sigur cnd o s v ndeplinii

proiectul, dar vrei s tii cnd trebuie terminat. Din nefericire, adesea dup ce aflai, reacia imediat este
c nu avei timp destul!
Adevrul este c atunci cnd primii pentru prima dat sarcina de a face un proiect nu tii ct timp v
va lua ca s-l facei. Primele reacii sunt de obicei bazate mai mult pe fric i anxietate dect pe fapte, n
special dac ncercai s jonglai cu multiplele responsabiliti i proiectul este destul complex.
Avei nevoie de o abordare organizat pentru a clarifica modul cum v propunei s ndeplinii
activitile proiectului, ce termene sunt acceptabile pentru nceput i putei face pentru a v ncadra n
termenele limit ce iniial preau a fi nerealizabile. Acest capitol te ajut s-i construieti planurile care sunt
realizabile i s rspund schimbrilor care se ntmpl n viaa proiectului tu.
Analizarea termenelor posibile
Timpul total cerut de ndeplinirea unui grup de activiti depinde de urmtoarele elemente:
-

Durat: ct ine fiecare activitate n parte;

Succesiune: ordinea n care ndeplinii activitile.

Exemplu: Presupunem c v-a fost repartizat s facei un proiect compunndu-se din 10 activiti
fiecare necesitnd o sptmn pentru realizarea sa. Ct v-ar lua s terminai proiectul? Adevrul este c nu
putei spune. Proiectul vostru ar trebui s fie terminat ntr-o sptmn dac ai putea efectua toate
activitile n acelai timp i ai avea suficiente resurse s-o facei. Pe de alt parte proiectul v poate lua 10
sptmni dac ar trebui s facei activitile una cte una n ordine secvenial. Sau proiectul v poate lua
ntre una i 10 sptmni dac ar trebui s facei cteva activiti n paralel i cteva succesive.
Luai n considerare durata activitilor i interdependenele cnd dezvoltai o list (de activiti)
pentru un proiect mic. Pentru proiecte cu mai mult de 15 20 de activiti, din care putei face n acelai
timp mai multe activiti, avei nevoie de o metod care s v ghideze n analiza voastr.
Desenarea diagramelor reea
O diagram reea este un grafic care ilustreaz ordinea n care vei ndeplini activitile n proiectul
dumneavoastr. Gndii-v la diagrama reea ca la un test de laborator: v d o ans s susinei diferite
strategii chiar naintea executrii lucrrii.
Diagrama reea include trei elemente:

39

Evenimentul o ntmplare semnificativ n viaa proiectului dumneavoastr: cteodat numit

jalon sau reper. Evenimentul nu necesit timp i nu consum resurse; ele se ntmpl instantaneu.
Gndii-v la ele ca la indicatoarele de direcie ce nseamn c ai ajuns la un anume punct n excursia
voastr pentru terminarea proiectului. Evenimentul marcheaz startul sau sfritul unei activiti sau a unui
grup de activiti. Exemple de evenimente sunt: schi de proiect aprobat i nceperea design-ului
produsului. Poi vedea cuvntul eveniment folosit diferit n alte contexte dect cum a fost definit n
aceast lucrare. Presupunem c citii c primul eveniment social a unui an post-electoral a fost balul
prezidenial de inaugurare. n condiiile planului de management, balul inaugural este mai degrab o
activitate dect un eveniment deoarece consum timp i o grmad de resurse!
-

Activitatea - operaiune necesar pentru trecerea de la un eveniment ctre urmtorul n proiectul

vostru. Activitile necesit timp, consum resurse i sunt descrise de verbe de aciune. Exemple de activiti
sunt: schieaz formatul raportului i identific nevoile pentru un produs nou.
-

Durata n timp: timpul necesar pentru a fi terminat o activitate; de asemenea se numete i

durat sau timp scurs. Cantitatea de efort cerut, disponibilitatea oamenilor i faptul c doi sau mai
muli oameni pot munci la aceeai activitate n acelai timp influeneaz durata n timp. Capacitatea (de
exemplu viteza de procesare a calculatorului i paginile scoase pe minut de un fotocopiator) i
disponibilitatea resurselor nesalariale afecteaz de asemenea perioada de timp. nelegnd fundamentul
perioadei de timp v ajut s pricepei cile de reducere a lui dac este necesar. Ca un exemplu presupunem
c trebuie s testezi un pachet software pe care tocmai l-ai cumprat. Estimai c trebuie s se ncarce 24 ore
pe un computer pentru terminarea testului. Dac v este permis s folosii calculatorul pentru doar ase ore
pe zi perioada de timp pentru terminarea testului este de 4 zile. Presupunem c dorii s scurtai durata
testului la jumtate. Dublnd numrul de oameni stabilii pentru activitate nu vei reui, dar lund aprobare
pentru folosirea calculatorului 12 ore pe zi vei reui. Unitile de timp sunt folosite s descrie dou
caracteristici nrudite ale activitilor. Durata n timp arat durata; efortul de munc este numrul de ore a
unei persoane care ar trebui s munceasc ntr-o activitate pentru a o termina sau ndeplini.
-

Presupunnd c 4 oameni trebuie s lucreze norm ntreag, timp de 5 zile pentru a termina o

activitate. Durata n timp timp a activitii este de 5 zile. Efortul de munc cerut este 20 zile-om (4 persoane
x 5 zile).
Pentru ntrziere putei de asemenea s adugai o perioad de timp. Presupunem c eful vostru
trebuie s aprobe un proiect pe care l-ai scris. Punei n map raportul pentru eful vostru i st acolo timp
de 4 zile i apte ore. Apoi eful l ia, l citete timp de o or i l semneaz. Durata n timp pentru aceast
activitate este de 5 zile, efortul depus este de o or.
Nu conteaz ct de complex este proiectul vostru, diagrama reea a lui este format din aceleai trei
elemente.

40

Folosirea uneia din cele dou forme a diagramelor reea

Putei schia diagramele reea ntr-una din cele dou forme:
-

Activitate int: numit i abordarea clasic sau tradiional;

Activitate n ateptare: numit i abordarea activitate incipient.

Aceste dou forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentat i ntr-una i n
cealalt dintre diagrame. Singura diferen dintre cele

dou forme const n simbolurile folosite s

reprezinte cele trei elemente.

Avantajele definirii corecte a activitilor i evenimentelor
Cu ct definii mai bine activitile i evenimentele cu att:
-

putei estima timpul necesar i resursele cu mai mult acuratee;

cu att mai uor este s atribuii sarcini ctre altcineva pentru a le executa;

cu att mai semnificativ va deveni supravegherea (desfurarea activitii).

De asemenea putei ntlni urmtorii termeni ca fiind folosii pentru graficul activitilor
corespunztoare proiectului dumneavoastr:
-

Diagrama prioritar: alt termen pentru diagrama reea n abordarea activitate n ateptare;

Diagrama dependent: alt termen pentru o diagram reea n orice format;

Grafic PERT: se refer la o diagram reea n formatul activitii int.

PERT este un acronim pentru Programul de Evaluare i Revizie Tehnic. PERT a fost creat n 1950
pentru a planifica design-ul sistemului de arme Polaris i dezvoltarea lui. PERT este o tehnic de analiz
care v permite s stabilii optimist, pesimist i probabil durata timp a unei activiti cnd nu v ateptai c
realizarea activitii v va lua acelai timp n funcie de condiiile de mediu. Aceast tehnic folosete teoria
probabilitii pentru a determina posibilitatea de ncadrare n timp a activitilor individuale i n general
posibilitatea c durata proiectului se va ncadra n limitele precizate.
Folosirea diagramei format activitatea int
Abordarea activitii int folosete simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele trei elemente
ale diagramei:
-

un patrulater reprezint un eveniment;

o linie cu un cap sgeat reprezint o activitate;

litera t reprezint perioada de timp.

Fiecare activitatea ncepe i se termin cu un eveniment. Figura 4.1 reprezint un exemplu simplu.
Cnd ajungei la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stnga) putei desfura activitatea 1
(reprezentat prin sgeat). Estimai c activitatea 1 v va lua 2 sptmni pentru desfurare (descris de

41

titlul din josul sgeii). Dup terminarea activitii 1, ajungei la evenimentul B (reprezentat de careul din
dreapta).
Activitate lucrare efectuat pentru a ne deplasa
de la un eveniment la altul

Eveniment

Eveniment (reper)

t1 = 2 sptmni
Durata n timp
Figura 4.1 Cele trei simboluri folosite ntr-o diagrama reea de tip activitate int
n mod surprinztor poate, lungimea sgeii reprezentnd o activitate nu este proporional cu
perioada de timp a activitii.
Ocazional un al patrulea simbol este folosit n schema diagramei reea, i anume activitatea fals care
este o activitate cu perioada de timp zero ce este folosit s reprezinte o dependen necesar ntre
evenimente. Presupunem c Marinescu i Mulescu trebuie s aprobe amndoi planul sistemului vostru
nainte s-l putei considera un plan complet i s ncepei implementarea lui. Vei reprezenta acest lucru
ntr-o diagram reea definit de dou evenimente separate: Primirea aprobrii lui Marinescu i Primirea
aprobrii lui Mulescu i avei o activitatea fals pentru evenimentul Planul sistemului generalizat
terminat.
Folosirea diagramei format activitate n ateptare
Abordarea activitii n ateptare folosete doar dou simboluri s descrie cele trei elemente ale
diagramei:

o cutie reprezint att un eveniment ct i o activitate; i poi da seama dac o cutie reprezint un

eveniment sau o activitate dup perioada de timp. Dac perioada de timp este zero este un eveniment. n plus
cutiile reprezentnd evenimente, sunt cteodat scoase n eviden ngrondu-se, dublndu-se liniile lor sau
sunt puse n prim plan.

litera t reprezint perioada de timp.

O ilustrare simpl este cea din figura 4.2. Cnd ajungei la evenimentul A (reprezentat prin cutia din
stnga) putei desfura activitatea 1 (reprezentat prin csua din mijloc). Dup terminarea Activitii 1
ajungei la evenimentul B (reprezentat de csua din dreapta). Sgeile indic direcia fluxului muncii.

42

Evenimente
A
ta = 0

1
t1 = 2 sptmni

B
tb = 0

Activitate
Figura 4.2. Cele dou simboluri folosite ntr-o diagram reea de tip activitate n ateptare
Figura 4.2. ilustreaz cum putei folosi abordarea activitii n ateptare pentru a reprezenta
evenimentele i activitile n acest mod; folosirea evenimentelor este opional, putei avea o activitate care
s conduc direct la o alta fr vreun eveniment ntre ele.

Alegerea unui format pentru desemnarea diagramei reea

Cele dou forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi reprezentat n una
dintre diagrame fr a putea fi reprezentat n cealalt. Oricare ar fi formatul diagramei, luai n considerare
urmtoarele:

Abordarea activitatea int prezint fiecare element cu un simbol unic. Aceasta v este de ajutor

dac tocmai ai nvat diagrama reea deoarece nu vei fi tentat s confundai activitile i evenimentele;

Abordarea activitatea n ateptare v permite s v aranjai ntregul proiect fr s definii nici un

eveniment. Abordarea dureaz mai puin timp i ia mai puin spaiu pentru aranjat deoarece nu se cere s
definii evenimentele dac nu este nevoie;

Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate n ateptare.

Vom folosi abordarea activitate n ateptare pentru restul acestui capitol deoarece este mai simpl de
neles, iar planurile voastre sunt mai uor de integrat ntr-un program software de management. La rndul
vostru ar trebui s v decidei s folosii o abordare pentru a susine planificarea proiectului i controlul
acestuia.
Analiza diagramei reea pe care ai ntocmit-o
Gndii-v la proiectul vostru ca i cum ar fi o excursie, voi i civa prieteni de-ai votri. Fiecare
dintre voi are propria lui /ei main i vei cltori pe drumuri diferite ca s ajungei la destinaia final. n
timpul excursiei dou sau mai multe din rutele voastre se vor ntlni n anumite locuri. nelegerea voastr
este c toi oamenii care sunt programai s treac printr-un punct comun, soseasc n acel punct i nu pleac
mai departe nainte ca toi coechipierii s-i poat continua drumul pn la urmtorul reper al excursiei
ei/lui. Excursia este gata cnd toi ajung la destinaie.
43

Cu siguran nu vrei s ncepei o excursie aa complet fr s o planificai pe hart. Planificnduv excursia pe o hart v putei permite s determinai ct timp v ia ntreaga excursie, s identificai
dificultile poteniale pe care le putei ntlni de-a lungul drumului i s luai n considerare rutele
alternative ca s ajungei mai repede la destinaie.
Diagrama reea pentru proiectul vostru este harta. Fiecare etap de voiaj reprezint activitile pe care
membrii proiectului le vor desfura iar reperele reprezint startul sau sfritul etapei. O cale este o
succesiune a activitilor pe care le desfurai n timpul proiectului vostru.
Folosii urmtoarele dou reguli s desenai i interpretai diagrama reea. Dup ce nelegei aceste
reguli analiza diagramei vine de la sine.
-

Regula 1: dup ce terminai o activitate sau ajungei la un eveniment, putei trece la activitatea
sau evenimentul urmtor aa cum este indicat prin sgeata care pleac de la activitatea sau
evenimentul n cauz;

Regula 2: pentru a ncepe o activitate sau a ajunge la un eveniment trebuie s desfurai toate
activitile i s trecei prin toate evenimentele de la care vin sgeile care intr n activitate de la
nceputul evenimentului n cauz.

Figura 4.3. ilustreaz o diagram reea schiat n formatul activiti n ateptare. Regula 1 spune c
dup ce ncepei proiectul (adic atunci cnd ajungei la evenimentul numit start) putei desfura
Activitatea 1 sau 3. Asta nseamn c putei desfura Activitatea 1 sau Activitatea 3 sau amndou. Cu alte
cuvinte activitile 1 i 3 sunt independente una de alta.
Figura 4.3 Exemplu unei diagrame reea.

Activitatea 1
t1=5

Activitatea 2
t2=1

Sfrit
t=0

Start
t=0

Activitatea 3
t3=1

Activitatea 4
t4=3

Activitatea 5
t5=2

Timpul este n sptmni

Calea critic (n linie ngroat) = 7 sptmni

De asemenea nseamn c putei alege s nu facei nici una din cele dou activiti. Regula 1 este o
relaie permis nu o relaie forat. Spune c putei, dac alegei, s lucrai la activitile la care sgeile
44

ncep de la evenimentul numit start, nu spune c trebuie s lucrai la una dintre ele. Desigur, dac nu
lucrai la nici una dintre ele, proiectul vostru va fi n ntrziere. Asta este alegerea voastr.
Regula 2 spune c putei lucra la activitatea 2 imediat ce ai terminat activitatea 1 deoarece sgeata
de la activitatea 1 are o singur direcie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2 este o relaie forat. Dac
sgeile de la trei activiti duc la activitatea 2, diagrama nu indic c tu poi ncepe activitatea 2 dac ai
terminat una din cele trei activiti la alegere. Activitile de la care pornesc cele trei sgei trebuiesc toate
desfurate nainte s ncepei activitatea 2.
Stabilii urmtoarele informaii din diagrama reea pentru a nelege ce activiti sunt posibil de
ndeplinit i cum s le facei:
calea critic: o serie de activiti n proiectul vostru, aflate n succesiune i care dureaz cel
mai mult timp pentru a fi ndeplinite;
calea necritic: o serie de activiti pe care le putei amna ctva timp i totui s terminai
proiectul n cel mai scurt timp;
timp mort: perioada maxim de timp cu care poi amna o activitate i totui s v terminai
proiectul n cel mai scurt timp;
cea mai apropiat dat de ncepere: data cea mai apropiat la care putei ncepe o activitate;
cea mai apropiat dat de sfrit: data cea mai apropiat la care putei ncheia o activitate;
ultima dat de ncepere: ultima dat cnd poi ncepe o activitate i s terminai proiectul n
cel mai scurt timp posibil;
ultima dat de finalizare: ultima dat cnd poi sfri o activitate i s terminai proiectul
dumneavoastr n cel mai scurt timp posibil.
Lungimea cii critice a proiectului dumneavoastr determin ct timp v va lua s terminai
proiectul. Dac vrei s terminai proiectul ntr-o perioad mai scurt luai n considerare cile de scurtare a
duratei n timp a activitilor situate pe calea critic. Monitorizai ndeaproape activitile n cazul folosirii
cii critice n timpul efecturii proiectului deoarece orice ntrziere n desfurarea activitilor de pe calea
critic va ntrzia finalizarea proiectului.
Aducei-v aminte c proiectul vostru poate avea dou sau mai multe ci critice n acelai timp. De
fapt fiecare cale din proiectul vostru poate fi critic dac v va lua aceiai perioad de timp pentru a fi
realizat. Aceasta este o situaie de risc ridicat deoarece o ntrziere n oricare activitate va cauza imediat
ntrzierea finalizrii proiectului.
Cile critice pot schimba desfurarea proiectului dumneavoastr. Cteva activiti n cazul cii
critice sunt terminate att de devreme c timpul total de terminare a cii critice devine mai mic dect cel
cerut pentru terminarea uneia sau mai multor ci necritice, acestea din urm devenind astfel ci critice. Este
posibil, de asemenea ca activitile unei ci care nu este iniial critic s fie aa de ntrziate nct s devin
critic.

45

Pasul progresiv determinarea cilor critice, necritice i a datelor celor mai apropiate de ncepere i
finalizare a proiectului.
Primul pas n analiza diagramei reea este s ncepei de la nceputul proiectul dumneavoastr i s
vedei ct de repede putei desfura activitile de-a lungul fiecrei ci a proiectului dumneavoastr pn
cnd ajungei la finalul proiectului. Aceast analiz nceput sfrit este numit pasul progresiv.
Putei parcurge n pas progresiv diagrama ilustrat n figura 4.3 astfel:
Regula 1 spune c putei ncepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (asta cnd ajungei la evenimentul numit
Start). n primul rnd lum n calcul calea superioar cuprinznd activitatea 1 i 2:
cel mai apropiat moment de ncepere a activitii este nceputul proiectului;
cel mai repede poi termina activitatea 1 la sfritul sptmnii a 5-a (se adaug estimarea
perioadei de timp de 5 sptmni la cea mai timpurie dat de ncepere care este startul
proiectului);
regula 2 spune c cel mai devreme poi ncepe activitatea 2 la nceputul sptmnii a 6-a
ntruct singura sgeat care intr n activitatea 2 este de la activitatea 1;
activitatea 2 poate fi terminat cel mai devreme la sfritul sptmnii a 6-a.
Pn acum este bine. Acum considerm calea din josul diagramei cuprinznd Activitile 3, 4 i 5:
cel mai devreme putei ncepe activitatea 3 la nceputul proiectului;
cel mai devreme putei termina activitatea 3 la sfritul sptmnii 1;
cel mai devreme putei ncepe activitatea 4 la nceputul sptmnii a 2-a;
cel mai devreme putei termina activitatea 4 la sfritul sptmnii a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele dou sgei care intr n Activitatea 5
indic c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai Activitatea 1 i 4. Chiar dac terminai
activitatea 4 la sfritul sptmnii 4 nu putei termina activitatea 1 pn la sfritul sptmnii 5. Aadar,
cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6.
Aceast situaie ilustreaz urmtoarea regul:
Dac dou sau mai multe activiti precedente conduc la aceeai activitate, cea mai apropiat dat de
ncepere a activitii este egal cu cea mai trzie dat din cele mai apropiate date ale sfritului activitilor
precedente.
n exemplu, cele mai apropiate date pentru terminarea Activitii 4 i Activitii 1 sunt sfritul
sptmnii 4 respectiv 5. Aadar, cea mai apropiat dat de ncepere a Activitii 5 este nceputul sptmnii
6.
Vi se nvrte capul ? Lucrurile sunt complicate i pentru c n explicaia precedent s-au folosit jocuri
de cuvinte relativ greu de urmrit.
cel mai devreme putei ncepe activitatea 5 la nceputul sptmnii 6;
cel mai devreme putei sfri activitatea 5 la sfritul sptmnii 7;

46

 cel mai devreme putei sfrii activitatea 2 la sfritul sptmnii 6; aadar, cel mai devreme
putei termina ntregul proiect (s ajungi la evenimentul numit Sfrit) la sfritul
sptmnii 7.
Pn acum ai aflat urmtoarele informaii despre proiectul vostru:
lungimea cii critice este de 7 sptmni acesta fiind cel mai scurt timp n care proiectul poate
fi terminat. Exist o cale critic care dureaz 7 sptmni: ea include evenimentul numit
Start, activitatea 1, activitatea 5 i evenimentul numit Sfrit;
activitatea 2, activitatea 3 i activitatea 4 nu sunt situate pe calea critic;
cele mai devreme date la care putei ncepe i sfri fiecare activitate din proiectul
dumneavoastr sunt trecute n Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1: Cele mai apropiate date pentru nceputul i sfritul activitilor pentru Figura 4.3
Activitatea

Cea mai apropiat dat pentru

Cea mai apropiat dat pentru sfrit

nceput
nceputul

Sfritul

sptmnii
nceputul

sptmnii
Sfritul

sptmnii
nceputul

nceputul

Sfritul

nceputul

sptmnii
Sfritul

sptmnii
5

sptmnii

sptmnii
4

sptmnii
Sfritul

sptmnii

sptmnii

Pasul napoi (revizuirea) determinarea timpilor mori, a datei celui mai apropiat nceput i a datei celui
mai apropiat sfrit
Suntei la jumtatea drumului. Acum, este necesar s determinai ct de mult putei ntrzia (amna)
activitile de-a lungul fiecrui ci (piste) a proiectului vostru i totui s terminai proiectul ct mai devreme
posibil. Aceast analiz de la coad la cap se numete revizuire (sau pasul napoi).
Ai aflat din analiza precedent c cea mai apropiat dat la care putei ajunge la evenimentul numit
sfrit este sfritul sptmnii 7. Totui, regula 2 spune c nu putei ajunge la evenimentul numit sfrit
pn cnd activitile 2 i 5 nu sunt terminate. De aceea, dac vrei s ncheai proiectul pn la sfritul

47

sptmnii 7, cel mai trziu cnd putei termina activitile 2 i 5 este sfritul sptmnii 7. inei seama c
pista inferioar cuprinde activitile 3,4 i 5.
Trebuie s ncepei activitatea 5 la nceputul sptmnii 6, cel mai trziu, dac vrei s terminai la
sfritul sptmnii 7;
Regula 2 spune c nu putei ncepe activitatea 5 pn cnd nu terminai activitile 1 i 4. Deci, trebuie s
terminai activitile 1 i 4 la sfritul sptmnii 5, cel trziu;
Din acest motiv, trebuie s ncepei activitatea 4 la sfritul sptmnii 3, cel trziu;
Trebuie s terminai activitatea 3 nainte ca s putei lucra la activitatea 4. Deci, trebuie s terminai
activitatea 3 la sfritul sptmnii 2, cel trziu;
Trebuie s ncepei activitatea 3 la nceputul sptmnii 2, cel trziu;
S considerm pista superioar:
Trebuie s ncepei activitatea 2 la nceputul sptmnii 7, cel trziu;
Nu putei lucra la activitatea 2 pn cnd nu terminai activitatea 1. De aceea, trebuie s terminai
activitatea 1 la sfritul sptmnii 6, cel trziu;
Din nou, se observ o mic diferen. Trebuie s terminai activitatea 1 la sfritul sptmnii 5
pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornit la nceputul sptmnii 6 i la sfritul sptmnii 6 s
permitei munca la activitatea 2 ce va pornit la nceputul sptmnii 7. Terminnd activitatea 1 la sfritul
sptmnii 5, vei satisface ambele cerine. Aceast situaie ilustreaz urmtoarele:
Dac dou sau mai multe sgei pleac de la aceeai activitate sau eveniment, cea mai trzie dat la care
trebuie s terminai activitatea sau s ajungei la eveniment este cea mai apropiat ultim dat la care
trebuie s ncepei activitatea sau s ajungei la evenimentul ctre care duc aceste sgei.
n acest exemplu, cea mai trzie dat pentru nceperea activitilor 2 i 5 este nceputul sptmnii 7
i respectiv, nceputul sptmnii 6. Deci, cea mai trzie dat la care trebuie s terminai activitatea 1 este
sfritul sptmnii 5. Restul este simplu: trebuie s ncepei activitatea 1 la nceputul sptmnii 1, cel mai
trziu.
Tabelul 4.2 Datele celui mai trziu nceput i celui mai trziu sfrit pentru figura diagrama reea din
figura 4.3.
Activitatea

Datele celui mai trziu nceput

Datele celui mai trziu sfrit

nceputul sptmnii 1

Sfritul sptmnii 5

nceputul sptmnii 7

Sfritul sptmnii 7

nceputul sptmnii 2

Sfritul sptmnii 2

nceputul sptmnii 3

Sfritul sptmnii 5

nceputul sptmnii 6

Sfritul sptmnii 7

48

Uneori simii c v-ai pierdut n calcule. Dac se scrie cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru
nceput (CMAI, CMTI) i cea mai apropiat i cea mai trzie dat pentru sfrit(CMAS,CMTS)deasupra
activitilor, ntregul proces se vede mult simplificat, ca mai jos
Figura 4.4. Diagram reea cu datele celui mai apropiat i celui mai trziu nceput i sfrit.

CMA1- I1 CMAS F5
CMTI I1 CMTS F5

CMA1- I6 CMAS F6
CMTI I7 CMTS F7

Activitatea 1
t1=5

Start
t=0

CMA1- I1 CMAS F1
CMTI I2 CMTS F2

Activitatea 3
t3=1

Activitatea 2
t2=1

CMA1- I2 CMAS F4
CMTI I3 CMTS F5

Activitatea 4
t4=3

CMA1- I6 CMAS F7
CMTI I6 CMTS F7

Sfrit
t=0

Activitatea 5
t5=2

CMAI - Cel mai apropiat nceput CMAS - Cel mai apropiat sfrit I1- ncepe n sptmna 1
CMTI- Cel mai trziu nceput
CMTS Cel mai trziu sfrit F1 finalizat sptmna 1

n final se determin timpul mort asociat cu fiecare activitate n unul sau altul din urmtoarele
moduri:
se scade data celui mai devreme nceput posibil din data celui mai trziu nceput permis;
se scade data celui mai devreme sfrit posibil din data celui mai trziu sfrit permis.
Tabelul 4.3 prezint timpii mori pentru fiecare activitate. Dac timpul mort al unei activiti este
zero activitatea este pe calea critic.
Tabelul 4.3 Timpii mori pentru diagrama reea din Figura 4.3.
Activitatea

Timpi mori (sptmni)

49

Timpul mort este asociat cu o secven de activitii dect cu o activitate individual. Tabelul 4.3.
indic faptul c activitile 2 i 3, care sunt pe acelai drum, au timpi mori n prima sptmn. Totui, dac
activitatea 2 este amnat cu o sptmn, activitatea 3 va avea timpul mort zero.
Pentru proiecte simple, putei crea diagrama reea folosind linii pentru reprezentarea activitilor i
evenimentelor, pe care le ataai pe grafic sau pe perei. Pentru proiecte mai complexe, se folosete
programul integrat pentru gestiunea proiectelor. Vezi capitolul 16 despre modul cum poi utiliza
programul n sprijinul planificrii, controlului i verificrii proiectului tu cu Microsoft Project For
Dummies de Martin Doucette (IDG Books Worldwide, Inc.).
Folosirea unei diagrame reea pentru a analiza un exemplu simplu
Se consider exemplul de pregtire a unui picnic pentru a demonstra cum putei utiliza diagrama
reea pentru a determina lista posibilitilor i modalitile de satisfacere a dorinelor oamenilor. (Nu v
sugerez s v planificai toate picnicurile n acest fel, dar trebuie artat tehnica!).
Exemplu: este vineri seara dup o sptmn foarte tensionat. mpreun cu prietenul vostru v gndii
ce putei face n acest weekend pentru a v relaxa. Prognoza timpului pentru smbt este vreme nsorit i
linitit i amndoi v decidei c ai putea vizita un lac din apropierea localitii pentru un picnic la lac.
Deci, amndoi hotri s planificai aceast ieire cu grij, schind i analiznd o diagram reea.
Tabelul 4.5. arat 7 activiti pe care ai decis s le facei pentru a pregti picnicul i de a merge la lac.
n plus amndoi suntei de acord cu urmtoarele obligaii:
vei ncepe toate activitile acas, smbt dimineaa la ora 800. Nu putei face nimic nainte;
trebuie s terminai activitile nainte ca proiectul s fie fcut;
nu putei schimba modul n care trebuie fcute diferitele activiti;
dac dou lacuri sunt n direcii opuse fa de cas voastr, trebuie s hotri ce lac vei vizita nainte de
a ncepe s conducei maina.
Tabelul 4.5. Activiti necesare pentru picnicul de la lac
Activitatea

Descriere

Cine va face aceast

Durata

activitate

(minute)

Identificare
1

ncrcarea mainii

Tu i prietenul tu

Scoaterea banilor de la banc

Tu

Pregtirea sandwich-lor

prietenul tu

10

Mersul cu maina spre lac

Tu i prietenul tu

30

Decizia - care lac

Tu i prietenul tu

Cumprarea benzinei

Tu

10

Fiertul oulelor pentru sandwich-uri

prietenul tu

10

50

Mai nti, decidei ordinea n care vei realiza aceste activiti diferite. Cu alte cuvinte, determinai
precursorul imediat pentru fiecare activitate.
Se remarc urmtoarele interdependene:
prietenul vostru trebuie s fiarb oule nainte ca el s fac sandwich-urile cu ou;
amndoi trebuie s decidei ce lac vei vizita nainte de a ncepe s rulai cu maina.
Cum vei face restul activitilor depinde de voi. Putei lua n considerare urmtoarele modaliti:
de ndat ce v vei decide asupra lacului, mergei la banc pentru a lua banii;
dup ce luai banii de la banc, cumprai benzin;
de ndat ce vei decide la care lac vei merge, prietenul vostru ncepe s fiarb oule;
Dup ce oule s-au fiert, prietenul vostru face sandwich-urile;
de ndat ce v ntoarcei cu benzina i prietenul vostru a terminat de fcut sandwich-urile cu ou,
ncrcai maina;
ncepei s conducei spre lac, imediat ce amndoi v-ai suit n main;
Tabelul 4.6. Relaiile de precursor pentru activitile definite.
Cod Activitate
1

Descriere
ncrcarea mainii

Precursorul imediat
3,6

Scoaterea banilor de la banc

Pregtirea sandwich-lor cu ou

Condusul mainii spre lac

Decizia - care lac

Cumprarea benzinei

Fiert ou pentru sandwich-uri

Nici unul

Se schieaz diagrama reea a proiectului vostru, pornind de la informaiile din acest tabel, dup cum
urmeaz:
1. ncepei proiectul cu un singur eveniment Start;
2. apoi gsii toate activitile care nu au precursor imediat ele pot fi pornite de ndat ce
ncepei proiectul; n acest caz, activitatea 5 este singura activitate de acest fel;
3. ncepei diagrama reprezentnd aceste relaii. aa cum sunt ilustrate n figura 4.5.
Reprezentai aceast activitate ntr-un dreptunghi i schiai o sgeat de la evenimentul numit
Start spre acest dreptunghi.

51

Figura 4.5. nceputul diagramei reea pentru picnicul de la lac

Decide lacul
t5=2

Start
t=0

4. Gsii toate activitile care au activitatea 5 ca precursor imediat.

Tabelul nostru arat c sunt dou, activitile 2 i 7. Reprezentai-le pe acestea cu dreptunghiuri i
desenai sgei de la activitatea 5 spre aceste dreptunghiuri.
5. Continuai n acelai mod.
Se observ din tabel c activitatea 6 este singura activitate care are activitatea 2 ca precursor imediat.
Desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 3 i schiai o sgeat de la activitatea 7 la Activitatea 3.
Diagrama reea n construcie este ilustrat n figura 4.6.
Figura 4.6. Continuarea diagramei reea pentru picnicul de la lac

Scoate banii
t2=5

Start
t=0

Cumpr benzin
t6=10

Decide lacul
t5=2

Fierbe ou
t7=10

Sandwich-uri
t3=10

Acum realizai c activitatea 1 are ca precursor imediat att activitatea 3, ct i activitatea 6. Desenai
un dreptunghi reprezentnd activitatea 1 i schiai sgei de la activitatea 3 spre activitatea 1 i de la
activitatea 6 spre activitatea 1.

Restul este foarte simplu. Activitatea 4 este singura activitate care are ca precursor imediat activitatea
1. De aceea, desenai un dreptunghi reprezentnd activitatea 4 i schiai o sgeat de la activitatea 1 la
activitatea 4. n final, desenai un dreptunghi reprezentnd evenimentul numit Sfrit. Figura 4.7. arat
forma final a diagramei reea a proiectului vostru.
52

Figura 4.7. Diagrama reea final pentru picnicul de la lac n format activitatea int

Start
t=0

Scoate banii
t2=5

Cumpr benzin
t6=10

Decide lacul
t5=2

ncarc maina
t1=5

Fierbe ou
t7=10

Sandwich-uri
t3=10

Calea critic (linii ngroate) 57 minute

Condus la lac
t4=30

Final
t=0

Timpii sunt n minute

Acum o ntrebare important: Mai nti, ct timp v ia s ajungi la lac pentru picnic?
Calea superioar, cuprinznd activitile 2 i 6, necesit 15 minute pentru a le termina;
Calea inferioar, cuprinznd activitile 7 i 3 ia 20 minute pentru a fi complet;
Deoarece drumul critic este cel mai lung drum de la un capt la cellalt al proiectului tu, calea
cuprinznd activitile 5, 7, 3, 1 i 4 este calea critic. V ia 57 minute pentru a ajunge la lac dac
urmrii planul din diagrama voastr;
Putei amna (ntrzia) una din activiti i totui s ajungei la lac n 57 de minute? Dac este aa, care
dintre ele?
Calea superioar cuprinznd activitile 2 i 6 este o cale ne-critic;
Diagrama reea arat c activitile 5, 7, 3, 1 i 4 sunt pe calea critic i de aceea, nici una nu poate fi
amnat dac vrei s ajungei la lac n 57 minute.
Cu toate acestea, activitile 2 i 6 pot fi ndeplinite n acelai timp cu activitile 7 i 3. Activitile 7 i
3 necesit 20 minute pentru a le ndeplini, n timp ce activitile 2 i 6 doar 15 minute. Deci, activitile 2
i 6 au mai puin cu 5 minute timp mort.
Figura 4.8. arat diagrama reea pentru acest proiect schiat ntr-un format activitate pe sgeat.
Evenimentul A este echivalentul lui Start (Pornire) i evenimentul I este echivalentul Finalului din
figura 4.7.

53

Figura 4.8. Diagrama reea final picnic la lac n format activitate n cutie

Cumpr
benzin
t6=10

Scoate banii
t2=5

t=0
ncarc maina
t1=5

Decide lacul
t5=2

Fierbe
ou
t7=10

Condus la lac
t4=30

t=0
Calea critic (linii ngroate) 57 minute

Sandwich-uri
t3=10

Timpii sunt n minute

S-au schiat evenimentele la nceputul i sfritul fiecrei activiti n figura 4.8., ns nu au fost
denumite deocamdat. Acesta este o posibil modalitate de a ine seama de activitatea pe care tocmai ai
terminat-o. De exemplu:
evenimentul B, sfritul activitii 5 Decide lacul poate fi denumit Decizie ndeplinit;
evenimentul C, sfritul activitii 2, scoate banii poate fi denumit Bani obinui i aa mai departe.
Un eveniment simplu este acela care reprezint ndeplinirea unei singure activiti. Definirea
evenimentelor simple de la sfritul tuturor activitilor n formatul "activitii int", face proiectul mai uor
de supravegheat i de raportat starea de ndeplinire a activitilor. Dac activitatea are predecesori multiplii,
n loc de a avea sgei reprezentnd fiecare dintre predecesori venind direct n miezul evenimentului de la
care pleac activitatea 1, se fac urmtoarele:
-

fiecare dintre predecesori se termin ntr-un singur eveniment;

se leag toate evenimentele ntr-un singur utiliznd activiti fictive;

astfel Activitatea 1 pleac de la un singur eveniment.

Aceast tehnic este ilustrat n figura 4.8. Trebuie s finalizai activitatea 6, "Cumpr benzina", i
prietenul vostru trebuie s finalizeze activitatea 3, "Pregtit sanwiches-uri", nainte ca s v ncrcai maina.
Dect s avei amndoi activiti care s v conduc la Evenimentul G, activitatea 6 se termin n
Evenimentul D. "Benzina cumprat", i activitatea 3 se termin n Evenimentul F, "Sandwiches-uri fcute".
Dup aceea se deseneaz activiti fictive de evenimentul D i F la evenimentul G, care va fi definit ca "gata
de a ncrca maina".

54

Realizarea desfurtorului proiectului

Realizarea programrii actuale necesit s gsii o combinaie de activiti, resurse i o modalitate de
ndeplinire secvenial a activitilor care v ofer mari anse de a rspunde ateptrilor audienei, cu minim
de risc.
Realizarea desfurtorului iniial
Realizai prima voastr tentativ privind desfurtorul proiectului astfel:
1. Descriei obiectivele, restriciile i ipoteze proiectului.
2. Detaliai activitile proiectului.
3. Identificai precursorii imediai pentru toate activitile din proiectul vostru.
4. Estimai durata n timp acordat pentru toate activitile din proiectul vostru.
5. Identificai orice dat intermediar i final care trebuie respectat.
6. Identificai toate activitile sau evenimentele din afara proiectului care afecteaz ndeplinirea
activitilor proiectului vostru.
7. Desenai diagrama reea a proiectului.
8. Analizai diagrama reea a proiectului pentru a determina identitatea i lungimea tuturor cilor
critice i timpii mori ai cilor necritice.
Dac data de finalizare la care ajungei pe aceast cale este acceptabil pentru audienta voastr, ai
terminat cu proiectarea. Oricum, dac audiena dorete s terminai mai repede dect reiese din programarea
iniial, analiza dumneavoastr abia ncepe.
Evitarea capcanei mersului napoi n desfurtorul vostru
Atenie la realizarea unui desfurtor prin mersul napoi. Mersul napoi este procesul de a porni de
la sfritul proiectului spre nceput, identificnd activitile i estimnd durata care n final se va aduga
timpului pe care l-ai alocat proiectului. Utiliznd aceast abordare se reduc substanial ansele ca proiectul
s respecte desfurtorul pe care-l realizai pentru urmtoarele motive:
-

se poate s uitai activitile pentru c atenia voastr este mai mult dedicat ncadrrii n timp
dect asigurrii c ai identificat toate lucrrile necesare;

estimarea timpilor se bazez pe ce putei aloca activitii dect pe ce este necesar cu adevrat;

ordinea n care propunei s desfurai activitile poate s fie eronat sau perfectibil.

Analiznd planul proiectului domnului Ionescu constatm c i-a alocat o sptmn pentru ca
raportul final s fie analizat i aprobat. Cnd a fost ntrebat dac estimarea este realist, domnul Inescu a
replicat cu siguran nu dar a trebuit s o scrie pentru ca ntregul plan al proiectului s mearg ca pe roate.
Cu alte cuvinte, el a folosit timpii estimai care totalizai ddeau timpul pe care a dorit s-l ating, dect cel
pe care a crezut c l-ar atinge.

55

ncadrarea n restriciile de timp

S presupunem c trebuie s gsii o cale de a realiza proiectul n mai puin timp dect v-ai
programat. Luai n considerare urmtoarele opiuni pentru toate cile critice ale proiectului:
1. Reverificai timpii estimai iniial:
-

Fii siguri c lucrrile fiecrei activitii sunt bine descrise;

Dac performanele trecute au fost folosite ca un ghid pentru estimarea timpilor, verificai pentru
a v asigura c toate aspectele situaiei actuale sunt asemntoare cu situaiile pe care sunt bazai
timpii estimai.

ntrebai ali experi pentru a analiza i valida estimrile voastre.

Cerei oamenilor care vor face cu adevrat lucrrile n aceste activiti s analizeze i s valideze
estimrile voastre.

2. Considerai s folosii mai mult personalul experimentat. Cteodat, personalul mai experimentat poate
termina treaba n timp mai scurt. Bineneles, folosind mai muli oameni experimentai poate costa mai muli
bani. De asemenea, nu suntei singurul din organizaie ce-i va dori acest personal experimentat, de aceea ei
nu vor fi mereu disponibili.
3. Luai n considerare strategii diferite pentru realizarea lor. Ca un exemplu, dac ai planificat s
realizai activitatea prin efort intern, luai n discuie contractarea extern. Sau dac ai plnuit s antrenai
concurena prin subcontractare, gndii-v s facei activitatea pe plan intern.
4. Luai n considerare mutarea lor de la calea critic fcndu-le n paralel cu una sau mai multe activiti
critice. Calea rapid necesit realizarea mai multor activiti n acelai timp pentru a reduce timpul total de
ndeplinire a proiectului. Este posibil s terminai mai repede dac folosii aceast abordare dar este de
asemenea riscant pentru c exist posibilitatea de a trebui ca uneori s refacei pri din munca voastr.
Cum gsii modaliti de a reduce lungimea cilor critice, monitorizai cile care iniial nu erau
critice pentru a v asigura c ele nu vor deveni critice. Dac una sau mai multe ci devin critice, folosii
aceleai abordri pentru a reduce lungimea lor.

Reducerea timpul necesar

Cum putei aplica parte din aceste abordri la picnicul vostru de la lac? Dac ajungei la lac n 57 de
minute e OK, analiza voastr e bun. Dar s presupunem c mpreun cu prietenul vostru suntei de acord c
trebuie s ajungei n 45 de minute, de la plecarea de acas. Ce schimbri putei face n planul iniial pentru a
salva 12 minute?
Putei fi tentat s schimbai timpul estimat pentru a conduce maina de la 30 minute la 18 minute
presupunnd c vei conduce mai repede. Din pcate aceasta nu va funciona dac credei c mersul cu
maina va dura 30 de minute. Amintii-v c planul vostru reprezint o abordare despre care credei c are o
ans s mearg (fr a garanta c aa se va ntmpla). Dac va trebui s conducei pn la lac cu viteza
56

excesiv de 120 km/h pe un drum cu noroi, reducerea timpului de condus la 18 minute nu are nici o ans s
funcioneze.
Desfurarea activitilor n acelai timp
Trebuie s fii creativ dac vrei s fii n stare s realizezi un plan ce va reduce din timp i s aib o
ans de funcionare.
-

presupunei c exist un automat bancar lng staia de benzin. Dac cerei un serviciu complet
la benzinrie, putei scoate banii de la automat ct timp angajatul v umple rezervorul mainii cu
benzin

dac urmrii aceasta strategie, vei fi n stare s facei activitatea 2 i 6 n acelai timp n 10
minute n loc de 15 minute ct sunt indicate n figura 4.7.
La prima vedere se pare c putei reduce timpul total la 52 minute fcnd aceasta schimbare. Privii

nc o dat ns. Aceste dou activiti nu sunt pe calea critic, aa c reducnd timpul necesar pentru
realizarea lor nu are nici un impact asupra derulrii intregului proiect ci cel mult va crete timpii mori
afereni acestor activiti.
napoi la plana de desenat. ncepei cu soluia de 57 minute i amintii-v c trebuie s reducei
lungimea cilor critice dac vrei s salvai timp. Iat o alta idee. Amndoi suntei n main pentru a merge
la lac dar, doar unul conduce n timp ce cellalt doar st n main. V putei oferi voluntar pentru a conduce
i prietenul vostru s fac sandwiche-urile n main n timpul cltoriei spre lac. Aceasta ar putea reduce 10
minute din activitatea unei ci critice. Intrebarea este, totui, ct timp va economisi aceast schimbare?
Examinai diagrama din figura 4.7 pentru a gsi rspunsul, dup cum urmeaz:
-

calea de sus cuprinde activitile 2 si 6 lund 15 minute i calea de jos cuprinde activitatile 7 si 3
i ia 20 de minute. ntruct calea de jos este cea critic, mutnd 5 minute din aceast cale va salva
5 minute din timpul total de ndeplinire a proiectului. In acest moment sunt doua cai critice,
fiecare de cte 15 minute.

lund alte 5 minute din calea de jos, nu salveaz n nici un fel timpul proiectului deoarece calea
de sus tot necesita 15 minute. Oricum, ea face s adauge 5 minute de timp mort la calea de jos.

Figura 4.9 reflect schimbarea n diagrama reea.

57

Figura 4-9: Pregtirea sandwich-urilor n timp ce se conduce la lac

Start
t=0

Scoate banii
t2=5

Cumpr benzin
t6=10

Decide lacul
t5=2

ncarc maina
t1=5

Fierbe ou
t7=10

Condus la lac
t4=30

Final
t=0

Sandwiche-uri
t3=10

Calea critic (linii ngroate) 52 minute

Timpii sunt n minute

S lum n considerare din nou folosirea primei idei i obinerea de bani de la automat n timp ce un
angajat v umple rezervorul cu benzin. Aceasta economisete 5 minute, pentru c acum calea de sus este
cale critic.
n final putei decide ce lac s vizitai i s ncrcai maina n acelai timp, ceea ce va salva un timp
suplimentar de 2 minute. Diagrama reea pentru soluia final de 45 minute este ilustrat n figura 4-10.
Figura 4-10: Mersul la picnicul de la lac n 45 de minute.

ncarc maina
t1=5

Scoate banii
t2=5

Start
t=0

Cumpr
benzin
t6=10

Gata pt
nccat
t=0

Fierbe ou
t7=10
Calea critic (linii ngroate) 45 minute

Condus la lac
t4=30

Gata pt
condus
t=0

Decide lacul
t5=2

Final
t=0

Sandwiche-uri
t3=10

Timpii sunt n minute

S ne gndim la o situaie n care trebuie s ndeplinii dou sau mai multe activiti nainte de a
lucra n alte dou sau mai multe noi activiti. Reprezentai aceasta n diagrama voastr prin definirea unui
58

eveniment ce reprezint ndeplinirea celor dou sau mai multe activiti i desenai sgei de la aceste
activiti la eveniment iar dup aceea desenai sgei de la eveniment la alte activiti care se pot desfura.
Aceast situaie este ilustrat n figura 4-10. Odat ce realizai activitile Scoate banii, Cumpr
benzina i Fierbe oule, putei derula aciunile ncarc maina i Decide lacul. Reprezentai aceasta
desennd sgei de la fiecare dintre primele trei activiti la un nou eveniment definit, Gata pentru ncrcat
maina i sgei de la evenimentul acesta la activitatea ncarc maina i Decide lacul.
Deci, dac vrei s scurtai derularea proiectului:
1. Gsii calea critic si reducei timpul acesteia pn cnd cea de-a doua cale devine critic;
2. Continuai scurtarea celor dou ci critice prin aceeai metod pn ce cea de-a treia cale devine
critic;
3. Continuai scurtarea celei de a treia ci prin aceeai metod pn cnd cea de-a patra devine
critic, i tot aa.
Dac simii c aceast analiz devine complicat, aveii dreptate. Trebuie s pltii urmtoarele
preuri pentru a ndeplini mai repede un grup de activiti:
-

Crete timpul pentru planificare: trebuie s detaliai precis toate activitile i relaiile dintre
acestea, nu v putei permite s greii;

Cresc riscurile: crete lista ipotezelor i devine tot mai probabil c una sau mai multe dintre
ipoteze nu se vor adeveri.

n exemplul picnicul la lac, ai fcut urmtoarele ipoteze pentru a ajunge la soluia de 45 minute:
-

putei avea dreptate privind serviciul complet oferit de staia de benzin dar doar dac ajungei
puin peste ora 8;

angajaii sunt pregtii s v umple rezervorul imediat ce ajungei la benzinrie;

automatul bancar este liber i lucreaz n timp ce oprii la benzinrie;

mpreun cu prietenul vostru putei ncrca maina i decide lacul unde vei merge fr a v
cearta timp de o or cu argumente pro i contra;

prietenul vostru poate face sandwche-urile n timp ce conducei fr a distruge total interiorul
mainii cu acestea.

Oricum, cnd vei identifica ipotezele, putei face progrese spre a crete ansele dac se dovedete c
ipotezele se adeveresc sau vei dezvolta planuri de criz n caz c nu vor adeveri.
S considerm c putei avea dreptate privind presupunerea cu serviciu complet de la benzinrie
dup ce ajungei acolo puin dup ora 8, smbta diminea. n primul rnd, putei s ntrebai angajatul de
acolo dac presupunerea voastr e rezonabil. Din pcate, dup ce ntrebai, vei primi drept rspuns c
smbt diminea este cea mai ocupat diminea a sptmnii i c nu are nici o idee despre ct de mult
vei atepta. Cnd i vei spune ct de important este s beneficiai de serviciul complet n timp redus pentru
a ajunge la picnic pn la ora 8,45, i va cere scuze i i va spune c nu are ce face.

59

O alt abordare: l ntrebai dac se va schimba ceva, dac i oferi 100 de dolari. i va garanta
imediat serviciul complet de la 7,55 la 8,20 i va repartiza pe ceilali la standul 3. El v garanteaz c dac
intrai la 8,00 vei termina n 10 minute cu benzina n rezervor i un zmbet pe fa. Ai aflat c pn i cel
mai nesigur lucru poate fi rezolvat cu un pre. Misiunea voastr este de a determina ct de mult putei reduce
nesigurana i ct v va costa acest lucru.
Imaginnd o strategie cu totul nou
Avei un plan pentru a ajunge la lac n 45 de minute. Nu este garantat c va mearge, dar cel puin v
d o ans. Oricum, s presupunem c prietenul v spune c el trebuie neaprat s ajung la lac n 10 minute
n loc de 45. Este posibil ca reacia vostr imediat s fie imposibil! A crea un plan este una, dar cum s
ajungei n 10 minute dac doar condusul pn acolo cere 30 de minute?
Fr a realiza v-ai schimbat criteriile pentru succesul proiectului vostru de la a atinge rezultatul
dorit, care este obiectivul proiectului, la a ndeplini o serie de activiti care nu constituie obiectivul
proiectului. Succesul proiectului vostru este de a ajunge la lac pentru picnic nu de a ndeplini un plan
preconceput de activiti. Cele 7 activiti ce le-ai propus sunt bune, atta timp ct v acord posibilitatea de
ajunge la lac n termenii stabilii. Dar dac activitile nu v vor permite s v mplinii proiectul cu succes,
gndeti-v s v schimbaii activitile.
Facei nite cercetri i vei afla c putei nchiria un elicopter pentru 500 de dolari pe zi ce v va
duce la lac n 10 minute. Dar v gndeai s cheltuii doar 10 dolari de persoan pentru prnzul acesta,
pentru intrarea n parcul de la lac i evident c este absurd s cheltuii 500 de dolari pentru a avea un prnz
de 10 dolari. Aa c, nici nu-i spunei prietenului vostru despre aceast posibilitate de a nchiria elicopterul,
i spunei c este imposibil. Din pcate, nu tii motivul pentru care prietenul vostru trebuie s ajung la lac
n 10 minute. Dac aflai ns c motivul era c el ar fi fcut acolo 10.000 de dolari profit dintr-o afacere
constatai c merit s cheltuii 500 de dolari pentru a face 10.000 de dolari! Bineneles c merit dar nu ai
tiut despre cei 10.000 de dolari.
Cnd vei dezvolta opiunile desfurtorului, nu este treaba voastr s v luai autoritatea de a
decide n numele altcuiva. Vei dori s identificai toate variantele posibile i costurile acestora pentru ca cel
care decide s poat lua o decizie cunoscnd toate posibilitile.
Subdivizarea activitilor
O alt cale care va reduce timpul de ndeplinire a secvenelor de activiti este de a subdiviza una
sau mai multe activiti i de a parcurge unele dintre aceste activiti n acelai timp.
Figura 4.11. ilustreaz cum poate salva 7 minute prietenul vostru prin a fierbe oule cnd timp
prepar sandwiche-urile.

60

Fig. 4 - 11: Reducerea timpului estimat prin subdivizarea activitilor.

Fierbe oule n ap
t3b=7
Pregtit pentru
fiert ou
t5a=3

Finalizat pregtire
sandwiche-uri
t3b=3
Primii pai pentru
pregtire sandwiche-uri
t3a=7

Timp pentru fiert ou i fcut sandwiche-uri = 13 minute

Divizarea activitii de fierbere a oulelor n dou pri:

-

Pregtit pentru fiert ou: luat oala din raft, luat oule din frigider, umplerea oalei cu ap i
adugare ou, punerea oalei pe aragaz i aprins focul; se estimeaz o durata de 3 minute.

fiert oule n ap: lsat oule s fiarb pn ce sunt tari; se estimeaz circa 7 minute.
Divizarea activitii de a face sandwiche-uri din ou n dou pri:

Primii pai pentru pregtire sandwiche-uri: luat pinea, maioneza, salata verde i roiile din
frigider, luat folia de plastic n care vei nveli sandwiche-urile din sertar, pus pinea n folia
lipicioas, apoi maioneza, salata i roiile pe pine; se estimeaz circa 7 minute;

Finalizat pregtire sandwiche-uri: luat oule din oal, decojirea lor, tiat felii, pus pe feliile de
pine. Timpul estimat este de 3 minute.

Notai c timpul total pentru activitatea iniial de a fierbe oule este tot de 10 minute (3 minute
pentru a le prepara i 7 minute n ap) i timpul total de pregtire a sandwiche-urilor este tot de 10 minute (7
minute pentru primii pai i 3 minute pentru a finaliza).
Acum activitile se prezint aa cum sunt ilustrate n figura 4.11.
-

Pregtit pentru fiert oule;

cnd pregtirea este gata, n acelai timp se fierbe oule n ap i se fac primii paii pentru
sandwiche-uri;

cnd aceste dou activiti s-au ncheiat, se termin prepararea sandwiche-urilor.

Prin descrierea mai detaliat a modului de preparare a acestor activiti se poate ajunge s se termine
cele dou activiti n 13 minute n loc de 20 de minute.
61

Estimarea duratei activitilor

Timpul estimat este cea mai bun judecat a voastr despre ct de mult va dura s ndeplinii
activitatea. Nu se refer la ct de mult ai dori s dureze sau ct de mult v spune cineva c va dura ci ct
timp credei cu adevrat c v va lua pentru ndeplinirea activitii. Un timp estimat n mod nerealist mai
scurt, poate determina ca o activitate s dureze mai mult dect este necesar deoarece:
fr a identifica motivul pentru care o activitatea va dura un anume timp devine mai dificil

impunerea de noi strategii ce vor reduce timpul;

dac oamenii cred c estimrile sunt totalmente nerealiste, nici nu vor ncerca s le respecte.

Estimarea nu este o negociere sau un troc. S presupunem c eful vostru v cere s terminai un
proiect n 6 luni. Investigai toate strategiile alternative posibile i realizai c nu vei termina proiectul n
mai puin de 12 luni. Dup cteva reveniri i negocieri strnse, cdei de acord pentru a termina proiectul n
nou luni.
Dac amndoi ai fost iniial sinceri, tocmai ai parafat eecul proiectului. Voi ai acceptat s
terminai proiectul cu 3 luni nainte s fie posibil. eful vostru a fost de acord s accepte produsul final la 3
luni dup ce el ar fi avut nevoie.
Dac iniial nu ai fi fost sinceri, fiecare ai nvat cte ceva despre cellalt. Ai nvat c, ori de
cte ori eful tu i d un termen limit, tu trebuie s adaugi un procent de 50% la acesta pentru a putea
termina (nou luni nseamn cu 50% mai mult dect ase luni). eful tu a nvat c atunci cnd eti presat
poi termina nsrcinarea mai repede, el trebuind s-i cear s ndeplineti nsrcinarea cu 25% mai
devreme. Din pcate cel mai ru lucru este c ai obinut o nelegere care definete un termen imposibil
care este inacceptabil pentru amndoi. Cel puin ai nvat c nu trebuie s avei ncredere n informaia pe
care o mprii i cu ceilali.
Descrierea activitilor
Cnd estimai durata n timp a activitii, descriei mai nti urmtoarele componente ale activitii:
-

munca realizat de oameni: activitile fizice i mentale ndeplinite de oameni. Exemplele

includ scrierea unui raport, asamblarea unei piese de echipament i gndirea ideilor pentru o
companie publicitar;

munca realizat de resurse non-umane: Testarea programelor soft pe un computer i printarea

unui raport cu o imprimant de vitez mare;

procesele: reaciile fizice sau chimice. Vindecare concret a pacientului, uscarea vopselei i
reacii chimice n laborator, reinstalarea vegetaiei pe un teren defriat, etc;

durata n timp: perioada de timp n care nici o resurs nu realizeaz nici un fel de activitate.
Durata de timp este n mod tipic datorat disponibilitii resurselor. Nevoia de a rezerva o camer
de conferin cu dou sptmni nainte pentru a ine o conferin este un exemplu.

62

Considerarea caracteristicile resurselor

Pentru a realiza activitile proiectelor putei avea nevoie de urmtoarele tipuri de resurse:
-

personal;

echipament;

facilitile;

materiile prime;

informaia;

fondurile.
Pentru fiecare resurs necesar pentru sprijinirea sau ndeplinirea lucrrilor sau sarcinilor

activitilor, determinai urmtoarele:

-

capacitatea: productivitatea pe unitate de timp;

disponibilitatea: cnd anume, calendaristic vorbind, va fi disponibil o resurs.

Utilizarea surselor suplimentare de informare

Cnd descriei toate activitile voastre consultai i urmtoarele surse de informaii pentru a estima
mai corect durata n timp:
-

nregistrri mai vechi despre ct de mult timp a fost nevoie pentru ndeplinirea aceleiai activiti
n trecut;

persoane care au ndeplinit astfel de activiti n trecut;

persoane ce vor lucra la aceste activiti;

experi familiarizai cu acest tip de activiti, chiar dac ei nu au mai lucrat pe exact aceeai
problem mai nainte.
Ameliorarea estimrilor pentru timpul alocat
Acurateea estimrii timpului alocat poate fi mbuntit prin urmtoarele aciuni:

definii-v activitile n mod clar: minimalizai folosirea jargoanelor tehnice i descriei n

ntregime procesele de munc prin asociere (vezi capitolul 3 pentru alte informaii);

divizai activitile pn cnd se estimeaz c activitile de la cel mai mic nivel vor dura dou
sptmni sau mai puin;

definii nceputul i sfritul activitilor ct mai clar posibil;

minimalizai utilizarea factorului timp de siguran.

Factorul timp de siguran este timpul pe care l adugai celui mai bun timp estimat al vostru, doar
pentru a fi sigur. Un exemplu este adugarea unui procent de 50% la timpul iniial estimat. Factorul timp
de siguran compromite planificarea voastr din cteva motive:
-

activitatea tinde s se lungeasc pentru a umple timpul alocat acesteia: dac vei fi n stare s
terminai o activitate n dou sptmni, dar folosii 50% din factorul timp de siguran
63

indicnd un timp estimat de trei sptmni, probabilitatea de a termina n mai puin de trei
sptmni este aproape zero;
-

oamenii folosesc factorul timp de siguran ca o scuz pentru a evita studierea activitilor
suficient de profund pentru a fi capabili s dezvolte strategii viabile de realizare a activitilor;

oamenii pierd de asemenea ncrederea n acurateea i fezabilitatea planului vostru deoarece tiu
c v planificai activitile fr a gndi lucrurile n detaliu.
Nu conteaz ct de mult ncercai, uneori este dificil s estimai ct de mult timp va dura o

activitate. Activitile pe care nu le-ai mai fcut pn acum, activitile ce le vei face peste o perioad mai
lung de timp i activitile cu un istoric de impredictibilitate sunt exemple n acest sens. n aceste cazuri se
poate totui:
-

s facei cea mai bun estimare urmrind abordarea de mai sus i liniile directoare descrise;

monitorizai ndeaproape desfurarea proiectului pentru a identifica orice schimbare ce ar putea

modifica estimrile iniiale;

reflectai orice schimbare n programul proiectului tu imediat ce aflai de aceast schimbare.

Prezentarea desfurtorului proiectului

Diagrama reea a proiectului nu conine desfurtorul activitilor; ea este o informaie ce o vei
lua n considerare pentru a dezvolta desfurtorul. Dup ce v-ai selectat datele actuale, putei prezenta
desfurtorul n urmtoarele formate:
-

raportul evenimentelor cheie: un tabel cu lista evenimentelor i datele la care dorii s se

realizeze;

raportul activitilor: un tabel ce listeaz activitile i datele la care planificai s le ncepei i

s le terminai;

graficul Gantt: un grafic care ilustreaz activitile cu momentul de nceput, durata de

desfurare i momentul final;

combinaia dintre graficul cu repere i graficul Gantt: un grafic ilustrnd momentul de nceput,
durata de desfurare i momentul final ca i momentul de realizare a evenimentelor selectate.
Desfurtorul de 45 de minute pentru picnic-ul la lac este prezentat n format raportul

evenimentelor cheie, raportul activitilor i graficul Gantt n figurile urmtoare. inei cont de urmtoarele
elemente cnd alegei formatul desfurtorului:
-

raportul evenimentelor cheie i raportul activitilor sunt mult mai eficace pentru a indica datele
specifice;

graficul Gantt ne arat o imagine clar cu privire la lungimea relativ a activitilor i a

suprapunerilor lor.

64

Figura 4.12 Prezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul evenimentelor
cheie.
Evenimente cheie
Maina

gata
gata

Observaii

Durata

de Tu i prietenul tu

10

Calea critic

Tu i prietenul tu

15

Calea critic

de Tu i prietenul tu

45

Calea critic

ncrcare
Maina

Persoane responsabile

condus
Final: sosit la lac
Not: Aceast list include cteva evenimente cheie pe care
le-ai definit pentru proiectul vostru. Dac dorii, putei alege
s definii i s reprezentai cte un eveniment la finalul
fiecrei activiti.

Figura 4.13 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip raportul
activitilor.

Activitatea

Observaii

Persoane

Debut

Final

responsabile

(min. dup start)

(min. dup start)

1. ncarc maina

Tu i prietenul tu

10

15

2. Scoate banii

Tu

3. Sandwich-uri

Prietenul tu

15

25

4. Condus la lac

Tu i prietenul tu

15

45

5. Decis lacul

Tu i prietenul tu

10

12

6. Cumpr benzin

Tu

10

Calea critic

7. Fierbe ou

Prietenul tu

10

Calea critic

65

Calea critic

Calea critic

Figura 4-14 Reprezentarea proiectului Picnic la lac ntr-un desfurtor de tip grafic Gantt.
Activiti/ evenimente
Scoate banii
Cumpr benzin

Calea critic este reprezentat mai

nchis

Fierbe ou
Decis lacul
ncarc maina
Sandwiche-uri
Condus la lac
0

10

15

20

25

45
Timpul (minute dup start)

66

30

35

40

CAPITOLUL V ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE

n acest capitol:
-

Descrierea deprinderilor i abilitilor persoanelor

Evaluarea nevoilor de personal ale proiectului

Managementul angajamentelor multiple

Planificarea celorlalte resurse

Dezvoltarea bugetului de proiect

Fiind nervos, un manager de proiect stresat a declarat: Am fcut att de multe lucruri cu att de

puin de prea mult timp astfel nct ei se ateapt ca noi s facem totul cu nimic!
Este adevrat desigur, c nu putei face nimic cu nimic; orice lucru are un pre. Trim ntr-o lume cu
resurse limitate i cu puin timp. ntotdeauna vor fi mai multe de fcut dect v permite timpul i resursele.
Treaba voastr este s decidei ce sarcin vei urmri astfel nct s facei totul posibil pentru a reui n
activitile pe care l-ai ales s le realizai. Identificnd i planificnd resursele de care avei nevoie pentru
ndeplinirea proiectului v va permite s:
-

explicai celor care v vor sprijini proiectul cu ce trebuie s contribuie;

v asigur c resursele sunt disponibile cnd sunt necesare;

dezvoltai desfurtoare mai realiste i mai exacte;

monitorizai consumul de resurse pentru a identifica i rezolva posibilele excese.

Unele organizaii au sisteme i proceduri care detaliaz i urmresc fiecare resurs folosit la orice
proiect realizat, n timp ce altele nu planific n mod formal urmrirea resurselor. Totui aceste infirmaii vor
fi de nepreuit n a v asigura succesul proiectului indiferent dac organizaia v cere sau nu s luai acest
lucru n considerare.
Stabilii de cine avei nevoie, ct avei nevoie i cnd
Succesul proiectului vostru se bazeaz pe abilitatea voastr de a v atrage persoanele potrivite pentru
realizarea activitilor necesare. Succesul planificrii personalului depinde de urmtoarele elemente:
-

identificarea deprinderilor i cunotinelor necesare pentru a ndeplini activitile proiectului

vostru;

specificarea persoanelor care vor lucra la fiecare activitate;

determinarea cantitii de efort pe care trebuie s-l depun fiecare persoan implicat n proiect
pentru a-i ndeplini sarcinile;

determinarea duratei de intervenie din durata ntregii activiti atunci cnd respectivele persoane
sunt angajate cu norm parial.
67

Dac avei posibilitatea s influenai ce persoane v vor sprijini proiectul, planificarea personalului
descris n seciunile urmtoare v va ajuta s nrolai cele mai calificate persoane. Dac ai stabilit
persoanele n mod arbitrar sau dac echipa voastr exist deja, planificarea n urmtoarele seciuni v va
ajuta utilizai cel mai bine deprinderile i cunotinele lor personale.
Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor
Un tabel al deprinderilor, ilustrat n figura 5.1, este un format uor de prezentare a deprinderilor i
cunotinelor persoanelor care pot lucra n proiectul vostru.
Figura 5.1 Prezentarea deprinderilor, cunotinelor i a interesului n tabel
George

Ana

Marius

Lidia

Dactilografie
Aspecte legale
Desen tehnic
Apecte tehnice

Deprinderi primare

Deprinderi secundare

Interes

n coloana stng din tabelul deprinderilor sunt identificate deprinderile i ariile de competen iar n
rndul de sus sunt listate numele persoanelor. n fiecare csu sunt prezentate deprinderile, cunotinele i
interesul fiecrei persoane.
Pentru a descrie nivelul deprinderilor i cunotinelor se folosete urmtoarea schem:
-

Abiliti primare: persoana este capabil sa-i asume un rol de execuie i/sau responsabilitate n
sarcinile care necesit aceste deprinderi sau cunotine;

Abiliti secundare: persoana are o anumit pregtire sau experien n deprinderile sau aria de
cunotine dar va trebui s lucreze sub supravegherea unei alte persoane;

Interese: persoana ar dori s lucreze la o sarcin care implic aceast deprindere sau arie de
cunotine.
Tabelul deprinderilor din figura 5.1 v spune c Lidia este calificat n a realiza sarcinile de

dactilografie i c ea ar trebui s lucreze pe acest tip de sarcini. Marius este calificat n a se ocupa de
aspectele legale dar ar prefera s nu lucreze la ele ci ar dori s se ocupe de aspectele tehnice dar nu are nici
un fel de deprinderi sau cunotine n acest domeniu.

68

Constatm c nu ar trebui sa-l punei niciodat pe Marius s se ocupe de aspectele tehnice pentru
c el nu are nici o deprindere sau cunotine relevante n acest domeniu. Cu toate acestea, dac ncercai s
gsii mai multe persoane care s se ocupe de aspectele tehnice, Marius ar fi primul candidat. Pentru c
dorete s lucreze la acest tip de sarcini, ar fi dispus s depun un efort suplimentar pentru a deprinde
abilitile necesare.
Se pot folosi o mare diversitate de coduri numerice sau alfanumerice pentru a descrie deprinderile,
cunotinele si nivelul de interes al unei persoane. De exemplu, nivelul relativ al deprinderilor, cunotinelor
i interesului pot fi reprezentate prin urmtoarea scal numeric:
-

5 Excelent

4 Bine

3 Mediu

2 Mediocru

1 Minim
De asemenea putei include unii indici cu privire la experiena dobndit lucrnd la sarcini care au

necesitat aceste deprinderi i cunotine. Pentru a servi ca ghid n alegerea persoanelor potrivite care s
lucreze la activitile proiectului, tabelul deprinderilor poate dezvlui golurile i slbiciunile privind
deprinderile i cunotinele echipei i acesta poate duce la urmtoarele:
-

Pregtire: organizaia poate dezvolta sau s fac accesibil pregtirea personalului pentru a
acoperi deficienele.

Dezvoltarea carierelor: oamenii n mod individual dezvolt deprinderi i cunotine care sunt
necesare pentru a crete oportunitatea de a-i asuma responsabiliti mai mari n organizaie.

Recrutare: responsabili cu recrutarea se pot orienta ctre candidai care au deprinderile i

cunotinele necesare organizaiei pentru a se aduga celor de care organizaia dispune deja.
Pentru c au fost deja folosii n diferitele departamente ale organizaiei, grupul de manageri i

conductori, departamentul de pregtire i biroul de recrutare pot avea deja tabelul deprinderilor pregtit
pentru o parte din membrii echipei sau pentru ntreaga echip. Dac decidei s creai un astfel de tabel sau
dac vrei s ajutai pe cineva s creeze unul, trebuie s parcurgei urmtorii pai:
-

creai o list complet a deprinderilor i ariilor de cunotine care pot fi necesare pentru sarcinile
anticipate ale proiectului;

creai o list a tuturor persoanelor pe care le vei include n tabelul deprinderilor;

punei persoanele din lista voastr s-i declare gradul de expertiz pentru fiecare deprindere i
arie de cunoatere ca i interesul lor n a lucra la sarcinile din respectivele domenii;

punei pe efii direci s declare gardul de expertiz, cunotinele i interesul fiecrei persoane;

comparai cele dou surse de informaii i rezolvai eventualele discrepane;

realizai o versiune final a tabelului deprinderilor.

69

Compararea propriul nivel de expertiz n deprinderi, cunotine i interes cu cele fcute de efii
votri, v poate ajuta s identificai anumite situaii care pot duce la viitoare probleme de execuie.
Urmtoarele situaii sunt tipice pentru asocierea dintre problemele asociate i posibilele soluii dup ce
alturi de eful vostru devenii contieni de discrepanele existente:

aprecierea voastr este la nivel mai ridicat dect aceea a efului vostru.

Situaie potenial: putei crede c eful vostru este incorect alegnd s nu v repartizeze
sarcini provocatoare, cu responsabilitate mai mare.

Soluie posibil: eful vostru v poate atribui sarcini mai provocatoare i s v monitorizeze
lucrul ndeaproape. Dac totul merge bine, opinia efului despre abilitile voastre se va
mbunti. Dac avei probleme cu sarcina respectiv, putei ntocmi mpreun cu eful
vostru un plan pentru a mbunti cunotinele i deprinderile care v lipsesc.

aprecierea voastr este la un nivel mai mic dect cea a efului vostru.

Situaie potenial: v consultai eful la cele mai mici probleme i decizii pentru c nu v
simii n stare s le rezolvai singur.

Soluie posibil: eful vostru v poate explica de ce crede c suntei calificat s v ndeplinii
sarcinile i v poate arta cnd v-ai ndeplinit sarcinile n mod corect i de ce.

v intereseaz un domeniu iar eful vostru nu tie nimic despre aceasta.

Situaie potenial: ratai ocazia de a lucra la sarcinile specifice domeniului;
Soluie posibil: vorbii frecvent cu eful vostru despre domeniile voastre de interes i de ce
credei c ai lucra bine la sarcinile specifice domeniilor respective.

eful vostru crede c suntei interesat de un domeniu iar voi nu suntei interesat.

Situaie potenial: vi se acord n mod repetat sarcini pentru care nu suntei interesat sau
interesul vostru este mic, devenii plictisit i dezinteresat de munca voastr, iar
productivitatea voastr sufer;

Soluie posibil: discutai cu eful vostru despre ariile de interes; ntrebai-l dac putei lucra
la sarcini pentru care avei interes, n plus fa de ndeplinirea sarcinilor pentru care sunt
necesare deprinderile voastre.

n mediul proiectelor, lucrai adesea cu persoane pe care nu le cunoatei bine sau cu care nu ai
petrecut mult timp mai nainte. Fcnd un efort special s le cunoatei deprinderile, cunotinele i
interesele v ajut s v folosii mult mai bine de talentele lor i totodat le ridic moralul i productivitatea.

70

Estimarea angajamentelor necesare

Planificarea nevoilor de personal ncepe cu identificarea persoanelor de care avei nevoie i
estimarea efortului pe care aceste persoane trebuie s-l depun. Putei prezenta aceste informaii n Matricea
resurselor umane aa cum arat n figura 5.2.
Figura 5.2 Prezentarea nevoilor de personal n Matricea resurselor umane.
Activiti
Codul din Structura de Descriere
divizare a activitilor
2.1.1
Descrierea cerinele
2.1.2
Conceput schema logic
2.2.1
Programare

Personal (ore pe persoan)

Ionescu
Popescu
PrograGh.
V.
mator
40
0
24
0
48
64
16
16
40

Matricea resurselor umane prezint persoanele care vor lucra la fiecare activitate i efortul de
munc pe care aceste persoane trebuie s-l investeasc n activiti.
Efortul de munc este timpul pe care o persoan l afecteaz lucrnd la o activitate. Efortul de
munc este exprimat n ore - om, zile om, sptmni om .a.m.d. Efortul de munc este legat dar este diferit
de intervalul de timp sau durat. Efortul de munc este o unitate de msur a utilizrii resurselor; durata este
o msur a timpului total de munc consumat pe activitate. De exemplu, efortul de munc necesar pentru a
ndeplini activitatea Descrierea cerinelor din matricea resurselor umane din figura anterioar este de 40 de
ore om pentru Ionescu Gh. i 24 de ore pentru programator (n total deci 64 de ore).
Numai aceast informaie nu v precizeaz timpul consumat pentru o activitate. Dac amndou
persoanele pot lucra la o sarcin n acelai timp, dac amndou sunt afectate numai proiectului pentru a
ndeplini respectiva lucrare i dac nu mai sunt i alte aspecte ale sarcinilor care s necesite timp n plus,
activitatea poate fi terminat n cinci zile. Totui dac una din persoane este afectat proiectului doar n
parte, dac una sau amndou persoanele lucreaz ore suplimentare sau dac una sau amndou persoanele
trebuie s-i termine treaba nainte ca alii s o nceap pe a lor, durata n timp pentru o activitate este
diferit (vezi capitolul 4 pentru mai multe detalii despre durata n timp).

Descrierea nevoilor de personal

Activitile de baz sunt activitile din Structura de divizare a activitilor cere nu sunt divizate n
mai multe subactiviti detaliate. Vezi capitolul 3 pentru mai multe amnunte.
Identificai toate persoanele care vor lucra n fiecare activitate de baz din proiectul vostru. Putei
identifica persoanele realiznd o list cu urmtoarele elemente:
-

nume: numele persoanei care va face lucrarea;

descrierea poziiei: descrierea poziiei sau eventual a titlului persoanei care va face lucrarea;

deprinderi i cunotine: deprinderile i cunotinele specifice pe care trebuie s le posede

peroanele nsrcinate s fac lucrarea.
71

La nceputul planificrii, specificai nevoile de cunotine i deprinderi, dac este posibil, de

maniera: o persoan care poate desena grafice sau o persoan care poate folosi Microsoft Access. Dac
identificai n mod exact deprinderile i cunotinele pe care trebuie s le posede o persoan care ndeplinete
o sarcin anume, vor crete ansele ca s desemnai persoana potrivit. n mod ocazional se folosete
descrierea poziiei sau a titlului de maniera specialist operaional pentru a identifica nevoile de resurse.
Procednd astfel presupunei c descrierea poziiei sau a titlului arat cu acuratee deprinderile i
cunotinele pe care fiecare persoan ce corespunde descrierii poziiei sau a titlului trebuie s le posede. Din
pcate titlurile sunt adesea vagi iar descrierea poziiei este eronat. Din acest motiv aceasta este o cale
riscant pentru a ncerca s punei persoana potrivit la locul potrivit.
Identificai adesea persoanele pe care le dorii n proiectul vostru dup nume. Motivul este simplu:
dac ai lucrat cu cineva mai nainte i acesta a fcut treab bun, vei dori s lucrai cu aceast persoan din
nou. Din pcate, dac demersul acesta este bun pentru relaiile personale, reduce ansele de a avea persoana
cea mai potrivit n proiectul vostru. Persoanele care au o reputaie excelent sunt solicitate mai mult dect
sunt disponibile. Dac nu specificai deprinderile i cunotinele necesare, managerul care trebuie s
gseasc un nlocuitor pentru persoana pe care ai solicitat-o prin nume, nu tie ce deprinderi i cunotine va
trebui s posede acest nlocuitor.
Estimarea efortului de munc cerut
Pentru toate activitile de baz din proiectul vostru estimai efortului de munc pe care fiecare
persoan trebuie sa-l depun pentru a-i ndeplini partea de lucrare ce i-a fost desemnat. Estimarea efortului
de munc se face astfel:
-

descriei n mod detaliat toate lucrrile ce trebuiesc fcute cnd se ndeplinete activitatea.
Includei lucrrile legate direct sau indirect de activitatea n cauz. Exemplele de lucrri legate
direct de activitate includ scrierea unui raport, ntlnirea cu clienii, realizarea unui test de
laborator, desing-ul unei noi sigle. Exemplele de lucrri indirect legate de o activitate includ
formarea pentru deprinderile i cunotinele cerute pentru ndeplinirea activitii n cauz i
pregtirea raportului de activitate.

Luai n calcul performanele trecute. Trecutul nu garanteaz realizrile viitoare. Cu toate acestea
poate oferi ca model pentru posibilitile viitoare. Aflai dac activitile sau pri de activiti au
fost realizate mai nainte. Dac aa s-a ntmplat, revedei raporturile scrise pentru a afla
eforturile de munc fcute n trecut pentru activitatea respectiv. Dac nu aflai nimic din
raporturile scrise, consultai persoanele care au ndeplinit activitatea pentru a afla estimrile lor
privind eforturile de munc pe care le-au depus.
Cnd folosii cu prioritate nregistrrile istorice pentru a estima efortul de munc necesar,
asigurai-v c activitile au fost ndeplinite astfel:

72

De persoane cu calificare i experien similar cu cea a persoanelor pe care ai anticipat c le

vei folosi n proiectul vostru.
S-au folosit faciliti, echipamente i tehnologie similare cu cele planificate n proiectul vostru;
ntr-un cadru de timp similar cu cel pe care l anticipai pentru activitile proiectului vostru.
-

antrenai persoana care va realiza lucrarea la estimarea efortului de munc cerut. Participarea
persoanelor ce vor realiza lucrarea la estimarea efortului de munc pentru activitile ce le vor
ndeplini aduce dou avantaje: va crete gradul de nelegere privind ndeplinirea lucrrilor i va
crete i angajamentul lor de a ndeplini lucrrile la nivelul de efort estimat.
Dac cunoatei persoanele ce vor lucra la activitile proiectului nc din momentul planificrii
iniiale, cerei-le s fie prezente din prima faz. Dac oamenii vi se altur la nceputul lucrrilor
sau pe parcursul lor, revedei i comentai mpreun planurile deja fcute.

Consultai specialitii familiarizai cu acest tip de activitate, chiar dac nu au ndeplinit-o exact
n acelai mod mai nainte. Experiena i cunotinele din orice surs va crete precizia
estimrilor voastre.
Luai n calcul productivitatea, eficiena i disponibilitatea
Fiind afectat unui proiect n totalitate nu nseamn c vei fi capabili s lucrai la proiect la

capacitatea maxim, 40 de ore pe sptmn, 52 de sptmni pe an. Alte activiti personale sau ale
organizaiei vor reduce timpul n care vei fi disponibil pentru a face fa activitilor proiectului. De aceea
trebuie s luai n considerare urmtorii factori cnd calculai numrul de ore pe care trebuie s-l afecteze
persoanele desemnate ndeplinirii activitilor proiectului.
-

Productivitatea: rezultatul pe care l obinei pe unitatea de timp cnd lucrai mpreun cu echipa la
activitile proiectului. Productivitatea v este afectat de urmtoarele elemente:

Cunotine i deprinderi: talentul i capacitatea pe care le avei de a ndeplini o anumit sarcin;

Experiena anterioar n sarcini similare: familiarizarea cu munca cerut i problemele tipice ntlnite
pentru o sarcin particular;

Simul timpului presant: capacitatea de a genera rezultatele dorite la momentul stabilit. Caracterul urgent
v va influena concentrarea asupra muncii pe care o facei.

Abilitatea de a jongla cu mai multe activiti: capacitatea de a trece la o alt activitate imediat ce ai
intrat n impas la activitatea n curs astfel nct s nu v simii frustrat i s nu pierdei timpul.

Calitatea i alctuirea mediului fizic: proximitatea i aranjamentul echipamentului suport ca i

disponibilitatea i starea echipamentului i a resurselor pe care le folosii n ndeplinirea activitilor.

Eficiena: proporia din timpul de munc pe care l afectai mpreun cu echipa activitilor proiectului
fa de timpul afectat sarcinilor din cadrul organizaiei care nu sunt legate n mod specific de proiect.
Eficiena voastr este afectat de urmtoarele elemente:

73

Timpul petrecut n activiti profesionale nespecifice proiectului cum ar edinele generale de la nivelul
organizaiei, rezolvarea cererilor accidentale privind probleme cu care suntei familiarizat, citirea
jurnalelor i periodicelor de specialitate.

Timpul petrecut pentru activiti personale cum ar fi s bei un pahar cu ap, mers la restaurant,
organizarea ariei de lucru, timpul petrecut la o uet, etc.

Cu ct timpul petrecut n activiti nelegate de proiectul vostru este mai mare cu att vei avea mai puin
timp disponibil pentru a lucra la sarcinile proiectului.
Disponibilitate: perioda de timp pe care o petrecei, alturi de echipa proiectului, la munc, fa de timpul
cnd suntei liberi. Disponibilitatea voastr este determinat de politica organizaiei. V putei determina
disponibilitatea specificnd numrul de zile lucrtoare pe an, lun, sptmn, serbtorile legale, etc.
Ajutai-v n estimrile voastre de nregistrrile istorice i de experien
Modul de reprezentare a eficienei n planificarea propriului timp depinde de cum i dac v
urmrii eforturile.
Facei distincia ntre eficien i disponibilitate
n timpul unei sesiuni de pregtire, un cursant era convins c a luat n calcul att eficiena ct i
diponibilitatea atunci cnd a calculat resursele necesare pentru proiectul su. Aceast pesoan a explicat c
organizaia a fcut un studiu prin care a determinat c fiecare persoan folosete aproximativ 25% din timpul
su n afara organizaiei (vacane, sfrit de sptmn, concediu medical, etc.). Ca urmare a calculat
dispnibilitatea ca fiind de 120 de ore-persoan pe lun (din aproximativ 160 de ore pe lun potenial
disponibile 8 ore pe zi ori 5 zile pe sptmn ori 4 sptmni pe lun nmulite cu 75%).
I s-a explicat c cele 120 de ore reprezint timpul petrecut de un angajat la munc dar din pcate
angajaii nu au o eficien de 100% pentru toat perioada ct sunt diponibili. Pentru a face un calcul corect,
ar trebui s considere c o persoan va lucra n mod real 90 de ore pe lun lund n calcul o eficien de 75%
din timpul total disponibil.
Reacia persoanei n cauz la sugestia fcut a fost de refuz total. A spus c nu dorete s le spun
angajailor care lucreaz la proiect c ar trebui s lucreze 6 ore pe zi pentru a fi pltii 8 ore. Nu a realizat
ns c agajaii fceau deja acest lucru. Ar fi putut s recunoasc acest lucru i s-l reflecte n planurile sale
sau s-l igore dar ignornd-ul nu ar schimba cu nimic realitatea.
Pe de alt parte, trebuie s luai n considerare acest factor la calculul eficienei dac v bazai
estimrile pe prerile personale ale persoanelor cu experien care au mai fcut activiti similare.
Greelile fcute n a lua n considerare eficiena cnd se fac estimrile efortului de munc pot duce
la concluzii incorecte cu privire la performanele persoanelor. S presupunem c eful v ncredineaz o
sarcin despre care crede c v va lua circa 24 de ore munc pentru a o termina i are nevoie de rezultat n
mod imperios dup trei zile. S presupunem n continuare c ajungei la rezultat dup trei zile dar ai lucrat
74

mai mult cu 8 ore dect a prevzut seful vostru i deci vei nregistra n tabelul de timp cele 32 de ore
consumate.
Dac eful nu realizeaz c estimarea sa privind cele 24 de ore s-a bazat pe o eficine de 100%, va gndi c
v-a luat cu 8 ore mai mult dect ar fi trebuit s ndeplinii sarcina. Pe de alt parte eful recunoate c 32 de
ore la lucru sunt echivalente cu 24 de ore de lucru n sarcini specifice proiectului i numai tiind acest lucru,
va aprecia c ai investit efort suplimentar pentru a v ncadra cu realizarea sarcinii n termenul foarte
agresiv.
Chiar dac rezultatul vostru este acelai, privind napoi, impactul eficienei v face s prei mai
puin capabil chiar dac lund n considerare acest lucru aprei mai dedicat sarcinii.
Sfaturi pentru mbuntirea estimrii eforturilor de munc
Exersai urmtoarele metode pentru a v mbuntii acurateea estimrii efortului de munc:
- definii-v clar activitile; minimalizai jargoanele tehnice i descriei procesele de munc
asociate;
- subdividei activitile voastre pn cnd cea mai mic sub-sub-activitate va lua dou sptmnipersoan sau mai puin;

Manevrarea angajamentelor multiplele

Determinai dac supra-angajamentele voastre sunt cinstite, dac lucrai la o singur activitate n
acelai timp. S presupunem c v planificai s lucrai la mai multe activiti care se suprapun pentru o
anumit perioad de timp. n acest caz va trebui s decidei pentru fiecare activitate cnd anume vei lucra
pentru a vedea dac sarcinile multiple nu depesc capacitatea voastr de lucru.
Pregtirea analizei iniiale
ncepei analiza prin dezvoltarea:
-

unei matrice a resurselor umane;

unui grafic al ncrcrii persoanelor sau o list a ncrcrii persoanelor pentru fiecare individ din
matricea resurselor umane.

Presupunnd c plnuii s lucrai la sarcinile 1,2 i 3 din proiect, tabelul 5.2 arat orele - persoan pe
care plnuii s le alocai fiecrei sarcini (se consider c eficiena a fost deja reflectat n aceste estimri).
Tabelul 5.2. Propunerile de efort de munc pentru trei activiti:
Activitatea

Nivelul efortului (ore persoan)

Sarcina 1

30

Sarcina 2

40

Sarcina 3

60
75

Figura 5.3. Planificarea lucrului la trei activiti care se suprapun parial

Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Sarcina 1

10

Sarcina 2

10

10

20

20

Sarcina 3
Ore persoan

Sptmna

Alocare egal a
efortului de munc

20

20

20

Graficul ncrcrii persoanei

Lucru la
sarcina 2
Lucru la
sarcina 1
Sptmna

Timp
complet

50
40
30
20
10
0

Lucru la
sarcina 3
1

Figura 5.3 ilustreaz cnd v propunei s executai sarcinile 1, 2 i 3. n concordan cu graficul

Gantt, vei realiza sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 3; sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 i sarcina 3 n
sptmnile 3, 4 i 5. Al doilea grafic Gantt din figura 5.3 arat c sarcina 1 v va lua 3 sptmni, sarcina 2
va dura 2 sptmni iar sarcina 3 va dura 3 sptmni. Tabelul 5.2 v sugereaz c vei petrece 30 de ore de
persoan (25% din timpul disponibil) la sarcina 1, 40 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la
sarcina 2 i 60 de ore de persoan (50% din timpul disponibil) la sarcina 3. Rezult c nu vei avea nici o
problem s v ndeplinii munca pentru fiecare din cele trei activiti dac nu ar fi trebuit s se lucreze
concomitent.
Dar prin planul vostru iniial trebuie s lucrai la sarcinile 1 i 2 n sptmna 2 i la toate cele 3
sarcini n sptmna 3. Va trebui s rspundei la urmtoarea ntrebare: vei putea lucra la toate cele 3
activiti aa cum sunt organizate n acest moment?
Ca un punct de plecare, s presupunem c timpul alocat fiecrei sarcini este mprit egal pe
ntreaga durat a sarcinii. Asta nseamn c vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1 n sptmnile 1, 2
i 3, 20 de ore pe sptmn la sarcina 2 n sptmnile 2 i 3 i 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 n
sptmnile 3, 4 i 5. Acest timp alocat este ilustrat pe graficul Gantt din prima parte a figurii 5.3.
76

Determinai efortul total pe care va trebui s-l afectai proiectului n fiecare sptmn adugnd orele pe
care le petrecei la fiecare sarcin, n fiecare sptmn.
-

n sptmna 1 vei lucra 10 de ore-om pe sptmn la sarcina 1 pentru o implicare total n

proiect de 10 de ore-om.

n sptmna 2 vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1 i 20 de ore la sarcina 2 pentru o

implicare total n proiect de 30 de ore.

n sptmna 3 vei lucra 10 de ore pe sptmn la sarcina 1, 20 de ore la sarcina 2 i 20 ore la

sarcina 3 pentru o implicare total n proiect de 50 de ore.

n sptmnile 4 i 5 vei lucra 20 de ore pe sptmn la sarcina 3 pentru o implicare total n

proiect de 20 de ore.
Aceste implicri sunt descrise n Graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.3. O privire rapid

relev c vei lucra, dup aceast planificare, 10 ore peste program n sptmna 3. Dac nu v deranjeaz s
lucrai peste program, acest plan este acceptat; dac nu suntei de acord cu lucrul peste program, va trebui s
gsii o strategie alternativ pentru a reduce angajamentul vostru n sptmna a treia.
Rezolvarea potenialelor super-utilizri ale resurselor
Pentru a evita suprancrcarea, luai n considerare urmtoarele strategii:
-

alocai timpul dumneavoastr n mod inegal pentru una sau mai multe activiti;

profitai de orice timp mort de care dispune o sarcin;

transferai o parte din munca ce o avei planificat n sptmna a treia unei alte persoane;

atragei alte persoane din organizaie n proiectul vostru;

apelai la servicii externe pentru a ndeplini unele din activitile pe care iniial l-ai programat
pentru voi.

S presupunem c alegei s alocai timpul afectat sarcinii 2 n mod ne-egal i anume:

-

30 ore-om n sptmna 2;

10 ore-om n sptmna 3.

Figura 5.4 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea alocrii timpului de lucru.

Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn

Sarcina 1
10 10 10
Sarcina 2

30

Sarcina 3
Sptmna

10
20

20

20

Alocare inegal a
efortului de munc
6

Graficul ncrcrii persoanei

77

Timp
complet

50
40
30
20
10
0
Sptmna
1
2
3
4
5
6
Figura 5.5 Eliminarea supra-utilizrii resurselor prin schimbarea nceputului i sfritului unei
sarcini profitnd de timpul mort.
Graficul Gantt privind efortul de munc pe sptmn
Sarcina 1

10

Sarcina 2

10

10

20

20

Utilizarea
timpului mort

Sarcina 3
Sptmna

20

20

20

Graficul ncrcrii persoanei

Timp
complet

50
40
30
20
10
0
Sptmna

Figura 5.5 v arat cum putei transla nevoia de a lucra peste program n sptmna a 3-a prin
utilizarea avantajului timpului mort ce poate fi asociat cu sarcina a treia. Dac sarcina a treia are cel puin o
sptmn de timp mort asociat cu ea, vei putea reduce timpul de munc la proiect n sptmna a 3-a prin
ntrzierea nceputului i sfritului sarcinii a treia cu o sptmn. Vezi capitolul 4 pentru a detalia definiia
timpului mort.
Putei prezenta detaliat alocarea efortului de munc pe anumite perioade n format tabel, la fel ca i
ntr-un format grafic. Figura 5.6 prezint informaia din la graficul ncrcrii persoanelor din figura 5.3 ntrun tabel de ncrcare a persoanei. Pregtii un tabel de ncrcare a persoanei separat pentru fiecare persoan
din echipa de proiect.
Detaliai totalul orelor pe care fiecare persoan le va petrece n proiectul vostru ntr-un
centralizator al tabelelor cu ncrcarea persoanelor aa cum este ilustrat n figura 5.7. Intrrile din rndurile
78

pentru sptmnile 1 pn la 5 sunt aceleai cu cele de pe rndul total din tabelul ncrcrii persoanelor.
Acest centralizator te ajut s:
-

identifici cine este disponibil s preia munca celor ce stau peste program;

determinai bugetul pentru cheltuieli de personal pentru proiectul vostru prin nmulirea
numrului de ore ce vor fi necesare proiectului cu salariul oral;
Figura 5.6 Exemplu de tabel individual de ncrcare a persoanei

Sptmna
Sarcina 1

Ore - om
3
4

10

10

10

20

20

Sarcina 2
Sarcina 3
Total

10

30

20

20

20

50

20

20

Figura 5.7 Centralizatorul tabelelor de ncrcare a persoanelor

Ore - om
3
4

Total

Sptmna

Tu

10

30

50

20

20

130

Marian

20

10

20

35

25

110

Viorica

15

20

25

30

20

110

Total

45

60

95

85

65

350

Coordonarea angajamentelor n cazul multiplelor proiecte

Putei folosi aceast manier de a planifica pentru managementul angajrii resurselor n proiecte,
dac vei pregti graficul ncrcrii persoanelor i tabelul centralizator pentru fiecare proiect.
Figura 5.8 ilustreaz tabelul ncrcrii persoanelor cu numrul total de ore angajate de fiecare
persoan din grupul vostru n aceste luni. Acest tabel este rezult din nsumarea graficelor ncrcrii
persoanelor pentru proiectele care vor fi n lucru.

79

Figura 5.8 Folosirea graficelor ncrcrii persoanelor pentru planificarea timpului pentru mai multe
proiecte.

Proiectul 1

Proiectul 2

Luna

01

02

03

04

Tu

30

45

50

60

Tu

Nelu

20

40

60

Ana

30

45

Vali

30

80

Proiectul 3

01

02

03

04

01

02

03

04

60

30

50

20

Tu

40

30

30

50

20

Ana 40

30

50

20

Ion

50

30

45

60

35

20

Ion

50

40

50

60

Mia

50

40

30

40

20

40

Nic

40

50

35

25

Vic

20

30

30

30

Toate proiecte1e
01

02

03

04

Tu

130

105

130

130

Ana

70

75

85

40

Nic

S presupunem c vei lucra la 3 proiecte n lunile ianuarie, februarie i martie. Gndii-v la planul
vostru din luna februarie. Suntei deja angajat n a lucra la proiectele 1, 2 i 3 pentru 45, 30 i 30 de ore.
Dac cineva v cere s lucrai 80 ore la proiectul D n luna februarie, avei cteva opiuni. Dac v
preconizai c avei un total de 160 ore disponibile pe lun, atunci putei aloca 55 de ore la proiectul D fr
nici o problem. Oricum, pentru restul de 25 de ore nu suntei disponibil. Putei lua n considerare
urmtoarele:
-

s gsii pe cineva care s preia 25 de ore din activitatea voastr la proiectul 1, 2 i 3 din luna
februarie;

s mutai o parte din activitatea voastr de la unul sau mai multe din aceste proiecte din luna
februarie n lunile ianuarie i martie;

s lucrai peste program.

Planificarea celorlalte resurse

Planificai toate celelalte resurse precum echipamentul i facilitile n acelai mod cum ai
planificat personalul fiind interesai de urmtoarele:

O matrice a resurselor (pentru toate resursele altele dect personalul);

80

Un grafic individual de folosire (pentru toate resursele altele dect personalul);

Un centralizator care s cuprind utilizarea resurselor (pentru toate resursele altele dect

personalul).
Figura 5.9 arat o matrice a resurselor pentru alte resurse dect personalul. Informaiile urmtoare
sunt prezentate pentru cel mai redus nivel al activitilor din proiectul vostru.

Figura 5.9 Exemplu de matrice a resurselor

Activitate
Codul fiecrei
activiti
1.2.1
2.1.4
3.3.1

Cantitatea de resurse necesare (ore)

Computer
Copiator
Lucru n
laborator
32
16
0
20
40
0
32
0
40

Descriere
Concepie plan general
Pregtire raport
Concepie mecanism

Fig. 5.9 sugereaz c va fi nevoie de 32 de ore lucru cu computerul i 16 ore de lucru cu copiatorul
pentru a concepe planul general.
Evaluai cantitatea din fiecare resurs de care vei avea nevoie examinnd natura sarcinii i
capacitatea resursei. n exemplul de mai sus, determinai timpul de lucru la copiator necesar pentru a
reproduce un raport dup cum urmeaz:
-

Estimai numrul de copii de care vei avea nevoie;

Estimai numrul de pagini pentru fiecare copie a raportului;

Specificai capacitatea copiatorului n pagini / minut;

De acum este simplu: nmulii primele 2 numere pentru a afla de ct timp de lucru cu copiatorul vei
avea nevoie pentru a reproduce rapoartele.

n figura 5.10 avem graficul utilizrii unui computer care prezint cnd anume n decursul unei sarcini
vei utiliza computerul ca sprijin pentru activitile voastre. Graficul sugereaz c ei avea nevoie de 20 ore
de lucru cu computerul pentru sarcina 1 n sptmnile 1, 2 i 30 de ore n sptmna 3.
Lucrul la calculator necesar (ore)
Sptmna
Sarcina 1
Sarcina 2
Sarcina 3
Total

1
20

2
20
10

20

30

3
30
30
20
80

10
10

40
40

Total
70
40
70
180

Evaluarea costurilor: Toate proiectele care consum resurse, consum i bani. ntr-o lume n care
resursele sunt limitate, v gndii mereu cum s obinei profitul maxim din investiia fcut. De aceea,
estimarea costului unui proiect este important din urmtoarele motive:
81

d posibilitatea de a previziona profitul n funcie de costurile anticipate, astfel nct putei vedea
dac proiectul este rentabil (dac profitul este prezent);

v permite s vedei dac putei obine banii necesari pentru a realiza proiectul;

v ofer un criteriu de monitorizare a ndeplinirii proiectului pentru a v asigura c vei avea

suficiente fonduri pentru a termina proiectul.
Este posibil s nu dezvoltai bugete detaliate pentru proiectele voastre (dar nu este recomandabil!).

Poate c nu vei primi niciodat rapoarte asupra cheltuielilor i a situaiei financiare n timpul proiectului.
Uneori organizaia ar putea chiar s nu fac legtura ntre cheltuielile i proiectele pentru care se fac
cheltuielile. n orice caz, nelegerea modului n care sunt definite costurile proiectelor i cum pot fi folosite,
v va face un mai bun manager de proiect i va crete ansele de reuit a proiectului.
Diferite tipuri de costuri ale proiectelor
Bugetul proiectului este o estimare detaliat pe etape a costurilor tuturor resurselor necesare pentru
realizarea proiectului. Bugetul este n mod normal dezvoltat pe etape, de la o estimare iniial mai general
(de ansamblu) spre o estimare detaliat a bugetului cu ajutorul unui proiect de buget complet i aprobat. S-ar
putea chiar s v modificai bugetul n timp ce proiectul se desfoar pentru a reflecta schimbrile aprute
fa de eforturile i rezultatele prevzute.
Costurile directe sunt cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitilor
proiectului. Acestea cheltuieli includ:
-

salariile pltite celor ce lucreaz la proiect;

materiale, aprovizionarea i echipamentul cumprat pentru proiect;

cheltuielile cu cltoriile fcute pentru proiect;

subcontractanii, terii, serviciile la care se apeleaz i care sunt necesare pentru derularea
proiectului.
Costurile indirecte sunt cheltuielile fcute pentru a susine proiectul dar care nu pot fi asociate n

mod direct proiectului. Se mpart n dou categorii:

-

Costuri de regie: cheltuieli cu resursele utilizate pentru proiect celor care sunt dificil de divizat i
alocat direct.
Exemple: primele salariailor, concediile, chiria birourilor, nchirierea sau cumprarea de mobil,
aprovizionarea, echipament;

Costuri generale i administrative: cheltuieli fcute pentru a menine organizaia n funcionare.

Exemple: salariile celor ce lucreaz n administraie, departamentul financiar i cel de conducere
precum i salariile celor de la serviciul contabil i a altor servicii comune tuturor subdiviziunilor
organizaiei.
Realizai c avei nevoie de birouri pentru a v desfura activitatea i aceste birouri cost bani.

Organizaia voastr are un contract anual de nchiriere pentru aceste spaii ce implic plata a 12 trane lunare
ctre proprietar. Spaiul nchiriat este mprit n mai multe birouri individuale i spaii de lucru, iar oamenii
82

lucreaz la numeroase proiecte n aceste birouri n acelai timp. Din pcate nu putei s vedei cum se
mparte fiecare rat lunar pe care o pltii pentru spaiul folosit cnd lucrai la proiect. Spaiul pe care l
folosii este un cost indirect pentru proiectul vostru (cheltuieli cu spaiul nchiriat).
Exemplu: S presupunem c planificai s concepei, dezvoltai i producei o brour pentru o companie.
Costurile directe pot include urmtoarele:
-

Laborator: salariile pentru tine i ceilali membri ai echipei pentru timpul ct lucrai la brour;

Materialele: hrtia special pe care vei copia / edita broura;

Cltorii: costul cltoriilor fcute pentru a cuta diferite firme ce ar putea realiza coperta brourii;

Terii: serviciile din afara societii ce vor concepe coperta pentru brour.
Costurile indirecte includ:

Primele salariailor: ctigurile tale i ale altora n plus fa de salariile realizate;

Chiria: costul pentru nchirierea birourilor unde v desfurai activitatea;

Echipament: copiatorul utilizat pentru a realiza copiile brourii;

Salariile conducerii i administraiei: o parte din salariile conducerii superioare i a personalului cu

sarcini administrative necesare funcionrii organizaiei.

Dezvoltarea propriului proiect de buget

Dezvoltai-v bugetul proiectului pe etape, astfel:

Estimare de ansamblu: o estimare iniial a costurilor bazat pe aprecierea general a activitilor

probabile pe care proiectul le va necesita. Uneori aceast estimare este mai degrab ceea ce se dorete s se
cheltuiasc dect costurile reale pe care proiectul le va genera. De obicei nu detaliai aceast estimare la cel
mai redus nivel de activitate, deoarece estimarea se face de regul ntr-un interval de timp scurt i nainte de
a fi identificat activitile necesare proiectului. Indiferent dac oamenii accept sau nu, bugetele iniial
estimate incluse n planul anual i n planurile pe termen lung sunt de regul estimri de ansamblu;

Estimarea detaliat a bugetului: o detaliere a costurilor estimate pentru fiecare activitate ce va fi

realizat n cadrul proiectului. Aceast estimare se face prin dezvoltarea analizei fiecrei componente i
estimarea costurilor la cel mai mic nivel al activitilor;

Definitivarea i aprobarea proiectului bugetului: Un proiect de buget detaliat pe care conducerea

l aprob i este de acord s-l susin.

mbuntirea sau adaptarea bugetului pe parcursul desfurrii activitii
Un proiect parcurge 5 faze n drumul su de la idee la realitate.
-

Concepie

Definire

Debut
83

Realizarea proiectului

Finalizarea
Vezi capitolul I pentru mai multe informaii despre aceste faze. Activitile parcurse pentru

elaborarea bugetului n fiecare faz sunt sintetizate n tabelul 5.4.

Tabelul 5.4. Activitatea desfurat n fazele proiectului
Faza proiectului
Conceperea
Definirea
Debut
Realizarea proiectului

Finalizarea

Activitatea
- estimarea de ansamblu (general);
- elaborarea bugetului detaliat;
- terminarea i aprobarea bugetului proiectului;
- revederea (o ultim analiz) bugetului, dup repartizarea
persoanelor i a resurselor necesare proiectului;
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului
proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;
- identificarea situaiilor ce ar necesita modificri ale bugetului
proiectului adoptat;
- revizuirea bugetului dup necesiti;

Estimarea general se face n faza de concepie i reprezint mai degrab suma ce nu trebuie
depit, pentru a obine un profit acceptabil al investiiei, dect o estimare real a costurilor. ncrederea n
aceast estimare este sczut pentru c nu se bazeaz pe analize detaliate ale activitilor ce vor fi
desfurate.
Realizai o estimare detaliat a bugetului n faza de definire, dup ce specificai activitile
proiectului. Obinei aprobarea acestui buget nainte de a trece la urmtoarea faz.
Analizai nc o dat bugetul detaliat n faza de debut a proiectului dup ce identificai oamenii ce
vor lucra la proiect i ncheiai nelegeri oficiale pentru folosirea echipamentului, pentru folosirea
facilitilor, nelegeri cu furnizorii sau pentru alte resurse. Obinei aprobarea oricror modificri necesare
ale bugetului detaliat nainte de a trece la faza de realizare a proiectului.
Monitorizai activitile desfurate i modificrile aprute n faza de desfurarea i finalizare n
scopul determinrii msurilor de revizuire a bugetului. Obinei aprobarea acestor schimbri ct mai repede
i aplicai-le.
S-ar putea s nu fii direct implicat n toate fazele desfurrii proiectului. Dac v implicai n
proiect dup ce faza iniial a fost realizat, re-analizeaz planurile i clarific orice problem pe care o
identificai.

Estimarea costurilor proiectului

Realizai o estimare detaliat a bugetuluil proiectului utiliznd o combinaie a urmtoarelor
modaliti de abordare:
84

- De jos sus: determinai costurile detaliate pentru fiecare activitate, la cel mai mic nivel de
activitate i nsumai aceste costuri pentru a obine costul total al proiectului.
- De sus jos: Examinai costul estimat al fiecrei activiti importante, din structura de divizare a
activitilor, pentru a confirma dac sunt rezonabile.
Realizarea estimrii prin metoda de jos sus se face astfel:
1.

Analizai pe rnd fiecare activitate la nivelul cel mai mic al activitilor;

2.

Determinai costul direct al muncii pentru fiecare activitatea multiplicnd numrul de ore efectuat
de fiecare persoan ce va lucra la proiect cu salariul pe or al personalului.
Costul direct al muncii poate fi determinat prin:

utilizarea salariului fiecrei persoane implicate n proiect;

utilizarea salariului mediu pentru persoanele cu aceeai funcie (sau asemntoare), dintr-un anumit
departament i aa mai departe.
S presupunem c avei nevoie de serviciile unui tehnoredactor pentru a edita un manual de

prezentare a produselor organizaiei. eful departamentului tehnoredactare apreciaz c sunt necesare 80

ore de tehnoredactare n acest proiect. Dac ai ti c Marius (cu un salariu de 20 lei / or) va fi persoana
desemnat s se ocupe de proiect, ai putea determina costul direct la 1.600 lei. Dac directorul
departamentului nu tie cine va fi cel desemnat, putei utiliza salariul mediu pentru un tehnoredactor care
lucreaz n companie, pentru a determina costul direct al muncii.
Calculai costurile directe cu materialele, echipamentul, cltoriile n interes de serviciu,

3.

serviciile prestate de teri i alte resurse necesare fiecrei activiti;

Determinai costurile indirecte ce vor fi alocate pentru fiecare activitate

4.

Costurile indirecte se calculeaz de regul ca o fracie din costurile directe ale muncii pentru fiecare
activitatea. n general departamentul financiar determin aceast fracie anual astfel:
-

estimarea costurilor directe cu personalul la nivelul organizaiei pentru anul urmtor;

estimarea costurilor indirecte ale organizaiei pentru anul urmtor;

raportarea costurilor indirecte estimate la costurile directe cu personalul.

Unele organizaii exprim aceast rat sub form de procent prin nmulirea fraciei cu 100.
Alegerea metodei de detaliere ce va fi folosit pentru a estima costurile indirecte, necesit analizarea

raportului dintre gradul de precizie al estimrii i eforturile necesare pentru realizarea estimrii.
Tabelul 5.5. prezint estimarea tipic a unui buget. Presupunem c intenionai s concepei i s
producei broura companiei i dispunei de urmtoarele informaii:
-

Estimai c vei lucra 200 ore pentru proiect i vei avea nevoie i de Maria pentru 100 ore;

Salariul vostru este de 20 lei / or iar al lui Maria este de 15 lei / or;

va trebui s cumprai articole de papetrie (hrtie) pentru a imprima brourile. Costul estimat

este de 200 lei;

-

Ali 1000 lei sunt afectai pentru cltorii ntlnirea cu distribuitorii i furnizorii;
85

Se vor plti 3000 lei unei alte companii pentru a realiza partea artistic a brourii;

Costurile indirecte se anticipeaz c vor reprezenta 30 % din cele directe.

Tabelul 5.5. Proiectul de buget pentru conceperea i producerea unei brouri pentru o companie
Categoria de cost
Cost direct cu personalul
-

Costul

Total

4000 lei
1500 lei

Tu: 200 ore x 20 lei /or

Maria: 100ore x 150lei /or

5500 lei

Total cost mna de lucru

Cost indirect - 30%
Alte costuri directe:
- materiale
- cltorii
- teri
Total alte costuri directe
Costul total al proiectului

1650 lei
2000 lei
1000 lei
3000 lei
6000 lei
7650 lei

Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte

Urmtoarele variante sunt dou abordri utilizate n mod obinuit pentru estimarea costurilor
indirecte asociate unei activiti:
Opiunea I: Folosii un procent pentru costurile de regie i un alt procent pentru costurile generale i
administrative
Departamentul financiar determin proporia costurilor de regie calculnd raportul dintre costurile
totale de regie proiectate i salariile directe proiectate.
Departamentul financiar determin rata costurilor generale i administrative calculnd raportul dintre
totalul costurilor generale i administrative proiectate i suma dintre salariile directe proiectate,
costurile de regie i alte costuri directe;
Determinai costurile de regie pentru o activitatea nmulind salariile directe pentru activitatea
respectiv cu rata costurilor de regie;
Determinai costurilor generale i administrative pentru o activitate nmulind suma (salarii directe +
costuri de regie calculat + alte costuri directe) cu rata costurilor generale i administrative.
Opiunea II: Folosii o singur rat a costurilor indirecte att pentru costurile de regie ct i pentru
costurile generale i administrative.
Departamentul financiar determin rata costurilor indirecte calculnd raportul dintre costurile de
regie programate i costurile salariale directe programate;
Determinai costurile indirecte pentru o activitatea nmulid costurilor salariale directe cu rata
costurilor indirecte.
86

Unele organizaii utilizeaz n calcule o rat avantajoas a salariului care combin salariul / or i
costurile indirecte asociate. Ca exemplu: presupunem c salariul vostru este de 25 lei / or iar rata costurilor
indirecte ale companiei este de 0,5. Deci rata avantajoas a salariului vostru ar fi:
25 lei x 1,5 = 37,50 lei /
Varianta de sus n jos v ncurajeaz s considerai c pe durata proiectului, accentul relativ se
plaseasz pe diferite aspecte ale proiectului. Ca exemplu, s presupunem c intenionai s realizai un nou
echipament. Folosii varianta de jos n sus pentru a estima costul, iar aceasta indic un cost de 100.000 lei
pentru viitorul proiect, detaliat pe principalele categorii de activiti astfel:
-

Concepia......................60.000 lei

Realizarea.............................15.000 lei

Testarea.......................................5.000 lei

Producia...................................20.000 lei
Din alte experiene similare stii c din bugetul total pentru acest tip de proiect ar trebui s fie

cheltuii cu concepia doar aproximativ 40 % mai degrab dect 60 % ct indic estimrile fcute. Pare c ai
plnuit faza de concepie pentru un proiect de 15.000 lei i nu pentru un proiect de 100 000 00 lei.
Avei dou variante: putei s reexaminai activitile din faza de concepie pentru a vedea dac
putei sau nu s elaborai o strategie alternativ sau putei cere un fond suplimentar de 50 000 000 lei pentru
proiect. Indiferent ce facei nu schimbai arbitrar cifrele fr o strategie din care s rezulte cum vei aciona
n cadrul activitii efective pentru a ajunge la noile cifre;
Identificai toate problemele i incertitudinile care apar cnd elaborai proiectul de buget. ntocmii
variante de plan pentru a controla impactul potenial asupra riscurilor asociate proiectului.

PARTEA A II a Organizarea trupelor

n aceast parte:
Cheia succesului unui proiect o reprezint oamenii; folosii-le din plin capacitile, ncurajai-i s se
sprijine reciproc i susinei-le angajamentele de fiecare zi pentru a asigura succesul proiectului.
Aceast parte v ajut s identificai diferitele persoane care afecteaz mediul de munc n organizarea
proiectului i v sugereaz cum putei defini rolurile pe care membrii echipei le vor juca n proiectul vostru
ca i abordrile care ncurajeaz oamenii s lucreze mpreun n mod susinut

87

CAPITOLUL VI - CINE I CUM REALIZEAZ PROIECTELE N MANAGEMENT

n acest capitol:
-

Distincia dintre organizarea unui proiect i organizarea tradiional;

Clarificarea rolurilor diferitelor persoane n organizarea matricial;

Recunoaterea informaiilor cheie pentru creterea anselor de succes al proiectului.

n mediul de lucru tradiional, superiorul v d sarcini de lucru, aprob creterile de salariu,

autorizeaz promovrile voastre. Oricum, creterea numrului de organizaii are loc n defavoarea structurii
tradiionale, ndreptndu-se spre o alta n care ali oameni n afar de manager v dirijeaz sarcinile. Acest
nou set de relaii interpersonale ajut la gsirea unui rspuns mai rapid i eficient la diversele tipuri de
abordare a proiectului pe care organizaia le ntlnete.
Lucrul cu succes n cadrul acestor noi organizaii orientate spre proiecte, cere s recunoatei
diferitele persoane ce definesc i influeneaz mediul vostru de lucru, nelegerea rolurilor lor unice i
cunoaterea modului de lucru cu ei pentru a asigura cele mai nalte anse pentru reuita proiectului.
Definirea mediului organizaional
De-a lungul anilor, proiectele au evoluat de la acele adugiri organizaionale la mainrii majore
pentru conducerea afacerilor cerute n dezvoltarea capacitilor viitoare. Modurile de abordare pentru
conducerea i organizarea proiectelor au evoluat n consecin.

STRUCTURA CENTRALIZAT
Modul de abordare tradiional sau centralizat pentru lucrul cu proiectele n cadrul unei organizaii
este ilustrat n figura 6.1. n aceast structur, unitile structurale sunt n aa fel stabilite pentru a acoperi
toate activitile n anumite sectoare specializate, cum ar fi resurse umane, pregtire sau sisteme
informaionale.
Figura 6.1 O structur centralizat pentru administrarea proiectelor

Conducerea executiv

Vnzri

Administraie

Uniti specializate

88

Operaii

Fiecare unitate raporteaz unui manager poziionat la un anumit nivel i toate unitile care intervin
n organizarea proiectului ntr-o anumit arie specializat sunt supuse unitii organizatorice
corespunztoare. De exemplu, dac grupul de producie are nevoie de un nou sistem de control al produciei,
sistemului informativ i se va cere s creeze unul.
Aceasta se mai numete structura unui grup fix pentru c ariile de specializare sunt sectoare stabilite
pentru organizaie. Oamenii care exceleaz n caliti tehnice i cunotine necesare pentru a ndeplini un
proiect tipic sunt permanent ataai grupului.
Lucrul n proiectele n cadrul acestei structuri ofer anumite beneficii:
-

Controlul centralizat asupra seleciei proiectului. Proiectele naintate spre ndeplinire sunt supuse
aprobrii managerului grupului. Managerul alege ce proiect va fi derulat bazndu-se pe beneficiile ce
pot fi aduse organizaiei, ali factori prioritari care mai pot fi identificai i timpul pe care personalul
o are pentru a face munca necesitat;

Acelai set de proceduri manageriale i sisteme de raportare pentru toate proiectele. Un set
consistent de proceduri manageriale poate fi stabilit pentru a ndruma procesele eseniale ale grupului
cum ar fi schimbarea managementului, conflictul decizional, adoptarea deciziilor i revizuirile
proiectului. Sistemele informaionale necesare pentru sprijinirea acestor procese pot fi create pentru
susinerea unei planificri i unui management consistent al tuturor proiectelor la care lucreaz
grupul;

Stabilirea relaiilor de lucru ntre persoanele ce fac parte din echipa proiectului. Proiectele
repartizate n cadrul grupului sunt rezolvate de o echip de persoane angajate n unitate. De aceea, n
timp, vei deveni mai familiar cu competena, cunoaterea i stilul operaional al fiecrei persoane.
De asemenea, vei ajunge s tii pe care persoan te poi baza n vederea ndeplinirii unei
promisiuni;

Linii autoritare sunt mai bine stabilite pentru stabilirea setului de prioriti i pentru o mai uoar
cale de rezolvare a conflictelor decizionale. Toate sarcinile proiectului sunt create sau aprobate de
directorul sectorului vostru de specialitate. De aceea alegerea modului de rezolvare a conflictelor
cere o singur persoan.

O autoritate clar care duce la creterea presiunii pentru onorarea angajamentelor asumate de
ctre personal. Managerul sectorului de specialitate face evaluarea performanelor personalului
unitii. De aceea, modul n care v rezolvai sarcinile va fi reflectat n evalurile voastre de
performan;

Definirea clar a carierelor oamenilor din unitate. Promovarea i creterea responsabilitilor slujbei
depind de ndeplinirea cu succes a angajamentelor voastre. Aceasta nu face dect s creasc ansele
ca personalul s ndeplineasc cu succes sarcinile proiectului.

89

Oricum, lucrul ntr-o structur centralizat implic urmtoarele provocri:

-

Timpul prea scurt pentru a rspunde cerinelor proiectului. Grupurile din toat organizaia
concureaz ntre ele pentru serviciile unui personal de specialitate limitat ca numr. Lipsa
personalului poate afecta ntrzierea unui proiect. De fapt, chiar procesul de justificare a preferrii
unui anumit proiect n defavoarea altuia poate consuma timp semnificativ;

Dificultatea rezolvrii a perioadelor cu vrf de sarcin i a perioadelor libere din programul de

lucru a personalului. Pentru c personalului i se cere timp de lucru full-time pentru a fi ntr-un grup
de specialitate trebuie s cutai sarcini care s-i poat ine ocupai 100%. Din pcate cerinele
proiectului nu apar n mod constant iar cererile de personal pe care le primii nu corespund cu
sarcinile personalului disponibil la un moment dat;

Personalul nu este familiarizat cu sectoarele care cer serviciile departamentelor lor. Oamenii din
unitile specializate sunt angajai pentru competena lor n ceea ce privete lucrul n proiectele n
care de obicei unitatea este implicat. Oricum, chiar i ei pot avea experien limitat n anumite
sectoare ce cer serviciile lor. De exemplu o persoan din grupul de servicii informaionale creia i se
cere s creeze un sistem de inventariere, control i ntreinere a sistemului de calcul poate avea
experien vast n sistemele de inventariere i control dar poate avea o experien limitat n
operaiile de ntreinere a prilor sistemului de calcul.

STRUCTURA FUNCIONAL
Structura funcional a fost creat special a fi receptiv la nevoile diferitelor departamente ale
organizaiei. n structura funcional, subunitile diferite cu aceeai specialitate se regsesc n grupuri
funcionale diferite n cadrul organizaiei, aa cum arat figura 6.2.
Ca de exemplu, putem avea 3 servicii informaionale ce se pot ocupa cu vnzrile, operaii i
administraie n acelai timp. Fiecare unitate specializat va rspunde numai cererilor grupului funcional n
care e localizat.

90

Figura 6.2. Structura funcional de administrare a proiectelor

Birou
executiv
Vnzri

Operaii

Administraie

Regiunea 1

Producie

Contabilitate

Regiunea 2

Aprovizionare

Personal

Regiunea 3

Distribuie

Financiar

Uniti
speciale

Uniti
speciale

Uniti
speciale

Putei regsi uniti speciale n fiecare subdiviziune organizatoric cum ar fi sistemul

informaional, departament resurse umane, departament de pregtire continu, etc.

Structura funcional e o structur de tip grup fix pentru c unitile specializate sunt permanent
prezente n organizaie. Mai mult, poate oferi multe avantaje ale structuri centralizate, care pot fi gsite n
seciunea Structur centralizat. n plus:
-

Personalul din unitile specializate cunosc mai bine a sectorul funcional pe care l vor sprijini.
Pentru c fiecare unitate specializat oglindete nevoile unui grup funcional se pot folosi n unitatea
respectiv oameni ce sunt n acelai timp competeni tehnic dar i cu experien n operaiile grupului
funcional;

Unitile organizatorice nu trebuie s concureze una cu cealalt pentru a obine sprijinul grupurilor
specializate. O unitate specializat reflect nevoile grupului funcional cruia i aparine. Aceasta
reduce concurena i tensiunea care apare cnd grupurile concureaz pentru puinele resurse ale
aceleiai organizaii.
Oricum structura funcional ridic urmtoarele probleme:

Posibilitatea de a folosi proceduri de lucru i sisteme de raportare diferite pentru a ghida proiectele
din acelai sector specializat. Pentru c fiecare grup funcional are propria unitate specializat,
fiecare dintre uniti pot stabili i folosi propriile sisteme i proceduri;
91

Dificulti mai mari privind investiiile majore n echipament i faciliti necesare pentru susinerea
activitilor unitii. S presupunem c departamentul de marketing i cel de producie i doresc
propria unitate de imprimare a publicaiilor. Mai mult consider c ambele uniti au vrut s cumpere
o main tipografic nou care cost 100.000.000 lei. Ambele grupuri aveau bugete de cte
75.000.000 lei cu care ar fi putut cumpra maina i fiecare grup a estimat c ar fi putut s o
foloseasc la 60% din capacitate. Nici unul din grupuri nu avea un program de lucru care ar fi putut
justifica achiziionarea i nici fonduri suficiente pentru a o achiziiona maina efectiv. Oricum,
mpreun cele dou grupuri ar fi cumulat nevoile privind maina tipografic i ar fi strns i fonduri
suficiente.

ansa de suprapunere parial sau de duplicare a proiectelor din acelai sector de specialitate
derulate de diferite grupuri la nivelul organizaiei. Datorit faptului c grupurile din acelai sector de
specialitate se regsesc n diferite sundiviziuni ale organizaiei, grupurile nu-i comunic la ce anume
lucreaz sau cnd au cereri similare sau care coincid n mare parte. De fapt, cteodat un grup
ntreprinde demersuri similare cu un altul doar pentru a-i menine controlul administrativ i tehnic.
Din pcate nu rezult dect duplicarea i irosirea eforturilor.
Structura matricial
Creterea frecvenei proiectelor n cadrul organizaiilor actuale implic i afecteaz multe sectoare

funcionale. ndeplinirea cu succes a proiectelor cere ca aceste diferite subdiviziuni s lucreze mpreun
pentru a obine rezultate ce se adreseaz nevoilor individuale sau colective.
Matricea managerial a fost creat ca rspuns scurt i eficient proiectelor ce trebuiesc ndeplinite n
astfel de condiii. Figura 6.3. ilustreaz n spiritul matricii manageriale c oamenii din diferite subdiviziuni
ale organizaiei sunt repartizai s lucreze la proiectele chiar i n timpul ndeplinirii acestora. Managerul
proiectului i membrii echipei pot fi repartizai pentru a lucra cu un proiect timp parial sau chiar timp
complet.

92

Figura 6.3. Organizarea n structur matricial.

Birou de conducere

Aprovizionare

Pro
ducie

Proiectul 1

Des
facere
Responsabiliti
legate
de
proiecte

Proiectul 3
Proiectul 2
Responsabiliti funcionale

Managementul matricial ofer mai multe beneficii dintre care enumerm:

-

Echipa poate fi format rapid. Avei un mare rezervor de resurse umane din care putei s alegei
echipa proiectului i deci nu trebuie s ateptai ca anumii oameni s-i poat termina treaba pentru a
forma o echip din acetia. n plus acest lucru reduce eventualul consum de timp n procesul de
angajare a unui personal din afar;

Expertizele speciale pot fi aplicate diferitelor proiecte, dac este nevoie. Destul de des, proiectul
vostru poate cere un efort mic de la o persoan specializat i edificat. Proiectul vostru nu poate ine
ocupat o persoan pentru o norm ntreag, dar aceasta poate lucra cu norm parial la mai multe
proiecte odat;

Este n interesul proiectului s lucrezi cu membrii echipelor din cadrul diferitelor uniti funcionale.
Unitile care vor trebui s lucreze la un proiect sau care vor fi afectate de rezultatele acestuia sunt
mai susceptibile s susin proiectul dac sunt sigure c echipa proiectului are cunotin de grijile i
problemele lor;

Pentru aceleai tipuri de proiecte, se pot folosi sistemele i proceduri logice. ntr-un mediu de lucru
matriceal, un singur grup stabilete procedurile de lucru n sectorul su de specialitate. Pentru c
acest grup i mprumut personalul s lucreze la diferite proiecte n cadrul organizaiei, membrii
grupului i ndeplinesc sarcinile n concordan cu standardele tehnice stabilite de grupul lor
funcional.
n scopul obinerii de beneficii mediul matriceal introduce cteva noi provocri peste care trebuie s

se treac cu succes:
-

Membrii echipei rspund n faa a doi manageri. Managerul echipei coordoneaz repartizrile n
cadrul diferitelor proiecte, alctuiesc evaluarea performanelor unei persoane i aprob cererile de

93

afectare la un proiect sau altul. Managerul proiectului coordoneaz repartizrile i sprijinul echipei
pentru proiect;
-

Membrii echipei care lucreaz la mai multe proiecte, pot avea cereri contradictorii pentru timpul
lor. Fiecare membru are cel puin 2 oameni care i d directive un manager al proiectului i un
manager funcional. n plus, dac o persoan lucreaz la mai multe proiecte, poate avea mai mult de
un singur manager funcional. Civa din aceti oameni care prezint anumite pretenii asupra
timpului de lucru a membrilor echipei pot fi la aceleai nivele n ierarhia organizaional, ceea ce
face i mai dificil rezolvarea acestor cereri privind timpului de lucru al diferitelor persoane;

Membrii echipei pot s nu fie familiarizai cu stilurile i cunotinele celorlali. Pentru c membrii
echipei pot s nu fi lucrat mpreun niciodat, pot cere timp pentru a se familiariza cu stilurile de
lucru i comportamentele celorlali;

Posibila lips de coeziune a echipei pentru proiect i pentru obiectivele sale, n opoziie cu sarcina
individual a fiecrei persoane. Membrii echipei i reprezint adesea sectoarele funcionale n
cadrul altor echipe i ndeplinesc sarcini asociate acestor sectoare. Un specialist n aprovizionare
poate, spre exemplu, s fie responsabil pentru cumprarea de echipament i poate face
aprovizionarea pentru toate proiectele al cror membru este. n acest caz, specialistul poate deveni
mai puin interesat dac scopurile proiectului sunt atinse i mai mult interesat dac bunurile i
sarcinile sunt cumprate la timp n concordan cu politica organizaiei privind aprovizionarea.

Procese de lucru i sisteme de raportare diverse folosite de diferii membrii ai echipei. Membrii
echipei vor fi familiarizai cu sistemele i procedurile folosite n unitatea lor funcional. Ei trebuie
s fie ncurajai pentru a crea proceduri i sisteme simple pentru a fi folosite de toi membrii echipei
n proiectele la care particip.
RECUNOATEREA JUCTORILOR CHEIE NTR-UN MEDIU MATRICEAL
ntr-un mediu matriceal, urmtoarele persoane joac roluri critice n succesul oricrui proiect:

Managerul proiectului persoana responsabil n cele din urm pentru finalizarea cu succes a
proiectului;

Membrii echipei oameni responsabili pentru ndeplinirea cu succes a activitilor individuale n

cadrul proiectului;

Managerul funcional supervizorii direci ai membrilor echipei;

Managerul superior persoane responsabile pentru organizarea subdiviziunilor majore ale

organizaiei.

Managerul proiectului
-

dac suntei manager, suntei responsabil pentru toate aspectele proiectului (Vezi cap. 8 pentru
definirea autoritii, responsabiliti i rpunderii). Asta nu nseamn c trebuie s facei totul
94

singur, dar nseamn c trebuie s avei grij ca totul s fie fcut cel puin n mod satisfctor. n
aceast funcie oamenii sunt n mod specific responsabili cu:

determinarea obiectivelor, desfurtoarelor i resurselor bugetare;

asigurarea c exist un plan al proiectului clar, realizabil pentru modul cum v vei atinge
intele;

crearea i susinerea unei echipe motivate i orientate;

selectarea sau crearea practicilor i procedurilor de operare pentru echipa voastr;

ndeplinirea obiectivelor n timpul i cu bugetul propus;

monitorizarea performanelor fa de plan i rezolvarea oricrei probleme ce apare;

rezolvarea prioritilor, a modalitilor de abordare a lucrului i a conflictelor interpersonale;

controlul schimbrilor n cadrul proiectului;

raportarea cu privire la activitile proiectului;

inei-v clienii informai i motivai;

contribuii la evaluarea performanelor membrilor echipei voastre.

Cteodat, oamenii folosesc termenii de directorul proiectului i liderul proiectului, amndou

fiind similare cu managerul proiectului. Consultai-v cu personalul organizaiei despre asta, dar de obicei
managerul proiectului i directorul proiectului descriu aceeai poziie. Liderul proiectului este o alt
poveste. De obicei, oamenii consider c managementul se concentreaz asupra lucrurilor iar liderul se
concentreaz asupra oamenilor sau c managementul se ocup de proceduri iar liderul controleaz diferitele
schimbri care intervin. De aceea folosirea termenului liderul proiectului scoate n eviden faptul c
persoana responsabil pentru succesul proiectului ar trebui s stimuleze o viziune de ansamblu i cultivarea
relaiilor interpersonale pozitive ca factori cheie n finalizarea cu succes a proiectului. Dar, nc o dat,
consultai-v organizaia s v asigurai c folosirea termenului este corect. Termenul ca atare este folosit i
cu semnificaia de managerul proiectului.
Membrii echipei
Membrii echipei trebuie s satisfac att cerinele managerului funcional ct i cele ale managerului
proiectului. Ca membru al echipei, responsabilitile legate de sarcinile proiectului includ urmtoarele:
-

asigurarea c ndeplinirea sarcinilor se face n acord cu cele mai nalte standarde tehnice din
domeniul vostru de activitate;

ndeplinirea sarcinilor la timp i cu bugetul acordat;

asigurarea deprinderilor speciale i cunotinelor de care avei nevoie pentru a munci.

n plus, suntei responsabili pentru a lucra mpreun cu i a sprijini eforturile membrilor echipei

voastre n cadrul proiectului. Acest sprijin poate duce la:

-

identificarea situaiilor i problemelor ce pot afecta sarcinile membrilor;

inerea la curent a echipei cu progresele, succesele sau orice probleme ce apar.

95

Managerul funcional
Managerii funcionali sunt responsabili cu armonizarea repartizrii sarcinilor din cadrul diferitelor
proiecte ct i cu aprovizionarea cu resurse pentru a permite personalului s-i ndeplineasc sarcinile n
acord cu cele mai nalte standarde tehnice. n mod specific, managerii funcionali sunt responsabili cu:
-

realizarea sau aprobarea planurilor ce specific tipul, cantitatea de resurse i momentul cnd sunt
necesare pentru ndeplinirea sarcinilor n sectorul lor de specialitate;

s se asigure c membrii echipei sunt disponibili s ndeplineasc sarcinile atunci cnd este nevoie i
pentru durata de timp angajat;

s asigure expertiza tehnic i a ndrumarea pentru a ajuta membrii echipei s rezolve problemele
legate de sarcinile lor;

s asigure echipamentul i facilitile necesare muncii fiecrei persoane;

s ajute oamenii n meninerea deprinderilor speciale i a cunotinelor;

completarea evalurilor de performan pentru membrii echipei.

recunoaterea performanelor prin creteri de salariu, promovare i noi sarcini de lucru;

aprobarea cererilor pentru concediul anual, pregtire sau alte activiti ce le-ar putea rpi timp din
timpul slujbei.

Managerul superior
Top managementul creeaz mediul organizaional, supravegheaz dezvoltarea i folosirea politicilor,
a procedurilor i a practicilor; finaneaz i ncurajeaz dezvoltarea sistemelor informaionale cerute. n mod
specific sunt responsabili cu:
-

stabilirea politicilor i procedurilor pentru repartizarea cu prioritate a resurselor i a conflictelor;

crearea i ntreinerea sistemelor informaionale financiare i cu privire la activitatea desfurat;

asigurarea facilitilor i a echipamentului pentru a sprijini ndeplinirea

sarcinilor n cadrul

proiectului;
-

definirea limitelor autoritii managerilor de adoptare a deciziilor.

LUCRND CU SUCCES NTR-UN MEDIU MATRICEAL

Evitarea capcanelor ntr-un mediu matriceal impune recunoaterea diverselor personaje ce joac un
rol n proiectul vostru i dezvoltarea cilor de creare i sprijin a unei echipe a crei membrii nu au lucrat
mpreun pn atunci (i care pot simi cum presiunile organizaionale i atrag n direcii diferite).
Urmtoarele sfaturi v pot ajuta n drumul vostru prin apele tulburi:
Creai i consolidai continuu o identitate a echipei

96

clarificai viziunea echipei i relaiile de lucru. De ndat ce echipa s-a format, lucrai cu
membrii echipei pentru a crea o imagine clar a misiunii proiectului pe care oamenii trebuie s o
neleag i s o susin. Dai-le ansa s devin familiari cu stilurile lor de lucru;

definii procedurile echipei. ncurajai echipa s-i dezvolte propriile proceduri de lucru n loc s
le permitei s foloseasc abordarea grupurilor funcionale din care provin membrii echipei;

clarificai autoritatea fiecrei persoane. Membrii echipei pot fi tentai s-i reprezinte sectorul
funcional cnd adopt decizii asupra proiectului. Clarificai nivelul de autoritate pe care l au i
cine are autoritatea atunci cnd ei nu o mai au;

avei grij i ocupai-v de funcionalitatea echipei. Ajutai oamenii s stabileasc relaii

interpersonale productive i confortabile. Continuai s sprijini aceste relaii pe tot parcursul
proiectului;

asigurai-v c o persoan e numit manager al proiectului atribuindu-se i toate

responsabilitile de coordonare. Managerul echipei va ncuraja toi membrii echipei s in
cont de scopurile echipei i s-i concentreze atenia asupra legturilor dintre activitile realizate
de diferiii membrii ai echipei.

Creai membru de rezerv al echipei

-

asumarea angajamentelor. Adesea ntr-un mediu matriceal, membrii echipei nu au nici o

autoritate unul asupra celuilalt. De aceea singurul motiv pentru care oamenii fac sarcinile pe care
le-ai repartizat este pentru a rspunde la cererile cuiva despre care cred c deine puterea sau
pentru c ei au decis personal s fac respectiva sarcin. Lucrai cu oamenii nc de la nceputul
proiectului pentru a-i ncuraja s ating scopurile proiectului;

ncercai s cunoatei stilurile celorlali. Cu ct vei face mediul de lucru mai confortabil pentru
ceilali cu att oamenii vor vrea s petreac mai mult timp n acel mediu.

Atragei sprijinul altor persoane n mediul de lucru.

-

gsii un partizan. Pentru c nu putei avea autoritate asupra oamenilor ce pot afecta ntr-un
fel sau altul ansele voastre de succes, gsii-v ct mai repede un aliat care are autoritate
sau cel puin care se afl la un nivel ce i permite s aib autoritate;

Cerei i apreciai sprijinul managerilor funcionali ai membrilor echipei. Faptul de a

mulumi managerului funcional pentru sprijinul acordat personalului i pentru c a permis
personalului s onoreze angajamentele luate, poate ncuraja managerul s asigure un sprijin
asemntor pe viitor.

Creai proceduri specifice pentru a aborda problemele cele mai comune.

-

planificai cu suficiente detalii. Lucrai cu membrii echipei pentru o mai clar i concis
definire a sarcinilor ce trebuiesc ndeplinite precum i a rolurilor i a responsabilitilor
pentru toate activitile pentru a estima ct efort vor investi pentru sarcinile lor i cnd;

97

identificai i ocupai-v rapid de conflicte. ntr-un mediu matriceal conflictele apar frecvent
datorit diferitelor responsabiliti ale oamenilor, diferitelor stiluri i a lipsei de experien de
munc n acelai grup. ncurajai oamenii s identifice i s discute conflictele imediat ce
apar. Creai rapid sisteme i proceduri specifice de lucru cu conflictele, nainte de a pierde
controlul;

ncurajai comunicarea deschis ntre membrii echipei n special n legtur cu problemele i

frustrrile percepute de ei. Cu ct auzii mai repede despre probleme, cu att mai mult timp
vei avea s v ocupai de ele. De asemenea, cu ct este mai confortabil munca n cadrul
proiectului, cu att mai mult timp vor dori s petreac n acel mediu;

Stabilii un comitet de supraveghere la nivelul managementului superior pentru a monitoriza

ndeplinirea proiectului i pentru a rezolva problemele ce apar. Managerul proiectului i cel
funcional sunt preocupai de ndeplinirea angajamentelor individuale i a celor asumate de
organizaie. Din pcate aceste diferite angajamente sfresc, de obicei, n cereri contradictorii
cu privire la timpul i efortul oamenilor. Un comitet de supraveghere asigur c este luat n
seam impactul asupra organizaiei cnd se decide modalitatea de rezolvare a acestor
conflicte.

98

CAPITOLUL VII ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECTUL VOSTRU

n acest capitol:
-

nelegerea diversei audiene a proiectului;

Crearea listei audienei proiectului;

Identificarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor;

Determinarea celor ce dein autoritatea n cadrul proiectului vostru.

Adesea un proiect este ca un aisberg, nou zecimi se ascund sub ap i doar o zecime se vede la
suprafa. Primii o sarcin i credei c tii ce atrage dup sine i cine trebuie implicat. Apoi unul cte unul
oamenii se implic n desfurarea proiectului oameni ce vor afecta ceea ce dorii s realizai precum i
modul de abordare a proiectului.
V asumai dou riscuri cnd nu implicai oameni cheie sau grupuri cheie n proiectul vostru, la
momentele potrivite. n primul rnd putei pierde informaii importante, care pot afecta ndeplinirea
proiectului i finalizarea cu succes a proiectului. n al doilea rnd, i cteodat aceasta este mai dureros,
putei insulta pe cineva. Putei fi siguri c atunci cnd cineva se simte desconsiderat sau insultat va lua
msuri ca s nu se mai repete n viitor.
De ndat ce ncepei s v gndii la proiect, ncepei identificarea oamenilor ce pot juca un rol n
cadrul proiectului. Acest capitol arat cum s identificai aceti candidai, s decidei dac, cnd i cum s-i
implicai n proiect i cum s determinai cine are autoritatea s ia deciziile critice.
NELEGEI AUDIENA PROIECTULUI
Audiena proiectului reprezint orice persoan sau grup de persoane care sprijin, care este implicat
sau este interesat de proiectul vostru. Audiena proiectului vostru poate s fie n interiorul sau n afara
organizaiei voastre i trebuie identificat i nscris n lista audienei proiectului. Cunoaterea audienei
proiectului v ajut s:

planificai dac, cum i cnd s-i implicai;

determinai dac anvergura proiectului este mai mare sau mai mic dect cea iniial anticipat.

E posibil s auzii de ali termeni care s se refere la audiena proiectului, dar fiecare termen se
adreseaz numai anumitor categorii de oameni, care sunt inclui in lista voastr de audien a proiectului.
Iat cteva exemple:

Lista acionarilor - identific oamenii sau grupurile care vor sprijinii sau care vor fi afectai de

proiect. Lista acionarilor nu include, cel mai adesea, persoane din afara organizaiei sau acele
persoane care sunt interesate formal de proiect.

99

Lista distribuitorilor - cuprinde acele persoane care au primit o copie a comunicaiilor scrise din

cadrul proiectului. Adesea lista distribuitorilor nu este actualizat. Uneori oamenii sunt pe list
pentru c nimeni nu s-a gndit s-i schimbe; n alte cazuri, ei sunt pe list pentru c nimeni nu vrea
s-i asume riscul de a-i insulta prin mutarea lor. n alte cazuri, prezena lor nu asigur sprijinul
proiectului ori interesul lor fa de proiect.

Membrii echipei - sunt acele persoane care a cror munc este dirijat de managerul proiectului.

Toi membrii echipei fac parte din audiena proiectului, dar lista audienei include mai mult dect
membrii echipei.
Folosii clasele pentru a realiza lista audienei
ncepei s creai lista audienei proiectului imediat ce ncepei s v gndii la proiectul vostru.
Adugai i extragei nume pe/de pe aceast list pn la finalizarea proiectului. Pentru a crete ansele de
identificare a tuturor persoanelor potrivite, realizai lista audienei pe clase; este mai puin probabil s
omitei pe cineva dac vei stabili exact cine anume din departamentul de finane ar trebui inclus dect dac
ai ncerca s analizai ntregul personal al organizaie n acelai timp.

Exemplu
Un coleg ne roag s se verifice lista audienei unui proiect multianual care ar fi trebuit s se refere
la toate compartimentele organizaiei. Avnd o list cu mai mult de 300 de nume, ordonate alfabetic, se
ntreab dac lipsete cineva. Problema este c nu putem ti doar uitndu-ne la lista cu 300 de nume, dac
lipsete cineva. Nu tim de ce au fost incluse persoanele de pe list sau ce arii de competen ar trebui s
reprezinte fiecare.
ncepei lista audienei prin ierarhizarea claselor care acoper majoritatea ariilor de competen din
care va fi identificat audiena. Adesea se folosete urmtoarea list:
Interior: Oameni si grupuri din interiorul organizaie, cum ar fi:

Managementul superior: managementul de la nivelul executiv, responsabil cu organizarea i

coordonarerea tuturor operaiunilor din cadrul organizaiei;

Ordonatorii: persoana care vine cu ideea proiectul vostru i toate celelalte persoane pe la care a

trecut ideea de proiect pn s ajung la voi.

Managerul proiectului: persoana nsrcinat cu toate responsabilitile pentru a ndeplini cu

succes proiectul.

Membrii echipei: oamenii a cror munc este coordonat direct de managerul proiectului.

Grupurile normal implicate: grupurile care sunt n mod normal implicate la proiectele din cadrul

organizaiei, ca departamentele de resurse umane, de finane, contractri i juridic.

100

Grupurile de care este nevoie doar pentru acest proiect: grupurile sau oamenii cu cunotine

speciale legate de acest proiect.

Exterior: Oameni si grupuri din afara organizaiei, cum ar fi:

Clienii i utilizatorii: oameni i grupuri care cumpr produsele i serviciile organizaiei;

Colaboratorii: grupuri sau alte organizaii cu care putei s cooperai n aciuni comune legate de

proiectul vostru;

Intermediari, en-grositi i furnizorii: sunt organizaii care v ajut cu personal, resurse fizice

sau cu resurse financiare n realizarea proiectului;

Regulatorii: Agenii guvernamentale care stabilesc regulile i liniile directoare care guverneaz

unele aspecte din proiectul vostru;

Societi profesionale: grupuri profesionale care ar putea influena sau s fie interesate de

proiectul vostru;

Publicul: comunitatea local, naional sau internaional care ar putea fi afectat sau interesat

de proiectul vostru.

Exemplu: Nu ignorai realitatea, nfruntai-o

Un cursant mai vechi al cursului de gestiunea proiectelor i ntlnete profesorul i i spune c
respectivul curs i-a fost foarte folositor i c a aplicat n practic cteva din tehnicile discutate la curs.
Printre altele ncercase s realizeze lista audienei la un proiect anume dar a descoperit ca aceasta nu i-a fost
deloc folositoare.
Din explicarea celor ntmplate rezulta c eful i-a repartizat un proiect care trebuia terminat n dou
luni. Amintindu-i de edina de pregtire, cursantul a trecut imediat la realizarea listei audienei proiectului.
Dar, n mod surprinztor, lista iniial pe care a fcut-o, includea peste 150 de nume! Atunci s-a ntrebat cum
ar fi posibil s implice 150 de persoane n doar dou luni de durat a proiectului. Astfel i-a dat seama c
lista audienei ar fi nefolositoare.
De fapt, lista audienei i ndeplinise perfect scopul. Aparent, a crezut ca fiecare persoan de pe list,
ar putea s i afecteze succesul proiectului su. Dar identificarea acestor persoane la nceputul proiectului l
conducea la trei opiuni:

putea s planifice cum i cnd s implice fiecare persoan pe parcursul desfurrii proiectului .

putea sa evalueze indiferent de consecine, daca lipsa uneia sau a mai multor persoane de pe lista

audienei ar putea fi acceptat.

dac considera c nu este posibil s ignore una din persoanele din lista de audien, urma s

discute cu eful pentru prelungirea termenului de predare al proiectului sau reducnd scopul acestuia.

101

Putei dezvolta n continuare lista audienei, prin identificarea claselor sau a oamenilor din aceste
clase, pn cnd identificai audiena specific din fiecare clas, dup nume i poziie.
n legtur cu lista audienei, trebuie s v asigurai c nu vei trece cu vederea audiena potenial
format din urmtoarele persoane:
-

Toate grupurile suport: aceti oameni nu v vor spune ce ar trebui s facei; n schimb, munca

lor este de a v ajuta s v realizai inta. Dac grupurile tiu de proiectul vostru din timp, ei v pot pune n
orarul lor mult mai devreme. De asemenea, ar putea, s v ofere informaii despre capacitatea sau procedeele
pe care ei le conduc, elemente care ar putea s influeneze ceea ce sperai s realizai. Aceste grupuri includ:
o resurse umane;
o departamentul calitate;
o serviciul juridic;
o departamentul financiar;
o departamentul logistic
o servicii informaionale
-

Ultimii utilizatori ai produselor proiectul vostru: n unele cazuri putei ultimii utilizatori ai

produselor n lista audienei. n alte situaii, putei s credei c ai inut cont prin intermediari - persoane
care reprezint interese ultimilor utilizatorii.
Exemplu: O banc internaional cu sediul central n Statele Unite a cheltuit milioane de dolari
pentru revizuirea i modernizarea sistemului informatic. Persoanele responsabile de proiect au muncit
ndeaproape cu persoane de contact din Europa, care au fost alese pentru a reprezenta interesele personalului
bncilor locale - persoane care vor introduce i vor lucra cu date n sistem. Cnd sistemul a fost deschis, o
problem major a fost imediat identificat: peste 90 % din pesonalul bncilor locale din Europa nu vorbeau
limba englez i toat documentaia sistemului a fost scris n limba englez. ntregul sistem nu a fost de
nici un folos!
Arhitecii sistemului au consumat mult timp i bani lucrnd cu persoanele de contact, pentru a se
asigura c intersele i nevoile celor care folosesc sistemul au fost identificate i acoperite. Oricum, aparent
persoanele de contact i-au interpretat greit, rolul: au gndit c vor identifica problemele doar din
experiena lor i nu au identificat problemele utilizatorilor finali ai sistemului respectiv personalul bncii. Au
neglijat faptul c limba englez era limba de baz pentru toate persoanele de contact, aa c problema limbii
nu a fost identificat. Punnd att persoanele de contact ct i personalul bncilor locale pe lista audienei sar fi luat n considerare problema personalul bncilor locale cu privire la limba de conversaie a terminalelor
calculatoarelor.
-

Persoanele care vor ntreine sau sprijinii produsul final: persoane care vor asigura service-ul

pentru produsele proiectului vostru i vor afecta n continuare succesul acestor produse, dup ce acestea vor
fi introduse. Implicarea lor pe parcursul proiectului le va da ansa de a v oferi sugestii care ar face
102

produsele proiectului vostru mult mai uor de ntreinut i sprijinit. De asemenea le permite s se
familiarizeze cu produsele i sa vad cum pot introduce ntreinerea lor n procedura existent.
Exemplu: S presupunem c vi s-a cerut s coordonai sesiunea anual de donat snge. Tabelul 7.1
ilustrez unele grupuri i oameni pe care i putei include n lista audienei proiectului.
Tabelul 7.1 O parte din lista audienei proiectului al sesiunii de donat snge
Clas

Categorie

Audien

Interior
Managementul superior

Consiliul de administraie
Vicepreedintele de vnzri i marketing
Vicepreedintele operaional
Vicepreedintele administrativ

Membrii echipei

Reprezentani ai serviciului consumatorilor

Reprezentani ai serviciului relaii
Asistent din partea administraiei

Departamentul financiar
Departamentul logistic
Departamentul juridic
Grupuri sau oameni cu
managerul proiectului i membrii echipei de anul
cunotine sau interese trecut
speciale
Relaii cu publicul
Grupuri incluse de obicei

Exterior
Clieni i consumatori

Donatori din anii anteriori

Donatori poteniali

Ageniile de reglementare

Consiliul local pentru donrile de snge

Vnztorii, furnizorii

Surorile medicale
Cei care vor face aprovizionarea cu hran
Proprietarul localului n care se face donarea

Societi profesionale

Colegiul Medicilor

Publicul

Comunitatea local
Presa local
Canalele locale de televiziunea i radio

Creterea utilitii listei audieei

Pentru a v asigura c lista audienei este foarte util i complet, urmrii aceste etape n dezvoltarea
listei:
-

Identificai eventual dup poziie i nume fiecare persoan din lista audienei. Ai putea, de

exemplu, s identificai persoanele de la vnzri i marketing, pentru a alctui o audien. Uneori dorii ca
103

anumite persoane s fie specificate i considerate ca fcnd parte s zicem, din grupul de vnzri i
marketing al proiectului, cum ar fi managerul produsului X, Popescu Ion.
-

Discutai cu ct mai multe persoane. Punctai cu oamenii din diferitele uniti ale organizaiei,

din diferite discipline i cu diferite poziii n organizaie. ntreabai orice persoan daca se gndete la
altcineva cu care ar trebui s vorbii. Cu ct reuii s vorbii cu mai multe persoane, este cu att mai puin
probabil c vei neglija pe cineva important.
- Acordai-v suficient timp pentru a realiza lista audienei. ncepei realizarea listei voastre imediat
ce ai semnat proiectul. Cu ct v gndii mai mult la proiectul vostru, cu att mai mult vei identifica
audiena potenial. Continuai s discutai despre proiect cu persoanele implicate pentru identificarea
audienei suplimentare.
- Includei audiena care ar putea s joace un rol n orice moment pe parcursul proiectului vostru. n
acest stadiu, singura voastr preocupare este de a identifica nume, astfel nct sa nu le uitai. Mai trziu vei
decide dac, cnd i cum i vei introduce (vezi seciunea Identificarea ordonatorilor, suporterilor i
observatorilor n lista audienei aflat n continuare n acest capitol).
- Includei managerii funcionali ai departamentelor din care provin membrii echipei proiectului.
Includei fiecare manager funcional al membrilor echipei (aceasta este persoana creia managerul
proiectului sau membrii echipei i raporteaz direct) pe lista de audien. Chiar dac managerii funcionali nu
vor efectua direct sarcinile referitoare la proiect, ei v pot asigura c membrii echipei i managerul
proiectului vor afecta proiectului tot att timp ct au promis.
- Includei separat numele unei persoane pe lista audienei pentru orice rol pe care l va ndeplini.
S presupunem c eful vostru va da avizul n calitate de expert tehnic referitor la echipa pe care ai
constituit-o. Numele efului vostru va apare de dou ori pe list - o dat ca supervizor direct i o dat ca
expert tehnic. Dac dup aceea el este promovat sau va prsi organizaia, punndu-1 de dou ori pe list,
trebuie s v gndii la faptul c o alt persoan i va lua locul i c va fi supervizorul vostru direct, care
trebuie s v dea cele dou avize.
- Continuai s adaugai i s scoatei nume de pe lista audienei pe toat durata proiectului. Lista
audienei evolueaz pe msur ce aflai mai multe despe proiectul vostru i dac proiectul se schimb.
ncurajai persoanele care sunt implicate n proiectul vostru s identifice continuu noi candidai, imediat ce
se gndesc la ei.
- Cnd avei dubii, notai numele persoanei. Interesul vostru este s evitai neglijarea unei persoane
care poate juca un rol important n proiectul vostru. Identificarea audienei poteniale nu nseamn c trebuie
s-i implicai, ci c va trebui s-i luai n considerare. Este mult mai uor s eliminai un nume cnd hotri
c persoana respectiv nu face parte din audien, dect s adaugai un nume (pe care iniial 1-ai neglijat).
Dezvoltarea unei liste ablon a audienei

104

Lista ablon a audienei este o list preconceput a audienei, care conine audiena tipic inclus n
proiecte similare cu al vostru. Lista ablon a audienei reflect experiena cumulat prin ndeplinirea a
numeroase proiecte de un anume tip. ndeplinind mai multe proiecte, adaugai persoane pe care le-ai omis la
ablonul audienei proiectelor voastre i tergei persoanele de care nu ai avut nevoie. Folosind abloanele
putei ctiga timp i v putei mri precizia de lucru.
Exemplu: S presupunem c pregtii bugetul departamentului vostru n fiecare trimestru. Dup ce
facei cteva astfel de bugete, cunoatei aproape toi oamenii care v vor da necesarul de informaii, vor
schia planul i vor tipri documentul i vor aproba bugetul final. De fiecare dat cnd terminai un alt buget,
verificai lista ablon a audienei pentru a introduce orice alt informaie nou din recentul proiect ncheiat.
Data viitoare cnd vei pregti proiectul trimestrial de buget ncepei lista audienei cu lista ablon a
audienei pe care ai dezvoltat-o de la proiectele precedente. Atunci adaugai numele potrivite pentru aceast
ntocmire particular a bugetului.
abloanele pot salva timp i pot mri precizia.
Oricum, nu inhibai persoanele active s se implice n dezvoltarea listei audienei prin folosind
ablonului. Neimplicarea anumitor persoane cheie poate duce la un devotament sczut n realizarea cu
succes a unui proiect.
Cnd folosii abloanele, reinei urmtoarele:
- Dezvoltai abloane pentru sarcinile frecvente de executat, la fel ca i pentru ntregul proiect.
abloane pentru a demara sesiunea anual de donare de snge sau pentru a supune un nou ierbicid Comisiei
de Avizare din Ministerul Agriculturii, sunt exemple valabile. Dar de asemenea, sunt abloanele pentru
sarcini individuale, parte din aceste proiecte, cum ar fi organizarea unei licitaii pentru livrarea unor utilaje
sau printarea unui document. abloanele pentru diferitele sarcini pot fi ncorporate ntr-o list mai larg a
audienei pentru ntregul proiect.
-

Concentrai-v pe descrierea poziiei persoanei i nu pe numele acesteia pentru prima list a

audienei. Identificai audiena cu poziia persoanei cum ar fi responsabilul cu plile", n loc de Popescu
Gheoghe. Oamenii vin i pleac, dar funciile dureaz. Pentru fiecare proiect anume putei utiliza numele
potrivite.
-

Realizai si modificai ablonul listei audienei din proiectul la care lucrai dup proiectele

precedente la care ai lucrat i nu dup planuri care arat bine. Adesea, ncepei s dezvoltai o list
detaliat a audienei pentru proiectul vostru, dar nu revizuii lista audienei pe durata proiectului, pentrru a
aduga nume pe care le-ai omis n planul iniial. Dac doar adaugai la lista ablon informaiile din lista
audienei pe care ai pregatit-o la nceputul proiectului, ablonul vostru nu o s reflecte ce ai nvat pe
parcursul ndeplinirii actualului proiect.

105

Folosii abloanele ca punct de plecare, nu ca puncte finale. Aratai clar celor implicai, c

ablonul listei audienei reprezint nceputul listei audienei pentru proiectul vostru. Fiecare proiect difer de
cele similare din trecut. Dac ablonul nu este examinat critic, este posibil s omitei persoane care nu au
fost implicate in proiectele anterioare i care trebuie luate n considerare, mcar pentru acest proiect.
-

Ameliorai-v continuu abloanelor pentru a reflecta experiena pe care ai ctigat-o prin

ndeplinirea diferitelor proiecte. Evaluarea post proiect (vezi capitolul 15) este momentul cel mai potrivit
pentru a verifica i critica lista originala a audienei. La sfritul proiectului, acordai-v timp pentru a
revedea lista ablon a audienei pentru a reflecta asupra leciilor nvate .
Imaginaia este cheia
Dou reprezentante de vnzri ale aceleiai companii au avut experiene diferite cnd au ncercat s
dezvolte o list a audienei pentru un nou lor proiect. Fiecare a semnat un contract cu un client pentru
livrarea i instalarea unui echipament complet de calculatoare. Amndou au realizat c identificarea i
implicarea persoanelor potrivite este critic pentru asigurarea succesului proiectelor lor. Aa c fiecare a
nceput ct mai repede s pregteasc cte o list a audienei.
Prima reprezentant a pus ablonul listei audienei ntr-un pachet de grafice comerciale valabile.
Cnd a prezentat ablonul personalului companiei client, acetia au fost impresionai de calitatea ridicat a
sablonului i de ntreaga prezentare. Oricum, n ciuda ntrebrilor repetate, nici o persoan nu a putut adauga
sau schimba ceva. De asemenea, nu a fost uor s foloseasc ablonul ca proiect al listei audienei, fr
observaii ale personalului companiei, dar nu a avut de ales. Pe parcursul ntregului proiect, personalul
companiei a continuat s identifice ali oameni care ar fi ntr-un anumit fel implicai n proiect, frecvent
adesea provocnd ntrzieri considerabile i dublarea activitilor. Proiectul a ntrziat i a depit bugetul.
A doua reprezentant i-a scris ablonul listei audienei pe cteva coli, ca o hart. Cum i-a
nceput prezentarea la clientul su, participanii au inceput s ofere sugestii despre persoane care ar trebui
incluse sau pentru unele care ar trebui s nu se afle pe list. Dup o scurt dar intens edin, ea i
participanii au dezvoltat n ntregime o list a audienei revizuit i mult mai complet. Cum proiectul era
clar, acum ea a fost capabil s anticipeze i planifice tot personalul cheie. Proiectul a fost terminat la timp i
s-a ncadrat n buget.
De ce s-au obinut rezultate diferite? Amndou reprezentantele au fost

interesate n a copta

respectivii clieni implicati n dezvoltarea listelor audienei. Oricum, prezentarea primei persoane a fost aa
de bine lucrat, nct clienii si au crezut c nu ar mai fi necesare comentariile i sugestiile lor. Prezentarea
celeilalte persoane a convins audienta c i dorete cu adevrat implicarea lor. Iar rezultatul a reflectat
diferena.
Identificarea ordonatorilor, suporterilor i observatorilor n lista audienei
Odat identificate toate persoanele din lista audienei, determinai care dintre urmtoarele grupuri
sunt interesate de proiect pentru a decide dac, cum i cnd s-i implicai.
106

 Ordonatorii: sunt persoane care au ceva de spus n definirea rezultatelor pe care trebuie s le
ating proiectului vostru. Acetia sunt persoanele pentru care ndeplinii proiectul.
Suporterii: sunt persoanele care v ajut s ndeplinii proiectul. Suporterii sunt aceia care
autorizeaz resursele pentru proiectul vostru la fel ca i cei care muncesc deja pentru proiect.
Observatorii: sunt persoanele interesate de activitile i de rezultatele proiectului vostru.
Observatorii nu au ce spune despre modul cum se realizeaz proiectul vostru i nu sunt implicai activ n
sprijinirea lui. Oricum, proiectul vostru i poate afecta, la un moment dat n viitor.
Exemplu: S presupunem un grup de informaii tehnologice cruia i-a fost repartizat un proiect care
s modifice forma i coninutul raportului lunar de vnzri, care este pregtit pentru toi reprezentanii de
vnzri. Proiectul a fost cerut de vicepreedintele de vnzri i a fost aprobat de Responsabilul cu
informaiile, eful grupului de informaii tehnologice.

Ordonatorii: vicepreedintele de vnzri este un ordonator pentru proiect, pentru c el are

motive specifice pentru a cere ca un raport s fie regndit. Responsabilul cu informaiile este un potenial
ordonator, ntruct poate verifica anumite elemente pentru ca proiectul sa fie ndeplinit; reprezentanii
individuali de vnzri sunt ordonatori ai acestui proiect pentru c ei caut s abin nformaii specifice
sigure din raportul refcut.

Suporterii: Analistul de sistem care va proiecta raportul revzut, instructorul specialist care i va

pregti utilizatorii i vicepreedintele financiar care autorizeaz fondurile pentru executarea schimbrilor n
sistemul operaional manual, sunt toi suporteri.

Observatorii: eful departamentului service pentru consumatori, care este curios cum va afecta

proiectul vostru problemele neateptate legate de sistem ce se vor ivi n acest an, sunt nite poteniali
observatori.
Atenie la suporterii care se comport ca nite ordonatori. n exemplul anterior, analistul responsabil
pentru finalizarea formei i coninutului raportului lunar revizuit de vnzri, ar putea ncerca s includ
anumite date adiionale care ar considera ca i-ar putea fi de folos. Oricum, ordonatorii determin datele pe
care le doresc n raport. Analistul determin doar ce este posibil i ct va costa.
Cutai un partizan al proiectului.
Partizanul unui proiect este acea persoan care are o poziie nalt n organizaie i care sprijin
puternic proiectul vostru. Partizanul este avocatul proiectului vostru n dispute, reuniuni planificate i
ntruniri; el adopt orice aciune este necesar pentru a asigura succesul complet al proiectul vostru. Cnd
ncepei planificarea, aflai dac proiectul vostru are un partizan. Dac nu are, ncearc s recrutezi un
partizan care ar trebui s aib caracteristicile urmtoare:
-

suficient putere i autoritate pentru a rezolva conflictele privind resursele, desfurtoarele i

problemele tehnice;
-

s manifeste un interes permanent privind rezultatele proiectului vostru;

107

s-i citai cu plcere numele ca un partizan puternic al proiectului vostru.

Reinei c o persoan poate fi partizan i ordonator n acelai timp. Vicepreedintele de vnzri este
un odonator al proiectului pentru schimbarea raportului lunar de vnzri. Vicepreedintele de vnzri este de
asemenea un partizan, dac a trebuit s transfere fondurile de la departamentul de vnzri pentru a plti
dezvoltarea raportului.
Decidei cnd i implicai.
Proiectele trec prin urmtoarele cinci faze n progresul lor de la ideea iniial pn la finalizare (vezi
capitolul l pentru explicarea acestor faze):
-

concepere

definire

start (nceput)

ndeplinire

finalizare

Planificai implicarea ordonatorilor, partizanilor i observatorilor n fiecare faz a proiectului, n

funcie de rolurile pe care le vor avea.
Ordonatorii
Implicai ordonatorii de la nceput pana la finalizarea proiectului vostru.
Faza de concepere: implicare puternic. Identificai i vorbii cu ct mai muli ordonatori n aceast
faz. Dorinele lor i estimrile voastre privind fezabilitatea va influena decizia privind continuarea
proiectului vostru. Dac descoperii un ordonator mai trziu, cnd planificai sau ndeplinii sarcini ale
proiectului, asigurai-v c ai punctat cu el problemele pe care le-ai avut de la crearea proiectului vostru, ai
identificat i ai evaluat orice ateptare special pe care ar putea-o avea.
Faza definirii. Implicare moderat spre nalt. Consultai-v cu ordonatorii n aceast faz pentru a
v asigura ca planul acestui proiect reflect nevoile i ateptrile lor. Cerei s v aprobe planul nainte de a
ncepe lucrul propriu-zis.
Faza de nceput. Implicare moderat. Anunai i prezentai ordonatorii membrilor echipei. Cernd
ordonatorilor s vorbeasc despre nevoile i interesele lor, ntrii importana proiectului i i ajui pe
membrii echipei s-si formeze o imagine clar asupra nevoilor ce trebuie satisfcute. Prezentnd
ordonatorilor membrii echipei, va crete ncrederea acestora c proiectul va fi ncheiat cu succes.
Faza desfurrii. Implicare moderat. inei ordonatorii la curent cu realizrile i progresele
fcute n cadrul proiectului pentru a le menine entuziasmul i interesele vii. Implicarea ordonatorilor n
aceast faz garanteaz de asemenea c rezultatele obinute sunt n concordan cu nevoile lor.

108

Faza finalizrii. Implicare nalt. Cerei ordonatorilor s evalueze rezultatele proiectului i s

determine dac ateptrile i nevoile au lor fost satisfcute. Identificai orice sugestie pe care ei o pot face
pentru a mbunai realizarea unor proiecte similare n viitor.
Suporterii
Ca i n cazul ordonatorilor, implicai suporterii nc de le nceput i pan la finalizarea proiectului:
Faza de concepere. Implicare moderat. De cte ori este posibil, cerei suporterilor cheie s
evalueze fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor. Dac suporterii cheie sunt identificai mai trziu,
cerei-le s confirme fezabilitatea satisfacerii ateptrilor ordonatorilor.
Faza definirii. Implicare nalt. Suporterii au contribuia cea mai mare la planul proiectului. Pentru
ca ei ndeplinesc sau faciliteaz toate activitile, cerei-le s stabileasc abordrile tehnice, desfurtoarele
i resursele necesare. De asemenea cerei-le s se angajeze n toate aspectele planificrii.
Faza de nceput. Implicare nalt. Familiarizai-i pe toi suporterii cu planul de lucru al proiectului.
Clarificai cum vor lucra mpreun pentru atingerea rezultatelor ateptate. Cerei-le s stabileasc cum vor
rezolva conflictele, cum vor comunica i cum vor adopta decizii pe durata proiectului.
Faza desfurrii. Implicare nalt. Conform definiiei, suporterii sunt cei care vor munci n aceast
faz. Informai-i

despre progresele proiectului, ncurajai-i s identifice orice problem legat de

ndeplinirea proiectului aprut sau anticipat i lucreaz cu ei la identificarea i implementarea soluiilor la

aceste probleme.
Faza de finalizare. Implicare puternic. Cerei concluziile suporterilorcu privire la diferitele sarcini
pe care le-au avut. Informai-i despre ndeplinirea proiectului i recunoatei-le rolul n realizarea
proiectului. Cerei-le sugestiile despre cum pot fi ndeplinite viitoarele proiecte ntr-un mod mai eficient.
Observatorii
Alegei acei observatori cu care vrei s partajai activ informaii despre proiectul vostru. Implicai-i
la nivel minim pe parcursul proiectului.
Faza de concepere: Minim implicare. Informai observatorii c proiectul vostru exist i vorbii-le
despre ceea ce va produce.
Faza definirii: Minim implicare. Informai observatorii despre rezultatele planificate i derularea
proiectului.
Faza de nceput: Minim implicare. Spunei-le c proiectul a nceput i confirmai-le datele
planificate pentru reperele intermediare i finale.
Faza desfurrii: Minim implicare. Informai observatorii despre realizrile obinute pe parcursul
proiectului.
Faza de finalizare: Implicare minim. Cnd proiectul este ndeplinit informai observatorii cu
privire la produsele i rezultatele proiectului.
Folosii diferite metode pentru a-i menine implicai
109

Meninerea ordonatorilor, suporterilor i a observatorilori informai despre cum ai progresat cu

proiectul este critic pentru succesul proiectului. Alegei metoda potrivit pentru a stimula audiena s
continue cu interes i ncurajai respectivele persoane s v sprijine activ. Pentru a ine audiena proiectului
implicat pe parcursul desfurrii, luai n considerare urmtoarele metode:
Reuniuni bilaterale: discuii formale sau informale cu una sau dou persoane despre problemele
proiectului. Aceste discuii sunt folositoare pentru o explorare interactiv i n special pentru a clarifica
problemele implicnd puine persoane.
Reuniuni de grup: planificai edine pentru o parte sau pentru toi membrii echipei sau pntru
membrii audienei. edinele restrnse sunt folositoare pentru a gsi soluii problemelelor proiectului, pentru
a consolida rolul membrilor echipei i pentru a dezvolta ncrederea reciproc i respectul ntre membrii
echipei. edinele mai extinse sunt necesare pentru a prezenta informaii de interes general despre proiect.
Coresponden informal: notie, scrisori i e-mail-uri. V ajut s obinei i s mprii informaii
importante despre proiect.
Aprobrile scrise: O nelegere formal scris despre un produs al proiectului, despre desfuarea
proiectului, repartizarea resurselor sau abordarea tehnic a activitilor proiectului.
Sfaturi pentru implicarea eficient
Planificai s implicai ordonatorii, suporterii i observatorii, astfel nct ei s aib cea mai mare
contribuie n proiectul vostru.
Implicai persoanele care vor avea un rol n proiectul vostru mai devreme de a-i manifesta rolul.
Acordai audienei posibilitatea s participe la planificare chiar daca persoanele respective nu vor lucra dect
mai trziu la proiect. Uneori ei dein informaii pe care vi le mprtesc mai devreme, ceea ce le va uura i
v va uura munca mai trziu. Cel puin n acest fel i vor face timp pentru a v oferi serviciile de care avei
nevoie.
Dac suntei preocupat de legalitatea implicrii unei persoane anume, consultai-v departamentul
juridic sau biroul de contractri. Sa presupunem c v propunei s ctigai un contract competitiv care
presupune cumprarea unor echipamente pentru proiectul vostru. Ai vrea s tii dac viitorii licitatori dein
de obicei aceste echipamente i dup ct timp de la ctigarea licitaiei le vei primi. V este ns team c
vorbind potenialilor contractori cnd nc v planificai proiectul i poate descuraja n ceea ce privete
procurarea i poate provoca acuzaii de favoritism din partea licitatorilor care nu au avut succes i care nu au
tiut de licitaie mai devreme. Dect s ignorai aceast audien important, ntrebai departamentul juridic
sau biroul de contractri cum putei obine informaiile pe care le dorii meninnd n acelai timp
integritatea licitaiei.
Amintii-v urmtoarele:
Planificai-v ntlniri cu fiecare persoan cheie din audien pentru a-i cunoate nevoia de
informaii i interesele la fel de bine ca pe cele proprii. Stabilii informaiile pe care le doresc i cele de care
110

credei c vor avea nevoie, cnd le vei furniza i n ce form. n plus, clarificai ce vrei de la ei, cum v vor
oferi ceea ce vrei i cnd.
Asiguarai-v ntotdeauna c nelegei avantajele pe care le ateapt fiecare persoan. Stabilii
care este interesul fiecrei persoane din audien ca proiectul vostru s se ncheie cu succes. Pe perioada
desfurrii proiectului, amintii-le beneficiile pe care le vor obine cnd proiectul se va finaliza.
Acordai-le suficient autoritate oamenilor
Autoritatea ntr-un proiect este dreptul de a lua decizii pe care ceilali trebuie s le urmeze. A avea
opinii despre felul n care un aspect al proiectului trebuie ndeplinit difer de a avea autoritatea de a decide
modul n care va fi ndeplinit. Greilile n ceea ce privete aria de autoritate a unei persoane poate conduce la
pierdere de timp i de bani i de asemenea, la frustrare.
Cnd stabilii audiena proiectului vostru, fii sigur c persoanele pe care le-ai identificat au
suficient autoritate pentru a lua deciziile necesare realizrii sarcinilor stabilite. Dac nu, aflai cine are
aceast autoritate i stabilii cum s implicai aceste persoane n proiect.
Exemplu
O persoan din compartimentul aprovizionare al unei mari companii organizeaz o ntlnire pentru a
ajunge la o decizie legat de culoarea n care ar trebui vopsite birourile grupului su. Toate persoanele care
lucrau la proiectul de renovare a birourilor grupului erau prezente. Dup discuii prelungite, toi cei prezeni
au fost de acord c pereii pentru noile birouri ar trebui vopsii n albastru deschis.
Dup cteva zile, membrul echipei de la compartimentul aprovizionare a informat restul echipei c
eful su a decis c era prea scump culoarea pe care grupul a ales-o i c va trebui s aleag alt culoare.
Astfel, ntreaga ntlnire din sptmna anterioar nu a fost dect o pierdere de timp pentru toat lumea.
Fiecare persoan de la ntlnire a presupus c ceilali au autoritatea necesar pentru a-i sprijini indiferent de
decizia grupului. Dac ar fi neles de la nceput c reprezentantul compartimentului aprovizionare nu avea
aceasta autoritate, atunci ar fi trebuit s procedeze astfel:
-

S cear reprezentantului de la compartimentul aprovizionare s afle care sunt criteriile dup care

se decide dac culoarea poate fi folosit.

-

S aleag dou sau mai multe alternative i s cear reprezentantului de la

compartimentul aprovizionare s le prezinte efului su pentru aprobarea final.

-

S invite persoana care avea autoritate s se ocupe de aceast problem.

S amne ntlnirea pan cnd apare persoana care poate lua decizia.

n propriul vostru proiect parcurgei urmtorii pai pentru a defini autoritatea fiecrei persoane:
1. Stabilii sarcinile i limitele n care fiecare persoan poate decide
Definii mpreun cu fiecare persoan din audiena proiectului care i vor fi sarcinile i care va fi
rolul su n ndeplinirea acestora. Doar va lucra la aceste sarcini sau i se va cere s aprobe termene, resurse
sau modaliti de abordare a sarcinilor?
111

2. ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa privind fiecare decizie sau sarcin.
ntrebai fiecare persoan care este autoritatea sa pentru sarcinile individuale dect cu privire la o
zon de responsabilitate. Este mai uor pentru o persoan s tie cu siguran c poate aproba achiziii de
pn la 300 milioane lei dect c poate aproba toate echipamentele cumprate indiferent de tip, mrime i
pre.
Specificai deciziile pe care o persoan le poate lua singur. Pentru deciziile care au nevoie de
aprobarea altei persoane, aflai de a cui aprobare are nevoie, (trebuie s fii sigur, nu s presupunei)
3. ntreabai oamenii de unde tiu ce autoritate au.
Exist o politica scris, o procedur sau un ghid care s confirme aceast autoritate? eful persoanei
a informat-o de acest fapt pe cale verbal? Sau poate este doar o presupunere a respectivei persoane?
4. Verificai trecutul.
Ai mai lucrat, dumneavoastr sau altcineva n trecut cu aceast persoan? A nclcat vreodat
regulile n luarea deciziilor pe care a spus c a fost autorizat s le ia?
5. S-a schimbat recent ceva?
Este o persoan nou n organizaie? Este nou n grup? Este nou n postul actual? A nceput de
curnd s lucreze pentru un nou ef?
Reconfirmai informaiile urmnd aceei pai cnd sarcinile celor care iau decizii se schimb. S
presupunem c pentru nceput avei nevoie de numai 150 milioane lei pentru proiectul vostru.
Reprezentantul compartimentului financiar se asigur c are toat autoritatea s vi aprobe aceast sum fr
a mai avea nevoie s-i consulte eful. Aflai dup aceasta c ai nevoie de nc 200 milioane lei. Asiguraiv c reprezentantul compartimentului financiar poate aproba aceast mrire a cheltuielilor. Dac nu aflai
de aprobarea cui mai avei nevoie.

112

CAPITOLUL VII DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR

ECHIPEI
n acest capitol:
-

Definirea autoritii, responsabilitii i a rspunderii

Clarificai ce putei i ce nu putei delega

Controlai oamenii cnd nu avei autoritate direct asupra lor

Dezvoltai i folosii o schi a responsabilitilor

nelegei i punei-v de acord cu efii compartimentelor de lucru (managerii de la nivele

inferioare)
Echipa proiectului vostru este compus din oameni din diferite compartimente ale organizaiei, cu
comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul
vostru are de obicei un program foarte strict i membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n
acelai timp.
Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei legat de felul n care vei
lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s
dezvoltai un model n care fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va
trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.

Definirea conceptelor cheie

Folosii urmtoarele concepte pentru definirea i clarificarea relaiilor dintre membrii echipei i a
relaiei acestora cu sarcinile repartizate:
Autoritatea - abilitatea de a lua deciziile necesare n legtura cu produsele, termenele, resursele si
activitile proiectul vostru. Exemplele includ abilitatea de a semna ordine de achiziie care s nu depeasc
300 milioane lei i abilitatea de a schimba termenul limit dar nu mai mult de dou sptmni.
Responsabilitatea - angajamentul c se vor obine anumite rezultate. Un exemplu n acest sens este
promisiunea de a termina un articol pn la 15 mai.
Rspunderea - producerea consecinelor bazate pe realizrile persoanelor. Un exemplu de
rspundere este s v vedei eful apreciind rezultatele voastre anuale atunci cnd ai reuit s rezolvaii o
problem dificil de producie.
Muli oameni privesc rspunderea ca un concept negativ - dac ai greit, pltii. Aceast team i
determin pe oameni s evite posturile care i fac rspunztori pentru realizrile lor. S plteti pentru
greelile tale este doar o parte a acestui concept. Cealalt parte se refer la faptul c dac ai fcut treaba bun
eti rspltit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a ncuraja rezultatele foarte bune.
113

Aceti trei termeni sunt apropiai. Oricum, fiecare reprezint un element distinct n definirea i realizarea
unor relaii strnse n echip.
Considerai autoritatea i responsabilitatea i dup urmtoarele elemente:
Asemnri: ambele sunt nelegeri anterioare; nainte de a ncepe proiectul trebuie s stabilii cine ce
decizii va lua i cine v asigur c se vor obine rezultatele vizate.
Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces n timp ce responsabilitatea pune accentul pe
rezultate. Autoritatea stabilete deciziile pe care le putei lua dar nu menioneaz rezultatele pe care trebuie
s le obinei. Responsabilitatea se refer la rezultatele pe care le vei obine fr a face vreo meniune
referitoare la deciziile pe care le putei lua pentru a obine rezultatele dorite.
Considerai responsabilitatea i rspunderea i dup urmtoarele elemente:
Asemnri: ambele pun accentul pe rezultate.
Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior n timp ce rspunderea este un proces
ulterior. Persoanele care fac promisiuni i nu i le respect, nu obin rezultatele ateptate i creeaz una din
cele mai mari frustrri n mediul proiectului. Este esenial s reinei urmtoarele aspecte n ceea ce privete
rspunderea:
-

Daca avei responsabilitatea, va trebui s dai socoteal. Cu alte cuvinte, dac promitei ceva, va

trebui s nfruntai consecinele modului n care v-ai inut promisiunea.

-

Dac nu avei responsabilitatea, nu va trebui s dai socoteal. Dac ceva merge ru dar nu ai

avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al acelui lucru, nu v vei confrunta cu consecinele
negative (i bineneles, nu vei primi nici complimente dac lucrurile vor merge bine n acest caz).
A cere cuiva socoteal atunci cnd nu are responsabilitatea se numete a gsi apul ispitor. A
arunca vina pe persoanele cele mai apropiate cnd lucrurile merg prost, nu face altceva dect s ncurajeze
oamenii s evite s lucreze cu tine pe viitor.

DISTRIBUIREA SARCINILOR PROIECTULUI

A delega nseamn a distribui altcuiva ceva ce ii aparine. Exista multe alte definiii pentru acest
termen, dar pentru simplificare, o vom pstra pe cea mai simpl. A delega nseamn a distribui.
Vei delega pentru urmtoarele trei motive:
pentru a v elibera astfel nct s putei ndeplini alte sarcini;
pentru a avea persoane calificate n adoptarea deciziilor;
pentru a dezvolta n mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se descurca cu sarcini noi,
sarcini care s fie ndeplinite cu succes.
Stabilii ce putei i ce nu putei delega
114

Urmrii aceste dou reguli cnd distribuii rolurile n cadrul proiectului:

Putei delega autoritatea dar nu i responsabilitatea;
Putei mpri responsabilitatea.
Amintii-v de asemenea c putei transfera unei alte persoane dreptul de a lua decizii pe care suntei
mputernicit s le luai, dar nu v putei debarasa de responsabilitatea rezultatelor acestor decizii.
S presupunem c avei autoritatea s semnai ordine de achiziie pentru proiectul vostru n valoare
de cel mult 400 milioane lei. S presupunem mai departe c nu vi s-a interzis s transmitei aceast autoritate
altcuiva i nu exist nici o politic scris care s specifice c nu o putei acorda altcuiva. Putei acorda o
parte sau ntreaga autoritate lui Andrei dac dorii. Aceasta nseamn c i-ai acordat lui Andrei autoritatea
de a semna ordinele de achiziie pentru proiectul vostru, dar care ordine nu trebuie s depeasc 400
milioane lei. Oricum, dac Andrei a cumprat din greeal 8 programe soft de specialitate n valoare de 150
milioane lei n loc de trei ct avea nevoie, suntei singurul responsabil de aceast decizie.
Putei oricnd retrage autoritatea pe care ai dat-o altcuiva, dar nu putei condamna acea persoan c
i-a exercitat aceast autoritate atunci cnd o avea. Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei
crora le-ai acordat aceast autoritate. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele
patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu problemele tehnice ale
persoanelor din echip dup cum urmeaz:
Cnd cineva are o problema tehnic, discuta cu Maria;
Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve;
Maria discut problema cu eful direct (dumneavoastr) i v explic soluiile propuse de ea;
Dac suntei de acord cu soluiile propuse de ea, i cerei s le pun n aplicare;

Daca nu sunteti de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la dezvoltarea unei soluii

acceptabile;
Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care rezolv problemele tehnice. Ii
explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de acordul vostruu n implementarea unei soluii propuse de
ea. Dup aceast discuie cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur.
n zilele urmtoare, Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care el o are cu un furnizor.
Dup ce l ascult, Maria i d lui Joe instruciuni clare despre modul cum trebuie s rezolve problema.
Imediat dup ce iese din biroul lui Maria, Ionel v sun, v prezint problema pe care a discutat-o cu Maria
i soluia propus de ea i v ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie.
Acum suntei intr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete
autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt
parte ns, dorii s fii sigur c lucrurile merg bine n proiectul vostru. Ce ar trebui s facei?
Singurul rspuns pe care l putei da asfel nct s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete autoritatea
pe care i-ai acordat-o este: F ceea ce i-a spus Maria!

115

Ce s-ar ntampla dac rspunsul vostru ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se pare bun.? Nu ar
trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de Maria i subminai autoritatea deciziilor sale.
Probabil ca nu ai vrut dect s i spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a
dezvolta o soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, n realitate, rspunsul
vostru nu a fcut dect s-i sugereze lui Ionel c suntei n continuare persoana care trebuie s aprobe
ntruct tocmai ai aprobat decizia lui Maria care ar fi trebuit sa aib autoritatea de a lua aceasta decizie.
Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de asemenea s v asigurai de
succesul proiectului. Cum v descurcai n urmtoarele situaii?
Nu suntei de acord cu recomandarea lui Maria. Dac v temei c urmnd recomandarea lui
Maria vei avea consecine catastrofale, trebuie s-i sugerai lui Ionel s atepte pn cnd discutai problema
cu Maria. n acest caz protejarea proiectului i a organizaiei este mai important dect sprijinirea autoritii
lui Maria.
n alte cazuri totui, ar trebui s-i spunei lui Ionel s urmeze recomandarea fcut de Maria, pentru
c ea are autoritatea s ia aceast decizie. Aici sunt cteva motive s facei aa, chiar dac nu suntei de
acord cu alegerea ei:
ea poate ti mai multe despre situaie dect ai aflat din conversaia cu Ionel;
poate ca ea are dreptate i voi nu;
s presupunem c abordarea voastr este mai bun ca cea a Mariei. Cum va ti ea s fac alegeri
mai bune n viitor dac nu discutai cu ea despre motivul pentru care nu suntei de acord cu decizia ei?
dac Mary crede c i vei sri n ajutor de fiecare dat cnd ia o decizie proast, va fi mai puin
preocupat de luarea deciziei corecte
Dac este necesar, putei s-i cerei s v explice dup aceea raionamentul deciziei sale i putei s-i
oferii opiniile i ideile voastre, daca credei c este necesar.

Telefonul lui Ionel se refer la o problem mai general legat de procedurile

echipei i de relaiile de lucru n echip.

Poate nu ai fost destul de clar cnd ai explicat noile proceduri membrilor echipei voastre.
Explicai-i din nou lui Ionel i insistai asupra noilor proceduri.
Poate c lui Ionel nu i-a plcut rspunsul Mariei i ncearc s fac aa cum vrea el. nc o dat
trebuie accentuat c decizia i aparine Mariei.
Poate c Maria nu a fost destul de clar n explicaia sa despre ce e de fcut. Sugerai-i Mariei s
explice motivele soluiilor sale mai clar i s ncerce s se asigure c oamenii neleg i sunt mulumii cu
informaiile pe care le-au primit.
Poate c exist un conflict interpersonal ntre Maria i Ionel. Vorbii cu amndoi i aflai dac
exist un astfel de conflict iar dac da, aflai cum a aprut. Ajutai-i s identifice i s rezolve conflictul.
Delegai autoritatea cu ncredere
116

Delegarea autoritii implic ntotdeauna asumarea unor riscuri din care cel mai mare este acela c
trebuie s suportai consecinele deciziilor altcuiva. Parcurgei paii urmtori pentru creterea nivelului
vostru de confort i pentru creterea anselor persoanei creia i delegai autoritatea de a-i ndeplini
sarcinile cu succes.
Clarificai ceea ce vrei s delegai. Descriei n termeni simpli sarcina ce trebuie ndeplinit de
altcineva i de asemenea explicai ce nu vrei s fac acea persoan.
Alegei persoana potrivit.

Stabilii abilitile i cunotinele pe care o persoan trebuie s le

aib pentru a ndeplini o sarcin cu succes i nu mputernicii s ndeplineasc sarcina o persoan creia i
lipsesc priceperea i cunotinele necesare.
Delegai n mod corect. Explicai ceea ce este de fcut, efortul ce trebuie depus i data la care
trebuie s fie gata.
Monitorizai ndeplinirea. Stabilii frecvent puncte de control bine definite pentru a putea
monitoriza ndeplinirea; realizai aceast monitorizare n acord cu programul de lucru stabilit.
Delegarea nu trebuie s fie de genul "totul sau nimic" propunere n care ori iei decizia de unul singur
ori sau te retragi total din problema respectiva. Luai n considerare urmtoarele ase grade de delegare,
fiecare dintre ele fiind format i dezvoltnd pe cele care l preced.
Informeaz-m. Adun faptele i adu-mi-le la cunotin nainte de orice aciune.
Ghideaza-ma. Dezvolta aciuni alternative bazate pe ceea ce ai descoperit.
Fa-o cnd ti-o spun. Fi gata sa urmezi una sau mai multe din aciunile ce ti-au fost recomandate numai
daca nu-ti spun eu altceva.

Cum va merge? Analizeaz situaia, dezvolta un curs al aciunii, urmeaza-l su adu-mi la cunotina

rezultatele.

F-o si att! Exista o situaie; rezolv-o. Nu vreau sa aud despre ea din nou. Fiecare nivel atrage dup

sine un anumit grad de autoritate independenta. Daca ii cer sa-mi prezini o situaie, tu vei alege ce
informaii sa-mi dai si ce informaii sa arunci, ce sursa de informare sa consuli. Diferena principala intre
nivele este gradul de verificare dinaintea aciunii.
Repartizarea responsabilitilor
Decizia delegrii autoritii este unilaterala; nu cere acordul ambelor pri. Poi alege sa acorzi cuiva
autoritate indiferent daca el vrea sau nu. O data ce ai atribuit autoritatea ta altcuiva, persoana respectiva
poate sa o paseze altcuiva la rndul ei (in cazul in care nu 1-ai specificat sa nu o fac).
Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor pri; imi ceri sa rspund la cererea clientului si sunt de
acord. Pentru ca suntem amndoi de acord sa m ocup de cererea respectiva nu pot sa iau decizia de a da
altcuiva sarcina si sa nu m preocupe daca acesta indeplineste sarcina. Ti-am adus la cunotina ca sarcina a
fost atribuita altcuiva; singura cale sa m eliberez de responsabilitate este sa te intreb de ce doreti sa
schimbam nelegerea noastr iniiala.
117

Exemplu:
Considernd ca Alice, eful tu ii cere sa pregteti un raport ce reflecta cele mai noi cifre de vnzri pentru
organizaia sa. Ii inchipui ca poi pregti textul raportului in Microsoft Word si orice grafice necesare in
Power Point. tii unde sa gseti datele neprelucrate si mai tii cum sa lucrezi in word, dar nu tii sa utilizezi
Power Point. Deci, accepi sarcina data de Alice, creznd ca-i vei cere lui Bill sa pregteasc graficele
necesare. Cnd ili intrebi daca te va ajuta el ii rspunde ca da.
Dup o sptmna Alice te intreaba cum stai cu raportul. Ii spui ca ai terminat textul, dar Bill nu a terminat
graficele. Ii sugerezi sa-l verifice pe Bill sa afle cum sta si cnd va termina. Cum crezi ca Alice va rspunde
la sugestia ta?
Dup un moment de tcere, Alice ii reaminteste ca ai fost de acord ca tu sa faci raportul; de aceea, e
responsabilitatea ta, si nu a ei, sa te asiguri ca toate prile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte,
deoarece ai acceptat responsabilitatea de a face raportul, nu poi alege sa pasezi o parte din responsabilitate
altcuiva.
Apropo, Alice a fost corecta refuznd sa-l verifice direct pe Bill, dintr-o serie de alte motive:
-

Daca Alice ar fi fost de acord sa-1 verifice direct pe Bill, ti-ar fi fcut un deserviciu. I-ar fi lsat

de inteles ca oricnd ii vei da o sarcina pe viitor, ar trebui sa fie preocupat sa o mulumeasc pe ea,
nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat poziia ta ca lider.
-

Ar fi fost greu pentru Alice sa-l neleag pe Bill, chiar daca ar fi vrut,pentru ca nu tia ce i-ai

cerut sa fac sau cnd.

Singura cale de a te elibera de cteva, sau chiar toate responsabilitile pe care deja le-ai acceptat, este de ai
cere lui Alice sa revizuiasc planul iniial.

118

Glosar de termeni
Act adiional
Convenie ncheiat ntre finanator i beneficiar prin care se modific, se restrnge sau se completeaz
contractul pe care l-au semnat nainte de declanarea proiectului i de nceperea finanrii.
Activitate
Aciune care are un nceput, un sfrit i conduce la obinerea unui rezultat msurabil, la realizarea unui
produs. Activitatea reprezint cel mai detaliat element care este urmrit n cadrul unui proiect.
Analiz de tip SWOT (Strengths/Weaknesses Opportunities/Threats)
Tehnic prin care sunt identificate punctele forte ale unui proiect, punctele slabe, oportunitile pe care le
poate exploata proiectul i eventualele ameninri cu care s-ar putea confrunta.
Apel la candidatur
Anun prin care este fcut public o competiie de proiecte (vezi mai jos).
Arie de cuprindere (engl. scope)
Domeniu de activitate cruia i aparine un proiect, zon de interes vizat prin proiect (ex. educaie,
industrie, ntreprinderi mici i mijlocii).
Audit
Control periodic pe care l efectueaz finanatorul pentru a verifica stadiul de evoluie al proiectului.
Buget
Totalitatea costurilor prevzute pentru derularea activitilor ntr-un proiect.
Cicluri de via al proiectului
Etapele prin care trece orice proiect: conceperea, planificarea/dezvoltarea ideii de proiect, declanarea
proiectului/formarea echipei, execuia, monitorizarea, nchiderea.
Competiie de proiecte/Licitaie de proiecte
Concurs public organizat de un finanator n cadrul unui program. Concursul este anunat prin intermediul
unui apel la candidatur, n care sunt anunate: programul i obiectivele sale, criteriile de eligibilitate,
termenul limit de depunere a candidaturii, suma maxim i minim care poate fi solicitat, locul de unde
pot fi obinute informaii
suplimentare.
Cofinanare
Contribuie pe care o are promotorul la eforturile de susinere a proiectului. Contribuia poate fi n bani i n
natur, sub form de munc voluntar, echipamente i sedii puse la dispoziie, consumabile, logistic.
Contract
Document scris, semnat de finanator i beneficiar, n care se stipuleaz obligaiile i responsabilitile
fiecreia dintre pri.
Costuri directe

119

Cheltuieli efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de personal (ex. cheltuieli de deplasare,
cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv proiectului, achiziii de echipamente).
Costuri indirecte/costuri administrative
Cheltuieli efectuate n cadrul unei organizaii independent de derularea unui proiect (ex. cheltuieli de chirie,
cheltuieli de ntreinere)
Costuri de personal
Cheltuieli pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau indirect), fie c sunt angajai ai organizaiei
sau colaboratori externi.
Criterii administrative
Criterii n virtutea crora are loc faza de preselecie a propunerilor. Aceste criterii au n vedere: dac
termenul limit pentru depunerea candidaturii este respectat, dac propunere este complet, dac organizaia,
activitile, domeniul de activitate, costurile sunt eligibile.
Criterii de succes
Condiii necesare pentru ca un proiect s fie considerat o reuit. Criteriile de success pentru orice proiect
sunt: respect obiectivele cheie ale proiectului, este finalizat la timp, n limitele bugetului i n conformitate
cu standardele de calitate, produsul final este acceptat de ctre beneficiarii direci i indireci, precum i de
finanator. Un proiect nu poate fi considerat un succes dac una dintre condiii nu este ndeplinit.
Descompunere ierarhic a proiectului n funcie de activiti (engl. work breakdown structure WBS)
Modalitate de definire din ce n ce mai detaliat a activitilor ntr-un proiect. Metoda de descompunere
ierarhic a proiectului este deosebit de necesar n momentul n care derularea i monitorizarea proiectului
se va realiza pe cale electronic. Diseminare
Set de activiti prin care sunt promovate proiectul i rezultatele proiectului. Prin strategia de
diseminare/promovare a rezultatelor, promotorul se asigur c proiectul are impactul ateptat, c eforturile
depuse sunt cunoscute i acceptate, c produsele
finale sunt cutate.
Durabilitate
Capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a continua activitatile dup ce
finanarea iniial nceteaz.
Eligibilitate
Calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate de finanator. n general,
finanatorul impune condiii cu privire la: eligibilitatea organizaiei, eligibilitatea partenerilor, eligibilitatea
activitilor, eligibilitatea costurilor, eligibilitatea zonei n care se poate derula proiectul.
Evaluare
Proces n urma cruia se decide aprobarea sau respingerea unui proiect. Evaluarea se face pe baza unor
criterii administrative i a unor criterii privind calitatea propunerii.
Finanare nerambursabil/Fond nerambursabil/ Grant
120

Sum de bani acordat de un finanator n scopul promovrii unei politici. Finanatorul nu are scopul de a i
recupera aceast sum de bani sau de a obine dobnd n
urma acordrii finanrii.
Finanator
Organizaie public sau privat care acord finanare pentru un proiect (alte denumiri: surs de
finanare, agenie de finanare, sponsor, autoritate contractant)
Ghidul solicitantului
Publicaie care reunete toate informaiile pe care finanatorul le face publice n legtur cu un program, o
msur, o competiie de proiecte. n general, informaiile se refer la: istoricul programului, obiectivele
programului i msurile prioritare, suma disponibil, regulile privind licitaia de proiecte, criteriile de
eligibilitate, evaluarea propunerilor de proiecte, formularul de candidatur.
Grafic Gantt
Grafic prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un proiect. Acest tip de grafic mai este cunoscut i
sub denumirea de grafic bare. Activitile sunt prezente n partea stng a graficului, datele de desfurare
sunt reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este reprezentat sub forma unor bare orizontale.
Grafic PERT (PERT prescurtare de la Program Evaluation and Review Technique)
Metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen ntre activitile unui proiect.
Grup int
Grup de persoane fizice sau juridice (delimitat prin intermediul criteriului geografic, al domeniului de
activitate etc) care este vizat n mod direct de un proiect. Proiectul i propune s produc o schimbare n
rndul grupului int.
Impact
Schimbare/mbuntire a unei situaii pe care un proiect o produce la nivelul: beneficiarilor direci (publicul
int), beneficiarilor indireci, al unei comuniti sau societi n ansamblu.
Managementul proiectelor
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici specific n vederea
ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect anume. Managementul proiectelor se
realizeaz prin parcurgerea ciclurilor de via ale proiectului.
Managementul riscului
Utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente i tehnici pentru a identifica, analiza i
contracara riscul ntr-un proiect. Disciplina care are ca obiect de studiu incertitudinea i modalitile de a
face fa acesteia.
Manager funcional
Persoan responsabil cu derularea activitilor ntr-un departament specializat al unei organizaii
(marketing, administrativ etc) sau cu derularea activitilor la nivelul organizaiei n ansamblu.
Manager de proiect
121

Persoan care i asum responsabilitatea pentru derularea unui proiect. Domeniile de expertiz ale
managerului de proiect sunt: managementul armonizrii activitilor, managementul ariei de cuprindere a
proiectului, managementul timpului, managementul costului, managementul calitii, managementul
resurselor umane, managementul comunicrii, managementul riscului, managementul achiziiilor.
Monitorizare
Etap a managementului de proiect include urmtoarele activiti: evidenierea i analizarea performanelor
i a punctelor slabe ale proiectului, derularea de aciuni de marketing pentru promovarea proiectului i a
rezultatelor obinute, ntocmirea i naintarea rapoartelor.
Obiective generale
Enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele generale creeaz cadrul
de referin pentru ntreaga propunere.
Obiective specifice
Enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul
unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale. Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu
msurabile.
Organizaie centrat pe proiecte
Organizaie care i desfoar ntreaga activitate, sau cea mai mare parte a acesteia, prin proiecte.
Pachet de lucru
Reuniune de activiti cu acelai profil sau cu profil asemntor. Pachetul de lucru reprezint o modalitate
prin care este uurat activitatea de ntocmire a graficului Gantt, pentru a evita o detaliere excesiv.
Phare (Prescurtare de la Poland and Hungary Aid for the Reconstruction of the Economy)
Instrument de preaderare lansat de Uniunea European n 1989 pentru a oferi asisten tehnic pentru
refacerea economic a Poloniei i Ungariei. Ulterior, programul a fost extins la nivelul urmtoarelor zece
ri: Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Letonia, Lituania, Polonia, Slovacia, Romnia.
Plan de lucru/Planul operativ
Rezultat al efortului de a anticipa paii care trebuie parcuri n cadrul unui proiect. Planul de lucru trebuie s
includ detalii cu privire la: desfurarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor
i relaiile de interdependen dintre activiti, rezervele de timp care pot fi alocate, resursele necesare pentru
derularea activitilor, locul de desfurare a activitilor, persoana din cadrul echipei de proiect care
rspunde de fiecare activitate.
Program
Grup de proiecte administrate n mod coordonat pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea
separat a mai multor proiecte.
Raportare

122

Aciune prin care beneficiarul prezint finanatorului diversele stadii de execuie a proiectului. De cele mai
multe ori, formatul n care trebuie prezentate rapoartele i termenele la care acestea trebuie naintate sunt
stabilite prin contractul dintre finanator i beneficiar.
Proiect
Set de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit
obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat. Activitile din cadrul
proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost atins.
Promotor
Instituie care propune spre aprobare un proiect i care, dup aprobare, l deruleaz, singur sau n
parteneriat cu alte instituii (alte denumiri: solicitant, instituie promotoare, beneficiar).
Propunere de proiect
Document scris care reflect activitatea de planificare n cadrul proiectului. De cele mai multe ori,
propunerea de proiect are un format standard, impus de finanator. Rubricile prezente ntr-o propunere de
proiect sunt, de obicei, urmtoarele: pagina de titlu, datele generale despre instituia promotoare, datele
generale despre proiect, rezumatul propunerii, obiectivele generale, obiectivele specifice, justificarea
propunerii, planul de lucru, rezultatele preconizate, impactul, durabilitatea i modaliti de finanare
ulterioare, metodele de diseminare, evaluarea riscului, parteneriatul, bugetul, managementul proiectului,
anexele (alte denumiri: formular de candidatur, formular standard, cerere de finanare, propunere de
proiect, formular de cerere de finanare).
Raportare
Activitate prin care datele cu privire la situaia financiar, rezultatele intermediare i finale obinute de
promotor sunt aduse la cunotina finanatorului. Uneori, coninutul documentelor prin care se face
raportarea intermediar condiioneaz continuarea finanrii.
Resurse
Condiii necesare pentru a realiza o activitate ntr-un proiect. Resursele pot fi resurse hard i resurse soft.
Resursele hard se impart n: resurse fizice (terenuri, cldiri, echipamente), resurse financiare (bani, credite,
instrumente financiare). Resursele soft includ: resurse umane (oameni, abiliti, competene, cunotine) i
resurse intangibile (informaie, imagine de marc, reputaie).
Risc
Eveniment sau condiie nesigur care, dac apar, au un efect pozitiv sau negative asupra obiectivelor
proiectului.
Subproiect
Diviziune a unui proiect. De multe ori, subproiectele sunt subcontractate ctre teri fie c este vorba despre
o entitate exterioar organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era
planificat s participe n proiect.

123

Teste de autoinstruire i autoevaluare

ntrebri
1. Expunei cteva dintre avantajele activittii prin proiecte.
2. Expunei cteva dintre neajunsurile activitii prin proiecte.
3. Completai spaiile goale pentru a obine o definiie a proiectului:

Proiectul reprezint un efort .................. depus pentru a crea, cu resurse ......................... , un

produs ..........
4. Care sunt cuvintele cheie care definesc orice proiect?
5. Care este diferena dintre un proiect i un program?
a) nu exist nici o diferen;
b) proiectul reprezint un grup de programe interdependente, administrate n mod coordonat
c) programul reprezint un grup de proiecte interdependente, administrate n mod coordonat.
6. Dai exemple de resurse fizice ce pot fi folosite ntr-un proiect.
7. Dai exemple de resurse financiare ce pot fi folosite ntr-un proiect.
8. Dai exemple de resurse intangibile ce pot fi folosite ntr-un proiect.
9. Ce este managerul funcional?
10. Ce este managerul de proiect?
11. Care este ordinea generatoare de performan n cazul activitii prin proiecte?
a) ideea de proiect precede cutarea sursei de finanare;
b) existena sursei de finanare impune cutarea unei anumite idei de proiect;
c) identificarea unei idei de proiect i identificarea unei surse de finanare sunt procese care se
deruleaz simultan.
12. Expunei, pe scurt, principiul angajamentului.
13. Expunei, pe scurt, principiul succesului predefinit.
14. Expunei, pe scurt, principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei.
15. Expunei, pe scurt, principiul strategiei.
16. Expunei, pe scurt, principiul controlului.
17. Expunei, pe scurt, principiul canalului unic de comunicare.
18. Expunei, pe scurt, principiul mediului de lucru stimulativ.
19. Enumerai criteriile de succes pentru un proiect, preciznd i modalitatea de clasificare a
respectivelor criterii.
20. Care sunt cele cinci etape pe care le parcurge orice proiect?
21. Care sunt cele patru elemente de baz pe care trebuie s le respecte un proiect, pentru a putea fi
declarat un succes?
22. Enumerai civa dintre factorii interni care pot afecta derularea unui proiect.
23. Enumerai civa dintre factorii externi care pot afecta derularea unui proiect.

24. Care sunt cele patru subetape ale monitorizrii n cadrul unui proiect?
25. Care dintre urmtoarele afirmaii sunt false?
a) etapa de nchidere a proiectului prezint importan minor;
b) etapa de nchidere a proiectului poate fi srit n totalitate;
c) etapa de nchidere a proiectului are o importan vital pentru derularea proiectului actual i a celor
viitoare.
26. Care este principala responsabilitate a managerului de proiect?
124

a)
b)
c)
d)

de a supraveghea ncheierea la timp a proiectului;

de a supraveghea derularea proiectului n limitele bugetului;
de a supraveghea respectarea ariei de cupridere a proiectului;
de a supraveghea respectarea standardelor de calitate adjudecate iniial.

27. Care sunt cele nou domenii de expertiz ale managerului de proiect?
28. Care sunt cele ase etape ale managementului riscului?
29. Care sunt cele dou dimensiuni de-a lungul crora sunt examinate riscurile?
30. Care sunt strategiile cele mai utilizate de reducere a riscurilor?
31. Ce forme poate lua modificarea domeniului/sectorului de activitate al proiectului?
a) domeniul prevzut iniial se restrnge;
b) domeniul prevzut iniial se extinde;
c) domeniul prevzut iniial devine cu totul altul.
32. Ce este eligibilitatea unui proiect?
33. Care sunt domeniile la care se refer eligibilitatea unui proiect?
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

Ce este graficul Gannt?

Ce este graficul PERT?
Ce este un pachet de lucru?
Ce sunt obiectivele generale ale unui proiect?
Ce sunt obiectivele specifice ale unui proiect?
Care sunt cele patru paliere la care trebuie descris impactul unui proiect?
Diseminarea este o metod prin care se urmrete:
a) promovarea proiectului i a tuturor eforturilor asociate acestuia;
b) promovarea rezultatelor proiectului;
c) promovarea politicilor finanatorului.

41. ntr-un proiect, partenerii trebuie alei n primul rnd n funcie de:
a) prestigiu;
b) putere financiar;
c) aria de activitate, astfel nct aceasta s coincid cu domeniul de activitate vizat de proiect;
42. Ce este cofinanarea?
/
43. ntr-un proiect, contribuia proprie poate lua forma:
a) unei sume de bani cu care promotorul contribuie la bugetul proiectului;
b) unei serii de activiti pe care promotorul le poate derula sub form de voluntariat;
c) consumabilelor, sediilor, logisticii, echipamentelor pe care promotorul le poate pune la
dispoziie, fr s aloce o sum de bani pentru utilizarea lor.
44. Ce se ntmpl n cazul n care finanatorul nu solicit n mod expres prezentarea unor anexe?
a) propunerea nu trebuie s includ nici un fel de anexe;
b) anexele sunt trimise mai trziu n atenia finanatorului;
c) anexele sunt incluse n dosarul de candidatur, cu precizarea coninutului lor i a paginii unde pot
fi gsite.
45. Ce sunt costurile de personal ntr-un proiect?
46. Ce sunt costurile directe ntr-un proiect?
47. Ce sunt costurile administrative ntr-un proiect?
125

48. Care sunt motivele pentru care proiectele depesc costurile planificate?
a) bugetul a fost ntocmit ntr-un mod optimist;
b) ntrzierile fa de termenele limit prevzute antreneaz costuri suplimentare;
c) riscurile nu au fost anticipate;
d) riscurile au fost subevaluate;
e) bugetul a fost umflat", pentru a atrage o finanare mai consistent.
49. Cnd este permis de ctre finanator modificarea bugetului ?
a)
b)
c)
d)
e)

cnd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului;

cnd transferul bugetar se realizeaz n cadrul aceluiai articol bugetar;
cnd modificarea se refer la o sum de bani insignifiant;
cnd modificarea nu antreneaz mai mult de 10% din totalul bugetului proiectat iniial;
cnd modificrile nu afecteaz obiectivul de baz al proiectului i, simultan, transferul bugetar are
loc n interiorul aceluiai capitol bugetar.

50. Stabilii valoarea de adevr a urmtoarelor afirmaii:

a) propunerile care ajung la finanator dup data limit de depunere nu sunt respinse automat (A/F);
b) eligibilitatea promotorului, a partenerilor, a activitilor i costurilor este evaluat sub forma unui
punctaj de departajare (A/F);
c) dac un dosar de candidatur nu are documentaia complet, atunci propunerea respectiv este
respins n mod automat (A/F);
d) propunerile care nu ntocmesc un anumit punctaj n ceea ce privete planul de lucru sunt respinse
n mod automat (A/F);
e) dac un formular nu are toate rubricile completate, propunerea este respins n mod automat
(A/F).

51. Ce se ntmpl n situaia n care finanatorul nu ofer nici o informaie cu privire la formatul n care
trebuie prezentat propunerea?
persoana nsrcinat cu redactarea propunerii concepe un format care s includ elementele tipice
pentru un formular de candidatur;
persoana nsrcinat cu redactarea propunerii expune, ct mai concis, rezumatul i obiectivele
proiectului;
persoana nsrcinat cu redactarea propunerii consider c nu trebuie s ofere nici o informaie n
afar de titlul proiectului i suma de bani solicitat pentru derularea acestuia.
52. Care este primul pas care trebuie fcut n cazul n care un proiect este aprobat?
a) se semneaz contractul ntre finanator i beneficiar;
b) se organizeaz o petrecere la care este invitat ntreaga echip de proiect;
c) este adjudecat echipa de proiect;
d) este ntiinat conducerea organizaiei n legtur cu aprobarea proiectului;
e) este lansat n mod oficial proiectul.
53. Cum putei defini durabilitatea unui proiect?
54. Stabilii valoarea de adevr a urmtoarelor afirmaii:
a) monitorizarea are loc pe tot parcursul derulrii proiectului;
b) monitorizarea are loc dup ncheierea proiectului;
c) monitorizarea are loc n preajma controalelor anunate de ctre finanator.
55. Enunai cteva dintre cele mai ntrebuinate metode de finanare.
56. Care sunt cele 6 etape ale unui proiect?
126

Rspunsuri
1. Cteva dintre avantajele activitii prin proiecte sunt:
a) exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate;
b) proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate;
c) standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare a evoluiei
proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale;
d) activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional;
e) metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare;
f) fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei;
g) utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibil i, prin urmare, mai
eficient;
h) profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete;
i) din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a dovedit viabil, posibilitile de
eec se diminueaz.
2.
a) redundana activitilor
b) birocratizare;
c) subordonarea multipl (fa de managerul de proiect i fa de managerul funcional).
3.
a) temporar
b) limitate
c) unic.
4.
a. timp limitat;
b. echip de proiect ad hoc;
c. obiective precise, clar formulate;
d. rezultate concrete, msurabile, unice;
e. plan riguros;
f. activiti interdependente, intercondiionate;
g. resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri, sedii,
materii prime i materiale, informaie;
h. strategie de dezvoltare.
5. c)
6. Terenuri, cldiri, echipamente, materii prime, materiale.
7. bani, credite, instrumente financiare.
8. informaie, imagine de marc, reputaie, prestigiu.
9. Managerul funcional este persoana responsabil cu derularea activitilor ntr-un departament
specializat al unei organizaii (marketing, administrativ etc) sau cu derularea activitilor la nivelul
organizaiei n ansamblu.

10. Managerul de proiect este persoana care i asum responsabilitatea pentru ntreaga derulare a unui
proiect.
11. a)
12. Angajamentul nseamn c ambele pri implicate n proiect - finanatorul (sponsorul, furnizorul de
resurse, agenia de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul - tiu ce efort trebuie
127

depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt
dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.
13. Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce privete
derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti.
14. Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:
aria de cuprindere a proiectului;
timpul alocat;
bugetul stabilit;
calitatea proiectat a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt.
15. Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul
managementul de proiect, planificarea precede ntotdeauna execuia.
16. Acest principiu stipuleaz faptul c orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri
riguroase i eficiente de control i monitorizare.
17. Acest principiu se refer la necesitatea ca ntre finanator i managerul de proiect s existe un singur
canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect.
18. Acest principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii
echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora.

19.
a) Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepia creat n jurul proiectului.
b) Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:
calitatea;
standardele tehnice;
relevana;
eficiena;'
aria de cuprindere;
percepia creat n jurul produselor.

20.
a) conceperea, formularea ideii de proiect;
b) declanarea proiectului (formarea echipei);
c) derularea proiectului;
d) monitorizarea/controlul proiectului;
e) nchiderea proiectului.
21.
a) termenele limit;
b) bugetul alocat;
c) calitatea produsului final;
128

d) aria de cuprindere stabilit iniial.

22.
a) evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse
umane, echipamente, sedii, informaie);
b) obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos;
c) absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator;
d) ineficien organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a
echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa de redactare/planificare i echipa de implementare, ezitri
n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect);
e) incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect.

23.
a) factori naturali (dezastre naturale, rzboaie);
b) influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedei naionale, modificarea
nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate n cadrul proiectului);
c) absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro);
d) interferena grupurilor de interes;
e) reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen, lipsa acceptrii);
f) dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul;
g) nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n care se desfoar.
24.
a) monitorizarea cheltuielilor;
b) monitorizarea respectrii termenelor limit;
c) monitorizarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului;
d) monitorizarea standardelor de calitate ale produselor finale.
25. a), b).
26. Nici unul dintre rspunsuri nu este n totalitate corect. Principala responsabilitate a managerului de
proiect este aceea de a fixa obiectivele i prioritile proiectului n concordan cu obiectivele de
ansamblu i cu prioritile organizaiei.
27.
a) managementul armonizrii proiectului;
b) managementul ariei de cuprindere a proiectului;
c) managementul timpului;
d) managementul costului;
e) managementul calitii;
f) managementul resurselor umane;
g) managementul comunicrii;
h) managementul riscului;
i) managementul achiziiilor.
28.
a) fixarea/descrierea contextului;
b) identificarea riscurilor;
c) evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
d) elaborarea planului de management al riscului;
e) adjudecarea i implementarea planului de management al riscului;
f) monitorizarea rezultatelor i mbuntirea planului iniial.
129

29.
a) probabilitatea;
b) impactul.
30.
a) acceptarea riscurilor;
b) evitarea riscurilor;
c) monitorizarea riscurilor;
d) contracararea riscurilor;
e) transferul riscurilor;
f) reducerea sistematic a riscurilor.
31. Toate rspunsurile sunt corecte.
32. Eligibilitatea se refer la calitate a unui proiect de a ndeplini criteriile specifice stabilite i anunate
de finanator.
33.
a) eligibilitatea promotorului;
b) eligibilitatea partenerilor;
c) eligibilitatea tipurilor de activiti care pot fi derulate n cadrul proiectului;
d) eligibilitatea costurilor;
e) eligibilitatea zonei n care se poate derula proiectul.
34. Graficul Gannt este graficul prin care sunt vizualizate duratele activitilor ntr-un proiect. Acest tip
de grafic mai este cunoscut i sub denumirea de grafic bare. Activitile sunt prezente n partea stng a
graficului, datele de desfurare sunt reprezentate n partea de sus, iar durata activitilor este reprezentat
sub forma unor bare orizontale.
35. Graficul PERT este o metod de reprezentare a relaiilor logice i de interdependen ntre
activitile unui proiect.
36. Pachetul de lucru reunete mai multe activiti cu acelai profil sau cu profil asemntor.
37. Obiectivele generale reprezint enunuri generale cu privire la ceea ce i propune s realizeze
proiectul. Obiectivele generale creeaz cadrul de referin pentru ntreaga propunere.
38. Obiectivele specifice reprezint enunuri precise cu privire la ceea ce i propune s realizeze
proiectul. Obiectivele specifice sunt rezultatul unui efort de operaionalizare a obiectivelor generale.
Obiectivele specifice trebuie s fie n mod obligatoriu msurabile.
39.
a) beneficiarii direci;
b) beneficiarii indireci;
c) impactul de ansamblu;
d) modalitile de msurare a impactului.
40. a), b), c).
41. c).
42. Cofinanarea (sau contribuia proprie) reprezint contribuia pe care o are promotorul la eforturile de
susinere a proiectului.
130

43. a), b), c).

44. c).
45. Costurile de personal reprezint cheltuielile pentru toate persoanele implicate n proiect (direct sau
indirect), fie c sunt angajai ai organizaiei sau colaboratori externi.
46. Costurile directe se refer la cheltuielile efectuate exclusiv n cadrul unui proiect, fr cheltuielile de
personal (ex. cheltuieli de deplasare, cheltuieli pentru tiprituri, chirii ale unor spaii dedicate exclusiv
proiectului, achiziii de echipamente).
47. Costurile administrative se refer la cheltuielile efectuate n cadrul unei organizaii independent de
derularea unui proiect (ex. cheltuieli de chirie, cheltuieli de ntreinere).
48. a), b), c), d).
Introducere
2
PARTEA I DEFINII V PROIECTUL I DEZVOLTAI V PLANUL DE ACIUNE
3
CAPITOLUL I. CE ESTE GESTIUNEA PROIECTULUI
3
Provocri ce pot apare n cadrul proiectelor
5
Viaa i timpul proiectului vostru
6
CAPITOLUL II DEFINII CE NCERCAI S NDEPLINII I DIN CE RAIUNI
13
Ce anume ncerci s realizezi?
14
Definirea limitelor
16
Identificarea restriciilor
17
Atitudinea fa de necunoscut n procesul de planificare
19
Realizarea Declaraiei de activiti
19
CAPITOLUL III CE SE REALIZEAZ (DELIMITAREA ARIEI DE LUCRU)
21
Divide i cucerete
21
Gndii-v la detalii
22
Gndii-v la ierarhie
22
Situaii speciale
28
Crearea i Prezentarea Structurii de divizare a activitilor
30
Putei folosi cteva abordri diferite pentru a dezvolta i prezenta structura de divizare a activitilor specifice proiectului vostru.
Fiecare dintre aceste abordri este eficace n diferite circumstane.
30
Definii ce avei nevoie s cunotei despre activitile proiectului
36
Mai multe ci spre acelai final
37
CAPITOLUL IV CND DORII S FIE GATA?
39
Analizarea termenelor posibile
39
Desenarea diagramelor reea
39
Folosirea uneia din cele dou forme a diagramelor reea
41
Realizarea desfurtorului proiectului
55
Imaginnd o strategie cu totul nou
60
Subdivizarea activitilor
60
Acum activitile se prezint aa cum sunt ilustrate n figura 4.11.
61
Estimarea duratei activitilor
62
CAPITOLUL V ESTIMAREA NECESARULUI DE RESURSE
67
Stabilii de cine avei nevoie, ct avei nevoie i cnd
67
Descrierea deprinderilor i cunotinelor persoanelor
68
Dactilografie
68
Descriere
81
Diferite tipuri de costuri ale proiectelor
82
Dou abordri pentru estimarea costurilor indirecte
86
PARTEA A II a Organizarea trupelor
87
CAPITOLUL VI - CINE I CUM REALIZEAZ PROIECTELE N MANAGEMENT
88
CAPITOLUL VII ATRAGEREA PERSOANELOR POTRIVITE N PROIECTUL VOSTRU
99
Tabelul 7.1 O parte din lista audienei proiectului al sesiunii de donat snge
103
CAPITOLUL VII DEFINIREA ROLURILOR SI RESPONSABILITILOR MEMBRILOR ECHIPEI
113
Teste de autoinstruire i autoevaluare
124
ntrebri
124
Rspunsuri
127

49.
131

50. Durabilitatea se refer la capacitate a unui proiect, a rezultatelor i a impactului su de a rezista, de a

dura dup ce finanarea iniial nceteaz.
51. a) - A; b) - F; c - F.
52.
a) fondurile nerambursabile (granturile);
b) creditele;
c) investiiile;
d) fundraising-ul;
e) autofinanarea;
f) leasing-ul;
g) donaia;
h) majorarea de capital;
i) emiterea de obligaiuni; j)
sponsorizarea.
53. Care sunt cele 6 etape ale unui proiect?
1. Conceptualizarea (initierea)
2. Fezabilitatea
3. Planificarea preliminara
4. Planificarea detaliata
5. Executia
6. Finalizarea

132

Bibliografie
1. Tim Arthur, The Top 10 Myths of Project Management, 25 august, 2003, http://www.gantthead.com
2. Cindy Berg, Kim Colenso, Work Breakdown Structure Practice Standard Project WBS vs. Activities,
PM Network, aprilie 2000.
3. Jeannette Cabanis, Standards: The Rallying Cry of a Growing Profession, PM Network, mai 1999.
4. Felix Kloman, Congestion versus Clarity, Risk Management Reports, octombrie 2003.
5. Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management Magazine, iunie 2003.
6. Sean McCarthy, How to Write a Competitive Proposal for the Sixth Framework Programme, Hyperion
Limited, 2002, Hyperion Ltd., 2002.
7. Sean McCarthy, How to Negotiate, Administer, Manage and Finish an EU R&D Contract, Hyperion
Limited 1998, Hyperion Ltd., 2002.
8. Abbe Mowshowitz, The Switching Principle in Virtual Organization, Organizational Virtualness, vol. 1,
nr. 1, 2000.
9. Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan, Stelua Nstas, Bogdan Abaza, Managementul proiectelor,
comunicare.ro, Bucureti, 2002.
10. Stanley E. Portny, Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc. 2001.
11. W. Alan Randolph, Project Success Depends on Building Passion for the Goal, PM Weekly, 22-26
septembrie 2003.
12. Roger Van Scoy, Software Development Risk: Opportunity, Not Problem, Software Engineering
Institute Review, septembrie 1992.
13. Eric Verzuh, The Fast Forward MBA in Project Management, John Wiley & Sons, Inc., New
York,1999.
14. R. Max Wideman, Defining PM Knowledge as a Basis for Global Communication, Learning and
Professionalism, AEW Services, Vancouver, AEW Services, 1998.
15. R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum,
Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999.
16. *** The Economist, 6 septembrie 2003.
17. *** Cum s obii finanare de la Uniunea European. Programe ale Uniunii Europene n Romnia.
2003.
18. *** Primavera Project Planner, Version 3.0, Copyright 1999, Primavera Systems,
Inc.
19. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia
1987.
20. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia
1996.

133

21. *** A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, ediia
2000.
22. *** Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,
http://www.projectmanagement.ro
23. *** The New Webster Encyclopaedic Dictionary of the English Language.
24. Process for Project Monitoring and Control, Department of Information Resources, The State of
Texas, ultima actualizare 17 aprilie 2003,
25. http://www.gdnet.org
26. http://europa.eu.int
27. http://www.fonduri-structurale.ro
28. http://www.finantare.ro
29. http://www.pmi.org
30. http://www.echoinggreen.org
31. http://europa.eu.int/comm/enlargement/pas/phare/
32. http://www.infoeuropa.ro
33. http://www.hyperion.ie
http://www.fdsc.ro

134