Sunteți pe pagina 1din 14

Volumul VII, Numrul 12 / 2005

ISSN 1454-9980

Reflecii pentru managerii de azi i de mine:


asigurarea bunstrii la locul de munc al angajailor i eliminarea
stresului din organizaie
(pag. 19-30)
Daniela-Tatiana CORODEANU

Volume VII, Issue 1 (12) / 2005

REFLECII PENTRU MANAGERII DE AZI I DE MINE:


ASIGURAREA BUNSTRII LA LOCUL DE MUNC AL
ANGAJAILOR I ELIMINAREA STRESULUI DIN ORGANIZAIE

Daniela-Tatiana CORODEANU
Rezumat
Managerii de la toate nivelele organizaionale au responsabilitatea moral i legal de a nltura
orice pericol de la locul de munc al angajailor. Asigurarea bunstrii salariailor implic
programe de monitorizare a siguranei, securitii i sntii oferite prin condiiile de lucru. n
cadrul acestor preocupri, o importan deosebit trebuie acordat identificrii cauzelor stresului
care afecteaz salariaii, a consecinelor negative asupra performanelor lor, precum i a msurilor
pe care managementul trebuie s le ntreprind pentru a elimina aceast adevrat epidemie cu
care se confrunt indivizii i organizaiile.
Cuvinte-cheie: condiii de siguran, securitate i sntate la locul de munc al angajailor;
stres i cauze; programe manageriale de reducere a stresului.

n ziua de astzi angajatorii sunt obligai s


ofere salariailor siguran, condiii de sntate i
securitate la locul de munc. Recunoaterea
crescnd a faptului c sntatea organizaional
este asociat cu o bun performan a
organizaiei determin din ce n ce mai multe
organizaii s reevalueze modul n care pot s
ajute la bunstarea fizic i mental a indivizilor
care lucreaz n cadrul acestora, cu scopul ca
acetia s-i ndeplineasc responsabilitile la
capacitatea lor maxim.
Managerii
de
la
toate
nivelurile
organizaionale au responsabilitatea moral i
legal de a nltura orice pericol de la locul de
munc pentru a asigura un cadru care s fie n
detrimentul sntii fizice sau psihice a
salariatului. Totui, responsabilitatea este
mprit de manageri i angajai.
Responsabilitatea realizrii i monitorizrii
programelor de sntate i siguran cade pe
umerii managerilor de resurse din cadrul oricrei
companii sau departament. Dar implementarea
acestor programe reprezint responsabilitatea
oricrui membru al organizaiei. Specialitii n
managementul resurselor umane sau n sigurana
la locul de munc organizeaz numeroase

activiti cum ar fi: cursuri pentru prevenirea


accidentelor la locul de munc, cursuri de
aprare mpotriva stresului, realizeaz rapoarte
privind sntatea i sigurana n companie.
Meninerea unui mediu sntos i sigur n
organizaiile de astzi reprezint o funcie
complex i bine pus la punct din punct de
vedere legal. n trecut, pe timpul revoluiei
industriale, condiiile de lucru erau deosebit de
periculoase: ziua de lucru foarte lung 12-14
ore, lumin slab, ventilaie slab sau
inexistent, maini zgomotoase cu care angajaii
se familiarizau foarte greu, mediu toxic. Cu
trecerea timpului s-au fcut numeroase eforturi
n acest sens: mbuntirea condiiilor de lucru
i creterea siguranei la locul de munc. Un
prim pas s-a fcut prin recompensarea
angajailor care sufereau de boli sau accidente la
locul de munc. Acest minim progres s-a bazat
totui pe litera legii orice angajat putea depune
o plngere sau putea da n judecat firma la care
lucra dac acesta era rspunztoare. Dar, de cele
mai multe ori, legea l favoriza pe patronul
firmei deoarece angajatul era cel care i asuma
riscul n momentul n care se angaja n postul
respectiv. Legile inadecvate, la care se adaug

20

numeroasele accidente de munc i decese


favorizeaz adoptarea unor legi referitoare la
dreptul muncitorilor, la sfritul secolului al
XIX-lea. ncepnd cu anii 1910 1920, SUA
adopt o serie de legi guvernamentale pentru
compensarea muncitorilor n cazuri de
accidente, boli, decese. Compensaiile erau
acordate pentru salariile pierdute n care
muncitorul nu lucra din cauza bolii, plata
cheltuielilor cu spitalizarea i medicaia,
handicapuri, pensii de urma n cazurile de
deces. Aceste legi au avantajat i muncitorii i
patronii.
n 1970 Congresul SUA a adoptat
Ocupational Safety and Health (OSHA1)
pentru a asigura condiii de sntate i securitate
fiecrui angajat la locul de munc
(DeNisi&Griffin, 2001, pag. 454). Aceast lege
a fost consolidat de Administraia pentru
Siguran i Sntate cu rolul de a inspecta
locurile de munc, de a penaliza managerii i
patronii care nu respect standardele de
siguran i sntate i asigurarea consultanei n
domeniul diverselor firme: de a asigura ct de
mult este posibil pentru fiecare brbat i femeie
a naiunii care lucreaz, condiii de munc
sntoase i sigure i plaseaz angajatorilor
datoria de a oferi un loc de munc fr riscurile
cunoscute care cauzeaz sau ar putea cauza
moartea sau rniri serioase (Shaw&Barry,
2001, pag. 319). OSHA a stabilit responsabiliti
specifice, pentru manageri, n vederea
soluionrii plngerilor i a cazurilor de boal ale
angajailor. OSHA cere managerilor o implicare
activ prin organizarea de traininguri n domeniu
cu angajaii pentru a fi siguri c acetia sunt
informai despre prevederile i legislaia n
vigoare. O alt obligaie a managerilor este
aceea de a nsoi reprezentantul OSHA i de a
rspunde neclaritilor acestora, n timpul
inspeciilor periodice fcute de OSHA
condiiilor de munc. Scopul acestor inspecii
este de a verifica locul de munc, localiza
sursele de potenial pericol (ulei pe podele,
obiecte ascuite aflate la nivelul ochiului, ieiri
de incendiu blocate, perei crpai, etc.).
Problemele de sntate sunt axate n special pe
prevenirea accidentelor de lucru. Chiar dac
acest lucru este vital, o importan la fel de mare
o are i asigurarea unui mediu de lucru sntos.
1Informaii detaliate despre misiunea i reglementrile OSHA
se pot gsi pe site-ul www.osha.gov sau www.allaboutosha.com

Management intercultural 12

Dac muncitorii nu pot s-i fac bine treaba


datorit condiiilor n care lucreaz i de care
sunt afectai (dureri de cap frecvente, lcrimarea
ochilor, dificulti n respiraie, teama de
expunere la substanele toxice) productivitatea
este afectat. n consecin, crearea unui mediu
de lucru sntos i sigur nu este doar o cerin
legal ci i una moral.
Din ce n ce mai mult, angajatorii i-au dat
seama c este necesar s dezvolte un rol mai
proactiv n ceea ce privete asigurarea
bunstrii, a condiiilor adecvate la locul de
munc pentru salariaii lor. Au vzut c este
benefic s pun n practic msuri, proceduri i
oportuniti pentru angajai pentru a evita ca
poteniale primejdii sau greeli s genereze ntrun loc de munc stresant, sau s-i ajute pe
acetia s gestioneze mai bine situaiile de acest
gen care ar putea aprea. n consecin, muli
manageri ofer personalului consiliere n
managementul timpului, alimentaie sntoas,
probleme de droguri, abuz de alcool, sntate
general i fitness, i aa mai departe. Personalul
specializat
din
Departamentul
privind
Bunstarea Angajailor sau managerii de resurse
umane cu responsabiliti privind bunstarea
angajailor dar i top-managerii i orienteaz
activitile spre mbuntirea sntii
indivizilor cu scopul de a mbunti sntatea
organizaiei.
Totui, atingerea acestui obiectiv general nu
este att de uoar. Nici nu pot fi anticipate toate
situaiile care afecteaz sntatea, sigurana i
securitatea personalului. Eecul sau indiferena
n asigurarea unui loc de munc cu condiii
sigure pot avea consecine negative, constnd n
obligarea n instan a firmei la compensaii
bneti importante sau chiar n procese penale
pentru manageri, care vor afecta imaginea i
profitul firmei. Atitudinea societii fa de
responsabilitile angajatorilor, att cele legale
dar i cele conform contractului social, de a
asigura salariailor condiii adecvate la locul de
munc a devenit o adevrat provocare n ultimii
ani, iar profilaxia este mult mai puin
costisitoare dect tratamentul.
Termenii sntate,
siguran i
securitate la locul de munc sunt strns
relaionai. Mai general i oarecum nebulos,
termenul sntate se refer la o stare general a
bunstrii fizice, mentale i emoionale. O
persoan sntoas este cea care nu are boli, rni
sau probleme mentale i emoionale care ar

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

putea s afecteze activitatea uman. Prin


sntatea angajailor se nelege absena bolilor
rezultate din interaciunea angajailor cu mediul
n care lucreaz. Spre exemplu, un mediu de
lucru sntos este lipsit de elemente chimice
periculoase, praf, umiditate, care pot duce la
cazuri de boal.
ns, ceea ce este un comportament sntos
sau normal poate fi interpretabil. Practicile
managementului
sntii
n
cadrul
organizaiilor ncearc s menin bunstarea
general a indivizilor.
De obicei, sigurana se refer la protejarea
bunstrii fizice a persoanelor. Programele
efective de siguran n organizaii sunt orientate
n principal s previn rnirile i accidentele la
locul de munc. n general, prin sigurana
angajailor, nelegem absena accidentelor
survenite n urma interaciunii angajatului cu
mediul n care lucreaz. Rnile sau leziunile
suferite la locul de munc pot rezulta din cauza
unui accident de care este responsabil angajatul
(nu poart casc de protecie) sau din cauza
riscurilor la locul de munc.
Scopul securitii este s protejeze
utilizarea facilitilor i echipamentelor de
accesul neautorizat i s protejeze angajaii n
timp ce ei sunt n incinta locului de munc sau
i desfoar activitile la locul de munc. Tot
n acest domeniu se ncadreaz prevenirea ca
persoane neautorizate s aib acces n incinta
organizaiei sau la sistemele interne, cum ar fi
sistemul informatic, sau oferirea programelor de
asistenei de urgen n cazul personalului care
au probleme de sntate atunci cnd ntreprind
cltorii de afaceri n strintate. O dat cu
creterea violenei la locul de munc, securitatea
condiiilor de munc a devenit o preocupare
major pentru angajatori i angajai n acelai
timp.
Dup cum s-a putut observa, factorul
comun privind sntatea, sigurana i securitatea
la locul de munc este mediul de lucru, att fizic
ct i psihic, n care angajaii i desfoar
activitatea.
Mediul fizic. Ameninrile cele mai
frecvente, la sigurana i sntatea angajailor
sunt legate de mediul fizic de lucru al
angajailor. Acestea au fost primele care au atras
atenia statului (echipamente periculoase i greu
de manipulat de angajai, maini neprotejate,
zgomot, emisii de substane chimice, gaze
toxice, praf). Dac efectul echipamentelor

21

tehnice este imediat accidente, handicapuri,


decese, rul produs de elementele chimice, fibre
toxice de cele mai multe ori nu poate fi decelat
dect dup 10-20 de ani de la expunere.
Mediul psihic. Un element cruia i s-a
atribuit o importan deosebit, mai ales n
ultimul deceniu prin descoperirea bolii numit
stres (rspunsul psihologic sau emoional la un
eveniment sau un fapt extern numit stresor).
Muli stresori comuni cum ar fi: responsabiliti
mari, provocri, conflicte de munc, presiunea n
realizarea unui proiect, alctuiesc mediul
psihologic. Dar mediul psihologic reprezint de
fapt percepia pe care angajatul o are referitor la
caracteristicile muncii i responsabilitile pe
care le are. Rspunsul psihologic i emoional la
stres poate fi: presiunea sngelui ridicat, ulcer,
insatisfacie n munc, scderea respectului de
sine. Sunt doar cteva simptome care afecteaz
nu numai angajatul ci i firma la care lucreaz.
Studiile au demonstrat c nu orice tip de stres
este duntor. Exist i un stres benefic, n
sensul c fiecare angajat are un nivel optim de
stres cauzat de stresori moderai (exemplu:
termene limit realiste) care duc la o via
psihic sntoas i la rezultate optime.
Angajatul reacioneaz cu mediul fizic i
psihic 8 ore/zi, iar influena mediului de lucru se
poate extinde i asupra timpului liber i a
somnului. Modul n care mediul influeneaz
pozitiv ori negativ angajatul depinde foarte mult
i de acesta. Exemplu:
- cei obezi care nu-i pot vedea picioarele, au
multe anse s dea peste ceva care i-ar
putea rni;
- cei care fumeaz sau beau n exces pot
ajunge la creterea presiunii arteriale,
corelat cu factorul stres;
- cei care sunt n general nefericii i
nemulumii de viaa lor sunt mult mai
sensibili la stresul care i determin s fie
nesatisfcui de locul de munc, s caute
conflicte sau s-i agreseze colegii.
Un alt factor important este atitudinea
angajatului vis--vis de siguran. Unii urmeaz
ndeaproape regulile stabilite de firm referitoare
la siguran, n timp ce alii le ncalc n mod
deliberat.
Prin
adaptarea
unui
comportament
responsabil referitor la sigurana angajaii pot
reduce foarte mult riscurile producerii leziunilor
i accidentelor la locul de munc. Pentru a se
putea proteja de accidente, un angajat trebuie s

Management intercultural 12

22

fie informat de riscurile de la locul de munc.


Un manual, postere pentru siguran, semne de
avertisment, nregistrarea ultimului accident de
munc i a cauzelor acestora, regulamente
pentru locurile primejdioase, ajut mult
angajaii.
Aceste aciuni sunt responsabilitatea
managerului de resurse umane. La fel de
important este instruirea angajailor n
mnuirea mainilor i echipamentelor. Un ultim
pas, dar nu mai puin important: descoperirea
celor care nu respect regulile.
1. Responsabilitile managerilor privind
asigurarea condiiilor de sntate,
siguran i securitate la locul de
munc al angajailor
Aceste responsabiliti revin att supervizorilor ct i managerilor. Managerului de
resurse umane sau specialistului care se ocup
de problemele de siguran la locul de munc al
angajailor ajut la coordonarea programelor de
sntate i siguran, cerceteaz accidentele,
elaboreaz materialele i documentele acestor
programe i organizeaz i desfoar programe
de pregtire formale n domeniul condiiilor de
siguran la locul de munc. Supervizorii i
managerii au ns un rol cheie n meninerea
condiiilor de siguran la locul de munc i a

sntii forei de munc. De exemplu, un


supervizor dintr-o uzin n care se realizeaz
lucrri de sudur are numeroase responsabiliti
n acest sens: trebuie s reaminteasc angajailor
s poarte ochelarii de protecie, s verifice
permanent condiiile de curenie din aria pe
care o conduce, s observe angajaii dac nu au
probleme privind alcoolul, drogurile sau de
natur emoional, care ar putea s le afecteze
comportamentul la locul de munc, sau s
recomande specialitilor din organizaie
schimbarea echipamentelor de protecie (cum ar
fi, ecrane sau bare de protecie, sau alte sfaturi).
n ceea ce privete securitatea la locul de
munc, managerii de resurse umane i
specialitii trebuie s-i coordoneze eforturile
mpreun cu cei din ariile operaionale pentru a
dezvolta restricii de acces i proceduri de
identificare a angajailor, s contracteze sau s
administreze servicii de securitate cum sunt cele
de paz, i s formeze toi managerii i
supervizorii s gestioneze potenialele situaii
explozive. De asemenea, managerii i
supervizorii trebuie s observe incintele de
munc pentru a evidenia potenialele probleme
de securitate i s comunice cu angajaii
manifestrile semnelor de stres care ar putea
avea drept consecin violena la locul de
munc.

n Romnia, Codul Muncii2 extinde responsabilitatea Angajatorului la Locul de Munc la Sntatea i


Securitatea la Locul de Munc al Angajailor (Art.171):
Angajatorul are obligaia s ia toate msurile necesare pentru protejarea vieii i sntii Salariailor, n
toate aspectele legate de Munc i chiar dac apeleaz la Persoane sau Servicii Exterioare;
Msurile privind Securitatea i Sntatea n Munc nu pot n nici un caz s determine Obligaii Financiare
pentru salariai;
Angajatorul are Obligaia s organizeze Instruirea Salariailor si n domeniul Securitii i Sntii n
Munc3 (Art.176);
Constituirea la nivelul fiecrui Angajator cu peste 50 de Salariai a Comitetului de Securitate i Sntate n
Munc pentru implicarea Salariailor n Elaborarea i Aplicarea msurilor destinate Securitii i Sntii
n Munc (Art. 179);
Angajatorii au obligaia asigurrii succesului Salariailor la Serviciul Medical de Medicina Muncii n
vederea Prevenirii Accidentelor de Munc i a Bolilor Profesionale, Supravegherii condiiilor de Igien i
Sntate n Munc, asigurarea Controlului Medical al Salariailor (la Angajare i pe durata Contractului
Individual de Munc), mbuntirea Mediului de Munc din punct de vedere al Sntii n Munc.

2 (http://www.vitalitate.com/sntatea_i_munca.htm)
3 Deoarece Stresul este Responsabil pentru 60-80% din Accidentele de Munc i pentru 75-90% din vizitele la Medicul de Familie

specialitii (idem) recomand introducerea Cursului de Management Activ al stresului folosind Tehnica n cadrul Instruirii Salariailor n
domeniul Securitii i Sntii n Munc. .

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

Stresul a fost considerat pentru mult timp


un fenomen american, dar acesta este acum
prezent n toate colurile lumii. De exemplu, n
Frana n cadrul unui studiu s-a demonstrat c
57% dintre respondeni au afirmat c lucreaz n
condiii stresante la locul de munc iar
principalele cauze enumerate au fost presiunea
timpului, frica de a nu pierde locul de munc,
termenele fixe impuse i munca fragmentat.
Fr ndoial, munca poate fi stresant iar
cerinele postului poate nclina negativ balana
munc-via a unui individ: ntr-un un studiu
menionat tot de Schermerhorn, Hunt i Osborn
(pag. 165) a reieit c 43% dintre brbai i 34%
dintre femei au declarat c lucreaz mai multe
ore dect ar dori.
Cerinele creterii competitivitii firmei,
necesitatea scderii costurilor oblig frecvent la

23

restructurarea organizaiilor i reducerea


numrului de personal. Acest fapt a generat
presiuni puternice asupra personalului care
rmne n organizaie i care au drept consecin
apariia problemelor de sntate legate de locul
de munc, stres la locul de munc i scderea
eficienei muncii.
O economie n tranziie, cu privatizri care
presupun disponibilizri n mas, cu o grav
lips de locuri de munc, asociate uneori cu
manageri care nu tiu i nu sunt pregtii
corespunztor s lucreze cu personalul i care
pur i simplu l exploateaz pentru a obine ct
mai mult profit, sunt factori care intensific
stresul att pentru cei care lucreaz ntr-o
organizaie, ct i pentru cei care au fost nevoii
s o prseasc.

4 motive pentru care organizaiile ar trebui s ia n considerare stresul i s ia msuri pentru eliminarea
acestuia.
1. Organizaiile au responsabilitatea social de a asigura o bun calitate a vieii la locul de munc.
2. Stresul excesiv cauzeaz boli.
3. Stresul poate rezulta n inabilitatea de a face fa cerinelor de la locul de munc i care la rndul su
produce i mai mult stres.
4. Stresul excesiv poate reduce eficacitatea angajailor i n consecin, performana organizaional.
Sursa: Michael Armstrong, A handbook of Human Resource Management Practice, 7th Edition, Kogan Page, 1999, London, pag. 777

2.1. Ce este stresul?

Stresul este un concept complex i dinamic.


Este o surs de tensiune i frustrare.
n termeni care privesc indivizii, orice
situaie care este perceput ca fiind obositoare,
mpovrtoare, amenintoare sau plictisitoare
poate induce stres. Acest tip de situaie poate n
mod normal s determine individul s-i acorde
atenia imediat sau s o considere i s o
perceap ca fiind nedorit sau enervant. S-ar
putea tinde spre sentimentul c situaia nu exist,
dar din cauza aceasta persoana se simte
dezamgit sau suprat i eventual este
nclinat spre anxietate, depresie, furie, ostilitate,
insuficien i toleran sczut la frustrare.
Conform lui Charles Cungi (2000, pag. 1314), stresul servete la restabilirea echilibrului
interior dereglat de solicitrile exterioare i
exist un sindrom general de adaptare 4 al
4 Unele cercetri privind stresul (coordonate de Walter
Cannon) au stabilit existena pe termen scurt a unui rspuns Fight

individului care reacioneaz n trei faze: reacia


de alarm (Lupt sau Fugi) cnd exist o
reacie acut a individului i o mai bun adaptare
la situaie; perioada de rezisten caracterizat
printr-o stare de alert; faza de epuizare n care
se manifest o stare de oboseal i de reactivitate
din ce n ce mai sczut la factorii de stres.
Aceast stare de epuizare poate avea la rndul
su, aa cum menioneaz Johns (1998, pag.
439), mai multe stadii: persoana se simte
sectuit de munc, se simte obosit dimineaa,
se simte epuizat, frustrat, nu vrea s lucreze cu
oamenii. Este cazul angajailor care lucreaz
direct cu clienii i pe care-i poate considera
cauza oboselii lor. Va urma o distanare fa
de acetia, chiar posibilitatea tratrii acestora ca
or - Flight (Lupt sau Fugi); atunci cnd un organism
experimenteaz un oc sau percepe o slbiciune produce rapid
hormoni cortizol care l ajut s supravieuiasc. Este un
instinct de supravieuire de baz. Acest rspuns se poate declana
i cnd se manifest ceva neateptat. Al doilea instinct Sindromul General de Adaptare (General Adaptation Syndrome)
apare dup o expunere la stres pe termen lung a organismului. La
acestea dou se adaug rspunsurile mentale ale individului la
situaia respectiv, innd cont c fiecare persoan reacioneaz
diferit la situaiile care provoac stres.

24

nite obiecte i manifestarea indiferenei. Poate


avea consecine nefaste asupra angajatului
nsui, n general acesta fiind o persoan cu
idealuri nalte i care va avea sentimentul
realizrii profesionale reduse, mai ales cnd se
va ntlni cu clieni necjii dar pe care i va
considera nepricepui, sau atunci cnd i va da
seama c organizaia n care lucreaz nu le ofer
alternative. n final, angajatul fie va prsi
postul, fie o va lua de la capt n alt parte dar
urmrit de sentimentul de vinovie c nu s-a
putut adapta, fie se va reprofila n alt domeniu
pentru a scpa de problemele respective sau se
conformeaz, dar vor avea o participare redus
n viaa organizaiei. Acesta este tabloul stresului
la locul de munc, cu consecinele sale negative
asupra activitii angajailor i a organizaiei
nsi.
Dar ce este stresul?
Termenul de stres a fost folosit n limba
englez nc din secolul al XVII-lea, utilizat
pentru a exprima suferina, privaiunea,
experienele nefericite, necazurile, adversitatea,
calamitile de fapt, consecinele unei viei
dificile rezumate ntr-un singur cuvnt (Benea,
2000, pag. 10)5. n limba francez termenul a
nceput s fie folosit abia ncepnd cu secolul
XX.
Meritul introducerii termenului n domeniul
medical i revine n 1936 lui H. Seyle pentru
desemnarea acelei stri n care se afl
organismul
individului
ameninat
de
dezechilibru sub aciunea unor ageni ce pun n
pericol mecanismele sale homeostatice.
Conform lui Seyle, stresul este rspunsul
nespecific6 al organismului la orice solicitare.
ocurile afective la care este supus individul,
att n activitatea profesional ct i n cea
extraprofesional, afecteaz pn la distrugere
mecanismele de aprare mpotriva bolilor, ceea
ce provoac riscul contractrii de boli grave,
care influeneaz direct asupra capacitii de
munc a individului, a potenialului su de
dezvoltare
i
performan
profesional
(Caramete, 2002, pag. 29).
Stresul este o reacie psihologic la solicitrile
inerente ale factorilor de stres, care are potenialul

5 Stres presiune, ncordare, tensiune , Andrei Banta Dicionar englez-romn, romn-englez, Ed. Teora, 1999, Bucureti
6 rspuns nespecific - corespunznd reaciei corpului
independent de efectul propriu al agentului activ, adic un rspuns
pe care organismul l d n prezena a numeroi stimuli diferii
(Cungi, 2000, pag.12).

Management intercultural 12

de a face o persoan s se simt tensionat i


anxioas. Factorii de stres (stresori) sunt
evenimente sau condiii de mediu care au
potenialul de a induce stres. Reaciile la stres sunt
consecinele comportamentale, psihologice i
fiziologice ale stresului (Johns, 1998, pag. 435).
Stresul este o reacie/stare general care se
exprim printr-o constelaie de rspunsuri, cu
caracter general adaptiv, nespecific, provocat de
aciunea A.S. (ageni de stres, stresori), situaie
care poate duce la uzuri (chiar leziuni) la nivel
celular, histologic, organic sau organismic, ca
urmare a suprasolicitrii mecanismelor fiziologice
mediate de verigi neuro-vegetativ-endocrine
(Radu-Toma, 2002, pag. 42).

Stresul
organizaional
reprezint
rspunsuri fizice i emoionale, vtmtoare, ce
apar atunci cnd solicitrile locului de munc nu
corespund capacitilor, resurselor, trebuinelor
persoanei7, putnd conduce la deteriorarea sau
chiar
vtmarea
strii
de
sntate
(Tihan&Ghiza, 2002, pag. 25).
n cadrul organizaiilor prezena stresului
induce nenumrate efecte negative:
- efecte directe: apariia unor comportamente
disfuncionale la angajaii stresai cu urmri
asupra procesului decizional i asupra
performanei i eficacitii organizaiei n
ansamblul su; un manager stresat poate s
destabilizeze complet colaboratorii si,
crend sentimentul de agresivitate i
nesiguran;
- efecte indirecte: apariia absenteismului,
ntrzieri la serviciu, accidente la locul de
munc, stri negative n ceea ce privete
comunicarea.
Stresul poate conduce la dificulti n
comunicare i relaii interpersonale i poate crea
reacii adverse asupra moralului, performanei i
eficacitii muncii, precum i asupra sntii
(Mullins, 1996, pag. 527).
Toate aceste efecte genereaz o gaur
neagr n bugetul companiilor i chiar n
economia naional, costul lor fiind estimat n
SUA la 3 % din PIB. Astfel, Institutul American
de Cercetarea Stresului precizeaz c (RaduToma, 2002, pag. 132):
- 60% din cazurile de absenteism se
datoreaz stresului;
- 60-80% dintre accidentele de munc au
drept cauz situaiile de stres ridicat;

7 http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

anual, n industria american se


nregistreaz din cauza stresului o pierdere
de 2000 de dolari pe fiecare angajat;
- stresul la locul de munc implic pentru
industria american 300 de miliarde de
dolari, ca urmare a absenteismului,
nlocuirii
angajailor,
accidentelor,
cheltuielilor medicale, compensaiilor;
- stresul ocupaional este una dintre cauzele
principale ale bolilor cardiovasculare, a
cazurilor de deces prematur, cancer,
accidente, ciroz i sinucideri.
Studiile ntreprinse8 (Northwestern National
Life) ilustreaz c procentul lucrtorilor care
susin c munca lor este foarte sau extrem de
stresant este de 40%; o alt cercetare,
ntreprins de Families and Work Institute arat
c procentul angajailor care afirm c ei sunt
deseori sau foarte adesea afectai sau stresai de
munca lor este de 26%; o anchet realizat de
Yale University susine c 29% dintre angajaii
care afirm c se simt destul sau extrem de
stresai la munc.
- un sfert dintre salariai i vd locurile de
munc ca fiind stresorul numrul unu n
viaa lor (Northwestern National Life);
- trei sferturi dintre angajai cred c lucrtorul
are mai mult stres la locul de munc n
comparaie cu generaia din urm
(Princeton Survey Research Associates);
- problemele la locul de munc sunt mai
puternic asociate cu plngerile de sntate
fa de oricare alt stresor de via, chiar mai
mult dect problemele financiare sau cele
familiale (St. Paul Fire and Marine
Innsurance Co).
Probleme de sntate sau boli profesionale generate
de stresul la locul de munc:
insomnia, migrene, starea de tensiune permanent,
agitaie, oboseal, depresie, iritabilitate, mbtrnire
prematur, abuz de substane (alcool, droguri, tutun),
lipsa poftei de mncare sau supraalimentare,
probleme de concentrare, gastrit, poliartrit,
rectocolit hemoragic, astm, probleme endocrine,
dureri musculare, ulcer, boli cardio-vasculare, cancer
i chiar moarte prematur.

Alte cercetri privind atitudinea angajailor


fa de satisfacia i insatisfacia la locul de
8 idem

25

munc au fost realizate de ctre Universitatea


din Michigan i de Institutul Suedez pentru
Cercetri Sociale9 (Karasek citat de Mullins,
1996, pag. 524) au examinat legtura dintre
munca n producia de mas i stres. A rezultat
c stresul este relaionat cu dou caracteristici
principale
ale
locului
de
munc:
suprancrcarea muncii; i gradul de libertate,
de autonomie n exercitarea sarcinilor. S-a
constat c cele mai stresante locuri de munc au
fost cele care mbin o suprancrcare mare a
muncii cu un grad sczut de libertate, de
autonomie n exercitarea sarcinilor. Att
Universitatea din Michigan ct i Institutul
Suedez pentru Cercetri Sociale au susinut acest
argument. Cele mai stresante locuri de munc
din America includ: muncitorii de la liniile de
asamblare, confecionerii de articole de
mbrcminte, lucrtorii care manipuleaz
bunuri i materiale; asistentele de ngrijire i
asistentele medicale, i operatorii telefonici.
Karasek susine c utilizarea abilitilor mentale,
realizarea de raionamente i luarea deciziilor de
obicei nu sunt stresante. Concluzia este c
stresul la locul de munc poate fi redus dac
lucrtorului i se acord un grad mai mare de
autonomie n exercitarea activitilor care i se
deleag. Aa cum autonomia poate fi lrgit fr
a se schimba suprancrcarea muncii, aa i
sntatea mintal poate fi mbuntit fr ca
productivitatea s fie afectat.
Handy (citat de Mullins, 1996, pag. 527)
consider cinci situaii organizaionale care
creeaz probleme i deci stres la locul de munc
pentru indivizi:
1) Responsabilitatea pentru munca altora:
reconcilierea suprapunerilor sau obiectivelor
conflictuale ale grupurilor sau organizaiilor,
ale grupurilor sau indivizilor, ale celor proprii
i ale efilor.
2) Funciile inovative - prioriti conflictuale i
solicitri psihologice diferite ntre aspectele
de rutin i administrative ale locului de
munc i aspectele creative.
3) Funcii integrative sau limitate: stresul
particular al rolului de coordonator, al
persoanei de legtur sau de contact cu
exteriorul organizaiei, aceasta poate datorit
lipsei de control asupra cerinelor acestora
sau a resurselor.

9 Swedish Institute for Social Research

26

4) Probleme de relaionare dificulti cu un


ef, subordonai sau colegi. Pentru unele
persoane, mai ales pentru cele cu orientri
spre activiti tehnice, necesitatea de a lucra
cu alte persoane devine o surs de ngrijorare.
5) Incertitudinea carierei dac perspectivele
viitoarei cariere ncep sub semnul ndoielii,
aceasta se poate transforma rapid n o situaie
stresant i poate s afecteze ntreaga
activitate la locul de munc al persoanei
respective.
Deoarece managerii sunt responsabilii la cel
mai nalt nivel ai performanei organizaiei, s-au
realizat multe studii10 pentru a evalua cum
stresul afecteaz moralul managerilor. Dei
pentru 80% dintre acetia munca este un factor
de satisfacie, aceasta este de asemenea o surs
de stres pentru 7 din 10 manageri i o surs de
ngrijorare pentru mai mult de jumtate dintre ei.
Principalele
cauze
ale
anxietii
sunt
perspectivele de munc i solicitrile muncii n
termeni de timp i de relaionare cu ceilali.
Impactul stresului acioneaz rapid: trei sferturi
dintre manageri afirm c stresul a avut urmri
asupra moralului lor, a eficacitii i asupra
relaiei cu partenerul de via. 7 din 10 manageri
consider c din aceast cauz sntatea lor
general este afectat. De asemenea, pe timpul
programului de lucru, managerii vd ca surs
major de stres incompetena superiorilor lor,
alte surse fiind slaba comunicare n interiorul
organizaiei, politicile organizaionale, presiunea
timpului i termenele fixe, obiective de afaceri
nerealiste, ntreruperile constante precum i
securitatea
accesului
la
informaiile
corespunztoare, adevrate.
Cercetrile
de
psihologie
social
demonstreaz c managerii sunt mult mai expui
efectelor stresului dect subalternii lor. Astfel, ei
trebuie s se ocupe att de activitatea
organizaiei, stabilirea obiectivelor, gestionarea
resurselor, luarea deciziilor dar n acelai timp
asigur coordonarea angajailor i condiiile de
bunstare la locul de munc de care acetia
trebuie s beneficieze. Cauzele generatoare de
stres organizaional pot fi cele care acioneaz
doar n cazul managerilor, n rndul
executanilor sau cauze comune (Tihan&Ghiza,
2002, pag. 29):
10 cercetri realizate de ctre The Institute of Management and
Personal Performance Consultants UK Limited i Institute of
Management, n Mullins, 1996, pag. 528

Management intercultural 12

a) cauze generatoare de stres manifestate la


nivelul
managerilor:
complexitatea,
diversitatea i caracterul de noutate a
sarcinilor cu care se confrunt managerul;
responsabilitile ridicate pe care le presupun
funciile de management; preocuparea pentru
viitorul organizaiei; presiunea exercitat de
situaiile n care luarea deciziilor se face n
ritm alert; stilul de management neadecvat,
care poate genera conflicte ntre managerul
ce exercit un anumit stil i grupul pe care-l
conduce, care impune sau prefer un alt stil;
centralizarea excesiv a autoritii; existena
unor subordonai slab pregtii profesional;
program de lucru prelungit.
b) cauze generatoare de stres manifestate la
nivelul subordonailor: incompatibilitatea cu
tipul de manager; delegarea n exces
practicat de unii manageri; teama de a
pierde postul.
c) cauze comune generatoare de stres: presiunea
termenelor limit; motivaia nesatisfctoare,
ecartul ntre ceea ce angajatul ateapt i ceea
ce i se ofer la locul de munc; dispoziii
inaplicabile primite din partea superiorilor;
lipsa
aptitudinilor
sau
a
pregtirii
corespunztoare postului; aspiraia spre
funcii superioare; tensiunile familiale;
deficienele n proiectarea postului; sistemul
informal puternic; sistemul informaional
ineficient.
La rndul su, Johns (1998, pag. 437)
clasific factorii de stres n viaa de organizaie
n trei categorii:
a) factori de stres la nivelul executiv i
managerial:
- suprancrcarea rolului, un factor de stres
des ntlnit pentru managerii care realizeaz
multe ndatoriri sub presiunea timpului, n
organizaiile mari, cu scheme de personal
reduse;
- responsabilitatea mare, deoarece munca lor
are consecine extrem de importante pentru
ntreaga organizaie i chiar pentru
partenerii si de afaceri i comunitate, n
general.
b) factori de stres la nivel operaional, pentru
personalul care ocup poziii nonmanageriale i non-specializate: condiii
improprii de munc, chiar periculoase i
proiectarea necorespunztoare a postului, cu
sarcini monotone, solicitri mari, posibiliti

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

reduse de control asupra deciziilor


profesional.
c) factori stresani pentru rolurile de
reprezentare, pentru ocupanii posturilor care
trebuie s interacioneze cu membrii altor
organizaii sau cu publicul. Apare o form de
conflict al rolurilor n care rolul de membru
al organizaiei are cerine incompatibile cu
solicitrile publicului sau ale altei organizaii.
Pe baza experienei i cercetrilor efectuate,
NIOSH11 adopt punctul de vedere conform
cruia condiiile de munc joac principalul rol
n generarea stresului la locul de munc. Acestea
pot fi:
designul
sarcinilor
de
munc:
suprancrcarea muncii, pauze de lucru sau
de odihn neuniforme i insuficiente,
program de lucru prelungit i sarcini de
rutin, cu coninut neimportant, neutilizarea
abilitilor lucrtorului i acordarea unei
semnificaii sczute controlului;
- stilul de management: lipsa participrii
salariailor la luarea deciziilor, comunicare
insuficient n cadrul organizaiei, lipsa
unor politici organizaionale familyfriendly;
- relaiile interpersonale: un mediu social
srac i lipsa de susinere sau ajutor din
partea colegilor i supervizorilor.
- rolurile la locul de munc: conflictuale sau
ateptri
incerte,
prea
mult
responsabilitate, prea multe plrii de
purtat.
- factori privind cariera: insecuritatea locului
de munc sau lipsa oportunitilor de
dezvoltare, avansare, promovare; schimbri
rapide pentru care salariaii sunt nepregtii;
- condiiile de mediu condiii fizice
neplcute i periculoase, cum sunt poluarea
aerului, zgomot, probleme ergonomice.
Shermerhorn, Hunt i Osborn (2002, pag.
166) adaug la aceti posibili stresori legai de
locul de munc dilemele etice cnd i se cere
angajatului s fac lucruri care violeaz legea
sau valorile personale.
Totui, rolul factorilor individuali nu
trebuie ignorat. Conform viziunii NIOSH,
expunerea la condiii de munc stresante (numite

11 The National Institute for Occupational Safety and Health,


SUA - (Institutul Naional pentru Sntatea i Sigurana
Ocupaional)

27

stresorii12 postului sau ai locului de munc)


poate avea o influen direct asupra sntii i
siguranei salariatului. Dar, aa cum se va arat
n continuare, factorii individuali sau situaionali
pot s intervin n a face mai puternic sau mai
slab aceast influen.
Indivizii reacioneaz diferit la stres. De
multe ori, nu situaiile n sine sunt cu adevrat
stresante, ci individul le poate supraevalua
negativ, deci depinde foarte mult cum se
raporteaz la acestea. S-ar prea13 c 40% dintre
evenimentele negative pe care le anticipm (i
care produc tensiune i anxietate) nici mcar nu
au loc; 25% din grijile pe care le facem sunt n
legtur cu situaii care nu pot fi evitate; criticile
i reprourile din partea celor din jur sunt
vinovate de 12% din problemele stresante;
15% reprezint stres n legtur cu starea de
sntate i doar un procent 8-10% reprezint
situaii limit care merit un stres legitim.
Stresul nu acioneaz la fel asupra fiecrui
angajat unii oameni rezist la presiuni mari, pe
cnd alii clacheaz imediat. Unii prefer rutina,
alii provocrile i schimbrile. De o atenie
deosebit s-au bucurat n ultimul timp studiile
care au demonstrat legtura existent ntre
personalitate i bolile de inim. Astfel oamenii
orientai preponderent spre succes, carieritii,
persoane aflate permanent ntr-un mediu alert,
sub presiunea timpului sunt mult mai
susceptibile de probleme cardiace (se consider
c acestea au o personalitate sau comportament
de tip A, se lupt cu timpul, n comparaie cu
personalitile/comportamentul de tip B care
sunt mai calme, mai puin agitate n abordarea
problemelor vieii).
Fiecare are o percepie individual fa de
stres. Dac o problem devine sau nu stresant,
depinde foarte mult de percepia pe care o are
fiecare asupra ei. Spre exemplu: un blocaj n
trafic poate fi perceput ca o ntrerupere a
programului de lucru i n acest caz duce la
apariia strii de stres, sau poate fi vzut ca un
prilej de relaxare ori de a asculta muzic la
radio. Apare urmtoarea ntrebare: stabilirea
obiectivelor i scopurilor personale i/sau
organizaionale se face la un nivel ridicat, care
ulterior cauzeaz insatisfacie i stres, sau se

12 stresori - marea varietate a factorilor/situaiilor care


cauzeaz stres indivizilor
13 http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm

Management intercultural 12

28

ncearc o abordare prin ncercarea de a profita


din plin de momentele frumoase ale vieii?
Cadrele din comer, efii de ntreprinderi
mici sau mari prezint adesea un comportament
de tip A (Cungi, 2000, pag. 25).
Dintre factorii individuali sau situaionali
care pot ajuta la reducerea efectelor stresului la
locul de munc se pot enumera:
- balana ntre munc i familie sau via
personal;
- suport din partea prietenilor i colegilor de
la locul de munc o relaie bun cu cei din
jur aduce echilibru, susinere i reuit; din
contra, izolarea de prieteni i colegi induce
o
ambian
tensionat,
agraveaz
reactivitatea la factorii de stres, diminund
sprijinul i adugnd noi stri de tensiune;
- o atitudine relaxat i pozitiv.
O organizare inteligent a activitii,
planificarea riguroas a resurselor i a timpului
pentru stabilirea prioritilor i stabilirea unei
rutine de rezolvare pot diminua efortul necesar14.
2.2. Prevenirea stresului la locul de munc.
Programe manageriale de reducere a
stresului la locul de munc al angajailor

Moralul sczut sau plngerile angajailor


privind problemele de sntate datorate locului
de munc, absenteismul, ntrzieri la lucru n loc
de punctualitate, lips de responsabilitate i
implicare n exercitarea sarcinilor, atitudini
negative, rezistena la schimbare, ostilitatea n
locul cooperrii sau prsirea organizaiei sunt
primele semne ale urmrilor stresului la locul de
munc. Sunt ns i angajai care, din teama de
a-i pierde postul nu vor reaciona. Lipsa
evident a semnalelor din partea salariailor
privind faptul c stresul i afecteaz nu este un
motiv pentru ca managerii s nu se preocupe de
stresul generat la locul de munc sau s
minimizeze
importana
programelor
de
prevenire. O organizaie va putea fi meninut
sntoas numai dac angajaii au condiii de
lucru sntoase.
Armstrong (1999, pag. 777) arat c
modalitile prin care stresul poate fi gestionat de
ctre organizaie sunt:
Job design clarificarea rolurilor, reducerea
pericolului ambiguitii rolului i a conflictului de
14 http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm

roluri; oferirea de mai mult autonomie n


ndeplinirea propriilor responsabiliti n cadrul
unei structuri definite;
Standardele vizate i de performan stabilirea de
standarde-int (obiective/norme) rezonabil i
posibil de ndeplinit care pot fora angajaii dar nu i
pune n situaia de a nu putea depi aceste limite;
Plasarea acordarea unei atenii deosebite de a
aeza omul potrivit la locul potrivit, adic
plasarea angajailor pe un post corespunztor
capacitilor i cunotinelor lor;
Dezvoltarea carierei planificarea carierei
angajailor i promovarea personalului pe baza
cunotinelor i capacitilor lor i evitarea
situaiilor de a sub i supra promova;
Procesele de managementul performanei care
permit s aib loc un dialog ntre manageri i
salariai cu privire la perspectivele de munc,
problemele i ambiiile lor;
Consilierea a da indivizilor din organizaie
oportunitatea s vorbeasc despre problemele lor cu
un membru de la departamentul de personal ori cu
medicul companiei sau prin intermediul unui
program de asisten a salariailor;
Programele de pregtire managerial privind
evaluarea performanei i tehnicile de consiliere i
cu privire la ceea ce managerii pot face pentru a
reduce propriul lor nivel de stres i al celorlali.
Cole (1993, pag. 50) adaug permiterea unui orar
flexibil pentru angajai, reducerea timpului petrecut
departe
de
cas,
de
familie;
stoparea
comportamentelor
de
terorizare,
hruire
sexual/rasial la locul de munc, mbuntirea
condiiilor fizice de munc, reamplasarea angajatului
n alt birou sau baz de lucru i asigurarea de
centre/programe de fitness pentru angajai (NB Many
Japanese insist ca angajaii s fac exerciii fizice
nainte de a-i ncepe ziua de lucru).

Dei exist un evantai larg de manuale care


ofer reete facile de gestionare a stresului,
managementul stresului din organizaii trebuie
s ia n considerare mai muli factori cum sunt:
mrimea i complexitatea organizaiei, natura
activitilor, profilul angajailor, resursele
disponibile, i n special tipurile unice ale
problemelor de stres cu care se confrunt
organizaia respectiv. Deci, nu exist reete de
succes privind managementul stresului, ci doar
sugestii privind unele linii de aciune privind
procesul de prevenire a stresului organizaional.
Pentru ca acest proces s reueasc, este
necesar s se parcurg trei etape15:
identificarea problemei
15 http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

intervenia
evaluarea
Pregtirea organizaiei pentru prevenirea
stresului ar trebui s includ urmtoarele:
facilitarea contientizrii generale despre
stresul la locul de munc (cauze, costuri i
control);
asigurarea implicrii i susinerii programului
de ctre top-management;
ncorporarea participrii angajailor n toate
fazele programului de prevenire a stresului16;
crearea capacitii tehnice de coordonare a
programului:
training-uri
specializate
desfurate de ctre personalul responsabil din
interior sau apelarea la consultani externi.
Identificarea problemei. n organizaiile
mici, cea mai bun metod pentru a explora
scopul i sursa unor posibile probleme de stres
sunt grupurile de discuii ntre manageri, liderii
de sindicat i salariaii. Uneori aceste discuii
sunt suficiente pentru a depista i a remedia
problemele cauzate de stres. n marile companii
ns, aceste discuii pot s ajute la punerea la
punct de supervizri generale, cercetri i
sondaje formale pentru a obine informaiile
necesare privind condiiile generatoare de stres
la locul de munc pentru un mare numr de
angajai. Nivelul stresului se stabilete prin
chestionare completate de angajai, referitoare la
stilul de via (sport, nutriie, droguri, tutun,
relaii personale). Acest chestionar este
completat de un examen psihologic.
n etapa Identificarea problemei din procesul de
prevenire a stresului la locul de munc pot fi folosite:
- grupuri de discuii cu angajaii;
- aplicarea unei supervizri a angajailor;
- msurarea percepiilor angajailor privind condiiile
de munc, stres, sntate i satisfacie la locul de
munc;
- colectarea de informaii obiective, analizarea
informaiilor i identificarea locaiilor cu probleme i
a condiiilor de munc stresante.

16 Crearea de grupuri de lucrtori sau de lucrtori i manageri


pentru a lucra n comitete sau echipe de soluionare a problemelor
poate fi extrem de folositor i eficient pentru desfurarea unui
program de prevenire a stresului. Aceasta nu este ns ntodeauna
posibil. De exemplu, n Statele Unite, The National Labor
Relations Act poate s limiteze modul de formare i structura
implicrii n echipele de lucru manageriale sau grupuri. De aceea,
managerii trebuie s consulte avocai n cazul n care nu sunt siguri
de responsabilitile pe care le au n privina acestei legi.

29

Elaborarea i implementarea interveniei.


n organizaiile mici, grupurile de discuii
informale pot s ajute la identificarea
problemelor de stres dar de asemenea pot fi
surse de idei pentru prevenirea acestora. n
organizaiile mari este necesar un proces mai
formal. n mod frecvent, se formeaz o echip
care s elaboreze recomandri pe baza datelor
colectate i analizate n etapa anterioar, sau se
apeleaz la consultani externi. Totui, ntreaga
autoritate pentru programul de prevenire trebuie
s aparin organizaiei. n aceast etap se pot
ntlni situaii particulare. De exemplu, se poate
depista un mediu de lucru ostil dominant i
atunci este necesar intervenia la nivelul ntregii
companii; se poate nregistra o suprancrcare a
muncii doar la nivelul unor departamente i
atunci sunt necesare doar soluii nguste cum ar
fi, de exemplu, reproiectarea modului de
desfurare a sarcinilor. Pot exista probleme
specifice anumitor angajai i rezistente la orice
ncercare de schimbare organizaional iar
acestea pot impune msuri importante de
management al stresului sau intervenii de
asistare a angajailor. Stresul legat de modul de
lucru poate fi redus chiar de supervizorul direct
al persoanei afectate (exemplu: modernizarea
postului i clarificarea responsabilitilor i
obiectivelor pentru reducerea ambiguitii), de
departamentul de resurse umane (exemplu:
mbogirea postului care n anchete a fost
caracterizat ca fiind plictisitor i puin
provocator de un numr mare de angajai).
Unele intervenii pot fi implementate rapid
(mbuntirea
comunicrii
n
cadrul
organizaiei, programe de pregtire de
management al stresului), dar altele pot cere o
perioad de timp mai ndelungat (de exemplu,
redesignul unui proces de manufacturare).
n etapa Elaborarea i implementarea interveniei din
procesul de prevenire a stresului la locul de munc se
va aciona n urmtoarele direcii:
- stabilirea surselor de stres care vor face obiectul
schimbrii;
- fixarea i stabilirea prioritii strategiilor de
intervenie;
- comunicarea ctre salariai a planurilor de
intervenii;
- implementarea interveniilor.

Evaluarea interveniilor este necesar


pentru a determina dac interveniile
implementate au efectele dorite i dac sunt

30

necesare corecii. Interveniile de evaluare


privind schimbarea organizaional trebuie
ierarhizate n funcie de prioriti pe termen scurt
i pe termen lung. Evalurile pe termen scurt
trebuie s fie realizate trimestrial pentru a
furniza indicaii rapide despre eficacitatea
programului sau despre posibile necesare
redirecionri. Multe intervenii produc efecte
iniiale care pot s nu persiste. Evalurile pe
termen lung sunt adesea realizate anual i sunt
necesare pentru a se determina dac interveniile
implementate produc efecte care s persiste pe
termen lung. Evalurile trebuie s se bazeze pe
aceleai informaii folosite n faza de identificare
a problemelor, inclusiv cele privind percepia
angajailor privind condiiile de lucru, nivelul de
stres perceput, problemele de sntate i
satisfacia la locul de munc. Percepiile
angajailor sunt uneori cel mai sensibil indicator
al condiiilor stresante de munc i furnizeaz
deseori primele indicii cu privire la eficacitatea
interveniei. Nu trebuie uitate msurrile
obiective privind costurile absenteismului i
ngrijirilor de sntate.
n etapa Evaluarea procesului de prevenire a
stresului la locul de munc:
- se efectueaz evaluri pe termen scurt i termen
lung;

Management intercultural 12

- se msoar percepiile angajailor privind condiiile


de munc, stresul, sntatea i satisfacia la locul de
munc;
- se includ msuri obiective; se redefinete strategia
de intervenie i se revine la etapa Identificarea
problemei.

Procesul de prevenire a stresului la locul de


munc trebuie privit ca un proces continuu, care
utilizeaz informaii obinute n etapa de
evaluare pentru a redefini sau redireciona,
atunci cnd este necesar, strategia de intervenie.
Bineneles, unii factori de stres pur i simplu nu
pot fi schimbai sau redui, iar angajaii trebuie
s nvee s tolereze un anumit nivel al stresului.
Pentru aceasta ei trebuie s se cunoasc i s tie
ct i cum sunt influenai de stres (exemplu: s
poat fi capabili s se caracterizeze sunt
anxioi sau relaxai, doresc o via luxoas sau
doar confortabil, obiectivele lor sunt realiste i
tangibile ntr-un viitor nu foarte ndeprtat sau
fanteziste). De asemenea trebuie s fie contieni
de atitudinea pe care o au fa de lumea n care
triesc (exemplu: vd lumea ca pe un loc ostil i
neprietenos sau cald, cordial; simt c ceea ce se
ntmpl este controlabil, sau dimpotriv, au o
influen mult prea mic asupra propriei viei).
n concluzie, putem spune c personalitatea
fiecruia are un rol esenial n modul n care
individul rspunde la stres.

Bibliografie
1. Armstrong, M. (1999), A Handbook of Human Resource Management Practice, 7th edition, London, Kogan
Page, p. 777
2. Benea, M.C. (2000), Managementul stresului profesional, Deva, Ed. Emia
3. Bolton, T. (1997), Human Resource Management (an introduction), Oxford, UK, Ed. Blackwell Business
4. Caramete, C. (2002), Studiu privind stresul organizaional i climatul muncii, Bucureti, Ed. ASE
5. Cole, G.A. (1993), Management theory and practice, 4th Edition, UK, The Guernsey Press Co Ltd.
6. Cungi, Ch. (2000), Cum putem scpa de stres, Iai, Ed. Polirom
7. DeNisi, A. S., Griffin, R. W. (2001), Human Resource Management, SUA, Ed. Houghton Mifflin Company
8. Johns, G. (1998), Comportament organizaional, Bucureti, Ed. Economic
9. Mullins, Laurie J. (1996), Management and Organisational Behaviour (fourth edition), London, UK,
Pitmman Publishing
10. Radu-Toma, I. (2002), Sntate i succes prin optimizarea stresului o perspectiv holistic, Bucureti,
Editura Academiei de nalte Studii Militare
11. Shermerhorn, Jh. R. Jr., Hunt, J. C., Osborn, R. (2002), Organisational Behavior, 7th Edition, University of
Phoenix, SUA, John Wiley&Sons
12. Shaw H. W., Barry, V. (2001), Moral Issues in Business, SUA, Wadsworth

Reflecii pentru managerii de azi i de mine: asigurarea bunstrii la locul de munc...

31

13. Tihan, E., Ghiza, L. (2002), Stresul - mecanisme fiziologice i psihologice, studiu de caz n mediul
organizaional, Bucureti, Ed. Institutul de Ecologie Social i Protecie Uman Focus
14. http://www.cdc.gov/niosh/stresswk.html
15. http://www.creativeminds.ro/articole/art_stresul.htm: Sorin Faur, Cum scpm de stres la serviciu, n
Adevrul nr. 3714, 3 iunie 2002
16. http://mindtools.com./stress/Understand: Stress/StressMechanisms.htm - Mechanism of Stress Stress
Management Techniques from Mind Tools