Sunteți pe pagina 1din 14

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Cap. 9. Schimbarea n organizaii

9. Schimbarea n organizaii
Termenul de schimbare nc antreneaz, n mintea romnilor, ideea de potenial
pericol, de nesiguran, dei capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu este o condiie
esenial a reuitei, a supravieuirii sau a performanei.
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un
proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la
restriciile, cerinele i ocaziile care apar domeniul lor de activitate (Bogathy, 2002). La
rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se
schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s abordeze sarcini noi, s-i
mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc,
valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i
atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare
de atitudine (Ilin, 2001).
Schimbarea social este transformarea observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier
care nu poate fie provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei
colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy
2002, p. 22).
9. 1. MODELE ALE SCHIMBRII
Kurt Lewin a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore,
considernd schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare.
Elemente care determin Echilibru
schimbarea
Presiuni pentru schimbare
schimbarea tehnologiei
explozia cunoaterii
nvechirea produselor
mbuntirea condiiilor
de munc
schimbarea
structurii
forei de munc

Elemente care frneaz


schimbarea
Rezistena la schimbare
mentaliti nvechite
blocaje mentale
dezinteresul
frica fa de nou
teama de eec
gradul
redus
de
profesionalism

Figura 9. 1. Echilibrul forelor schimbrii (Kurt Lewin)


n viziunea lui Kurt Lewin (apud. Ilin, 2001), procesul schimbrii n cadrul
organizaiei trebuie s cuprind urmtoarele etape:
I. deschiderea, n care se ncearc schimbarea echilibrului din organizaie, poate fi realizat
de ctre manageri prin introducerea unor informaii care s permit o comparare ntre
situaia dorit care determin schimbarea i cea efectiv;
II. schimbarea, n care se introduc transformrile ce permit trecerea la situaia dorit;
III. nchiderea, n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Ea poate fi
fcut prin apel la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatoric.

98
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

Topica de analiz a schimbrii este extrem de variat. Putem vorbi de schimbri


neplanificate (cele datorate unor schimbri naturale, evolutive, ca precum mbtrnirea
echipamentelor i a oamenilor sau cele cauzate de faptul c organizaia nu a vzut necesitatea
lor dect cnd a fost prea trziu) sau de schimbri planificate (cele care permit organizaiei
s creeze viitorul, prin progresul tehnologic sau prin lansarea de produse i servicii noi,
ajutnd organizaia s se pregteasc, n mod adecvat, pentru unele schimbri). Putem discuta
despre schimbri impuse (cea mai mare parte a schimbrilor n cadrul organizaiei fiind
impuse de ctre conducere, genereaz frecvent nemulumire i resentiment, mai ales dac
oamenii afectai de astfel de schimbri cred c ar fi trebuit s fie consultai sau cel puin
informai n prealabil) sau de schimbri participative (situaia n care oamenii sunt informai
ce schimbri se pregtesc i particip la analiza, decizia i implementarea schimbrilor
necesare).
Conform unei tipologii propuse de T. Zorlenan, (1998) putem lua n calcul dou
criterii n definirea schimbrii n organizaii:
a) dup posibilitatea de a anticipa schimbrile din mediul ambiant i a influenei exercitate
de organizaia asupra acestuia (mediului):
schimbri anticipative schimbrile planificate n vederea adaptrii la modificrile
anticipate ale mediului extern; prin aceste schimbri firma caut s obin avantaje
competitive, planificnd modificri tehnice, economice i manageriale
schimbri reactive prin care organizaia caut s se adapteze unor transformri
neateptate, neprevzute ale mediului ambiant;
b) dup amploarea schimbrilor deosebim:
schimbri incrementale ajustri sau modificri de o amploare moderat
modernizarea unor produse, perfecionri ale producie stilului de conducere etc.;
schimbri strategice modificri de mare amploare care pot schimba configuraia
sau direcia firmei asimilarea de noi produse, introducerea de noi tehnologii,
schimbri majore n structura organizaional etc.
Schimbarea poate implica (Kubr, 1992, apud Z. Bogathy, 2002) o modificare sau
restructurare:
a bazei de constituire a organizaiei (natura i tipul activitii, statutul juridic, forma de
proprietate etc.);
a sarcinilor i activitii (gama de produse i servicii oferite, pieele de desfacere,
beneficiarii i furnizorii etc.);
a tehnologiei utilizate (echipamente, materiale i energie, procese tehnologice etc.);
n structurile i procesele de conducere (organizare intern, coordonare, proceduri de
luare a deciziilor, control etc.);
n cultura organizaional (valori, tradiii, relaii neoficiale, norme nescrise, stiluri de
relaionare sau de negociere a conflictelor, comportamente etc.);
n rndul oamenilor (structura conducerii i a personalului angajat, competene,
aptitudini, motivaii, etc.);
a performanei organizatorice (financiare, economice, sociale etc.);
a imaginii exterioare organizaiei (n relaiile cu partenerii, clienii, ceilali competitori,
mediul social).
n concepia aceluiai autor (T. Zorlenan, 1998), forele care provoac schimbarea pot fi:
Globalizarea competiiei. Exist n lume mari blocuri regionale care lupt pentru
supremaie economic. n condiiile n care toate aceste fore au acces practic la
oricare dintre piee, orice productor trebuie s fie capabil s fac fa concurenei
oricrui alt productor mondial. La nivelului UE, integrarea Romniei n structurile
europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregtite s reziste

99
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

competiiei, pentru c nu pot s realizeze produse la un raport calitate - pre la fel de


performant ca cel oferit de competitorii europeni.
Schimbrile majore n tehnologie. Ritmul schimbrilor tehnologice s-a accelerat n
ultimele decenii. Practic nu se mai pune problema de a gsi un produs vandabil, de a
cuceri o pia i de a te menine pe aceast pia, ci de a te adapta mereu innd cont de
noile tehnologii i noile produse care apar i de a inova permanent pentru a te regsi
pe pia n cadrul aceleiai game de produse.
Uzura moral accentuat a produselor. Firmele care lanseaz produse inovatoare,
care revoluioneaz domeniul (produse ca xeroxul, cuptorul cu microunde etc.) nu
dein supremaia mult vreme pe pia. Deseori ele sunt concurate i chiar depite de
firme care copie ideea inovatoare i realizeaz produse similare la un pre mai mic.
Firma lider trebuie s realizeze mbuntiri permanente ale produselor proprii pentru
a rezista n poziiea de lider.
Schimbri majore ale forei de munc. Printre schimbrile cele mai importante care
afecteaz forma de munc sunt citate: a) accentuarea fenomenului de mbtrnire a
populaiei i a forei de munc; b) creterea gradului de educare a salariailor; c)
cretere mobilitii internaionale ale forei de munc; d) scderea loialitii fa de
firm; e) schimbri ale dominatelor profesionale de-a lungul vieii; f) creterea
ponderii femeilor n funciile de decizie i conducere.
Fore interne ale schimbrii - Personalul din cadrul unei organizaii poate fi un factor
important n provocarea i realizarea schimbrii sau poate fi, dimpotriv, un factor de
blocare, deturnare sau de ntrziere a schimbrii prin rezistena la schimbare pe care
o poate pune n joc.

9. 2. CULTUR ORGANIZAIONAL I SCHIMBARE


n funcie de cultura lor, organizaiile opteaz pentru strategii diferite n faa unei
eventuale schimbri. n funcie de dominantele culturii organizaionale ele pot urma dou
alternative strategice de baz:
pot aciona innd cont, n primul rnd, de valorile umane (condiii bune de lucru,
mbuntirea comunicrii, implicarea personal, relaiile dintre angajai etc.)
pot aciona innd cont, n principal, de valorile legate de randament /productivitate
(creterea performanei colective, mbuntirea modului de utilizare a materiei prime,
creterea calitii produselor /serviciilor etc.)
INTERES MARE
pentru valorile umane

strategii
personaliste

strategii
decizionale

(--, +)

(+, +)

INTERES REDUS
pentru randament

INTERES MARE
pentru randament

strategii
conservatoare

strategii
raionaliste

(--, --)

(+, --)

INTERES REDUS
pentru valorile umane

100
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

Cele dou serii de alternative strategice se combin ntre ele rezultnd patru tipuri de
strategii de schimbare /n faa schimbrii:
Strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul
rnd ca fiind riscant, organizaia reproducnd, la infinit, acelai comportamente,
aceleai practici. O asemenea strategie o au organizaiile de cultur narcisist (cu o
mentalitate marcat de refuzul de a pune n discuie situaia existent n interiorul lor,
cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare
fa de ceea ce reprezint propria lor viziune despre lume).
Strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate
de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n
primul rnd n organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora este bazat
pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale (de tip
birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt
mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic n
special organizaiilor tradiionaliste.
Strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei
favoriznd doar una din cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane,
ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a
condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu
corespunde unui tip de cultur organizaional specific.
Strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului
/productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att
sistemul economic, ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i
ofensive. Ele se ntlnesc n special n organizaiile care au o cultur adaptativ i
vizionar. Acest tip de cultur este caracterizat prin deschiderea spre evoluie
continu, prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n
funcie de aceste oportuniti. Aceste tip de cultur este caracteristic organizaiilor
descentralizate, care beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii.

9. 3. PRINCIPII ALE SCHIMBRII


n concepia lui Watzlawick exist dou forme de schimbare: a) una care are loc n
interiorul unui sistem, al unei paradigme; sistem sau paradigm care rmne n esena sa
neschimbat (s cutm s facem mai bine ceea ce s-a fcut pn acum); b) alta care se
realizeaz prin schimbarea sistemului nsui, recldindu-l pe alte baze (s facem altfel, s
ncercm o alt modalitate de a face mai bine ceea ce trebuie s facem).
n cele mai multe din cazuri se ncearc o schimbare de primul tip (de gradul I),
schimbare care, mai ales ntr-un sistem economic instabil, este inadecvat. Ea reproduce
ntr-o alt form ceea ce s-a mai ncercat n cadrul aceleai paradigme, fr a se ine cont de
faptul c paradigma este inadecvat noului context socio-economic. Aceste sunt soluii pot
agrava problema pe care ncearc s o rezolve. Pentru ca s aib loc o veritabil schimbare de
structur, este necesar producerea unor reguli noi, unor noi modaliti aciune.
Pe de alt parte, practica de intervenie n scopul implementrii schimbrii a pus n
eviden cteva reguli sau principii ale schimbrii organizaionale. Iat cteva principii de
care ar trebui s in cont cel care intenioneaz s intervin ntr-o organizaie n ideea
realizrii schimbrii:
Reglarea schimbrii i nu provocarea ei. ntrebarea care se impune ca fiind
fundamental nu este Ce schimbare s provocm ? ci Cum gsim direcia bun ntr-un

101
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

proces de schimbare care este necesar, anticipat i chiar declanat? Problema nu este de a
provoca schimbarea, ci de a identifica care este problema i care este schimbarea inerent
(care sunt reperele, obiectivele ei) pentru a regla procesul astfel nct s conduc rapid, cu
costuri i sacrificii minime, la atingerea obiectivelor stabilite.
Identificarea schimbrii dorite ar trebui s se realizeze prin punerea n acord a opiniei
experilor cu cea a colectivului supus schimbrii (care de cele mai multe ori sesizeaz
problema real i poate sugera soluii pertinente, fiind n contact direct cu realitatea vizat). n
plus, de opinia colectivului trebuie inut cont pentru a gsi modalitile de a anticipa i
neutraliza posibilele rezistene care ar putea bloca procesul de schimbare.
Din aceast perspectiv, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie s analizeze i
s rezolve dificultile ntlnite evitnd blocajele i controlnd turbulenele.
Intervenie flexibil i transparent. n designul i implementarea schimbrii, de regul,
conducerea unei organizaii este tentat s in cont numai de propria viziune asupra
schimbrii, ca o legitimare a propriei competene sau autoriti. n aceast logic a puterii,
criteriul reuitei este vzut ca maniera n care un decident (managerul) reuete s impun
altora propria sa viziune asupra schimbrii, propria sa voin. ntr-o logic a eficacitii,
criteriul reuitei este rezultatul final, ctigul economic i social realizat, fr a conta prea
mult cine au fost iniiatorii ideilor de schimbare. A aciona ntr-o logic a eficacitii
presupune:
o a juca un rol de mediator i nu de decident;
o a facilita schimburile ntre actorii antagonici;
o a favoriza transparena procesului schimbrii;
o a oferi obiective i mijloace pentru a evalua ateptrile.
Adaptarea la specificul subunitilor /grupurilor. n condiii normale, n funcionarea
unei organizaii, exist tendina ca diferitele secii sau departamente s atepte instruciuni i
s acioneze conform ordinelor, directivelor primite de la nivele ierarhice superioare.
Aceast strategie nu este prea eficient n condiii de stabilitate, iar n situaie de schimbare
este defectuoas.
Este de preferat s se utilizeze o alt strategie innd cont n principal de nevoile
locale, specifice departamentului, cutnd mpreun cu organizaia, soluii la problemele lor
concrete. De aceea este util culegerea opiniilor i a sugestiilor privind schimbarea de la
fiecare colectiv n parte i de a asigura o delegare parial a iniiativei i responsabilitii la
nivelul colectivelor, pentru a putea adapta i modela procesul de schimbare n funcie de
particularitile fiecrei subcomponente a sistemului organizaional.
Anticiparea problemelor i nu tratarea lor dup cronicizare. Problemele care ar putea
interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate i, pentru cele mai
importante, pregtite chiar modele de redefinire /reactualizare a lor, strategii alternative de
intervenie. Trebuie inut cont c, odat cu trecerea timpului, schimbarea se accelereaz i
cuprinde segmente tot mai largi ale organizaiei, fiind necesar anticiparea etapelor urmtoare.
Este necesar o distanare periodic de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi n
perspectiv, de a nu rmne prizonierul unei stri de fapt sau a unei perspective de moment,
conjuncturale. Obiectivele operaionale trebuie definite i pentru un termen mediu, i pentru
un orizont mai lung. Comportamentele diferiilor actori vor fi anticipate pentru a preveni
rezistenele i pentru a asigura susinerea proiectului de ctre toi cei implicai.
Promovarea unor demersuri participative. Exist dou modaliti de a asigura
implicarea personalului i suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ presupune analiza poziiilor colectivului (opinii, ateptri,
atitudini, sugestii), realizarea unui diagnostic i definirea strategiei de interveniei innd
cont de aceste poziii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale

102
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

evoluiilor posibile ale problemei; b) favorizeaz o bun implicare a personalului n


realizarea schimbrii pentru c se ine cont de disfunciile semnalate, de opoziiile
identificate sau de sugestiile oferite de personal. ns, acest demers poate duce la
obinerea un procentaj mare de rspunsuri dezirabile dac efii sunt autoritari sau noncomunicativi, poate trezi suspiciune din partea angajailor n momentul colectrii
opiniilor sau poate declana rezistene din partea angajailor n momentul n care ei
realizeaz c consultarea a fost formal.
o Demersul participativ presupune implicarea i dinamizarea personalului, prin
asocierea efectiv a personalului, direct sau prin reprezentare, la elaborarea i punerea n
practic a procesului de schimbare. Prin faptul c se caut obinerea unui consens din
partea tuturor celor implicai cu privire la obiectivele, mijloacele i calendarul de
realizarea a diferitelor etape ale procesului, acest demers cere capaciti de negociere i
mai mult timp pentru elaborarea proiectului. Demersul participativ permite realizarea
unor schimbri mult mai complete i mai mulumitoare att pentru organizaie ct i
pentru angajai.
Punerea progresiv n practic, experimentarea. Pentru a interveni eficace trebuie mai
nti ales un grup mic de persoane, persoane care vor avea un rol strategic (decisiv) n
procesul ulterior al schimbrii. Acest grup se poate constitui, pentru nceput, n jurul unor
membrii influeni i competeni ai organizaiei, membri capabili s faciliteze evoluia
procesului de schimbare. De la aceast echip (echipa de proiect), innd cont de
proximitile ierarhice, echipa se lrgete incluznd toate persoanele resurs, care, dei nu
particip nc n mod efectiv la realizarea proiectului, vor putea ntra n aciune pe parcursului
evoluiei acestuia. De la aceste persoane (care vor forma echipa invizibil), consecutiv
informrii periodice de ctre unul din membrii echipei de proiect, trebuie obinut un feed-back
permanent i un acord de principiu cu strategia i obiectivele stabilite. Abia dup diagnosticul
real al situaiei i schiarea strategiei generale, tot pe filier ierarhic, procesul cuprinde
treptele ierarhice inferioare ajungnd pn la toi angajaii.
O alt modalitatea de punere progresiv n practic este aceea de a introduce
schimbarea mai nti ntr-o secie sau departament al organizaiei i de a studia apoi modul n
care ea este acceptat. n funcie de nivelul acceptrii i de consecinele asupra randamentului,
dup o optimizare a strategiei n funcie de datele identificate n studiul pilot, ea poate fi
aplicat n ntreaga organizaie.
Schimbarea relaiilor i nu pretenia de a schimba oamenii. Pot s apar disfuncii n
procesul de realizare a schimbrii precum inadaptri la noile situaii, tendina este de a
incrimina persoanele participante sau personalitatea acestora i, de aici, s se fac presiuni ca
acestea persoane s se schimbe. n realitate este mult mai greu, dac nu imposibil, de a
schimba o persoan, comparativ cu ncercarea de a schimba relaiile ntre o nou form de
realizare a activitii, o nou tehnologie, un nou mod de organizare i persoanele chemate s
fac fa acestora. Demersul de schimbare trebuie s vizeze elemente care favorizeaz
stabilirea unor astfel de noi relaii.

9. 4. REZISTENELE N FAA SCHIMBRII


Rezistena la schimbare constituie baza continuitii i stabilitii i, n acest sens, este
dialectic opus inovrii. Un produs nou sau o nou practic social vine s se impun peste
echilibrul deja stabilit, solicitnd o schimbare a sistemului. Aa cum am vzut, aceasta schimbare
este imposibil fr destabilizarea acestui echilibru i includerea n sistem a inovrii prin
redefinirea structurii i a relaiilor deja existente. Orice sistem i apr structura i echilibrul, n
cazul sistemelor sociale, aceasta constituind coninutul propriu-zis al rezistenei la schimbare.

103
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

Capacitatea organizaiei de a face schimbri trebuie s fie evaluat corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune i analiza rezistenelor individuale sau colective la schimbare,
rezistene care trebuie diagnosticate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbrii
necesit un angajament masiv al resurselor organizaiei iar acest proces poate eua dac
organizaia nu identific sursele de rezisten sau dac angajaii nu sunt informai, nu au timp
sau nu au posibilitatea de a implementa schimbrile solicitate.

9. 4. 1. Niveluri de analiz a rezistenei la schimbare


Rezistena la schimbare este prezent la diferite niveluri, n acest sens fiind necesare
strategii specifice de implementare, n funcie de nivelul cruia i se adreseaz.
La nivelul personalitii, rezistena la schimbare este legat de diferite structuri interne ale
personalitii individuale (cogniii, motivaie, afectivitate). n funcie de structura de
personalitate, o anumit persoan poate fi mai deschis spre schimbare i experimentare sau
se poate angaja mai uor ntr-o schimbare de gradul II, n efortul ei de a face fa unei noi
constrngeri sau provocri. Pe de alt parte, o aceeai persoan este supus influenei
exercitate de ceilali. Teoria Elaborarii Conflictului (TEC; Mugny si Perez, 1993) prezint un
model explicativ al modului n care se realizeaz influena social. Conceptul central al
acestei teorii - "elaborarea conflictului" - se refera la modul n care are loc la nivelul intraindividual procesarea informaiilor i rezolvarea conflictului socio-cognitiv indus de sursa de
influen extern (opinia sau expertiza oferit de ceilali). Schimbarea comportamental are
loc dup astfel de procesrii interne ale informailor contradictorii i gsirea unui nou
echilibru cognitiv. n psihologie exist numeroase teorii care ncearc s defineasc
fundamentele i principiile proceselor de schimbare individual
La nivelul grupului, analiza rezistenei se poate face n termeni de strategii de influen
social majoritar sau n termeni de influen minoritar. Referindu-ne la ultimul aspect, orice
nou practic ce ncearc s fie implementat ncepe prin a fi o cauz pentru care militeaz o
persoan sau un mic grup de persoane. Este binecunoscut situaia din tiin cnd o idee sau
teorie parcurge cteva etape succesive: la nceput este perceput ca fiind aberant, urmeaz
stadiul n care devine un lucru curios, apoi interesant, sfrind prin a fi ceva cunoscut de toi.
n mod similar, la nivel de grup iniiativele venite din afar, practicile noi sunt privite mai
nti cu suspiciune. Abia dup ce sunt nelese i testate ele au ansa de a fi acceptate i
asumate de grup.
La nivelul organizaional, problema const n definirea strategiilor de schimbare
organizaional. Este util s facem distincia ntre schimbarea structural i schimbarea
funcional. Schimbarea structural se refer la modul n care sunt redefinite colectivele de
oameni i relaiile dintre ele; schimbarea funcional presupune modificri n procesul
productiv i n tehnologia utilizat de organizaie. De obicei, schimbarea structural ine de
potenialul uman al organizaiei, realizndu-se de cele mai multe ori prin schimbarea
angajailor sau reorganizarea departamentelor (are loc o redefinire i redistribuire a puterii i
statusului organizaional). Schimbarea funcional presupune trecerea la un nou sistem de
producie sau realizarea unui nou rezultat final (produse /servicii /informaii) confruntnd
personalul cu problema recalificrii i reorientrii profesionale. Strategiile de schimbare ce se
elaboreaz la nivel organizaional trebuie s porneasc de la o analiz diagnostic a
organizaiei (stadiul de evoluie, structura si calitatea capitalului uman, analiza strii
economice, studiul modului n care este structurat i distribuit puterea organizaional etc..)
pentru a se trece ulterior la elaborarea unor soluii specifice .

104
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

La nivelul societii, analiza rezistenei la schimbare este legat mai degrab de schimbarea
opiniei publice i a reprezentrilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de
persuasiune n mas, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a
mentalitilor (Nastas, Stoica Constantin, 2000).

9. 4. 2. Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare


Cauzele /motivele individuale ale rezistenei la schimbare pot fi grupate sub forma
urmtoarelor categorii:
Inexistena unei nevoi de schimbare: angajaii au impresia c i fac foarte bine treaba, c
lucrurile merg foarte bine i nu vd rostul schimbrii; atitudine sugerat: a arta
/demonstra c exist o problem i un prilej de a o depi.
Teama de a pierde ceea ce au ctigat: angajaii cred c efii fac aceast propunere fr a
cunoate prea bine realitatea i impun schimbarea fr ai consulta n prealabil, fr ai
ntreba ce gndesc despre aceasta; atitudine sugerat: ai face s participe la luarea
principalelor decizii i la planificare procesului de schimbare.
Tema de necunoscut: angajaii nu au utilizat niciodat un anumit sistem (de exemplu: un
sistem informatic) sau nu au lucrat ntr-o alt form de organizare i nu sunt convini c
vor reui s nvee i s utilizeze sistemul respectiv n mod corect sau s-i realizeze
sarcinile n mod eficient; atitudine sugerat: informare i ncurajare.
Nevoia de securitate: nu sunt convini c schimbarea va fi binevenit i se ntreb dac cei
care au hotrt aceast schimbare nu cumva se gndesc s reduc numrul personalului;
atitudine sugerat: clarificarea inteniilor i a modalitilor de punere a lor n practic.
Interpretare contradictorie : avnd acces la surse de informare informale (zvonuri) i
formale angajaii nu neleg prea bine despre ce este vorba. atitudine sugerat: oferirea
informaiilor cerute i facilitarea circulaiei informaiei reale n colectiv.
Moment prost ales: angajaii sunt depii de situaie, confuzi, nceptori ntr-un anumit
domeniu de activitate sau afectai de alte schimbri majore i nu sunt gata de a adopta
noile metode /tehnologii att timp ct ritmul lor de munc nu este nc stabilizat; atitudine
sugerat: a amna schimbarea i a alege un moment mult mai favorabil.
Lipsa de resurse: angajaii percep noile cerine ca irealizabile datorit lipsei sau
insuficienei resurselor necesare; atitudine sugerat: oferirea resurselor necesare sau
coborrea /reducerea preteniilor anterioare n ceea ce privete obiectivele sau norma ce
trebuie realizat.
Temeri financiare: angajaii cred c, prin introducerea noilor standarde de lucru, li se pot
reduce salariile; atitudine sugerat: oferirea informaiilor prin care s neleag c
salariile vor rmne aceleai sau c cu au posibilitatea de a obine ctiguri mai mari.
La aceste cauze /motive descrise mai sus se adaug i cauze / motive colective ale rezistenei
la schimbare:
Normele i coeziunea grupului presiunea pe care o exercit grupul asupra fiecrui
membru se poate constitui ca o rezisten serioas la schimbare; atitudine sugerat:
identificarea liderilor informali i implicare lor n realizarea schimbrii.
Schimbarea puterii i a influenei indivizii i grupurile vor milita pentru reorganizri i
redistribuirea puterii n avantajul lor; atitudine sugerat: identificarea ateptrilor forelor
dominante i negocierea n vederea armonizrii intereselor.
Structura organizatoric dac este prea rigid, bazat pe relaii ierarhice stricte pot bloca
procesul deoarece schimbare poate presupune schimbri n ierarhie, fuziuni, colaborri
ntre departamente plasate pe poziii diferite de subordonare etc.; atitudine sugerat:

105
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

negocierea n vederea crerii unei structuri funcionale care s integreze poziiile


divergente.
Cultura organizaional membrii unei organizaii vor avea reacii de rezisten daca se
ncearc promovarea unei schimbri n dezacord cu valorile sau principiile promovate de
cultura organizaional; atitudine sugerat: organizarea de grupuri de discuii pentru
analiza schimbrii propuse i integrarea valorilor i principiilor culturii organizaionale,
care s favorizeze performana organizaional i s faciliteze schimbarea.
Cauzele rezistenei la schimbare i reaciile descrise mai sus, creeaz adesea probleme
chiar dac schimbarea este necesar i bine planificat. Pe ansamblu, trebuie s distingem ns
i ntre trei tipuri de rezistene:
o rezistena n faa ideii de schimbare (nu este recunoscut necesitatea schimbrii sau ideea
central din perspectiva creia este gndit schimbarea, pare nepotrivit sau riscant)
o rezisten viznd strategia de realizare a interveniei; (este recunoscut necesitatea
schimbrii dar strategia de implementare este perceput ca fiind inadecvat)
o rezisten fa de agentul care propune /impune schimbarea (cel care propune
schimbarea sau implementare schimbrii, nu are suficient credit, nu este perceput ca
avnd competena sau autoritatea de a propune sau implementa schimbarea).
Deseori un demers de schimbare /intervenie este respins pentru c persoanele interesate sau
vizate de intervenie nu cred c schimbarea le va influena n sens pozitiv activitatea i nu acord
procesului de schimbare timpul, atenia i efortul necesar. n scopul de a reduce acest tip de
rezisten, cei care gestioneaz procesul de schimbare trebuie s se asigure c interveniile pentru
schimbare pe care ei le propun rspund la patru criterii:
o Schimbarea trebuie s asigure apariia unor avantaje de care persoanele care vor fi
afectate de aceasta trebuie s le cunoasc;
o Schimbarea trebuie s fie relativ simpl, altfel spus, noile msuri trebuie s fie uor de
neles i aplicat;
o Schimbarea este de preferat s fie experimentat iniial (pe un colectiv restrns sau pe
o perioad determinat, nainte de a fi generalizat), pentru a oferi argumentul eficienei.
o Schimbarea nu trebuie s lezeze valorile i nici s presupun o schimbarea radical a
obinuinelor;

9. 5. FAZELE PROCESULUI DE SCHIMBARE.


Procesul de schimbare nu poate fi considerat ca un ansamblu de modaliti care pot fi
secundare n raport cu coninutul schimbrii. O schimbare are puine anse de reuit dac
intervenia (procesul) i obiectivele (coninutul) nu sunt adecvate unele altora. Pe de alt
parte, procesul de schimbare nu se limiteaz la procedurile raionale, el cuprinde de asemenea
luarea n calcul a interveniei asupra fenomenelor socio-emotive (anxietate, agresivitate,
conflicte) ca sunt inerent.
innd cont de aceste aspecte, ntr-o definire schematic, procesul de intervenie
pentru schimbare are cinci mari fraze:

o faz pregtitoare

o faz de diagnostic

o faz de planificare
o faz de punere n practic

o faz de evaluare a efectelor


Trebuie precizat faptul c nu exist o separare net ntre faze, faptul c frontierele
dintre acestea sunt n micare, i c uneori exist i rentoarceri. Fazele descrise corespund
mai degrab preocuprilor dominante ale iniiatorilor i coordonatorilor schimbrii.

106
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

n paginile urmtoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de
schimbare (faza pregtitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele dou (faza de
punere n practic i faza de evaluare a efectelor), avnd o variabilitate prea mare (fiind
dependente de specificul procesului de intervenie), sunt dificil de rezumat ntr-un spaiu
restrns.

9. 5. 1. Faza pregtitoare
Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune a analiza i clarificarea a trei
imperative: a) identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale; b) definirea
scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilitii schimbrii
a)Identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale
Deseori proiectele de intervenie sufer de o insuficient de clar definire a problemei i
a condiiilor contractuale de realizarea a schimbrii. Pentru a se evita aceasta este necesar ca
problema s fie bine identificat i clauzele contractuale s fie definite prin punerea a trei
tipuri de ntrebri:
o ntrebri referitoare la natura activitii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este
genul de activitate care se proiecteaz ? Asupra cror aspecte trebuie centrat demersul
de intervenie?)
o ntrebri referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi
starea ideal n care beneficiarul ar dori s se afle ?)
o ntrebri referitoare la contractul procesului de intervenie (Care este contractul dintre
consultant i beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabil de realizarea
schimbrii - i conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte i din aval referitor
la momentul interveniei?)
b)Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri
Cei care se angajeaz n conducerea unui proces de intervenie trebuie s defineasc
scopurile reale ale procesului de intervenie i s evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicii ntre directivele date, directive care se
plaseaz pe dou niveluri logice care se exclud reciproc i nu pot fi satisfcute simultan
(Avei mn liber dar trebuie s facei exact ceea ce v cer; Schimbai totul dar
respectai structurile existente);
o cereri utopice - cereri care vizeaz obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, nefiind acceptate (Productivitatea este mult prea slab n aceast secie;
trebuie s japonizai relaiile de producie);
o cereri-soluii - cereri care scurtcircuiteaz faza de diagnostic, fcnd din specialist un
simplu executant (Personalul TESA nu sesizeaz importana rolului lor social;
realizai cu ei un training n optimizarea relaiilor de munc). Aceste cereri-soluii nu
sunt ntotdeauna false, dar ele mascheaz adesea problemele reale propunnd soluii
inutile;
o cereri de coaliii - cereri care se prezint ca o solicitare a unei aliane mpotriva unei
persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfctor ntr-o
secie, n timp de mesajul ascuns este de a pune la punct eful de secie care a creat un
colectiv coeziv i loial).
c)Verificarea fezabilitii interveniei
nainte de a se angaja n faa beneficiarului (n cazul unei echipe de proiect din
interiorul organizaiei, beneficiarul este conducerea organizaiei), specialitii trebuie s se

107
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

asigure c exist condiii de reuit a proiectului de implementare a schimbrii i, dac este


cazul, s negocieze termenii unor condiii favorabile (resurse materiale, financiare, umane,
condiii legate de faciliti, de bugetul de timp necesar etc.). Este necesar verificarea a patru
condiii:

pertinena problemei anunate (problema este real i are soluii reale i utile)

existena unui comportament care s conduc la soluionarea problemei n discuie de


ctre actorii implicai;

punerea la dispoziie a mijloacelor necesare pentru rezolvarea problemei;

acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul s poat realiza
corect i profesionist proiectul de intervenie.
Specialistul trebuie s se conving de capacitatea beneficiarului de a aplica i controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament s aparin ntregii echipe de conducere
a organizaiei.

9. 5. 2. Faza de diagnostic
Problematica diagnosticului.
Operaiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a rspunde la trei
tipuri de ntrebri:
o ntrebri referitoare la climatul organizaional (Care este contextul general n care este
plasat organizaia ? Care starea relaiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare (Care sunt actorii care vor fi
afectai de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate?)
o ntrebri referitoare la coninutul schimbrii (Care este situaia actual i de ce este ea
nesatisfctoare ? Care este situaia dorit n percepia angajailor i a
conducerii?Care sunt diferenele dintre cele dou situaii i de ce /cine sunt ele
determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare i care sunt
constrngerile situaiei?)
Culegerea i organizarea datelor
Pe lng ntrebrile cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie s-i
dirijeze procesul i diagnosticul spre domeniile identificate anterior (n etapa pregtitoare),
direcii precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate
de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu i teste, care pot viza
definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare
etc.), ct i tehnici care permit obinerea unor rspunsuri libere (chestionare cu ntrebri
deschise, interviuri semi-structurate etc.), sau alegerea unor variante de rspuns dintr-o ofert
multipl, efectuarea unor evaluri sau comparai pe scale etc.. Aceasta deoarece prima
categorie de instrumente este mai uor de aplicat i de interpretat, oferindu-ne, deseori prin
reprezentare grafic, media opiniilor din colectivul respectiv fa de o anumit dimensiune,
fr a ne spune prea multe referitor la ceea ce se afl n spatele acelor opinii, n timp ce
celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obinerea i
sistematizarea datelor care argumenteaz opiniile, prin descrierea problemelor, dificultilor,
avantajelor sau ameninrilor concrete, specifice colectivului respectiv.
ntr-o form extrem de simplificat, cu referire la o anumit instituie sau colectiv
/departament, putem spune c principalele ntrebri coninute n chestionarul descriptiv al
unei astfel de analize, vor viza urmtoarele dimensiuni:

108
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

Tabelul 9. 1. ntrebri principale n analiza climatului socio-profesional general

PROBLEMELE

CONSECINELE

CAUZELE

SOLUIILE

ntr-o astfel de analiz ne intereseaz mai puin ceea ce merge bine, (ceea ce este
funcional) i mai mult ceea ce este disfuncional i mpiedic bunul mers al
activitii. Identificnd problemele aa cum sunt ele vzute de ctre fiecare angajat,
putem s definim slbiciunile instituiei i s ne gndim la msuri de rezolvare /
diminuare a incidenei lor.
Problemele pot fi definite la modul general, prin ntrebri specifice sau se poate cere
definirea de probleme viznd: organizarea activitii, comunicarea i colaborarea,
conducerea i relaiile interpersonale, motivarea i sistemul de salarizare etc.
Ne intereseaz percepiile angajailor cu referire la consecinele imediate ale fiecrei
probleme semnalizate, pentru c o aceeai problem poate avea consecine sau implicaii
diferite pentru departamente /secii diferite sau pentru persoane aflate pe niveluri
ierarhice diferite.
Descrierea consecinelor pentru fiecare problem identificat se poate solicita la nivelul
general, sau n termeni de consecine directe sau indirecte, consecine pe termen scurt
sau lung; consecine individuale sau colective, etc.
Identificarea i descrierea tuturor cauzelor care concur la apariia i meninerea unei
probleme sunt eseniale n cadrul procesului de analiz a climatului socio-profesional.
Poziii ierarhice diferite sau situarea diferit n cadrul organigramei se pot asocia cu
identificarea i descrierea unor cauze diferite.
ntrebrile care vor viza cauzele care concur la apariia unor probleme pot s se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiz este de a identifica soluiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidenei lor. Dei angajaii ofer i numeroase
sugestii fr valoare (informaii redundante, truisme sau soluii neaplicabile),
numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru c ele vin de la cei aflai n contact
direct cu realitatea analizat.
Se pot cere sugestii pentru soluiile imediate, curente aplicabile n mod obinuit n
rezolvarea temporar a problemei sau soluii ideale care s conduc la rezolvarea
complet i definitiv a problemei, soluii pe termen scurt, soluii pe termen lung etc.

Alte ntrebri pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbrile
viitoare, ameninrile sau oportunitile care pot aprea n viitor, gradul de satisfacie general
sau de satisfacie privind sistemul de retribuire, ansele de promovare, condiiile de munc,
sugestiile cu privire la organizarea activitii sau mbuntirea sistemului de motivare etc.
Pe lng utilizarea unor astfel de tehnici este recomandat realizarea de interviuri cu
efii plasai pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea att o descriere a atribuiilor unui
departament /serviciu, ct i o imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului
cu funcii de conducere, n paralel cu cea obinut din partea personalului de execuie.
Recomandat este i realizarea unor analize de grup (fcut de ctre specialitii dintrun anumit domeniu sau experi pe o anumit problem gestiune financiar, inginerie
mecanic, marketing) pentru a prelua i analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului,
pentru a pune laolalt sugestiile oferite, pentru a gsi soluii de rezolvare a problemelor i
pentru stabili planul de implementare a acestor soluii.
n concluzie, este necesar realizarea unei radiografii a situaiei reale i o
inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili schimbrii nainte de demararea
efectiv a procesului de intervenie.
9. 3. Faza de planificare
Definirea strategiei de aciune
Aceast faz const n a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaiei,
aciunile cele mai potrivite a pentru ajunge la schimbarea dorit. Faza de planificare poate fi
ghidat de rspunsurile la trei categorii de ntrebri:
109
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

o ntrebri referitoare la fezabilitatea proiectului (Proiectul de intervenie este acceptat de


toi cei implicai ? n ce condiii ?)
o ntrebri referitoare la alegerea strategiei de schimbare (Care strategia de intervenie?
Care vor fi domeniile de intervenie? Ce anume va viza procesul de schimbare?)
o ntrebri referitoare la programarea interveniei (Prin ce se va ncepe? Care va fi
succesiunea aciunilor? Care este specificul fiecrei aciuni? Cine sunt responsabilii i
care sunt resursele necesare fiecrei aciuni Care vor fi criteriile de evaluare a
rezultatelor? Cine i cum va realiza evaluarea ?)
n funcie de rspunsurile la aceste ntrebri se va defini primul plan de aciune pe
termen scurt i mediu pentru a favoriza evoluia tuturor aspectelor spre schimbarea dorit. n
acest plan de aciune trebuie descrise: a) argumentele sau motivaiile pentru propunerea
schimbrii; b) scopul demersului i obiectivele ntregului proces; c) activitile planificate,
sub-activitile de concretizare a activitilor principale i descrierea detaliat a modului de
realizarea a acestora; d) termenul de realizare, resursele alocate fiecrei activiti i
responsabilul cu realizarea acestora; e) rezultatele concrete /produse ateptate pentru fiecare
activitate n parte i modaliti de evaluare a lor; f) posibile probleme care pot interveni pe
parcursul procesului de intervenie, modaliti de rezolvare sau strategii alternative pentru
continuarea demersului de schimbare.
Definirea domeniilor de intervenie
n faza de planificare, n funcie de prioritile definite n faza de diagnostic, domeniile
de intervenie pot fi variate, de exemplu:

Performanele organizaionale (reducerea costurilor indirecte; ameliorarea eficienei


productive; mbuntirea calitii n concepia i fabricarea produselor; extinderea
procesului de fixare a obiectivelor i de evaluare a performanelor);

Mutaiile tehnologice (introducerea unor noi tehnologii; adaptarea noilor echipamente la


specificul productiv al firmei; conversia produciei i adaptarea la noile condiii;
transformri ale muncii i ale sistemului socio-tehnic);

Stilul de conducere (stil /stiluri de conducere practicate n firm; evoluia relaiilor n


condiiile dezvoltrii /extinderii firmei; negocierea contractelor superior-subordonat;
delegarea puterii i a responsabilitilor);

Gestiunea resurselor umane (cutarea de msuri /strategii care s stimuleze evoluia


profesional; punerea n aplicare a structurilor participative - grupe de progres, cercuri de
calitate; definirea unui plan de evaluare formare a personalului);

Condiiile de munc (evaluarea calitii vieii la locul de munc; punerea n aplicare a noi
forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaiului de munc);

Comunicarea intern (dezvoltarea formelor /procedurilor de comunicare intern; aciuni


de informare a personalului cu privire la proiectele firmei; reglarea tensiunilor sociale).
Alegerea mijloacelor /tehnicilor de intervenie
n alegerea mijloacelor de intervenie sau de implementare a schimbrii trebuie
precizat faptul c nu exist tehnici universale care s permit succesul sigur al unei aciuni de
intervenie. Exist totui mijloace mai mult sau mai puin adecvate i care integreaz anumite
tipuri de demersuri pentru schimbare. De asemenea, trebuie de reinut faptul c, de cele mai
multe ori principiul de aciune a unor astfel de metode este mult mai util dect instrumentul
nsui, deoarece contextul interveniei, caracteristicile actorilor implicai i natura intervenie
dorite solicit, de fiecare dat, adaptarea sau reconstruirea mijloacelor de intervenie.
Pe de alt parte, att n etapa de diagnostic ct i n cea de planificare, instrumentele
utilizate nu sunt neutre (ca eficacitate) ele influennd calitatea informaiilor culese, pertinena
analizei lor i, n final, asigurnd eficacitatea aciunii. Reuita unei aciuni de intervenie nu

110
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii

rezult din caracterul sofisticat al mijloacelor utilizate, ci din voina i implicarea


responsabililor organizaiei i din voina i implicarea tuturor actorilor implicai.
9. 6. PERSPECTIVE
Sunt de ateptat cteva mutaii importante n organizare, n antrenarea oamenilor, n
control; mutaii ce vor afecta inclusiv organizaiile din Romnia n urmtorii ani (Z.
Bogathy, 2002):
Structurile organizatorice tind s devin tot mai descentralizate; formndu-se grupuri
semiautonome, grupurile vor fi eliberate de formalism, vor fi mai independente i mai
flexibile n rezolvarea problemelor;
Configuraia organizatoric va permite stimularea spiritului antreprenorial, firmele
devenind mai creative. Fiind mai puin rigide, structurile organizatorice vor putea fi
rapid adaptate n raport cu evoluiile particulare ale firmelor;
Posturile vor fi adaptabile n funcie de caracteristicile fiecrei persoane, iar structura
grupurilor de munc va constitui o problem intern a acestora;
Problemele cu care vor fi confruntate firmele vor deveni tot mai ample i mai
complexe, ceea ce va face ca firmele s fie conduse de organisme, consilii (biroul
preedintelui, consilii ale directorilor de probleme);
Diminuarea autoritii va reduce ierarhia i birocraia iar transmiterea informaiilor va
fi tot mai rapid.
n ceea ce privete antrenarea oamenilor schimbrile previzibile sunt:
Managerii vor fi mai puin autoritari, vor promova un stil mai flexibil, facilitnd
deciziile de grup;
Participarea salariailor la deciziile majore va fi mai mare;
Motivarea va fi mai complex i va fi dominat de un nalt nivel al nevoilor
psihologice;
Negocierile vor nlocui autoritatea, cooperarea lund locul dirijrii de ctre manageri;
Un rol esenial n prefigurarea carierei individuale o vor avea iniiativa i spiritul creator

Activitate
Analiznd schimbrile care au afectat profund firmele romneti (de producie sau servicii) n
ultimii 12 ani, care credei c sunt factorii care au fcut ca schimbarea n unele dintre aceste
firme s fie eficient, ducnd la meninerea lor pe pia sau ocuparea unor poziii fruntae i care
sunt factorii care au fcut ca n multe dintre aceste firme, schimbarea s nu fie posibil, ele
disprnd de pe pia?

ntreb ri
1. Pentru urmtorii ani, care dintre forele externe, credei c vor exercita presiuni constante
de schimbare i adaptare a organizaiilor romneti. De credei acesta?
2. Dintre principiile care trebuie respectate n proiectarea i implementarea unui demers de
schimbare, care vi se pare cel mai important? De ce?
3. Care dintre rezistenele la schimbare credei c se manifest cel mai acut n firmele
romneti. Argumentai!

111
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

S-ar putea să vă placă și