Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
9. Schimbarea n organizaii
Termenul de schimbare nc antreneaz, n mintea romnilor, ideea de potenial
pericol, de nesiguran, dei capacitatea de adaptare la schimbrile de mediu este o condiie
esenial a reuitei, a supravieuirii sau a performanei.
Organizaiile nu se schimb de dragul schimbrii, ci pentru c fac parte dintr-un
proces de dezvoltare mai amplu i trebuie s reacioneze la noile schimbri din mediu, la
restriciile, cerinele i ocaziile care apar domeniul lor de activitate (Bogathy, 2002). La
rndul lor, n procesul de adaptare la schimbarea organizaional, oamenii trebuie s se
schimbe i ei: trebuie s acumuleze noi cunotine, s abordeze sarcini noi, s-i
mbunteasc gradul de competen i, foarte adesea, s-i schimbe obiceiurile de munc,
valorile i atitudinile fa de modul de lucru din organizaii. Schimbarea valorilor i
atitudinilor este esenial. Probabil c nu poate exista nici o schimbare real fr o schimbare
de atitudine (Ilin, 2001).
Schimbarea social este transformarea observabil n timp, care afecteaz ntr-o manier
care nu poate fie provizorie sau efemer, structura i funcionarea organizrii sociale a unei
colectiviti date i care modific ntregul curs al istoriei sale (Rocher, 1968, apud Bogathy
2002, p. 22).
9. 1. MODELE ALE SCHIMBRII
Kurt Lewin a explicat problematica schimbrii prin analiza cmpului de fore,
considernd schimbarea ca un echilibru dinamic al unor fore care, pe de o parte, fac presiuni
asupra schimbrii, iar pe de alt parte determin o rezisten la schimbare.
Elemente care determin Echilibru
schimbarea
Presiuni pentru schimbare
schimbarea tehnologiei
explozia cunoaterii
nvechirea produselor
mbuntirea condiiilor
de munc
schimbarea
structurii
forei de munc
98
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
99
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
strategii
personaliste
strategii
decizionale
(--, +)
(+, +)
INTERES REDUS
pentru randament
INTERES MARE
pentru randament
strategii
conservatoare
strategii
raionaliste
(--, --)
(+, --)
INTERES REDUS
pentru valorile umane
100
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
Cele dou serii de alternative strategice se combin ntre ele rezultnd patru tipuri de
strategii de schimbare /n faa schimbrii:
Strategiile conservatoare sunt cele n care orice schimbare este perceput n primul
rnd ca fiind riscant, organizaia reproducnd, la infinit, acelai comportamente,
aceleai practici. O asemenea strategie o au organizaiile de cultur narcisist (cu o
mentalitate marcat de refuzul de a pune n discuie situaia existent n interiorul lor,
cu un interes slab pentru lucrurile i evenimentele din exteriorul lor, cu un interes mare
fa de ceea ce reprezint propria lor viziune despre lume).
Strategiile raionaliste vizeaz schimbarea prin activarea n special a valorilor legate
de randament, privilegiind sistemul economic. Strategiile raionaliste se ntlnesc n
primul rnd n organizaiile cu o cultur defensiv. Funcionarea acestora este bazat
pe msurarea, codificarea comportamentelor i dezvoltarea organizrii formale (de tip
birocratic sau centrate pe profit maxim). Organizaiile defensive, din pcate, nu sunt
mult mai deschise dect cele narcisiste. Acest tip de cultur este caracteristic n
special organizaiilor tradiionaliste.
Strategiile personaliste, ca i strategiile raionaliste, doresc schimbarea situaiei
favoriznd doar una din cele dou valori. Ele pun accentul pe valorile umane,
ncercnd s realizeze schimbarea prin intervenia asupra sistemului social, a
condiiilor de lucru, a gradului de satisfacie a personalului. Acest tip de strategie nu
corespunde unui tip de cultur organizaional specific.
Strategiile decizionale sunt cele care vizeaz ameliorarea simultan a randamentului
/productivitii i a sistemului social (valorilor umane), tinznd s optimizeze att
sistemul economic, ct i sistemul uman. Ele permit apariia unor practici inovatoare i
ofensive. Ele se ntlnesc n special n organizaiile care au o cultur adaptativ i
vizionar. Acest tip de cultur este caracterizat prin deschiderea spre evoluie
continu, prin capacitatea de a sesiza oportunitile i de a-i adapta structurile n
funcie de aceste oportuniti. Aceste tip de cultur este caracteristic organizaiilor
descentralizate, care beneficiaz de o tehnologie de vrf sau de mici firme de servicii.
101
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
proces de schimbare care este necesar, anticipat i chiar declanat? Problema nu este de a
provoca schimbarea, ci de a identifica care este problema i care este schimbarea inerent
(care sunt reperele, obiectivele ei) pentru a regla procesul astfel nct s conduc rapid, cu
costuri i sacrificii minime, la atingerea obiectivelor stabilite.
Identificarea schimbrii dorite ar trebui s se realizeze prin punerea n acord a opiniei
experilor cu cea a colectivului supus schimbrii (care de cele mai multe ori sesizeaz
problema real i poate sugera soluii pertinente, fiind n contact direct cu realitatea vizat). n
plus, de opinia colectivului trebuie inut cont pentru a gsi modalitile de a anticipa i
neutraliza posibilele rezistene care ar putea bloca procesul de schimbare.
Din aceast perspectiv, obiectivele fiind stabilite, schimbarea trebuie s analizeze i
s rezolve dificultile ntlnite evitnd blocajele i controlnd turbulenele.
Intervenie flexibil i transparent. n designul i implementarea schimbrii, de regul,
conducerea unei organizaii este tentat s in cont numai de propria viziune asupra
schimbrii, ca o legitimare a propriei competene sau autoriti. n aceast logic a puterii,
criteriul reuitei este vzut ca maniera n care un decident (managerul) reuete s impun
altora propria sa viziune asupra schimbrii, propria sa voin. ntr-o logic a eficacitii,
criteriul reuitei este rezultatul final, ctigul economic i social realizat, fr a conta prea
mult cine au fost iniiatorii ideilor de schimbare. A aciona ntr-o logic a eficacitii
presupune:
o a juca un rol de mediator i nu de decident;
o a facilita schimburile ntre actorii antagonici;
o a favoriza transparena procesului schimbrii;
o a oferi obiective i mijloace pentru a evalua ateptrile.
Adaptarea la specificul subunitilor /grupurilor. n condiii normale, n funcionarea
unei organizaii, exist tendina ca diferitele secii sau departamente s atepte instruciuni i
s acioneze conform ordinelor, directivelor primite de la nivele ierarhice superioare.
Aceast strategie nu este prea eficient n condiii de stabilitate, iar n situaie de schimbare
este defectuoas.
Este de preferat s se utilizeze o alt strategie innd cont n principal de nevoile
locale, specifice departamentului, cutnd mpreun cu organizaia, soluii la problemele lor
concrete. De aceea este util culegerea opiniilor i a sugestiilor privind schimbarea de la
fiecare colectiv n parte i de a asigura o delegare parial a iniiativei i responsabilitii la
nivelul colectivelor, pentru a putea adapta i modela procesul de schimbare n funcie de
particularitile fiecrei subcomponente a sistemului organizaional.
Anticiparea problemelor i nu tratarea lor dup cronicizare. Problemele care ar putea
interveni pe parcursul unui proces de schimbare trebuie anticipate i, pentru cele mai
importante, pregtite chiar modele de redefinire /reactualizare a lor, strategii alternative de
intervenie. Trebuie inut cont c, odat cu trecerea timpului, schimbarea se accelereaz i
cuprinde segmente tot mai largi ale organizaiei, fiind necesar anticiparea etapelor urmtoare.
Este necesar o distanare periodic de aspectele prezente ale problemei, un efort de a privi n
perspectiv, de a nu rmne prizonierul unei stri de fapt sau a unei perspective de moment,
conjuncturale. Obiectivele operaionale trebuie definite i pentru un termen mediu, i pentru
un orizont mai lung. Comportamentele diferiilor actori vor fi anticipate pentru a preveni
rezistenele i pentru a asigura susinerea proiectului de ctre toi cei implicai.
Promovarea unor demersuri participative. Exist dou modaliti de a asigura
implicarea personalului i suportul social pentru schimbare:
o Demersul consultativ presupune analiza poziiilor colectivului (opinii, ateptri,
atitudini, sugestii), realizarea unui diagnostic i definirea strategiei de interveniei innd
cont de aceste poziii. Acesta a) permite realizarea unui diagnostic, cu repere ale
102
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
103
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
Capacitatea organizaiei de a face schimbri trebuie s fie evaluat corect sub toate
aspectele ei. Acesta presupune i analiza rezistenelor individuale sau colective la schimbare,
rezistene care trebuie diagnosticate nainte de implementarea schimbrii. Procesul schimbrii
necesit un angajament masiv al resurselor organizaiei iar acest proces poate eua dac
organizaia nu identific sursele de rezisten sau dac angajaii nu sunt informai, nu au timp
sau nu au posibilitatea de a implementa schimbrile solicitate.
104
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
La nivelul societii, analiza rezistenei la schimbare este legat mai degrab de schimbarea
opiniei publice i a reprezentrilor sociale a acesteia. Aici putem distinge strategii de
persuasiune n mas, strategii de promovare a anumitor produse, strategii de schimbare a
mentalitilor (Nastas, Stoica Constantin, 2000).
105
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
o faz pregtitoare
o faz de diagnostic
o faz de planificare
o faz de punere n practic
106
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
n paginile urmtoare vom detalia numai primele trei etape ale procesului de
schimbare (faza pregtitoare, faza de diagnostic, faza de planificare), ultimele dou (faza de
punere n practic i faza de evaluare a efectelor), avnd o variabilitate prea mare (fiind
dependente de specificul procesului de intervenie), sunt dificil de rezumat ntr-un spaiu
restrns.
9. 5. 1. Faza pregtitoare
Faza pregtitoare a procesului de schimbare presupune a analiza i clarificarea a trei
imperative: a) identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale; b) definirea
scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri; c) verificarea fezabilitii schimbrii
a)Identificarea problemei i definirea condiiilor contractuale
Deseori proiectele de intervenie sufer de o insuficient de clar definire a problemei i
a condiiilor contractuale de realizarea a schimbrii. Pentru a se evita aceasta este necesar ca
problema s fie bine identificat i clauzele contractuale s fie definite prin punerea a trei
tipuri de ntrebri:
o ntrebri referitoare la natura activitii de realizat (Despre ce este vorba ? Care este
genul de activitate care se proiecteaz ? Asupra cror aspecte trebuie centrat demersul
de intervenie?)
o ntrebri referitoare la obiectivul vizat (Care este obiectivul ce trebuie atins ? Care ar fi
starea ideal n care beneficiarul ar dori s se afle ?)
o ntrebri referitoare la contractul procesului de intervenie (Care este contractul dintre
consultant i beneficiar sau dintre echipa de proiect - responsabil de realizarea
schimbrii - i conducere ? Care sunt punctele de reper din amonte i din aval referitor
la momentul interveniei?)
b)Definirea scopurilor reale i eliminarea falselor scopuri
Cei care se angajeaz n conducerea unui proces de intervenie trebuie s defineasc
scopurile reale ale procesului de intervenie i s evite capcanele pseudo-cererilor:
o cereri paradoxale - caracterizate prin contradicii ntre directivele date, directive care se
plaseaz pe dou niveluri logice care se exclud reciproc i nu pot fi satisfcute simultan
(Avei mn liber dar trebuie s facei exact ceea ce v cer; Schimbai totul dar
respectai structurile existente);
o cereri utopice - cereri care vizeaz obiective inaccesibile, obiectivele intermediare, mai
realiste, nefiind acceptate (Productivitatea este mult prea slab n aceast secie;
trebuie s japonizai relaiile de producie);
o cereri-soluii - cereri care scurtcircuiteaz faza de diagnostic, fcnd din specialist un
simplu executant (Personalul TESA nu sesizeaz importana rolului lor social;
realizai cu ei un training n optimizarea relaiilor de munc). Aceste cereri-soluii nu
sunt ntotdeauna false, dar ele mascheaz adesea problemele reale propunnd soluii
inutile;
o cereri de coaliii - cereri care se prezint ca o solicitare a unei aliane mpotriva unei
persoane idei sau colectiv (a solicita instaurarea unui climat social satisfctor ntr-o
secie, n timp de mesajul ascuns este de a pune la punct eful de secie care a creat un
colectiv coeziv i loial).
c)Verificarea fezabilitii interveniei
nainte de a se angaja n faa beneficiarului (n cazul unei echipe de proiect din
interiorul organizaiei, beneficiarul este conducerea organizaiei), specialitii trebuie s se
107
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
pertinena problemei anunate (problema este real i are soluii reale i utile)
acordarea unei autonomii suficiente pentru ca cel care conduce proiectul s poat realiza
corect i profesionist proiectul de intervenie.
Specialistul trebuie s se conving de capacitatea beneficiarului de a aplica i controla
procesul de schimbare. Ideal este ca acest angajament s aparin ntregii echipe de conducere
a organizaiei.
9. 5. 2. Faza de diagnostic
Problematica diagnosticului.
Operaiile care fac parte din faza de diagnostic sunt necesare pentru a rspunde la trei
tipuri de ntrebri:
o ntrebri referitoare la climatul organizaional (Care este contextul general n care este
plasat organizaia ? Care starea relaiilor dintre diferite nivele ierarhice ?
o ntrebri referitoare la actorii implicai n schimbare (Care sunt actorii care vor fi
afectai de schimbare ? Care vor fi departamentele implicate?)
o ntrebri referitoare la coninutul schimbrii (Care este situaia actual i de ce este ea
nesatisfctoare ? Care este situaia dorit n percepia angajailor i a
conducerii?Care sunt diferenele dintre cele dou situaii i de ce /cine sunt ele
determinate? Care sunt resursele disponibile pentru schimbare i care sunt
constrngerile situaiei?)
Culegerea i organizarea datelor
Pe lng ntrebrile cu caracter general formulate mai sus analistul trebuie s-i
dirijeze procesul i diagnosticul spre domeniile identificate anterior (n etapa pregtitoare),
direcii precizate prin contract.
Pentru etapa de diagnostic se recomand att utilizarea unor instrumente standardizate
de culegere a opiniilor (chestionare standardizate, numite impropriu i teste, care pot viza
definirea sarcinilor, organizarea activitii, relaiile interpersonale, sistemul de motivare
etc.), ct i tehnici care permit obinerea unor rspunsuri libere (chestionare cu ntrebri
deschise, interviuri semi-structurate etc.), sau alegerea unor variante de rspuns dintr-o ofert
multipl, efectuarea unor evaluri sau comparai pe scale etc.. Aceasta deoarece prima
categorie de instrumente este mai uor de aplicat i de interpretat, oferindu-ne, deseori prin
reprezentare grafic, media opiniilor din colectivul respectiv fa de o anumit dimensiune,
fr a ne spune prea multe referitor la ceea ce se afl n spatele acelor opinii, n timp ce
celelalte categorii de instrumente (chestionarele descriptive) ne permit obinerea i
sistematizarea datelor care argumenteaz opiniile, prin descrierea problemelor, dificultilor,
avantajelor sau ameninrilor concrete, specifice colectivului respectiv.
ntr-o form extrem de simplificat, cu referire la o anumit instituie sau colectiv
/departament, putem spune c principalele ntrebri coninute n chestionarul descriptiv al
unei astfel de analize, vor viza urmtoarele dimensiuni:
108
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
PROBLEMELE
CONSECINELE
CAUZELE
SOLUIILE
ntr-o astfel de analiz ne intereseaz mai puin ceea ce merge bine, (ceea ce este
funcional) i mai mult ceea ce este disfuncional i mpiedic bunul mers al
activitii. Identificnd problemele aa cum sunt ele vzute de ctre fiecare angajat,
putem s definim slbiciunile instituiei i s ne gndim la msuri de rezolvare /
diminuare a incidenei lor.
Problemele pot fi definite la modul general, prin ntrebri specifice sau se poate cere
definirea de probleme viznd: organizarea activitii, comunicarea i colaborarea,
conducerea i relaiile interpersonale, motivarea i sistemul de salarizare etc.
Ne intereseaz percepiile angajailor cu referire la consecinele imediate ale fiecrei
probleme semnalizate, pentru c o aceeai problem poate avea consecine sau implicaii
diferite pentru departamente /secii diferite sau pentru persoane aflate pe niveluri
ierarhice diferite.
Descrierea consecinelor pentru fiecare problem identificat se poate solicita la nivelul
general, sau n termeni de consecine directe sau indirecte, consecine pe termen scurt
sau lung; consecine individuale sau colective, etc.
Identificarea i descrierea tuturor cauzelor care concur la apariia i meninerea unei
probleme sunt eseniale n cadrul procesului de analiz a climatului socio-profesional.
Poziii ierarhice diferite sau situarea diferit n cadrul organigramei se pot asocia cu
identificarea i descrierea unor cauze diferite.
ntrebrile care vor viza cauzele care concur la apariia unor probleme pot s se
refere la cauze directe sau cauze indirecte, la cauze principale - cauze secundare etc.
Scopul ultim al procesului de analiz este de a identifica soluiile de rezolvare a
problemelor sau de reducere a incidenei lor. Dei angajaii ofer i numeroase
sugestii fr valoare (informaii redundante, truisme sau soluii neaplicabile),
numeroase sugestii sunt valoroase tocmai pentru c ele vin de la cei aflai n contact
direct cu realitatea analizat.
Se pot cere sugestii pentru soluiile imediate, curente aplicabile n mod obinuit n
rezolvarea temporar a problemei sau soluii ideale care s conduc la rezolvarea
complet i definitiv a problemei, soluii pe termen scurt, soluii pe termen lung etc.
Alte ntrebri pot viza aspectele pozitive (avantajele, punctele tari), schimbrile
viitoare, ameninrile sau oportunitile care pot aprea n viitor, gradul de satisfacie general
sau de satisfacie privind sistemul de retribuire, ansele de promovare, condiiile de munc,
sugestiile cu privire la organizarea activitii sau mbuntirea sistemului de motivare etc.
Pe lng utilizarea unor astfel de tehnici este recomandat realizarea de interviuri cu
efii plasai pe diferite trepte ierarhice, pentru a avea att o descriere a atribuiilor unui
departament /serviciu, ct i o imagine a problematicii analizate din perspectiva personalului
cu funcii de conducere, n paralel cu cea obinut din partea personalului de execuie.
Recomandat este i realizarea unor analize de grup (fcut de ctre specialitii dintrun anumit domeniu sau experi pe o anumit problem gestiune financiar, inginerie
mecanic, marketing) pentru a prelua i analiza datele colectate de pe ansamblul colectivului,
pentru a pune laolalt sugestiile oferite, pentru a gsi soluii de rezolvare a problemelor i
pentru stabili planul de implementare a acestor soluii.
n concluzie, este necesar realizarea unei radiografii a situaiei reale i o
inventariere a factorilor favorabili i a factorilor defavorabili schimbrii nainte de demararea
efectiv a procesului de intervenie.
9. 3. Faza de planificare
Definirea strategiei de aciune
Aceast faz const n a defini cu precizie, pornind de la diagnosticul situaiei,
aciunile cele mai potrivite a pentru ajunge la schimbarea dorit. Faza de planificare poate fi
ghidat de rspunsurile la trei categorii de ntrebri:
109
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
Condiiile de munc (evaluarea calitii vieii la locul de munc; punerea n aplicare a noi
forme de organizare a muncii; prevenirea accidentelor; amenajarea spaiului de munc);
110
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
Cap. 9. Schimbarea n organizaii
Activitate
Analiznd schimbrile care au afectat profund firmele romneti (de producie sau servicii) n
ultimii 12 ani, care credei c sunt factorii care au fcut ca schimbarea n unele dintre aceste
firme s fie eficient, ducnd la meninerea lor pe pia sau ocuparea unor poziii fruntae i care
sunt factorii care au fcut ca n multe dintre aceste firme, schimbarea s nu fie posibil, ele
disprnd de pe pia?
ntreb ri
1. Pentru urmtorii ani, care dintre forele externe, credei c vor exercita presiuni constante
de schimbare i adaptare a organizaiilor romneti. De credei acesta?
2. Dintre principiile care trebuie respectate n proiectarea i implementarea unui demers de
schimbare, care vi se pare cel mai important? De ce?
3. Care dintre rezistenele la schimbare credei c se manifest cel mai acut n firmele
romneti. Argumentai!
111
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro