Coperta 2

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional In Psihologia Muncii - Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Director fondator: Horia D. Pitariu
Redactor responsabil: Horia D. Pitariu
Responsabil de numr: Daniela Vercellino
Colegiul de redacie:
Petru Cureu
Paul Daniel
Ioana David
Lucian Radu-Gent
Drago Iliescu
Filaret Sntion
Zsolt Szentgyorgy
Delia Vrg
Colegiul consultativ:
Zoltan Bogathy Universitatea de Vest, Timioara
Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureti
tefan Hvrneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iai
Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureti
Mircea Miclea Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Ioan Radu - Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Adrian Neculau Universitatea "Al. I. Cuza", Iai
Daniela Simionescu Ministerul Afacerilor Externe, Bucureti
Apare bianual

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Volumul 1, nr. 1/2003

EDITURA: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Pagina 3
E-mail: apio@email.ro

Pagina 4

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Facultatea de Psihologie i tiintele Educaiei, Secia Psihologie
Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307
Tel./ fax: 0264-198751
E-mail: apio@email.ro
2003 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
www.apio.ro

Editura: Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Str. Gh. Bilacu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca
ISSN:
Tiprit n Romnia

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n Psihologia Muncii - Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Director fondator:

Horia D. Pitariu

Redactor responsabil:

Horia D. Pitariu

Responsabil de numr:

Daniela Vercellino

Colegiul de redacie:
Petru Cureu
Ioana David
Lucian Radu-Geng
Drago Iliescu
Daniel Paul
Filaret Sntion
Zsolt Szentgyorgy
Delia Vrg
Colegiul consultativ:
Zoltan Bogathy Universitatea de Vest, Timioara
Marius Gheorghe - Universitatea din Bucureti
tefan Hvrneanu - Universitatea "Al. I. Cuza", Iai
Nicolae Mitrofan - Universitatea din Bucureti
Mircea Miclea Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Ioan Radu - Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca
Adrian Neculau Universitatea "Al. I. Cuza", Iai
Daniela Simionescu

ISSN: 1583-7327

Apare bianual

Condiii de publicare a articolelor:

Orice lucrare care urmeaz a fi publicat n revista Psihologia Resurselor Umane trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
1.

Manuscrisele trebuie pregtite n conformitate cu standardele de publicare din Publication Manual of the
American Psychological Association, ed.4.

2.

Manuscrisele trebuie s fie elaborate ntr-un stil clar.

3.

Lucrrile vor fi trimise pe adresa redaciei n dou exemplare: un exemplar listat pe foaie A4, la un 1 rnd, cu
caractere Times New Roman, 12, respectndu-se urmtoarele margini: sus-3cm., jos-2.5cm., la stnga2.5cm., la dreapta-2.5cm. i un alt exemplar pe dischet (atenie documentele trebuie s fie format WORD).
Pe eticheta dischetei vor fi trecute: numele i prenumele autorului, numele articolului i o adres de e-mail
unde poate fi contactat autorul. Lucrrile pot fi trimise i pe e-mail: apio@email.ro

4.

Lungimea studiilor teoretico-experimentale, cercetrilor aplicative i metaanalizelor poate fi de maximum 25

pagini, scrise la un 1 rnd, inclusiv tabelele, graficele i referinele bibliografice. Comentariile i interviurile nu
pot depi 10 pagini. Pentru recenzii lungimea maxim este de 3-4 pagini. Lungimea articolelor din seciunea
Sfaturi pentru manageri nu poate depi 10 pagini scrise la un 1 rnd.

5.

Referinele bibliografice din interiorul textului se vor face prin indicarea autorului citat i a anului de publicaie
a sursei citate: exemplu: Roca, 1963; Cureu & Bu, 2002. Bibliografia de la finalul articolului va avea
urmtorul format:
Pentru articol publicat ntr-o revist:

Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of metaphors in organizational change.
Group and Organizational Management, 17, 242-248.
Pentru carte:

Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom of Teams. Boston: Allyn and Bacon.
Pentru capitol sau studiu din cadrul unei cri:

Harrison, R. (1974). Role negotiation: a tough-minded approach to team development. In P.J.

Berger (Ed.), Group Training Techniques. Essex: Gower Press.

Copyright
Redacia asigur protecia dreptului de autor n baza legislaiei n vigoare. Orice reproducere a mai mult de 500
de cuvinte dintr-un articol aprut n revist se poate face numai cu permisiunea redaciei.
Toate drepturile rezervate: Psihologia Resurselor Umane, Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
(APIO).

PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional
Centrul de Monitorizare Profesional n
Psihologia Muncii Organizaional
Universitatea "Babe-Bolyai", Cluj-Napoca

Volumul 1, nr. 1/2003

Asociaia de tiine Cognitive din Romnia

Cluj-Napoca

Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Facultatea de Psihologie i tiintele Educaiei, Secia Psihologie
Str. Koglniceanu, 1, etaj 3, camera 307
Tel./ fax: 0264-198751
Adresa web: www.apio.ro
E-mail: apio@email.ro

Copyright 2003 Asociaia de Psihologie Industrial i Organizaional

Editura:
Asociaia de tiine Cognitive din Romnia
Str. Gh. Bilacu, nr. 37, 3400 Cluj-Napoca
Email: ascr@psychology.ro

Tiprit n Romnia

Psihologia Resurselor Umane

Volumul 1, nr. 1, 2003

CUPRINS

La nceput de drum

Studii i cercetri

Horia D. Pitariu, Ioan Radu

Psihologia ca profesiune i deontologia interveniilor psihologice n
managementul resurselor umane

Ioan Radu
Principii metodologice n evaluarea i utilizarea probelor psihologice

13

Delia Vrg, Petru Vrg

Negocierea rolurilor ca metod de dezvoltare a echipelor puternice

23

Ctlina Ciuce
Inteligena emoional: determinant a succesului managerial

29

Managementul Resurselor Umane n Practic

Ioana David
Faa nevzut a relaiei angajat-angajator: contractul psihologic

33

Daniela Ciric
Consultana n domeniul Resurselor umane un sprijin pentru manageri

37

Daniela Vercellino
Cum se scrie un anun publicitar?

41

Zsolt Szentgyrgy
Referinele i Scrisoarea de motivaie

43

Legislaie n domeniul psihologiei

PROIECT DE LEGE privind exercitarea profesiei de psiholog, nfiinarea,

organizarea i funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
EXPUNERE DE MOTIVE

45

Regulament privind desfurarea examenului n vederea obinerii certificatului

de abilitare a persoanelor fizice i a persoanelor juridice pentru a presta
servicii n domeniul proteciei muncii n conformitate cu ordinul M.M.S.S.
nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k) cu modificrile i completrile ulterioare

49

Regulament de organizare i funcionare a comisiei de evaluare pentru

psihologi, n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice
i juridice pentru a presta servicii psihologice n domeniul proteciei muncii

51

Tematica i bibliografia necesar susinerii examenului scris i interviului de

avizare

53

Figuri de psihologi

Robert M. Guion
Confesiunile unui eec eminent

57

Alexandru Roca (1906 - 1996)

61

Alexandru Roca
Funciile sociale ale psihologiei i profesiunea de psiholog

63

Recenzii i note bibliografice

Ilie, Liviu; Osoian, Codrua; Petelean, Adrian (2002). Managementul resurselor

Umane
(Horia D. Pitariu)

Horia D. Pitariu (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc

i a personalului: un ghid practic pentru manageri
(Ioana David, Daniela Vercellino)

69

Jurcu, Nicolae (Ed.); Brihan, Angela; Jurcu, Ioana; Moldovan, Ramona;

Trif, Gheorghe, F. (2003). Psihologie inginereasc
(Horia D. Pitariu)

71

Pitariu, Horia, D. i Sntion, Filaret (coord.). (2003). Psihologia lupttorului

(Lucian Radu Geng)

67

73

La nceput de drum

Revista Psihologia Resurselor Umane i propune ca principal

obiectiv diseminarea cunotinelor de psihologie aplicat n activitatea
de munc. Intenia noastr este de a ncerca s accentum
importana pe care managementul unei companii trebuie s-l acorde
resurselor umane. Bineneles, ntr-un domeniu de activitate la care
muli pretind c se pricep, persist nc numeroase practici diletante.
Astfel, nu de puine ori ca solicitani ai unui post de munc ne-am
confruntat cu interviuri de selecie i am rmas dezamgii de
subiectivismul evaluatorului i mirai de banalitatea discuiei creia a
trebuit s-i facem fa. V place s lucrai n colectiv?, Ce hobby
avei?, De ce dorii s lucrai n aceast companie?, n ce zodie vai nscut?, sunt ntrebrile la care a trebuit s rspundei i pe baza
crora ai putut fi angajat sau nu. Managerilor li se propun adesea
cursuri de motivare a angajailor, de comunicare etc., fr ca n
prealabil cineva s se ntrebe dac ntr-adevr aceste activiti sunt
necesare. Evalurile periodice ale personalului sunt din ce n ce mai
mult solicitate de manageri i multe firme de consultan propun
soluii tiinifice. Din nefericire, puini sunt cei care sunt capabili s
implementeze un sistem de apreciere i apoi s-l ntrein i s-l
utilizeze. Diagnoza organizaional condus de pe baze tiinifice are
ca scop dezvluirea problemelor cu care se confrunt managementul
unei companii, propune soluii care s conduc la optimizarea
aciunilor manageriale. Nu o dat, n practic am putut s constatm
c insuccesul managerial are la baz lipsa de cunotine, ori, n
actualul context al dinamicii economice se discut tot mai mult de
faptul c la baza succesului oricrei organizaii st operarea
inteligent cu cunotine. Bncile de cunotine devin n zilele noastre
tot mai populare.
Revista aceasta se dorete a fi un ghid informativ pentru
manageri, o surs de informaii tiinifice pentru managerii de resurse
umane i psihologi i un ndemn la abordri tiinifice pentru firmele
de consultan. Din aceast cauz structura revistei va fi foarte
diversificat, de la studii i cercetri n domeniul resurselor umane, la
sfaturi practice pentru manageri, psihologi sau specialiti n resurse
umane etc. Dorina noastr este de a ne situa la un nivel de abordare
tiinific. n acest context considerm util precizarea c ideea
general pe care o susinem este de a dezvolta potenialul managerial
existent, de a contribui la formarea ntr-un domeniu realmente
prioritar: managementul resurselor umane.
Ideea de internaionalizare sau globalizare este un domeniu
care a depit faza de ideologie, ea este o realitate vie pe care nu o
mai putem neglija. Creterea numeric a companiilor multinaionale,
prezena tot mai masiv a investitorilor strini, este expresia cea mai
elocvent a faptului c fenomenul globalizrii a devenit o realitate tot
mai evident. Or, managementul internaional al resurselor umane
este un domeniu n plin evoluie, a devenit mai mult dect o
preocupare accidental, o practic i o disciplin.
Revista primete n paginile ei contribuiile unor specialiti n
domeniu, manageri, persoane care au trit situaii inedite, pe oricine
care are ceva de comunicat pe linia managementului resurselor
umane.

Redacia

Studii i Cercetri

Psihologia ca profesiune i deontologia interveniilor psihologice n

managementul resurselor umane
Horia D. Pitariu, Ioan Radu
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Psihologia ca tiin i profesiunea

de psiholog
Profesia de psiholog, la fel ca oricare
alta, presupune respectarea unor norme etice,
aceasta cu att mai mult cu ct obiectul
principal al interveniilor psihologilor l
formeaz fiina uman. Ori, psihologii, prin
natura profesiei lor, trebuie s se implice activ
n respectarea intimitii i integritii psihice a
fiecrei persoane, s promoveze i s
protejeze drepturile fundamentale ale omului.
Psihologii, prin profesia pe care o practic,
sunt preocupai de mbogirea cunotinelor
proprii despre comportamentul uman, de
nelegerea propriilor manifestri i ale altora,
de utilizarea cunotinelor de psihologie pentru
promovarea unei integrri optime socioprofesionale. Dei psihologia este considerat
o tiin relativ tnr, ea a realizat, n cei
peste 100 de ani de existen, progrese
remarcabile, dovedindu-i utilitatea oriunde
este prezent omul, la locul de munc, n
coal, n clinic, n viaa politic, n armat
etc. De-a lungul timpului, s-au conturat
numeroase fundamentri teoretice cu consecine aplicative sau structuri interpretative care
au revoluionat societatea. Psihologia structuralist, freudismul, behaviorismul i, mai
recent, psihologia cognitiv, s-au dovedit a fi
modaliti de abordare a psihicului i
comportamentului uman cu repercusiuni
benefice asupra calitii vieii psihice. Dar,
poate ceea ce este demn de subliniat este
faptul c psihologii, prin aplicaiile practice n
care s-au implicat, ntotdeauna i-au fixat ca
obiectiv fundamental optimizarea aciunilor
factorului uman, sprijinirea nemijlocit a
oamenilor, indiferent n ce postur ar fi ei: elev,
muncitor, militar, manager sau client. O
intervenie de natur psihologic, oricare ar fi
natura ei, de orientare profesional, consiliere
psihologic, selecie profesional, evaluare
profesional etc., rmne imprimat n mintea
beneficiarului muli ani dup epuizarea
evenimentului respectiv. Campbell (1974) a
artat c o aciune de consiliere de orientare

profesional, nu numai c marcheaz viaa

profesional a unui tnr, dar constituie un
eveniment pe care acesta i-l amintete i
dup 20 de ani cu o fidelitate destul de mare.
Autorii acestui studiu s-au confruntat adesea
cu situaii n care persoanele cu care au
interacionat au povestit despre iniiativele
Oficiilor de Orientare Profesional din anii
1940, la distana de 30 de ani; tot aa,
relateaz despre examinrile de selecie
profesional pentru ocuparea posturilor de
informatician, adesea cu lux de amnunte i
aprecieri pozitive. Se sublinia att profesionalismul cu care erau conduse examinrile
psihologice, ct i obiectivitatea psihologului n
luarea unor decizii legate de rezultatele
examenului de selecie profesional.
Pericole poteniale prezente cu care
ne confruntm
n ultima perioad de timp, practicile
de psihologie aplicat din ara noastr au
cunoscut o expansiune foarte mare. Acest
lucru a fost determinat, n mare msur, de
procesul tranziiei socio-economice prin care
trecem, de cerinele obiective de schimbare a
mentalitilor i structurilor social-economice
depite. Deci, condiiile unei solicitri n sfera
psihologiei aplicate sunt prezente, dar
specialitii sunt puini i profesionalismul lor
este adesea lacunar. n intervenia de fa ne
vom restrnge atenia numai la aplicaiile
psihologiei n aria industrial/organizaional,
sau a resurselor umane, domeniu care a fost
supus n ultimul timp unor deformri conceptuale i metodologice flagrante. Fenomenul nu
este nou. Pacaud (1959) meniona c n
Frana postbelic, firmele de consultan i
psihologii de ocazie au aprut ca ciupercile
dup ploaie. Paterson (1930), la timpul su,
meniona c n lupta cu arlatanii care profit
de fisurile psihologiei tiinifice i promoveaz
practici psihologice de estrad, lipsite de
fundamentare tiinific (frenologia, morfopsihologia, psihobioritmurile, astrologia, horoscopul etc.), este important s se lupte cu armele

pe care psihologia tiinific le pune la

dispoziie. Despre aceti pseudopsihologi
discut i Anastasi (1979), care atrage atenia
ntr-o manier foarte serioas asupra
pericolului pe care acetia l reprezint pentru
societate. La noi n ar s-a luat nc de mult
atitudine fa de imixtiunile nespecialiitilor n
psihologie, fa de practicile diletante i ale
arlatanilor (Pitariu, Botenaru, Lucaciu, &
Oachi, 1982; Podin, 1992). Firete, Asociaia
Psihologilor din Romnia, prin statutul su
promoveaz o psihologie tiinific; astfel au
fost elaborate o serie de norme deontologice
care reglementau modalitile de practicare a
psihologiei i exigenele de utilizare a
instrumentarului psihodiagnostic (Herseni,
1969; Radu, 1976). Din nefericire, n timp,
aceste realizri au fost date uitrii, aplicaiile
psihologice fiind invadate de pseudopsihologi
(este regretabil c mijloacele mass-media, n
special televiziunea, acord, de pild,
astrologiei un spaiu prea mare care nu are
nimic de-a face cu unul din obiectivele majore
ale acesteia, educarea maselor.) Acetia nu
pot fi stopai prin nici un act juridic, deoarece
profesia de psiholog nu este protejat prin
lege, pentru aceasta abia s-a gsit un loc n
nomenclatorul profesiunilor din Romnia.
Erorile care se fac n prezent pe aceast linie
sunt grave, iar repercusiunile n timp vor fi
dezastruoase.
Managementul Resurselor Umane
o abordare multidisciplinar
Psihologia
aplicat
la
nivel
organizaional este adesea considerat ca o
parte a managementului resurselor umane
(MRU). Este necesar aceast subliniere,
deoarece la noi n ar se consider greit c
MRU este o problem aferent exclusiv
tiinelor economice. Treptat, universitile
politehnice ncep s-i dezvolte i ele seciile
lor de MRU. n acest sens au fost editate o
serie de cri care analizeaz problematica
MRU de pe poziii strict teoretice, din care
reiese diletantismul autorilor n problemele de
selecie profesional, evaluarea personalului
sau instruirea profesional etc. Realitatea este
c MRU este o disciplin cu conotaii
multidisciplinare; problemele salarizrii, ale
planificrii forei de munc sau de structur a
companiilor, este firesc s le discute
economitii.
Orientarea
i
reorientarea
profesional, selecia profesional, evaluarea
profesional sau instruirea profesional ori
motivaia i satisfacia profesional a
8

angajailor, aparin psihologiei personalului.

Aici pot fi incluse i problemele de psihologie
organizaional. De fapt, departamentul de
resurse umane al unei organizaii trebuie s
includ un personal mixt: economiti, psihologi
i persoane de alte specialiti, n funcie de
specificul organizaiei respective. Acest
personal va acoperi fiecare segment de
activitate n care este pregtit.
Situaii contestate de psihologie i
psihologi
Literatura de specialitate din domeniul
MRU este vast, o dovad a interesului pe
care acest domeniu l solicit ntr-o economie
de pia i un cadru capitalist n care se pune
problema delicat a gestionrii personalului.
Puinele lucrri de care dispunem n momentul
de fa n acest domeniu fac necesar
apelarea la traduceri. Din nefericire, unele
traduceri de cri cu coninut de MRU sunt
de-a dreptul de neneles din cauza
terminologiei psihologice deformate. Astfel,
lucrarea prestigioas a lui Johns (1998),
aprut de puin timp, utilizeaz un limbaj
psihologic inedit, de neneles pentru
psihologi i specialitii n resurse umane,
periculos
pentru
cititori
(feedback
=
consolidare, validitate =
valabilitate).
Recomandarea acestei traduceri ca material
bibliografic va duce la formarea unui specialist
al crui limbaj tiinific, pentru a fi neles, va
solicita o adevrat munc de decriptare.
Desigur, o mare vin aparine, n acest caz,
Editurii Economice, care a renunat la prerile
unor refereni.
Firmele de consultan pe probleme
de resurse umane sunt o necesitate i o
practic rspndit pe plan internaional.
Printre activitile pe care aceste firme le
promoveaz, exist pachete de produse cu
coninut specific psihologic. Faptul c
personalul acestor firme este adesea colarizat
n strintate, prin cursuri intensive, este un
aspect important, dar cnd acest personal
(ingineri, economiti .a., exclusiv psihologi) se
crede apt s fac o selecie profesional cu o
metodologie specific, este un abuz sau,
simplu spus, o impostur. Un psiholog este
colarizat timp de patru ani i poate s-i
continue studiile printr-un program de master
sau alte cursuri speciale postuniversitare. Cu
toate acestea, adevraii psihologi, dac sunt
angajai ntr-o astfel de firm, sunt adesea
tratai ca neexperimentai i sunt pui n
situaia neplcut s suporte o serie de

Studii i Cercetri

sugestii i ndrumri care exceleaz prin

incompeten (nesupunerea are ca i
consecin renunarea la serviciile lor).
n mod obinuit oferta firmelor de
consultan se rezum la urmtoarele activiti:
recrutarea i selecia profesional a
salariailor;
cursuri de instruire pe diferite teme;
analize-diagnostic;
proiectarea de sisteme de evaluare a
personalului.
Cele mai acute probleme se ridic n
legtur cu selecia profesional, unde asistm
la o utilizare abuziv de teste psihologice. Muli
dintre pseudopsihologii de care vorbeam, dac
au reuit s achiziioneze unul sau mai multe
teste
psihologice
ori
chestionare
de
personalitate, au impresia c acestea, n mna
lor, au devenit un panaceu universal, au
dreptul s le utilizeze (uneori ntr-o manier
strict personal), fr s aib n considerare
problemele de validitate, fidelitate sau de
normare care, de altfel, le sunt chiar strine.
Din nefericire, chiar muli psihologi au fcut
rabat la utilizarea tiinific a instrumentarului
psihodiagnostic.
Un
cunoscut
psiholog
american, A. Anastasi, autor al unor lucrri de
referin de psihodiagnostic, care au cunoscut
peste 10 ediii, observa: Testele psihologice
nu pot fi aplicate corect n afara contextului
tiinei psihologice. Instrumentul uneori uitat al
cunoaterii psihologice este psihologul nsui.
Testul aduce informaii despre subiect ntr-o
form codificat. Cotele sau indiciile calitative
obinute n cadrul unei examinri descriu, dar
nu explic un nivel de performan, un fapt de
conduit. Psihologul urmeaz s desprind din
datele brute informaiile relevante. Esenial
este s nu se desprind nici mai multe, nici
mai puine informaii dect cele reale, cuprinse
n date (A. Murray). Utilizarea de probe
psihologice i, cu att mai mult, elaborarea de
noi teste, presupun o competen precis, care
mbin o anumit tehnicitate cu fineea
observaiei. Ne putem atepta ca, n viitor, s
ne confruntm cu o adevrat revolt antitest
(este ceva similar cu ce s-a ntmplat n rile
occidentale prin anii 50). Interviul de selecie a
ajuns instrumentul preferat al diletanilor n
MRU. La loc de cinste ei fixeaz propria lor
intuiie psihologic, soarta unui candidat
pentru un post oarecare rmnnd la
latitudinea dispoziiilor i subiectivismului unui
selecioner obscur, lipsit adesea de cele mai
elementare cunotine psihologice i de
tehnic de derulare a unui interviu. Interviul de
selecie este considerat de literatura

psihologic drept un mijloc de selecie cu

validitatea cea mai redus i cu frecvena de
utilizare cea mai mare. Valoarea interviului de
selecie este apreciabil numai n situaii bine
determinate i alturi de alte mijloace de
psihodiagnoz. Dar, fenomenul cel mai
condamnabil este acela cnd firmele de
consultan i unii psihologi utilizeaz
instrumentarul psihologic pentru a disponibiliza
personalul unei organizaii. Astfel se ncalc
unul dintre principiile cele mai elementare ale
codului deontologic al psihologilor, acela al
respectrii moralitii i legalitii practicilor
psihologice. n istoria scurt a psihologiei
aplicate, psihologul a avut ca principal obiectiv
sprijinirea oamenilor n a se integra ntr-un
anumit loc de munc, optimizarea participrii
lor la munc, medierea conflictelor dintre
patronat i ceilali salariai etc. Psihologii din
toate timpurile i-au pus serviciile n sprijinul
salariailor unei organizaii, a conducerii
acestora, cnd s-a pus problema optimizrii
serviciilor; ntotdeauna interveniile lor s-au
bazat pe date tiinifice. Printre primii care au
srit n ajutorul celor care lucrau la banda
rulant sau pe care se experimentau metodele
tayloriene de munc, mrirea arbitrar a zilei
de munc etc., au fost psihologii, care, prin
studiile pe care le-au efectuat, au demonstrat
aportul incontestabil al umanizrii muncii.
Despre cursurile de instruire oferite de
ctre firmele de consultan putem afirma,
desigur fr a generaliza, faptul c, de cele
mai multe ori, acestea ofer teme de curs de
genul Cum motivm angajaii, Cheia
succesului n afaceri, Tehnici de evaluare a
personalului etc. Rareori oferta are la baz o
analiz a trebuinelor de instruire, neinteresnd
nici maniera de receptare (evaluare) a cursului
i a efectelor acestuia. Frecvent, la astfel de
cursuri ntlnim prezentarea unei teme al crei
suport de curs a fost tradus mai mult sau mai
puin corect i care este prezentat sumar,
lectorul confundnd suportul de curs cu cursul
propriu-zis. Indicaia preioas este: Pentru a
fi mai avizai n problem, citii suportul de
curs. Alteori, dup cteva exerciii puerile,
crora li se mai spune joc de rol (jocul de rol
este o tehnic de instruire, dar care se
desfoar dup anumite reguli), se consider
c s-au format deprinderi manageriale, de
vnzare etc. (uneori termenul de deprindere
nu este cunoscut, formatorii susinnd c
formeaz skilluri!).
Schimbarea organizaional, fenomen
specific
dinamicii
oricrei
organizaii,
presupune
realizarea
unei
diagnoze
9

organizaionale. Aceasta nseamn o abordare

sistemic a organizaiei, realizat de ctre o
echip
multidisciplinar
de
specialiti.
Diagnoza organizaional include, ca parte
component a analizei, segmentul uman al
organizaiei, acesta fiind privit ca unul dintre
cele mai importante. Exist, n acest context, o
metodologie de analiz complex, bazat pe
modele, teorii i realizat prin interviuri i
chestionare consacrate. Dar, evaluarea
resurselor umane este cu totul impropriu, de-a
dreptul revolttor, s se fac pe baza unor
puncte sau note, aa cum pretind unele
metodologii. Nu putem nota nivelul de
motivaie al angajailor cu un calificativ de 6
sau sistemul de conducere cu nota 3, aceasta
cu att mai mult cu ct nu exist nici un cadru
de referin. Este bine s se neleag c astfel
de investigaii presupun existena unei metode
de lucru care poate varia de la o organizaie la
alta i se face cu un instrumentar specializat.
Despre aprecierile de personal,
evaluarea performanelor profesionale ale
salariailor, se pot spune multe. Aceasta este o
practic mai veche, astzi peste 90% din
companiile occidentale avnd n aplicare unul
din sistemele de apreciere propuse de ctre
psihologi. Acest lucru este specific i rii
noastre, multe companii utiliznd un anumit
sistem de apreciere anual sau bianual a
salariailor. La noi n ar a existat o lege n
acest sens i, mai recent, o Hotrre
Guvernamental (HG) care ncearc s
revigoreze aceast practic att de util
conducerii eficiente a unei companii. Trecnd
peste erorile coninute de HG-ul respectiv i
care l fac neoperaional (aceasta pentru c
psihologii
specializai
pe
problematica
evalurilor nu au fost consultai), s-a ajuns la
soluii de-a dreptul hilare. Dar, important este
faptul c o idee bun i necesar s-a
transformat ntr-o aciune de un formalism
acut. Un sistem de apreciere a personalului
este o investiie serioas, implementarea sa
fiind dependent de specificul companiei, a
locului de munc ocupat i nu o msur cu
aplicabilitate universal. De exemplu, n HG-ul
amintit se prevede s se noteze Cantitatea i
calitatea muncii. Acestea sunt dou
dimensiuni care trebuie evaluate separat. Apoi,
se pretinde notarea creativitii dimensiune
profesional care nu se poate pretinde ntr-un
loc de munc n care se cere respectarea cu
strictee a unor instruciuni de execuie (ce ar fi
dac un aviator de pe un avion de pasageri
s-ar abate de la traseul de zbor pentru c este
o zi cu soare i privelitea din avion ar ncnta
10

pasagerii? Pasagerii ar aprecia pozitiv ideea

pilotului, dar acesta s-ar alege cu o sanciune
sever pentru aciunea sa creativ). O dat
cu msura de a evalua performanele
angajailor, firmele de consultan au obinut
bani de pe proiecte finanate din exterior
pentru a-i nva pe alii cum s-i construiasc
sistemul de evaluare respectiv. Eroarea
aparine n primul rnd celor care au evaluat
aceste proiecte, apoi celor care le-au obinut i
care nu tiu cum se realizeaz un astfel de
proiect. A dezvolta un proiect de evaluare a
personalului nseamn a declana o aciune de
investigare dup o metodologie bine pus la
punct. Psihologul este chemat s fac
investigaiile necesare pe teren, sistemul de
evaluare fiind concluzia unor intervenii
succesive. n nici un caz sistemul de evaluare
nu trebuie s fie doar creaia unui director de
departament sau a unui maistru etc. Acetia
vor fi eventual instruii ca evaluatori i vor fi
invitai ca experi n construirea sistemului de
evaluare a personalului.
Experiena altor ri
Abuzurile
pseudopsihologilor,
a
diletanilor n managementul resurselor umane
i chiar a unor psihologi incompeteni sunt o
realitate recunoscut de numeroase ri.
Acesta este motivul pentru care, n ultimul
timp, asociaiile naionale ale psihologilor,
organismele internaionale care au fost create,
psihologii nii, acord o importan din ce n
ce mai mare implementrii unui cadru absolut
legal aciunilor pe care le ntreprind. Discuii
ample au fost purtate de ctre Asociaia
Psihologilor Americani n reviste ca American
Psychologist i Asociaia Psihologilor din
Frana (1996). Codurile deontologice ale
acestor asociaii ne pot servi ca punct de
plecare n ntregirea a ceea ce a fost realizat i
la noi n ar cu un timp nu prea ndeprtat
(Herseni, 1969; Radu, 1976)
Asociaia Psihologilor Americani a
adoptat n anul 1992 ceea ce a devenit Ethical
Principles of Psychologists and Code of
Conduct (1992). Astfel, psihologii americani
au subscris la respectarea unor principii
profesionale grupate n urmtoarele domenii:
Responsabilitate, Competen, Moralitate i
standarde
legale,
Declaraiile
publice,
Confidenialitate, Mulumirea beneficiarilor,
Relaiile profesionale, Tehnici de evaluare,
Cercetarea cu subieci umani, Precauii i
utilizarea animalelor n cercetri. Aceste teme

Studii i Cercetri

de interes surprind drepturile i ndatoririle

psihologilor, principiile dup care acetia
trebuie
s-i
deruleze
activitatea
lor
profesional. Abaterile de la aceste norme sunt
pedepsite att de asociaiile profesionale, ct
i pe cale juridic instituionalizat.
Asociaia Psihologilor Francezi are un
cod deontologic propriu i specificaii pentru
fiecare ramur mare a psihologiei: Psihologia
muncii, Psihologia educaional, Psihologia
clinic i Psihologia social aplicat. Leplat
(1971) a sintetizat codul etic al psihologilor
industriali.
Spicuim, rezumativ, cteva recomandri:
n exerciiul profesiei sale, psihologul
i interzice orice act sau cuvnt care aduce
atingere demnitii persoanei umane Este
contient de necesitatea de a fi obiectiv i
circumspect cnd aciunea sa opereaz cu
noiuni ca normal-anormal, adaptat-dezadaptat
etc., care afecteaz persoane i relaii
interpersonale
Psihologul este supus regulii secretului
profesional;
aceast
regul
privete
concluziile, rapoartele, documentele redactate
n codul activitii sale. Toate demersurile sale
se fac cu respectul demnitii persoanei care
face obiectul interveniei sale.
Munca psihologului practician se face
n spiritul datelor cercetrilor din domeniu; el
trebuie s caute i s aplice criterii i metode
controlabile din punct de vedere tiinific. De
asemenea, psihologul trebuie s refuze orice
angajament pe care starea prezent a
tehnicilor de lucru nu i-ar permite s i-o
asume
Practic, psihologul opereaz ntr-un
mediu tehnic n care trebuie s posede
orientarea necesar. Aciunea sa vizeaz
adaptarea angajatului la mediul su, artndu-i
limitele personale care l-ar expune la riscuri de
accident, dar i capacitile care-i asigur
promovarea, succesul. Psihologul trebuie s
ajute pe cel examinat s-i dea seama de
propriile sale obiective i s le realizeze n
timp. Clasificnd mpreun cu subiectul datele
situaiei noteaz J. Leplat l va ajuta s-i
adapteze deciziile i a le face compatibile cu
obiectivele urmrite. Se nelege c psihologul
garanteaz calitatea metodelor i tehnicilor
utilizate i cunoate limitele acestora.

Bibliografie
Anastasi, A. (1979). Fields of applied psychology.
New York: Mcgrow-Hill.
Campbell, D.P. (1974). Give me one of those
interest tests so I can see what I should be.
n: Measurement for Self-Understanding and
Personal Development. Proceedings of the
1973 Invitational Conference on Testing
Problems. Educational Testing Service (p. 913), New Jersey: Princeton
Ethical Principles of Psychologists and Code of
Conduct. (1992). American Psychologist, 47,
1597-1611.
Herseni, T. (coord.) (1969). Laboratorul uzinal de
psihologie,
sociologie
i
pedagogie.
Bucureti: Editura tiinific.
Johns, G. (1998). Comportament organizaional:
nelegerea i conducerea oamenilor n
procesul
muncii.
Bucureti:
Editura
Economic.
Leplat, J. (1971). Deontologie de la psychologie du
travail. n: M. Reuchlin (coord.), Traite de
psychologie appliquee (p. 183-194). Paris:
Boulevard Saint-Germain.
Pacaud, S. (1959). La selection Professionnelle.
Paris: P.U.F.
Paterson, D.G. (1930). Physique and intellect. New
York: The Century Co.
Pitariu, H., Botenaru, N., Lucaciu, L., Oachi, A.
(1982). The theory and practice of biorhithms
are not confirmed. Revue Roumaine des
sciences Sociales. Serie de Psychologie. 26,
149-154.
Podin, V. (1992). Justific horoscopul ncrederea
ce i se acord? Psihologia, 21-23.
Radu, I. (1976). Principii metodologice n elaborarea
i utilizarea probelor psihologice. Revista de
psihologie, 22, 13-33.

11

Studii i Cercetri

Principii metodologice n evaluarea i utilizarea probelor psihologice

Ioan Radu
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Inventarul testelor psihologice, precum

i ale altor mijloace de psihodiagnostic
cuprinde n prezent instrumente de lucru de
ordinul miilor. Totodat, numrul persoanelor
care utilizeaz n activitatea lor profesional
teste este destul de nsemnat, formaia lor
psihologic fiind ns inegal, uneori redus la
minimum. De aici i riscul improvizaiei, al
aplicrii incorecte a probelor, al utilizrii
netiinifice, chiar a abuzului de teste n
absena unei informaii autentice despre
valoarea i limitele fiecrui instrument de lucru.
De la nceput trebuie spus c probele
psihologice nu pot fi alese doar dup nume.
Pentru a servi scopului pentru care a fost
preferat, un test trebuie judecat n termeni de
validitate, fidelitate, putere discriminativ si
tabel de norme sau etalon (Anastasi, 1982).
Alegerea testului, administrarea i cotarea sa,
apoi interpretarea rezultatului reclam o
informaie precis despre creditul probei,
despre eantionul de etalonare, despre studiile
de validare fcute etc. Toate aceste date se
gsesc inserate, de regul, n materialul de
ndrumare sau manualul ce nsoete testul.
Procurnd deci un mijloc de psihodiagnostic,
psihologul va avea grij s obin i materialul
nsoitor, de asemenea, cnd se elaboreaz un
test nou sau o variant nou va trebui s i se
ataeze un material explicativ ct mai complet.
Termenul test este luat n sensul larg
de procedur de msurare sau evaluare
cuprinznd:
- testele n sens strict (probe hrtiecreion, aparate cu destinaie psihometric i probe orale);
- inventare de personalitate, chestionare
de interese, o bun parte din probele
proiective i tehnicile clinice asociate
(forme ale anamnezei);
- teste de cunotine.
Recomandrile ce se formuleaz sunt
de tip psihometric i se refer la instrumente
de lucru destinate utilizrii practice; ele nu
privesc difuziunea n circuit nchis, n scop de
cercetare, a unor probe sau materiale.
Desigur, normele se aplic n primul rnd
probelor standardizate dar ele sunt valabile n
grade diferite pentru ntreaga gam de tehnici

de evaluare sau mijloace auxiliare aprecierii.

Cnd ne referim la tehnicile proiective unde
datele extrase prezint n primul rnd un
aspect calitativ avem n vedere faptul c
difuzarea lor n vederea utilizrii practice
impune cerine unitare de validitate, fidelitate i
interpretare. S-a remarcat de altfel tenta statistic a unor concluzii formulate de clinicieni
cnd vorbesc de fenomenul tipic, de reacia
obinuit a unei categorii de indivizi, de faptul
c majoritatea oamenilor privesc / cutare lucru
/ n felul etc. (cf. Standards, p.11).
Cnd se elaboreaz un test, un mijloc
de diagnostic n general, se pornete de la o
imagine a fenomenului vizat, care rezult din
datele cercetrii psihologice sau este preluat
din contiina comun, cotidian. Exist, n
arsenalul
probelor
psihologice,
destule
mijloace de psihodiagnostic nscute din
tatonri practice, oarecum pur empirice.
Se nelege c nu se poate formula
apriori o definiie complet a obiectului de
studiu. Poate fi vorba doar de o definiie
operaional, n limbajul datelor stpnite n
momentul respectiv, care se mbogete
treptat prin aproximri succesive. n construcia
probei se reflect limitele conceptului de la
care se pornete. Cu fiecare achiziie nou n
sfera cercetrii, imaginea despre fenomenul
studiat se completeaz, ctig n profunzime
i n consecin testul nsui devine susceptibil
de amendare. Drept urmare, pe lng tehnicitatea aplicrii, practicianul trebuie s stpneasc teoria relativ la interpretarea unui test
i s fie n msur s aprecieze cnd ea este
depit. Spre exemplu, este anacronic s se
utilizeze astzi simple calcule aritmetice drept
probe de aptitudini matematice; tot aa testele
de aptitudine tehnic nu se mai pot reduce n
prezent doar la mecanisme cu roi dinate.
Pornind de la consideraiile expuse, se
recomand:
1. Testele i manualele nsoitoare s
fac obiectul unor revizii periodice, apreciinduse c testele ale cror manuale nu au fost
revizuite de mai bine de 15 ani s fie retrase
din circulaie sau n orice caz s fie preluate cu
mult pruden, pe baza unui examen critic
prealabil.
13

Necesitatea reviziei probelor de

aptitudini reiese i din modificarea cerinelor
posturilor de munc, pentru care se face
selecie, repartizare sau orientare.
2. Cnd un test este publicat ntr-o form
revizuit este necesar s se indice data noii
ediii att n testul propriu zis, ct i n
manualul nsoitor. Cu aceeai ocazie trebuie
s se precizeze natura i ntinderea reviziei,
precum i gradul de apropiere ntre forma
veche i cea nou, localizndu-se concret n
timp momentul recoltrii noilor date i a
stabilirii noilor tabele de norme. Aa cum se
tie, orice modificare adus probei, att sub
aspectul coninutului ct i al modului de
administrare, atrage dup sine schimbarea
etaloanelor, precum i a tabelelor de convertire
a cotelor brute n cote transformate.
3. Avnd n vedere tendina frecvent de
a se ntocmi forme prescurtate ale testelor
existente pornind de la analiza de itemi i de la
stabilirea zonei discriminative a testului, se
preconizeaz urmtoarele: Cnd se alctuiete
o form prescurtat a unei probe prin
reducerea numrului de itemi sau prin
detaarea unei pri a probei ca test separat,
urmeaz s se obin i s se difuzeze noile
date privind testul prescurtat (indici de fidelitate
i alte date). n plus, trebuie s se arate noile
elemente de interpretare, precum i eroarea
standard ce afecteaz datele obinute cnd se
utilizeaz forma scurt, n comparaie cu proba
iniial. (De exemplu, scala Terman Merill are
i o form prescurtat).
4. n legtur cu fiecare prob difuzat se
va indica nivelul de calificare cerut de aplicarea
i interpretarea datelor. Exist teste i tehnici
de evaluare pentru copii, respectiv pentru
aduli care reclam moduri difereniate de
administrare i interpretare; de asemenea,
poate fi vorba de probe destinate mai ales
populaiei generale, subiecilor normali, fapt
care necesit o formaie psihologic obinuit,
dup cum exist instrumente de diagnostic
cum sunt testele proiective sau teste mintale
individuale care pe lng formaia psihologic avansat cer o experien mai ndelungat
desfurat sub control competent. Spre
exemplu, dup unii autori pentru a interpreta
cu relativ siguran un protocol Rorschach
sunt necesari aproximativ doi ani de
antrenament; n acelai timp pentru un test de
aptitudini este suficient practica obinuit
prevzut n anii studeniei. Cnd un test este
recomandat pentru mai multe scopuri sau tipuri
de inferen, manualul va trebui s indice
volumul de antrenament cerut de fiecare
14

utilizare (cf. Standards, p.16). Oricum, fiind

vorba de interpretarea rezultatelor unei testri,
oricte indicaii ar cuprinde manualul nsoitor,
el nu poate suplini formaia psihologic
superioar oferit de facultile de profil din
universiti.
5. Cnd n manualul nsoitor, se
insereaz studii de caz pentru ilustrarea
modului de interpretare este necesar s se
aleag situaii mai complicate, chiar puin
ambigue, care s se preteze la o discuie
instructiv. De asemenea, dac experiena
scoate n relief riscul unei erori tipice (prin
frecvena sa) n interpretarea datelor, manualul
va avertiza cititorul cu toat claritatea. Spre
exemplu, rezultatele la probele de inteligen
general sunt influenate de condiii socioculturale defavorabile: n consecin, vor fi
evitate afirmaiile sentenioase. Tot aa, se va
avertiza
psihologul
practician
asupra
caracterului local al tabelului de norme.
6. Referitor la probele pentru care se
prevede un timp limitat, trebuie s se precizeze
ce influen are rapiditatea asupra rezultatelor
obinute; se tie c o testare, pus sub
presiunea timpului, capt uneori alt
semnificaie. Procedura este de a se compara
cele dou condiii: timp limitat i timp liber.
7. Cnd un test este destinat unei
circulaii mai restrnse, n scop de cercetare,
se va meniona expres acest lucru n
documentul ataat probei. La fel se va proceda
cu testele de import, care trebuie supuse unei
verificri prealabile, eventual modificate i
adaptate (cu acordul autorului).

S trecem n continuare la cerine cu privire la

calitile psihometrice ale testelor.
Principala nsuire a unui test o
constituie validitatea sa, care ne indic n
sens larg dac proba msoar / exploreaz
cea ce i propune s msoare i ct de bine
(adecvat) realizeaz acest lucru. Orice testare
psihologic se ncadreaz ntr-un obiectiv, o
sarcin i urmrete s obin un anumit gen
de informaie, de apreciere, care s serveasc
unui tip de decizie. Indicii de validitate ne spun
n ce msur o prob rspunde unor funcii
(sarcini) bine definite. Pn la validare orice
prob rmne o simpl ipotez.
n funcie de obiectivele testrii se
poate vorbi de cel puin trei tipuri principale de
validitate care se verific i se completeaz
reciproc. Este vorba de: (a) validitate
predictiv, (b) validitate de coninut, i

Studii i Cercetri

(c) validitate de construct sau ipoteticodeductiv. La aceasta se adaug anumite

nuanri: validitate de aspect, validitate
ecologic, factorial etc.
a) Validitatea predictiv se refer
ndeosebi la aspectul pragmatic al testrii
psihologice: n ce msur informaia furnizat
de un examen pe baz de teste poate servi la
formularea unei predicii cu privire la o situaie
viitoare, de exemplu cu privire la reuita
colar, reuita profesional, ansa unei
deviaii patologice etc. Astzi se admite numai
ideea prediciei pe termen scurt i se contest
datelor psihometrice posibilitatea prediciei pe
termen lung.
Forma pe care o mbrac determinarea acestui tip de validitate este, mai frecvent,
aceea a indicilor de corelaie dintre rezultatele
la test i datele-criteriu. n practic, diferenierea realizat n funcie de criteriu este mai
puin nuanat, adeseori datele respective se
preteaz doar la dihotomizare (admis/respins,
bun/slab etc.) sau la trihotomizare (bunmijlociu-slab). n consecin este indicat n
asemenea cazuri utilizarea indicilor de
corelaie r bis i r tris. (Vezi Anexa A). Se cere
ca valorile coeficienilor de corelaie s fie
semnificative cel puin la pragul de p = 0,05; se
consider a fi de asemenea, util stabilirea
ecuaiei de regresie (G. M. Smith 1971).
Paralel, validitatea este artat prin
indici ca diferena ntre medii sau proporii
care scot n relief msura n care testul separ
grupele-criteriu. Validitatea predictiv mai
poate fi prezentat sub forma tabelelor de
previziune (expectan) sau a diagramelor
care redau grafic relaia dintre test i criteriu.
n tabelele sau graficele de previziune
se indic pe axa vertical datele la test, care
sunt de obicei mai nuanate (de exemplu
stanine), iar pe orizontal se noteaz variabilacriteriu redus uneori la dou valori: succes,
respectiv insucces profesional n procente (ca
n Figura 1).
Cote la test

Practic, este vorba de un tabel de

corelaie n care se indic proporia de succes,
respectiv de insucces (n profesiune sau n
coal), n funcie de datele-test.
O problem dificil este alegerea i
definirea criteriului, care comport el nsui mai
multe laturi, fa de care datele reinute drept
criteriu formeaz o parte, un evantai mai
restrns de situaii, n cel mai bun caz un
eantion. Datele obinute cu privire la criteriu
trebuie s satisfac aceleai cerine ca i
testele, adic s reprezinte msurri valide i
fidele.
Normele stabilite pentru probele
psihologice sunt n principiu valabile i pentru
determinarea variabilei-criteriu. Se subliniaz
pe bun dreptate specificitatea criteriului i
implicit a oricrui studiu de validitate. n acest
sens este inexact s vorbim global de validitatea unei probe. Orice test este valid n raport
cu un obiectiv specific i nu n orice situaie i
pentru orice grup de indivizi. Aadar, corelaia
semnificativ cu un criteriu extern nu pune
punct final discuiei despre validitatea unei
probe, diversitatea i caracterul inedit al situaiilor lsnd mereu deschis aceast problem.
Pe de alt parte, studiile de validitate
nu se rezum, de obicei, la un singur criteriu
global. Combinnd datele n vederea obinerii
unui singur criteriu compozit este important s
se evite un amestec ambiguu, o reunire de
informaii necorelate.
Pornind de la aceste consideraii se
impun o seam de norme:
1. Documentul de ndrumare ataat
probei va trebui s indice n mod concret
validitatea probei corespunztor fiecreia din
utilizrile prevzute sau n funcie de tipurile de
decizie avute n vedere. De asemenea, se va
specifica indicele de validitate n legtur cu
fiecare criteriu semnalat. O ecuaie de regresie
este mai informativ dect un simplu coeficient
de corelaie. Spre exemplu, o cercetare asupra
succesului n studiile de arhitectur stabilete
REUITA COLAR N %

(Stanine)
8-9

100

6-7

82

76

3-4

60

18

15

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Figura 1.

15

ca fiind indicat o combinaie ntre factorii

intelectuali i de personalitate. Ecuaia de
regresie preconizat de un autor este
urmtoarea: Y = 0,65 (Flx.) + 0,32 (G) + 0,17
(Ab. Arh.) (Strzalecki, 1973), n care Flx. indic
flexibilitatea intelectual, G denot capacitatea
de raionament iar Ab. Arh. nseamn abiliti
n domeniul arhitecturii. Cu Y s-a notat
predicia asupra succesului n obinerea
diplomei.
2. Datele care servesc drept criteriu vor
face obiectul unei descrieri complete i
detaliate, artndu-se onest limitele lor, riscul
de a fi afectate de factori parazii, sursele de
eroare etc. Spre exemplu, cnd variabilacriteriu este rezultatul aprecierii se va arta
gradul de acord ntre evaluatori, precum i
sursele de eroare identificate. n acelai timp
se va specifica structura lotului de evaluatori
(competena, formaia lor, statutul profesional
etc.).
3. Cotarea dup criteriu va fi stabilit
independent de rezultatele la teste, pentru a
evita riscul de contaminare a criteriului.
Persoanele care efectueaz cele dou operaii
trebuie s fie diferite; cu alte cuvinte, ntr-un
studiu de validitate, persoana care aplic,
noteaz i interpreteaz testul nu trebuie s
tie despre subiecii examinai dect
informaiile legate obinuit de prob (altfel,
apare efectul de halo). Tot aa notarea dup
criteriu, trebuie s satisfac aceeai cerin,
adic s aib loc cu totul independent de
testare.
4. Manualul va indica intervalul de timp
ce s-a scurs ntre testare i momentul colectrii
datelor relative la criteriu. Dac perioada
respectiv este mai lung se vor reine datele
iniiale i cele finale. Se vor consemna, de
asemenea, programele de instruire colar sau
profesional intercalate.
5. Se recomand adunarea de date
locale pentru stabilirea valorii predictive (a unei
probe) dect s se utilizeze rezultate generale
publicate. Se va insista asupra oportunitii
studiilor de validitate local, propunndu-se
metodele necesare de lucru (tabele cu dubl
intrare sau alte procedee).
6. Cnd persoana care utilizeaz testul
are n vedere o modificare sensibil n
formatul, instruciunile, limbajul sau coninutul
probei, atunci va trebui s valideze din nou
instrumentul de msur n noile condiii.
7. Este necesar s se insereze n
manualul nsoitor toate datele cu privire la
eantionul de validare mrimea sa, indici ai
tendinei centrale i ai dispersiei pentru ca
16

psihologul practician s-i dea seama dac

populaia
considerat
de
el
prezint
caracteristici identice. Referitor la compoziia
eantionului se va indica, de asemenea,
vrsta, sexul, statutul socio-economic, nivelul
de instrucie, ca i orice alt factor, de
difereniere cu efecte sensibile (de exemplu,
diagnosticul medical pentru loturi de bolnavi,
experiena n producie pentru muncitori etc.).
8. Extrapolarea unor indici de la un grup
la altul va avea loc n limitele unor caracteristici
(de vrst, nivel colar sau profesional)
identice sau foarte apropiate. Dac n cadrul
eantionului studiat se contureaz subgrupe cu
indici de validitate diferii, acetia se vor stabili
pentru fiecare subgrup separat sau se va face
meniunea c diferena nu exist.
9. Un examen psihologic cuprinde de
regul, mai multe trsturi i aptitudini iar
pentru evaluarea unei nsuiri se aplic mai
multe tehnici de studiere. Cnd informaiei-test
i se adaug alte date relevante despre subiect,
care pot mbunti prognoza, se va proceda la
estimarea corelaiei multiple R, care s
mbrieze ntreaga combinaie de date
accesibile. Dac este cazul s se combine
informaiile culese prin mai multe teste se va
stabili de asemenea validitatea acestei
combinaii; cnd se propune un mod de
ponderare (cote compozite) validitatea sa va fi
verificat cu ajutorul unui alt eantion dect cel
iniial (contravalidare). O asemenea contravalidare este cu deosebire indicat atunci cnd
numrul de predictori cuprini n cercetare este
mai mare de 4-5 iar volumul eantionului iniial
sub 100.
10. Dac vrem s ntemeiem decizia pe o
combinaie complex i neliniar de date se va
verifica mai nti superioritatea unei asemenea
prognoze n comparaie cu simpla combinaie
liniar. Utilizarea de variabile moderatoare
este indicat cu deosebire n cazurile n care
aceast tehnic mrete efectiv validitatea,
determinat ns pe un eantion de
contravalidare. De asemenea, modificarea
sistemului de notare sau de selecie a itemilor
sugerat de un eantion de ncercare va fi
validat pe un eantion distinct sau lrgind
grupul iniial de studiu. n general, orice soluie
rezultat din simplul calcul pe hrtie trebuie
validat experimental.
b) Validitate de coninut. Orice prob
constituie un decupaj din activitatea subiectului, testul psihologic spune Anastasi (1982)
reprezint n esen o msur obiectiv i
standardizat a unui eantion de comportament. Problema este ca acest decupaj sau

Studii i Cercetri

eantion s fie reprezentativ; cu alte cuvinte,

itemii ce compun testul s acopere prin
coninutul lor ansamblul de sarcini, condiii
sau procese mentale care privesc domeniul
condensat prin test. Spre exemplu, cnd este
vorba de probe de cunotine, de competen
profesional sau probe de comportament
social, problema eantionrii de coninut trece
pe prim plan. Tot aa, n cazul inventarelor sau
chestionarelor se pune ntrebarea n ce
msur colecia de itemi acoper ansamblu de
situaii sau aspecte pentru care chestionarul
respectiv constituie un eantion.
Este necesar de precizat dup
Anastasi c itemii unui test nu trebuie
neaprat s se asemene strict comportamentului pe care testul l exploreaz, este necesar
numai ca o relaie experimental s fie
dovedit ntre cele dou aspecte.
Reprezentativitatea grupajului de itemi
n raport cu domeniul vizat de prob nu
poate fi stabilit prin inspecia sumar a
coninutului. Este necesar o analiz logic de
coninut adeseori prin consultarea unui lot de
specialiti precum i date empirice referitoare la proprieti statistice ale materialului.
n acest sens se preconizeaz:
1. Manualul ataat testului trebuie s
indice ansamblul de situaii, comportamente
sau procese psihice care sunt vizate prin test
i n ce msur se realizeaz o eantionare
adecvat (sau numai parial) a acestora. De
pild, cu greu se poate numi prob de
imaginaie o activitate simpl de compunere
de cuvinte din 3-4 litere date. Simplificarea n
test nu trebuie s depeasc o limit dincolo
de care se pierd notele definitorii ale
fenomenului examinat.
2. Cnd se consult un lot de experi
pentru a evalua n ce msur itemii reunii ntro prob constituie un eantion satisfctor
dintr-un domeniu dat sau n ce msur s-a
fcut o cuantificare corect a acestor itemi,
atunci manualul va preciza experiena
profesional i gradul de calificare al
specialitilor solicitai, precum i instruciunile
(grila de categorii) pe baza crora s-a lucrat.
3. Cnd itemii sunt alei datorit lotului
de specialiti este indicat s se arate gradul lor
de acord sau de convergen, utilizndu-se,
spre exemplu, testul Kendall (cnd se cere
ordinea itemilor) (I.Radu, 1993).
4. Pentru testele de achiziie colar este
necesar s se dea grila de clasificare adoptat
pentru selecia itemilor. Se bucur de circulaie
n aceast privin tabele cu dubl intrare, n
care se indic pe linii temele (coninutul

materiei verificate), iar pe coloane se nscriu

obiectele, mai exact categoriile de sarcini sau
operaii mintale angajate n rezolvarea testului.
Sunt utile n acest sens lucrrile de taxonomie
pedagogic sau modele sintetice ale
inteligenei sau ale personalitii.
5. Analiza de coninut, mai exact analiza
de itemi servete i la stabilirea zonei
discriminative a testului n raport cu subgrupele
populaiei examinate, spre exemplu n raport
cu vrsta subiecilor. Se determin n felul
acesta sensibilitatea probei, indiciu absolut
necesar n utilizarea unui test.
6. Problema eantionrii itemilor sau a
eantionrii
coninutului
se
pune,
de
asemenea, n legtur cu alctuirea formelor
paralele ale unui test, cnd dispunem de o
colecie mai mare de itemi i selectm seturi
paralele echivalente.
c) Validitatea de construct sau
ipotetico-deductiv ne indic n ce msur
anumite concepte explicative sau anumite
ipoteze permit nelegerea i interpretarea
rezultatelor obinute la o prob. Vorbim de
teste de inteligen, de creativitate, de
anxietate etc., postulm deci o anumit teorie
psihologic n spatele fiecrei probe.
Examenul validitii de construct comport un
demers logic i unul empiric; problema este
aici de a testa sau controla teoria subiacent
probei pe baza unei acumulri progresive de
date din surse variate. D. Groot (1962) observ
n acest sens: trebuie luate n considerare
toate rezultatele experimentale care se refer
la contextul teoretic cruia i aparine
conceptul, la reeaua nomologic nvecinat.
De exemplu, cnd vorbim de caracterul
neurotic sau de neurotism vom considera
ntregul ansamblu de date i ipoteze referitoare
la tem. Practicianul s-ar putea eventual
mulumi cu un indice semnificativ de validitate
predictiv care rspunde obiectivului su
nemijlocit. Nu putem admite ns o testare
oarb, rupt de achiziiile tiinei psihologice,
care trebuiesc ncorporate n construcia
probelor. Orice test msoar/exploreaz ceva
care este definit printr-un concept (construct),
orice instrument de diagnostic realizeaz n
fapt o definiie operaional, propune adic o
noiune implicit asupra unui fenomen psihic
(aptitudine, nsuire etc.) i problema se pune
dac o asemenea noiune nsumeaz datele
cercetrii psihologice sau constituie un simplu
clieu preluat din contiina comun. Toi indicii
de validitate tind s devin contribuii la
evaluarea validitii de construct. O prob este
predictiv ntruct cuprinde adevrul tiinific,
17

reuita practic a unui instrument de psihodiagnostic este dovada justeei sale. Tot aa,
coninutul probei este o ilustrare a conceptului.
Cele trei tipuri de validitate nu sunt independente. Studiul exhaustiv al unei probe trebuie
s nglobeze n mod normal toate tipurile de
validitate.
Pentru controlul empiric al validitii de
construct a unei probe se recomand
corelarea cu alte teste deja verificate pentru un
anumit domeniu (validitate concurent).
De notat c probele nu sunt psihologic
pure. n acest sens se recurge la analiza
factorial pentru a preciza saturaia n factorul
presupus a sta la baza alctuirii probei. n
documentul nsoitor se va indica partea din
variana rezultatelor la test datorit factorului
de referin (vizat prin proba respectiv).
n sfrit, proceduri experimentale
bazate pe eantioane contrastante (de
exemplu, manageri de succes manageri cu
eec etc.), pot fi n msur s conduc la
concluzii certe n problema validitii
conceptuale.

A dou calitate psihometric a probei o

constituie fidelitatea.
Termenul de fidelitate desemneaz n
genere acordul sau stabilitatea ateptat a
msurrilor analoge. Calculul fidelitii - n fapt
un calcul de corelaie presupune n mod
curent compararea a cel puin a dou colecii
de msurri obinute prin:
- forme paralele ale aceleiai probe,
- repetarea testului dup un timp,
- aplicarea unei singure probe (corelaii
ntre rezultate pariale, consistena
inter-itemi etc.).
Teoretic, cota adevrat a unui subiect
rmne constant de la o aplicare a testului la
alta, de la o form sau parte a testului la alta;
practic ns, cota observat variaz ntr-o
anumit msur. Aceast fluctuaie sau
variaie a notei unui subiect n seria de aplicare
sau n cadrul unei singure aplicri se numete
eroare. Evident, sursele de eroare sunt mai
multe: variaii n eficiena fiziologic a
individului, n nivelul de motivare, n coninutul
probei i a condiiilor extreme de testare etc.
Un studiu asupra fidelitii probei estimeaz
componentele varianei cuprinse sub numele
de eroare (varian rezidual), tehnicile de
determinare fiind cunoscute.
Ca cerine generale se preconizeaz:

18

1. Materialul de ndrumare ce nsoete o

prob va insera n chip obligator datele
necesare asupra fidelitii, preciznd tehnica
pe baza crora s-au obinut: test-retest, parimpar, forme paralele, corelaii inter-itemi sau
ntre rezultate pariale, precum i eantionul.
Se vor indica valorile ca atare ale coeficienilor
de fidelitate (nu pragul de semnificaie p), de
asemenea se va arta eroarea standard a unei
msurri individuale (Ems) ( G. M. Smith,
1971). Prezentarea datelor se va face pe ct
este posibil, pe componente ale varianei
reziduale: fluctuaii sau contradicii n
rspunsurile subiectului, eterogenitatea itemilor
(situaiilor) variaii n administrarea probei,
deseori ntre corectori etc. Cel puin unul din
aspectele fidelitii este necesar s fie
prezentat.
2. Cerinele cu privire la fidelitate privesc
nu numai indicatori de ansamblu, ci i indici
pariali sau orice combinaie de rezultate
(sum, diferen, ct) pe care o prob i
recomand ntr-un scop sau altul.
3. Cu privire la eantionul de studiere a
fidelitii trebuie menionai toi factorii selectivi
aflai n conexiune cu variabila msurat; cnd
testul este destinat clasificrii sau discriminrii
n funcie de anumite categorii se vor calcula
indici de fidelitate separat pe fiecare subgrup.
De exemplu, un subtest de raionament
mecanic dintr-un test de aptitudini nu prezint
aceeai fidelitate pentru biei sau fete; n
consecin se vor face diferenierile de rigoare.
4. Indicii de fidelitate nu probeaz
automat validitatea testului, dei rezultatele
care nu satisfac exigenele fidelitii nu pot fi
valide.
5. Cnd avem de-a face cu dou forme
ale unei probe, aplicabile aceleiai populaii,
echivalena lor nu va fi admis dect
cunoscnd mediile, abaterile standard i
coeficientul de corelaie pentru eantioanele
studiate. Se va meniona de asemenea i
intervalul de timp ntre testrile practicate.
6. Cnd proba vizeaz o trstur
omogen, va trebui s se verifice consistena
intern a probei, fcnd apel la metodele prin
njumtire sau formula Kuder-Richardson
(Vezi Anexa B).
7. n ceea ce privete compararea n timp
a rezultatelor, stabilitatea lor, manualul ataat
testului va trebui s ofere informaii
corespunztoare, innd seama de faptul c
intervalul de timp ntre testri succesive capt
semnificaie n funcie de natura probei i de
interpretarea propus. n genere, o prob ale

Studii i Cercetri

crei rezultate variaz de la o zi la alta este

pus sub semnul ntrebrii.

examen de admitere deci o situaie de

selecie i alta este condiia de consiliere
profesional.

n sfrit, o seam de cerine este bine

s fie amintite cu privire la administrarea i
etalonarea probelor.
1. Psihologul practician va trebui s
urmeze fidel instruciunile care au servit la
stabilirea normelor i a datelor relative la
validitate. Orice modificare n modul de
administrare a probei se rsfrnge asupra
rezultatelor,
inclusiv
asupra
etalonului.
Instruciunile vor trebui s fie redactate fr
echivoc astfel nct subiecii s neleag
sarcina de ndeplinit n perspectiva prevzut
de autor. Spre exemplu, n inventare de
personalitate se cere subiectului s dea primul
rspuns care i vine n minte; de asemenea, n
chestionare de interese se vor preciza
condiiile de opiune a unei preocupri: pentru
o situaie ocazional sau sistematic, pentru o
situaie ideal sau una real, marcat de
constrngerile externe.
2. Se va prevedea un mod de corelaie
pentru ansa de a se obine rspunsuri date la
ntmplare (pe ghicite) la itemii cu alegere
multipl sau cu rspunsuri dihotomice.
3. n ntocmirea tabelului de norme se vor
utiliza n general cote standardizate i anume:
decile, centile sau cote normalizate (I. Radu,
1993). De larg rspndire sunt aa numitele
cote T avnd m = 50 i = 10 pentru cote
standardizate de dou cifre, iar pentru cote de
o singur cifr (G. M. Smith, 1971) sunt
indicate cote n genul staninelor avnd m = 5 i
= 2.
4. n practica testrii, etalonrile locale
sunt adesea mai importante i mai utile dect
cele publicate, motiv pentru care se va insista
n manualul ataat testului asupra tehnicilor
recomandate de etalonare.
5. Tabelele de norme vor indica
volumul eantionului de etalonare, precum i
indici adecvai asupra tendinei centrale (media
sau mediana) i dispersiei (abaterea standard
sau abaterea semiintercvartil). Vor fi nserate,
de asemenea, toate datele asupra compoziiei
eantionului, precizndu-se factorii de selecie
(vrst, sex, formaie colar etc.) i dac
acetia influeneaz rezultatele (n ce msur).
6. Se recomand ca textul nsoitor s
arate clar condiiile etalonrii: modul de
testare, nivelul motivrii, atitudini fa de
examinare .a. Una este s etalonezi, spre
exemplu o prob pe candidaii la angajare, la

n partea de ncheiere, trebuie

subliniat din nou necesitatea i importana
unei formaii psihologice avansate n
ntocmirea i realizarea oricrui program de
testare. Este vorba de stpnirea unui minim
de cunotine despre principiile testrii, despre
erorile de msurare, despre modul de
interpretare a datelor etc. tiind c acelai
rezultat
comport
explicaii
alternative,
rspunznd acelorai exigene etc. Este de
ateptat ca psihologul calificat s fie narmat
cu criteriile sau normele necesare care s-l
ajut s discearn mijloacele ce i stau la
dispoziie, s aleag din repertoriul clasic
probe adecvate n raport cu situaia complet,
s interpreteze corect datele obinute, avnd
contiina lucid, critic asupra valorii i
limitelor fiecrui instrument de lucru.
ANEXE
A. COEFICIENT DE CORELAIE
BISERIAL (r bis)
n studiile referitoare la validitatea unui
test se ntlnesc situaii n care variabilacriteriu se prezint numai sub dou variante
sau valori: admis/respins, bun/slab etc.
Exemplu
naintea unui examen de admitere la
un curs de instruire profesional candidaii au
fost supui unei testri psihologice. Cotele,
obinute la aceste probe, merg de la 0 la 10
puncte. Pe de alt parte, la ncheierea
examenului de admitere rezultatele finale apar
n form dihotomic: o parte din candidai au
fost declarai admii iar ceilali respini.
Notm cotele la test cu x iar variabila criteriu
cu y. se observ uor c variabila-test ia valori
ntre 0 i 10 n timp ce variabila-criteriu este
dihotomizat: admis/respins. Datele obinute
sunt sintetizate n tabelul 1 (dup J.M.
Faverge).
Se poate stabili proporia celor admii
n urma examenului:
p=

59
= 0,52
113

19

nlocuit n formul vom avea:

De asemenea proporia celor respini:

q=

54
= 0,48
113

r=

Cnd ntr-un studiu de validare, criteriu (y) ne

apare sub forma unei clasificri trihotomice
de exemplu, buni-mijlocii i slabi n timp ce
datele testrii psihologice (x) se prezint ntr-o
form mai nuanat ca n exemplu precedent
atunci se utilizeaz pentru calculul corelaiei
o formul analoag propus de C. Burt:

Se observ imediat cum q = 1 p.

Din acelai tabel se poate urmri ce
rezultate au obinut n cazul testrii psihologice
candidaii declarai admii, se face o medie a
acestor rezultate, notat cu m. De asemenea,
se poate face acelai lucru pentru categoria
celor respini, notnd media la test cu m.
Formula de calcul este urmtoarea:
rbis =

m m

rtris =

359
= 6,08
59

tabele speciale. Figura nr. 2 ilustreaz sensul

notaiilor utilizate. Se observ c grupul celor
mijlocii nu intr n calcule.

10

Total

0
1
1

1
2
3

0
4
4

3
7
10

5
13
18

10
12
22

16
9
25

14
4
18

6
2
8

3
3

1
1

59
54
113

Fig. 2

20

z
z
+
p p

z
sunt date n anumite
p

Valorile rapoartelor

abaterea standard pe ansamblu = 1,88

Rezultate
la examen
Admii
Respini
Total

n care:
m i m reprezint mediile la test (x) pentru
cei buni i cei slabi;
p i p proporia de buni, respectiv de slabi (p
+ p < 1);
z i z sunt ordonatele curbei normale reduse
potrivit mpririi ntre categorii; este
abaterea standard a distribuiei complete a
datelor la test (x).

241
= 4,46
media celor respini m =
54

Tabelul nr. 1
Cote la test

m m

pq

Notaiile sunt deja precizate; se menioneaz

n plus c este abaterea standard a
rezultatelor (cotelor) obinute n cadrul testrii
psihologice a ntregului lot de candidai.
n exemplu dat:
media celor admii m =

6,08 4,46
0,52 0,48 = 0,86 0,5 = 0,43
1,88

Studii i Cercetri

B. Formula 20 KUDER-RICHARDSON
(dup A. Anastasi)
Este o tehnic de studiere a
configuraiei rspunsurilor date de subieci la
toi itemii unui test, pornind de la datele
obinute n cadrul unei singure administrri.
Este vorba de itemi care se coteaz doar prin
1 sau 0, iar proba ca atare nu comport timp
limitat. Gradul de consisten interitemi se
determin pe baza examinrii rezultatelor la
fiecare item, utilizndu-se formula:

to become designer. Warsawa: Metodologia

projektovania inzynierskiego.
Szomoskozi, t. (1997). Evaluarea potenialului
intelectual la elevi. Cluj-Napoca: Presa
Universitar Clujean.

2
n t pq
r1I =

2
n 1 t

n care:
r1I este coeficientul de fidelitate pentru ntregul
test;
n reprezint numrul de itemi reunii n test;
t2 este dispersia calculat pe ansamblul
cotelor totale la test.
Termenul nou n formul este pq.
Aceasta se afl prin ntabelarea proporiei de
persoane care au reuit (p), n contrast cu cei
care au ntrunit cota 0. Se calculeaz produsul
pq pentru fiecare item n parte i apoi se
totalizeaz aceste produse pentru toi itemii,
obinndu-se pq. Indicele obinut ne arat
gradul de omogenitate a itemilor i totodat
msura n care s-a realizat o sensul
congruenei sau consonanei n rspunsurile
subiecilor.

Bibliografie
Anastasi, A. (1982). Psychological testing. Londra:
Mac Millan Comp.
Groot, D. (1962). Quelques reflexions sur les
problemes de la psychometrie. Les
problemes de la mesure en psychologie.
Paris: P. U. F.
Kulcsar, T. (1978). Factorii psihologici ai reuitei
colare. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic.
Radu, I. (1974). Psihologie colar. Bucureti:
Editura tiinific.
Smith,G.M. (1971). Ghid simplificat pentru
psihologie i pedagogie. Bucureti: Editura
Didactic i Pedagogic,
Standards for Educational and Psychological Tests,
American Psychological Association, Inc. ,
1974.
Strzalecki, A. (1973). Prediction of academic succes
in arhitectural school as in preparatory study

21

Studii i Cercetri

Negocierea rolurilor ca metod de dezvoltare a echipelor puternice

Delia Vrg, Petru Vrg
Universitatea de Vest, Timioara

Introducere
Confruntate cu medii externe din ce n
ce mai puin predictibile, organizaiile au
nevoie mai mult dect oricnd de flexibilitate,
cunoatere i eficien. O soluie de cretere a
adaptabilitii organizaiilor la mediile interne i
externe este schimbarea practicilor i
procedurilor
manageriale,
prin
slbirea
accentului pus pe funcii i autoritate i
creterea rolului competenei, cunoaterii i
participrii. Una dintre cele mai importante
componente ale schimbrii organizaionale o
reprezint componenta uman, deoarece
schimbarea atitudinilor, valorilor, credinelor,
sentimentelor oamenilor determin modificri
ale structurii organizaiei i pot influena decisiv
funcionarea acesteia ca sistem.
Dei multe lucruri pot fi realizate de
ctre o singur persoan, realizrile poteniale
ale muncii individuale sunt mult mai limitate
dect cele obinute prin efort colectiv. Un om
poate avea idei geniale, dar i poate lipsi
perseverena, imaginaia sau obiectivitatea
pentru a folosi la maxim aceste idei.
Esena organizaiilor const n oameni
care lucreaz mpreun; totui deseori ei nu
reuesc s foloseasc la maximum potenialul
acestei colaborri. O echip poate avea
realizri mai mari dect suma realizrilor
tuturor membrilor si lucrnd individual i,
totui, deseori grupuri de oameni au realizri
mai mici dect cele pe care le-ar fi putut avea
dac ar fi lucrat individual. n multe organizaii,
ntlnirile echipelor duc la orice altceva dect
soluii creative i tot mai multe departamente
par s investeasc mai mult energie pentru ai menine statutul n cadrul organizaiei dect
pentru bunstarea organizaiei ca ntreg.
Grupuri i echipe
Grupul de munc reprezint o
colectivitate de oameni care interacioneaz
mai ales schimbnd informaii i iau decizii
care ajut pe fiecare s ndeplineasc sarcinile
pe car ele are. Performana grupului este suma
performanelor individuale.

Echipa este caracterizat de efectul de

sinergie pozitiv obinut prin coordonarea
eforturilor individuale. Coordonarea eforturilor
individuale genereaz o performan colectiv
mai mare dect suma performanelor
individuale. Echipa, n accepiunea lui
Katzenbach i Smith (1993), este constituit
dintr-un numr restrns de persoane avnd
competene complementare, angajate ntr-un
proiect i obiective comune i care adopt un
demers comun, considerndu-se solidar
responsabile.
Cele mai importante diferene ntre grupuri i
echipe sunt:
Scopul
Efectul de Sinergie
Responsabilitatea
Deprinderile membrilor
GRUPURI

Schimb de
informaii
Neutr (uneori
negativ)

ECHIPE

SCOP
SINERGIE

Individual

RESPONSABILITATE

Distribuite
ntmpltor

DEPRINDERI

Performan
colectiv
Pozitiv
Reciproc
Deprinderi
complementare

Din analiza comparativ a echipelor i

grupurilor se desprind urmtoarele idei:
Plecnd de la misiunea dat de
organizaie, echipele i precizeaz
obiective specifice care le confer o
identitate, constituind o surs de
mobilizare; grupurile de lucru adopt
aceast misiune ca pe obiectivul lor n
sine;
n grupurile de lucru, rezultatul provine
din acumularea i coordonarea
rezultatelor
fiecrei
activiti
individuale. Situaia este invers n
cazul echipei: amestecarea lucrurilor

23

individuale i colective duce la

dezvoltarea unui rezultat comun;
Membrii grupurilor de lucru i asum o
responsabilitate strict individual fa
de rezultatele particulare produse.
Membrii echipei nu se ndeprteaz de
aceast responsabilitate, dar exercit
n plus o responsabilitate comun sau
mprit asupra rezultatului final;
Echipele i ncurajeaz membrii s-i
asume roluri multiple i diversificate, n
timp ce grupurile de lucru le acord
membrilor un rol corespunztor
calificrii lor profesionale.
Tehnici de training

Teoriile comportamentale din domeniul

organizaional s-au concentrat n ultimii ani pe
alternativele la exercitarea puterii i la politica
organizaional n practicile de management i
n luarea deciziilor i mai puin pe influenarea
direct a acestor procese. Prin programe de
training, managerii sunt ncurajai s
abandoneze competiia i manipularea n
favoarea discuiilor deschise a sentimentelor, a
colaborrii bazate pe ncrederea mutual i
abordarea participativ n luarea deciziilor.
Diferite tehnici de training au fost dezvoltate
pentru a face trecerea la aceste schimbri. La
baza dezvoltrii tehnicii de negociere a rolurilor
n echip de ctre Roger Harrison (1974) a stat
modelul ntlnirilor de confruntare dezvoltat
de Richard Beckhard (1970) care considera c
problema schimbrii organizaionale const n
canalizarea potenialului uman spre colaborare
i productivitate mai mult dect spre control
sau competiie pentru avantaje i poziii.
Harrison a conceput acest program de
aciune asupra problemelor umane din
organizaii
bazndu-se
pe
negocierea
rolurilor, o tehnic care s-a dovedit util n
rezolvarea diferenelor i conflictelor dintre
manageri i subordonai, ntre colegi de munc
sau ntre diferite grupuri din organizaii.
Numele tehnicii descrie procesul care implic
schimbri, prin negociere ntre prile
implicate, a rolului pe care un individ sau un
grup l are n organizaie. Rolul individual sau
de grup se refer la nelegerile legate de
munc pe care le avem cu ceilali: ce activiti
trebuie ndeplinite de fiecare, ce decizii pot fi
luate de fiecare, cui raportm, ce raportm i
cum o facem, cine este n msur s ne spun
ce s facem i n ce circumstane, .a.m.d. Dar
rolul include nu numai descrierea atribuiilor
postului, n mod formal, ci i nelegerile
24

informale, aranjamentele cu alii ce pot

influena munca unei persoane sau grup.
Aceast tehnic a fost utilizat cu
succes n cele mai variate situaii: echipe de
manageri de top, membrii unei catedre din
faculti, echipa de administratori ai unei coli
sau echipe speciale de proiect. Tehnica se
bazeaz pe un principiu general: muli oameni
prefer o negociere cinstit n vederea
reglementrii unui conflict nerezolvat i, de
aceea, ei sunt dispui s investeasc timp i
s fac o serie de concesii pentru a obine
soluia. Un risc mic dar semnificativ este
implicat de participarea ntr-un astfel de
program: participanii trebuie s fie deschii la
schimbrile de comportament, autoritate sau
responsabilitate pe care doresc s le obin de
la alii n diverse situaii. Dac participanii sunt
dispui s fac i ei schimbri n
comportamentul lor, n egal msur n care le
doresc i le solicit de la ceilali, atunci se pot
obine schimbri semnificative n eficiena
muncii.
Etapele programelor de negociere a
rolurilor
Programul de negociere a rolurilor se
deruleaz n prezena unui consultant, iar
grupul optim este format din 5 pn la 7
persoane. Etapele de realizare a programului
de negociere a rolurilor sunt urmtoarele:
pregtirea, alegerea momentului i locului
adecvat, realizarea contractului diagnoza,
negocierea propriu-zis i ntlnirea de
evaluare (follow-up).
1. Pregtirea
Interveniile consultantului n mediul
specific al unei organizaii este lipsit de orice
eficien i are un impact minim dac
participanii implicai n procesul de consultan
nu au ncredere n motivele i competena
consultantului. Pe lng percepia metodelor
acestuia ca fiind oarecum neobinuite,
participanii la procesele de consultan trebuie
s se conving de capacitatea consultantului
de a cunoate oamenii i a sistemului de
referin a acestora (valorile grupului /
organizaiei). Msura n care consultantul
cunoate problemele organizaiei consultate
contribuie i la satisfacia proprie a acestuia,
cunoscut fiind efortul necesar cunoaterii unei
organizaii i a disponibilitii oamenilor de a se
angaja n diferite schimbri. Nu exist tehnic
de consultan i dezvoltare organizaional
care s funcioneze n lipsa acestei ncrederi

Studii i Cercetri

reciproce i n lipsa disponibilitii de

schimbare
din
partea
oamenilor
din
organizaie. Urmtoarele etape implicate de
aceast metod presupun c att ncrederea
membrilor organizaiei n consultant ct i
dorina acestora de a depune un efort
consistent n procesele presupuse de
dezvoltare sunt la nivelele cerute de proces.
2. Timpul i locul necesar
Aceast etap presupune organizarea
unei sesiuni de o jumtate de zi sau de o zi n
afara contextului de lucru al participanilor.
Participanii trebuie s i clarifice procesul de
negociere a rolurilor i aspectele presupuse de
acesta i s i stabileasc agenda pentru
perioada urmtoare. O sesiune de dou zile i
o sesiune de follow-up n urmtoarele trei
patru sptmni reprezint o soluie optim.
Dac grupul nu pare pregtit pentru un efort
serios, sesiunea poate fi prelungit cu o minisesiune de construire a ncrederii (trustbuilding
session) i o etap de diagnostic la nceput, i
apoi derularea sesiunii de negociere a rolurilor.
3. Realizarea contractului
Realizarea contractului este prima
etap propriu-zis n negocierea rolurilor.
Scopul acestui demers este de a clarifica
ateptrile fiecrei pri de la cealalt. Acest
moment este critic pentru procesele de
dezvoltare i de schimbare. Se traseaz
canalele i limitele prin care i ntre care se vor
derula urmtoarele evenimente. Contractul
trebuie s urmreasc urmtoarele principii:
Nu este corect s fie exploatate
sentimentele oamenilor de ctre
consultant. De obicei grupul este
preocupat de munc: cine face i ce
face, cum se realizeaz munca i
pentru cine. Oamenii trebuie lsai si exprime poziia cu privire la
manifestarea propriilor sentimente.
Oricum exprimarea sentimentelor nu
este parte a contractului.
Un aspect esenial pentru obinerea
rezultatelor
dorite
l
reprezint
deschiderea i onestitatea cu privire la
comportamente. Consultantul trebuie
s ii exprime concret ateptrile sale
i s ncerce s rspund deschis
cerinelor
participanilor.
Membrii
echipei trebuie s fie deschii i
specifici cu privire la ceea ce doresc
de la ceilali i de la consultant, mai
ales cu privire la lucrurile pe care
doresc s le realizeze mai bine sau

mai mult sau dimpotriv, cu acelea la

care ar dori s renune sau s le
pstreze aa cum sunt.
Ateptrile
i
solicitri
trebuie
comunicate n form scris i trebuie
clarificate att la nivelul participanilor
ct i la nivelul consultantului.
mprtirea ateptrilor i solicitrilor
nu constituie dect iniierea proceselor
de schimbare, fiind mai degrab o
condiie negociat pentru derularea
acestora. Nu este normal ca un
manager sau un subordonat s se
atepte la anumite schimbri doar ca
urmare a clarificrii ateptrilor. Dac
un membru al echipei nu vrea s-i
modifice comportamentul pentru a
obine ceea ce dorete de la ceilali, el
i va pierde timpul i va cheltui din cel
al echipei discutnd n van. Dac un
membru
al
echipei
solicit
o
schimbare, consultantul va ncerca s
gseasc motivele acestei solicitri i
lucrurile pe care aceast persoan
este gata s le ofere pentru a obine
ceea ce dorete (dup principiul c
obii ceva dac eti dispus s oferi
ceva n schimb). Acest lucru este
valabil att pentru manager ct i
pentru subordonai.
Schimbarea are la baz procesul de
negociere, n care doi sau mai muli
membri sunt de acord s-i modifice
propriul comportament n schimbul
unor modificri comportamentale la
ceilali. Acest proces nu se finalizeaz
pn cnd nu este scris n termeni ce
include modificrile comportamentale
agreate i este clar ceea ce va oferi
fiecare parte.
Ameninrile i presiunea sunt factori
normali n orice negociere. Membrii
echipei trebuie s realizeze c
accentuarea ameninrilor va genera
poziii defensive, retragere, i o
comunicare redus, ceea ce poate
bloca procesul de negociere.
n discutarea contractului, consultantul
va ajuta participanii s neleag i s simt c
au putere i influen n grup, att ca aspect
pozitiv (de a recompensa i colabora cu
ceilali) ct i ca aspect negativ (rezisten,
blocaj, ameninare). Fiecare membru al echipei
i utilizeaz puterea i influena pentru a crea
un context dezirabil i satisfctor. Cnd acest
lucru se ntmpl pe ascuns, cheltuiala de
energie i de timp este neproductiv, deoarece
25

va fi dificil de estimat ce rspunsuri va primi un

participant n urma unei modificri a propriului
comportament. O metod de clarificare a
acestor aspecte este algoritmul ncercareeroare, aplicat sistematic i care dezvolt o
cunoatere limitat. n organizaii stabile, sau
n situaii care se schimb ncet, procedeul de
ncercare-eroare se poate dovedi satisfctor,
oamenii nvnd metodele eficiente de a-i
influena pe ceilali.
Consultatul trebuie s depun un efort
considerabil pentru a convinge participanii c
dac schimb deschis informaii privitoare la
ateptri i intenii, vor obine o eficien mai
mare a propriei lor influene.
Efectul dorit al proceselor de negociere este
creterea influenei generale a echipei i, n
particular, a fiecrui membru al echipei.
4. Diagnoza
n diagnoza problemei fiecare membru
al echipei reflecteaz aproximativ jumtate de
or la felul n care se raporteaz la ceilali
membri ai echipei i i pune o serie de
ntrebri:
Ce lucruri ar dori s schimbe dac ar
putea?
Ce lucruri ar dori s le pstreze aa
cum sunt ele acum?
Cine i cum ar trebui s se schimbe
pentru a mbunti lucrurile?
Participanilor li se cere s se
concentreze pe lucrurile care ar putea fi
schimbate i care ar avea ca efect mbuntirea propriei eficiene.
n continuare, participanii completeaz pentru fiecare membru al echipei un
formular care se refer la aspecte pe care ar
dori s le vad la acetia:
1. S fac mai mult sau mai bine
2. S fac mai puin sau s nceteze
3. S continue tot aa, s nu se schimbe
Toate
aceste
mesaje
vizeaz
creterea eficienei expeditorului. Aceste liste
sunt schimbate ntre membrii echipei, astfel
nct fiecare are cte un formular de la toi
ceilali membri ai echipei.
Fiecare membru face o list principal
pe hrtie de flipchart n care trece comportamentele pe care ceilali ar dori de la el s le
schimbe (mai mult sau mai bine, mai puin sau
deloc, s rmn neschimbate). Foile de
flipchart sunt expuse n aa fel nct ntregul
grup s le poat vedea. Fiecare membru al
echipei are dreptul de a pune ntrebri (ce?, de
ce?, cum? etc.) n legtur cu solicitrile
celorlali, fiind interzise rspunsuri de evitare
26

sau de tip da/nu. Consultantul faciliteaz

discuia n vederea clarificrii, i nu au loc
procese de argumentare i de luare de decizii.
Scopul acestui control destul de rigid al
comunicrii de ctre consultant este de a
proteja membrii echipei de efecte de polarizare
n anumite probleme i de experiene
frustrante datorate implicrii n procese de
rezolvare de probleme. n acest mod sunt
prevenite conflictele actuale sau poteniale.
Consultantul trebuie s canalizeze energia
derivat din exprimarea ateptrilor i
inteniilor ntr-un proces pozitiv de rezolvare de
probleme
i
de
influen
reciproc.
Consultantul intervine pentru a inhiba exprimri
ostile sau destructive i pentru a facilita
schimbul constructiv i negocierea acordurilor.
n aceast etap, dezvoltarea echipei este cel
mai mult vulnerabil datorit nivelului ridicat de
furie i defens.
5. Negocierea
Dup ce fiecare membru al echipei a
avut ocazia s-i clarifice mesajele primite,
grupul ncepe s selecteze problemele care
vor fi negociate. Consultantul reamintete
principiul c trebuie oferit ceva n schimbul
unei schimbri comportamentale dorite la
ceilali. Dac comportamentul nu se modific la
ambele pri este puin probabil s se modifice
status-quo-ul prezent.
Fiecrui participant i se cere s indice
unul sau mai multe puncte pe care dorete s
le vad schimbate la alii i cteva puncte n
care consider c ar putea schimba ceva la
propria persoan. Acest lucru se ntmpl prin
indicarea acestor puncte pe hrtiile de
flipchart.
Cu ajutor consultantului, echipa
selecteaz cele mai negociabile puncte,
acelea n care exist o combinaie de dorin
ridicat de schimbare din partea iniiatorului i
o disponibilitate ridicat a persoanei a crui
comportament se dorete a fi modificat.
Consultantul cere doi trei voluntari pentru a
face o demonstraie de negociere. Negocierea
const n oferte ale unei pri ctre cealalt de
tipul Dac vei face X, eu voi face Y.
Negocierea se termin atunci cnd toate
prile sunt satisfcute cu ceea ce vor obine n
schimbul a ceea ce dau. Consultantul cere ca
acest acord s fie formalizat, fiind scris ntr-o
manier clar i explicit. Consultantul cere
participanilor s discute deschis sanciunile
care pot fi aplicate n cazul ne-aplicrii soluiei
negociate (revenirea la starea anterioar sau
aplicarea de penalizri).

Studii i Cercetri

Dup demonstraie, participanii sunt

rugai s selecteze alte puncte asupra crora
vor s lucreze. Pot avea loc negocieri
simultane, consultantul fiind la dispoziia
participanilor. Toate acordurile sunt fcute
cunoscute ntregii echipe. Acolo unde este
imposibil s se ajung la un acord,
consultantul i ceilali participani ncearc s
ajute prile implicate pentru a gsi motivele i
recompensele care s faciliteze acordul.
Procesul nu este nici pe departe att de
simplu pe ct ncercm s l descriem. Pot
aprea negocieri false, sau refuzul negocierii,
sau chiar escaladarea conflictelor. Trebuie
avut n vedere experiena participanilor n
selectarea punctelor negociabile, iar consultantul nu trebuie s-i preseze spre negocierea
unor puncte dificile, sau pe care participanii le
consider de ne-rezolvat.
6. ntlnirea de evaluare (Follow-up)
Dup realizarea negocierii, echipa
trebuie s demonstreze un timp c poate pune
n practic acordurile la care s-a ajuns.
Consultantul viziteaz echipa dup o perioad
de timp i discut msura n care aceste
acorduri au fost puse n practic i eficiena la
care s-a ajuns.
Dac participanii vor observa mbuntiri, i vor putea controla pericolele, tendinele
de evitare i ameninrile specifice, ei pot
aplica procesul de negociere a rolurilor i la
alte probleme, fr a avea nevoie de ajutorul
consultantului.
Importana i aplicabilitatea
negocierii rolurilor
Negocierea rolurilor afecteaz direct
relaiile de putere, autoritate i influen n
cadrul grupului. Efortul de schimbare este
orientat ctre relaiile de munc dintre membrii
echipei, evitnd discutarea relaiilor interpersonale ale participanilor. Se discut ceea
ce fac oamenii n mod obinuit i cum
faciliteaz sau reduc performana proprie i a
altora.
Negocierea rolurilor, ca i alte procese
care schimb relaiile, afecteaz negativ
participanii ntr-un singur fel: niciodat nu sunt
absolut siguri c ei vor fi mai eficieni dup
schimbare dect nainte de schimbare. n cazul
negocierii rolurilor multe dintre probleme apar
n legtur cu pierderea influenei sau puterii,
sau dimpotriv, pierderea libertii i
acceptarea unui control mai mare din partea
altora. Aceste probleme se manifest cu

precdere prin rezisten la a discuta deschis

situaii n care o parte ncearc s influeneze
sau s manipuleze pe alii pentru realizarea
propriilor interese.
Negocierea rolurilor nu este un
panaceu pentru rezolvarea problemelor de
putere n cadrul grupurilor i ntre oameni;
oamenii pot s negocieze cu rea intenie,
acordurile
pot
fi
rupte,
oamenii
i
circumstanele se pot schimba astfel nct
ceea ce s-a realizat s devin irelevant.
Negocierea rolurilor este o metod
orientat spre aciune i spre sarcin, n
comparaie cu alte metode de dezvoltare a
echipelor. Scopul su nu este numai de a
scoate la lumin intenii i ateptri ci i de a
pune n practic anumite schimbri.
Procedura de realizare a negocierii
rolurilor este relativ simpl i nu necesit
abiliti deosebite, ceea ce reduce dependena
clientului de consultant. Aceast procedur
poate fi utilizat n programe de schimbare /
dezvoltare organizaional de ctre consultani
interni sau externi care s fie specialiti n
tiine sociale / comportamentale.

Bibliografie
Armenakis, A.A., & Bedeian A.G. (1992). The role of
metaphors in organizational change. Group
and Organizational Management, 17, 242248.
Blyton P., & Turnbull, P. (1998). The Dynamics of
Employee Relations. London: MacMillan.
Carnall, C.A., (2003). Managing Change in
Organization, London: Prentice Hall.
De Visscher, P. & Neculau, A. (coord.) (2001).
Dinamica grupurilor texte de baz. Iai:
Editura Polirom.
French W., & Bell, C., (1995). Organization
development. New Jersey: Prentice Hall.
Harrison, R. (1974). Role negotiation: a toughminded approach to team development. In
P.J.
Berger
(Ed.),
Group
Training
Techniques. Essex: Gower Press.
Harrison, R. (1970). Choosing the depth of
organisation intervention. Journal of Applied
Behavioural Science, 6, 181-202.
Katzenbach, J.R. & Smith, A. (1993). The Wisdom
of Teams. Boston: Allyn and Bacon.
Katzenbach, J.R (2000). Peak performance:
aligning the hearts and minds of your
employees. Boston, MA: Harvard Business
School Press.
Robbins, S.P. (1998). Organizational Behavior.
Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall.

27

Rothwell, W.J., Sullivan, R., McLean G.N., (Eds.),

(1995).
Practicing
Organizational
Development. CA: Jossez Bass Pfeiffer.
Sackmann S., (1989). The role of metaphors in
organizational
transformation.
Human
Relations, 42, 463-485.
Silbeman, M. (Ed.) (2001). The Consultans Tool
Kit. New York: McGraw Hill.

28

Studii i Cercetri

Inteligena emoional determinant a succesului managerial

Ctlina Ciuce
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Minds without emotions, are

not really minds at all.
LeDoux, 1996
Eficiena managerial i resursele
umane sunt concepte care trec, n momentul
de fa, printr-o perioad de numeroase
provocri ce le foreaz s se reinventeze.
Companii de pretutindeni se restructureaz
pentru a-i menine competitivitatea pe piaa
mondial i pentru a face fa fluxului de
informaie i de schimbri care are loc.
Cerinele, att la nivel de companie ct i la
nivel de indivizi, se modific n permanen. n
prezent se pune din ce n ce mai mult accentul
pe abiliti personale ignorate oarecum pn n
momentul de fa. n mod tradiional, se
consider c exist o anumit ruptur ntre
gndire logic i emoii i, n general, ntre tot
ceea ce ine de raiune pe de o parte, i
pasiune, pe de alt parte. S-a susinut c
ignorarea emoiilor personale confer gndirii
mai mult claritate. Aceast premis se
dovedete a fi fals, numeroase cercetri
indicnd o strns legtur ntre cogniie i
sentimente. n domeniul managementului a
fost recunoscut ntotdeauna importana
capacitilor psihologice ca o baz pentru
munca n echip i dezvoltarea unor bune
relaii cu cei din jur. Cu toate acestea, doar n
ultimii ani s-a concretizat acest tip de gndire,
iar conceptul de inteligen emoional a
nceput s ctige tot mai mult teren. ntr-o
perioad n care tehnologia se dezvolt tot mai
rapid, competenele profesionale necesare se
modific i ele. Astfel, caliti precum influena,
ncrederea n sine, capacitatea de lider devin
din ce n ce mai importante.
Articolul de fa i propune s prezinte
conceptul de inteligen emoional. n acelai
timp, scopul acestuia este i de a sublinia ct
sunt de necesare abilitile pe care acest
concept le presupune i mai ales rolul major,
determinant chiar, pe care inteligena
emoional l joac n obinerea succesului
profesional n cele mai diverse domenii, cu
precdere n cel managerial.

Cum s-a ajuns la conceptul de

inteligen emoional (EI)? Dup o perioad
ndelungat n care IQ-ul s-a aflat la loc de
cinste n munca psihologilor, s-a constatat
faptul c a fi detept n mod tradiional
adic a avea un IQ ridicat nu mai este
suficient. S-au efectuat numeroase cercetri,
toate avnd ca scop dezvoltarea conceptului
de inteligen. O prim teorie este cea a
inteligenei sociale, definit de Throndike n
1920 ca fiind capacitatea de a nelege i a
aciona n mod inteligent n cadrul relaiilor
interumane (Roco, 2001). n jurul anilor 80,
Sternberg, n urma analizei corelaiilor dintre
inteligen i succes, difereniaz conceptul
propus de Thorndike de IQ, considernd
inteligena social ca fiind componenta
esenial pentru asigurarea reuitei n via.
Trei ani mai trziu, Howard Gardner, prezint
teoria sa asupra inteligenei multiple. El
accentua de fapt, dou faete: inteligena
interpersonal i cea intrapersonal. n timp ce
prima se refer la abilitatea de a-i nelege pe
cei din jur, a le percepe sentimentele, a
nelege ce-i motiveaz, a doua reprezint
capacitatea de a percepe n mod corect
propria persoan, emoiile proprii. Wayne Leon
Payne este cel care formuleaz n 1985
termenul de inteligen emoional, definind-o
ca abilitatea de a te relaiona n mod creativ
cu strile de team, durere i dorin (Roco,
2001). n jurul anului 1990, psihologii Peter
Salovey i John Mayer au completat ideile
predecesorilor
lor,
atribiund
inteligenei
emoionale
cinci
elemente
principale:
recunoaterea emoiilor personale, gestionarea
lor, automotivarea, recunoaterea sentimentelor celorlali i manevrarea relaiilor interpersonale. Aceasta este baza cercetrilor lui Daniel
Goleman, care la rndul su, aduce o
contribuie important prin cele dou
bestselleruri ale sale: Emotional Intelligence i
Working with Emotional Intelligence. Goleman
preia cele cinci abiliti de care vorbeau
Salovey i Mayer i le dezvolt explicndu-le
pe larg i demonstrnd aplicabilitatea lor n
diferite profesii.
Inteligena emoional este deci
capacitatea de a recunoate i diferenia
29

propriile triri, de a le gestiona i de a le folosi

eficient n modul de gndire i aciune
(Salovey i Mayer, 1990). Cele cinci
componente
principale
ale
inteligenei
emoionale au, la rndul lor, o serie de
subcomponente. Analizndu-le pe acestea din
urm, specialitii au ajuns la concluzia c se
poate vorbi despre o corelaie direct ntre
gradul de dezvoltare a acestor abiliti i
performan (Abraham, 1999). Implicaiile
benefice pe care inteligena emoional le are
n cadrul educaiei sunt prezentate de
Goleman (1995) printr-un studiu n care
demonstreaz c performanele academice
mai ridicate ale unui eantion de studeni se
datorau unor abiliti bazate pe emoii i pe
controlul lor: entuziasm, optimism, motivaie i
persisten n faa obstacolelor. n afara
mediului educaional, rezultatele sunt de
aceeai natur. n ce fel poate ea influena
succesul profesional? O percepere corect a
propriilor emoii duce la sinceritate fa de tine
i de ali, spune Goleman. Rezultatul direct
este aprecierea corect a posibilitilor
personale, a limitelor proprii, iar o persoan ce
posed aceast abilitate nu se supraapreciaz,
dar nici nu este excesiv de critic fa de ea
nsi. Astfel crete i ncrederea n sine,
ducnd la creterea performanelor. Oamenii
au tendina, fireasc, de a trece peste strile
negative i de a se aga pe ct posibil de
cele de bun dispoziie (Tesser, 1986), iar
capacitatea de a gestiona propriile triri face
posibil depirea momentelor de tristee sau
depresie. n acest mod se pot soluiona
numeroase probleme cci, o doz de
optimism asigur rezolvarea pe jumtate a
oricrei situaii complicate (Goleman, 1995).
De asemenea, o bun contientizare a
propriilor sentimente ajut la redirecionarea
ateniei ctre acele probleme ce au cu
adevrat prioritate. Un lider eficient este un
lider motivat. Motivaia poate avea, desigur,
numeroi factori externi, dar cea care aduce cu
adevrat succesul este bazat pe simpla
dorin de a reui n carier, deoarece aceasta
confer un ritm de munc energic i
perseverent, ajutnd la depirea eventualelor
obstacole. Combinat cu optimism i ncredere
n forele proprii ea ajut la trecerea peste
frustrrile care apar n momentul unui eec. Pe
lng aceste elemente care in de aspectul
intrapersonal al inteligenei emoionale, extrem
de importante, n orice domeniu, sunt i
empatia i abilitile sociale. Cel care le deine
poate cu mult uurin s-i cldeasc relaiil
cu cei din jur ntr-un mod care s-l avantajeze.
30

nvnd s recunoasc i s respecte

sentimentele celorlali, poate obine de la ei
reaciile dorite n diverse mprejurri.
Revenind la relaia dintre inteligena
emoional i performan, s-au observat
urmtoarele aspecte ale beneficiilor aduse de
aceasta n cadrul organizaional. Urmrind
relaia dintre EI i succesul managerial,
Mihaela Roco realizeaz n 2001 un studiu,
pornind de la ipoteza c managerii din firmele
performante au un nivel mai ridicat de
inteligen emoional dect cei din firmele cu
rezultate modeste sau aflate n situaii critice.
Subiecii au fost selectai din 10 firme
comerciale,
dintre
care
cinci
aveau
performane deosebite, iar celelalte avea
ctiguri sub medie sau se aflau n stare
critic. Rezultatele obinute au confirmat
ipoteza de la care se pornise, demonstrnd
astfel o corelaie pozitiv ntre nivelul de
inteligen
emoional
a
managerului,
rezultatele sale i ale organizaiei pentru care
lucreaz. Un rezultat similar obinuse i David
McClelland n 1996, cnd ntr-un studiu realizat
la o companie de alimente, observ c acele
echipe ale cror manageri aveau un nivel
ridicat de EI tindeau s dezvolte aceleai
caliti i au obinut performane care
depeau standardul propus. n acelai timp,
echipele conduse de manageri cu un nivel
sczut de inteligen emoional, au obinut
rezultate inferioare acelorai standarde. La
nivel de grup, inteligena emoional se
manifest prin relaii armonioase ntre membri
grupului, relaii bazate pe empatie, cooperare
i evitarea de conflicte. Astfel, exist o
relaionare direct ntre EI i coeziunea n grup
(Abraham, 1999). Acelai articol reliefeaz i
alte corelaii nsemnate pentru creterea
performanei ntr-o companie. De cele mai
multe ori, feedback-ul oferit de ctre un
manager subordonailor si influeneaz
performanele viitoare ale acestora din urm.
Un studiu realizat de ctre Baron (1990) pe un
eantion de 108 manageri, a scos n eviden
faptul c principala surs de conflicte la locul
de munc consta ntr-un exces de criticism,
sau faptul c angajaii nu primeau o balan
real a propriilor realizri. S-a constatat, pe de
alt parte, c unii dintre manageri refuzau n
totalitate s-i critice subordonaii. Un lider
eficient are ns capacitatea de a oferi
feedback-ul att de necesar angajailor si,
criticndu-i n mod obiectiv i constructiv, fr
a-i jigni. Astfel se reduc n mod considerabil
conflictele de care vorbeam i, implicit sporesc
performanele la locul de munc. Un alt

Studii i Cercetri

rezultat direct al feedback-ului constructiv ar fi

reducerea numrului de cazuri de turnover
printre angajaii companiei i de asemenea,
creterea angajamentului organizaional al
acestora.
Capacitatea unui manager de a folosi
informaia emoional s-a demonstrat a fi
esenial n momentul lurii deciziilor majore.
Abilitatea de a-i controla impulsurile, de a-i
stpni emoiile i de a la canaliza n direcia
potrivit face posibil gsirea soluiilor
adecvate. Farnham (1996) a observat ntr-un
studiu c cele mai eficiente decizii se bazeaz
pe intuiie, iar intuiia se construiete n urma
unei experiene ndelungate i prin raportare
emoional la situaii similare din trecut. Luate
pe rnd, toate componentele i subcomponentele inteligenei emoionale au rolul lor n
formarea unui manager capabil i a unui cadru
organizaional lipsit de conflicte i performant.
Unele, precum: adaptabilitatea, iniiativa,
creativitatea,
abilitile
de
lider
sau
managementul situaiilor de criz sunt, de
altfel, indispensabile ntr-o companie. Ele sunt
exact acele caliti care menin compania ntr-o
lume aflat n schimbare i le ajut s reziste
ntr-un mediu competiional extrem de dur. n
general, prerile referitoare la inteligena
emoional sunt nc mprite. S nu uitm
ns, c cercetrile n domeniu sunt relativ
recente, iar studiile care s-au fcut
demonstreaz c ea devine din ce n ce mai
important i se ia n considerare tot mai mult.

Goleman, D. (1998). Emotions and Work. Harvard

Bussiness Review, 1, 93-102.
Goleman, D. (2001). Inteligena Emoional.
Bucureti: Editura Curtea Veche
Roco, M. (2001). Creativitatea i inteligena
emoional. Iai: Editura Polirom
Salovey P., Mayer J. D. (1990). Emotional
Intelligence. Imagination, Cognition, and
Personality, 9, 185-211.
Tesser, A. (1986). Some Effects of Self-evaluation
Maintenance on Cognition and Action. In R.
M. Sorrentino & E.T. Higgins (Eds.), The
Handbook of Motivation and Cognition (p. 131). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Bibliografie
Abraham, R. (1999, May). Emotional Intelligence in
Organizations: A Conceptualization. Genetic,
Social,
and
General
Psychology
Monographs, 125, 209-219.
Baron, R. A. (1990). Countering the Effects of
Distructive Criticism: The Relative Efficacy of
Four Interventions. Journal of Applied
Psychology, 75, 235-245.
Cooper, R. K. (1997, December). Applying
Emotional Intellingence in the Workplace.
Training & Development, 31-38.
Farnham, A. (1996, January 15). Are You Smart
Enough To Keep Your Job?. Fortune, 133,
34-36.
Gardner, H. (1983). Frames of Mind. New York:
Basic Books.
Goleman, D. (1998). Working With Emotilonal
Intelligence. New York: Bantam Books.

31

Managementul Resurselor Umane n Practic

Faa nevzut a relaiei angajat angajator: contractul psihologic

Ioana David
Universitatea Babe-Bolyai

Oamenii interpreteaz evenimentele

(cum ar fi promisiuni, expectane sau recompense promise) legate de locul de munc, n
funcie de propriul model mintal i propria
experien.
Mi-au promis un post la departamentul de
marketing i iat-m fcnd vnzri de telefoane.
Compania ne-a promis c nimeni nu va fi
dat afar din programul de instruire c toi suntem
n siguran pn cnd vom fi plasai pe posturile
noastre de munc. n schimbul acestei sigurane am
acceptat un salariu mai mic. Apoi compania a
concediat patru oameni din programul de instruire.
Prezentarea iniial a puterii financiare i
pe pia a companiei a fost n mod clar distorsionat.

Aspectul comun ce se regsete n

aceste afirmaii ale unor noi angajai (n
diverse companii) este nclcarea contractului
psihologic. Contractul psihologic este definit ca
reprezentnd credine individuale modelate de
organizaie, referitoare la termenii unui schimb
ntre indivizi i organizaie (Rousseau, Conger
& Dessler, 2001). Promisiunile care compun un
astfel de contract nu au o semnificaie
obiectiv. Nu este vorba de contractul de
munc aadar. n ultim instan aceste
promisiuni reprezint nite percepii a ceea
este transmis i ceea ce este receptat n
diverse situaii, legat de anumite caracteristici
ale muncii ntr-o anumit companie.
nclcarea
contractului
psihologic
distruge ncrederea, submineaz relaiile dintre
angajat i angajator, ducnd att la diminuarea
contribuiilor angajailor (ex. performan i
participare), ct i la scderea investiiilor pe
care le fac angajatorii n angajai (ex. pstrarea
angajailor i promovarea lor). Din aceast
cauz este important pentru manageri s
neleag cum s evite nclcarea gratuit/
involuntar a contractelor psihologice i cum
s le modifice fr a diminua ncrederea
angajailor n companie sau managerii
companiei, atunci cnd schimbarea este
necesar.
Dar ce nseamn mai exact nclcarea
unui contract? ntr-un sens strict, nclcarea
nseamn un eec n a ndeplini termenii unui

contract. nclcarea unui contract poate lua trei

forme:
Involuntar

Capabil i dornic de a respecta

contractul (interpretri divergente
fcute fr rea intenie)

Suspendare
temporar

Dornic dar incapabil de a

respecta contractul (incapacitate
de a ndeplini contractul)

Abuz

Capabil dar fr intenia de a

respecta contractul (refuzul)

nclcarea involuntar a contractului

apare atunci cnd ambele pri sunt capabile i
dornice s-i respecte nelegerea, dar interpretri divergente fac ca una dintre pri s
acioneze ntr-o manier care s contravin
nelegerii i intereselor celuilalt. Doi oameni
care neleg greit care este ora unei ntlniri,
nu i vor respecta nelegerea de a participa la
acea ntlnire.
Suspendarea temporar a unui
contract apare atunci cnd circumstanele fac
imposibil ca una sau ambele pri s-i
ndeplineasc contractul, n ciuda faptului c
doresc s fac acest lucru. Un accident de
main l mpiedic pe un angajat s ajung la
timp la serviciu dei acesta nu dorete s
ntrzie.
Abuzul n respectarea termenilor unui
contract apare atunci cnd o parte capabil s
ndeplineasc un contract, refuz s fac acest
lucru.
Cnd este cel mai probabil s apar o
nclcare a contractului psihologic?
9 Cnd n trecut exist o experien
conflictual i de nencredere ntre dou
pri.
9 Cnd exist distan social ntre pri
astfel nct una nu nelege punctele de
vedere ale celeilalte.
9 Cnd exist un pattern extern de nclcri
de contracte (de exemplu, o perioad de
involuie economic).
9 Cnd cei ce ncalc contractul percep c
nu au alt alternativ (de exemplu, crize
organizaionale).

33

Cnd una dintre pri pune puin accent pe

relaie (sunt disponibile alternative i preul
acestor alternative este foarte mic)
Rspunsurile la nclcarea contractului
iau mai multe forme. Contractele nclcate
promoveaz nencrederea, nemulumirea i
schimb felul n care oamenii se comport la
locul de munc. Rezultatul final al nclcrii
contractului psihologic poate fi vzut ca
ducnd la scderea loialitii fa de firm i la
creterea conflictelor. Managerii blameaz
scderea loialitii angajailor, n timp ce fora
de munc nu mai crede n securitatea postului
de munc i i pregtete plecarea. n ambele
cazuri, exist semne ale unei nclcri a
contractului i semne c cel puin una din pri
a euat n a-i ndeplini partea sa din
nelegere.
Exist mai multe tipuri de rspunsuri
posibile la nclcarea contractului i anume:
9

Constructiv

Destructiv

Activ

Exprimarea
nemulumirii

Neglijena/
Distrugerea

Pasiv

Loialitate/
Tcere

Demisia/
Renunarea

Demisia/renunarea
este
deseori
ultima soluie la care se apeleaz atunci cnd
are loc nclcarea contractelor psihologice.
Acest fapt se refer la ncheierea voluntar a
relaiei. Angajatorii pot concedia angajaii a
cror performan nu corespunde standardelor
(de exemplu ntrzie n mod frecvent,
absenteaz sau sunt neglijeni la locul de
munc) n timp ce angajaii pot renuna la un
angajator pe care nu se pot baza sau care nu
este de ncredere (care nu ofer cursurile de
instruire sau promovrile promise). Marea
majoritate a persoanelor care renun la
slujbele lor n primii doi ani dup angajare spun
c angajatorul nu i-a respectat angajamentele
luate. Fiind un rspuns att activ ct i
destructiv, demisia respectiv renunarea la un
angajat nu este, n nici un caz, singurul
rspuns posibil la o nclcare a contractului.
Exprimarea nemulumirii se refer la
aciunile pe care cei n cauz le ntreprind
atunci cnd a fost nclcat un contract. Orice
ncercare de a schimba anumite caracteristici
ale situaiei, cum ar fi formularea unor plngeri
ctre ef sau departamentul de resurse umane
sau completarea unei revendicri, reprezint
eforturi fcute pentru a remedia sau compensa

34

nclcarea contractului psihologic, n acelai

timp rmnnd valabil relaia de munc.
Exprimarea nemulumirii ajut la reducerea
pierderilor i recptarea ncrederii. (Am
discutat nemulumirea cu eful meu. Am fost
asigurat c, cu toate c nu mi-am primit
bonusurile, performana mea era deasupra
mediei. Am fost promovat i am beneficiat de o
cretere salarial ase luni mai trziu.)
Tcerea este o form de non-rspuns.
Manifestat ca i loialitate sau ca i evitare,
tcerea reflect dorina de a ndura sau
accepta circumstane nefavorabile n sperana
c s-ar putea mbunti. Ca rspuns pasiv,
constructiv servete la perpetuarea relaiei
existente. (Am nceput s-mi petrec mai mult
timp cu familia mea i s m ngrijorez mai
puin n legtur cu ceea ce se ntmpl la
locul de munc.)
Neglijena pasiv sau distrugerea
activ se ntlnete cel mai adesea atunci
cnd canalele de comunicare nu exist sau
cnd exist, n antecedente, conflicte n relaia
respectiv. Acest tip de rspuns poate s se
refere la neglijarea sarcinilor de serviciu venind
astfel n detrimentul intereselor organizaiei
sau implic comportamente contraproductive
active (vandalismul, hoia, sau lenevia la locul
de munc sunt exemple de astfel de
rspunsuri).
Alegerea unui sau altuia dintre aceste
rspunsuri depinde de diverse circumstane.
De exemplu, un rspuns pasiv poate s apar
dac nu exist canale de comunicare sau
moduri stabilite pentru a exprima plngerile
sau pentru a comunica nclcrile de contract.
Exprimarea nemulumirilor apare cnd
exist o relaie pozitiv, de ncredere sau cnd
exist canale de exprimare a acestor
nemulumiri. De asemenea poate s mai apar
i atunci cnd alte persoane apeleaz la
exprimarea nemulumirilor sau cnd oamenii
cred c pot influena cealalt parte implicat.
Concluzionnd, contractul psihologic
este un concept subiectiv care influeneaz
convingerile i comportamentele angajailor la
locul de munc. nc din faza recrutrii pn n
momentul pensionrii sau al demisiei, poate
avea un efect profund asupra atitudinilor
angajatului la locul de munc.
9 Contractul psihologic (Osland, Kolb, &
Rubin, 2001) este reprezentat de convingerile individului, modelate de organizaie,
referitor la termenii i condiiile unei
nelegeri referitoare la un schimb reciproc
ntre indivizi i organizaia lor (este vorba
de convingerea c a avut loc un fel de

Managementul Resurselor Umane n Practic

promisiune i c termenii acestei nelegeri

au fost acceptai de toi cei implicai).
Contractul psihologic este un set de
expectane nescrise ntre toi membrii unei
organizaii i, spre deosebire de contractul
scris, se schimb n mod continuu.
Contractele psihologice sunt importante
deoarece sunt legtura dintre indivizi i
organizaie. Dac contractul este nclcat,
deziluzia provocat de aceast nclcare
poate afecta satisfacia angajailor, productivitatea, angajamentul i dorina lor de a
lucra n continuare n acea companie.
Influenele exterioare companiei, cum ar fi:
adaptarea la economia global, la condiiile economice i de angajare, la condiiile
demografice, la schimbrile ce au loc n
societate, afecteaz expectanele legate
de locul de munc i contractele psihologice.

9
9

Sfaturi pentru manageri

9

9
9

Oferii o descriere a posturilor de munc

ct mai realist nainte de a face angajrile
aa nct angajaii s aib expectane
corecte. Nu supralicitai postul sau
organizaia dumneavoastr doar pentru a
atrage noi angajai care mai apoi s devin
deziluzionai i chiar s prseasc
organizaia cnd vor afla adevrul.
Stabilii timp pentru a discuta i pentru a
stabili expectane explicite nc de la
nceput i apoi continuai s facei acest
lucru n mod frecvent cu noii angajai.
Verificai i asigurai-v c angajaii votri
percep i interpreteaz expectanele n
acelai fel ca dumneavoastr. Aceasta
este cu att mai important acolo unde
exist diferene culturale. Dac nu exist o
percepie mprtit a obligaiilor, un
angajat ar putea crede c a fost vorba de o
nclcare a contractului datorit faptului c
el sau ea percepe contractul ntr-o manier
aparte.
Oferii feedback clar i imediat angajailor
care nu ndeplinesc expectanele stabilite
pentru ei.
Ctigai ncrederea angajailor dumneavoastr; angajaii reacioneaz mai puin la
nclcarea contractelor dac au ncredere
n angajator i au relaii bune cu grupul din
care fac parte.
Fii foarte ateni la expectane pe parcursul
unui proces de schimbare. Explicai de ce
un contract psihologic trebuie schimbat i

recunoatei c a fost nclcat cnd este

cazul.
Avei tot timpul n minte faptul c este
foarte probabil s aib loc o schimbare n
timp a contractelor psihologice, motiv
pentru care rezervai-v timp pentru a
verifica din cnd n cnd dac contractul
mai este viabil i renegociai-l dac este
nevoie. Managerii i liderii care iau
iniiativa acestor verificri sunt foarte
apreciai deoarece este uneori dificil pentru
subordonai s aduc la cunotina efului
unele probleme.
Micile probleme sunt mai uor de rezolvat
dect marile dezamgiri n ateptrile
angajailor.
Exemple de ntrebri prin care se pot
verifica expectanele sunt:
9 Ce v place / nu v place referitor la
munca dumneavoastr?
9 De ce continuai s muncii?
9 Exist un lucru care, dac ar fi
schimbat, v-ar determina s v prsii
slujba?
9 Care sunt expectanele dumneavoastr referitoare la mine?
9 Credei c le ndeplinesc?
9 Exist vreo modalitate prin care pot s
v ajut s v facei munca mai bine?
9 Ce fel de supervizare preferai, sau
(pentru angajatori) ce fel de supervizare preferai s folosii cu angajaii?
9 Organizaia sau eu v mpiedicm n
vreun fel s v facei munca?
9 Exist ceva ce v-ar plcea s vedei
schimbat?
Se poate folosi urmtoarea matrice pentru
a determina dac expectanele reciproce
sunt echilibrate sau rezonabile. Contribuiile pe care indivizii sau organizaiile le au
ar trebui echilibrate, mai mult sau mai
puin, de ceea ce primesc. Aceast
matrice ar putea fi un bun punct de
discuie.
Expectane
de a primi

Expectane
de a contribui

Individul (dvs.)
Organizaia
sau Grupul

Dinamica
nclcrii
contractului
psihologic ofer cteva lecii att pentru
angajatori ct i pentru angajai. Percepiile
(referitoare la angajamentele de munc)
reprezint realiti pentru persoana care le

35

deine, aa c trebuie luate n considerare, n

vederea stabilirii unei relaii optime ntre
angajatori i angajai. Cnd sunt introduse noi
practici este foarte probabil ca angajaii s
cread c aceste schimbri vor nclca vechile
promisiuni. n acest caz, n loc s accepte
instaurarea unui climat de nencredere i
nemulumire n organizaie, managerul poate
adopta cteva comportamente menite s
previn deteriorarea relaiilor de munc.
n calitate de manageri, ncercai n
mod constant s nelegei care consider
oamenii cu care lucrai c este angajamentul
dumneavoastr i al organizaiei fa de ei.
Aceast nelegere v va ajuta att s v
onorai angajamentele prezente ct i s
nelegei cum s schimbai, n mod eficient, o
nelegere fcut sau s ncheiai una nou.
Recunoatei faptul c orice ndeprtare de starea actual a lucrurilor poate implica
pierderi, consecine neplcute pentru oamenii
care s-au bucurat de anumite beneficii.
Gestionarea acestor pierderi, mai nti
recunoscnd ce forme pot lua i apoi lund
decizii n vederea depirii lor, poate reprezenta diferena dintre un management de succes
i nclcarea ncrederii acordate de angajai.
Chiar i atunci cnd nenelegerile i
dezamgirile indic faptul c a avut loc o
nclcare a contractului psihologic, ncrederea
poate fi restaurat dac problemele sunt
abordate n mod direct printr-un proces de
rezolvare comun a lor. Astfel de aciuni pot
face o relaie care funcioneaz aa-i-aa s
devin o relaie optim demonstrnd
preocupare fa de acordurile comune i
respect pentru persoanele implicate.

Bibliografie
Osland, J.S., Kolb, D.A., & Rubin, I.M. (2001).,
Organizational Behavior An Experiential
Approach. New Jersey: Prentice Hall Inc.
Rousseau, D.M., Conger, J.A., & Dessler, G.
(2001). The psychological contract. In J.S.
Osland, D.A. Kolb & I.M. Rubin (Eds.), The
Organizational Behavior Reader. New Jersey:
Prentice Hall Inc.

36

Managementul Resurselor Umane n Practic

Consultana n domeniul Resurselor Umane Un sprijin pentru manageri

Daniela Ciric
Proexpert, Braov

Un interes crescut pentru

consultana n domeniul resurselor
umane (RU)
n ultimul timp, un interes din ce n ce
mai crescut manifestat pentru resursele umane
din cadrul companiilor din Romnia a
determinat apelul crescut al managerilor la
serviciile firmelor de consultan. Dei firav
aceasta iniiativ, managerii solicitnd n mod
special servicii de recrutare i selecie de
personal, exist totui companii care
realizeaz c nu pot face fa tuturor
problemelor de personal pe care le ntmpin.
Aici intervin firmele de consultan n resurse
umane, firme care propun programe coerente
de diagnoz i intervenie organizaional, cu o
derulare i organizare sistematic. Astfel de
programe, deja o necesitate recunoscut de
companiile din strintate, au ca obiective:
identificarea
problemelor
organizaionale,
elaborarea strategiei de resurse umane i
implementarea unor msuri de intervenie,
menite s asigure eficientizarea resurselor
umane din cadrul organizaiei.
Dei desfurarea unor astfel de
proiecte nu este ieftin pentru o organizaie,
lucru care ne face s credem c populaia int
a unor programe de RU este format din firme
mari, companii care dipun de resurse
financiare consistente, exist i companii mici
dispuse s investeasc n optimizarea
resurselor umane. Nu numai mrimea
organizaiei sau situaia sa financiar sunt
factorii care determin alegerea unui program
de dezvoltare a RU, ci i viziunea i
deschiderea manifestate de echipa de
management pentru ceea ce nseamn servicii
de consultan.
Cnd anume se apeleaz la firme de
consultan n RU
Exist mai multe situaii n care firmele
ajung s apeleze la consultan n resurse
umane. O prim categorie este reprezentat
de companiile mari, multe dintre ele cu capital
strin, reprezentane n Romnia ale unor
firme din afara rii noastre sau chiar firme

romneti bine dezvoltate. Astfel de firme

dispun de o strategie global bine formulat, n
concordan cu care i elaboreaz i strategia
i politicile de resurse umane. De obicei ele
dein deja un departament de resurse umane
intern, iar legat de consultana n RU, rolul
departamentului este de a selecta firma /
firmele de consultan care s furnizeze
serviciile corespunztoare exigenelor lor n
domeniul RU, de a le stabili rezultatele
ateptate i de a le monitoriza activitatea. A
doua categorie este reprezentat de firme mici
sau mijlocii, aflate n plin dezvoltare, care
ajungnd la o etap n care nu mai pot face
fa problemelor legate de HR, contientizeaz
c este necesar s apeleze la servicii
specializate. O a treia categorie este reprezentat de firmele care apeleaz la
consultan specializat pe domenii restrnse,
un exemplu frecvent fiind selecia de personal.
O alt categorie este format din firmele care
nu au apelat la servicii de consultan, dar
care, pentru anumite probleme mai delicate
(cum ar fi restructurarea), apeleaz la firme de
consultan, pentru a scoate castanele din foc
cu mna altuia.
Pentru ce anume se apeleaz la
firme de consultan n RU?
Exist cteva domenii mari, frecvent solicitate
de ctre beneficiarii serviciilor de consultan
n RU:
1. Recrutare i selecie de personal
Pentru ca acest serviciu s fie finalizat
cu succes, managerii companiilor solicitante ar
trebui s furnizeze firmelor de recrutare toate
informaiile necesare legate de: profilul i
istoricul organizaiei, atribuii i responsabiliti
n baza postului ocupat, condiii de pregtire
profesional, condiii de experien, competene necesare ocuprii postului (limbi strine,
cunotine de operare PC etc.), salarizare i
venituri suplimentare (prime, bonus-uri etc.),
posibiliti de promovare, condiii materiale
(main, telefon etc.). Principalele probleme n
cadrul acestui serviciu de RU sunt legate de
cteva aspecte pe care le enumerm mai jos.
37

(a) Muli dintre angajatori consider c firma de

consultan trebuie s decid n locul lor care
este omul perfect pentru ei. Acest lucru ar
putea fi oarecum realizabil dac solicitantul i
permite consultantului s ptrund n
organizaia lui i s o cunoasc suficient de
bine, nct s poat face o predicie valid
asupra modului n care se va adapta noua
persoan selectat. Pentru c acest lucru nu
este realizabil ntotdeauna, recomandabil este
ca la interviul final, n care firma de consultan
prezint mai muli candidai pentru acelai
post, s fie prezent i eful persoanei care
urmeaz a fi selectat, nu doar top managerul.
Rolul consultantului va fi de a prezenta pentru
fiecare candidat punctele tari i punctele slabe,
astfel nct decizia pe care urmeaz s o
adopte angajatorul s fie corect. (b) Exist
organizaii care, apelnd la firme de recrutare,
prezint compania i condiiile postului ntr-un
mod foarte atrgtor pentru candidai,
selecteaz oameni valoroi, pentru ca mai apoi
s nu-i onoreze promisiunile. Nu trebuie uitat
c un contract de munc ntre angajator i
angajat este ca o afacere, aa cum tratezi
partenerul de afaceri, aa eti tratat.
(c) Salariul oferit este o problem pe care firma
de recrutare trebuie s o clarifice nc de la
nceputul colaborrii cu angajatorul. Multe
firme solicit oameni buni, experimentai, cu
diverse calificri, oferindu-le n schimb un
salariu sub cel mediu oferit pe pia. n cazuri
de genul acesta consultantul trebuie s
atenioneze asupra riscului de a nu gsi
oameni pentru postul respectiv. (d) Datorit
faptului c analiza muncii nu este corect
realizat, exist companii care impun criterii de
selecie foarte restrictive, dei postul nu le
implic (studii superioare, cunoaterea unei
limbi strine etc.). Riscurile sunt de a plasa
oameni supra-calificai pe posturi sub
pregtirea lor, lucru care, foarte probabil,
atrage dup sine, prsirea locului de munc
chiar n perioada de prob. (e) Datorit
prototipurilor de angajai, solicitanii formuleaz
o serie de criterii suplimentare, legate de sexul
i vrsta candidailor preferai, elemente care
vin n contradicie cu legislaia n vigoare.
2. Training-uri.
Legat de acest serviciu pot fi fcute
multe comentarii referitoare la posibile direcii
de mbuntire: (a) rareori (chiar la nivelul
firmelor mari de consultan) se investigheaz
nevoile de formare a populaiei int.
Beneficiarul solicit un curs, firma de
consultan face o propunere de tematic i
38

pre, ea este aprobat, dup care se trece la

detalii de genul: durat, locaie pentru
desfurarea training-ului etc. Urmnd acest
curs al evenimentelor, se poate ajunge la
situaia paradoxal n care participanii la
training tiu tot ceea ce consultantul crede c
este nou pentru ei sau, o situaie cu totul
neplcut pentru ambele pri, neleg prea
puin, deoarece le lipsesc cunotinele bazale,
considerate de trainer ca fiind deja cunoscute.
O soluie n acest sens este, dup cum am
afirmat mai sus, analiza nevoilor de formare,
att la nivel de grup, ct i la nivel individual.
(b) Un alt aspect, foarte important n activitatea
de instruire, este evaluarea eficienei trainingului. Cele mai multe firme de consultan
monitorizeaz efectul instruirii la un nivel
superficial, cel de reacie. Dup terminarea
training-ului aplic un chestionar, considerat
feedback total al eficienei instruirii. Sunt
neglijate efectele pe termen lung, n special
cele la nivel comportamental. Firmele
beneficiare ajung n acest fel s considere c
au pltit training-ul, iar efectele nu prea
sunt. O soluie posibil pentru a
prentmpina apariia unor astfel de reacii din
partea organizaiilor beneficiare ar fi ca
managerul care contracteaz firma de
consultan s solicite i sistemele prin care,
mpreun cu trainer-ul/consultantul, poate
evalua pe termen mediu i lung schimbrile
aprute n performanele populaiei int. Astfel
de sisteme determin un cost crescut pentru
beneficiar, dar i eficien mai mare a activitii
de instruire i o garanie c firma de
consultan a atins obiectivele pe care i le-a
propus.
3. Evaluarea psihologic a
personalului deja deinut
Acest serviciu, atunci cnd el este
realizat de persoane competente (psihologi),
este n beneficiul organizaiei prin faptul c
ofer informaii legate de profilul angajatului i
mai ales despre potenialul acestuia.
Problemele care apar sunt legate de:
(a) utilizarea evalurii n scopuri eronate, un
exemplu, folosirea evalurii psihologice drept
criteriu unic pentru restructurare i desfacerea
contractului de munc, i (b) neinformarea
persoanelor evaluate asupra scopului i a
utilitii evalurii psihologice, lucru ce atrage
dup sine teama i reticena angajailor n
legtur cu aceast activitate. Pentru ca
evaluarea s se desfoare eficient este
necesar ca atunci cnd organizaia se
restructureaz s se utilizeze, pe lng

Managementul Resurselor Umane n Practic

evaluarea psihologic, i evaluarea performanelor profesionale ale angajailor, astfel nct

decizia de a renuna la unii angajai n
favoarea altora s fie cea optim. n cazul n
care echipa de management solicit evaluarea
angajailor pentru a-i cunoate mai bine i n
scopul de a adopta o serie de decizii cu
caracter organizaional (promovri, recomandri pentru activiti de instruire n vederea
ocuprii unui post nou etc.), este de preferat ca
cei care urmeaz s fie evaluai s cunoasc
din timp scopul acestei activiti i modul n
care ea se va desfura.
Dei solicitate mai rar, de multe ori din
cauza costurilor ridicate, programele de
diagnoz i intervenie organizaional pot
reprezenta adevrate instrumente de lucru n
mna echipei de management, ele oferind o
imagine de ansamblu asupra problemelor
actuale cu care se confrunt organizaia i a
direciilor de urmat pentru atenuarea acestora
i creterea eficienei organizaionale. Astfel de
programe, pentru a fi eficiente, se desfoar
pe termen mediu i lung, avnd o durat de
minimum 1 an, pentru ca aciunile s poat fi
realizate, iar efectele la nivelul RU s poat fi
vizibile i cuantificate. Nu trebuie uitat faptul c
diagnosticarea problemelor cu care se
confrunt organizaia nu se finalizeaz n
momentul n care s-a ncheiat etapa de
diagnoz, ci permanent, prin activiti
sistematice, problemele companiei trebuie
diagnosticate, pentru a se putea interveni
eficient asupra lor, de cte ori acestea apar. O
problem cu care se confrunt frecvent
consultantul organizaional este legat de
dorina managerului de a i se prezenta, n
urma diagnozei organizaionale, un raport
favorabil firmei pe care o conduce. n acest fel,
diagnoza organizaional i pierde valoarea,
organizaia nu ctig nimic, mai mult chiar, ea
pierde costul investiiei ntr-un astfel de
program. Pentru a prentmpina astfel de
fenomene, este de preferat s i se comunice
managerului forma n care va arta raportul de
diagnoz, iar managerii s fie ncurajai s
vad utilitatea real a unui program de
diagnoz organizaional. Aspectele care sunt
evaluate n etapa de diagnoz vor viza att
problemele ce apar la nivel de execuie, ct i
pe cele datorate managementului: structurarea
muncii,
satisfacia
profesional,
stres
ocupaional, eficiena sistemelor motivaionale,
sistemele de evaluare a performanelor
profesionale, nevoile de formare profesional,
stilurile inadecvate de management, erori n

sistemul de luare a deciziilor, probleme de

fluctuaie i absenteism etc. Consecutiv etapei
de diagnoz organizaional sunt prezentate
propunerile de intervenie organizaional
(structurarea fielor de post, training-uri,
reducerea nivelului de stres, reelaborarea
sistemelor motivaionale etc.). Probleme
posibile n etapa de intervenie sunt legate de
ateptrile
nerealiste
ale
echipei
de
management referitoare la: rapiditatea cu care
pot fi rezolvate problemele organizaionale i
posibilitatea consultantului de a rezolva singur
problemele cu care se confrunt organizaia,
cu o implicare ct mai redus din partea
membrilor organizaiei, lucru imposibil de
realizat. Beneficiul unui program de diagnoz
i intervenie const n faptul c se poate oferi
o consultan specific, pe toate problemele cu
care se confrunt organizaia, chiar i pe cele
menionate mai sus (recrutare i selecie,
training-uri, evaluri etc.), aciunile fiind
concertate, asigurnd o eficien sporit
comparativ cu aciunea singular pe un
domeniu restrns. n felul acesta pot fi evitate,
de exemplu, situaiile n care persoanele
selectate nu cunosc suficient de bine sistemul
n care au intrat, nu reuesc s se adapteze,
nu sunt instruite corespunztor, sunt
nemulumite
de
diferite
aspecte
ale
organizaiei, pleac imediat dup angajare i
organizaia nu tie de ce sau instruirea
personalului nu se realizeaz ntr-un cadru
sistematic i organizat, cu informare suficient
asupra persoanelor participante i a nevoilor
lor de instruire etc.
Este foarte important ca activitatea de
consultan s fie vzut ca o munc de
echip, consultantul ajungnd s devin un
membru activ al organizaiei pe parcursul
ntregii desfurri a activitii pentru care
ofer consultan. Nu trebuie uitat faptul c,
dac pentru a schimba un obiect este de multe
ori nevoie de puin timp, pentru a schimba un
om, un grup sau o organizaie, trebuie timp,
efort susinut, dorin de schimbare i o
abordare riguroas i tiinific a tuturor
problemelor legate de RU din cadrul unei
organizaii.

39

Managementul Resurselor Umane n Practic

Cum se scrie un anun publicitar?

Daniela Vercellino
Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Pentru a defini n ce consta un anun

publicitar bun, ncepem cu ce nu este un anun
publicitar bun:
Este creativ de dragul de a fi creativ.
Cel care are ca scop principal doar s
amuze/distreze, s ctige premii sau
s strige la cititor :"Sunt un anun. Nu
mi admiri scrisul frumos, grafica i
conceptul?"
Cum ar trebui atunci s arate un anun
publicitar bun? Iat cteva caracteristici:
El strnete curiozitatea i te invit s
l citeti.
Un anun bun ofer informaii.
Anunurile trebuie s ofere informaiile
dorite de potenialii candidai.
Un anun bun vorbete potenialilor
candidai: conine informaii legate de
domeniul de activitate al firmei, de
postul cutat de firm, incluznd
informaii legate de atribuii i
responsabiliti, cerinele postului, ce
se ofer i extrem de important, datele
de contact ale firmei.
Nu trebuie s fii un profesionist pentru
a scrie asemenea anunuri. Trebuie s
i cunoti foarte bine postul, audiena
i ce anume suscit interesul acesteia.
Toate anunurile ar trebui s conin
informaii legate de ceea ce ofer postul i
firma, deoarece aceasta genereaz rspuns
imediat din partea candidailor care vor fi
dispui s i trimit CV-ul pe loc, sau cel puin
se gndesc s l trimit.
Un anun de succes trebuie realizat
astfel nct s scoat n eviden oferta.
Utilizarea unor tehnici grafice pot s fac
anunurile atrgtoare i orientate spre
rspuns, crescnd astfel numrul de cititori.
V prezentm n continuare un ghid
practic pentru realizarea unui anun publicitar
de succes.

Ghid pentru realizarea unui anun publicitar

de succes
1. Obinei o copie a ziarului n care dorii s
publicai.
2. Avei grij la constrngerile impuse de
timp/perioada (anului, sptmnii). Evitai
zilele de srbtoare, cnd, n general, sunt
foarte multe informaii publicate n ziare.
Vinerea este considerat o zi bun pentru
publicarea unui anun pentru scoaterea la
concurs a unui post de munc.
3. Primele cuvinte sunt de o importan
covritoare; ncepei cu denumirea
postului sau tipul de munc. Dac este
posibil, ncepei anunul cu un cuvnt care
ncepe cu litera A, B sau C (astfel, va fi
publicat printre primele anunuri, chiar n
primele coloane);
4. Primul rnd trebuie s atrag atenia
cititorului i s-i trezeasc interesul. Deci,
ncepei cu cele mai interesante informaii
i scriei n final informaiile mai puin
interesante.
5. Utilizai cuvinte i fraze scurte. O
propoziie trebuie s conin o singur
idee. Utilizai ct mai multe paragrafe.
6. Salariul sau pachetul salarial ar trebui
trecut de fiecare dat cnd este posibil.
Fraze de genul salariu atractiv sunt lipsite
de semnificaie i reprezint o risip de
spaiu. Beneficiile colaterale ar trebui
incluse. Posibilitile de promovare ar
putea fi i ele menionate.
7. Este de preferat s includei n anun un
numr de telefon; s-a demonstrat c ele
cresc rata de rspuns; dar avei grij s
dai informaii relevante celor care sun.
8. In unele cazuri este util s furnizai i
informaii referitoare la companie, mrimea
sa, poziionarea sa, precum i produsele
sale.
9. Spunei-le oamenilor cum s rspund: de
exemplu, sunai la birou, scriei-ne la
birou sau telefonai-ne. Exist un
formular care trebuie completat?
Iat n cele ce urmeaz un model anun!

41

Firm internaional, productoare i distribuitoare de cabluri electrice pentru

sisteme de alarm

ANDORA S.A.

Caut pentru filiala CLUJ-NAPOCA

Referent resurse umane

Atribuiile postului:

Proiectarea fielor de post

Realizarea seleciei de personal
Evaluarea periodic a performanelor profesionale
Identificarea trebuinelor de instruire i organizarea cursurilor de instruire profesionala

Se cer:

Studii superioare n psihologie;

Limba englez i italian
Carnet de conducere (categoria B)
Cunoaterea programelor: Word, Excell, Power Point
Diponibilitate de a cltori n interes de serviciu prin ar

Se ofer:

Salariul se negociaz ntre: 300 600 EURO

Prime de srbtori
Main de serviciu
Telefon mobil
Posibilitate de promovare pe postul de responsabil resurse umane
Informaii suplimentare se pot obine la telefon: 0264-123456
CV-urile nsoite de scrisoare de intenie se vor trimite pe adresa:
ANDORA, Str. Republicii, nr. 24, Cluj-Napoca sau la fax: 0264-123456 sau la adresa de
email: resurse_umane@andora.ro

42

Managementul Resurselor Umane n Practic

Referinele i Scrisoarea de motivaie

Zsolt Szentgyrgy
Universitatea Babe-Bolyai

Referinele
Referinele reprezint o modalitate
folosit cu ocazia seleciei profesionale pentru
a culege informaii despre candidai de la
persoanele care i cunosc: colegi de munc,
patroni, efi ierarhici, profesori, prieteni.
Pornindu-se
de
la
ideea
c
performana viitoare, poate fi prezis pe baza
performanelor din activitile trecute, se face
apel la referine pentru
a se cunoate
experiena i realizrile n munc ale
candidailor. Referinele pot fi date:
printr-o scrisoare de recomandare,
la telefon
cu ocazia unei ntlniri cu cel care se
ocup de efectuarea seleciei.
9 Scrisoarea de recomandare se
prezint sub forma unei scrisori, coninutul fiind
stabilit de persoana care face recomandarea,
fr nici o constrngere exterioar. Ea poate fi
nmnat deschis celui la care se refer sau
poate fi trimis prin pot companiei care face
selecia. n ultimul caz aprecierile pe care le
conine sunt mai relevante, pentru c sunt
confideniale.
Dar, de obicei, din cauza faptului c
autorul scrisorii de recomandare nu cunoate
specificul muncii pentru care se face selecia,
informaiile pe care le furnizeaz sunt generale
i vagi. Mult mai utile pentru cunoaterea
candidailor sunt scrisorile ntocmite la cererea
firmei care face angajarea, ntruct firma
angajatoare prezint caracteristicile postului i
menioneaz care sunt aspectele din
activitatea candidailor pe care dorete s le
cunoasc.
9 Referinele comunicate telefonic
prezint mai multe avantaje comparativ cu
scrisorile de recomandare. n primul rnd ele
conin informaii mai multe i mai exacte,
pentru c oamenii sunt mai puin ovitori n
exprimarea prerilor atunci cnd vorbesc,
dect atunci cnd trebuie s scrie. n al doilea
rnd acestea permit extragerea unor concluzii
i din comportamentul nonverbal a celui care
furnizeaz recomandarea (din tonul folosit,

anumite remarci, ezitri, inflexiuni, etc.).

Evident aceste impresii vor trebui verificate.
9 Referinele
obinute
prin
investigaia de teren, printr-un interviu luat
mai multor persoane care-l cunosc pe
candidat, necesit un consum mai mare de
timp din partea celui care se ocup cu selecia
profesional, dar furnizeaz mai multe
informaii dect celelalte surse de referine. n
plus aceste referine pot fi obinute i de la
unele persoane care nu-l agreeaz pe
candidat i din acest motiv refuz s dea
referine scrise. De obicei n discuiile purtate
se abordeaz nu numai realizrile n munc ci
i aptitudinile, personalitatea i caracterul
candidatului.
Informaiile cuprinse n referine
trebuie s fie verificate n cursul interviului luat
candidatului.
Scrisoarea de motivaie
Scrisoarea de motivaie este utilizat
n selecia profesional, ca o modalitate de a
culege informaii despre persoanele care
doresc s ocupe un post. Printr-o asemenea
scrisoare adresat conducerii unei organizaii,
un individ i formuleaz oferta de a se angaja
pe un post disponibil i se prezint. Dar
informaiile cuprinse ntr-o scrisoare de
motivaie nu sunt suficiente pentru a deduce
dac autorul ei corespunde postului i, uneori
nici nu sunt corecte. Necunoscnd detalii ale
muncii pe care o implic postul, persoana care
formuleaz cererea nu prezint n ea cele mai
semnificative evenimente din viaa sa i nici
cele mai relevante caracteristici fizice i psihice
ale sale. n plus, dorind s creeze o imagine
favorabil despre sine, va insista asupra unor
caliti personale care nu totdeauna corespund
realitii, va omite s i menioneze defectele
i uneori, va mini n privina calificrilor de
care dispune.
Scrisoarea de motivaie poate s
creeze o imagine fals, favorabil sau
nefavorabil,
despre
autorul
ei
prin
caracteristicile scrisului de mn, greelile de
ortografie sau exprimare coninute, elegana
43

frazelor, modul de organizare a coninutului

su, claritatea ideilor exprimate.
Atunci cnd una dintre cerinele
postului const n ntocmirea de scrisori,
cererea de angajare poate fi privit ca o prob
de lucru fiind deci util n aprecierea
persoanelor.
Cu excepia cazului cnd postul
impune anumite caracteristici fizice (aspect
plcut, alur sportiv, siluet de manechin)
anexarea unei fotografii la scrisoarea de
motivaie constituie o informaie suplimentar
nerelevant care poate, de asemenea s
genereze impresii greite.

44

Legislaie n domeniul psihologiei

PROIECT DE LEGE
Privind exercitarea profesiei de psiholog, nfiinarea organizarea i
funcionarea Colegiului Psihologilor din Romnia
EXPUNERE DE MOTIVE

Odat cu reinstaurarea democraiei n

ara noastr, nvmntul universitar n profilul
psihologic a fost reluat, dup o ntrerupere de
17 ani.
Creterea deosebit de mare a
numrului de absolveni cu diplom de licen
n specialiti ale psihologiei a fost, pe de o
parte, rezultatul lipsei acute de specialiti n
psihologie cu care se confrunta societatea
romneasca i, pe de alt parte, de
amplificarea cerinelor de asisten psihologic
n toate domeniile vieii economico sociale a
rii.
Datorit caracteristicilor ei legate de
dificultatea i responsabilitatea crescut pe
care o implic intervenia asupra omului n
diferite ipostaze ale vieii i activitii sale,
activitatea n domeniul psihologiei impune cu
necesitate existenta unui act normativ cu
putere de lege, care s reglementeze accesul
la diferitele domenii ale activitii de psihologie
aplicat,
controlul
instrumentelor
de
investigaie
psihologic,
responsabilitile
deciziilor luate ca urmare a unei intervenii
psihologice asupra diferitelor categorii de
populaie, etc.
Acest act normativ este necesar n
condiiile n care se constat existena a
numeroase cazuri de practicare a psihologiei
de ctre persoane fr pregtirea de
specialitate necesar, a existenei unor
instrumente de investigaie care nu respect
cerinele
profesionale
elementare
ale
domeniului, a practicrii unor intervenii
inadecvate sau greite asupra persoanelor
asistate psihologic etc. Aceste aspecte
negative atrag dup ele consecine grave
asupra statutului social, profesional, familial al
subiecilor investigai, pot duna echilibrului
psihic al acestora, aducnd daune extrem de
grave individului i societii n ansamblul ei.
Legislaia existent, prin care sunt
reglementate unele aspecte ale asistenei
psihologice n diferite domenii ale vieii
economico-sociale, nu reuete s clarifice
latura profesional, metodologic a psihologiei
din ara noastr i uneori permite ingerina

unor specialiti din alte domenii n exercitarea

profesiei de psiholog.
Totodat, exist numeroase domenii n
care activitatea psihologic incumb o mare
responsabilitate morala, social i material,
fiind cunoscut rolul esenial al omului n oricare
dintre domeniile vieii economice, sociale,
culturale ale unei naiuni, cerinele primordiale
ale respectrii onoarei i demnitii umane,
aspecte asupra crora psihologia se
adreseaz prin excelen.
Prezentul proiect de act normativ i
propune s stabileasc cine i cum poate s
exercite activitatea de psiholog, cum se
organizeaz
controlul
acestei
activiti,
responsabilitile personale ale psihologilor,
precum i condiiile n care acetia pot fi
protejai
i
coordonai
n
exercitarea
activitilor, aspecte care depesc aria de
competen a unei asociaii profesionale.
Reglementarea propus ine cont de
legile existente n diferitele domenii n care
activeaz psihologii i se nscrie pe linia
delimitrii standardelor ocupaionale ale
diferitelor profesiuni, n conformitate cu
reglementri similare cu cele existente n rile
Uniunii Europene, adaptate specificului rii
noastre.
Proiectul de lege prezentat, este
rezultatul unei preocupri de lung durat a
psihologilor din mediul universitar i aplicativ,
fiind, n forma actual, acceptat de conducerea
Asociaiei Psihologilor din Romnia, singurul
for naional reprezentativ recunoscut pe plan
internaional.

ASOCIAIA PSIHOLOGILOR DIN ROMNIA

PREEDINTE
Prof.univ.dr. NICOLAE MITROFAN

45

PROIECT DE LEGE
privind exercitarea profesiei de psiholog,
nfiinarea, organizarea i funcionarea
Colegiului Psihologilor din Romnia
(proiectul a fost aprobat n Senat i se afl n
discuia Camerei Deputailor. Fa de textul de mai
jos senatorii au inclus unele modificri. Cea mai
important este prevederea explicit cu privire la
Autorizarea de liber practic. Alte modificri au fost
propuse n cursul discuiilor la Camera Deputailor,
fr a fi modificat sensul general al proiectului.)

CAPITOLUL I
Exercitarea profesiunii de psiholog,
dispoziii generale
Art.1. Titlul de psiholog este deinut de
persoana care a absolvit o instituie de
nvmnt superior, cu diploma de licen n
psihologie, sau cu o dubl specializare care s
includ i psihologia.
Art.2. Exercitarea profesiei de psiholog se face
cu respectarea prevederilor legislaiei muncii,
la care se adaug:
a. avizul de exercitare a profesiei de
psiholog emis de Colegiul Psihologilor din
Romnia, n conformitate cu prevederile
prezentei legi;
b. autorizarea de exercitare a profesiei de
psiholog, emis de instituiile publice ale
administraiei
centrale
n
aria
de
competen n care i va exercita profesia
solicitantul;
Art.3. Avizul eliberat de ctre Colegiul
Psihologilor din Romnia se rennoiete
periodic, la doi ani, n scopul garantrii unui
standard ridicat de competena profesional,
prin
promovarea
principiului
educaiei
permanente.
Art.4. Ministerul nvmntului i Cercetrii,
precum i Consiliul Naional de Evaluare i
Acreditare Academica vor consulta Colegiul
Psihologilor din Romnia cu privire la
autorizarea i acreditarea facultilor care
acord diploma cu specializarea n psihologie.
Art.5.
(1) n exercitarea profesiei psihologul
trebuie s i foloseasc ntreaga
46

competen i s manifeste maximum de

disponibilitate i respect fa de fiina
umana.
(2) Psihologul nu este funcionar public n
timpul exercitrii profesiunii, prin natura
umanitar i liberal a acesteia.
Art.6. Independena profesional confer
psihologului dreptul de iniiativ i decizie n
exercitarea actului profesional, i deplin
rspundere a acestuia.
Art.7. Autorizarea de exercitare a profesiei de
psiholog este valabil atta timp ct nu intervine o nedemnitate n condiiile prezentei legi
i, de asemenea, cu respectarea criteriilor de
evaluare i instruire profesional permanent
instituite de Colegiul Psihologilor din Romnia.
Art.8. Controlul i supravegherea exercitrii
profesiei de psiholog se realizeaz de ctre
Colegiul Psihologilor din Romania i de ctre
alte organisme cu responsabiliti n domeniul
respectiv de activitate.
CAPITOLUL II
nfiinarea, organizarea i funcionarea
Colegiului Psihologilor din Romnia
Art.9.
(1) Colegiul Psihologilor din Romnia este
o organizaie neguvernamental, cu
personalitate juridic, apolitic i fr scop
patrimonial.
(2) Colegiul Psihologilor din Romnia se
nfiineaz ca organizaie profesional
reprezentativ, cu funcie de avizare i
control n exercitarea profesiei de psiholog;
(3) Colegiul Psihologilor din Romnia are
autonomie instituional i i exercit atribuiile fr posibilitatea vreunei imixtiuni.
(4) Colegiul Psihologilor din Romnia
promoveaz i apar drepturile i interesele psihologilor n exercitarea profesiei lor;
(5) Sediul Colegiului Psihologilor
Romnia este n municipiul Bucureti.

din

Art.10. Colegiul Psihologilor este ales pe o

perioad de patru ani de ctre Adunarea
General a Asociaiei Psihologilor din
Romnia, dintre candidaii propui ca fiind
reprezentativi din punct de vedere profesional

Legislaie n domeniul psihologiei

i moral pentru domeniile academice, tiinifice

i aplicative ale psihologiei.
Art.11 Numrul membrilor Colegiului va fi
stabilit n funcie de necesiti de ctre
Asociaia Psihologilor din Romnia, fiind votat
n Adunarea General.
Art.12. Candidaturile pentru membrii Colegiului
se depun de ctre psihologi, asociaii
profesionale i de ctre instituii publice sau
private care au n subordine psihologi.
Art.13.
(1) n cadrul Colegiului funcioneaz
urmtoarele seciuni;
a. Seciuni de specialitate:

Seciunea de psihologie medical

i psihoterapie;

Seciunea de psihologie
industrial/organizational i
servicii;

Seciunea de psihologie
educaional, consiliere colar i
vocaional;

b. Seciunea metodologic;
c. Seciunea de deontologie i
disciplin.
(2) n funcie de necesiti, Colegiul poate
nfiina seciuni noi.
Art.14. Colegiul organizeaz un secretariat ai
crui membrii sunt angajai i retribuii, n
conformitate cu legislaia n vigoare, din
resurse proprii.
Art.15. Activitatea Colegiului este reglementat
printr-un Regulament de organizare i
funcionare intern aprobat de adunarea
general a Asociaiei Psihologilor din Romnia.
Art.16. Colegiul Psihologilor funcioneaz prin
edine n plen i pe seciuni ale cror
competene i periodicitate sunt stabilite prin
Regulamentul de organizare i funcionare
intern.
Art.17. Membrii Colegiului primesc pentru
activitatea desfurat indemnizaii de edina,
stabilite prin Regulamentul de organizare i
funcionare intern i li se deconteaz
cheltuielile de deplasare legate de ndeplinirea
atribuiilor specifice.

CAPITOLUL III
Atribuiile Colegiului Psihologilor din
Romnia
Art.18. Colegiul Psihologilor din Romnia are
urmtoarele atribuii:
(a) acord avizul pentru exercitarea
profesiei de psiholog i de rennoire
periodic a acestuia;
(b) avizeaz metodele i tehnicile de
evaluare i asistena psihologic precum i
modul de utilizare a acestora;
(c) organizeaz i avizeaz cursuri i alte
forme de educaie permanent n domeniul
psihologiei;
(d) elaboreaz Codul
profesiei de psiholog;

deontologic

al

(e) elaboreaz Normele de acordare a

avizului de exercitare a profesiei de
psiholog;
(f) elaboreaz Codul de procedura disciplinar i urmrete aplicarea acestuia;
(g) elaboreaz Normele de avizare a
metodelor i tehnicilor de evaluare i
asistena psihologic;
(h) ntocmete, reactualizeaz i face
public Registrul unic al psihologilor din
Romnia;
(i) mediaz litigiile dintre psihologi, dintre
acetia
i
beneficiarii
serviciilor
psihologice, precum i dintre psihologi i
angajatorii acestora, n probleme legate de
exercitarea profesiei de psiholog;
(j) iniiaz aciuni n justiie pentru
exercitarea ilicit a profesiunii de psiholog;
(k) atenioneaz i, dup caz, intenteaz
aciuni n justiie angajatorilor care folosesc
pe post de psiholog persoane fr
calificarea i avizele necesare, n
conformitate cu prezenta lege;
(l) fixeaz nivelul tarifelor pentru serviciile
prestate.
Art.19. Colegiul Psihologilor din Romnia are
dreptul de control al exercitrii profesiei de
ctre psihologii autorizai.
Art.20. Colegiul Psihologilor acord asisten
de specialitate psihologilor autorizai care se
afl n contencios administrativ sau penal, n
legtur cu exercitarea profesiei.

47

Art. 21. Atribuiile Colegiului Psihologilor din

Romnia nu pot fi exercitate de ctre nici o alt
asociaie profesional psihologic.
CAPITOLUL IV
Sanciuni
Art.22. Colegiului Psihologilor din Romnia
judec litigiile i abaterile deontologice,
disciplinare i profesionale ale psihologilor, n
conformitate cu Codul de procedur
disciplinar.

Art.25. Rspunderea disciplinara a psihologilor

autorizai potrivit prezentei legi, nu exclude
rspunderea penal, contravenionala, civil
sau material, conform prevederilor legale.
Art.26. Practicarea profesiei de psiholog de
ctre o persoan care nu are aceast calitate,
constituie infraciune i se pedepsete conform
legii penale.
CAPITOLUL V

Art.23.
(1) Psihologii autorizai care ncalc
prevederile prezentei legi i regulamentele
specifice privind exercitarea profesiei de
psiholog, sau nu respect Codul
deontologic, rspund disciplinar n funcie
de gravitatea abaterii, putnd fi sancionai
cu:
a) mustrare;
b) avertisment;
c) vot de blam;
d) suspendarea temporar, pe un
interval de 6-12 luni, a avizului de
exercitare a profesiei;
e) retragerea definitiva a avizului,
echivalent cu pierderea dreptului de
exercitare a profesiei.
(2) Sanciunile prevzute la lit. a), b), c) se
aplic de ctre Seciunea de deontologie i
disciplin, la propunerea seciunilor de
specialitate ale Colegiului.
(3) Sanciunile prevzute la lit. d si e se
aplic
de
ctre
plenul
Colegiului
Psihologilor, la propunerea Seciunii de
deontologie i disciplin.
(4) Concluziile investigaiei si sanciunile
aplicate se comunica in termen de 7 zile
lucratoare, in mod obligatoriu, ministerelor,
instituiilor interesate si persoanei juridice
cu care psihologul sancionat a ncheiat
contractul de munca si care decid cu
privire meninerea contractului de munca;
Art.24. Sanciunile pot fi contestate dup cum
urmeaz:
(a) cele de la punctele a, b, c, n plenul
Colegiului;

48

(b) cele de la punctele d si e n

contencios.

Finanarea activitii Colegiului Psihologilor

din Romnia
Art.27. Sursele de finanare ale Colegiului sunt:
(a) tarife pentru prestaiile efectuate:
(b) contribuii ale asociaiilor
profesionale ale psihologilor;
(c) donaii i sponsorizri din partea
unor persoane fizice i juridice;
(d) alte surse, conform legilor n
vigoare
Art.28. Fondurile bneti sunt utilizate pentru
cheltuieli de administraie i de personal;
Art.29. Activitatea financiar
controlului organelor n drept.

se

supune

CAPITOLUL VI
Dispoziii tranzitorii i finale
Art.30 Asociaia Psihologilor din Romnia
organizeaz alegeri pentru constituirea
Colegiului, n termen de 6 luni de la data intrrii
n vigoare a prezentei legi.
Art.31 Instituiile publice ale administraiei
centrale i locale, precum i persoanele
juridice care au psihologi angajai i vor
adapta reglementrile specifice, la prevederile
prezentei legi, ntr-un interval de un an de zile
de la intrarea n vigoare a acesteia.
Art.32. Prezenta lege intr n vigoare n termen
de 30 de zile de la publicarea ei n Monitorul
Oficial al Romniei.

Legislaie n domeniul psihologiei

REGULAMENT
privind desfurarea examenului n vederea obinerii
certificatului de abilitare a persoanelor fizice i a persoanelor juridice
pentru a presta servicii n domeniul proteciei muncii n conformitate cu
ordinul M.M.S.S. nr. 251/2002 (art. 3, alin. 1, lit. k)
cu modificrile i completrile ulterioare

Art. 1. Examenul n vederea obinerii

certificatului de abilitare este obligatoriu pentru
psihologii care presteaz servicii psihologice n
domeniul proteciei muncii.
Art. 2. Examenul se organizeaz de ctre
Comisia de evaluare pentru psihologi,
desemnat de Consiliul director al A.P.R.
(Asociaia Psihologilor din Romnia).
Art. 3. Examenul vizeaz cunotinele practice
ale psihologilor necesare organizrii i
efecturii examinrilor psihologice i const n:
a. Proba scris, n baza unei
tematici i a unei bibliografii minimale care va fi
prezentat pe pagina de internet a APR
(www.apsi.ro).
Nota minim de trecere n vederea
participrii la interviu este de 6.00.
Contestaiile se vor rezolva prin analizarea
lucrrii de fa cu candidatul.
b. Interviu
Art. 4. Procedura de nscriere n vederea
obinerea certificatului de abilitare pentru
psihologi, are urmtoarele etape:
a. ntocmirea dosarului pentru
I.T.M. conform Ordinului 251/2002;
b. avizul i recomandarea I.T.M.
naintat cu dosar Comisiei;
c.
ntocmirea
dosarului
de
specialitate psihologic care trebuie s
conin:
- lista de probe psihologice i calitile
lor psihometrice;
- descrierea metodologiei de lucru care
s cuprind parametrii psihologici investigai,
cu probele specifice n raport cu cerinele
psihice ale profesiilor avute n vedere (lista de
profesii pentru care se solicit certificatul de
abilitare se gsete Normele generale de
protecie a muncii);
d. dovada plii contravalorii
examenului (pentru fiecare psiholog evaluat

se va percepe o tax de 50 de euro la cursul

BNR al zilei, n lei); plata se va face n contul
Asociaiei Psihologilor din Romnia, nr.
251101030947 deschis la
CEC, Agenia
Grant, sector 1, Bucureti, cu specificaia
Taxa pentru comisia de evaluare a
psihologilor.
Art. 5. n urma promovrii examenului,
Comisia acord certificatul de abilitare.
Persoanele respinse pot reveni pentru un nou
examen dup minim trei luni.
Art. 6. Rennoirea certificatului de abilitare se
va face la trei ani, candidatul va prezenta un
raport de activitate i va preciza modificrile
din dotare i metodologie.
Art. 7.. Prevederi organizatorice:
a. Depunerea dosarelor se face la
sediul comisiei, prin pot, cu confirmare de
primire sau personal (de preferat), n fiecare zi
de joi, intre orele 12:30-16:00.
b. Secretariatul comisiei va anuna prin
internet (www.apsi.ro) lista persoanelor
nscrise i data/ora susinerii examenului.
c. Comisia se ntrunete trimestrial, sau,
n funcie de solicitri, la intervale mai scurte.
d. Secretariatul comisiei va publica pe
pagina de internet a APR, lista persoanelor
fizice i juridice care au primit abilitarea i i va
ateniona pe cei crora aceasta le-a expirat.
Adoptat n edina Consiliului Director al APR
din 23.01.2003

Preedinte
Prof. Dr.
Nicolae Mitrofan

Secretar
Conf. Dr.
Mihai Anitei

49

Legislaie n domeniul psihologiei

REGULAMENT
de organizare i funcionare a comisiei de evaluare pentru psihologi,
n vederea obinerii certificatului de abilitare a persoanelor fizice i juridice
pentru a presta servicii psihologice n domeniul proteciei muncii

Art. 1. Comisia de evaluare pentru psihologi se

organizeaz n baza Ordinului M.M.S.S. nr.
251/2002, privind "Regulamentul de abilitare a
persoanelor fizice i persoanelor juridice
pentru a presta servicii n domeniul proteciei
muncii" publicat n Monitorul Oficial al
Romniei.
Partea I nr. 481/2002, modificat i
completat prin Ordinul M.M.S.S. nr.451/2002,
publicat n Monitorul Oficial al Romniei Partea
I nr.769/2002.
Art. 2. Comisia de evaluare pentru psihologi
este desemnat i aprobat de Consiliul
director al Asociaiei Psihologilor din Romnia.
Comisia este format din specialiti din
domeniul psihologiei muncii, cu experien
practic de minimum 10 ani n domeniu, cadre
universitare, reprezentnd principalele centre
universitare. Durata de funcionare a comisiei
este aceeai cu cea a Consiliului director care
a desemnat-o.
Comisia este formata din 7 membri i
funcioneaz cu jumtate plus unu din numrul
membrilor.
Art. 3. Comisia de evaluare pentru psihologi i
desfoar activitatea la sediul Asociaiei i se
ntrunete trimestrial.
Art. 4. Atribuiile "Comisiei de evaluare pentru
psihologi" sunt:
a) organizeaz examenul de abilitare;
b) elaboreaz
cerinele
minimale
de
competen, sistemul de evaluare i
formare continu;
c) elibereaz certificatul de abilitare;
d) organizeaz ntruniri cu caracter practic
informativ cu specialiti din domeniu, la
cerere.
Art. 5. Controlul i supravegherea activitii
privitor la respectarea condiiilor legale pentru
care a fost emis "Certificatul de abilitare pentru
psihologi" se realizeaz n urmtoarele condiii:
a) comisia va desemna n fiecare jude un
psiholog cu experien n domeniu,

certificat de aceasta, membru al Asociaiei,

care va colabora cu I.T.M.;
b) reprezentantul Comisiei de evaluare
pentru psihologi mpreun cu inspectorul
teritorial va efectua controale periodice i
va elabora un raport care va conine
constatrile din teritoriu pe care l va
nainta Comisiei.
Art. 6. n cazul confirmrii unor abateri Comisia
va decide asupra oportunitii suspendrii
temporare sau a retragerii Certificatului de
abilitare. Contestaiile se vor depune i vor fi
analizate de Consiliul director al Asociaiei
Psihologilor.
Art. 7. Membrii Comisiei de evaluare vor primi
indemnizaie de edin al crui cuantum va fi
stabilit de Consiliul director.
Art. 8. Comisia de evaluare i va desemna un
secretariat tehnic remunerat conform legii.
Art. 9. Componena Comisiei:
- Nicolae Mitrofan, preedinte,
- Mihai Aniei, vicepreedinte,
- Horia Pitariu,
- Zoia Vochia,
- Daniela Hiera,
- Nicolae Martin,
- Dumitru Cornoiu,
- Cornel Havrneanu,
Secretariat tehnic:
- Luminia Buzea,
- Anca Pricop.
Adoptat n edina Consiliului Director al APR
din 23.01.2003

Preedinte
Prof. Dr.
Nicolae Mitrofan

Secretar
Conf. Dr.
Mihai Aniei

51

Legislaie n domeniul psihologiei

TEMATICA I BIBLIOGRAFIA
necesar susinerii examenului scris i interviului de avizare

I. Psihologia muncii industriale i

organizaionale
1. Analiza muncii i proiectarea fielor de post
1.1. Funciile operaionale ndeplinite de
operatorul uman n sistemele
sociotehnice (automatizate i informatizate)
specifice diferitelor ramuri
industriale: energetic, construcii, chimic etc.
(n funcie de domeniile
industriale i de servicii pentru care laboratorul
(psihologul) solicit
autorizarea.
1.2.Metode i tehnici de analiz a muncii
2. Fiabilitatea uman
2.1. Caracteristicile erorilor i violrilor
2.2. Modele ale cauzalitii evenimentelor
indezirabile
3. Recrutarea, selecia i repartiia pe posturi
dup criterii aptitudinale. Examenul periodic de
autorizare pe post.
3.1. Organizarea recrutrii de personal
3.2. Proiectarea unei proceduri de selecie i
avizare psihologic (modele)
3.3. Baza metodologic de organizare a
probelor psihologice n baterii
3.4. Stabilirea pragurilor de admisibilitate sau
critice
3.5. Operarea cu tabele de expectan i alte
tehnici cum ar fi Tabelele Taylor Russel etc.
3.6. Tehnica interviului (anamneza)
3.7. Elaborarea caracterizrii psihologic
4. Evaluarea performanelor profesionale,
proiectarea criteriilor de eficien profesional
n scopul validrii probelor psihologice utilizate
4.1. Metode de alegere a criteriilor de
eficien/competen profesional
4.2. Procedura de studiere a criteriilor
(operarea cu criterii compozite i multiple).
II. Psihodiagnostic

publicrii testelor
1.3. Responsabiliti pe linia aplicrii testelor i
utilizrii rezultatelor
2. Caracteristici psihometrice: fidelitatea
2.1. Tipuri de fidelitate i proceduri de calcul
2.2. Eroarea standard a msurrii (SEM)
3. Caracteristici psihometrice: validitatea
3.1. Tipuri de validitate (de coninut, de criteriu
i de construct)
3.2. Validitate convergent i validitate
discriminatorie
3.3. Coeficient de validitate i eroarea
standard a estimrii (SEE)
3.4. Validitatea i teoria deciziei
4. Elaborarea i construirea testelor
4.1. Cerine metodologice
4.2. Analiza gradului de dificultate i a
capacitii de discriminare a itemului
4.3. IRT (diferite teorii asupra rspunsului la
item)
4.4. Msurarea tendinelor itemului
5. Etalonarea i re-etalonarea testelor
5.1. Cerine i reguli privind eantionarea
5.2. Tehnici privind construirea normelor
(etalonului)
5.3. Re-etalonarea i revizia testului
6. Teste de aptitudini; teste de atenie; teste de
memorie
6.1. Exemple: avantaje i limite privind
utilizarea lor
7. Teste pentru msurarea inteligenei
7.1. Exemple: avantaje i limite privind
utilizarea lor
8. Chestionare i inventare de personalitate
8.1. Exemple: avantaje i limite privind
utilizarea lor
9. Teste pentru interese i valori
9.1. Exemple: avantaje i limite privind
utilizarea lor
10. Uzul i abuzul n utilizarea testelor
psihologice

1. Psihodiagnoza i codul deontologic

1.1. Standarde privind testarea psihologic
1.2. Responsabiliti pe linia construirii i

53

III. Noiuni de statistic i analiza datelor

1. Statistica descriptiv
- indicatori ai tendinei centrale
- indicatori ai mprtierii
- indicatori ai formei distribuiei
2. Statistica inferenial
- fundamentarea deciziei statistice
- Teste de semnificaie statistic (testele t,
Anova unifactorial, corelaia Pearson, testul
chi-ptrat)
Bibliografie
1. Albu, M. (1998), Construirea i utilizarea testelor
psihologice, Ed. Clusium, Cluj
2. Albu, M. (2000), Metode i instrumente de
evaluare n psihologie, Ed. Argonaut, Cluj-Napoca
3. Albu, M., Pitariu, H. (1993), Proiectarea testelor
de cunotine i examenul asistat de calculator, Ed.
Casa crii de tiin, Cluj-Napoca
4. Havarneanu, V. (1997), Cunoaterea psihologic
a persoanei, Ed. Polirom, Iai
5. Horghidan, V. (1997), Metode de psihodiagnostic,
EDP R.A., Bucureti
6. Iosif, Gh.,(1996), Fiabilitatea uman n sistemele
socio-tehnice, Ed. Studeneasc, Bucureti
7. Minulescu, M. (1996), Chestionare de
personalitate, Garell Publishing House, Bucuresti
8. Moraru, I., Iosif, Gh., (1976) Psihologia muncii
industriale, E.D.P., Bucureti
9. Pitariu, H. (1983), Psihologia seleciei i formrii
profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca
10. Pitariu, H. (2000), Managementul resurselor
umane: Msurarea performanelor profesionale, Ed.
All Beck, Bucureti
11. Pitariu, H. (2003), Proiectarea fielor de post,
evaluarea posturilor de munc i a personalului: un
ghid pentru manageri. IRECSON, Bucureti
12. Rotariu T. (coord) (1999), Metode statistice
aplicate n tiinele Sociale, Ed. Polirom, Iai
13. Stan, A., Clocotici V., (2000), Statistica aplicat
n psihologie, Ed. Polirom, Iai
14. Stan, A. (2002), Testul psihologic, Ed. Polirom,
Iai
15. chiopu, U. (2002), Introducere n
psihodiagnostic, Ed. Fundaiei Humanitas, Bucureti

n data de 17.04.2003 a avut loc primul

examen de atestare psihologic susinut n
cadrul Asociaiei Psihologilor din Romnia.
Examenul a avut loc la Bucureti i a durat n
jur de 2 ore. Cei care au venit la examen au
avut de susinut dou probe, dup cum
urmeaz:
Un examen scris examen de cunotine
din bibliografia mai sus amintit, test compus
din 49 de ntrebri cu rspunsuri la alegere;
punctajul maxim a fost de 100 puncte. Pentru
a fi considerat promovat era necesar
obinerea unui punctaj minim de stabilit de
comisie;

Un interviu cu comisia de specialitate.

Persoanele care posed titlul de Doctor n

psihologie obin atestatul avnd n vedere
competena tiinific probat.
n cele ce urmeaz, v prezentm din itemii
testului de cunotine susinut n data de
17.04.2003 n cadrul Asociaiei Psihologilor din
Romnia:
1. Erorile sistematice n evaluarea personalului
se reflect prin:
(a) Corelaia mare dintre aprecierile
evaluatorilor
(b) Corelaia ridicat dintre evalurile pe
factori diferii
(c) Valoarea mare a abaterii standard
(d) Rezultatul evalurii fiecrui evaluator este
de acelai fel sau foarte asemntor
(e) Evaluarea unuia dintre evaluatori are
fidelitate sczut
2. Proba de lucru poate fi folosit ca procedeu
pentru:
(a) Evaluarea performanelor profesionale
(b) Stabilirea relaiei dintre predictor i criteriu
(c) Stabilirea punctelor pragurilor de
admisibilitate
(d) Calcularea ratei de selecie
3. Ce calitate a testului ne asigur c vom
obine mereu aceleai rezultate:
(a) Validitatea
(b) Acurateea
(c) Scorul standard
(d) Fidelitatea

54

Legislaie n domeniul psihologiei

4. Un psiholog industrial intenioneaz s

msoare greutatea fiecrui angajat i s le
acorde note n funcie de aceasta i nu de
cunotinelor lor profesionale. Angajaii sunt
suprai deoarece un asemenea test sufer
din cauza:
(a) Validitii
(b) Fidelitii
(c) Consistenei interne
(d) Standardizrii
5. Cotele standard sunt cele care:
(a) Se bazeaz pe media eantionului
(b) Se bazeaz pe abaterea standard
(c) Se bazeaz pe sistemului decilajului
(d) Se bazeaz pe cotele brute
6. Analiza muncii are ca principal obiectiv:
(a) Analiza comportamentelor angajailor
(b) Identificarea elementelor critice ale
postului de munc
(c) Msurarea performanelor de munc
(d) Identificarea testelor care prezic succesul
profesional
7. Metoda cea mai folosit n evaluarea
performanelor personalului care lucreaz n
condiii de risc este:
(a) Metoda cheklist
(b) Compararea angajailor
(c) Scalele de evaluare
(d) Testul psihologic
(e) Distribuirea forat
8. Rezultatele analizei muncii pot fi folosite
ulterior la:
(a) Evaluarea angajailor
(b) Etalonarea testelor
(c) Proiectarea interviurilor structurate
(d) Optimizarea metodelor statistice
(e) Restructurrile de personal
9. Criteriul ales pentru evaluarea eficienei
profesionale poate fi:
(a) Criteriu moderator
(b) Criteriu predictiv
(c) Criteriu compozit
(d) Criteriu redus
10. Fidelitatea testului vizeaz:
(a) Lungimea testului
(b) Constana testului n a msura subiecii
(c) Relaia cu criteriul
(d) Scorurile cu valoare mare

55

Figuri de psihologi

Robert M. Guion
Confesiunile unui eec eminent

Revista noastr gzduiete n acest numr

confesiunea unuia dintre cei mai reprezentativi
psihologi americani, acela cruia muli dintre noi i se
adreseaz simplu, Bob. De la ultima noastr
ntlnire din primvara anului 2000 cu ocazia
Conferinei anuale a Societii pentru Psihologie
Industrial i Organizaional (SIOP), Divizia 14 a
Asociaiei Psihologilor Americani (APA) pentru Bob
au existat dou mari evenimente: la 6 iunie, la
Washington DC, a fost onorat de ctre Internaional
Personnel Management Association Assessment
Council cu premiul Stephen Bemis. n 8 iunie, la
Miami Beach, Bob a fost onorat de American
Psychological Society pentru excepionala sa
contribuie de-a lungul timpului la realizrile de
peste 50 de ani pe planul psihologiei tiinifice, cu
distincia James McKeen Cattell Fellow of APS.
Profesorul Robert Guion este cunoscut prin
domeniile sale de interes: atitudini, moral, motivaie,
recrutare, selecie, repartiie, discriminare, climat
organizaional, utilitate i probleme generale privind
msurarea n psihologie. A fost autorul principal al
Standards for Educational and Psychological Tests
(1974), coeditor, pentru dou ediii a Principiilor
SIOP. Principalele sale lucrri sunt: Personnel
Testing (1965) i Assessment, Measurement and
Prediction for Personnel Decisions (1998), dou
excepionale lucrri pe care muli le includ printre
crile fundamentale n domeniu.
Comentariul Profesorului Guion relativ la
cele dou distincii primite, a fost urmtorul: What is
nice about it, and what Id like to shout from the
housetops, is that the sermon Ive preached for
nearly a half century that every I-O psychologist
should be both a researcher and one who finds out
whether the research will work in practice seems
to be coming together in a single week.
Ceea ce e drgu n legtur cu acest lucru
i ce a dori s strig n gura mare de pe vrfurile
caselor este c ceea ce am predicat timp de
aproape o jumtate de secol c fiecare psiholog IO ar trebui s fie n acelai timp i cercettor i unul
care s afle dac cercetarea va funciona n practic
pare s se clarifice ntr-o singur sptmn.
Lucrarea pe care o oferim cititorilor revistei
a fost prezentat n simpozionul, Eminent I-O
psychologists look backand forward, (E. A. Locke,
Chair), April 2000, la conferina Society for Industrial
and Organizational Psychology, New Orleans.

Confesiunile unui eec eminent

Robert M. Guion
Bowling Green State University
Am dorit s realizez multe lucruri. Prea
multe dintre ele nu au fost niciodat realizate.
Dintre numeroasele mele eecuri, voi descrie
aici numai unul: eecul meu de a avea
impactul unui oftat ntr-o furtun n legtur cu
modul n care oamenii se angajeaz n ara
asta. Nu-mi mrturisesc eecul din modestie,
ci pentru c e un mod de a v spune aspiraiile
mele, trecute i prezente.
n 1965, a fost editat cartea mea
despre Testarea personalului (Personnel
Testing). M-am ateptat ca cei ce au studiat
cartea s aduc ceva nou n modul n care se
fceau angajrile de personal c utilizarea
corect a testelor valabile va crete i c
aceast cretere a unei bune practici va
reduce, sau chiar elimina, angajarea pe baz
de capricii, ans sau prejudiciu. Cu toate
acestea, este foarte clar acum c nici eu, nici
studenii mei i nici sutele de ali studeni care
au venit n contact cu acea carte, n mod
individual sau colectiv, nu au avut un
asemenea succes glorios. Tot mai puine
organizaii au din cnd n cnd psihologi care
se ocup de personal; mai degrab prefer
acei angajai temporari, cunoscui drept
consultani, care nu au nici un fel de asociere
sau responsabilitate de durat fa de
organizaia pentru care lucreaz temporar. i
cele mai multe programe universitare pentru
absolveni n domeniul psihologiei I-O par total
neinteresate n a-i pregti studenii s lucreze
altundeva dect tot ntr-un mediu universitar
i privesc cu dispre cercetarea de personal n
practic. Un rezultat, cred, este c mai multe
organizaii
angajeaz
oameni
utiliznd
capriciile zilei, procedurile care pic bine sau
instrumentele
care
au
fost
inteligent
mediatizate de ctre consultani carismatici
nsoite de puin informaie sau chiar deloc.
Aceste lucruri mi definesc eecul.

Horia D. Pitariu

57

Trei teme persistente

nc din 1961, am propus trei teme
principale. n primul rnd, selecia de personal
necesit judecat. n al doilea rnd, cercetarea
seleciei nu ar trebui limitat unui singur criteriu
general; mai degrab, ar trebui s caute i s
ncerce s prezic relativ independent aspecte
ale performanei la locul de munc importante
pentru organizaia care face angajarea. n al
treilea rnd, cercetarea seleciei trebuie s
recunoasc i s accepte faptul c oamenii,
slujbele, organizaiile i problemele organizaiei
se schimb. Cartea mea din 1998 atac toate
aceste trei teme accentundu-le mai puternic
dect scrierile mele dinainte. Poate de data
aceasta ele vor fi remarcate.
Rolul judecii. Alegerile de criteriu i
de predicie se bazeaz pe judecat, preferabil
judecat avizat. Evaluarea testelor i
utilizarea lor necesit mai mult judecat dect
aritmetic. Nu am dezvoltat rolul judecii prea
bine n cartea din 1965. De atunci am ncercat
s o dezvolt n diferite forumuri, cel puin
pentru validare, prin a prezenta liste de
ntrebri la care trebuia s se rspund n
testele de evaluare i utilizarea testelor. Ce
ntrebri ai vzut c au fost cu adevrat luate
n considerare n afar de trinitatea nesacr
a validrii legate de coninut, contruct i
criteriu? Unde ai vzut s fie cutate
rspunsuri la ntrebrile mai detaliate? Ai
vzut evaluri bazate pe proceduri sistematice
pentru judeci bazate pe rspunsuri
disparate? Nici eu. Am continuat cu eecul.
Specificitatea criteriului. Face parte din
folclorul psihologiei I-O c un singur criteriu
este indispensabil n validare. Prostii! Deseori
nu e posibil s combini pri disparate din
informaiile legate de criteriu ntr-o singur
unitate clar i chiar acolo unde acest lucru
ar fi posibil din punct de vedere psihometric,
deseori nu e inteligent din punct de vedere
organizaional. n 1961 i de multe ori de
atunci am spus:
[avem nevoie de] o nou
succesiune de evenimente n dezvoltarea
criteriului i cercetarea de personal ulterioar:
1. Analizeaz munca i/sau necesitile
organizaionale...
2. Dezvolt msurile comportamentului
prezent relativ la comportamentul
ateptat, aa cum este el identificat n
analiza muncii i a necesitii ...
3. Identific
dimensiunile
criteriului
susinnd acele msuri prin analiza
58

factorial sau analiza de cluster sau

analiza modelelor.
4. Dezvolt msuri demne de ncredere,
fiecare cu un grad nalt de validitate,
ale elementelor astfel identificate.
5. Pentru fiecare variabil independent
(predictor),
determin-i
validitatea
previzibil
pentru
fiecare
dintre
msurile criteriului anterior, lundu-le
pe fiecare pe rnd (Guion, 1961,
pp148-149).
Succesiunea cercetrii nu include
judecarea importanei relative a diverselor
anticipri. Am repetat la acel moment n carte,
spunnd ... un manager care se ocup de
angajri poate prevedea diferite aspecte
comportamentale ale fiecrui candidat. Mai
trziu, dac prezicerile se dovedesc a fi
contradictorii, poate n acel moment s i
formeze judecata personal despre importana
relativ a prediciilor lui (Guion, 1965, p. 116,
subliniere n original).
I-a urmat cineva sfatul? Nu cred. mi
amintesc de un psiholog de personal (psiholog
industrial) dintr-o companie major care m-a
rugat s conduc o cercetare n legtur cu o
problem legat de profit. Am gsit c aceleai
variabile care au prezis evalurile performanelor de vrf au prezis i cine-i va da demisia
cel mai repede. S-a nfuriat. Cum puteam s-i
propun s mearg la efii lui i s le spun c
cei mai buni muncitori erau i primii care aveau
s-i dea demisia. Cel mai mult i-a displcut
sugestia c acest lucru trebuia fcut cunoscut,
pentru ca, pentru fiecare candidat, s fie luat
n considerare probabilitatea de a atinge
anumite niveluri de evaluare i probabilitatea
de a-i da demisia ntr-o perioad de timp
determinat i apoi lsndu-i s fac
judecile pe care au fost angajai s le fac. A
renunat la ntreaga cercetare. Am euat.
Din fericire, devine acceptabil s
vorbeti despre criterii care nu ar trebui
combinate cu performanele legate de anumite
sarcini. Acestea includ criterii contextuale sau
de cetenie. A se lua n considerare
mpreun capitolele adiacente lui Campbell et
al. (1993) i Borman i Motowidlo (1993) n
cartea lui Schmitt i Borman Frontiers despre
Selecia de personal n organizaii (Personnel
Selection in Organizations). Printre altele,
capitolul lui Campbell et al. a fcut distincia
ntre dou tipuri de expertiz a sarcinilor, cea
specific unei munci date i cea care este mai
general n cadrul unei organizaii. Acestea au

Figuri de psihologi

fost de asemenea separate de efort. Acum,

crede cineva c expertiza specific, expertiza
general i efortul ar trebui combinate? Dac
da, citii urmtorul capitol (cel scris de Borman
i Motowidlo) care a introdus conceptul de
criteriu contextual ca activiti puin probabil s
se coreleze bine cu expertiza legat de sarcini.
Cred cu convingere, dup toi aceti ani, n a
studia componentele criteriului independent.
Poate scriitorii acestor dou capitole pot fi luai
n numrtoare alturi de mine. Dac e aa,
asta nseamn c suntem apte mpotriva a
mii care nc insist asupra unui singur criteriu.
Acesta este un indicator obiectiv al eecului!
Schimbarea. Cri ntregi s-au scris
despre cea de-a treia tem, cea de care nu
poi scpa, schimbarea, ns ele nu par s
schimbe practicile de testare. Schimbarea nu e
nou. Ca s parafrazez sintagma vulgar, dar
potrivit, se mai ntmpl i schimbare, i
ntotdeauna a fost aa. (change happens).
Chuck Lawshe mi-a spus c abilitatea de a
rspunde schimbrii a fost unul dintre lucrurile
la care el i Tiffin s-au gndit la nceputul anilor
1940 cnd i-au numit testul de abilitate
mental Testul de adaptabilitate (The
Adaptability Test - Tiffin & Lawshe, 1943).
Principiul articolului meu din 1961 a
fost: condiiile din organizaii trebuie s se
schimbe. Mai trziu i n multe discursuri
ulterioare, am regretat natura static a
modelului tradiional de validare. Pieele se
schimb, tehnologiile se schimb, atitudinile se
schimb, produsele i serviciile se schimb i
asemenea schimbri determin schimbri n
importana relativ a rezultatelor muncii. Cum
rspund angajaii individuali la schimbare?
Accept unii oameni i mbrieaz
schimbarea, sau toat lumea i se opune? Se
schimb unii oameni uor, adaptndu-se noilor
tehnologii sau chiar politicilor schimbate?
Unii caut schimbarea n mod activ?
Rspunsurile la aceste ntrebri ar trebui n
mod activ cutate n dezvoltarea criteriilor.
Admit c am fost vag n legtur cu acest lucru
pn la apariia noii mele cri. n ea, spun clar
c reacia la schimbare ar trebui s fie deseori
inclus ca un criteriu.
Linearitatea. O a patra tem s-a
sugerat ntr-o not de subsol din acel articol.
Am sugerat un anume fel de judecat, n mod
tipic, aceasta este o judecat linear; adic, se
consider c dac ceva e bun, atunci i mai
mult din acel lucru trebuie s fie mai bun.
nelepciunea acestei afirmaii trebuie pus la

ndoial, dar acest lucru, din fericire, e dincolo

de domeniul acestei lucrri (Guion, 1961, p.
147).
Aceast sintagm domeniu al acestei
lucrri era popular n acele zile. Cnd eram
un student absolvent, fiecare statistic spunea
c o corelare presupune linearitate, apoi
corecta afirmaia ntr-o not de subsol spunnd
ceva n genul: Corelarea curbiliniar exist,
dar se afl dincolo de domeniul acestei cri,
astfel vezi Ezekiel (1930, 1941). Cnd am citit
n sfrit Ezekiel, mi s-a prut chiar uor; n
cartea mea din 1965, l-am urmat i am susinut
planificarea datelor n mod rutinier i cutarea
regresiei neliniare, chiar nemonotoniei n
procesul validrii. i la fel am fcut ori de cte
ori am avut ocazia. A devenit o rutin? Nu.
nc un eec.
mprirea vinei
Oamenii care mrturisesc eecul
deseori dau vina pe altcineva. Aa c, pentru
cei care sunt mai tineri dect mine (aproape
toi suntei), s tii c nimic din ceea ce eu
consider eec nu e pe deplin vina mea. De
pild, nu am avut nici o legtur cu lansarea
Actului Drepturilor Civile din 1964. Dei a fost
una din puinele realizri mari ale Congresului
din timpul vieii mele adulte, actul i regulile
guvernamentale ce i-au urmat i grijile legale
ale departamentului au avut mai mare
legtur cu diminuarea programelor bune de
testare organizaional dect ar fi putut s aib
vreodat orice carte. I i O nu ar trebui
confundate cu alfa i omega munca noastr
este fcut i evaluat ntr-un context mai larg
pe care nu-l putem controla.
O parte din vin, totui, aparine
atitudinilor i practicilor insistente din
psihologia I-O. Exemple:
1. Se accept n mod insistent
diversitatea explicat ca o msur important
a eficienei previziunii. Dac o funcie de
regresie logistic explic doar puin mai mult
diversitatea criteriului dect o funcie linear
mai simpl, muli oameni sftuiesc folosirea
celei lineare i nu se supr pentru faptul c
prediciile lineare sunt grosolan greite la
extremele distribuiei sau c utilitatea este o
funcie a corelrii inechitabile, nu a diversitii
explicate. Nu sunt singurul care i ndeamn pe
colegi s renune la folosirea greit a aanumitului coeficient de determinare; sunt sigur
c i alii dintre cei ce m neleg mi
59

mprtesc acest sim al eecului pentru a

putea scpa de acest monstru.
2. Psihologia
I-O
academic
i
practicat a fost sever separat. Prea muli
academicieni sunt att de nrobii de
nelepciunea lor, de teoriile lor i de noile lor
metode de analiz, nct uit de prile
practice ale vieii organizaionale. Sau sunt att
de ocupai s publice pentru a evita s dispar,
nct se mulumesc cu mici studii utiliznd
mostre de relevan ndoielnic doar pentru
a-i construi vieile. Pe de alt parte, prea muli
dintre cei care practic meseria au o noiune
reflexiv c orice vine din partea academiei
este automat prea ezoteric ca s aib vreo
importan practic. Rezultatul este c cititorii
crilor i articolelor mele tind s fie academici
i trec pur i simplu peste problemele practice
i asta nu este vina mea!
3. Unii din domeniul nostru au devenit
mai dedicai dolarului ctigat repede dect
tiinei lente. Pentru c tiina merge lent. Ia
timp s dezvoli o ipotez bun, i mai mult
timp s dezvoli un model multidimensional
bun i foarte mult timp s dezvoli metodele i
msurile pe care modelul le necesit pentru o
cercetare adecvat. Ia mai mult timp pentru ca
descoperirile s fie repetate. De ce i-ar
petrece cineva att de mult timp asupra tiinei
cnd se poate face o pagin web care s ofere
vreun fel de serviciu de selecie clienilor
crora nu le pas c serviciul oferit e sprijinit
de o prea puin dovad empiric?
Mi-am
nfruntat
i
recunoscut
eecurile. Sper ca i voi s nfruntai i
recunoatei eecurile voastre i s facei
ceva n legtur cu ele pn mai avei timp.

Bibliografie
Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (1993).
Expanding the criterion domain to include
elements of contextual performance. In N.
Schmitt & W. C. Borman (Eds.), Personnel
selection in organizations (p. 71-98). San
Francisco: Jossey-Bass.
Campbell, J. P., McCloy, R. A., Oppler, S. H., &
Sager, C. E. (1993). A theory of
performance. In N. Schmitt & W. C. Borman
(Eds.), Personnel selection in organizations
(p. 35-70). San Francisco: Jossey-Bass.
Ezekiel, M. (1941). Methods of correlation analysis
(2nd ed.). New York: Wiley.

60

Guion, R. M. (1961). Criterion measurement and

personnel judgments. Personnel Psychology,
14, 141-149.
Guion, R. M. (1965). Personnel testing. New York:
McGraw-Hill.
Guion, R. M. (1998). Assessment, measurement,
and prediction for personnel decisions.
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates
Tiffin, J., & Lawshe, C. H. (1943). The Adaptability
Test: a fifteen-minute mental alertness test
for use in personnel allocation. Journal of
Applied Psychology, 27, 152-163.

Figuri de psihologi

Alexandru Roca
(1906-1996)

Alexandru Roca s-a

nscut la 23 august 1906 n
satul Clata. A fcut studiile
universitare la Cluj-Napoca,
unde, n 1930 i-a luat doctoratul
n
filosofie,
specialitatea
psihologie, cu o tez despre
"msura inteligenei i debilitatea
mintal".
Din
anul
1926,
Alexandru Roca i-a nceput
cariera universitar. Fiind nc
student n anul II a fost numit
preparator la Institutul de
Psihologie din Cluj-Napoca. A
ocupat, apoi, pe rnd, funciile
de asistent i ef de lucrri. n
1946 a devenit confereniar, iar
n 1947, profesor titular. Din
1948 i pn la pensionare, n
1976, a fost ef al Catedrei de
Psihologie a Universitii din
Cluj-Napoca. n perioada 19651971 a avut i funcia de director
al Institutului de Psihologie al
Academiei
Romne
(din
Bucureti).
Ca om de tiin,
Alexandru Roca s-a consacrat
cu predilecie studierii condiiilor
care favorizeaz activitatea de
generalizare i abstractizare la
copii, importanei odihnei active
n
nvmnt,
condiiilor
mediului socio-cultural (ruralurban) care au influen asupra

rezultatelor la testele de inteligen i promovrii metodei

experimentale n psiho-logie. n ultimele decenii de via s-a
ocupat aproape exclusiv de problema creativitii.
n 1971, n cadrul celui de-al XVII-lea Congres
Internaional de Psihologie Aplicat, desfurat la Lige, a
organizat simpozionul "Detectarea i formarea aptitudinii
tiinifice". La cel de-al XVI-lea Congres Internaional de Istorie a
tiinei (Bucureti, 1981) a participat la organizarea simpozionului
"Creativitatea tiinific i problemele progresului". n aceeai
perioad a scris dou articole n Dictionnaire Encyclopdique de
Psychologie (red. N. Sillamy,, Paris, Bordas, 1980), despre
creativitate i despre flexibilitate.
A primit titlurile de Profesor Emerit (1967) i Om de tiin
Emerit (1969). Lucrarea sa Tratat de Psihologie Experimental a
fost distins cu Premiul de Stat (1964).
Ca recunoatere a activitii sale, Alexandru Roca a fost numit:

membru titular al Academiei Romne;

membru al Comitetului director al Asociaiei Internaionale
de Psihologie
Aplicat (1968-1978), iar dup 1978, membru onorific pe
via;
membru al Biroului Asociaiei de Psihologie tiinific de
limb francez (1967-1976) i vicepreedinte (1970);
membru asociat strin al Societii Franceze de
Psihologie i vicepreedinte (1964-1965);
vicepreedinte (1964-1965) i, din 1966 - 1990,
preedinte al Asociaiei Psihologilor din Romnia.
Pentru activitatea tiinific desfurat pe plan
internaional, Alexandru Roca a fost menionat n Who's Who in
the World (1972).
Alexandru Roca s-a stins din via la Cluj-Napoca, n
anul 1996.
Principalele lucrri publicate
Delincventul minor (1932), Editura Institutului de Psihologie al
Universitii din Cluj.
Psihologia intereselor (1938), Revista de Psihologie, 1, 33-42.
Valoarea autoevalurii (1940), Revista de Psihologie, 3, 33-40.
Motivele aciunilor umane (1943), Editura Institutului de Psihologie
al Universitii din Cluj.
Tehnica psihologiei experimentale i practice (1947), Editura
Institutului de Psihologie al Universitii din Cluj.
Uslovia sposobstvouioutchi abstraguirovaniiou i obobtcheniiou
(1958), Voprosy psikhologii, 4, 89-96.

61

Osoutchestvleni aktivnovo otdykha pouteom

tcheredovaniea
deiatelnost'
dvoukh
signalynykh sistem (1959), Doklady
Akademii
Pedagogitcheskikh
Nauk
RSFSR, 121-124.
L'activit d'abstraction et de gnralisation
chez l'enfant (1961), Enfance, 193-200.
Tratat de psihologie experimental (1963),
Editura Academiei R.S.R., Bucureti.
Le dveloppement de la flexibilit de la pense
dans le processus d'enseignement
(1964), Revue roumaine des sciences
sociales, Srie de Psychologie, 8, 119130.
Razviti guibkost'i tvortcheskovo kharaktera
mychlenia (1966), Voprosy psikhologii,
12, 26-31.
Voies de dtection et de formation des
chercheurs physiciens (1968), Revue
roumaine de sciences sociales, Srie de
Psychologie, 175-181.
Test et exprience en psychologie (19681969), Bull. de Psychol., 276, XXII, 788791.
Moyens de dtection et de formation des
aptitudes scientifiques (1969), Studia
Universitatis
Babe-Bolyai,
Series
Psychologia-Paedagogia, 10, 13-23.
La dtection et la formation des chercheurs en
mathmatiques (1969), Rev. Intern.
Psychol. App., 18, 21-32.
Metodologie i tehnici experimentale n
psihologie (1971), Editura tiinific,
Bucureti.
Conditions du processus d'enseignement qui
peuvent favoriser le dveloppement de
la pense indpendante et cratrice
(1971). In: Colloque no 14, "Psychologie
du dveloppement de l'enseignement et
du progrs de l'instruction", Actes, XVIIe
Congrs Intern. de Psychol. Applique,
Lige, 1971, Bruxelles; Editest, 12071211.
Tvortchesko
mychleni.
Pouti
evo
opredeleniea i razvitiea (1971). In:
Kollokvium, nr. 2, "Litchinost' outchonovo
v istorii nauki", XIII Mejdounarodnyi
Congrs po istorii nauki, Izd-vo "Nauka",
Moskva.
Creativitatea (1972), Editura Enciclopedic,
Bucureti.
Die Frderung Wissenschaftlicher Fhigkeiten
(1974). In: Wissenschaft und Forschung
(Reihe: Wissenschaft und Geselschaft,
Band 3), Berlin, Akademie-Verlag.

62

Psikhologuitcheskii
determinism
(1975)
(mpreun cu B. Zrg), Studia
Psychologica, 17, 3-7.
La crativit du groupe est-elle un problme
controvers?
(1975),
Studia
Psychologica, 17, 110-115.
A propos de certaines relations entre le
dveloppement de l'intelligence, la
mobilit des processus nerveux et la
crativit scientifique (1978), Revue
roumaine des sciences sociales, Srie
de Psychologie, 22, 3-9.
Creativitatea general i specific (1981),
Editura Academiei R.S.R., Bucureti.

Figuri de psihologi

Funciile sociale ale psihologiei i profesiunea de psiholog practician

Alexandru Roca
De la construirea psihologiei ca tiin
independent la nceput ca psihologie
general s-a ajuns astzi la aproximativ 30
de ramuri ale acestei tiine, ca rezultat al
diferenierii propriului su domeniu, sau din
relaiile interdisciplinare ale psihologiei cu
tiine nvecinate, cum sunt fiziologia,
pedagogia, sociologia, medicina .a.
Valorificnd cuceririle unor tiine ca
neurofiziologia, teoria informaiei, cibernetica
.a., psihologia a fcut progrese importante n
cunoaterea,
explicarea
i
influenarea
psihicului
uman.
Totodat
rezultatele
cercetrilor psihologice sunt valorificate de
ctre pedagogie, ergonomie, medicin,
lingvistic .a., fie n scop teoretic, fie aplicativ.
Prin ramurile sale aplicate (psihologia
colar, industrial, juridic, clinic etc.),
psihologia a reuit s se impun ca o tiin al
crui aport la perfecionarea vieii sociale este
tot mai important i mai evident. nsi
dezvoltarea vertiginoas a tehnicii i a tiinei
face tot mai necesar cercetarea psihologic i
aplicaiile psihologice, n primul rnd pentru a
contribui la dezvoltarea aptitudinilor i a
capacitilor creatoare ale omului n pas cu
tiina i tehnica, iar pe de alt parte, pentru a
contribui la umanizarea tehnicii. Aa se explic
dezvoltarea mare pe care au luat-o, inclusiv n
ara noastr, cercetrile asupra creativitii
tiinifice i tehnice, ca i cele de psihologie
inginereasc, al crui obiectiv principal este
adaptarea mainilor i utilajelor la capacitile
umane.
Odat cu dezvoltarea ramurilor
aplicative a aprut i profesiunea de
psiholog, care este astzi recunoscut n
toate rile. n afar de activitatea sa n
domeniul cercetrii psihologul este solicitat i
n domeniul practic aplicativ, ca psiholog
practician, n industrie (pentru selecia,
orientarea, formarea i repartizarea personalului, pentru organizarea tiinific a muncii,
pentru adaptarea utilajelor la capacitile
omului etc.), n transporturile feroviare, rutiere
i aeriene (mai ales pentru selecia
personalului, n vederea prevenirii accidentelor
datorate omului), ca psiholog colar (mai ales
pentru problemele orientrii colare i
profesionale), n reeaua sanitar (n primul
rnd n clinica psihiatric i n anexele de

psihiatrie infantil, unde colaboreaz strns cu

medicul n activitatea de diagnoz i
psihoterapie). Adeseori, munca psihologului se
mpletete strns cu cea a pedagogului, a
inginerului, a sociologului etc. Ergonomia este
un exemplu de disciplin complex care
implic colaborarea dintre psiholog, inginer,
fiziolog (medic).
Specialitii
acestui
domeniu
(psihologia) nu sunt difereniai n psihologi
pentru cercetare i nvmnt (cadre
didactice), pe de o parte, i psihologi
practicieni, pe de alta. Pregtirea lor este, n
mod esenial, aceeai. Specializarea lor are loc
n perioada de stagiu n producie i cu
deosebire dup absolvire, n condiiile activitii
la locul de munc. Periodic se organizeaz
diferite forme de perfecionare. Cea ce este
esenial n activitatea psihologului practician nu
este, n primul rnd, o sum de reguli sau fapte
specifice pe care le cunoatem, ci metoda de
abordare a problemelor, care este i trebuie s
fie metoda tiinific (Anastasi, 1964, p.6).
Psihologia a fost solicitat curnd
dup constituirea ei ca tiin independent s
rspund la numeroasele probleme ridicate de
practic. S-a afirmat pe drept cuvnt, c
psihologia a fost solicitat de ctre practic
mai curnd, de la constituirea ei ca tiin,
dect a fost fizica, n perioada iniial a
dezvoltrii ei. Sub presiunea acestor solicitri
s-a angajat uneori s rezolve atari probleme,
nainte de a fi suficient de pregtit prin
cercetri fundamentale prealabile. ntr-o astfel
de situaie psihologii ar fi putut s refuze
intervenia lor, dar ei poate au considerat c nu
au dreptul sau nu au avut modestia s o fac,
dup cum observa psihologul belgian Richelle
(1968). n anumite cazuri, i nu pe nedrept ei
au considerat c tiina nu poate progresa
dect n contact cu aplicaia. Astfel, testele
psihologice fiind foarte solicitate pentru diferite
examinri n scop practic, rspndirea lor a
devansat uneori fundamentarea lor tiinific,
ceea ce a adus la numeroase critici. Acest fapt
a determinat organizarea n diferite ri,
inclusiv la noi, a unei comisii naionale pentru
ndrumarea, supravegherea i controlul
testelor psihologice destinate examinrilor cu
scop practic, aplicativ.

63

Pentru a se asigura eficiena i

competena
corespunztoare
serviciilor
psihologice n multe ri s-au elaborat norme
deontologice ale psihologiei. Asociaia
psihologilor din Romnia a elaborat i a
aprobat n 1976 norme deontologice pentru
psihologul practician, care prevd, printre
altele, c psihologul nu se poate angaja mai
mult dect i permit cunotinele, metodele i
tehnicile de care dispune. El trebuie s
recunoasc limitele competenei sale i nu va
oferi servicii i nici nu va utiliza tehnici care nu
sunt n conformitate cu cerinele tiinifice i
etice ale profesiei sale n ara noastr
psihologul trebuie s se considere n serviciul
societii, contribuind prin profesia sa la
creterea eficienei n coal, industrie, clinic,
transporturi i n alte domenii care necesit
concursul psihologului practician.
n
prezent,
membrii
asociaiilor
naionale de psihologie sunt angajai, aproape
n toate rile, mai bine de jumtate, n activiti
cu caracter aplicativ. De asemenea, i
publicaiile de psihologie au mai frecvent un
astfel de profil. Din materialele publicate, n
ultima perioad, n Revista de psihologie i n
Revue roumaine des sciences sociales, serie
de Psychologie, circa 65% au caracter
aplicativ.
Serviciile psihologiei sunt solicitate cu
deosebire n acele sectoare ale activitii
productive care reprezint pericole mai mari de
avarii i accidente. n afar de contribuiile
psihologiei la reducerea accidentelor de circulaie se urmrete i prevenirea accidentelor
de munc din marile ntreprinderi industriale.
Complexitatea crescnd a proceselor
tehnologice, viteza lor de desfurare,
controlul concomitent al unui numr tot mai
mare de obiecte, cu parametrii lor, presupun
prelucrarea unui volum sporit de informaie
relevant, ceea ce nseamn creterea
importanei factorului uman i a cerinelor fa
de om ca participant activ la procesul de
conducere a produciei. Aceste mprejurri au
dus la apariia psihologiei inginereti
(ergonomie) al crei scop este de a realiza un
echilibru optim ntre solicitrile omului la locul
de munc i posibilitile lui fiziologice i
psihice, de a gsi mijloacele cele mai adecvate
de valorificare optim a posibilitilor omului i
de adaptare a mainii la capacitile umane. La
noi
n
ar,
psihologia
inginereasc,
component principal a ergonomiei, a obinut
succese importante n legtur cu proiectarea
camerelor i tablourilor de comand, cu
stabilirea regimului optim de supraveghere a
64

dispozitivelor de pe panou sau pupitrul de

comand .a.m.d. Dat fiind c randamentul
unei persoane la locul de munc depinde nu
numai de aptitudinile sale individuale, ci i de
relaia cu colectivul, de caracteristicile grupului,
de climatul psihologic al colectivului etc., i
aceste aspecte, care sunt n primul rnd de
resortul psihologiei sociale i organizaionale,
au nceput s fie tot mai mult n atenia
cercettorilor.
n
prezent
n
centrul
ateniei
specialitilor
din
domeniul
psihologiei
inginereti st sarcina de a proiecta activitatea
omului n sistem i pe aceast baz s se
determine cerinele fa de echipamentul
tehnic, astfel nct s se asigure manifestarea
la maximum a capacitilor creatoare ale
omului, ca subiect al muncii.
n cea ce privete aplicaiile psihologiei
la nvmnt, pe lng preocuparea de
realizare a orientrii colare i profesionale, n
raport cu aptitudinile elevilor i cu cerinele
economiei, o importan tot mai mare se
acord n ara noastr elaborrii premiselor i
procedeelor psihologice de formare i educare
a gndirii independente i creatoare i a
spiritului de investigare tiinific la elevi i
studeni.
Unele
cercetri
de
psihologie
pedagogic au abordat formarea conduitei
morale, considerat ca rezultat al combinrii
comportamentelor intelectuale, afective i
voliionale i stabilizat n obinuine i
deprinderi, formate prin exerciii n cadrul
raporturilor de natur social favorabile.
Alte cercetri au fost consacrate
problemelor psihologice ale nvmntului
special al deficienilor senzoriali i mintali.
Aceste cercetri propun procedee psihologice
menite s contribuie la ridicarea eficienei
nvmntului special.
Unii psihologi de seam (Ananiev,
1969; Piaget, 1966 .a.) subliniaz c situarea
problemei omului n centrul ntregii tiine
contemporane este strns legat de relaiile
principiale noi dintre tiinele despre natur i
societate pentru c tocmai n om se unesc
natura i istoria prin nenumrate legturi i
interrelaii.
Prin apariia unor discipline de grani
a devenit posibil unirea unui ir ntreg de
domenii ale tiinei, nainte foarte ndeprtate
unele de altele, domenii ale tiinelor naturii i
istoriei, ale tiinelor umane i tehnice, ale
medicinii i pedagogiei.
Constituirea problemei omului n
calitatea de problem general a tiinei

Figuri de psihologi

contemporane modific n mod profund poziia

psihologiei n sistemul tiinelor contemporane,
psihologia devenind instrumentul legturii
dintre toate domeniile cunoaterii omului, de
unificare a diferitelor ramuri ale tiinelor naturii
i societii.

Bibliografie
Ananiev, B. G. (1969). Celovek kak predmet
poznania. Leningrad: Izdatelstvo LGU.
Anastasi, A. (1964). Fields of applied psychology.
New York: McGraw-Hill.
Piaget, J. (1965). Psihologia inteligenei. Bucureti:
Editura tiinific.
Richelle, M. (1968). Pourquoi les psychologues?
Bruxelles: C. Desssart.

65

Recenzii i note bibliografice

Ilie, Liviu; Osoian Codrua; Petelean, Adrian (2002)

Managementul resurselor umane

Cluj-Napoca, Editura Dacia

n ultimul timp lucrrile din domeniul

managementului resurselor umane (MRU) au
devenit destul de populare, piaa crii fiind
destul de generoas. Este nc o dovad c
astfel de cri sunt cerute de specialiti, dar i
de patroni, preedini sau directori de companii
care ncep tot mai mult s neleag faptul c
profitabilitatea firmei este dependent, n
primul rnd, de maniera n care este
implementat un management corect al
resurselor umane (RU). De fapt, se pare c cei
care ne ocupm de MRU, ne confruntm din
ce n ce mai puin cu afirmaii de genul acum
avem alte prioriti dect cel al MRU sau cum
am funcionat pn acum fr a face investiii
n RU, aa vom merge i n continuare.
Realitatea este c managementul companiilor
a nceput s-i schimbe optica, s fie
preocupat i contient de importana i locul
ocupat de calitatea RU din companie.
Departamentul de RU nu mai este considerat o
cenureas, n a crei atribuii intr
completarea crilor de munc i alte cteva
ndeletniciri rezolvate formal din cauza lipsei
de competen a personalului. Cartea pe care
o supunem ateniei cititorului ne dezvluie
complexitatea problematicii cu care se
confrunt un departament de RU i care este
semnificaia existenei sale ntr-o companie
preocupat de penetrarea pe o pia
concurenial n care amatorismul conduce la
pierderi semnificative.
Cartea este structurat n 12 capitole
la care se adaug apte anexe: Introducere n
MRU, Managementul grupurilor de munc,
Motivaia RU, RU i cultura organizaional,
Stiluri manageriale i leadership, Conflictele n
organizaii, Analiza i descrierea posturilor,
Planificarea, recrutarea i selecia RU,
Managementul
carierei
profesionale,
Evaluarea performanelor RU, Managementul
salarizrii
personalului.
Dialogul
social,
Conflictele de munc. Dup cum se poate
constata, tematica acoperit este una aproape
complet aceasta n sensul c un departament
de RU mai are i alte probleme de rezolvat,
cum ar fi de pild instruirea profesional, un
domeniu tot mai serios reclamat de firme. Prin
prezentarea unor studii de caz, teste,
chestionare i a unor anexe deosebit de utile,
lucrarea devine i mai valoroas. Adresa crii

are n vedere i studenii alturi de personalul

departamentului de RU care este interesat n
perfecionarea sa profesional.
Nu ne vom rezuma la prezentarea
fiecrui capitol. n continuare vom schia doar
unele caliti pe care le-am remarcat pe
parcursul lecturii. Abordarea general a
teoriilor este una care caracterizeaz
managementul modern. Teoriile abordate sunt
de actualitate. nc din primul capitol cititorul
este introdus n concepia managerial
promovat de H. Mintzberg care impune o
viziune nou asupra MRU. Atrage atenia i
noua structur a departamentului de RU, o
structur complex, diferit de ceea ce erau
pn nu de mult aceste departamente. Un alt
subiect important este acela al grupului de
munc, formarea i dinamica acestora,
dezvoltarea competenelor etc. Este discutat
problema creativiti individuale comparativ cu
aceea a grupului, domeniu cu larg infuzie
psihologic i cruia psihologul romn Al.
Roca i-a creat, la timpul respectiv, un cadru
explicativ pe care azi l putem extrapola i la
grupul de munc. Politica recompenselor si a
pedepselor este amplu dezbtut la nivel
organizaional. Autorii crii nu au ocolit-o
acordndu-i un spaiu care probabil este prea
restrns. Motivarea angajailor este o problem
de interes ale crei prghii funcioneaz prea
reducionist n economia autohton. Despre
cultura organizaional i internaionalizare sau
globalizare, se discut mult n ultimul timp,
problemelor de cercetare intercultural acordnduli-se o mare atenie. Ceea ce prezint
cartea recenzat este o sintez util, un punct
de start. Un capitol bine structurat este acela
care trateaz stilurile manageriale. Cititorul
poate nva multe despre stilurile de
conducere, valoarea i limitele acestora. O
tem de interes este aceea a conflictelor
existente la nivelul organizaiilor. Este un
aspect de interes n societile n tranziie de la
un sistem socio-politic la altul. Un aspect care
atrage dup sine i dezvoltarea unei noi
discipline, sntatea ocupaional.
Cteva capitole trateaz o problematic mai larg cu conotaie interdisciplinar.
Este vorba de analiza psihologic a muncii,
recrutarea, selecia i repartiia personalului
precum i aprecierile de personal. Autorii ofer

67

soluii utile pe care le considerm operaionale,

dar numai n contextul n care specialistul n
RU este dublat i de un psiholog. De fapt, pe
parcursul ntregii lucrri ntrezrim faptul c
MRU este un domeniu de activitate interdisciplinar n care activeaz un personal de
formaie profesional divers. Salarizarea
personalului este un capitol dezvoltat relativ
clasic. Legarea lui de analiza muncii i
tehnicile de evaluare a posturilor de munc i-ar
fi adus o not de transparen mai mare; s-ar fi
realizat o abordare mai psihologic, lipsit de
limitrile impuse de un sistem de salarizare
sau altul sau de normative care adesea
creeaz ambiguiti i mai mult demonstreaz
lipsa de transparen susinnd libertatea
negocierii, dar fr repere (totul este
confidenial). In fine, dialogului social i s-a
rezervat un spaiu adecvat. Activitii sindicale,
negocierii conflictelor de munc i s-a dat un
cadru mai mult juridic, i aici, neglijndu-se
rezonanele psihologice.
n ansamblu, lucrarea recenzat
putem aprecia c este nchegat, promoveaz
o viziune modern asupra MRU, informaia
oferit avnd un spectru larg. Aplicaiile
practice sunt de un real ajutor n procesarea
informaiei i creeaz premise reale ale de
aplicare n practic.

Horia. D. Pitariu

68

Recenzii i note bibliografice

Pitariu, Horia D. (2003)

Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului: un

ghid practic pentru manageri
Bucureti, Casa de Editur IRECSON

Cartea Proiectarea fielor de post,

evaluarea posturilor de munc i a
personalului: un ghid practic pentru manageri
este cea mai recent apariie editorial a Prof.
Dr. Horia D. Pitariu. Rezultatul cercetrilor
ntreprinse de autor de-a lungul anilor n acest
domeniu, l reprezint cele peste 300 de
articole publicate i o serie de lucrri:
Psihologia seleciei i formrii profesionale
(Dacia, 1982), Managementul Resurselor
Umane:
Msurarea
performanelor
profesionale (All, 1994), Centrul de orientare
colar i profesional (n colab., Expert,
1997), Psihologia personalului: Msurarea i
interpretarea diferenelor individuale (n colab.
Presa Univ. Clujean, 1996), Managementul
Resurselor Umane: evaluarea performanelor
profesionale (ALL BECK; 2000) dintre care
aceast din urm carte menionat i-a adus
autorului un bine-meritat Premiu al Academiei
Romne n anul 2002.
Cartea Proiectarea fielor de post,
evaluarea posturilor de munc i a
personalului: un ghid practic pentru manageri,
mbin experiena academic a autorului cu
cea de consultant n domeniul managementului resurselor umane, experien dobndit n
proiectele la care a lucrat n companii din ar
i strintate.
Drept urmare, lucrarea constituie un
instrument util pentru manageri (preocupai de
atingerea unor performane superioare i de
implementarea unei politici de personal
stimulative i corecte), pentru psihologii
practicieni, consultani n domeniul resurselor
umane, i bineneles pentru studeni, datorit
numeroaselor informaii cu caracter practic
prezentate. Astfel, cartea prezint teorii,
modele i exemple foarte importante aplicaiilor
n domeniu. Sunt mbinate numeroasele
modele i teorii cu exemple luate din practic
i analizate, constituindu-se astfel ntr-un
adevrat ghid practic pentru manageri.
Cartea prezint trei problematici de
mare interes din domeniul resurselor umane, i
anume: analiza muncii i proiectarea fielor de
post, aprecierea posturilor de munc i
evaluarea personalului unei companii.

Elementul de noutate adus de aceast

carte l constituie capitolul de evaluare a
muncii. Problematica evalurii posturilor de
munc, dei att de vital pentru o companie,
este totui puin abordat n crile din
domeniul resurselor umane i cu att mai puin
se regsete n practicile departamentelor de
resurse umane. Acest aspect este regretabil,
cu att mai mult cu ct evaluarea posturilor de
munc st la baza elaborrii politicii salariale
dintr-o companie. Or, problemele de salarizare,
sunt principalele probleme care se ridic, de
regul, n confruntrile patronat-sindicate. Sunt
prezentate tehnici cantitative i calitative de
evaluare a posturilor de munc, evaluare
foarte important din perspectiva ierarhizrii
acestor posturi, n vederea stabilirii unei grile
de salarizare care s rspund problemelor de
echitate intern i extern. Capitolul trece n
revist metodele de evaluare a posturilor de
munc, oferind posibilitatea de a o alege pe
cea mai potrivit pentru companie. Capitolul
prezint, de asemenea, modalitatea de calcul
a salariilor n baza evalurii posturilor.
Un alt element de noutate adus de
aceast carte (fa de alte cri existente n
acest domeniu) l constituie anexa cu date
referitoare la prelucrri statistice minime
necesare oricrei cercetri n domeniul
resurselor umane. De altfel, aceste prelucrri
statistice pe lng importana lor teoretic
aceea de a fundamenta tiinific cercetrile pe
acest domeniu, au i o deosebit importan
practic: aceea de a organiza i analiza datele
obinute prin intermediul acestor studii.
Celelalte dou capitole ale lucrrii sunt
la fel de semnificative prin informaiile i
alternativele pentru practic pe care le propun.
Primul capitol, Analiza muncii i
proiectarea fielor de post, prezint o serie de
tehnici, metode de analiz a muncii necesare
realizrii acestei activiti, foarte important n
vederea ntocmirii fielor de post. Sunt
prezentate i cteva instrumente foarte utile
(grile, scheme) pentru realizarea analizei
muncii, precum i exemple edificatoare, luate
din practic. Analiza muncii i fiele de post
stau la baza tuturor activitilor din domeniul

69

resurselor umane (selecii de personal, instruiri

profesionale, stabiliri de grile salariale,
proiectri ale sistemelor de evaluare de
personal i chiar diagnoze i intervenii
organizaionale). Iat, aadar, motivaia
accentului pus pe realizarea serioas a acestei
prime etape n orice intervenie legat de
managementul resurselor umane.
Capitolul Evaluarea performanelor
profesionale, este scris pornindu-se de la
cerinele actuale ale pieei muncii din Romnia,
de la realitile economiei romneti aflat, n
ultima vreme pe un drum al redresrii. n
condiiile n care, la ordinea zilei sunt subiecte
precum privatizarea, profesionalismul, eficiena, internaionalizarea, capitolul al treilea al
crii prezint un material actualizat de tehnici
moderne de apreciere a personalului. Se
prezint, de asemenea i modalitile de
calculare a beneficiului i utilitii pe care l
poate aduce un astfel de sistem pentru
organizaie.
Cartea ofer, de asemenea, un bogat
material practic prin anexele prezentate:
exemple de fie de post i fie de apreciere a
personalului.
n materialul prezentat n aceast
carte, orice specialist sau interesat n domeniul
resurselor umane poate gsi un punct de
plecare n realizarea unor activiti, fundamentate tiinific, de management al resurselor
umane. Informaii utile, teorii actuale, exemple
edificatoare, toate acestea constituie garania
unei cri de succes; succes asigurat de
relevana cercetrilor academice pentru viaa
practic. Fapt cu care, de altfel, autorul i-a
obinuit deja cititorii.
Ioana David
Daniela Vercellino

70

Recenzii i note bibliografice

Jurcu, Nicolae (Ed.)

Brihan, Angela; Jurcu, Ioana; Moldovan, Ramona; Trif, Gheorghe F. (2003)

Psihologie inginereasc
Cluj-Napoca, U.T. Press

Lucrarea Psihologie inginereasc, este

la a doua ediie, de prima desprind-o dou
decenii. Firete, informaia acumulat n
domeniu a sporit considerabil, perioada fiind
marcat de trecerea la ceea ce s-a numit
ergonomia clasic la una modern. Deci, o
prim constatare pe care o face cercettorul
este c elementul clasic s-a pstrat, studiile
ntreprinse la timpul respectiv au rmas
actuale, dar domeniul psihologiei inginereti ia schimbat mult din aria de preocupri n
sensul adiionrii de noi i noi informaii, pe
msur ce progresul tiinifico-tehnic a fcut
pai semnificativi. Astfel, ediia actual a
lucrrii a adugat o serie de capitole noi, cum
ar fi Dezvoltarea interaciunii om-calculator,
Stresul
ocupaional
i
Comunicarea.
Remarcm, de asemenea, i faptul c actuala
lucrare i-a lrgit considerabil documentaia
bibliografic.
Capitolul introductiv ne prezint
domeniul psihologiei inginereti, autorul
reuind s ofere cititorului o imagine detaliat
legat de domeniul acoperit de aceast
disciplin sau ramur a psihologiei, evoluia ei
n timp (cadrul istoric este chiar foarte bine
acoperit) i personalitile care au contribuit la
dezvoltarea sa. Consemnri importante sunt
efectuate
n
legtur
cu
contribuiile
psihologilor romni la aceast disciplin (Fl.
tefnescu-Goang, V. Anghelescu, C. Botez,
M. Mamali, Gh. Iosif .a.). Capitolul care
trateaz problema sistemului om-mainmediu, este tratat cu mult discernmnt, el
mbin ideile primare cu privire la teoria
sistemelor cu cele contemporane. Este
discutat tema specificaiilor sistemului, dar
sunt oferite i informaii utile legate de
proiectarea sistemelor om-main-mediu. Prin
paragraful dedicat inteligenei artificiale, autorul
ne apropie de problematica destul de
complex a ergonomiei cognitive. Poate o
amplificare a domeniului ergonomiei cognitive
ar fi fost o completare fericit.
Prin Analiza sistemului om-mainmediu, se ptrunde n tehnicile de analiz a
muncii specifice ergonomiei. Sunt oferite date
utile, cu un mare grad de detaliere, necesare

oricrei persoane interesate de investigaii

ergonomice. Prezentrii informaiei n sistem i
dispozitivelor de comand li s-a acordat un
spaiu destul de mare, lucru care este benefic
pentru cercettorul ergonom. Informaiile sunt
utile mai ales proiectanilor, dar o abordare din
punctul de vedere al mecanismelor de
percepere a informaiilor, a reprezentrilor
secvenelor de operare etc. cu alte cuvinte a
demersului
experimental-psihologic
care
ghideaz cercettorul n activitatea de
proiectare a panourilor de comand sau
dispozitivelor de comand, ar fi adus un plus
de informaie cititorului n sensul c acesta ar fi
reuit s sesizeze diferena dintre "intuiie" i
"cercetare". Prin capitolul care dezvolt
problema interaciunii om-calculator se obin
unele informaii din domeniul proiectrii
interfeelor om-calculator. Este un capitol
binevenit, metodele/instrumentele prezentate,
dei limitate ca numr, sunt consistente i pot
servi ca punct de plecare pentru orice
proiectant de interfae cu calculatorul. Un
capitol necesar, dei ancorat n clasicitate,
este cel de antropometrie. La fel putem spune
i despre capitolul dedicat ambianei muncii:
iluminatul, culorile, zgomotul i vibraiile,
ambiana psihosocial a muncii.
Lucrarea include i un capitol despre
stresul ocupaional, problem de actualitate
care are numeroase relaii cu proiectarea
ergonomic a mediului muncii; se tie c
printre stresori se numr ncrcarea muncii,
mediul fizic al muncii etc. Autorii acestui capitol
prezint stresul ca o problem general, mai
puin ca una care este inclus n viaa
profesional. Stresul este vzut preponderent
dintr-un unghi de vedere medical si mai puin
profesional. Chiar i metodele de management
al stresului sunt cele medicale i mai puin
acelea care in de managementul companiei.
Un capitol bine realizat este acela al
disfuncionaltii sistemului om-main-mediu.
Aici, autorul vine cu date precise, concrete, cu
studii legate de investigarea i combaterea
oboselii i plictiselii la locul de munc.
Completarea privind accidentele de munc i

71

prevenirea lor este, de asemenea, un paragraf

bine realizat.
Cartea se ncheie cu un capitol legat
de problema comunicrii n organizaii, aspect
important, cu implicaii ergonomice reale.
Cititorului i se ofer o imagine general care
aparine mai mult unui manual de psihologie
pentru un curs introductiv. Practic, lipsete
tocmai problema comunicrii la nivel
organizaional, comunicare om-om, grup-grup,
om-main etc., mijloacele de comunicare,
distorsionarea acesteia, limbaje de comunicare
.a.m.d. Dei bnuim c autorul utilizeaz o
bibliografie minim necesar procesului
redactrii, aceasta lipsete n totalitate.
Psihologia inginereasc rmne n
mintea cititorului ca o carte de referin,
ancorat
n
realitatea
organizaional.
Consultarea ei este de o deosebit utilitate,
att pentru psihologii care opereaz la nivel
organizaional, dar i pentru ingineri. Scris
ntr-un stil clar dar tiinific, lucrarea reprezint
un ghid util pentru cei interesai de domeniul
vast al psihologiei inginereti.
Horia D. Pitariu

72

Recenzii i note bibliografice

SPIRITUL MILITAR MODERN REFLECTAT N PSIHOLOGIA LUPTTORULUI

Pitariu, Horia D. i Sntion, Filaret (coord.) (2003)

Psihologia lupttorului
Bucureti, Editura Militar

Debutul
coleciei
Spirit
Militar
Modern, nfiinat sub egida revistei cu acelai
nume n cadrul Editurii Militare, reprezint
pentru aria socio-uman a domeniul militar
romnesc un moment de mare importan din
cel puin dou puncte de vedere: constituie un
imbold pentru psihologii i sociologii din armat
n a elabora lucrri de valoare i n acelai timp
lucrri scrise ntr-un stil care s faciliteze
accesul publicului larg la un domeniu relativ
necunoscut lui i constituie unul dintre primi
pai spre reunirea specialitilor ntr-o asociaie
la nivel naional.
Aa
dup
cum
remarc
i
coordonatorii coleciei, reapariia n 1993 a
seriei noi a revistei Spirit Militar Modern a
constituit la nceput o aventur nu doar pentru
redactori, ci i pentru instituia militar care
tocmai ncepuse procesul de modernizare i
de adaptare la noile cerine dictate de
contextul
social,
economic,
politic
i
geostrategic al perioadei actuale. Reluarea
seriei este un act de restabilire a contactului cu
buna tradiie a presei militare cu tematic
socio-uman, revista avnd n trecut un statut
recunoscut. Publicaia s-a strduit s formeze
n cadrul armatei o reprezentare favorabil
psihologiei i sociologiei, astfel nct liderii
militari s apeleze la specialitii din aceste
domenii, s i perfecioneze actul de comand
pe baze tiinifice i s adopte metode
eficiente de pregtire a lupttorilor.
Lansarea coleciei de lucrri pe teme
militare s-a materializat abia de curnd dei
ideea a aprut odat cu prima conferin
naional de psihologie militar (Constana,
1999), iar Psihologia lupttorului reunete
comunicrile prezentate la acest simpozion
organizat la iniiativa celor doi coordonatori ai
crii: prof. univ. dr. Horia Pitariu i comandor
Filaret Sntion. Faptul c n 1999 s-a
desfurat prima conferin naional de
psihologie militar este o reuit, dar i un
semn al slabei colaborri a psihologilor
interesai de domeniu, ntruct s-a realizat
destul de trziu dup evenimentele din 1989
(conferina naional de psihologie s-a

desfurat n 1994) i deocamdat a rmas

unica de acest fel, dei la alte sesiuni tiinifice
au existat i seciuni cu acest specific (de
exemplu cele de la Academia Naional de
Informaii).
n numrul destul de mare de comunicri
incluse n lucrare (34) se regsesc principalele
teme de interes ale psihologiei militare.
Remarcm preocuparea celor doi coordonatori
de a aduce n atenia cititorilor starea i
orientarea psihologiei militare la nceput de
mileniu, att prin evidenierea rezultatelor
valoroase obinute n anii trecui, ct i prin
trasarea direciilor de evoluie care s-au
conturat deja la nivel mondial i naional.
Urmeaz o serie de comunicri dedicate
principalei arii care a contribuit la naterea
psihologiei militare selecia i testarea
personalului abordarea fiind att din punctul
de vedere al teoriei, ct i din cel modalitilor
practice de realizare a acestora, prin
regndirea sistemelor de selecie, utilizarea n
examinare a chestionarelor, elaborarea profesiogramelor, analiza metodologiei utilizate n
testarea diferitelor tipuri de personal etc. Sunt
prezentate rezultate ale experienei unor
armate strine (n special american), dar i
dintre cele ale romnilor.
De asemenea, constatm interesul
specialitilor
romni
fa
de
stresul
ocupaional, de adaptarea personalului la
cerinele profesiei, de aspectele conducerii
(personalitatea liderului, liderul carismatic,
comunicarea), evaluarea factorilor motivaionali sau implicaiile psihosociale ale efecturii
stagiului militar. Atenia psihologilor i
sociologilor se focalizeaz asupra cadrelor
militare (viznd testarea i pregtirea
profesional pentru creterea eficienei n
activitate), dar i asupra celor care satisfac
stagiul militar i care ar putea s creeze
probleme. Nu sunt ignorate nici alte probleme
fundamentale precum consilierea psihologic a
militarilor, suicidul, consumul de alcool i
fumatul n armat, atitudinea fa de risc i
factorii care influeneaz riscul n lupt,
reaciile comportamentale pe cmpul de lupt,

73

efectele psihologice ale efecturii serviciului de

gard, moralul trupelor sau construirea i
evoluia identitii psihosociale a cadrelor
militare i efectele psihosociologice ale
procesului de restructurare a armatei.
Lucrarea reliefeaz i preocuparea
pentru domenii care n ultimii ani au cptat o
importan deosebit, cum ar fi terorismul (se
propune un profil psihomoral al lupttorului
antiterorist), trecerea de la rzboiul psihologic
la operaiunile psihologice, situaia femeilor n
cadrul armatei sau reforma instituiei militare
prin
trecerea
treptat
la
o
armat
profesionalizat, de voluntari, cu contracte
limitate i cariere de durate diferite i
ndeplinirea dezideratelor pentru integrarea
forelor armate romne n cadrul celor nordatlantice.
Dei lucrarea cuprinde studii care
acoper toate zonele de interes ale psihologiei
militare selecia i pregtirea personalului,
organizarea
i
conducerea,
stresul,
operaiunile
psihologice,
elementele
psihosociale ale vieii n armat subiectele
abordate i gruparea doar relativ a
comunicrilor pe teme i micoreaz din
caracterul unitar. Bogia i varietatea
aspectelor investigate demonstreaz ns o
bun informare i conectare a psihologilor,
psihosociologilor i sociologilor militari romni
n primul rnd la problematica modern a
armatei, dar i la elementele de noutate ale
tiinelor socio-umane n general i a celor
aplicate n domeniu n particular. Cu toate
acestea, slaba activitate publicistic dovedete
un interes mai sczut al acestor specialiti
pentru mediatizarea rezultatelor cercetrilor lor
i faptul c n Romnia, dei au o tradiie de
cteva decenii, psihologia i sociologia militar
se afl nc la nceput pe drumul afirmrii ca
ramuri bine conturate ale tiinei. Credem c
nfiinarea coleciei Spirit Militar Modern este
i o consecin a faptului c s-a resimit acut
necesitatea acoperirii unui spaiu publicistic
foarte util celor interesai i care nu au avut n
ultimele dou decenii (cel puin) la fel de multe
posibiliti de informare precum profesionitii
din alte ramuri ale psihologiei i sociologiei.
Urm succes coordonatorilor coleciei
col. Dumitru Roman i cpt. Florin perlea i
celor din redacie n ndeplinirea obiectivelor
permanente ale misiunii de informare a
militarilor despre cercetarea socio-uman n
domeniul militar, noile tendine n cadrul
acesteia, impunerea unui stil tiinific n
abordarea tuturor problemelor referitoare la
componenta uman a armatelor i susinerea
74

eforturilor de pregtire i perfecionare a

cadrelor.
Lucian Radu Geng