Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

Metodologii de analiz i diagnoz
6
a sistemelor economice
Lrgirea spectrului problemelor cu care se confrunt sistemele economice,

creterea complexitii lor, sporirea incertitudinii datorate naturii i percepiei multiple a
fiecrei probleme, au condus la schimbri importante n evoluia metodologiilor, n sensul
adaptrii acestora la structura problemelor i a ndeprtrii de tehnicile clasice de soluionare.
tiina managementului a fost n mare msur preocupat de dezvoltarea de
tehnici, de obicei bazate pe limbaje de modelare orientate pe matematic, pentru
rezolvarea problemelor care au tendine de repetare.
Deoarece fiecare problem poate fi considerat unic datorit condiiilor concrete, a
legturilor i dependenelor particulare i a percepiilor multiple ale observatorilor, nu este
rezonabil s se considere c se pot elabora, n avans, tehnici care s garanteze soluionarea
corespunztoare a problemei. Tehnicile bazate pe modelele matematice devin deseori prea rigide
i prea limitate pentru a face fa
diversitii i complexitii problemelor din lumea real. Atunci cnd nu exist
incertitudini referitoare la ceea ce este necesar s se fac ntr-un proces de proiectare, pot
fi utilizate metodologii de sistem bazate pe limbajul matematic.
Pe de alt parte, o metodologie pune la dispoziie un set structurat de linii directoare n
cadrul crora analistul poate s-i adapteze ntr-un mod coerent conceptele pe care le utilizeaz
n procesele de investigare, modelare i proiectare, orientndu-se dup modul n care progreseaz
analiza i dup natura aspectelor cu care se confrunt n soluionarea problemei.
Prezentarea metodologiilor sub form de linii directoare ofer o flexibilitate considerabil
n utilizarea lor i faciliteaz creterea anselor analistului de a soluiona corespunztor problema
analizat.
Experiena acumulat, att din programele de cerecetare teoretic, ct i din soluionarea
unor probleme din practica economic, a condus la conturarea unor noi metodologii de analiz i
proiectare a sistemelor, care vin n sprijinul analitilor pentru obinerea unor rezultate mai
performante.
Cele mai reprezentative metodologii actuale de analiz i proiectare a

sistemelor sunt: metodologiile de analiz-diagnostic, metodologiile
informaional-decizionale i metodologiile conceptuale.
Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice
Aceste
metodologii
sunt
elaborate-unicat
i folosesc concepte din teoria
general a sistemelor pentru relevarea aspectelor predominant informaional-decizionale,
ns ele se deosebesc prin terminologie i prin etapizare.
6.1 Metodologii de analiz-diagnostic
Metoda analizei-diagnostic (A.D.) deriv din metodele de stabilire a unui
diagnostic medical i urmrete descrierea structurii i funcionalitii unui sistem
economic, caracterizarea ct mai exact a strii sale informaional-decizionale, evidenierea
aspectelor pozitive (puncte forte) i a celor de disfuncionalitate (puncte slabe), n vederea
formulrii globale a unor strategii i modaliti de intervenie, pentru mbuntirea
performanelor sale, lund n considerare influena factorilor perturbatori din mediul n care i
desfoar activitatea. Aceast metod se recomand s precead efortul de analiz de sistem
detaliat.
Analiza
diagnostic
prezint urmtoarele caracteristici:
se realizeaz ntr-o perioad relativ scurt;
nu caut soluii de detaliu, ci soluii cu caracter global, sub forma unor recomandri de
soluii-cadru;
se bazeaz pe un program de aciune ce include viitoare analize detaliate;
se aseamn cu studiile preliminare generale sau de oportunitate ale
metodologiilor moderne, folosite pentru realizarea analizei de sistem;
trebuie efectuat de specialiti policalificai, din afara sistemului, datorit
caracterului de investigare complex a cunotinelor multiple pe plan
teoretic i metodologic aplicativ;
trebuie individualizat i adaptat n mod riguros la cerinele,
particularitile, posibilitile i necesitile sistemului analizat, fiind evitate soluiile
prefabricate;
se bazeaz pe o analiz intern atent a punctelor forte i slabe ale unei organizaii n
vederea elaborrii unei strategii de succes;
are n vedere exploatarea la maxim a oportunitilor i minimizarea
impactului factorilor perturbatori;
reprezint un punct de plecare i n acelai timp etapa de baz n
fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale.

n
cazul
efecturii acestei analize cu personal propriu (autodiagnostic) exist
riscul afectrii caracterului obiectiv al analizei, unii manageri nereuind s-i impun
o atitudine neutr, viciind caracterul obiectiv sau ngreunnd analiza prin intermediul
relaiilor de subordonare ierarhic.
Succesul unei strategii poate fi asigurat prin respectarea urmtoarelor condiii:
- adaptarea strategiei la mediul concurenial cruia i aparine organizaia, prin
exploatarea oportunitilor care se ntrevd i prin minimizarea
impactului pericolelor majore;
Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
- formularea strategiei astfel nct s faciliteze att exploatarea
oportunitilor sesizate, ct i competenele deosebite pe care le posed
organizaia;
- respectarea strategiei alese.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
"ameninrilor" este cunoscut n literatura de specialitate anglo-saxon sub numele de
analiza diagnostic sau analiza SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities Threats).
Punctele forte reprezint resursele, aptitudinile i alte avantaje pe care organizaia le
posed, iar concurenii si nu le au n activitatea de acoperire a nevoilor unei piee reale sau
poteniale. Punctele forte pot s existe n domeniul resurselor (materiale, financiare, umane),
conducerii pieei, imaginii firmei, relaiilor furnizori-cumprtori etc.
Punctele slabe reprezint limitri sau deficiene n ceea ce privesc resursele, aptitudinile
i competenele i aduc prejudicii serioase performanelor organizaiei.
Oportunitile reprezint situaiile favorabile existente n mediul n care firma i
desfoar activitatea.
Ameninrile sunt reprezentate de situaiile nefavorabile aprute n mediul ambiant al
firmei (ptrunderea pe pia a unui nou concurent, dezvoltarea prea lent a pieei, creterea
puterii clienilor sau furnizorilor, schimbrile tehnologice, modificarea regulamentelor etc.) i
constituie principalele impedimente n atingerea unei situaii favorabile dorite.
Pe de o parte, factorii interni i de mediu pot fi percepui n mod diferit de diverse firme,
iar pe de alt parte, ceea ce este perceput ca fiind oportunitate sau punct forte de managementul
unei firme, poate s reprezinte o ameninare sau un punct slab pentru o alt firm.
De asemenea, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite oportuniti sau
puncte forte, se pot transforma n ameninri sau n puncte slabe.
De
aceea,
intuiia i experiena managerilor este deosebit de important n
efectuarea analizei, iar pe de alt parte diagnoza trebuie mbinat cu prognoza.
Analiza-diagnostic a unei organizaii vizeaz att constatarea reuitelor, a avantajelor i a
oportunitilor care trebuie extinse i valorificate, ct i a dificultilor i a punctelor vulnerabile,
a cror aciune trebuie diminuat sau eliminat, prin elaborarea de politici i luarea unor msuri
corespunztoare. Analiza-diagnostic poate avea nivele de detaliere i obiective diferite i se
poate referi la perioade de timp scurte, medii sau lungi.
Dup sfera de cuprindere pe care o abordeaz, analiza-diagnostic poate fi
general, atunci cnd se are n vedere sistemul sau unitatea economico-social n
ansamblu, i parial sau specializat, n cazul n care sunt analizate doar anumite probleme sau
subsisteme ale organizaiei.

6.1.1 Domeniile analizei-diagnostic (SWOT)
Analiza
diagnostic
reprezint fundamentul informaional de identificare a
punctelor forte, punctelor slabe, oportunitilor, ameninrilor i a cauzelor care le-au
generat. Ea se bazeaz pe investigarea larg a aspectelor economice, tehnice, sociologice,
juridice i manageriale i se concretizeaz prin formularea
recomandrilor pentru valorificarea punctelor forte i a oportunitilor, precum i a celor
de eliminare sau atenuare a punctelor slabe i a pericolelor.
n
continuare
prezentm cele mai relevante date pe domenii i probleme
investigate la nivelul unei societi comerciale.
1.
Domeniul
financiar
n acest domeniu se culeg date necesare pentru a calcula o serie de indicatori i indici
financiari, astfel:
a) Indicatori privind profitabilitatea:
Profit brut (total venituri - total cheltuieli) - ilustreaz capacitatea firmei de a obine
profit;
Profit net (profit brut - impozit pe profit) - arat nivelul profitului care poate fi folosit
pentru dezvoltare i stimulare;
Marja profitului (cifra de afaceri - costurile variabile ale produselor vndute) - msoar
marja pentru acoperirea costurilor fixe i asigurarea
unui profit;
Randamentul activelor totale (profit net : total active) - msoar rata profitului net fa
de total active;
Randamentul capitalului depus de acionari (profit net : capital total al acionarilor) msoar rata profitului fa de capitalul propriu al
acionarilor.
b) Indicatori de cretere a firmei:

Indicele de cretere a vnzrilor (cifra de afaceri n anul curent : cifra de afaceri n anul
de baz) - arat procentul de cretere a vnzrilor;
Indicele de cretere a profitului (profit brut anul curent : profit brut anul de baz) - arat
procentul anual de cretere a profitului;
Indicele dividendelor pe aciuni (total dividende : total aciuni) - arat
mrimea dividendelor pe aciune;
Indicele pre/ctig pe aciune (preul pieei pe aciune : ctigul pe aciune) - creterea
acestui indice evideniaz tendina de cretere a firmei i de scdere a riscului n cazul cumprrii
de aciuni la aceast firm.

c)
Indicatori
i indici privind lichiditile:
Total disponibiliti n cas i banc (disponibiliti n cas +
disponibiliti din banc) - msoar lichiditile firmei i capacitatea de a face pli n
numerar;
Indicele obligaiilor curente (active curente : datorii curente) - arat
msura n care o firm i poate onora obligaiile pe termen scurt;
Indicele lichiditii (active curente - stocuri, datorii curente) - arat
msura n care o firm i poate onora obligaiile fr a se baza pe
vnzarea stocurilor.
d) Indicatori i indici privind finanarea firmei prin datorii:
Credite totale pe termen scurt sau lung (valoarea total a creditelor pe termen scurt sau
lung) - arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen

scurt sau lung;
Indicele datoriei fa de total activ (datorie total : total active) - msoar
procentul din capitalul total procurat prin credite;
Indicele datoriei fa de capitalul propriu (datoria total : capitalul total al acionarilor)
- msoar proporia n care capitalul social este asigurat de credite i din depunerile acionarilor.
e)
Indicatori
i indici privind imobilizrile de capital:
Indicele mrimii stocurilor de produse finite (total stocuri produse finite :
cifra de afaceri) - msoar nivelul stocurilor de produse finite n raport cu cifra de afaceri.
Se compar cu media industriei;
Perioada medie de recuperare a vnzrilor [(suma datorat de debitori :
cifra de afaceri : 365)] - msoar durata medie n zile de recuperare a banilor din vnzri;
Valoarea facturilor emise i nencasate (valoarea total a facturilor nencasate) - arat
datoriile clienilor fa de firm.
f) Indicatori privind aspectele financiare ale firmei: arat oportunitile i pericolele
financiare ale mediului ambiant:
Nivelul ratei dobnzii;
Nivelul impozitului pe profit;
Nivelul altor impozite i taxe;
Situaia economic i financiar a firmelor debitoare;
Blocajul economic.
2.
Domeniul
comercial
n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:

nivelul produciei livrate i al stocurilor de produse finite i de materii prime;
gradul de dezvoltare a marketingului pentru furnizarea de informaii ct mai complete
privind clienii, concurenii, distribuitorii i furnizorii
firmei;
folosirea metodelor de previziune n domeniul vnzrilor;
studierea corespunztoare a nevoilor consumatorilor nainte de
proiectarea i fabricarea unui nou produs;
necesitatea de a-i lrgi sau restnge activitatea, de a intra sau de a iei de pe anumite
segmente de pia;
elaborarea de studii comparative ntre orientrile firmei i ale
principalilor concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare,

reeaua de distribuie, formele de promovare;
suficiena fondurilor prevzute pentru activitile de marketing;
orientarea firmei privind alegerea raional a furnizorilor;
folosirea celor mai adecvate forme de depozitare i aprovizionare a
locurilor de munc cu materii prime;
elaborarea de studii privind posibilitatea de reducere a cheltuielilor de transport pentru
materiile prime;
cota de pia a firmei i a principalilor concureni;
intrarea unor noi concureni pe pieele unde acioneaz firma.
3.
Domeniul
produciei
n acest domeniu se culeg date i informaii privind:

gradul de ndeplinire a planului produciei fizice;
gradul de utilizare a capacitii de producie;
nivelul stocurilor de producie neterminat;
realizarea indicatorilor privind indicatorii calitii;
raionalitatea procesului tehnologic i a fluxului tehnologic;
eficacitatea formelor de organizare a produciei n secii i ateliere;
eficacitatea transportului intern;
gradul de organizare a activitilor de ntreinere, reparaii, gospodrire energetic,
asigurarea cu scule i aparate de control;
corelarea capacitii de producie cu cererea;
corelarea capacitii diferitelor verigi organizatorice;
pricipalele posibiliti de cretere a gradului de folosire a capacitilor de producie;
eficiena sistemului de control al calitii produselor;
aplicarea n cadrul firmei a gestiunii calitii;
existena unor programe de mbuntire a calitii.
4. Domeniul resurselor umane
n acest domeniu se culeg informaii i date referitoare la:

realizarea planului privind necesarul de personal i nivelul productivitii muncii;
realizarea prevederilor privind ctigul mediu;

indicatorii fluctuaiei i micrii forei de munc;
respectarea concordanei dintre categoria medie a lucrrilor i nivelul mediu al
calificrii muncitorilor;
existena unor cursuri de calificare i a unui program de promovare a
personalului;
raionalitatea activitii de selecie a personalului;
calitatea condiiilor de munc n secii i ateliere.
5.
Domeniul
cercetrii-dezvoltrii
n acest domeniu se culeg date i informaii referitoare la:

ponderea produselor noi i modernizate n totalul produciei;
ponderea produciei fabricate cu tehnologii noi sau modernizate;
numr de invenii, inovaii i raionalizri propuse i aplicate;
ponderea i nivelul de calificare a personalului antrenat n activitile de
cercetare-proiectare, invenii, inovaii i raionalizri;
suficiena informaiilor i resurselor financiare pentru desfurarea
eficient a activitilor de cercetare-dezvoltare;
pregtirea organizaiei pentru asumarea de riscuri n acest domeniu;
gradul de informare a organizaiei asupra licenelor, patentelor i mrcilor comerciale
existente n industria n care activeaz;
nivelul tehnic, tehnologic i introducerea de noi tehnologii n firmele concurente.
8.
Domeniul
managerial
n acest domeniu se culeg informaii privind funciile managementului

referitoare la:
a)
Previziune
misiunea, scopurile i obiectivele firmei;
strategia firmei pe grupe de produse;
rezultatele unor studii de prognoz n domeniul economic, tehnologic,
social, politic;
punctele forte i slabe ale concurenilor;
alocarea resurselor;
folosirea unor metode i tehnici specifice previziunii.

b)
Organizare
structura organizatoric a firmei i documentele de consemnare a
acesteia;
respectarea principiilor de proiectare i funcionare a structurii
organizatorice;
raionalitatea sistemului informaional;
folosirea unor metode, tehnici i instrumente de raionalizare a structurii organizatorice
i a sistemului informaional.
c)
Coordonare
integrarea deciziilor pe verticala sistemului managerial;
corelarea deciziilor pe orizontala sistemului managerial;
folosirea unor metode i instrumente pentru coordonarea eficient.
d)
Antrenarea / implicarea personalului
stilul de management folosit;
principiile i complexitatea sistemului de acordare a stimulentelor
nivelul moralului managerilor i al executanilor;
folosirea unor metode i tehnici specifice antrenrii personalului.
e)
Control-evaluare
sistemul de control financiar;
sistemul de control al vnzrilor;
sistemul de control al stocurilor;
sistemul de control al calitii produselor;
sistemul de control al costurilor de producie;
gradul de relevan i operativitate a informaiilor de control.
Totodat se culeg unele informaii privind capacitatea managerial a firmelor concurente.
Prin
intermediul
comparrii sistematice a punctelor forte i slabe, a
oportunitilor i ameninrilor identificate n urma analizei diagnostic se poate determina
situaia n care se afl ntreprinderea i se pot alege modalitile strategice de aciune.
n mod concret acestea se refer la asimilarea de noi produse, modernizarea produselor

existente, introducerea de noi tehnologii, diversificarea produciei, specializarea, integrarea pe
vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare, creterea gradului de concentrare a

firmei, constituirea de societi mixte, fuziunea cu alte organizaii etc.
n urma comparrii pot rezulta patru situaii i ca urmare, patru modaliti strategice de
aciune. Acestea sunt reprezentate n cele patru cadrane din figura 6.1.
Oportunitile
mediului
Cadranul 2
Cadranul 1
Strategie de redresare
Strategie agresiv
Puncte
Puncte
slabe
forte
Cadranul 3
Cadranul 4
Strategie defensiv
Strategie de diversificare
Ameninrile
mediului
Fig. 6.1 Graficul analizei-diagnostic
Cadranul
1 reprezint cea mai favorabil situaie, cnd organizaiei i se ivesc mai multe oportuniti
i are puncte forte care o ndreptesc s valorifice oportunitile respective. qn acest situaie se
recomand o strategie de dezvoltare agresiv.
Cadranul
2
prezint o firm creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care
nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie
de redresare n vederea eliminrii punctelor slabe.
Cadranul
3
reprezint situaia cea mai puin favorabil, n care firma este
relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest
caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a posibilitilor de reducere a
volumului sau de redirecionare a activitii sau vnzrilor pe o anumit
pia. n acest caz se recomand o strategie defensiv.
Cadranul
4
reprezint situaia n care o firm cu numeroase puncte forte
ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte
existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se
recomand utilizarea unei strategii de diversificare.

6.1.2 Etapele analizei-diagnostic
Analiza-diagnostic
urmrete ndeplinirea urmtoarelor activiti:
depistarea aspectelor favorabile care merit s fie extinse sau generalizate;
prevenirea fenomenelor productoare de dezechilibre structurale sau de tulburri
funcionale;
gsirea cilor de remediere a eventualelor dezechilibre, deficiene i dificulti puse n
eviden cu ocazia analizei, innd seama de concuren
i de obiectivele restructurrii i privatizrii;
pregtirea etapelor de perfecionare a organizrii i conducerii unitii
social-economice considerate;
stabilirea nivelului de organizare a unitii social-economice respective (starea de
sntate);
precizarea direciilor de dezvoltare n domeniul organizrii i conducerii (starea de

vitalitate).
Etapele-cadru ale analizei-diagnostic sunt descrise succint n continuare.
Etapa 1 - pregtirea diagnosticului, este o etap pregtitoare n care au loc o serie de
contacte preliminare ntre analiti, conducerea unitii i viitorii colaboratori, n scopul stabilirii
necesitii i oportunitii analizei-diagnostic i a crerii i asigurrii unui climat de ncredere i
nelegere reciproc ntre participani.
n
aceast etap se are n vedere:
- definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza-diagnostic;
- formarea echipei de analiz n care, pe lng analitii-consultani externi sunt inclui i
specialiti din cadrul fiecrui subsistem analizat;
- stabilirea metodelor de abordare, a necesarului de materiale auxiliare
(agende, chestionare etc.);
- efectuarea unor investigaii preliminare pentru stabilirea necesarului de date;
- stabilirea planului concret de aciune.
Aceast prim etap se ncheie cu elaborarea unui grafic al aciunii i cu obinerea
acordului din partea beneficiarului privind modul de lucru, termenele, persoanele implicate etc.
Etapa 2 - de analiz-evaluare, conine o serie de investigaii analitice finalizate
printr-un studiu/raport de diagnostic, care cuprinde planul de msuri i soluiile propuse. Analiza
documentelor i a informaiilor disponibile permite cunoaterea detaliat i precis a funcionrii
sistemului i a strii acestuia. Pe baza analizei detaliate se pot elabora diferite scenarii credibile
de evaluare. Realizarea acestei etape necesit parcurgerea urmtorilor pai:
p1) culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin tehnici statistice,
sau reprezentri grafice care sunt mai sugestive i mai uor de neles de ctre beneficiari;
p2) interpretarea datelor, analiza critic a rezultatelor, discutarea aspectelor critice cu
beneficiarul n vederea punerii de acord cu rezultatele obinute din analiza datelor;
p3) valorificarea analizei prin elaborarea unor recomandri care trebuie s fie bine
justificate i argumentate pentru a fi acceptate de beneficiar;
p4) elaborarea studiului final sau a raportului final de evaluare, care conine planul de
msuri i soluiile propuse, avizate de beneficiar.
Etapa 3 - de post-diagnostic, are n vedere implementarea soluiilor propuse i
evaluarea rezultatelor, avnd ca scop principal verificarea eficienei reale a soluiilor
implementate.
Programul
de
desfurare a unei analize-diagnostic este ilustrat n figura 6.2.
Raportul final cu care se ncheie analiza-diagnostic conine urmtoarele seciuni:
rezumatul principalelor probleme abordate;
scurt istoric i descrierea succint a unitii social-economice i a
sectorului de care aparine;
politica de marketing, de vnzri i piaa specific unitii analizate;
activiti de aprovizionare, producie i desfacere;
probleme specifice de organizare, conducere i personal;
politici de dezvoltare (investiii realizate, investiii necesare);
probleme financiar-contabile;
analiza avantajelor/punctelor forte, a punctelor slabe, a riscurilor i a oportunitilor;
dreptul de proprietate (teren, cldiri, aspecte juridice);
informaii i surse financiare;
cadrul economic i politic, n special n ceea ce privete oportunitatea investiiilor
pentru investitorii strini.
Fiecare
seciune poate s conin o defalcare specific a subobiectivelor n
funcie de scopul analizei, de mijloacele i resursele pe care analitii de sistem le au la
dispoziie.
Soluiile propuse de echipa de analiti n raportul final pentru problemele analizate, vor fi
n mod evident dependente de sursele de date utilizate i de informaiile primite de la conducerea
unitii social-economice n timpul desfurrii analizei-diagnostic.
Solicitare
(iniiativ
)
Formarea echipei i
Contacte preliminare
organizarea aciunii
cu conducerea firmei
Definirea problemei i stabilirea
programului aciunii diagnostic
Pregtirea investigrii
Din
rapoarte/documente
Investigarea domeniului i
Interviuri
culegerea datelor
Chestionare
Culegerea direct prin tehnici specifice

(observri, nregistrri)
Sistematizarea datelor, reprezentarea i
descrierea sistemului
Confirmarea realitii datelor
Analiza critic i relevarea

Documentare i
punctelor tari i slabe
experient de
specialitate
Elaborare recomandri
Avizare de principiu
Elaborare raport diagnostic
Colaborare i aciuni
viitoare
Redactarea raportului final
Prezentarea i avizarea analizei

diagnostic
Fig. 6.2. Programul de desfurare a unei analize diagnostic
6.1.3 Domenii de aplicare ale analizei-diagnostic
Analiza-diagnostic
ndeplinete urmtoarele roluri:
- de a testa periodic starea i performanele sistemului;
- de a sesiza diminuarea performanelor sistemului datorit unor
disfuncionaliti sau a unor perturbaii externe puternice etc.;
- de a stabili perspectivele unei uniti social-economice;
- de evaluare a sistemului economic.
n
cazul
apariiei unor evenimente specifice economiei de pia cum ar fi:
participarea la burs, vnzarea parial a unor active, schimbarea capitalului, emisiuni de
noi titluri de proprietate sau de aciuni, lichidarea firmei n caz de faliment etc., este necesar
iniierea unei analize diagnostic.
Principalele etape ale analizei-diagnostic la evaluarea unei firme au n vedere:
pregtirea raportului-diagnostic (care conine bilanul i contul de profit i pierderi pe
ultimii 2-3 ani, proiectarea chestionarelor i a altor tehnici de colectare a datelor, pregtirea
personalului n vederea participrii
active la colectarea datelor);
analiza i evaluarea strii ntreprinderii i a funcionrii acesteia de ctre analist pe baza
documentelor i a informaiilor existente;

redactarea raportului de evaluare.
Beneficiarii principali ai unor astfel de rapoarte de evaluare sunt de regul
societile comerciale care scot la vnzare active, persoanele juridice sau fizice
participante la tranzacii, instituiile i organismele publice, cumprtorii de valori mobiliare
(aciuni, obligaiuni), instanele judectoreti etc.
Raportul de evaluare reflect obiectivul global al analizei-diagnostic i conine
urmtoarele elemente:
- prezentarea metodelor de evaluare utilizate n analiz i justificarea alegerii lor;
- descrierea scenariilor de evaluare (pesimiste, cele mai probabile, optimiste), precum i
a condiiilor de baz i a ipotezelor tehnico-economice corespunztoare;
- specificarea principalelor surse de date i informaii utilizate, explicitarea calculelor i
a rezultatelor obinute;
- prezentarea concluziilor i a recomandrilor formulate n funcie de scopurile analizei
i de opiunile beneficiarului.
n procesul de restructurare a societilor comerciale, analiza-diagnostic reprezint o
etap important prin care se urmrete mbuntirea activitilor, a rezultatelor
economico-financiare i creterea lichiditilor.
n acest context analiza-diagnostic cuprinde urmtoarele elemente:
a.
analiza structurii de afaceri a societii comerciale, care are n vedere analiza
activitilor de cercetare-dezvoltare (capacitatea de dezvoltare), aprovizionare (structura
furnizorilor), producie (concepia produselor i a produciei), marketing Metodologii de analiz
i diagnoz a sistemelor economice
(canale de distribuie, servicii pentru clieni, publicitate) i de management (sisteme
decizionale);
b.
analiza ndeplinirii obiectivelor privind vnzrile, care include analiza de pia i
analiza concurenei;
c.
analiza costurilor, care se refer la structura costurilor i la principalii factori care
determin costurile;
d.
analiza profitului, care are n vedere profitul din activitatea realizat, rezultatul obinut
pe perioada considerat i fluxul de lichiditi;
e.
analiza structurii financiare, se refer la cerinele de finanare i la sursele de finanare
utilizate.
Analiza-diagnostic poate fi utilizat i n analiza strategic pentru poiectarea
variantelor de restructurare raional a societilor comerciale i n acest caz urmrete:
- reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe;

- evidenierea oportunitilor i a riscurilor;
- determinarea factorilor-cheie de succes;
- stabilirea programului de aciuni.
n
managementul resurselor umane, analiza-diagnostic poate fi considerat
simultan:
un proces dificil i complex prin care sunt evideniate legturile cauzefect i care solicit un nivel superior de calificare a resurselor umane;
un rezultat ce semnific un bilan previzional care cuprinde msuri imediate i de
perspectiv;
un instrument prin care se face un "examen anatomic i fiziologic" n vederea proiectrii
unor soluii pentru perfecionarea i organizarea
conducerii;
prim etap n creterea fiabilitii sistemelor de organizare i conducere a
ntreprinderii. Celelalte etape au n vedere proiectarea unor soluii de organizare i conducere,
implementarea soluiei acceptate, ntreinerea
soluiei de organizare i conducere.
De asemenea, analiza-diagnostic poate fi utilizat cu succes i n
managementul crizelor.
Principalele cauze de intrare n criz a unei societi comerciale sunt
urmtoarele:
cererea regresiv a produselor pe piaa intern;
reducerea posibilitilor de export prin devalorizarea continu a monedei naionale,
creterea costurilor, sporirea taxelor vamale, concurena prin
dumpin g etc;
fluctuaii de conjunctur defavorabile n propria ramur de activitate i n celelalte
ramuri din care fac parte clienii de baz;
schimbri ale tehnologiei de producie;
modificri ale legislaiei privind societile comerciale, protecia
mediului, regimul inveniilor strine;
creterea preurilor pentru materiile prime, combustibili, energie,
transporturi, piese de schimb .a.;
lichiditi insuficiente (criza de lichiditi) datorate capitalului propriu redus, politicii
dobnzilor ridicate, finanrii interne a desfacerii etc.;
utilizarea unor metode de organizare i de management
necorespunztoare;
planificarea afacerilor pe termen mediu i lung pe baza unei cercetri
superficiale a pieei;
lansarea n proiecte mari fr evaluarea corespunztoare a riscurilor etc.
Diagnosticarea crizelor are n vedere stabilirea nivelului la care se manifest
criza (organizaie, ramur, economie), durata crizei (scurt, lung) i determinarea

principalelor cauze care au generat criza.
Atunci cnd cauzele crizei provin din interiorul organizaiei trebuie analizate n mod
amnunit punctele slabe i domeniile susceptibile de mbuntire din cadrul acesteia.
De exemplu, lipsa de lichiditi poate fi cauzat de:
- criza de expansiune (dezvoltare prea rapid);
- criza de restrngere: scderea brusc a cifrei de afaceri datorit unor produse mai bune
i mai ieftine lansate de firmele concurente (de
exemplu, PC-urile i alte echipamente performante de birotic);
- crize datorate influenelor negative provenite de la partenerii de afaceri (apariia
insolvabilitii n lan n perioade de recesiune economic).
Pentru
depirea crizei trebuie elaborat din vreme un plan de criz pentru a se
putea aciona potrivit situaiei concrete create.
Planul de criz conine o serie de msuri ce trebuie luate n urmtoarele domenii:
- desfacere: publicitate, vnzri speciale, produse/servicii noi, ajutoare de finanare;
- personal: disponibilizri, transferuri, eliminarea sporurilor de salarii, reducerea
programului de lucru;
- reducerea costurilor: reducerea consumurilor de materiale, selectarea unor furnizori
mai convenabili, renegocierea preurilor, reducerea
costurilor fixe;
- asigurarea lichiditilor: urgentarea ncasrii creanelor, creterea capitalului prin
emiterea de aciuni, creterea capitalului depus de
asociai, noi mprumuturi;
- cooperare i fuzionare: extinderea colaborrilor n vederea consolidrii poziiei pe pia,
cooperare mai strns cu diveri parteneri n
aprovizionare, cercetare-dezvoltare etc.
Dac nu exist un plan de criz sau acesta este inadecvat situaiei concrete, se formeaz
un stat major, format din efi de sectoare, manageri i specialiti n domeniu, cruia i revin
urmtoarele sarcini:
obinerea informaiilor necesare pentru aprecierea ct mai exact a
situaiei reale;
analiza - diagnostic a situaiei concrete pentru recunoaterea cauzelor reale ale
declanrii crizei;
elaborarea rapid a unui plan de aciune pentru rezolvarea crizei;
impulsionarea deciziilor i urmrirea rezultatelor printr-un control cost beneficiu.
Managementul crizei presupune elaborarea unui plan de aciune n
conformitate cu cauzele crizei, realizarea ntocmai a programului de aciune pentru
depirea crizei i urmrirea rezultatelor.
Un management modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia

crizelor printr-o planificare previzional a activitilor i o dirijare a profiturilor, printr-o
organizare de tip controlling, precum i printr-un control al investiiilor i costurilor pe termen
scurt i mediu.
Prevenirea crizei este n mod evident mult mai eficient dect terapia crizei.
6.2 Metodologii informaional-decizionale de analiz i proiectare a sistemelor
economice
Principalele caracteristici structurale i funcionale ale unei uniti economice pot fi
sintetizate prin considerarea sistemelor ce constituie componentele de baz ale acesteia i anume:
sistemul productiv/logistic, care cuprinde resursele materiale i umane, procesele
tehnologice, tehnologiile de fabricaie i fluxurile materiale ce se genereaz n cadrul sistemului;
sistemul informaional-decizional, care este o component a sistemului de management
(alturi de sistemul organizatoric i cel de metode i
tehnici de management) include totalitatea datelor i informaiilor, a
procedurilor de prelucrare a acestora, a circuitelor i fluxurilor
informaionale, precum i a proceselor necesare elaborrii i
fundamentrii deciziilor menite s asigure suportul informaionaldecizional la toate nivelele de conducere n vederea ndeplinirii
obiectivelor programate;
sistemul relaiilor umane, ce acoper domenii incluse n managementul resurselor
umane i are n vedere motivaiile personale i de grup,
evaluarea, perfecionarea i promovarea personalului, perfecionarea
raporturilor conductor-subordonai, mbuntirea relaiilor patronatsindicate, aspecte psihosociologice etc.
Metodologiile de analiz sistemic i ndreapt cu precdere preocuprile asupra
sistemului informaional-decizional al unitii economice, ignornd sau considernd ntr-o mic
msur aspecte relevante ale celorlalte sisteme, inclusiv problema relaiilor umane din sistem.
Includerea n domeniul de investigare al analizei sistemice i a celorlalte sisteme va
conduce la posibilitatea studierii i rezolvrii globale a tuturor problemelor cu care se confrunt
unitile economice.
Metodologiile
informaional-decizionale au ca scop perfecionarea
activitilor sistemului analizat conform cu obiectivele sale de baz, n timp ce
metodologiile de proiectare a sistemelor informatice, fr a ignora acest scop, urmresc n primul
rnd introducerea i folosirea eficient a tehnicii de calcul. Din acest motiv, cele dou tipuri de
metodologii nu trebuie contrapuse, ele se completeaz
reciproc, n sensul c proiectarea sistemului informatic trebuie realizat pe baza

concluziilor obinute dup o analiz informaional-decizional complet. n acelai timp este
necesar ca n etapele de analiz i proiectare, metodologiile informaional-decizionale s aib n
vedere corelarea aspectelor relevante cu cerinele de soft i hard ale sistemului studiat.
Metodologiile
informaional-decizionale se axeaz pe problemele majore ale
sistemelor economice, identific i analizeaz fluxurile informaional-decizionale
existente, le optimizeaz i pe acest baz se proiecteaz un nou sistem cu performane
superioare. De asemenea, aceste metodologii au n vedere abordarea integrat a aplicaiilor care
asigur funcionarea unitii economice, utiliznd tehnici i metode de analiz i sintez a
sistemelor.
Deoarece se bazeaz pe o abordare sistemic complex, multidisciplinar,
aceste metodologii necesit folosirea unor resurse umane (analiti, proiectani,
programatori) foarte bine pregtite din punct de vedere profesional, precum i munca n echip.
De asemenea, trebuie s aib n vedere i implicaiile psihosociologice ale procesului
informaional-decizional asupra resurselor umane, precum i
interdependena existent ntre procesele decizionale i celelalte procese din cadrul
subsistemelor.
n
evoluia metodologiilor informaional-decizionale s-au remarcat
urmtoarele clase distincte:
metodologii ameliorative, care pe baza analizei sistemului existent identific
imperfeciunile i urmrete creterea performanelor sale prin reproiectare, folosind n acest
scop o serie de criterii i tehnici de
mbuntire;
metodologii constructive, care se pot aplica i sistemelor existente dar sunt specifice
pentru sistemele definite/prefigurate doar prin obiectivele sale. Ele urmresc proiectarea unui
nou sistem eficient, plecnd de la
informaiile de ieire deduse din obiectivele de baz ale sistemului i pun un accent
deosebit pe analiza decizional a proceselor;
metodologii decizionale, care au n vedere elaborarea mai multor variante/alternative
de rezolvare a problemei n funcie de prognozarea
mediului viitor (a strilor naturii), de criterii multiple de evaluare i
ordonare a alternativelor n raport cu consecinele acestora.
Caracteristicile acestor metodologii constau n: organizarea riguroas a
activitilor din cadrul analizei, orientarea analizei ctre realizarea obiectivelor de baz
ale sistemului, evidenierea cu precdere a proceselor informaional-decizionale i a
conexiunilor dintre ele, precum i faptul c au un pronunat caracter aplicativ.
Aceste
metodologii
au
i particulariti specifice care le deosebesc esenial. n
timp ce metodologiile ameliorative in seama de obiective prin aplicare unor criterii de
raionalitate n analiza critic a sistemului existent, metodologiile constructive elaboreaz

reeaua informaional-decizional pornind direct de la obiectivele sistemului, fapt ce permite o
reflectare mai exact a acestora n procedurile informaional-decizionale care se construiesc, iar
metodologiile decizionale elaboreaz mai multe soluii /variante innd seama de obiective
multiple evaluate cu ajutorul funciilor de utilitate.
6.2.1 Metodologii ameliorative

Metodologiile
ameliorative
pornesc de la analiza situaiei existente a
sistemului i pe baza unor abordri de tip operaional urmresc construirea unui proiect
de sistem cu performane mbuntite/superioare. Etapele, subetapele i paii acestora se pot
descrie succint astfel:
Etapa 1. Studii preliminare, este etapa prin care se ncepe analiza strii sistemului
economic, denumit uneori i diagnoz informaional
decizional sau studiu de oportunitate. Aceast prim etap conine urmtorii pai:
Pasul
0. Rezolvarea unor probleme organizatorice:
Se are n vedere relevarea actului formal care expliciteaz decizia conducerii unitii
beneficiare privind aciunea de analiz i proiectare a propriului sistem. n acest act se specific
att componena colectivului de analiti de sistem, responsabilitile nominalizate ct i relaiile
grupei de analiz cu persoanele vizate din sistem. Se mai precizeaz cu aceast ocazie programul
de aciune precum i obiectivele A.S. Imprecizia sau ambiguitatea unor obiective ale A.S.
formulate de conducerea sistemului investigat fac necesar un efort suplimentar din partea grupei
de analiti pentru definirea lor i implicit a granielor investigaiei.
Pasul
1.
Cunoaterea general a sistemului economic:
n acest pas se urmrete obinerea informaiilor necesare trecerii ulterioare la analiza
detaliat. Se au n vedere n acest mod indicatorii economici i financiar contabili (cifra de afaceri, volumul vnzrilor, profitul net), indicatori ai forei de munc
anagajate n sistem, ai activitii de marketing, ai aprovizionrii i desfacerii, descrierea
tehnologiilor de fabricaie, a principalelor produse etc. Informaiile obinute ofer o imagine
sintetic a activitii sistemului economic, n special din punct de vedere al perspectivelor sale de
dezvoltare i sunt necesare pentru realizarea unei analize detaliate ulterioare. De asemenea, n
acest pas se stabilesc relaiile de colaborare ntre personalul unitii i colectivul de analiz de
sistem n vederea finalizrii obiectivelor formulate.
Pasul 2. Analiza structurii organizatorice:
O astfel de analiz se concretizeaz prin elaborarea organigramei sistemului relaiilor

ierarhice ale unitii economice i poate fi inclus, mpreun cu unele date colectate n pasul
anterior, ntr-un formular care sintetizeaz structura i caracteristicile generale ale unitii.
Pasul 3. Definirea subsistemelor componente ale sistemului analizat, a

aplicaiilor sau a grupelor de activiti ce aparin fiecrui subsistem:
Acest pas are la baz utilizarea metodelor de structurare a sistemelor care permit
evidenierea, pe baza unor criterii de tip instituional, funcional, teritorial, organizaional .a., a
principalelor subsisteme componente ale sistemului analizat. n cazul unei ntreprinderi aceste
subsisteme pot fi: aprovizionarea tehnico - material, producia, desfacerea produselor, resursele
umane, investiii, cercetare dezvoltare, financiar-contabil etc.
Continund procedeul de decompoziie structural-funcional la nivelul
fiecrui subsistem vor fi evideniate grupele de activiti/aplicaii ce identific unitatea
operaional. Se au n vedere principalele procese ce pot fi identificate att pe baza metodelor de
analiz, pornind de la obiectivele identificate, ct i a metodelor de analiz funcional
(proceduri proprii subsistemelor investigate). La nivelul unei ntreprinderi, pot fi structurate
urmtoarele subsisteme: conducere (coordonare i control), planificare, programare operativ a
produciei, aprovizionare, gestionarea materiilor prime, materialelor i semifabricatelor,
reparaii-revizii i ntreinere, controlul calitii, cercetare-dezvoltare, studiul pieei, eviden
contabil .a.m.d.
Prin detalierea unor subsisteme se relev principalele lor aplicaii. Astfel, pentru
subsistemul de revizii-reparaii sunt evideniate aplicaiile: planificarea reparaiilor la utilajele i
instalaiile din dotare, sectorul piese de schimb, sectorul utiliti, evidena contabil i financiar
a lucrrilor de reparaii i revizii, iar pentru subsistemul investiiilor, pot fi relevate ca aplicaii:
programarea i coordonarea investiiilor, elaborarea documentaiei tehnico-economice,
aprovizionarea i urmrirea utilajelor necesare investiiei, controlul economico-financiar al
rezultatelor etc.
Nivelul de detaliere al analizei ntreprinse n acest pas este dependent att de dimensiunea
sistemului analizat, de complexitatea activitilor desfurate, ct i de obiectivele echipei de
analiti, de resursele disponibile i de gradul de relevan al subsistemelor evideniate.
Pasul 4. Selectarea aplicaiilor pentru analiza i proiectarea noului sistem:
Selectarea
aplicaiilor se realizeaz printr-o decizie prin care conducerea
unitii beneficiare se concentreaz asupra ctorva aplicaii (circa 20% din cele
identificate), restul constituind un portofoliu pentru desfurarea analizelor de sistem ulterioare.
Necesitatea acestei decizii este datorat att limitrilor disponibilului de resurse (financiare,
materiale, timp etc.), ct i unor prioriti i necesiti practice de realizare i implementare
treptat a aplicaiilor.
Pasul 5. Estimarea i ealonarea eforturilor necesare desfurrii analizei

de sistem, n termenii restriciilor date de cost i durat:
Realizarea acestui pas revine n exclusivitate echipei de analiti, care va ine seama de
restriciile de tip cost-durat privind activitile, formulate de conducerea unitii beneficiare. Se
pot utiliza diferite metode (ADC, PERT-TIME, PERT-RES
etc.) pentru a obine sub form de grafic programul calendaristic al activitilor i pentru
a estima costul total al efortului de analiz.
Pasul 6. Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem:

Studiul de oportunitate constituie o diagnoz informaional-decizional
realizat pe baza datelor obinute n paii anteriori. Fr a avea menirea de a anticipa
soluii, acest studiu realizeaz doar formularea unor propuneri de organizare i desfurare a
analizei de sistem. Un rezultat negativ al acestui studiu poate conduce la oprirea sau chiar la
anularea misiunii de analiz de sistem.
Prima
etap a metodologiei ameliorative, reprezentnd studiul preliminar, se
ncheie cu avizarea acestuia, n fapt a materialelor elaborate, a concluziilor i propunerile
formulate, de ctre beneficiarul studiului de analiz i proiectare.
Etapa 2. Studii operaionale
Aceast etap are ca obiectiv cunoaterea caracteristicilor informaionaldecizionale de detaliu, pentru fiecare aplicaie selectat a fi analizat n etapa studiilor
preliminare. Pentru fiecare aplicaie n parte sunt relevate n detaliu aspecte legate de modul n
care se desfoar procesul de elaborare a informaiilor, circulaia i prelucrarea lor, precum i
mecanismul de luare a deciziilor. Analistul de sistem trebuie s se implice efectiv n cadrul
fiecrei activiti investigate, fiind n msur de a putea executa el nsui operaiile i activitile
manageriale analizate. Acest lucru este posibil printr-o bun nelegere, n detaliu, a obiectivelor
fiecrei aplicaii i a comportamentului informaional-decizional al factorului uman implicat n
sistem.
Aceast etap poate fi la rndul ei mprit n mai multe subetape i pai.
Subetapa 2.1. Releveul informaional-decizional al situaiei existente,
cuprinde urmtorii pai:
Pasul
1. Adoptarea unor msuri organizatorice:
Acest
pas
vizeaz extinderea colectivului de analiti prin cooptarea unor
factori decizionali i a unor specialiti din compartimentele analizate, precum i
asigurarea condiiilor necesare desfurrii n bune condiiuni a analizei (dotare, documentare
etc.).
Pasul 2. Redetalierea sistemului n aplicaii sau grupe de activiti:
n acest pas, pe baza constatrilor rezultate din prima etap, sunt reevaluate subsistemele
care fac n continuare obiectul analizei, n scopul redetalierii i redimensionrii acestora n
aplicaii i grupe de activiti ct mai echilibrate.
Pasul 3. Releveul de ansamblu:
Acest pas const n stabilirea provizorie a fluxului informaional i a
punctelor decizionale ale aplicaiilor, innd cont de activitile componente,
"consumatoare" de resurse de timp .a. n acest sens este necesar un proces de
comunicare ntre analist i responsabilii fiecrei aplicaii n parte. Analistul realizeaz
astfel o organigram a grupei de activiti, care reprezint practic o gril cu dubl
intrare n care se reflect, ntr-o simbolistic adecvat, fluxul orientat al informaiilor.
Liniile acestei grile semnific executantul direct al activitilor, reprezentate la rndul lor,
de coloanele acestei reprezentri. Aceste fie de activitate sunt folosite att n etapa de analiz,
ct i n cea de proiectare. Simbolistica folosit n mod convenional face distincie ntre
activitile informaional-decizionale, activitile direct productive, cele mixte, relevnd, de
asemenea, blocurile de decizie, succesiunile operaiilor, relaiile de preceden, operaiile de
arhivare, documentele de ieire .a.m.d.
Pasul 4. Releveul informaional-decizional detaliat:

Fiecare activitate din organigram este reluat i supus unei analize detaliate pe baza
creia se obine un nou document analitic denumit fia activitii, care conine: denumirea i
codul activitii, momentul efecturii activitii, numrul mediu de operaii pe unitatea de timp,
scopul activitii etc. Cu acest prilej se expliciteaz
logica proceselor decizionale identificate i se descriu procesele informaionale sub toate
aspectele (generare, necesar de resurse, comunicare, suport informaional, direcionarea
fluxurilor, durata operaiilor .a.). Pentru fiecare astfel de fi se nregistreaz observaii
referitoare la: periodicitatea prelucrrilor informaiilor, lipsa unor evidene statistice, existena
unor circuite informaional-decizionale redundante sau paralele avnd aceeai finalitate, modul
de prelucrare a informaiei etc.
Pasul
5.
Semnalarea
interdependeelor cu alte aplicaii i sisteme:
n acest pas se urmrete corelarea releveelor detaliate efectuate pentru
fiecare aplicaie n vederea eliminrii interferenelor care pot apare n special ntre
aplicaiile aceluiai subsistem. Acest lucru este posibil pe baza unei comunicri continue ntre
responsabilii de aplicaie, printr-o informare reciproc i printr-o colaborare mai bun ntre
acetia, precum i prin executarea unui control riguros pe faze de execuie de ctre responsabilul
echipei de analiz.
Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului

Scopurile principale ale acestei subetape const n formularea unor concluzii asupra
descrierilor efectuate privind subsistemele i aplicaiile analizate, precum i redefinirea
obiectivelor sistemului analizat. Reformularea obiectivelor se refer att la obiectivele generale
ale sistemului n ansamblu, ct i la obiectivele specifice ale subsistemelor i aplicaiilor, cu
evidenierea intercorelaiilor dintre aceste obiective. Se au n vedere obiectivele specifice
situaiei existente i cele rezultate din conexiunile n care sistemul analizat se afl cu mediul
acestuia.
Aceast etap se finalizeaz cu redactarea unui raport, care conine un rezumat al
concluziilor rezultate din studiile operaionale i propuneri ce vizeaz
continuarea analizei de sistem. Raportul este supus avizrii conducerii i specialitilor
unitii beneficiare.
Etapa 3. Proiectarea noului sistem cuprinde dou subetape corespunztoare gradului
de rezoluie al soluiei elaborate (de principiu/ansamblu i de detaliu).
Subetapa 1. Analiza critic i elaborarea soluiei de ansamblu:
Aceast subetap are ca punct de plecare releveul sistemului existent, precum i toate
informaiile obinute n etapa studiului preliminar. Acestea permit examinarea critic aprofundat
a fiecrei aplicaii n parte, n ansamblu i pe activiti componente. Acest lucru este realizat prin
utilizarea unor criterii de raionalitate, care pot conduce chiar la schimbarea soluiei generale a
proiectului, iar ntr-o subetap
final, la formularea soluiei detaliate.
Aceste
criterii
se
refer la:
compararea obiectivelor fiecrei aplicaii investigate cu obiectivul
sistemului global, n vederea identificrii i ameliorrii anumitor
neconcordane sau incompatibiliti. Se pot utiliza n acest sens
reprezentrile de tip grafic-reea care permit eliminarea unor noduriobiectiv necuplate/izolate;
respectarea principiului excepiei, prin care se asigur eliminarea
informaiilor care nu aduc elemente funcionale noi n raport cu strile
cunoscute sau previzionate;
asigurarea informaiei de control (feed-back), pornind de la ideea c orice decizie nou
necesit informaii de control privind realizarea deciziilor
anterioare, pentru reglarea sistemului;
asigurarea nregistrrii unice a informaiei n vederea utilizrii multiple a acesteia, fapt

realizabil prin proiectarea unor baze de date adecvate i a unor sisteme informatice integrate;
verificarea calitii informaiei utilizate (pertinen, claritate, exactitate, oportunitate,
disponibilitate .a.);
eliminarea activitilor redundante printr-o verificare atent a necesitii celor relevate;
afectarea corect a activitilor pe compartimente funcionale i
responsabili ai activitilor, inclusiv prin luarea n considerare a
aspectelor de psihosociologie a muncii, ergonomie etc.;
ncadrarea activitilor n rezervele de timp efectiv disponibile, n funcie de
intercondiionrile acestora, prin utilizarea metodelor i tehnicilor din clasa A.D.C.;
verificarea corectitudinii i a oportunitii criteriilor/regulilor decizionale, inclusiv a
metodelor de modelare i asistarea interactiv a deciziilor;
verificarea indicatorilor de eficien i profitabilitate a soluiilor propuse .a.
Criteriile
de
raionalitate prezentate pot fi desigur completate, rolul lor
fiind de a permite o ameliorare, dac e cazul, a soluiilor conturate pn n prezent, la
nivelul organigramei grupei de activiti. Schema general a soluiei de ansamblu a proiectului
noului sistem va putea fi n continuare detaliat printr-o corelare cu proiectul sistemului
informatic.
Soluia de ansamblu reprezint ca document un proiect / studiu tehnico-economic care, de
asemenea, necesit o avizare din partea beneficiarului noului sistem.
Subetapa 3.2. Elaborarea soluiei de detaliu:
Aceast subetap reprezint faza propriu-zis de proiectare i const ntr-o tratare
analitic a rezultatului subetapei anterioare. Criteriile de raionalitate prezentate, eventual cu
detalierile necesare, se aplic la nivelul activitilor noului sistem, conducnd la definitivarea sub
aspect informaional-decizional a proiectului.
Pentru fiecare activitate se vor evidenia n mod distinct eventualele deficiene constatate,
precum i soluiile propuse de echipa de analiti.
Metodologiile de tip ameliorativ apeleaz n aceast ultim etap la realizarea unor
documente cum ar fi: structura i caracteristicile generale ale unitii proiectate, lista atribuiilor
pe compartimentele sistemului .a. Proiectul de sistem informaional-decizional este redactat, el
incluznd calculele de eficien, sursele de date, programele elaborate, exemplele de control,
instruciunile de utilizare .a. Avizarea Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din
economie
proiectului n forma sa final permite implementarea i funcionarea n regim normal,
grupa de analiti asigurnd, n funcie de opiunea beneficiarului, asistena i service-ul de
specialitate.
Dei au o serie de puncte discutabile, legate de durata relativ mare a pailor de
analiz-investigare, de caracterul mai puin riguros al criteriilor de raionalitate, de lipsa unei
adaptabiliti la schimbrile imprevizibile din mediu, metodologiile ameliorative au o larg
utilitate practic n analiza i proiectarea unor sisteme informaional-decizionale la nivel de
ntreprindere (programarea operativ a produciei, gestiunea stocurilor, revizii i reparaii,

aprovizionare - desfacere .a.).
6.2.2 Metodologii constructive

Metodologiile de tip constructiv au fost iniiate de A. Delville i dezvoltate ulterior prin
includerea unor aspecte decizionale, deosebit de importante pentru proiectarea unor sisteme cu
performane ridicate. Aceste metodologii au n vedere delimitarea domeniului investigat i
releveul proceselor de baz ale sistemului. Sunt necesare n continuare elementele definitorii ale
informaiilor cerute, precum i principalele prelucrri la care acestea sunt supuse i n final,
dimensionarea sub aspect hard i soft a facilitilor informatice.
n scop didactic prezentm schema general a unei metodologii constructive prin trecerea
n revist a principalelor etape i a pailor ce au loc n cadrul acestora.
Etapa 1. Analiza informaional a sistemului poate fi declanat avnd ca motivaie
posibil una din urmtoarele cauze:
crearea sau suprimarea unei activiti, lansarea n fabricaie a unui nou produs,
nfiinarea unei firme .a.;
modificarea unei activiti tehnice;
modificarea unor condiii interne/externe cu repercusiuni asupra
organizrii informaional-decizionale, inclusiv apariia unor noi faciliti informatice;
timpul relativ ndelungat trecut de la ultimul demers de tip analiz de sistem .a.
Paii primei etape a metodologiei constructive constau n:
Pasul 1. Delimitarea domeniului investigat (una sau mai multe aplicaii aparinnd
unuia sau mai multor subsisteme). Extinderea domeniului supus analizei depinde de
disponibilitatea echipei de analiti, timpul existent, principiile metodologice specifice
domeniului investigat. Andre Delville prezint sugestiv rezoluia investigrii fcnd analogia cu
posibilitile practice de "reparare" a unui nvod, care pot fi restrnse la situaia concret, mai
largi, sau chiar foarte extinse;
Pasul 2. Stabilirea obiectivelor analizei, mai nti ntr-o form general (de exemplu:
"problema reorganizrii gestiunii stocurilor la ntreprinderea X"), apoi, pe msura aprofundrii
A.S., ntr-o form riguros detaliat (de exemplu: "proiectarea unui sistem automat de gestiune a
stocurilor cu capaciti limitate la ntreprinderea X");
Pasul 3. Determinarea proceselor de baz ale organizaiei, definite de A.
Delville ca activiti care necesit pentru desfurarea lor normal o serie de informaii,
privite ca rezultate ale unor procese decizionale. Identificarea proceselor de baz se face printr-o
tehnic de ntrebri n cascad avnd la baz motivarea unor procese informaional - decizionale
(exemple de activiti de baz: stocare, aprovizionare, producie, ntreinere, reparaii etc.).
Procesele de baz sunt reprezentate ntr-un graf A.D.C. ele permind, de asemenea, identificarea
compartimentelor funcionale crora li se asigneaz;
Pasul 4. Estimarea frecvenelor i a caracteristicilor proceselor de baz.
Este necesar a estima frecvena acestor procese de baz, precum i a caracteristicilor lor
(numrul/cantitatea de produse fabricate n unitatea de timp, numrul de repere ce intr/ies din
stoc .a.m.d.);
Pasul 5. Analiza critic a proceselor de baz / tehnologice identificate
ncheie prima etap, ea rezultnd dintr-o conlucrare a echipei de analiti cu specialitii
domeniilor respective.
Etapa 2. Construirea " cascadei informaionale ".
Autorul
metodologiei
constructive
realizeaz o analogie a proceselor de baz
i a celor informaional-decizionale dintr-o ntreprindere, cu un sistem hidraulic n
cascad, n care bazinelor de acumulare le corespund procesele administrative, cderilor de ap transmiterea de informaii, iar turbinelor puse n micare de cderile de ap - procesele de baz.
Proiectarea
reelei informaionale echivaleaz n concepia lui A. Delville cu
construirea cascadei informaionale, din aval ctre amonte, respectiv de la procesele de
baz se determin cerinele informaionale i procesele administrative care produc informaiile
respective.
Limitele aval sunt procesele de baz, iar limitele amonte sunt determinate de resursele i
timpul disponibil. Procesele administrative sunt clasificate n deducii, cuprinznd informaiile
necesare i regulile de inferen i decizii, combinaii de informaii n care regula nu este
explicitat, sau informaiile necesare nu sunt n totalitate disponibile.
Metodologia
expus de autorul ei nu detaliaz ns procesele decizionale.
Pentru fiecare proces de baz se recomand ntocmirea unei fie de analiz cuprinznd
informaii referitoare la subsistemul/elementul care execut procesul analizat,
necesitile/cerinele informaionale, procesele de baz/administrative care produc informaiile
identificate anterior. Reeaua este analizat spre "amonte", ntocmindu-se pentru fiecare proces
cte o nou fi n care se nglobeaz informaiile achiziionate.
Se parcurge n sensul aval - amonte ntrega reea rezultnd fluxul informaional i
procesele decizionale aferente. Analitii realizeaz soluiile n mod constructiv, pe baza unor
criterii de raionalitate i eficien, activitatea de analiz fiind tratat n mod sistemic mpreun
cu aceea de proiectare. Rolul echipei de analiti este completat de cel al factorilor de decizie din
sectorul/subsistemul analizat.
Etapa 3. Rezolvarea unor probleme cu caracter tehnic privind dotarea cu

echipamente i a unor aspecte administrative
Obiectivul principal al acestei etape l constituie selectarea mijloacelor necesare pentru
implementarea soluiei proiectate care necesit realizarea urmtoarelor activiti:
inventarierea soluiilor privind dotarea;
stabilirea criteriilor de selecie;
eliminarea succesiv a soluiilor dezavantajoase;
determinarea soluiei optime de dotare informatic sub aspect hard i soft;
rezolvarea unor aspecte administrative legate de implementarea soluiei propuse.
ncheierea
lucrrilor de analiz i proiectare a noului sistem informaionaldecizional este marcat de un document / raport final care, dup avizare, va declana
operaiunile de implementare n vederea funcionrii n regim normal de exploatare.
Metodologia aval-amonte a lui A.Delville a cunoscut o serie de mbuntiri, cea mai
semnificativ, bazat pe generalizarea unor valoroase rezultate teoretice i practice, aparinnd
profesorului Gh.Boldur-Lescu, prin explicitarea obiectivelor sistemului i detalierea proceselor
decizionale. n acest sens se propun ca puncte de plecare ale analizei de sistem i proiectrii
informaional-decizionale, deci ca limite aval, obiectivele ntreprinderii i nu neaprat procesele
de baz. Detalierea obiectivelor i criteriilor unui sistem, din punct de vedere decizional au astfel
o mare importan practic.
Criteriile de decizie vor reprezenta punctele de vedere prin intermediul crora se
delimiteaz aspectele eseniale ale realitii investigate. Ele se pot referi, de exemplu, n cazul
unei aplicaii de tip investiie la durata de realizare, valoarea acesteia, termenul de recuperare,
sursele de finanare, eficiena estimat a rezultatelor sale etc.
Unui criteriu i vor corespunde mai multe stri/niveluri, fiecare reprezentnd obiective
posibile n contextul criteriului respectiv. Nivelele pot fi date n mod explicit sau pot reprezenta,
ntr-o form implicit, sensul unei funcii de optimizare (maximizarea sau minimizarea).
Obiectivele sunt relevate pe baza analizei economice a aspectelor tehnologice, comerciale,
financiare, resurse umane etc., studiile de analiz-diagnostic fiind deosebit de utile n acest sens.
Aceste obiective ridic o serie de probleme n ceea ce privete relaiile dintre diverii
parametrii-scop, ierarhizarea lor din punctul de vedere al importanei absolute, dar i a celei
"ecart", descompunerea i agregarea, actualizarea lor .a.
Pe baza principiilor analizei structurale criteriile pot fi detaliate n subcriterii, iar n unele
situaii ele vor fi agregate n criterii sintez, aceste operaiuni fiind efectuate n mod natural i
asupra obiectivelor. n problemele analizate criteriile care pot fi de natur cantitativ/calitativ,
continue/discrete, trebuie s ndeplineasc
cerinele de independen (n sensul teoriei deciziei), cu repercusiuni directe asupra
compatibilitii obiectivelor lor.
n metodologia prezentat se are n vedere asignarea unor ponderi de
importan pentru fiecare criteriu, n funcie de opiunile factorilor decizionali

implicai n problemele respective. Aceti coeficieni cu un substrat subiectiv evident,
sunt o expresie a comportamentului decizional al acestora.
n
continuare
prezentm un exemplu de aplicare al acestei metodologii la
problema reviziilor tehnice ntr-o ntreprindere cu flux de producie continu.
Etapa 1. Analiza informaional este declanat avnd drept cauz faptul c
este necesar ca periodic instalaiile s fie oprite pentru efectuarea unor revizii generale a
cror durat este ntre 15-30 zile, perioad n care capacitatea de producie este substanial
redus. Problema informaional-decizional ridicat de conducerea ntreprinderii este analizarea
sistemului reviziilor i reproiectarea acestuia n scopul reducerii duratei interveniei.
Pasul 1. Domeniul investigat l reprezint problema reviziei la o instalaie
petrochimic.
Pasul 2. Stabilirea obiectivelor analizei.
Se ncepe cu releveul sumar al proceselor productive dup care se determin
obiectivele care reprezint principalii indicatori tehnico-economici urmrii. Aceste
obiective care reprezint punctele aval ale problemei reviziilor sunt:
A1 minimizarea duratei reviziilor;
A2 maximizarea eficienei economice a reviziilor;
A3 utilizarea eficient a resurselor utilizate n revizii;
A4 creterea productivitii muncii n revizii.

Pasul
3. Determinarea proceselor de baz.
n cazul analizat acestea sunt:
- execuia lucrrilor pregtitoare reviziilor;
- aprovizionarea cu materiale i utilaje pentru revizie;
- instruirea personalului implicat n revizie;
- execuia reviziei.
Pasul 4. Estimarea frecvenelor i a caracteristicilor proceselor de baz, cum ar fi:
durata lucrrilor pregtitoare, situaia stocurilor de materiale, disponibilul de for de munc i de
calificare a acestuia, periodicitatea instructajelor i a duratei lor, stabilirea activitilor necesare
reviziei.
Pasul 5: Analiza critic a proceselor de baz.

Se
analizeaz activitile fiecrui proces de baz i se evideniaz activitile principale i
cele care creeaz disfuncionaliti.
Etapa II-a. Construirea cascadei informaionale
Pe baza principiului parcurgerii reelei din aval spre amonte se determin
activitile care condiioneaz realizarea obiectivelor din aval A1 A4. Pentru fiecare
activitate se determin:
- ce activiti o condiioneaz n amonte, n sens ADC;
- ce necesiti de informare apar n amonte (informaiile se vor figura cu sgeat
ngroat, n figura 6.3);
Vom distinge trei tipuri de activiti:
- activiti tehnologice (procese de baz n sens Delville, figurate printr-un cerc);
- activiti informaionale (figurate printr-un dreptunghi cu contur simplu); Analiza,
diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
- activiti decizionale (procese administrative n sens Delville, figurate printr-un
dreptunghi cu contur dublat).
Proiectarea
reelei informaional-decizionale a reviziilor va continua pn
unde se consider oportun, n funcie de timp i de resurse.
Revenind la analogia cu nvodul zona pe care o mbuntim este ncadrat
cu o linie ntrerupt. Analiza decizional de detaliu se concretizeaz prin descompunerea
fiecrei activiti decizionale, mergnd pn la stabilirea modelelor i a algoritmilor de calcul.
Diagramele aval-amonte stau la baza proiectului informaional-decizional i n final, a
proiectului informatic.
Analitii elaboreaz soluiile pe baza informaiilor rezultate din cascada
informaional-decizional. n cazul prezentat se preconizeaz programarea i lansarea reviziilor
prin utilizarea unui graf ce reflect procesul de nlnuire i condiionare a activitilor de revizie
i programarea acestora prin utilizarea unor sisteme informatice ce au la baz metoda ADC cu
resurse.
Se determin astfel momentele de ncepere i de terminare ale fiecrei
activiti, activitile critice, drumul critic, precum i durata total de execuie a reviziei,
prin utilizarea metodei ADC timp i resurse.
Etapa III-a. n cadrul acestei etape se rezolv probleme cu caracter tehnic i
administrativ, cum ar fi: dotarea cu echipamente (calculatoare, terminale, dispozitive speciale),
necesarul de pachete de programe specializate care trebuie achiziionate, stabilirea aplicaiilor tip
utilizator ce vor fi elaborate (crearea bazei de date, programe de actualizare/ntreinere a bazei de
date, etc.), stabilirea administratorului bazei de date, a drepturilor de acces ale fiecrui utilizator,
a unor sisteme de siguran i de evitarea erorilor, etc.
Stabilirea listei de activiti,

intercondiionrile, duratele,
resursele disponibile i
necesare
Execuia lucrrilor
Aprovizionare
Instructaje;
pregtitoare pentru
materiale utilaje pentru
simulri
revizie
revizie
Programaraea i
lansarea reviziei Ri
Execuia reviziei
R
i
Urmrirea reviziei;
ntocmirea dosarului
de revizie
Recepia reviziei
Ri
Minimizara
Maximizarea
Utilizarea
Creterea
ntreiner
duratei
eficienei
eficient a
productivitii
e i
reviziilor
economice a
resurselor n muncii n
reparaii
generale A1
reviziilor A2
revizii A3
revizii A
curente
4
Reducerea
perioadei
Productivitate Pr
Plan valoric V
Plan fizic P
Beneficii B
Fig.6.3 - Reea aval-amonte cu explicitarea obiectivelor
pentru sistemul de revizii-reparaii
6.2.3 Metodologii decizionale de analiz i proiectare a sistemelor
economice
6.2.3.1 Consideraii generale privind metodologiile decizionale
Abordarea decizional a realizrii obiectivelor sistemului are n vedere mai multe ci de
aciune (alternative) aprobate de factorii decizionali de pe diferite nivele ierarhice. Cuantificarea
alternativelor se face prin intermediul consecinelor posibile, iar selectarea celei mai bune
implic o ordonare a acestora pe baze multicriteriale axat pe costurile i beneficiile estimate.
Analiza,
diagnoza
i evaluarea sistemelor constituie premisa tiinific i
punctul de start al oricrui proces de modelare i proiectare decizional a acestora.
Beneficiarul ADS nu este decidentul individual, ci decidentul de grup, ceea ce implic o
abordare complex a problemei, prin luarea n considerare a tuturor subsistemelor de tip
managerial, organizaional i politic.
Vom invoca pentru a ilustra aceste afirmaii un exemplu prezentat de W.

Findeisen i E. Quade /34/ referitor la cele trei alternative pe care le poate avea n vedere
o comisie legislativ, al crui obiectiv l constituie elaborarea unei legislaii privind sigurana
circulaiei pe autostrzi. Ele se refer la:
A1) impunerea, prin construcia i funcionalitatea autovehicolului, a
obligativitii montrii centurilor de siguran;
A2) reducerea limitei de vitez maxim i promovarea legislativ a acesteia prin msuri
severe;
A3) stabilirea unor standarde mai stricte pentru obinerea i confirmarea permisului de
conducere.
Procesul investigat n acest exemplu, pe baza metodologiei de tip ADS,
trebuie s aib n vedere ntr-o abordare decizional urmtoarele elemente:
Obiectivele: ce dorete s realizeze decidentul. n cazul exemplului dat obiectivul l
constituie creterea siguranei circulaiei pe autostrzi. O problem
dificil o constituie pentru analist modul n care el cuantific relizarea acestui obiectiv.
Alternativele: reprezint mijloacele prin care este posibil s se ating
obiectivele. Ele pot fi politici, legi, strategii, proiecte, aciuni .a. n exemplul dat ele au
semnificaiile date de A1, A2, A3, dar pot fi extinse numeric n funcie de scopul analizei, de
profunzimea acesteia i de resursele avute la dispoziie.
Consecinele: numite i efecte, atribute sau pli reprezint rezultatele alegerii unei
alternative, ntr-o abordare uni- sau multicriterial. n exemplul citat, n cazul adoptrii lui A2 o
consecin pozitiv va fi micorarea numrului de accidente grave pe autostrzi, iar o consecin
negativ va fi legat de creterea cheltuielilor cu forele poliieneti angajate pentru
supravegherea autostrzilor.
Criteriile: sunt puncte de vedere, reguli sau standarde pe baza crora sunt ordonate
variantele/alternativele prin intermediul consecinelor.
n exemplul dat un criteriu l poate constitui mrimea fondurilor angajate n cadrul
fiecrei variante n parte pentru reducerea numrului de accidente.
Clarificarea punctelor de vedere asupra unui obiect, proces sau problem
este posibil pe baza modelului acestuia, privit ca o construcie logic, prin reinerea
caracteristicilor eseniale.
Modelele n form explicit se folosesc n ADS pentru predicia
contextului / mediului n care vor fi implementate alternativele, precum i pentru
predicia consecinelor asociate acestora. Modelele explicite sunt mai utile dect cele
conceptuale, dat fiind complexitatea sistemelor reale, numrul mare de entiti/factori i

interconexiunile n care sunt angrenai. Predicia consecinelor este n acest context cea mai
important utilizare practic a modelelor.
Modelele
difer de la caz la caz, n funcie de scopul pentru care au fost
construite, chiar dac se refer la o aceeai alternativ. Astfel, n exemplul menionat,
estimarea costurilor legate de dublarea forelor de supraveghere a autostrzilor face obiectul unui
model diferit de cel pentru predicia efectelor date de creterea forelor de patrulare asupra
frecvenei accidentelor grave.
Analistul trebuie s aib n vedere gsirea celei mai adecvate metode de cuantificare a
obiectivelor investigrii. Cuantificarea obiectivelor din exemplul anterior este dat de o serie de
indicatori ca de exemplu: numrul anual de accidente grave, reducerea anual a costurilor
asociate accidentelor de circulaie .a.
Pe baza acestor indicatori este posibil ordonarea alternativelor prin
compararea multicriterial a acestora, innd seama de intercondiionrile posibile, cu
efecte pozitive sau negative ale alternativelor, precum i n funcie de interdependenele cauzale
i logice dintre anumite criterii.
Analistul de sistem trebuie s realizeze o verificare a fezabilitii
alternativelor considerate. De exemplu, alternativa A1 s-ar putea s nu fie realizabil
innd seama de nivelul tehnicii actuale ncorporate n sistemele de securizare a autovehiculelor.
La fel este posibil ca A3 s nu poat fi introdus ca urmare a sistemului juridic actual sau, pur i
simplu, datorit caracterului ei nerealist.
Analistul poate s extind lista alternativelor iniiale, s o reduc,
nlturndu-le pe cele considerate infezabile. n exemplul dat se mai pot considera
urmtoarele alternative:
A4 - instituirea unui sistem special de ambulane, care s deserveasc
autostrzile;
A5 construirea unor pasaje subterane sau poduri pentru fluidizarea
traficului .a.
Modelele de predicie a consecinelor difer de la caz la caz pentru c ele sunt destinate
estimrii unor relaii cauzale diferite, de exemplu cuantificarea efectului limitrii vitezei asupra
numrului de accidente, sau cuantificarea efectului creterii abilitii n conducere (printr-o
exigen mai mare n examenul pentru obinerea permisului de conducere) i numrul
accidentelor probabile. Modelele predictive pot avea la baz analogii cu alte sisteme similare sau
calcule statistice pe Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
baza unor modele probabiliste. Modelele trebuie s aib n vedere compararea
alternativelor n perspectiv temporal. Alternativa aleas azi va fi implementat
ulterior, cnd pot apare o serie de factori de mediu, mai mult sau mai puin previzibili. n
exemplul dat, factorii de predicie se refer la schimbarea preferinelor consumatorilor pentru

unele mrci de autovehicole, apariia unor crize pe piaa carburanilor.
Procesul
de
modelare
fiind
recursiv, conduce la reiterarea procesului de
modelare, la rafinarea modelului contribuie la creterea credibilitii i utilitii acestuia.
Astfel, de exemplu, luarea n considerare a unei restricii de vitez, care pare a afecta
circulaia la nivel individual, poate avea efecte nefavorabile pentru traficul unor companii de
transport realizat cu mijloace de mare capacitate, cu performane superioare.
Majoritatea problemelor care fac obiectul de investigare al ADS au n
vedere evaluarea eficienei alternativelor definite pe o mulime proiectat de obiective.
Analiza ofer posibilitatea identificrii celei mai bune aciuni/decizii pe baza precizrii
rspunsurilor la trei ntrebri-cheie i anume:
care sunt obiectivele ?
care sunt alternativele realizabile pentru atingerea acestor obiective ?
cum trebuie ordonate alternativele ?
Rspunsurile la aceste ntrebri implic o extindere a investigaiei
analistului. El trebuie s cunoasc nu numai obiectivele dar i restriciile care i limiteaz
decidentului aria de aciune.
Adeseori este necesar extinderea procesului de analiz i diagnoz prin
luarea n considerare a unor sisteme conexe, cum ar fi n exemplul considerat subsistemul
de transport public, subsistemul medical de urgen .a.
Estimarea consecinelor trebuie precedat de identificarea contextului
problemei, definit de mulimea evenimentelor sau strilor naturii viitoare, care sunt
evident afectate de un grad mai mic sau mai mare de incertitudine.
Determinarea
consecinelor i estimarea lor n probabilitate este fcut de
ctre analist prin luarea n considerare a tuturor perechilor ordonate de tip
alternativ-stare a naturii. Probabilitile de realizare a strilor naturii pot fi total necunoscute,
starea sistemului fiind caracterizat de incertitudine, sau pot fi cunoscute/estimate subiectiv,
corespunztor strii de risc. Diminuarea incertitudinii poate fi realizat pe baza unor metode i
tehnici specifice analizei i diagnozei sistemelor (diagnostic al resurselor umane, diagnostic
financiar-contabil, diagnostic al produciei etc.) sau pe baza unor studii experimentale care au la
baz tehnicile de analiz bayessian pentru revizuirea probabilitilor subiective (apriorice).
O
sarcin deosebit de important i revine analistului n ceea ce privete
investigarea sistemului de valori ale decidentului. Utilizarea unor metode interactive de
tip dialog ntre decident i analist i permit acestuia din urm s
identifice comportamentul sau atitudinea decidentului fa de risc, prin relevarea
preferinei la risc a decidentului pus n faa unor alegeri riscante, numite loterii i a echivalenilor
ceri ai acestora.
n fine, studiul modalitilor concrete, formalizate sau neformalizate prin care are loc
concertarea opiunilor individuale ale factorilor de decizie ntr-o regul
decizional acceptat la nivelul grupului de decideni constituie o modalitate practic de
finalizare a studiului de analiz i diagnoz a sistemului.
Toate etapele investigaiei presupun utilizarea unor metode i tehnici
moderne de analiz i diagnoz fundamentate pe un instrumentar informatic performant,
a crui utilitate const n elaborarea unui sistem-suport decizional
necesar eficientizrii activitii manageriale.
6.2.3.2 Etapele metodologiilor decizionale

Abordarea decizional a problemelor unui sistem este influenat de
experiena i profesionalismul decidenilor implicai, de intuiia i capacitatea lor de a
sintetiza i generaliza aspectele specifice din procesul de luare a deciziilor.
Etapele metodologiilor decizionale sunt urmtoarele (figura 6.4) 1. formularea
problemei prin proceduri de analiz i diagnoz;
2. identificarea obiectivelor i a restriciilor posibile;
3. generarea i selectarea alternativelor;
4. predicia strilor naturii i a consecinelor asociate adoptrii diverselor alternative;
5. compararea i ordonarea alternativelor/deciziilor fezabile.
Datorit necesitii de a formula noi ipoteze asupra problemelor analizate, de a colecta
noi informaii din sistem ce rezult din evaluarea consecinelor sau din prognozarea incomplet a
mediilor viitoare, este necesar o reiterare a etapelor metodologiilor decizionale. Cu alte cuvinte,
aceste etape nu pot fi finalizate printr-o singur parcurgere a lor.
Procesul
de
nlnuire a acestor etape, precum i reiterarea acestora poate fi
privit ca un sistem cibernetic ierarhic cu bucle de feed-back multiple. nsi etapa de
stabilire a obiectivelor sistemului necesit un proces de reiterare datorit apariiei efective sau
intuirii unor noi restricii legate de consecinele posibile ale adoptrii unei alternative sau a alteia.
INIIERE
ADS
ALTERNATIVE:
Restricii
identificare
ANALIZ
proiectare
Obiective
listare
DIAGNOZ
Formularea
problemei
MODELE de PREDICIE
PROGNOZA
A CONSECINELOR
Criteri
mediului
strilor naturii
COMPARARE i ORDONARE
ALTERNATIVE
COMUNICAREA
REZULTATELOR
Fig. 6.4 Etapele metodologiei decizionale
Principalele bucle de feed-back ce apar n procesul de nlnuire i reiterare a etapelor

unei metodologii decizionale sunt (figura 6.5):
o prim bucl feed-back este aceea dintre modelul rezultat i
formularea problemei. Aceast conexiune invers este necesar
deoarece, de regul, este dificil de a determina n mod corect toate
obiectivele i restriciile nainte de a cunoate implicaiile acestui pas;
o a doua bucl feed-back se poate evidenia de la consecinele estimate la alternativele
proiectate. Decidentul poate sesiza faptul c anumite
alternative, prin consecinele lor estimate, pot crea dificulti n
procesul de implementare i de aceea se poate aciona n sensul
modificrii acestora. Acest proces se realizeaz pentru fiecare
alternativ n parte;
o a treia bucl feed-back apare ntre prognozarea mediilor viitoare i
alternativele luate n considerare, acest proces implicnd identificarea
de noi alternative i/sau suprimarea celor nerelevante;
o a patra bucl feed-back se poate considera ntre blocul de comparare
i ordonare a alternativelor i blocul de reformulare a problemei cu
implicaii directe n redefinirea restriciilor, a obiectivelor i a
criteriilor de selectare a alternativelor;
o a cincea bucl feed-back are n vedere conexiunile directe i inverse dintre analist i
decident (nesurprinse n figura 6.5), care au loc pe tot parcursul desfurrii procesului de analiz
i diagnoz. Ele au ca scop
ameliorarea cunotinelor despre sistem, creterea eficienei deciziilor
adoptate, innd seama de perturbaiile factorilor din mediu.
Iniiere
Prognozarea
ADS
mediilor viitoare
ANALIZA ALTERNATIVE:
Restricii
DIAGNOSTIC
identificare
proiectare
Obiective
listare
FORMULAREA
PROBLEMEI
Alternative
Criterii
MODELE
de
PREDICIE
a
CONSECINELOR
Consecine
COMPARARE
i
ORDONARE
ALTERNATIVE
Iterarea mbuntirii
alternativelor
Comunicarea
rezultatelor
Iterarea reformulrii problemei i
reconsiderrii restriciilor,
obiectivelor i a criteriilor
Fig. 6.5 Buclele feed-back de nlnuire i reiterare a etapelor
Iterarea are ca scop i mbuntirea modelelor utilizate n predicia
consecinelor, pe baza datelor acumulate i prelucrate. Reiterarea procesului decizional
are n vedere i adoptarea celor mai eficiente msuri de redefinire a unor
criterii-obiective-alternative ntr-un dialog de tip negociere cu decidentul, orientat n sensul
eficientizrii procesului decizional i al implicaiilor lui manageriale. Procesul de reiterare se
ncheie atunci cnd nu mai pot fi aduse mbuntiri semnificative n ordonarea alternativelor.
Analistul trebuie s-l asiste pe decident i n faza postimplementare a
soluiei, pentru micorarea eventualelor diferene dintre efectele dorite i cele obinute
efectiv.
Formularea problemei
Formularea problemei are n vedere delimitarea conceptual a acesteia,
fixarea contextului, identificarea i clasificarea obiectivelor i a restriciilor, identificarea
persoanelor care vor fi afectate de rezultatele deciziei, relevarea factorilor activi, cu importan
ridicat n funcionarea sistemului, toate aceste elemente fiind necesare adoptrii deciziei.
Analistul de sistem, angrenat n activitatea de analiz-diagnoz a
sistemului, se confrunt n mod evident nu cu o problem bine definit din realitatea
investigat, ci mai bine-zis cu un ansamblu de situaii-problem, de nenumrate ori imprecis
descrise sau delimitate n mediul lor.
Analistul percepe aceast stare i contientizeaz faptul c este necesar s
fie ntreprins ceva, s fie schimbat ceva, n sensul eficientizrii sistemului.
Analistul trebuie s investigheze situaia n ansamblul ei, s identifice subsistemele
conexe ei, resursele angajate, factorul uman implicat, instituiile/organizaiile adiacente .a.m.d.
Raionamentele formulate i dezvoltate de ctre analist trebuie s
fie convergente i s nu fie realizate sub presiunea factorului timp.
Pentru nceput principala atribuie a analistului const n formularea
problemei, faz care cuprinde o serie de activiti pe care decidentul le desfoar
ntr-o logic bine definit, avnd ca scop eficientizarea acestora.
Astefel, sarcina analistului vizeaz aprecierea contextului investigaiei sale, sub aspect
conceptual. Scopul analizei i diagnozei sistemului este acela de a mbunti suportul
informaional, pe baza cruia decidenii acioneaz. n acest context putem evidenia dou
categorii de actori-participani la acest proces. Este vorba, n primul rnd, de cei care formuleaz
problema i respectiv de cei care iau decizii i o rezolv efectiv. Teoretic analistul i respectiv
decidentul pot, fiecare n parte, ndeplini acest rol, dar, n realitate, atribuiile sunt partajate de o
aa manier
nct rezultatul final s conste n rezolvarea cu succes a problemei. Orice problem
este alctuit dintr-o ierarhie de subprobleme i activiti, logic nlnuite i, n mod
corespunztor, este necesar s fie precizat un sistem de roluri pentru cei care formuleaz i
respectiv, pentru cei care rezolv problema.
Faza de formulare a problemei definete coninutul-problemei (graniele sistemului,
natura sistemului, resursele lui) ea fiind esenial pentru trecerea ulterioar la fazele care converg
spre rezolvarea ei.
Acest mod de abordare general a formulrii problemei, specific ADS se
refer la o gam larg de probleme, de la cele de tip hard (bine definite sau structurate),
pn la cele de tip soft (slab definite sau nestructurate).
Ambele
abordri presupun c problemele pot fi supuse analizei, n sensul
determinrii celor mai eficiente ci pentru atingerea scopului dorit. Problema de rezolvat
( problem solving) devine astfel o problem de definire a obiectivelor i de constituire a tuturor
mijloacelor i cilor posibile pentru atingerea lor, prin relevarea criteriilor de msurare a
costurilor, a eficacitii i a tuturor celorlalte rezultate posibile.
Problemele de tip hard sunt cele care pot fi enunate coerent, structurat, acelai lucru
putndu-se afirma i despre mijloacele necesare atingerii obiectivelor dorite.
Coninutul unei probleme poate fi de tip soft (imprecis), cnd toate elementele
definitorii sunt problematice, multe obiective sunt vag percepute, iar unele variabile importante
sunt necuantificabile.
Un studiu riguros n ADS va cuprinde ambele tipuri de aspecte, hard i soft.
Acivitatea de formulare a problemei se focalizeaz pe o situaie-problem n care exist
un decident i un beneficiar al studiului.
Perceperea situaiei-problem este
realizat diferit de decideni i de analiti, iar analistului i revine sarcina abordrii,
evalurii i prezentrii neutre, impariale a acesteia, cu maxim obiectivitate.
El
trebuie
s poat oferi rspunsuri ferme la o serie de ntrebri care
identific problema, privitoare la cum s-a produs, ce aciuni anterioare au condus la
apariia ei, pentru ce este necesar analiza i diagnoza ei, cine este abilitat s fac
sau s propun recomandri pentru rezolvarea ei, cum poate fi gndit o soluie
acceptabil a problemei, care sunt implicaiile adoptrii ei, care este problema-cadru din care ea
face parte, sau care sunt subproblemele sale, ce costuri implic
ADS, ce beneficii se estimeaz a fi obinute .a.
Construcia situaiei-problem permite analistului formarea unei viziuni
referitoare la direciile pe care le are de urmat i care se vor finaliza n contextul
problemei de rezolvat.
Trecerea de la situaia-problem la coninutul-problemei are loc n faza de formulare a
problemei, n care se evideniaz, ntr-o viziune specific feed-back-ului, opiunile clientului i
ale decidentului (obiective, subobiective, relaii i ierarhii ale acestora), i, respectiv, limitele i
restriciile provenite din mediu.
Formularea problemei este la rndul ei un proces recursiv, dictat de nsi raiunea i
principiile generale ale procesului de cunoatere.
Cunoaterea complet a situaiei-problem permite trecerea la activitatea
urmtoare care nseamn documentarea problemei-coninut i a problemei de rezolvat. n
acest sens este necesar o analiz ampl pornind de la datele existente despre sistem i mediul
su, precum i de la informaiile obinute de la
clieni/decideni de ctre analiti, pe baza unor tehnici speciale de tip interviu, chestionar
.a.
Conceptele, buclele feed-back necesare procesului de reiterare, precum i
principalele activiti cuprinse n faza de formulare a problemei, sunt ilustrate n figura
6.6.
Finalizarea procesului iterativ de formulare a problemei ne poate indica dac
problema este fals, dac este trivial, sau, dac n mod cert are o soluie optimal
sau suboptimal.
Scopul analistului vizeaz ndeosebi compararea diverselor aspecte ale
problemei-situaie, mai mult dect construcia n sine i alegerea alternativei preferate de
ctre client.
Tot n faza de formulare a problemei se evideniaz i alte aspecte ale
procesului de ADS cum ar fi: ce modele se vor construi, ce alternative se vor compara,
care va fi gradul de fezabilitate al soluiei sub incertitudinea care caracterizeaz sistemul, ce
finalizare va avea studiul n sens de optimizare sau de descriere a mulimii alternativelor posibile
etc.
Formularea problemei este finalizat astfel prin:
enunarea obiectivelor i a modalitilor de cuantificare a realizrii lor;
specificarea listei iniiale a direciilor de aciune / a alternativelor;
definirea restriciilor;
precizarea criteriilor de evaluare a alternativelor i estimarea
preliminar a consecinelor adoptrii acestora;

formularea unui plan i a unui graf de tip resurse timp pentru
desfurarea ADS.
Formularea problemei servete la precizarea granielor cercetrii, a
problemelor considerate, a resurselor necesare realizrii acestor activiti, inclusiv a
resursei timp. Faza de formulare a problemei, prin importana sa i prin amploarea care i poate fi
atribuit constituie ea nsi un studiu de analiz de sistem, la o scar
redus.
ANALIZA DIAGNOSTIC
A SISTEMULUI
PROBLEMA - SITUAIE
PROBLEMA CONINUT (PC)

PROBLEMA de REZOLVAT
Informaii despre:
(PR)
clieni;
Informaii despre:
factori de decizie;
resursele angajate (umane, de
subsisteme relevante;
timp, financiare .a.);
restricii din mediu.
restricii probabile.
VERIFICAREA PC i PR
MODIFICAREA MODULUI DE DEFINIRE

A ELEMENTELOR PC i PR
STABILIREA ECHIPEI
PENTRU PR
CULEGEREA DATELOR RELEVANTE

PENTRU PROBLEMA SITUAIE (PS)
PREGTIREA
DOCUMENTAIEI
REITERAREA
DA
FORMULRII PROBLEMEI
?
Informaii din etapele

NU
parcurse
ELABORAREA
DOCUMENTATIEI FINALE
Fig.6.6 Formularea problemei
Ea poate avea n vedere desfurarea unei cercetri orientate spre ierarhizarea
obiectivelor, identificarea elementelor modelului decizional i intuirea reaciei persoanelor
afectate de consecinele diverselor alternative luate n considerare.
Putem remarca faptul c majoritatea analitilor de sistem consider
formularea problemei i culegerea informaiilor despre sistem i mediul acestuia drept
momentele eseniale ale oricrei analize i diagnoze de sistem, deoarece acestea condiioneaz
succesul modelrii i proiectrii.
Identificarea obiectivelor i a restriciilor
Identificarea obiectivelor constituie o etap important a analizei decizionale.
Obiectivele pot fi calitative (n general imprecis definite) i cantitative, msurate cu mai mult
exactitate. Obiectivele pot fi ierarhizate pe termen scurt i lung conform sistemului preferenial al
decidentului. Formularea obiectivelor de pe un nivel ierarhic superior poate fi uneori ambigu
datorit gradului nalt de generalitate exprimat. Aceste obiective de nivel nalt vizeaz de regul,
un orizont ndeprtat de timp, i datorit gradului de generalitate ridicat, pot fi formulate cu
uurin de decident.
Este
important
i necesar s fie definite obiectivele i subobiectivele de pe
nivele inferioare, deoarece ele contribuie la ndeplinirea obiectivelor de nivel nalt.
Obiectivele pot fi modificate relativ uor n timp i de aceea o problem
important o constituie actualizarea i predicia evoluiei lor. Ierarhizarea corect
a obiectivelor permite definirea celor mai adecvate alternative pentru atingerea lor,
conform nlnuirii logice a acestora.
Obiectivele sunt necesare definirii alternativelor menite s asigure
realizarea lor. Dac nu poate fi definit n mod coerent un obiectiv msurabil, el poate fi
substituit cu un altul, apropiat ca semnificaie, dar care poate fi msurat.
Este cazul nlocuirii unor criterii de cuantificare absolut cu criterii ale valorilor medii ale
unor indicatori i definirea obiectivului corespunztor. De exemplu, ntr-un model de ateptare
un obiectiv posibil l constituie minimizarea timpului mediu de ateptare n fir.

Acelai lucru se poate obine atunci cnd mai multe criterii i obiectivele aferente lor se
nlocuiesc cu un criteriu sintez, privit ca un index ponderat, iar obiectivul acestuia se definete
n mod corespunztor.
Obiectivul asociat unui criteriu poate avea sensul optimizrii (minim,
maxim) sau poate fi un obiectiv int, privit ca o consecin din lista acestora, care se
urmrete a fi atins.
Problemele cu care se confrunt decidentul sunt multicriteriale i implicit
multiobiectiv. Criteriile pot fi independente sau dependente, caz n care este
recomandabil agregarea lor. De exemplu, la un obiectiv de nivel nalt de tipul
calitatea vieii, contribuie mai multe subobiective componente cum ar fi: locuine mai
bune, reducerea polurii aerului i a apei, reducerea timpului de transport, micorarea
disconfortului legat de factorii de stres etc.
Fixarea unui obiectiv de nivel nalt n raport cu poziia decidentului poate face
inoperabil definirea i implementarea unei alternative necesare ndeplinirii lui.
Lista alternativelor alese pentru ADS trebuie astfel realizat nct s
acopere toate cerinele formulate de obiectivele identificate.
Obiectivele multiple pot fi adesea concureniale sau chiar conflictuale, o alternativ
proiectat n sensul satisfacerii unui obiectiv putnd avea efecte negative n raport cu un alt
obiectiv al problemei. De exemplu, adoptarea unei variante de reducere a polurii fonice prin
interzicerea circulaiei auto pe anumite strzi poate afecta negativ obiectivul legat de asigurarea
bunei funcionri a reelei de transport interurban.
Putem concluziona c analiza atent a problemelor legate de obiective
referitoare la: structurarea lor pe nivele ierarhice, agregarea i descompunerea acestora,
stabilirea factorilor perturbatori ce le influeneaz, ordonarea lor, cile de realizare a acestora,
stabilirea msurilor de performan cu care se evalueaz, evaluarea consecinelor acestora,
conduce la succesul celorlalte faze ale analizei diagnostic.
Restriciile problemei se refer n principal la obiective, alternative i mediu, i ele pot fi
unele de natur fizic, restricii naturale, altele impuse politic, restricii de resurse umane,
financiare .a.
Anumite
restricii sunt cunoscute aprioric, fiind formulate de beneficiari,
iar altele rezult pe parcursul analizei. Restriciile pot fi evideniate ns odat cu
estimarea consecinelor diverselor cursuri ale alternativelor. Mai mult, anumite restricii apar
destul de trziu, practic dup momentul implementrii unei alternative alese.
Restriciile influeneaz selectarea alternativelor fezabile din mulimea de alternative
formulate, avnd n vedere factorii de fezabilitate de natur tehnic i tehnologic, financiar i
de timp.
Restriciile pot avea un caracter general, absolut, sau, dimpotriv, pot fi temporare i
posibil eliminabile de factorul decizional. Restriciile pot fi extinse i la contextul decizional care
impune adoptarea unei decizii de grup i nu doar a uneia individuale.
Putem
evidenia faptul c n procesul de formulare a problemei, nu vor putea
fi relevate toate restriciile poteniale sau efective la un moment dat, acest lucru fiind
posibil pe msura parcurgerii iterative a acestui proces.
Generarea i selectarea alternativelor
Generarea de alternative constituie un exerciiu de creativitate i de
imaginaie, determinat de o cunoatere detaliat a problemelor care fac obiectul studiului.
Acest proces nu de puine ori apeleaz la tehnica brainstorming-ului i la alte tehnici de stimulare
a creativitii, prin atragerea unui numr mare de specialiti din interiorul i din exteriorul
sistemului analizat. Alternativele nu reprezint numai opiunile cunoscute decidentului i
analistului de la nceputul Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
analizei, ci i alte opiuni suplimentare descoperite mai trziu, pe msura finalizrii
analizei decizionale.
n faza de nceput alternativele includ toate direciile care ofer o ans
parial sau total de realizare a obiectivelor, fr a se exclude varianta nonaciunii
(alternativa nul), deoarece, uneori, aceasta poate fi mai profitabil dect oricare alt aciune
efectiv.
Majoritatea alternativelor sunt definite i descrise de decident, celelalte fiind rezultatul
activitii analistului de sistem.
Mulimea alternativelor este bogat, iar investigarea tuturor este practic imposibil sau
ineficient din punct de vedere al resurselor materiale, umane i de timp, disponibile. Aceast
mulime a alternativelor poate fi redus prin eliminarea alternativelor dominate, adic a acelor
alternative ale cror consecine sunt mai puin favorabile dect cele corespunztoare unei
alternative reinute ca dominant.
Eliminarea alternativelor poate fi fcut i prin impunerea anumitor criterii i a
caracteristicilor corespunztoare acestora. Alegerea setului redus de alternative pentru etapele
urmtoare este posibil pe baza unor modele clasice, sau pe baza judecilor emise de experi.
Procesul de precizare a mulimii alternativelor fezabile necesit o analiz
detaliat n care se compar valorile actuale i cele viitoare ale consecinelor, avnd n
vedere condiiile n care vor aciona factorii de risc i de incertitudine considerai.
Construcia unei alternative-pilot poate sta la baza generrii unei ntregi familii de
alternative, diferite de cea iniial printr-o mare varietate a consecinelor posibile/probabile, n
general abordate multicriterial.
Procesul de generare a alternativelor i rafinarea acestora, are un caracter iterativ.
Analistul
trebuie
s neleag i situaiile n care decidentul respinge din
start anumite alternative, considerndu-le infezabile sau hazardate. Analistul nu trebuie
evident s impun anumite alternative decidentului. Alternativele trebuie privite n mod neutru,
fr a predefini o anumit ordonare a lor. De asemenea, trebuie inut seama de caracterul

perisabil al acestora n procesele decizionale pe termen mediu sau lung, fapt care face necesar
actualizarea lor. Alternativele pot fi orict de variate din punctul de vedere al modalitilor n
care ofer posibilitatea ndeplinirii obiectivelor problemei. Analistul propune decidentului
eliminarea variantelor infezabile i a celor dominate. Variantele reinute i evaluate
multicriterial, pe baza consecinelor lor, pot sugera decidentului existena unei variante ideale,
nu neaprat disponibil n realitate, dar util n procesul selectrii (se identific alternativele
aflate la distan minim fa de varianta ideal).
Selectarea
alternativelor
implic o serie de caracteristici ale acestora, i
anume:
robusteea alternativelor n raport cu perturbaiile, n sensul c perturbaiile care apar
nu trebuie s afecteze atingerea obiectivelor pentru care au fost concepute;
construirea alternativelor trebuie astfel realizat nct s nu afecteze sigurana n
funcionare a sistemului, vulnerabilitatea acestuia (evitarea cderii sistemului);
s permit o implementare rapid i operativitate crescut a sistemului;
s necesite costuri de implementare rezonabile;
s conduc la obinerea n timp scurt a efectelor scontate.
n abordarea decizional mulimea alternativelor definit iniial este redus
treptat, pe baza unui proces iterativ n care faza de analiz se mpletete cu cea de
diagnoz, pn la o mulime rezonabil de alternative n care decidentul, pe baza cunotinelor
acumulate i a informaiilor furnizate de echipa de analiti i impune punctul de vedere. Cu
ajutorul unei proceduri, bazat pe raionamente i pe principiile logicii decizionale, se resping
alternativele infezabile, precum i cele sensibile i vulnerabile n raport cu factorii perturbatori
din sistem sau din mediul acestuia.
Predicia strilor naturii i a consecinelor asociate alternativelor
Fiecrei alternative i corespunde un vector de consecine ale cror
componente pot fi mai apropiate sau mai deprtate de obiectivele asociate
criteriilor avute n vedere. Consecinele pot fi exprimate uneori n termeni monetari
(profituri, costuri), alteori nu este posibil acest lucru, fiind ntlnite i situaii n care ele sunt
dificil de cuantificat. Analistului i revin responsabiliti majore n precizarea i evaluarea
consecinelor ntr-o faz iniial pe baz de experien, rutin, raionamente i studiul prospectiv
al acestora. De asemenea, analistul trebuie s estimeze timpul necesar pentru atingerea
obiectivelor, timpul n care consecinele estimate vor afecta n sens pozitiv sau negativ
obiectivele.
Alegerea unei variante pentru atingerea unui obiectiv pe termen scurt poate s aib
consecine ndelungate, afectnd obiectivul pe termen lung. Analistul trebuie s-l determine pe
decident s acioneze n sensul armonizrii alternativelor alese cu consecinele acestora i cu
modul de atingere a obiectivelor pe orizontul de timp considerat. Dac scopul decidentului
vizeaz un orizont foarte scurt de timp nseamn c importana pe care o acord el prezentului
este superioar fa de cea acordat viitorului, iar predicia consecinelor nu mai este att de
necesar
scopurilor imediate ale acestuia.
O atribuie important ce revine analistului n cadrul procesului de ADS o constituie
predicia consecinelor asociate mulimii alternativelor n diferitele stri ale naturii, care sunt
identificate, sau se presupune c vor fi efectiv realizate n viitor. Incertitudinea domin aceast
faz a ADS, iar misiunea analistului este de a dezvolta cele mai adecvate proceduri orientate n
sensul diminurii gradului de incertitudine al sistemului i al mediului su.
Prognoza
consecinelor n viitoarele stri ale naturii nseamn a rspunde
concret unor dificile ntrebri cum ar fi:
ce se va ntmpla ca rezultat al unei aciuni date ?
ce se va ntmpla dac respectiva decizie/aciune nu va fi luat ?
La niciuna din aceste ntrebri nu poate fi dat un rspuns cert deoarece strile viitoare ale
naturii i consecinele adoptrii alternativelor sunt afectate de factori aleatori.
Orice
analiz i diagnoz de sistem necesit desfurarea unor activiti de
prognoz a elementelor care fac obiectul studiului, n special a consecinelor asociate
alternativelor i a mediului probabil n care va evolua sistemul. n funcie de posibilitile echipei
de analiz este recomandabil s se recurg la prognoze complexe, care se finalizeaz prin
definirea nu doar a unei strategii posibile, ci a unor scenarii care s cuprind mai multe astfel de
strategii, incluse n modele economico-matematice. Metodele de predicie care se finalizeaz
prin elaborarea unor astfel de scenarii, care caracterizeaz n diferite ipoteze sistemul i mediul
acestuia, precum i secvenele logice ale actului decizional sunt deosebit de utile n analiz i
diagnoz.
Metodele
i modelele simple, utilizate n prognoz, sunt preferabile n
situaia n care datele lipsesc sau ele nu prezint o credibilitate ridicat. Chiar i cele mai
evoluate tehnici de prognoz estimeaz viitorul doar ntr-un mod
probabilistic, stabilind valorile ateptate ale unor variabile de stare ale sistemului,
abaterea lor fa de o medie, sau un interval de ncredere n cadrul cruia valoarea estimat poate
fi coninut cu o anumit probabilitate.
Modelele predictive sunt dezvoltate de asemenea iterativ, iar bucla de tip feed-back
asigur rafinarea lor prin selectarea doar a strilor naturii efectiv importante pentru problema
avut n vedere i adaptarea corespunztoare a
alternativelor identificate la evenimentele relevante. Modelele predictive sunt afectate de
o serie de restricii ce in de validarea acestora cum ar fi:
cunoaterea parial sau oricum limitat a comportamentului sistemului;
utilizarea unor date nereprezentative (neadecvate scopului analizei i
diagnozei) pentru relevarea unor relaii de tip cauz-efect;
comportamentul imprevizibil al factorilor decizionali .a.
Aceste modelele pot apela la tehnicile de simulare pe baza crora se pot genera mai
multe experimente, ale cror rezultate sunt estimate cu ajutorul unor tehnici statistice i apoi sunt
extrapolate asupra realitii complexe a sistemului investigat.
n
estimarea
i predicia consecinelor diverselor alternative admisibile se
poate apela i la teoria jocurilor de firm prin care sunt explorate caracteristicile
psihosociologice ale decidenilor, sunt simulate i relevate atribuiile i comportamentul
decizional al managerilor n diverse situaii, asemntoare cu cele din sistemului real.
O chestiune important se refer i la prognoza strilor viitoare ale
naturii. Acest fapt conduce la formularea problemei i a modelului asociat ei ca un joc
ntre decident, care are la dispoziie mai multe alternative de aciune, i natur.
Natura este conceput ca ansamblul factorilor exteriori decidentului, care fac ca n urma
adoptrii unei alternative s se produc nu doar un rezultat ci o mulime de rezultate, date,
eventual, printr-o distribuie de probabilitate. Prognoza numrului i tipului strilor naturii
constituie o atribuie important ce revine analistului n ADS.
n plus trebuie luate n considerare strile naturii indiferent de ansele atribuite realizrii
lor, orict de mici ar fi.
Compararea i ordonarea alternativelor
Compararea alternativelor trebuie fcut innd seama de evalurilor
cantitative ale consecinelor i de gradul lor de incertitudine care poate afecta rezultatul
final, n etapa postimplementare. Dac ntr-o analiz multicriterial
dispunem de matricea consecinelor diverselor alternative, ordonarea alternativelor pe
aceast baz ntmpin unele dificulti care se refer n principal la urmtoarele elemente:
o alternativ poate s-i manifeste superioritatea, n raport cu unele
criterii, iar din punctul de vedere al altora ea poate fi nesemnificativ;
consecinele anumitor alternative uneori nu pot fi agregate ntr-un
singur index care s permit aprecierea gradului de atingere a unui
obiectiv global;
preferinele decidentului se pot modifica uor n timp ntr-un mod
imprevizibil;
anumite consecine pot fi evaluate numai n mod subiectiv;
incertitudinea domin strile naturii viitoare.
Analistul are sarcina de a studia problema i de a micora varietatea
consecinelor, rezumndu-se doar la cele mai semnificative pentru alternativele
considerate. Studiul comparativ al variantelor decizionale necesit evidenierea importanei i a
valorii lor relative, sau a contribuiei lor la optimizarea funciei obiectiv a sistemului. Anumite
ordonri ale alternativelor propuse de ctre analiti sau experi pot s nu-i mulumeasc pe
decideni, datorit sistemului de valori diferit al acestora. Ordonarea obiectivelor se poate face
dup mai multe criterii a cror importan este cuantificat prin ponderi acordate de ctre experi
n domeniu. Dac
consecinele pot fi exprimate n valori monetare sunt utilizate criterii de tip costbeneficiu.
n analiza cost-beneficiu analistul identific diferitele tipuri ale
consecinelor produse ca urmare a adoptrii unei variante. Criteriul permite ordonarea
alternativelor n ordinea descresctoare a excedentului de beneficiu peste costul aferent fiecreia
dintre acestea. Cei doi termeni ai criteriului cost-beneficiu au n esen o determinare
multidimensional. Actualizarea costului i a
beneficiului cu ajutorul ratei dobnzii conduce la relevarea valorii prezente a fiecrei
consecine n cazul determinist.
n cazul unei abordri nedeterministe, cnd unei variante i corespunde o
distribuie de probabilitate a consecinelor i respectiv a mrimilor costuri-beneficii, se
calculeaz cu ajutorul probabilitilor de realizare a evenimentelor,
valoarea ateptat cost-beneficiu sau valoarea prezent ateptat a acestui criteriu.
Analiza cost-beneficiu poate fi gndit ca un proces predictiv iterativ cu autonvare, n
contextul proceselor de analiz i diagnoz a sistemelor.
n evaluarea deciziilor specifice unor proiecte riscante prin consecinele pe care le
implic i cu costuri reduse, analiza cost-beneficiu este substituit cu
analiza risc-beneficiu.
Estimarea
monetar a beneficiilor asociate unei alternative este uneori ori
dificil i chiar inutil, iar n aceste cazuri se recomand utilizarea criteriului costeficien. Pe baza lui alternativele sunt clasificate descresctor dup eficien, n
condiiile unor costuri egale sau, invers, n ordinea creterii costurilor, pentru o aceeai eficien
estimat.
Uneori rata maxim de eficien a costului este folosit pentru a ordona variantele, dar
aceleai obiecii referitoare la construcia unui criteriu ca raport de criterii pot fi aduse i n cazul
de fa.
Ordonarea alternativelor pe baza crteriului cost-eficien este utilizat cel mai des,
deoarece ine seama de cei doi factori eseniali ai oricrei alegeri.
n literatura de specialitate sunt formulate i o serie de obiecii rezerve privind acest
criteriu. Costul este privit ca un singur input, atunci cnd el se refer
la bani, resurse, timp, munc .a. necesare implementrii unei alternative, iar
costurile conexe (costurile de penalizare) nu sunt luate n calcul. Eficiena nu msoar
direct valoarea dar este asemntoare cu aceasta din urm n ceea ce privete formarea unei
ierarhii prefereniale de ctre decident.
Schimbarea indicatorului de eficien poate s afecteze o ierarhie deja
stabilit a variantelor. Criteriul cost-eficien este valorizat diferit de ctre decideni
diferii, datorit neidentitii preferinelor acestora i a scalelor pe care le utilizeaz n analiz i
diagnoz.
Criteriul cost-beneficiu sau cost-eficien nu mai este ns suficient ntr-o problem
multicriterial (multiatribut).
Problema se complic evident cnd se trece de la decizii statice, cu un

singur moment decizional, la decizii secveniale, dinamice, descrise prin
intermediul arborilor decizionali.
n cazul multicriterial fiecrei variante i se ataeaz un vector al
consecinelor adoptrii ei din punct de vedere multicriterial.
Deoarece consecinele sunt exprimate n diferite uniti de msur este
util normalizarea acestora prin metode de transformare liniar, interpolri etc. n acest
caz, rezultatul obinut constituie o reprezentare adimensional a consecinelor sub forma unui
vector / matrice de scor care permite ordonarea variantelor pe fiecare criteriu n parte.
Faza
final are n vedere compararea unui numr redus de alternative,
privite ca fiind candidate serioase ale alegerii decidentului individual sau a celui de
grup, i se suprapune cu faza de proiectare a sistemelor.
n analiza i diagnoza sistemelor, procedura de alegere a alternativei finale este diferit
fa de aceea din teoria deciziei, unde alegerea poate fi fcut pe baza unei proceduri euristice
sau algoritmice din ntreaga mulime de alternative.
Studiul de analiz i diagnoz are meritul nu att de a oferi o soluie, ci de a furniza o
mulime de astfel de soluii posibile, validate, fezabile i riguros argumentate din punctul de
vedere al eficienei lor ante i postimplementare.
Analiza i diagnoza sistemelor are la start o mulime de alternative bune din punctul de
vedere al beneficiarului i al decidentului i se ncheie cu evidenierea n cadrul acestora a celor
mai bune, aceasta fiind nsi raiunea oricrei metodologii decizionale de tip ADS.
Scopul analistului este de a face recomandri pertinente decidenilor
privind alegerea celor mai bune variante, pe baza experienei dobndite pe parcursul
procesului de analiz i diagnoz, el jucnd rolul unui consultant cu atribuii de expert pentru
managerii de pe diferitele nivele ierarhice ale sistemului analizat. Selectarea variantei care va fi
implementat depinde de comportamentul acestuia i de nclinaiile lui ctre risc.
Abordarea
decizional a problemelor specifice de analiz i diagnoz ofer
o perspectiv descriptiv i normativ pentru eficientizarea structurii
comportamentului i funcionalitii sistemelor economice.
6.3 Metodologii conceptuale de analiz i proiectare a sistemelor
economice
Metodologiile simbolice au la baz principiile modelrii conceptuale,
prezentate n capitolul anterior al lucrrii. n esen aceste modele simbolice sunt date de
mulimea minimal de concepte care definesc modelul formal, la un anumit nivel de rezoluie,
prin intermediul crora poate fi analizat i proiectat un sistem identificat de definiia sa de baz
(rdcin) /22,40/.
Modelul conceptual cuprinde ca elaborat logic viziunea analistului asupra

sistemului activitii umane studiate. Modelele conceptuale i implicit metodologiile de
analiz de sistem care apeleaz la ele sunt orientate ctre analiza i proiectarea unor sisteme
bazate pe cunotine (sisteme expert, sisteme suport pentru decizii)
/11,15,17,22,30/.
Fr a face o distincie net ntre principalele metodologii conceptuale, vom prezenta pe
scurt etapele - cadru ale ctorva dintre acestea.
6.3.1 Metodologia RAND (Quade, Boucher)

Aceast metodologie se bazeaz pe definirea sistemului ca o colecie de
entiti ntre care exist corelaii n scopul realizrii unor obiective compatibile.
Metodologia conine cinci etape de baz, fiecare din ele incluznd mai multe activiti,
astfel:
Etapa 1. Definirea / formularea conceptual a problemelor, care are n vedere
urmtoarele activiti:
formularea i delimitarea ct mai precis a problemelor sistemului;
selectarea obiectivelor urmrite a fi atinse de noul sistem i actualizarea lor;
selectarea criteriilor necesare cuantificrii obiectivelor i actualizarea lor; Analiza,
diagnoza i evaluarea sistemelor din economie
enunarea ipotezelor de lucru sau a soluiilor posibile specifice fiecrei probleme.
Etapa 2. Cercetarea/investigarea sistemului existent
n
aceast etap se vor realiza urmtoarele activiti:
stabilirea faptelor, proceselor i evenimentelor relevante care trebuie supuse analizei;
colectarea datelor necesare analizei i estimarea costului datelor colectate;
estimarea probabilitilor de realizare a evenimentelor i a tuturor faptelor afectate de
incertitudine;
elaborarea unor variante/alternative posibile de atingere a obiectivelor selectate;
Etapa 3. Evaluarea analitic a soluiei, necesit ca activiti importante:
construirea unui model conceptual (sau dac este cazul, a unui model
matematic) pentru a investiga consecinele adoptrii diferitelor alternative asupra strii
sistemului n conformitate cu ipotezele constructive;
explorarea rezultatelor modelului prin simulri numerice;
estimarea alternativelor propuse prin analiza cost-beneficiu;
studiul sensitivitii rezultatelor obinute n raport cu ipotezele
constructive;
Etapa 4. Interpretarea, presupune efectuarea pe baza unor judeci de valoare a
urmtoarelor activiti:
evidenierea factorilor cuantificabili i a celor necuantificabili care influeneaz
atingerea obiectivelor;
interpretarea incertitudinii "reale" a faptelor i a evenimentelor vis-a-vis de
incertitudinea statistic;
realizarea unui studiu comparativ al concluziilor obinute pe baza analizei ntreprinse, n
raport cu judecile obinute prin metodele empirice;
Etapa 5. Validarea soluiei - const n testarea concluziilor i mbuntirea soluiei pe
baza unor experimente conduse de echipa de analiti, realizate mpreun cu specialiti n
domeniu din partea beneficiarului.
Metodologia RAND nu depete, aa cum se poate observa, definiia de
baz, n care sistemul este reflectat sub forma unor interdependene ntre entiti. Ea se
bazeaz n principal pe definirea problemei studiate i pe necesitatea existenei unei
compatibiliti ntre obiectivele sistemului. Fr a utiliza un limbaj sistemic predefinit aceast
metodologie este aplicabil unor sisteme din lumea real, avnd, din acest punct de vedere un
caracter aplicativ relativ limitat.
6.3.2 Metodologia Jenkins
n cadrul acestei metodologii obiectul supus analizei se presupune ca fiind existent n

realitate. Ea reliefeaz caracterul ierarhic al obiectivelor sistemului, msurarea performanei
acestuia fiind realizat sub aspect economic. Principalele etape sunt descrise succint n
continuare.
Etapa 1. Analiza sistemului existent, conine urmtoarele activiti considerate mai
importante:
formularea ct mai precis a problemelor i a restriciilor;
definirea sistemului, a granielor i a mediului acestuia;
organizarea activitii de analiz-proiectare;
identificarea obiectivelor sistemului i a celor specifice mediului acestuia, care au
implicaii asupra evoluiei sistemului;
stabilirea unor criterii de natur economic avnd un caracter general;
colectarea datelor i a informaiilor relevante despre sistem i mediu n concordan cu
obiectivele acestora;
Etapa 2. Proiectarea noului sistem, are n vedere urmtoarele activiti:
efectuarea unor predicii privind evoluia sistemului;
proiectarea noului sistem;
simularea proiectului i a mediului su n scopul mbuntirii
funcionrii sistemului i a creterii performanelor sale;
analiza fezabilitii noului sistem;

Etapa 3. Implementarea, presupune ca activiti principale:
testarea i verificarea performanelor sistemului cu date reale, de ctre realizatorii
proiectului n colaborare cu specialitii beneficiarului;
elaborarea i definitivarea documentaiei, a standardelor etc. pentru
utilizatorii sistemului.
Etapa 4. Funcionarea n regim normal a noului sistem, are n vedere desfurarea
urmtoarelor activiti:
efectuarea unui control periodic al rezultatelor obinute;
meninerea parametrilor de funcionare ai sistemului la nivelul proiectat;
evaluarea periodic a performanelor;
elaborarea i aplicarea unor msuri de mbuntire a funcionrii
sistemului.
6.3.3 Metodologia Checkland

Aceast metodologie reprezint o modalitate modern de analiz a sistemelor care, spre
deosebire de celelalte metodologii inginereti bazate pe modele de optimizare, este orientat
ctre modele/procese cu nvare i se recomand n cazul problemelor slab structurate, pentru
care nu se poate aplica optimizarea, sau nestructurate, n care se manifest multiple variaii
structural-funcionale ale parametrilor de stare.
n
abordrile clasice ale sistemelor bine structurate este rezonabil s se
dezvolte un model al unui anumit proces productiv i apoi s fie perfecionat i validat pe
baza datelor colectate despre acel proces.
n metodologia Checkland, modelul sistemului folosete urmtoarele
concepte de baz: frontiera sistemului, elementele componente (activiti, oameni
.a.), obiective/scopuri, conexiuni, cuantificatori ai performanelor, mecanisme de
control-monitorizare, proceduri de luare a deciziei, gradul de rezoluie pe nivele ierarhice .a. Pe
baza conceptelor din teoria general a sistemelor i utiliznd modelarea conceptual, aceast
metodologie abordeaz n principal sistemul de activitate uman, care include mai multe
subsisteme de activiti (aprovizionare, producie, desfacere etc.) interconectate prin relaii i
dependene logice, precum i subsistemul social format din persoane i relaii interpersonale.
Modelele conceptuale ale sistemului de activiti umane sunt construcii logice ale percepiilor
relevante asupra unei situaii-problem, care nglobeaz i viziunea analistului asupra problemei
analizate.
n cazul organizaiilor manageriale, pentru problemele slab structurate este mai util s se
identifice cea mai adecvat viziune i s se realizeze mai multe modele, fiecare reprezentnd o
anumit viziune proprie.
Metodologia
Checkland
conine apte etape i pornete de la necesitatea
investigrii sistemului de activiti umane pentru depistarea unor situaii-problem, n
scopul adoptrii unor decizii de mbuntire a activitii i a performanelor sale (figura 6.7).
a)
Primele dou etape sunt abordate n paralel i au n vedere:
- cercetarea situaiei sistemului real;
- formularea structurat a problemelor identificate pentru a fi soluionate.
Cercetarea ncepe cu "fotografierea" situaiei existente a sistemului real (problema
nestructurat) pentru a releva disfuncionalitile i elementele care genereaz dificulti n
funcionarea acestuia, fr ca analistul s-i impun propriul su punct de vedere asupra situaiei
investigate. Apoi se face o investigare detaliat a situaiei/problemelor pentru a evidenia factorii
determinani care influeneaz
procesele, elementele care provoac schimbri, dependenele cauzale, elementele afectate
de astfel de schimbri continue n timpul procesului, precum i legturile dintre structura i
funcionalitatea sistemului, dubletul structur-funcionalitate desemnnd climatul sistemului.
n
continuare,
analitii definesc elementele de structur referitoare la intrrile
i ieirile fizice ale sistemelor i proceselor, modelul formal i cel informaional al
comunicaiilor, structura rapoartelor, nivelele ierarhice etc.
Descrierea
situaiei-problem este posibil prin elaborarea i dezvoltarea unor
definiii-rdcin care vor sta la baza formalizrii modelului conceptual.
b)
Etapa a doua are ca obiectiv formularea structurat a situaiei privind sistemul analizat
(problema structurat). Dei analitii au propria lor viziune asupra problemelor investigate, n
aceast etap ei trebuie s adopte o atitudine obiectiv i ct mai neutr fa de sistemul analizat,
pentru a diminua riscul alegerii subiective a subsistemelor i a problemelor considerate relevante,
precum i a modalitilor de soluionare a acestora n etapele urmtoare.
De exemplu, pentru o ntreprindere metalurgic care realizeaz produse din aluminiu
destinate pieei interne/externe folosind o serie de materii prime i materiale de la mai muli
furnizori, cercetarea sistemului se bazeaz pe o serie de ntrebri (folosind tehnici de tip interviu
sau chestionar) referitoare la natura produsului finit Metodologii de analiz i diagnoz a
sistemelor economice
(tip, domeniu, standarde, calitate), natura cererii i caracteristicile clienilor (intern,
extern, volum, frecven, buni/ri platnici), relaiile cu alte firme (materiale, informaionale, de
colaborare, de concuren), restriciile provenite din interaciunea cu mediul (felul competiiei,
segmentarea pieei, tipuri de produse, restricii de transport), interaciunile interne (restricii de
personal, restricii financiare, performanele ateptate) etc.
Cercetarea
Implementare
situaiei reale
proiect
i
(1)
(7)
a
lu
ru
Definirea
schimbrilor
fezabile
()
utilizato
Lumea real
Formularea
Comparare model
problemei
cu situaia real
(2)
(5)
iei
Selectarea
Construirea
tua
subsistemelor
modelului conceptual
(3)
(4)
a si
Sistem
Sistem
Formal
Formal
iza sistemic
(4.1)
(4.2)
al
ale
An
re
Fig. 6.7 - Etapele metodologiei Checkland

Dac viziunea analistului asupra sistemului se axeaz pe performanele
produselor, atunci o definiie-rdcin pe baza creia se poate construi un model
conceptual, n scopul realizrii unui sistem cu performane relevante este urmtoarea:
ntreprinderea
urmrete realizarea unui sistem care s funcioneze efectiv i
eficient pentru transformarea materiilor prime ntr-o gam de produse finite care s
satisfac cererile clienilor i n acelai timp, s asigure realizarea performanelor
ateptate (profitul) innd cont att de restriciile proprii (interne) ct i de cele care provin din
mediu.
c)
Etapa a treia, realizeaz selectarea subsistemelor relevante. Analistul i poate exprima
propria viziune asupra situaiei investigate folosind n acest sens Analiza, diagnoza i evaluarea
sistemelor din economie
limbajul de modelare pentru construirea definiiilor-rdcin pentru subsistemele i
procesele considerate relevante.
n alegerea subsistemelor relevante, analistul trebuie s in seama de
domeniul posibil al activitilor fiecrui subsistem, exprimat prin intermediul proceselor
de transformare de tip intrare-ieire, precum i de punctele de vedere diferite prin care pot fi
descrise astfel de procese, de ctre persoanele responsabile cu activitile respective.
n exemplul considerat, sistemul analizat poate fi structurat n urmtoarele subsisteme
relevante:
- subsistemul de evaluare a cererilor de produse i servicii pe termen scurt i lung;
- un subsistem care s asigure, s menin i s dezvolte toate resursele necesare astfel
nct cererea s fie satisfcut complet i la timp;
- subsistemul de producie, care asigur transformarea materiilor prime n produse finite;
- un subsistem care s asigure un control global al funcionrii ntregului sistem.
Fiecare subsistem este caracterizat la rndul su de o definiie de baz, n concordan cu
definiia-rdcin a sistemului nsui.
Astfel, modelul conceptual pentru subsistemul de control global poate fi
construit pornind de la urmtoarea definiie de baz:
Subsistemul de control necesit definirea politicilor i strategiilor de urmat, a
activitilor cu rol decizional i a msurilor de performan, crearea fluxurilor informaionale
adecvate, stabilirea sarcinilor i asigurarea resurselor necesare realizrii acestor sarcini, n
scopul atingerii obiectivelor individuale ale tuturor subsistemelor n concordan cu obiectivele
generale ale sistemului.
d)
Etapa a patra are ca scop construirea efectiv a modelului conceptual al sistemului care
const n dezvoltarea (transformarea) logic a definiiei-rdcin n activiti formale pe care
sistemul trebuie s le execute i care-i confer acestuia individualitate, specificitate i eficien.
Pentru
fiecare
definiie-rdcin (subsistem) se construiete cte un model
conceptual, care conine un numr minim de activiti formale, corespunztor primului
nivel de rezoluie fixat de analist. Pe baza modelelor se definitiveaz setul de ntrebri care vor fi
puse utilizatorului noului sistem, n vederea detalierii procesului de analiz. Astfel, pentru fiecare
din activitile formale incluse n modelul conceptual se face o investigaie detaliat, utiliznd
tehnici de tip interviu sau chestionar, bazat
pe un set de ntrebri referitoare la existena activitii n realitate, modul n care este
realizat n prezent, calitatea activitii i a execuiei, persoana cea mai indicat s o execute,
cine rspunde de ea, conexiunile activitii i forma lor cu alte activiti, relaiile dintre
executani etc.
Activitile pot fi divizate n subactiviti avnd n vedere rolul fiecrei activiti,
interdependenele dintre ele i scopul analizei. Se obine astfel un model conceptual
corespunztor nivelului al doilea de rezoluie.
Practica a artat c un model conceptual este bine definit de cca 10-12
activiti i respectiv, de cel mult 80 de subactiviti, n funcie de gradul de detaliere
propus de analist.
Direcia n care se dezvolt modelul conceptual depinde de situaia existent
(natura problemelor) i de rspunsurile primite la astfel de ntrebri. ntrebrile sunt
adresate direct (interviu) sau indirect (chestionar) managerilor i responsabililor de activiti i
pot fi reiterate, conform metodologiei cu nvare, pn cnd analistul consider c a reuit s

selecteze sistemele relevante i s obin toate rspunsurile corecte care i sunt necesare.
n
scopul
perfecionrii modelului conceptual al sistemului se face o analiz
comparativ a modelelor conceptuale obinute pentru fiecare subsistem, n raport cu
definiiile-rdcin ale subsistemelor i sistemului, precum i cu nivelele de rezoluie
considerate, care conduce la anumite modificri ale modelelor.
Procesul de rafinare a modelului conceptual continu pn cnd devine clar rolul fiecrei
activiti i a interdependenelor dintre ele.
Pentru exemplul considerat, modelul conceptual al sistemului, alctuit din cele patru
subsisteme selectate ca relevante n etapa anterioar, este ilustrat n figura 6.8.
Modelele conceptuale, derivate din definiiile-rdcin, includ i viziunea analistului
asupra situaiei reale i ele nu pot fi validate ca modelele clasice ale cercetrii operaionale.
De
regul, n practica analizei de sistem, un model conceptual se poate valida, fie pe baza
informaiilor obinute de la modelele formale implementate pe sisteme similare, fie prin
transformarea lui ntr-un model formal sau n alt tip de model adecvat structurii sale, cu ajutorul
technicilor de modelare cunoscute.
Subsistem de evaluare a cererilor
Cunoaterea
tendinelor de
dezv. ind.
Cererea
Cererea pe
prognozat pe
Cunoaterea
facilitilor tehnice
termen scurt
termen lung
Cererea acceptat
i realizabil
externe disponibile
Decizii privind asig.
Sinteza cererilor
mijlloacelor pt.
(totale)
satisfacerea cererii
Subsistem de asigurare
Asigurarea
meninere i dezvoltare a
serviciilor
resurselor
disponibile
Planificarea
Subsistem de producie
achiziiei de
Plan de
mijloace tehnice
Asigurarea
programare a
disponibilului
produciei
de manoper
Achiziionarea
Mijloace de
Dobndirea de
de mat. prime
Program de
Eviden
producie intern
noi mijloace de
ordonanare
disponibile
producie
control
mat. prime
restrici
Obinerea de
Analiza
Decizii privind
mat. prime din
Proces de
performanelor
strategia de
magazii proprii
producie
ntreinere
Cumularea
Cunoaterea
costurilor de
mijloacelor de
restricii
producie
producie disponibile
Control
calitate
Emiterea ordinelor
Plan de
Control
de comand a
intreinere a
flux de
produciei
sistemului
producie
Controlul
activitii de
intreinere
Efectuarea
intreinerii
Analiza
Politici de
Implementarea
Definirea mrimilor de
performanelor globale
personal
strategiilor de
performan apropiate
personal
de cele ateptate
Strategii de
mbuntire a
Dezvoltarea strategiilor
performanelor
Rapoarte asupra
de perfecionare a
performanelor
personalului
Control al
performanei
Asigurarea funcionrii
Cunoaterea
Decizii privind
subsistemelor de control
restriciilor locale
responsabilitile
n funcie de restricii
Subsistemul de control global
Fig. 6.8 Modelul conceptual al sistemului considerat

e)
Etapa a cincea are n vedere compararea modelelor conceptuale cu situaia real a
sistemului, urmrindu-se att evidenierea aspectelor relevante i a celor dorite, puse n valoare
de modele, ct i testarea lor.
Modelul conceptual descrie printr-o definiie-rdcin ce este sistemul, arat
ce fenomene sau procese se produc n cadrul sistemului prin intermediul unei mulimi de
activiti care-l caracterizeaz i, n acelai timp, precizeaz cum trebuie s fie interconectate i
realizate activitile pentru atingera obiectivelor sistemului.
n lumea real analistul investigheaz ce este sistemul i cum acioneaz
componentele sale n diferite alternative de funcionare a sistemului.
Spre exemplu, dac analistul stabilete ca rspuns la ntrebarea " ce face sistemul" c
agentul economic dorete s investeasc o sum de bani, indentificarea i selectarea
alternativelor ca i detalierea pe diferite nivele a activitilor n subactiviti se face rspunznd
la un set de ntrebri " cum? " (figura 6.9).
CUM ?
Investirea unei
sume de bani
CUM ?
A. S depunem n depozite la o banc;
(A) S cunoatem
B. S cumprm certificate sau
suma disponibil
obligaiuni;
C. S cumprm aciuni;
(B) S identificm
alternativele de
Setul de ntrebri
investire
CUM
(C) S cunoatem
alternativele,
Setul de ntrebri CUM
posibilitile de
la urmtoarele trepte
returnare i condiiile
de detaliere pentru o
asociate
alternativ selectat
(D) S selectm
acele alternative care
sunt mai profitabile
(E) S facem
investiia n
alternativa selectat
Fig. 6.9 Selectarea i detalierea alternativelor
Aceste
ntrebri pot s apar doar la acelai nivel de rezoluie al modelului
conceptual i sunt introduse ca o restricie la definiia-rdcin.
n acest sens, modelul conceptual reprezint un set interconectat de ntrebri
" cum? " la un anumit nivel specific de rezoluie utilizat pentru compararea ulterioar a
modelului cu lumea real.
Pentru compararea modelului cu situaia din lumea real se pot folosi cteva metode i
tehnici din care, considerate mai relevante, amintim: metoda interviului, metoda chestionarului,
tehnica reconstruciei cronologice i tehnica suprapunerii modelelor.
Prima metod implic o discuie general privind natura sistemului i a organizaiilor
implicate i necesit ca utilizatorii s fie familiarizai cu limbajul metodologiei analizei de
sistem. Metoda interviului este folosit pentru compararea modelului conceptual elaborat cu
dorinele i cu cerinele exprimate de manageri, utilizatori i responsabilii de activiti.
A doua metod, bazat pe chestionar, poate s fie sintetizat prin prezentarea rezultatelor
obinute sub forma unui tabel care conine printre altele: lista activitilor incluse n modelul
conceptual, dac activitatea exist sau nu n realitate, criteriile de evaluare a performanelor,
schimbrile propuse i cele acceptate pentru mbuntirea performanelor, evidenierea
avantajelor i a beneficiilor pentru modul actual i cel propus de funcionare .a. (figura 6.10).
Activitatea Exist sau nu Mecanismul Msuri de Schimbri Comentarii n realitate actual
evaluare a propuse pentru
performanei mbuntiri
Lista activitilor
Criterii de Ce schimbri sunt
Evidenierea
incluse n model
evaluare
acceptate pentru
beneficiilor prin
mbuntirea
modul actual i cel
situaiei
propus
Fig. 6.10 Metoda de comparare bazat pe chestionar
A treia metod const n reconstruirea cronologic a secvenei de evenimente coninute
n modelul conceptual i apoi compararea acestei secvene cu ceea ce se ntmpl n realitate n
sistemul actual.
A patra metod, suprapunerea modelelor, are n vedere structurarea modelului
conceptual ntr-o manier care s reflecte, ct mai exact posibil, actuala situaie a sistemului.
Prin suprapunerea descrierii fcute (modelul individual) cu cea existent
(activitatea primar real), diferenele dintre cele dou descrieri devin evidene. n acest
fel putem observa ce activiti se afl pe trepte diferite de rezoluie. De asemenea, suprapunerea
pune n eviden deosebirile ce apar n activitile considerate relevante. Analiza rezultatelor
acestei etape se face n limbajul natural folosit de ctre utilizatori.
Indiferent de caracteristicile lor, aceste modele urmresc atingerea
urmtoarelor scopuri:
- obinerea de informaii ct mai precise privind legturile dintre model i situaia real;
- concordana dintre activitile modelului i cele din realitate:
- concordana dintre mecanismul intercondiionrii activitilor din model i cel din
sistemul real;
- modalitile concrete de mbuntire a performanelor sistemului.
f)
Ultimele dou etape abordate n cadrul acestei metodologii urmresc:
definirea schimbrilor fezabile necesare pentru elaborarea noului sistem;
adoptarea deciziilor de rezolvare a problemelor sau de mbuntire a situaiei, prin
implementarea proiectului noului sistem.
n acest sens, pe baza informaiilor obinute n etapele anterioare, echipa de analiti

trebuie s formuleze, cu atenie, pruden i precizie, recomandrile privind schimbrile
structurale i funcionale ale sistemului, considerate realizabile i n acelai timp, dorite i
acceptate de beneficiarii sistemului.
i n aceste etape se poate da o definiie de baz i se poate construi un model conceptual
care faciliteaz finalizarea analizei de sistem. Fiecare ce va fi convertit n cum-uri realizabile i
dorite de utilizatori.
De exemplu, pentru implementarea unui set de schimbri se poate da urmtoarea
definiie de baz:
O
organizaie are un sistem managerial propriu pentru implementarea
efectiv a unui set de schimbri agregate n structura existent a proceselor, care sunt
acceptabile att pentru organizaie ct i pentru sucursalele sale apropiate, n scopul
minimizrii perturbaiilor legate de situaiile sociale existente.
Pornind de la acest definiie de baz se poate dezvolta un model conceptual, de tipul
celui ilustrat n fig. 6.11, n vederea implementrii setului de schimbri fezabile acceptate de
beneficiar.

Cunoaterea structurii
Planificarea etapelor
Identificarea problemei, a
actuale a procesului i a
necesare n ordinea n
procedurii i a personalului
schimbrilor propuse
care se succed i
necesar
transpunerea lor din
stadiul prezent n cel
dorit.
Identificarea activitilor
necesare pt. realizarea
Controleaz activitile
schimbrilor propuse
planificate n scopul
propus
Centralizeaz rspunsurile i
Aloc resursele pentru a
ia decizii de control pentru a
implementa activitile
asigura implementarea cu
necesare
costuri eficiente
Considerarea treptat a
restriciilor ce pot interveni
din alegerea soluiei
Identific schimbrile de
Ia cunotin de ateptrile
structur
organizaiei i raporteaz
acest lucru
Fig.6.11 Modelul conceptual pentru implementarea schimbrilor
Un mijloc important de realizare a acestei etape l constituie percepia

multipl a rolului, obiectivelor i a naturii organizaiei. Problema perceperii unui singur
concept pentru comparare, atunci cnd exist percepii multiple, cuprinde trei stadii / faze i
anume:
I.
Descompunerea spectrului organizaiei (rol, natur, obiective) considernd percepia
specific fiecrui analist care poate fi izolat i ncorporat n definiia sistemului. Prin tehnica
interviului sunt reliefate punctele de vedere diferite (W1, W2,
..., Wn) ce vor servi la formularea definiiei-rdcin a sistemului.
II.
Modelarea logic a definiiei-rdcin a sistemului activitii umane. n acest stadiu,
plecnd de la definiia de baz i avnd n vedere scopul organizaiei, are loc dezvoltarea
modelelor conceptuale i alegerea acelor activiti dorite de organizaie i totodat realizabile.
Stadiul 1
Stadiul 3
A1
S1
w1 ,....,
RD1(S1) = W1
A
S
2
2
RD2(S2) = W2
w1 ,...., wn
RD3(S3) = W3
A
S
3
3
w1 ,...., wn
Sistemul activitilor
debaz (consens
local)
Stadiul
Activit
ooo
ooo
Sistemul
i
RD1
ooo
activitilor de
oo
oo
o
Model al
o
RD2
oo
activitilor primare
oo
oo
Testare model
RD3 o
oo
oo
oo
o
o
oo
oo
Model n consens cu
Sistemul real
activitile primare
Fig. 6.12 Construirea modelului n consens cu activitile de baz
III.
Reconstituirea percepiilor diferite printr-un proces de remodelare, n scopul obinerii
unui singur model al sistemului care s fie n consens cu modelul activitilor primare (de baz).
n acest stadiu sunt desemnate acele activiti de baz
pe care trebuie s le desfoare organizaia pentru a-i atinge obiectivele.
Activitile de baz (primare) sunt acele activiti n care limitele sistemului rezultant pot
coincide, n principiu, cu limitele organizaiei. Astel, o definiie-rdcin
a unei activiti primare poate s constituie o declaraie a scopurilor i obiectivelor
organizaiei. n acest context, prezint interes punerea n eviden a subsistemelor relevante.
Modul n care trei analiti parcurg cele trei stadii din puncte de vedere diferite pentru
elaborarea unui model conceptual unic al aceluiai sistem, n consens cu activitile de baz, este
ilustrat n figura 612.
Validarea
modelului
activitilor de baz presupune mai nti verificarea
existenei acestor activiti n realitate (organizaie) i n caz afirmativ, trebuie s se
precizeze cine este responsabilul activitii i care este factorul de decizie.
Validarea modelului nu se realizeaz prin ntrebri puse managerilor datorit
dezacordului/neconcordanei dintre limbajul analistului i cel al managerului i n plus, de
multe ori, managerii omit n mod intenionat (subiectiv) s enune unele din activitile a cror
responsabilitate o au. n acest sens se poate utiliza metoda hrilor/funciilor organizaionale
(organigramele).
Fiecare
model
se
construiete avnd n vedere setul de ntrebri:
- care sunt intrrile ce determin desfurarea activitii ?
- care sunt activitile rezultate ?
- ce ieiri se genereaz dac nu exist astfel de activiti ?
- ce activiti suplimentare se desfoar n sistem i care sunt ieirile lor ?
- ce intrri suplimentare sunt necesare dac se execut ntregul set de
activiti ?
- ce restricii se impun asupra activitilor ?
- care este sursa intrrilor ?
- cine primete ieirile (destinatarul) ?

Pe baza acestui chestionar se obine un model de tipul celui ilustrat n figura 6.13.
A
A
A
Intrri
primare
A
A
A
A
Legend
AI
Activitate
Dependen logic
Genereaz
Restricii
if
ii
Intrri secundare
Fig. 6.13 Model conceptual construit pe baza chestionarului

Dac suprapunem modelul individual cu activitatea de baz/primar putem
observa ce activiti se afl pe trepte diferite de rezoluie. Suprapunerea pune n eviden
deosebirile care apar n ceea ce privete activitile relevante.
Informaiile de intrare/ieire servesc pentru a putea verifica legtura cu modelul general.
Acest procedeu de validare este relevant pentru reprezentarea activitilor curente.
Acceptarea
unei
activiti de ctre beneficiar trebuie fcut n sensul
semnificaiei pe care o va avea n viitor mai degrab dect al existenei sale curente.
Acest mod de analiz corespunde cu restructurarea organizaional i se
axeaz pe analiza informaional-decizional a sistemului. Limitele sistemului definesc
domeniul asupra cruia are controlul factorul decizional.
Un exemplu de utilizare a acestei metodologii la nivel macroeconomic l
constituie realizarea unui proiect privind sistemul informaional de control a creterii
economice la nivel de jude, avnd n vedere planul de dezvoltare general a economiei naionale
propus de guvern. Proiectul poate fi dezvoltat pe baza unui model conceptual de tipul celui
ilustrat n figura 6.14.
Restricii
Alte politici
Politica
socio-demografice
economic
cultur-educaie
Ieire
Prioriti de
INVESTITII
Comitetul de
Formularea
planificare
Formularea modelului
unor prioriti
economic pentru
de INVESTITII
dezvoltarea judeului X
Planul de
dezvoltare al
Intrri
judeelor
Dezvoltarea unor
Raport privind politicile i
modele relevante
prioritile de modificare a
pentru jude
planului i dezvoltrii n
modele de planificare
Plan naional
Modificarea
planului de
dezvoltare
Ieire
Raport privind
performanele
Ieire
Plan de dezvoltare
modificat
Fig. 6.14 Model conceptual pentru dezvoltarea unui

Implementarea proiectului noului sistem este n esen similar celorlalte metodologii,
echipa de analiti asigurnd, mpreun cu specialitii unitii beneficiare, asistena de specialitate
necesar.
Este de remarcat faptul c n afara aspectelor eseniale ale funcionrii noului sistem, o
atenie deosebit este acordat aspectelor psihosociologice, reaciilor i gradului de adaptabilitate

a factorului uman fa de schimbrile incluse n cadrul proiectului.
De multe ori, managerii constat c, dup o anumit perioad performanele noului
sistem ncep s scad. Acest fapt se datoreaz dinamicii sistemului i a mediului su a
modificrilor survenite n condiiile de utilizare a modelului.
Din punct de vedere practic este necesar ca analistul s urmreasc n mod riguros
comportarea modelului pentru a constata din timp abaterile n raport cu modificrile survenite n
sistem i n mediul su n scopul stabilirii coreciilor necesare.
O
condiie esenial pentru obinerea unor rezultate bune pe o perioad ct
mai lung dup implementarea proiectului noului sistem o constituie actualizarea
modelului conceptual la intervale de timp stabilite, pe baza intuiiei analistului, n funcie de
schimbrile care intervin n caracteristicile sistemului i a mediului acestuia.
Metodologia Checkland, ca de altfel i celelalte metodologii conceptuale, se poate utiliza
att la nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic n vederea realizrii i implementrii
unor proiecte conceptuale de conducere a sistemelor economice.
**
*
Departe de a epuiza problematica vast a metodologiilor de analiz, diagnoz
i proiectare a sistemelor economice, cele cteva direcii de abordare propuse i
dezvoltate, constituie repere teoretice i aplicative, care vin s completeze unele aspecte ale
proiectrii i conducerii eficiente a sistemelor economice la diferite niveluri.
Analiza
i diagnoza sistemelor, ca tiin multidisciplinar, reprezint un
complex de metodologii bazate pe concepte i idei preluate din disciplinele
managementului tiinific cu ajutorul crora se analizeaz sisteme reale i se construiesc proiecte
pentru mbuntirea performanelor acestora.
Selectarea metodologiei adecvate trebuie s se fac n funcie de
caracteristicile i obiectivele sistemului investigat, de scopul analizei i de profilul
analistului de sistem. Rezultatele analizei de sistem depind de nivelul de pregtire profesional i
de calitile psihosociologice ale analistului de sistem, de modul n care stpnete metodologia
selectat i de nsi performanele acesteia.
Document Outline
CAPITOLUL 6 - Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice 6.1 Metodologii
de analiz-diagnostic 6.1.1 Domeniile analizei-diagnostic (SWOT) 6.1.2 Etapele
analizei-diagnostic 6.1.3 Domenii de aplicare ale analizei-diagnostic 6.2 Metodologii
informaional-decizionale de analiz i proiectare a sistemelor economice 6.2.1 Metodologii
ameliorative 6.2.2 Metodologii constructive 6.2.3 Metodologii decizionale de analiz i
proiectare a sistemelor economice 6.2.3.1 Consideraii generale privind metodologiile

decizionale 6.2.3.2 Etapele metodologiilor decizionale 6.3 Metodologii conceptuale de analiz i
proiectare a sistemelor economice 6.3.1 Metodologia RAND (Quade, Boucher) 6.3.2
Metodologia Jenkins 6.3.3 Metodologia Checkland

Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 6 Metodologii de Analiza Si Diagnoza A Sistemelor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Metodologii de analiz i diagnoz

Lrgirea spectrului problemelor cu care se confrunt sistemele economice,

Cele mai reprezentative metodologii actuale de analiz i proiectare a

fundamentarea unor decizii strategice economico-sociale.

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

b) Indicatori de cretere a firmei:

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

lung) - arat nivelul de ndatorare a firmei pe termen

n acest domeniu se culeg informaii referitoare la:

principalilor concureni privind calitatea produselor, preul de vnzare,

n acest domeniu se culeg date i informaii privind:

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

4. Domeniul resurselor umane

n acest domeniu se culeg informaii i date referitoare la:

realizarea prevederilor privind ctigul mediu;

n acest domeniu se culeg date i informaii referitoare la:

n acest domeniu se culeg informaii privind funciile managementului

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

n mod concret acestea se refer la asimilarea de noi produse, modernizarea produselor

vertical sau orizontal, lrgirea relaiilor de cooperare, creterea gradului de concentrare a

Fig. 6.1 Graficul analizei-diagnostic

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

precizarea direciilor de dezvoltare n domeniul organizrii i conducerii (starea de

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Culegerea direct prin tehnici specifice

Confirmarea realitii datelor

Analiza critic i relevarea

Elaborare raport diagnostic

Redactarea raportului final

Prezentarea i avizarea analizei

documentelor i a informaiilor existente;

- reliefarea punctelor forte i a punctelor slabe;

criza (organizaie, ramur, economie), durata crizei (scurt, lung) i determinarea

Un management modern poate s previn i chiar s mpiedice apariia

reciproc, n sensul c proiectarea sistemului informatic trebuie realizat pe baza

raionalitate n analiza critic a sistemului existent, metodologiile constructive elaboreaz

6.2.1 Metodologii ameliorative

Pasul 2. Analiza structurii organizatorice:

O astfel de analiz se concretizeaz prin elaborarea organigramei sistemului relaiilor

Pasul 3. Definirea subsistemelor componente ale sistemului analizat, a

Pasul 5. Estimarea i ealonarea eforturilor necesare desfurrii analizei

Pasul 6. Elaborarea studiului de oportunitate al analizei de sistem:

Pasul 4. Releveul informaional-decizional detaliat:

Subetapa 2.2. Definitivarea obiectivelor sistemului

asigurarea nregistrrii unice a informaiei n vederea utilizrii multiple a acesteia, fapt

ntreprindere (programarea operativ a produciei, gestiunea stocurilor, revizii i reparaii,

6.2.2 Metodologii constructive

Etapa 3. Rezolvarea unor probleme cu caracter tehnic privind dotarea cu

importan pentru fiecare criteriu, n funcie de opiunile factorilor decizionali

A1 minimizarea duratei reviziilor;

A2 maximizarea eficienei economice a reviziilor;

A3 utilizarea eficient a resurselor utilizate n revizii;

A4 creterea productivitii muncii n revizii.

Pasul 5: Analiza critic a proceselor de baz.

Metodologii de analiz i diagnoz a sistemelor economice

Stabilirea listei de activiti,

Vom invoca pentru a ilustra aceste afirmaii un exemplu prezentat de W.

conceptuale, dat fiind complexitatea sistemelor reale, numrul mare de entiti/factori i

exemplul dat, factorii de predicie se refer la schimbarea preferinelor consumatorilor pentru

6.2.3.2 Etapele metodologiilor decizionale

Analiza, diagnoza i evaluarea sistemelor din economie

Principalele bucle de feed-back ce apar n procesul de nlnuire i reiterare a etapelor

preliminar a consecinelor adoptrii acestora;