Sunteți pe pagina 1din 11

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

CURS 1
INTRODUCERE N
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
A. ISTORIC
Definiii ale managementului:
- managementul este activitatea desfurat cu implicarea altor persoane n vederea
ndeplinirii obiectivelor firmei i ale membrilor si (Patrick Montana, Bruce Charnov)
- managementul este procesul de organizare, coordonare, antrenare i control al
utilizrii resurselor n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite.
- managementul este arta de a conduce. E o activitate practic, intelectual, n care o
persoan ( managerul, leaderul ) determin alte persoane ( subordonaii ) s desfoare
anumite activiti n vederea realizrii unor obiective.
Funciile managementului
Managementu general ndeplinete 5 funcii: previziunea, organizarea, coordonarea,
antrenarea, controlul.
1. Previziunea este procesul de stabilire a obiectivelor organizaiei i identificarea celor mai
eficiente ci de realizare a lor.
Henry Fayol: a previziona nseamn a evalua i a pregti viitorul.
Activiti de previziune: planificarea, programarea activitilor economice, metoda scenariilor,
simularea.
Se formeaz compartimente: elaborarea strategiei, planificare, programare.
2. Organizarea este procesul de alocare i repartizare a resurselor financiare, materiale i umane
astfel nct obiectivele din previziune s fie realizate n cele mai bune condiii
Henry Fayol: a organiza nseamn a ntreprinde, a dota o ntreprindere cu tot ce e necesar pentru
funcionarea ei materiale, utilaje, capital, personal, etc.
Aceast funcie hotrte cine i cum trebuie s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite n
previziune.
Se formeaz compartimente: organizarea produciei, organizarea muncii, PPUP (programarea,
pregtirea i urmrirea produciei).
Activiti: organizarea produciei, organizarea muncii, organizarea activitii de aprovizionare
desfacere.
3. Coordonarea (staffing) este procesul prin care se armonizeaz deciziile cu aciunile
personalului firmei i ale subansamblelor sale, n cadrul obiectivelor stabilite prin previziune i a
sistemului organizatoric creat.
Mai simplu: nseamn atragerea, dezvoltarea i pstrarea forei de munc.
Pentru asta trebuie comunicare adecvat la toate nivelele managementului.
1

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane


4. Antrenarea ( leading ) este procesul de influenare i motivare a personalului firmei pentru ca
acesta s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Mai simplu: mobilizare, antrenare, motivare a forei de munc.
Scopul antrenrii: implicarea eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea
obiectivelor.
Fundamentul antrenrii: motivarea = corelarea necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite .
5. Controlul este procesul de adaptare a activitilor firmei astfel nct performanele ei s
corespund cu obiectivele.
Henry Fayol: a verifica dac totul se petrece conform programului.
Managerii compar rezultatele cu previziunile.
Evoluia managementului resurselor umane
- contribuii preclasice
- coala clasic: management tiinific, management birocratic, management
administrativ
- coala comportist: primii reprezentani, studiile Hawthorne, micarea privind relaiile
umane, abordarea tiinei comportamentale
- coala cantitativ: cercetare operaional, management operaional, sisteme
informaionale pentru management
- coala contemporan: teoria sistemic, teoria contextual, teoria Z
1. Contribuii preclasice
activitatea de management, n forma sa incipient, a aprut n comuna primitiv, odat cu
formarea primelor grupuri umane: ginta, tribul. Pentru a se organiza grupurile, au fost
necesare primele elemente de management specific: desemnarea conductorilor, sarcinile,
competemele, responsabilitile acestora, mijloacele necesare pentru a conduce, modul de
luare a deciziei.
Ex: copiii la joac, spiritul de turm. Puterea nu se d, se ia.
cu 5000 ani H s-a creat scrierea pentru a nregistra evenimentele
cu 4000 ani H n Egiptul Antic se aprecia etica n afaceri, s-a recunoscut necesitatea
planificrii, organizrii, controlului.
n anul 400 H Socrate a formulat principiile universalitii managementului
Biserica cretin: n sec VI, mnstirile benedictine organizau munca oamenilor care se
asociau benevol. Conform conceptului lui Benedict, munca a fost perceput ca o datorie
moral i religioas a omului liber.
Principiile fundamentale ale organizrii asociaiilor de oameni n mnstirile benedictine
- asocierea benevol a oamenilor n grupuri mici
- munca era o datorie moral, nu sclavie
- ordine sever, disciplin
- alternarea sarcinilor fizice i intelectuale
Recunoatei ceva din toate astea ? Se ntmpl la fel i azi.
Aceste inovaii organizatorice au mrit productivitatea organizaiei fr a extenua
membrii, s-a demonstrat c maxim de eficien se obine prin planificare, colaborare nu
constrngere, folosirea muncii intelectuale alturi de cea fizic. S-a creat o nou etic a
muncii.

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

Robert Owen (1771-1858) englez, socialist utopic, proprietar al marii fabrici de filatur
din New Lanark.
A neles importana resurselor umane n organizaie.
Considera c organizarea raional a muncii nltur conflictele dintre muncitori i
patroni.
A mbuntit condiiile de via ale angajailor: a construit locuine, spitale, coli.
Charles Babbage (1792-1871) englez, savant, inginer.
Este printele ciberneticii moderne. A realizat primul calculator mecanic, a pus bazele
computerului.
Ideea lui: specializarea muncii, rolul mainilor n diviziunea muncii, participarea
angajailor la profit, prime pentru idei inovatoare care mresc profitul.
Toi preclasicii se ocup de probleme punctuale, au fost deschiztori de drum.
2. coala clasic
Se numete clasic pentru c a pus bazele teoriei managementului.
S-a axat pe modaliti de cretere a eficienei muncii i organizaiei.
Are 3 abordri: management tiinific, management administrativ, management birocratic.
a. Managementul tiinific
Abordare: munca trebuie studiat tiinific pentru a o mbunti i a o face eficient.
Frederick Taylor (1856-1915) american, inginer.
Este printele managementului tiinific.
Taylor a absolvit tiine juridice, a renunat la cariera de avocat i a intrat ucenic ntr-o
oelrie. A studiat independent i a obinut diploma de inginer mecanic.
El spune c muncitorii nu lucrez la capacitate din 3 motive: creterea productivitii
reduce locurile de munc, sistemul fix de salarizare ncurajeaz timpul redus de munc (te
pltete la fel i dac stai), metodele de lucru erau nvechite i ineficiente.
Managerii pot rezolva aceste probleme aplicnd principii ale managementului:
- studierea tiinific a fiecrei sarcini de lucru i gsirea celei mai bune metode de
ndeplinire
- alegerea atent a executanilor i pregtirea lor pentru a folosi metoda tiinific aleas
- cooperarea cu muncitorii pentru folosirea metodei tiinifice
- mprirea activitilor i responsabilitilor
El a inventat metoda timpilor de lucru i a micrilor: descompunerea sarcinii de lucru
n componente, eliminarea micrilor inutile, cronometrarea. Pentru asta a ales muncitorii
cei mai competeni. Este de fapt norma de timp de azi (normarea). Cei care au ndeplinit
norma au primit tarife majorate, ceilali tarife reduse cu 20-30 % sau penalizai.
Alt studiu: teoria lopeilor lopei diferite pentru materiale diferite. Azi ctile de
protecie pentru diferite funcii.
Alt studiu: a propus renunarea la sistemul liniar de organizare i constituirea de colective
specializate (financiar, organizare), echivalente departamentelor de mai trziu.
Criticat: e ru pentru c utilizarea managementului tiinific duce la supraspecializare care
nseamn rutin, monotonie, scderea calitii, absenteism.
b. Managementul birocratic

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane


Abordare: studiaz principiile care pot fi utilizate pentru a coordona activitile din
organizaie.
Henri Fayol (1841-1925), francez, a condus cea mai mare companie francez de
exploatare a crbunelui (Charbonage de France).
A delimitat principalele activiti din cadrul firmei: tehnic, comercial, administrativ,
financiar, contabil, securitate.
Fayol identific funciile managerului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a
controla. Asta e abordarea funcional a managementului.
Principiile generale ale managementului, dup Fayol:
- diviziunea muncii: specializarea pentru manageri i muncitori crete eficiena
- autoritatea i responsabilitatea: dreptul de a cere i de a fi ascultat
- disciplina: determinat de calitatea managerilor
- unitatea de decizie: comanda de la un singur superior
- subordonarea intereselor generale celor individuale
- recompensarea personalului: corect pentru angajat i patron
- niveluri ierarhice: pentru circulaia corect a informaiilor pe vertical i orizontal
- ordine: n materiale, documente
- echitate: angajaii trebuie tratai cu respect i corectitudine
- stabilitatea locului de munc pentru personal: se evit fluctuaia
- spirit de echip: unitate = putere
Limitele managementului administrativ: se pune accent pe creterea eficienei muncii fizice a
angajailor n detrimentul celei intelectuale.
c. coala comportist sau behaviorist
Reprezentanii colii clasice vedeau oamenii ca instrumente productive de cretere a
eficienei. coala comportist pune accent pe factorii care afecteaz comportamentul uman
ntr-o organizaie.
Este coala relaiilor umane care practic reprezint nceputul formrii managementului
resurselor umane.
Hugo Msterberg (1863-1916), Germania, este considerat printele psihologiei
industriale.
El spune c psihologia poate susine activitatea industrial prin 3 metode:
- psihologii pot studia sarcinile unei persoane angajate ntr-o funcie i apoi s gseasc
omul potrivit pentru funcie
- specialitii trebuie s identifice factorii psihologici care determin eficiena maxim
- elaborarea strategiei care s influeneze comportamentul angajailor n direcia dorit
de manager
studiile Hawthorne (1920-1930) s-au fcut la compania Western Electric
S-au pus bazele noii tiine sociologia industrial.
Elton Mayo (1880-1949), profesor la coala superioar de administraie Harvard,
psiholog, a ales muncitoare pentru experiment.
- iluminatul la locul de munc : s-au luat 2 grupuri, unul experimental i altul de
control. Productivitatea a crescut n ambele grupuri, chiar dac intensitatea luminii a
sczut. ntre ele s-au legat relaii neformale, s-au mprietenit.
Concluzie: cele 2 grupuri au intrat n competiie.

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane


-

5 femei puse s lucreze ntr-o incint separat, fr influena altor factori i fr


supraveghetor. Productivitatea a crescut.
Concluzie: productivitatea a crescut pentru c cele 2 grupuri s-au simit importante.
Experimentele s-au ntins pe mai muli ani.
Lucrrile lui Mayo au fost publicate n toiul crizei economice din 1929-1933
Abraham Maslow (1909-1970) America.
A iniiat teoria motivrii umane care pleac de la 3 premise:
- oamenii au nevoi care nu pot fi satisfcute n totalitate
- aciunile umane au ca scop acoperirea nevoilor nesatisfcute
- nevoile au o ierarhie previzibil - 5 niveluri: fiziologice (de baz), de siguran, de
apartenen la grup, de stim, de autorealizare
Douglas McGregor (1906-1964) America
Teorie: ncercarea unui manager de a se face plcut de toi angajaii nu duce la eficien.
A dezvoltat teoria X i Y ale presupunerilor managerului:
- teoria X: - lucrtorului obinuit nu-i place munca i ncearc s o evite
- majoritatea oamenilor trebuie convini, controlai, direcionai i
ameninai pentru a-i face s munceasc
- lucrtorul obinuit dorete s fie direcionat, fuge de
responsabilitate, are ambiii reduse, vrea s fie n siguran
- teoria Y: - multor oameni nu le place munca
- pentru ndeplinirea obiectivelor, oamenii se pot autodireciona i
autocontrola. Pedeapsa nu e singura cale pentru realizarea
obiectivelor
- realizarea obiectivelor conduce la automulumire i respect de
sine
- muli oameni sunt creativi i inovatori
Teoria X: muncitorii sunt lenei i trebuie mpini; managerii dup X impun mult control,
nu au dect interes material
Teoria Y: muncitorii sunt capabili de autocontrol, creativi, inovativi; managerii dup Y
dau libertate de inovare lucrtorului, acetia se implic n atingerea obiectivelor.
4. coala cantitativ
Se bazeaz pe utilizarea tehnicilor i metodelor matematice, statistice i informatice n
adoptarea deciziilor i creterea eficienei organizaiei.
5. coala contemporan
- teoria sistemic: are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca sistem
deschis: intrri, transformare, ieiri, feedback
Caracteristicile sistemului: entropie negativ (entropie = tendina sistemelor de a se
distruge n timp; entropie negativ = sistemul aduce din mediu resurse pentru a nvinge
entropia); diferenierea (este tendina sistemelor complexe de a fi i mai complexe; pentru
sisteme mai complexe trebuie structuri organizatorice mai complexe); sinergia (este
capacitatea ntregului de a reprezenta mai mult dect suma prilor luate separat)
Reprezentani: Peter Drucker
Ex. pentru organizaii ca sistem deschis, dac nuin cont de mediu pier.
Firma Ford: modelul Edsel (dup numele fiului). Nu au consultat mediul.

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane


Greeli:
- criza de pe pia a titlurilor de valoare a afectat vnzrile
- s-a fcut studiu iniial de pia, apoi piaa strin a adus maini de dimensiuni mici,
consum redus. Edsel era medie.
- primele maini aveau scurgeri de ulei, dificulti la pornire, frne
- la lansare, ceilali distribuitori ofereau discounturi pentru modelele din anii anteriori.
- impactul negativ al numelui
- nu au aplicat sinergia: la Ford managerii au ignorat marketingul i au ales nume ru
- teoria contextual: prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din
partea managerului. Managerii eficieni acioneaz funcie de fiecare situaie specific.
- Teoria Z: William Ouchi.
Prevede: sigurana locului de munc, accentuarea responsabilitilor de grup, creterea
calitii, stabilirea de strategii cu dezvoltare gradual, controlul informal, acordarea de
atenii sporite angajailor.
Companii care au adoptat-o: General Motors, Ford Motor Company, Hewlett Packard,
Intel.
2. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
Managementul resurselor umane este managementul personalului, dezvoltarea resurselor
umane i dezvoltarea organizaiei.
Trstura important: orientarea ctre eficien i eficacitate ridicate, organizarea n ansamblu, nu
n mod separat.
n centrul tuturor afacerilor st omul, cea mai important resurs a organizaiei.
Vechile practici: noi muncim, nu gndim. Nu era asumarea responsabilitii, iniiativa,
creativitatea. Oamenii erau for de munc , mn de lucru . De aici personalul era mprit
n:
- personal productiv, erau direct productivi
- personal neproductiv, cei care desfurau activiti intelectuale
Expresia for de munc era folosit la singular i desemna masa, ansamblul, nu individul cu
personalitate.
Omul nu poate tri izolat, este o fiin social cu limite fizice i intelectuale.
MRU nu contribuie numai la latura economic realizarea obiectivelor cu oameni potrivii ci i
la latura social. Ex. Condiii de munc, echitate, respect fa de membrii organizaiei, protecia
muncii, evitarea conflictelor.
Elemente de
caracterizare
Noiuni folosite
Categorii cu caracter
discriminatoriu
Mod de abordare a
personalului de catre
manageri

Concepii privind personalul


Teoria tradiional a ntreprinderii
For de munc, mn de lucru
- munc productiv- categorii privilegiate
- munc neproductiv-neapreciat
n mod global, ca masa de oameni capabili s
munceasc

MRU
Resurse umane
Ca individualiti cu
personalitate, nevoi

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane


Principiul
de In funcie de munca depus
salarizare
Activitatea
de Nesemnificativ, formal
evaluare a person.
Stimularea iniiativei Absent;
salariailor

n funcie
obinute
Esenial

de

rezultate

Susinut i promovat
prin sistemul de salarizare,
promovare

MRU trebuie s aib un caracter tiinific, care trebuie s rezolve problemele individuale i
globale ale angajailor.
Aceast schimbare de atitudine este determinat de:
- necesiti externe, generate de:
- modificri demografice: sex, pregtire
- dinamica pieei forei de munc: salarii de afar, omaj, 2 joburi
- atitudinea intern fa de noile structuri organizatorice: plate, nalte, firme
multinaionale, munca off-office, firme virtuale.
Definiie: MRU este domeniul care include toate deciziile manageriale i practicile care
influeneaz sau afecteaz n mod direct oamenii, respectiv resursele umane, care i desfoar
activitatea n cadrul unei organizaii.
Pe plan internaional, definiia MRU vizeaz diferite aspecte:
- planificarea, recrutarea i meninerea personalului
- motivarea angajailor
- obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente
Factorii care influeneaz MRU
structura motivaional a angajailor i colaboratorilor
- corectitudinea ndeplinirii sarcinilor funcie de caracterul omului: lng unii poi s
stai s-i verifici, tot au tendina s te trag pe sfoar
- concepia lor despre activitatea pe care trebuie s o desfoare: dac o consider o
mplinire individual sau lucreaz numai pentru bani. La americani motivaia o
reprezint banii Time is money. La europeni, recompensele morale: panoul
fruntailor, urcarea n ierarhie, lauda.
dinamica pieei muncii
Consecine ale modificrilor de pe piaa muncii:
- migraia forei de munc din Europa de Est
- tot mai multe firme se ndreapt spre profesiuni cu caracter tehnic i desfiineaz
activitile manageriale superioare. A trecut vremea n care directorii stau n birou i
dau ordine. Manager = salar mare, firmele pentru a fi competitive vreau cheltuieli
minime pentru profit maxim.
evoluia tehnologiei
Prin intensificarea utilizrii de tehnologii moderne, apar cerine deosebite fa de MRU, n
sensul creterii cererii de for de munc de o calificare nalt, creativ i flexibil, iar
cererea de for de munc necalificat scade.

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

globalizarea
Mai ales n firmele multinaionale, cerinele referitoare la angajai sunt la nivel occidental.
MRU trebuie s recruteze astfel de oameni care s fie capabili s le respecte. Oamenii
trebuie ndrumai, pregtii, integrai. Ei trebuie s munceasc n aa fel nct s fac fa
n orice ar.

Responsabilitatea MRU
Responsabilitatea MRU revine att managerilorsuperiori ct i departamentului de
specialitate. Trebuie cooperare pentru a avea succes.
Principalele responsabiliti ale departamentului de resurse umane:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor
ntreprinderii
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare
- elaborarea planurilor de stimulare nebneasc
- integrarea noilor angajai
- elaborarea programelor de planificare a carierei
3. ACTIVITI DE RESURSE UMANE
n mod tradiional, departamentul de resurse umane era considerat un departament
funcional, cu rolul de a oferi informaii conducerii i nu de a lua decizii.
ntreprinderile romneti nu dau importan acestui departament, dar vin firmele
multinaionale unde nu se concepe lipsa lui.
n sfera managementului resurselor umane sunt cuprinse 3 activiti principale:
- atragerea forei de munc - care include: planificarea resurselor umane, selecia i
recrutarea personalului, integrarea noilor angajai n cadrul firmei
- dezvoltarea forei de munc ce nseamn: formarea i perfecionarea angajailor,
promovarea i planificarea carierei profesionale
- pstrarea forei de munc adic: evaluarea performanelor, motivarea i
recompensarea angajailor
Problemele care trebuie soluionate pornesc n primul rnd de la variabilele din exteriorul
organizaiei: piaa forei de munc, conjunctura economic, concurena, ritmul inovaiilor,
mentaliti, cadru legislativ. Din mediul intern: strategia, structura organizatoric, mecanismele
de coordonare i luarea deciziilor, cultura organizaional.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a rspunde acestor solicitri s-a nfiinat funcia
de manager al resurselor umane care ndeplinete 10 roluri fundamentale mprite n 3 categorii,
conform clasificrii fcute de Henry Mintzberg (1973):
- roluri de reprezentare: sunt legate de relaiile interpersonale i se refer la:
- rol de figur reprezentativ: managerul de RU semneaz documente legate de
activitatea de personal
- rol de conductor: coordoneaz activitatea angajailor din departamentul pe care
l conduce

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

- rol de legtur: menine i dezvolt relaii cu reprezentanii statului i ali


parteneri n probleme de personal
roluri informaionale: vizeaz deinerea unei cantiti mari de informaii ce urmeaz a
fi gestionate, i se refer la:
- rol de monitor: recepteaz informaii din interiorul i din afara ntreprinderii
- rol de diseminator: difuzor al informaiei
- rol de purttor de cuvnt: transmite n exterior informaii legate de politica de
resurse umane a organizaiei, planuri, aciuni, rezultate.
roluri decizionale: sunt cele mai importante.
- rol de ntreprinztor: stabilete schimbrile n politica de personal
- rol de aplanare a conflictelor
- rol de alocare a resurselor: stabilete prioritile i beneficiarii de resurse
- rol de negociator: realizeaz nelegeri n cadrul dialogului social

Decizii n MRU
Criterii de clasificare:
dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident:
- decizii n condiii de certitudine: repartizarea pe locurile de munc
- decizii n condiii de risc: promovarea personalului
- decizii n condiii de incertitudine: planificarea necesarului de RU
dup orizontul de timp, natura obiectivelor i implicaiile lor:
- decizii stategice se refer la o perioad mare de timp (1 5 ani), pentru problemele
majore ale firmei: dezvoltarea carierei resurselor umane
- decizii tactice se refer la o perioad mai scurt (sub 1 an), pentru probleme
operative ale firmei, cu complexitate mai sczut, aciuni concrete: bugetarea
activitii de personal
- decizii curente se refer la perioade de maxim cteva luni, de obicei sunt legate de
execuie: repartizarea sarcinilor de munc
dup numrul participanilor la luarea deciziei:
- decizii individuale, elaborate de o singur persoan: creterea retribuiei unui angajat
- decizii de grup, elaborate de mai multe persoane, beneficiind de efectul sinergiei:
promovarea pe un post de conducere
dup frecvena cu care se adopt:
- decizii unice, elaborate o singur dat n cadrul firmei, care nu s-au ntmplat nici
nainte, i probabil nici n viitorul apropiat: introducerea procedurii de disponibilizare
a personalului
- decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de anticipat: detaarea unui
angajat
- decizii periodice, adoptate la intervale ciclice: salarizarea ntregului personal.

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

4. ORGANIZAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE


Atribuiile departamentului de resurse umane:
DOMENII
1. Recrutare,
selecie, angajare

2. Motivare,
salarizare
3. Calificarea i
perfecionarea
profesional

4. Promovarea
personalului
5. Stabilirea
necesarului de
personal

6. Strategia i
politicile de
personal
7. Asigurarea unor
condiii bune de
munc

ATRIBUII
- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie
- elaborarea i aplicarea testelor pentru selecie
- angajarea i repartizarea pe posturi
- negocierea contractelor individuale
- desfacerea conreactului de munc
- asigurarea integrrii noilor angajai
- crearea unor condiii normale de lucru
- controlul respectrii disciplinei muncii
- evidena personalului
- stabilirea criteriilor i metodelor de evaluare
- evaluarea performanelor fiecrui angajat
- studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare
- conceperea de stimulente nefinanciare
- stabilirea nevoilor de pregtire i perfecionare a pregtirii profesionale
- elaborarea programelor de pregtire profesional i perfecionare, precum i
urmrirea aplicrii lor
- organizarea cursurilor de pregtire i perfecionare
- asigurarea condiiilor pentru participarea angajailor
- evaluarea aciunilor de pregtire i perfecionare
- elaborarea criteriilor de promovare
- folosirea unor metode moderne de evaluare
- elaborarea unui plan de promovare
- organizarea concursurilor de promovare
- elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
- normarea muncii
- dimensionarea formaiilor de lucru
- analiza i descrierea posturilor, elaborarea fiei de post
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul ei
- elaborarea ROF i ROI
- elaborarea planului de munc i salarii
- crearea unei bnci de date n domeniu
- elaborarea strategiei i politicii de personal
- ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe
categorii i profesii, cu precizarea surselor de recrutare i stimulare
- elaborarea programului de mbuntire a condiiilor de munc
- elaborarea contractului colectiv de munc
- negocierea i urmrirea realizrii prevederilor acestuia
- identificarea posibilitilor de mbuntire a proteciei i igienei muncii

10

Curs 1 Introducere n managementul resurselor umane

Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane

Organizarea funcional
Director de resurse umane

Administrator

Resurse
umane

Salarii

Formare

Conditii
de munca

Comunicatii
interne

Relatii
sociale

responsabilul cu relaii sociale: se ocup cu negocierile, contracte de munc


responsabilul cu resurse umane se ocup cu recrutarea, cariera personalului,
motivarea, condiiile de angajare
responsabilul cu salariile se ocup cu efectivul de personal i aplicarea politicii
salariale
responsabilul cu formarea se ocup cu aspectele legate de instruirea personalului
responsabilul cu condiiile de munc se ocup cu igiena i condiiile fizice ale muncii

organizarea matricial
Combin structura funcional cu structura pe proiecte i se formeaz echipe pe proiecte.
Se aplic atunci cnd intervine un proiect. Cnd proiectul e gata, echipa se dizolv iar
membrii ei se ntorc n compartimentele lor.
Aceast structur e flexibil i inovativ, dar oamenii au 2 efi.

11