Sunteți pe pagina 1din 20

TEMA 1 Conceptul de management

1.1 Definiii i fundamente ale managementului


1.2 Managementul: tiin, practic i art
1.3 Managerul: cunotine, aptitudini, capaciti

1.1 Definiii i fundamente ale managementului


(T.MOGA)
Management nsemna conducere, dar, este mai mult dect att. n Frana, ncercarea de a-l
reda prin

gestion a dovedit lipsa unei identiti totale ntre acest termen i cel de

management. Ct privete originea sa latin se apreciaz c, verbul englez to manage are


aceeai provenien cu substantivul ncetenit n limba romn de peste 100 de ani manej, care
la rndul lui vine din italian, adic managgio i se trimite la latinescul manus. O influen
hotrtoare a avut-o verbul francez manager (a folosi cu economie, a trata cu atenie pe cineva
etc.), ca urmare a faptului c, o perioad de timp n Anglia limba oficial a fost franceza.
Simultan s-a resimit i influena cuvntului francez, menage (din care romnii au fcut
menaj), nsemnnd ntre altele: conducere, administrarea unei case etc. Verbul englez to
manage a rmas cu coninutul de a struni cai, ct i unul abstract, redat prin chibzuirea corect
a relaiilor cu diverse fiine sau lucruri n vederea obinerii unui rezultat corespunztor.
Managementul - cu ncrctura sa de semnificaii, cu rolul i funciile sale - este unanim
acceptat, manifestndu-se ca un element dinamizator al progresului n diferite domenii. n
decursul timpului managementul a evoluat, devenind n mna unui ntreprinztor sau a unui
manager un instrument de o importan particular, care a favorizat, n mod decisiv, obinerea
unor rezultate superioare i orientarea ntreprinderilor spre prosperitate, ale cror efecte
favorabile sunt resimite de toi componenii unitii. De altfel, pornind de la modul n care se
exercit funciile sale se ncerca s se explice superioritatea unor ntreprinderi n raport cu altele
i, n general, a economiilor unor ri fa de cele ale altor ri.
Desigur c, rolul managementului n atingerea de ctre o unitate economic a unui nivel de
dezvoltare corespunztor, care s o situeze ntr-o poziie privilegiat fa de altele, a fcut ca
dup anul 1900 i, mai ales, dup 1940 s cunoasc o larg aplicabilitate, mbogindu-se mereu,
ca efect al experienei pozitive dar i negative a managerilor, a concluziilor formulate n urma
analizei a ceea ce s-a fcut bine sau ru n desfurarea proceselor manageriale. S-au dobndit i
sistematizat, n mod necontenit, noi cunotine, imprimnd managementului un tot mai puternic
caracter de disciplin tiinific.

ncrctura de semnificaii pe care o are conceptul de management, a determinat o


diversitate de opinii privind definirea sa. n acest context prezentm cteva din prerile unor
autori care au definit acest concept. (Ion Petrescu)
William Newman definete managementul ca important tehnic social, ca direcionare,
conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop
comun. Este evideniat c un bun conductor este acela care face ca grupa s-i ating
scopurile sale, n condiiile unui minim de cheltuieli, de resurse , de eforturi.
n concepia lui J. Tezenas managementul are semnificaia general: arta de a conduce, de a
administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi mijloacele
materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care
coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
D. Carlson formuleaz aspectele eseniale care trebuie avute n vedere la definirea conceptului
de management, acestea sunt: 1) prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i
studierea pieii, prevederea tendinelor importante i identificarea problemelor majore; 2)
fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor i normelor de randament, elaborarea planurilor,
prognozelor, bilanurilor i definirea mijloacelor de control corespunztoare; 3) precizarea
rezultatelor ateptate de la colaboratori, conceperea i meninerea unei organizri
corespunztoare; 4) identificarea cilor pentru perfecionare, evaluarea rezultatelor, luarea
deciziilor, adoptarea msurilor corective; 5) ajutorarea subordonailor pentru a progresa,
nelegerea nevoilor i aspiraiilor personalului, inspirarea ncrederii, stimularea muncii
participative, meninerea respectului, disciplinei i a eticii.
A. Marteau se refer la fundamentele teoretice a cror esen const n: 1) a obine rezultate
prin alii, asimilndu-se ns responsabilitatea pentru aceste rezultate; 2) a fi orientat spre
mediul nconjurtor; 3) a lua decizii direct legate de finalitatea ntreprinderii; 4) a acorda
ncredere salariatului n procesul muncii prin ncredinarea de responsabiliti, recunoaterea
dreptului de a grei i primirea favorabil a iniiativelor sale; 5) a descentraliza sistemul
organizatoric i a judeca salariaii dup rezultatele obinute n munc; 6) a asigura mobilitatea
structurilor i a oamenilor.
M. Dumitracu, definind managementul a artat c acesta reprezint tiina prin care se
asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din celelalte sectoare de
activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea motivat a
acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei
economice.

Din cele precizate mai sus rezult diversitatea abordrii conceptului de management n
literatura de specialitate. Acest fenomen se datoreaz faptului c majoritatea autorilor au abordat,
sau au dezvoltat, numai anumite componente ale managementului, ajungndu-se la aceast
diversitate.
Desigur, complexitatea coninutului conceptului de management creeaz aceast dificultate
n sintetizarea coninutului ansamblului componentelor sale ntr-un tot unitar. Este de ateptat ca
i n viitor s apar noi abordri n acest domeniu att de important.
Ion Petrescu, referindu-se la acest concept precizeaz: managementul este ansamblul
activitilor, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii,
administrrii i organizrii ntreprinderii i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n
proiectarea i reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai
pentru a ntreprinde i a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure
creterea performanelor pe plan economic i social. Prin modul de sintetizare a fenomenelor i
proceselor economico-sociale, considerm c este mult mai cuprinztoare aceast definiie a
managerului, avnd drept argumente urmtoarele: reunete principalele elemente definitorii ntrun sistem unitar; rezult cu claritate contextul n care sunt abordate funciile managementului
spre realizarea obiectivelor unitii; abordarea previzional a activitii care fac obiectul
conducerii unitii, cu scopul creterii performanelor economice i sociale ale acesteia.
Mary Parker Follett, afirma in anii 20 30 ca esenta actului de conducere o reprezinta
coordonarea colaboratorilor si a activitatilor desfasurate de acestia.
Frederick W. Taylor, aprecia ca un manager trebuie sa fie capabil sa creeze si sa aplice
metode stiintifice de conducere.
Henry Fayol spunea ca un cadru de conducere trebuie sa puna in aplicare functiile(atributele)
managementului.
Frank Gilbreth, spunea ca rolul esential al cadrelor de conducere este acela de a descoperi,
prin studii si analize, cel mai bun mod, fel de a face ceva, de a-si face meseria.
Oliver Sheldon, aprecia ca managerul are rolul de a determina cel mai bun echilibru intre
problemele productiei si umanizarea acesteia.
Leonard Sayles, este de parere ca, dat fiind faptul ca managerii traiesc intr-o lume aflata in
mare parte dincolo de controlul si planificarea lor, trebuie sa fie capabili sa accepte si sa ia
decizii in conditii de incertitudine.
Chester I. Barnard, spune ca un conducator are rolul principal de a stabili un climat propice
cooperarii intre oamenii din intreprindere, intre diferitele grupuri din care este formata
organizatia.

Ralph C. Davis, un conducator trebuie sa-si orienteze intreaga activitate in scopul crerii si
oferirii, catre beneficiari, a unui serviciu de calitate.
Peter Drucker, apreciaza ca un cadru de conducere trebuie sa ia decizii cu privire la obiectivele
organizatiei tinand seama de faptul ca ele se cristalizeaza in arii care afecteaza supravietuirea
si prosperitatea acesteia.
Conducerea trebuie inteleasa si definita evidentiindu-se toate laturile muncii, respectiv
economica, psihologica, tehnica etc., la fel de importante si pe care conducerea trebuie sa le
foloseasca integrandu-le intr-un tot unitar, armonios, care sa permita atingerea, in conditii
optime,
a obiectivelor fixate pentru o perioada data.
n opinia autorilor J.D.Dunn, E. Stephens, J.R. Kelley managementul este realizarea, cu
ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare intrepersonala exercitat intr-o situatie
anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective. Analiza acestei definitii
ne conduce la urmatoarele concluzii foarte interesante:
1. Conducerea nu poate exista fara un proces eficient de comunicare, prin intermediul caruia
conducatorul isi poate influenta colaboratorii, in vederea modificarii comportamentului lor
profesional.
2. Conducerea se exercita intr-o situatie concreta care presupune existenta a mai multor factori
reali fiecare dintre ei influentand intr-un mod specific relatiile interpersonale din acel moment
dat. In randul factorilor includem: celelalte persoane implicate in procesul de munca,
intreprinderea, scopurile ei si ale compartimentelor implicate etc.
3. In fine, conducerea este indreptata spre atingerea unui obiectiv (sau mai multe). In acest
spirit, conducatorul influenteaza oamenii convingndu-i sa actioneze pentru indeplinirea lor.
Obiectivele intreprinderii sau ale unui compartiment, au in vedere pe langa cele ale patronatului
si/sau managementului si dorintele colaboratorilor.
Profesorul romn T. Zorlenan prin management, ca stiinta, intelege studierea procesului
de management in vederea sistematizarii si generalizarii unor concepte, legi, principii, reguli, a
conceperii de noi sisteme, metode si tehnici care sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor
desfasurate pentru realizarea unor obiective.
(BURLACU N. carte) Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, reiese
concluzia c managementul tiinific poate fi determinat ca un sistem de msuri, de metode prin
care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiinific are la baza sa
urmtoarele procese:

1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod contient o anumita cale
de aciune, din mai multe variante, n scopul obinerii rezultatului dorit;
2. Planificarea - procesul prin care se prevede evoluia viitoare a aciunii prin examinarea
diferitelor variante;
3. Organizarea - procesul prin care se determin structura i repartizarea funciilor;
4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz, pregtete,
promoveaz subordonaii;
5. Evaluarea - procesul de determinare a performanelor curente comparativ cu
standardele preconizate;
6. Comunicarea - procesul prin care informaiile sunt transmise persoanelor interesate din
punct de vedere al obinerii rezultatului dorit;
7. Dirijarea - procesul prin care activitatea subordonailor este ndreptat spre scopuri
comune.
n general conducerea este un proces de influen a subiectului asupra obiectului cu un
anumit scop. Aceast influen are loc la nivel de ntreprindere, asociaie, minister, dup o
anumit schem (algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice,
economice, sociale, psihologice). Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de
managent, este influenarea proceselor productive de ctre manageri, prin (cu ajutorul) altor
persoane (subalternii). Aceast influenare se pronun, de regul, n domeniul organizrii.
Eforturile de gndire i aciune n domeniul organizrii sunt i unul din atributele de baz ale
managementului, care poate fi privit ca rezultatul efortului de gndire i aciune a managerilor,
n scopul atingerii obiectivului.

1.2 Managementul: tiin, practic i art


Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului
constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse. Aceste
dispute sunt generate, n principal, de coninutul termenilor ct i dintr-un conflict de opinii. n
acest context, literatura de specialitate ofer grupri ale autorilor avnd drept criteriu ideile
referitoare la raportul dintre tiin i art n management. n baza acestui criteriu autorii au fost
cuprini n trei grupe:

1) cei ce manifest rezerve chiar n privina utilizrii cuvntului art a managementului, avnd
drept argument faptul c s-ar refuza recunoaterea coninutului tiinific al managementului,
fcnd concesii empirismului i spontaneitii n aceast activitate;
2) o alt grup de specialiti este format din cei care susin c managementul are att o
dimensiune tiinific, ct i una care ine de domeniul artei. Potrivit opiniei acestor autori latura
tiinific a managementului se refer la principiile i metodele elaborate, iar domeniul ce se
refer la art are n vedere individualitatea managerilor, care aplic difereniat conceptele,
metodele, tehnicile oferite de tiina managementului avnd n vedere i intuiia, experiena,
curajul, etc.;
3) cea de-a treia categorie de autori i cuprinde pe cei care abordeaz procesul managerial ca
fiind att tiin, ct i art, cu precizarea c n perspectiv, pe msura sistematizrii informaiilor
exacte despre management, acestea au menirea s acopere, prin generalizare, un cmp larg de
fapte, iar tiina va ocupa, ncetul cu ncetul, locul artei.
O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche. Popoarele
civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babilonienii, romanii, etc. - au organizat i au condus
diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al managementului. Printre altele se
menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise pentru a uura operaiile guvernamentale i
comerciale, romanii conduceau imperiul folosind comunicaii eficiente i un control centralizat.
De astfel, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au
transformat n tiine folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i
nvate, nlocuind intuiia, vocaia, talentul. Pe msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt
i teoria mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii metode i tehnici
de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a potenialului
uman, material i financiar din unitatile economice.
Desigur, pe msura dezvoltrii i mbogirea teoriei managementului i arta de a conduce
nregistreaz progrese semnificative. Pentru acest motiv, muli specialiti pledeaz pentru
dezvoltarea unei teorii complet integrate a managementului.
Referindu-se la motivele care pledeaz pentru dezvoltarea teoriei integrate a
managementului, Philip W. Shey precizeaz urmtoarele:
a) n domeniul managementului, teoria rmne un cadru conceptual de referin i prezint o
importan crucial pentru activitatea practicat care folosete aspecte din numeroase i diverse
tiine, precum i nenumrate instrumente i tehnici;

b) teoria este necesar pentru orientarea cercetrii manageriale, prin evidenierea lacunelor
existente n acest domeniu, precum i prin oferirea de ipoteze pentru dirijarea eforturilor i
ealonarea lor judicioas;
c) absena unei astfel de discipline ar face imposibil predarea sau nvarea managementului, iar
managerii nu ar putea s-l utilizeze ca ndreptar al activitii manageriale;
d) numai cu ajutorul unei teorii adecvate a managementului poate fi neleas ntreprinderea
modern i activitatea ei;
e) cu ajutorul teoriei managementului se formeaz managerii capabili s conduc ntreprinderile
i celelalte instituii, se asigur progresul n libertate i demnitate uman i se previne mpingerea
spre centralism excesiv.
n condiiile n care managementul se folosete de cunotinele de baz organizate
(principii, metode, tehnici) este tiin. Cnd acestea sunt aplicate potrivit unor condiii
specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art. Se poate considera c n
cazul acelorai cunotine deinute de dou persoane aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n
funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau de gradul n care cunoate situaia concret, etc.
Capacitatea de a utiliza metodele, tehnicile i principiile oferite de tiina managementului,
de a le aplica, de a le combina reprezint, de fapt arta de a conduce. Intervine, desigur, ceea ce
este cunoscut sub forma raportului dintre teorie i practic. Rezultatele obinute de practicieni
vor fi diferite, n funcie de msura n care vor apela, la elemente teoretice i tiinifice din
management, i mai puin la ceea ce au fcut, la intuiie care, dei importante, nu pot nlocui,
totui, tiina. Ei vor fi, n acest fel mai oportuni, interveniile lor avnd anse mai mari de
reuit, se pot concretiza n rezultate mai bune. Tot att de adevrat este i faptul c simpla
nsuire a metodelor, a principiilor, a instrumentelor de management nu poate asigura succesul
deoarece este necesar s se tie cnd i cum se folosesc acestea.
Cunotinele sistematice de management contribuie la realizarea a ceva care reprezint
mult mai mult dect o simpl pricepere, adic o cultur n acest domeniu, s-ar putea spune chiar
o stare de spirit. Cel care deine o asemenea cultur, se mic ntr-o lume aparte a ideilor
privind organizarea, coordonarea, antrenarea i motivarea grupurilor umane care acioneaz ntro unitate. El este chemat s-i spijine pe oameni, s-i coordoneze n atingerea scopurilor proprii i
a obiectivelor organizaiei. Se desprinde, implicit necesitatea de a se asigura utilizarea
potenialului uman, tehnic i financiar de care se dispune, de a combina optim aceti factori de
produciei i, n general, de a face s funcioneze i s supravieuiasc sistemul pe care unitatea l
reprezint.

(E.RADU)

Rapiditatea schimbarilor (tehnologice, organizatorice, economice, sociale, politice

etc.) este una din cele mai caracteristice trasaturi ale acestui inceput de mileniu. In aceste conditii
adaptarea din mers este vitala iar eforturile ce se fac pentru aceasta sunt cel mai adesea de
ordin intelectual.
Mutatiile, din toate domeniile, presupun si inlocuirea vechilor metode de conducere.
Inlocuirea cu metode stiintifice a intuitiei si a empirismului a devenit o necesitate de care
depinde, in final, eficienta muncii de conducere si, implicit, a intregii munci prestate intr-o
organizatie.
Conducerea stiintifica, se bazeaza pe metode si tehnici stiintifice de culegere si prelucrare
a informaiilor si de analiza a realitatilor economice si sociale. In contextul conducerii stiintifice
intuitia, flerul, bunul simt, experienta de viata -metodele de baza ale conducerii nestiintifice vor capata o noua valoare in masura in care vor fi utilizate in concordanta si in completarea
mijloacelor stiintifice.
Managementul este o arta. Rezultatele extrem de diferite obtinute de conducatori care au la
dispozitie metode, instrumente, principii etc. identice, precum si resurse similare sunt
argumentele principale ale acestui punct de vedere. Pentru a obtine rezultate bune, spun
sustinatorii acestui punct de vedere, nu este suficient sa-ti insuesti stiinta conducerii, trebuie sa
ai si talent.
Managementul este o stiinta. Respectiv un corp sistematizat de legi, principii, teorii,
instrumente si cerinte ce trebuie sa fie respectate in procesul conducerii efective a activitatii
intreprinderilor, organizatiilor etc., care au sau nu drept obiectiv final profitul.
Conducerea stiintifica este principala cale de ridicare pe o treapta superioara a eficientei
muncii si aceasta datorita obiectivului ei major: valorificarea integrala a resurselor de care
dispune intreprinderea.
Managementul este o categorie sociala. Managementul poate fi privit si drept un grup de
oameni (cadre de conducere, manageri) a caror caracteristici de comportament si stil de viata
sunt similare, atat in timpul serviciului cat si in afara lui.
Managementul este o profesie, o meserie. Aceasta dimensiune are, la randul ei, mai multe
aspecte. Este o profesie, o meserie, similara cu toate celelalte, care presupune un cod etic,
obiective si practici de comportament prestabilite, pentru a caror aplicare trebuie acumulate
cunostinte si indemanari in perioada de pregatire pentru profesia de conducator. Din aceasta
apreciere decurge un alt aspect, cel putin tot atat de important: daca managementul este o
meserie atunci este absolut sigur ca pentru a o practica trebuie sa urmezi o scoala al carui
obiectiv este pregatirea cursantilor in vederea practicarii meseriei de cadru de conducere. In

acelasi timp, pentru a fi cadru de conducere de nivel superior intr-o organizatie, un economist
sau un inginer trebuie sa urmeze o scoala de profil.
Managementul este un proces. Dimensiune, foarte populara de altfel, potrivit careia un grup de
oameni (cadrele de conducere) directioneaza actiunile colaboratorilor lor (a tuturor celorlalti
angajati din intreprinderea respectiva) in vederea atingerii unor obiective comune. In acest scop
procesul presupune parcurgerea unei serii coordonate de actiuni, pasi etc.

1.3 Managerul: cunotine, aptitudini, capaciti


Activitatea desfurat de manageri i implic ntr-un sistem complex de relaii interumane
i de responsabiliti care le solicit anumite caliti. Ei trebuie s posede cunotine solide n
domeniul tiinei managementului i s le aplice n mod creator, innd seama de specificul
fiecrei uniti economice i n raport de modul de manifestare a factorilor aleatori n procese
economice.
n elaborarea strategiilor de dezvoltare i realizarea obiectivelor curente, managerii dein
rolul esenial, pentru acest motiv, pe lng pregtirea profesional, ei trebuie s dovedeasc reale
caliti organizatorice i s utilizeze cu miestrie metodele i tehnicile oferite de ansamblul
tiinelor pe care se bazeaz managemntul tiinific. Literatura de specialitate ofer referiri la
trsturile, calitile i nsuirile pe care trebuie s le ntruneasc un manager i la exigenele
crora trebuie s le rspund pentru a desfura o activitate eficient, ele fiind clasificate dup
anumite criterii. Desigur, unele sunt comune oricrei profesii, dar pentru un manager au o
importan aparte, altele sunt specifice i se detaeaz prin efectele pe care le propag asupra
rezultatelor activitii acestuia. Cele mai importante sunt urmtoarele: inteligena, gndirea,
memoria, temperamentul, aptitudinile i comportamentul.
Inteligena este definit prin capacitatea de a rezolva problemele, de a gsi soluiile cele mai
potrivite pentru situaii noi, de diferite tipuri, n care pregtirea profesional i experiena
dobndit nu sunt n msur s furnizeze precedente pe care s se bazeze managerul. Inteligena
i permite managerului s lmureasc o idee prin alt idee, s-i concentreze atenia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecioneaz i le ierarhizeaz n rezolvare, dup
importana i implicaiile pe care le estimeaz c le vor avea asupra proceselor economice i
sociale din unitate. Ea exprim latura creatoare a activitii umane, i ofer posibilitatea de a
adapta n mod contient la situaiile variate impuse de exrcitarea funciilor managementului. Un
manager inteligent sesizeaz rapid i rezolv n condiii optime problemele concrete specifice
sferei de activitate pe care o coordoneaz. n cazul n care persoana face parte dintr-un organism
al managementului participativ, inteligena acestuia, ca importan, capt noi dimensiuni pentru
ca o fundamentare tiinific a deciziilor strategice reprezint principala garanie a realizrii de

ctre unitatea economic a unor performane tehnice i economice superioare. Performanele


intelectuale sunt un produs al inteligenei, al experienei, al bagajului de cunotine i a
altor factori psihologici.
Gndirea se sprijin pe logic i i permite managerului s adopte metode i tehnici de lucru
adecvate fiecrei probleme decizionale pentru a putea obine performane corespunztoare. Ea se
dezvolt n procesul cunoaterii i aciunii, se se structureaz i se mbogete pe msura
informrii i experimentrii n practic a fenomenelor economice specifice din unitatea
economic. Componena esenial a cunoterii, gndirea, i poate permite unui manager s
evalueze activitatea fiecrui subordonat, propriile sale disponibiliti fizice i intelectuale i s
acioneze n direcia descoperirii de noi trsturi care-i sunt proprii, n vederea folosirii acestora
n activitatea viitoare. Gndirea n procesul cunoaterii se manifest n principal, prin analiz i
sintez. n acest context, analiza poate fi dimensionat prin capacitatea managerului de a disocia
un fenomen sau un proces economic n componentele cele mai simple sau finale, de a stabili
raporturi i conexiuni care exist ntre ele, ca pe aceast baz, s poat cuantifica aportul fiecrui
element component. Sinteza reprezint fenomenul invers analizei. Pe baza concluziilor desprinse
din analiza unui proces sau fenomen economic, managerul formuleaz direciile de aciune
menite s asigure performane superioare. Desigur, pentru a avea o activitate eficient, cele dou
componente eseniale ale gndirii - analiza i sinteza - trebuie s se mbine armonios, avnd
drept rezultant creterea gradului de cunoatere aproceselor economice studiate.
Memoria se bazeaz pe puterea de a pstra i a reproduce diferite noiuni sau fapte. Dup forma
de manifestare, memoria poate fi mecanic - cnd noiunile sau faptele sunt redate fr a le
ptrunde sensul i logica - care presupune i nelegerea acestora. Un manager trebuie s posede
o memorie logic.
Vrsta, fr a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post din sistemul de
management al unitii economice, determin robusteea psihic i rezistena fizic. n activitatea
de management s-a constatat c cea mai potrivit vrst ar fi cuprins n intervalul de 35-45 ani,
cnd ocupanii acestor posturi posed maximum de resurse fizice i psihice i experien
suficient. n acest interval de vrst se realizeaz un echilibru optim ntre energie, entuziasm i
pruden.
Temperamentul este o nsuire a personalitii ce caracterizeaz evoluia dinamic a proceselor
psihice ale unei persoane. Cunoaterea temperamentului este necesar, ntruct de el depinde
rezultatele, direciile de aciune, atitudinea, etc. n acest context, pentru ca un manager s
desfoare o activitate eficient trebuie s dovedeasc rapiditatea perceptiv i decizional,
capacitatea de a fi ntreprinztor, activ mpotriva rutinei, adaptabilitatea rapid la noile situaii,
generate de influena factorilor aleatori asupra proceselor economice din unitile respective.

Aptitudinea se definete ca un complex de nsuiri psihice i fizice care i permit unei persoane
s efectueze cu succes anumite forme de activitate fizic sau intelectual. Dup formele de
manifestare, aptitudinile pot fi generale, adic cele care i asigur succesul unei persoane n mai
multe forme de activitate, i speciale privite ca trsturi psihice i fizice care condiioneaz
succesul numai n unele domenii de activitate. n literatura de specialitate se fac tot mai frecvent
referiri la aptitudinile pe care trebuie s le posede un manager ele sunt definite prin complexul de
caliti i nsuiri ale unei persoane prin care aceasta asigur organizarea i desfurarea
procesului de management la un anumit nivel al parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care
se apreciaz aceast activitate. Aptitudinile specifice activitii de management, mpreun cu
componentele psihice i profesionale, alctuiesc capacitatea unui manager de a-i exercita
competenele conferite postului pe care-l ocup. Aptitudinile specifice activitii de management
au o mare importan pentru asigurarea manifestrii funciilor managementului. n acest sens,
este necesar s amintim c pentru realizarea coninutului funciei de previziune, managerul
trebuie s posede: capacitate de a scruta viitorul, gndire cu cele dou componente ale sale analiza i sinteza - cu ajutorul crora poate aprecia i stabili cele mai potrivite ci i mijloace de
realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a nelege i interpreta rezultatele obinute i de a
evalua tendinele fenomenelor i proceselor economice ct i consecinele acestora. Realizarea n
practic a componentelor funciilor de organizare i de coordonare presupune: acuratee n
gndire i aciune, consecven n ceea ce ntreprinde, disciplin etc. Asigurarea manifestrii
funciei de antrenare solicit unui manager capacitatea de a nelege natura uman cu toate
nevoile i aspiraiile sale i s aib o mare putere de convingere. Pentru exercitarea competent a
funciei de control sunt necesare: capacitate de a percepere selectiv a evenimentelor din unitate,
un spirit de observaie dezvoltat, dorin i capacitate de autoperfecionare. Dac avem n vedere
faptul c cea mai mare parte a activitii unui manager se concretizeaz n aciuni i decizii, se
poate sublinia importana pe care o au realismul i luciditatea n aprecierea variantelor
decizionale, fermitatea i consecvena att n desfurarea procesului decizional, ct i n
urmrirea consecinelor deciziilor adoptate. Aptitudinile se formeaz i se dezvolt mai ncet
dect cunotinele i deprinderile, ns au un grad mai mare de stabilitate i pot fi apreciate
pentru diferite profesiuni, deci i pentru cea de manager, prin: calitatea muncii i ritmul ei;
capacitatea omului de a-i desfura munca n timpul destinat acesteia, n mod constant;
existena a ct mai multe elemente creatoare n activitatea sa, reprezentnd latura cea mai
important a acesteia.
Atitudinea poate fi definit prin tendina de selectare din mulimea evenimentelor ce se produc
n mediul nconjurtor numai a celor cu o anumit semnificaie pentru aciunile ce urmeaz a fi
iniiate de un manager. ntre atitudine i aptitudine exist o strns interdependen. Aptitudinea

pentru o anumit activitate poate provoca o atitudine favorabil n acelai domeniu sau n
domenii conexe i s orienteze, deci, comportamentul unei persoane spre realizarea unor aspiraii
majore, a unei idei etc. La rndul su, atitudinea influeneaz aptitudinea, canaliznd energia
persoanei spre o anumit direcie fundamental, impulsionnd dezvoltarea aptitudinilor sau
inhibndu-le, n funcie de modul de manifestare a acestora. Pentru un manager, att atitudinea
ct i aptitudinea, prezint interes pentru c ambele l ajut s efectueze o activitate cu randament
sporit. n mod curent, noiunea de atitudine exprim un gest, o reacie, o anumit poziie fa de
ceva, etc. Din punct de vedere psihologic, prin atitudine se nelege o modalitate relativ constant
de raportare a individului sau a grupului fa de anumite laturi ale vieii sociale i fa de propria
persoan. Cunoaterea atitudinii unui manager prezint un interes aparte, pentru c prin ea se
contureaz comportamentul acestuia. Ca urmare, un bun manager, cnd se afl n faa unei
probleme dificile, trebuie s o simplifice pn ajunge la esena sa. ncercarea unor manageri de a
rezolva problemele ce nu se afl n sfera lor de atribuii, amplificarea i complicarea rezolvrii
celor proprii sunt doar civa factori de influen negativ n activitatea acestora.
Comportamentul const n ansamblul modalitilor de reacie a unei persoane la factorii de
influen din mediul nconjurtor. Comportamentul unui manager fa de colaboratori i
subordonai este determinat de profilul su psihic, social i profesional, de obiectivele i sarcinile
de realizat, de sensul influenei factorilor aleatori asupra activitii sale, de modul concret n care
se desfoar activitatea. Prin comportamentul unui manager se poate stabili stilul su
managerial adoptat i rezolvarea atribuiilor circumscrise postului pe care-l ocup. Acest
comportament influeneaz pozitiv sau negativ raporturile de munc din colectivul su, cu toate
implicaiile care decurg pentru realizarea obiectivelor propuse. Din punct de vedere al modului
de manifestare a comportamentului se cunosc, n principal, dou forme care se plaseaz oarecum
la extreme, a cror combinare n proporii diferite dau natere la diversitatea acestuia, cunoscut
n practica de management. Prima forma de manifestare a comportamentului const n faptul c
managerul d dispoziii i sarcini cu caracter imperativ, fr a estima dimensiunile reale ale
fenomenului i ale mijloacelor necesare realizrii acestuia dar, apreciaz n mod deosebit
obiligativitatea formal a ndeplinirii sarcinilor, pstrnd o inut ferm. Cea de a doua form de
manifestare a comportamentului unui manager const n faptul c el nu apare n toate
mprejurrile ntr-o inut oficial, ci una prieteneasc, avnd, majoritatea cazurilor, un efect
sporit n antrenarea subordonailor la realizarea sarcinilor transmise, tie s aprecieze realist
eforturile i mijloacele necesare realizrii unei sarcini, evalueaz contribuia fiecrui component
al colectivului pe care-l coordoneaz, asigurnd un climat de munc favorabil. n etapa actual,
cnd actul managerial devine tot mai complex, managerului i se solicit n plus o serie de
capaciti sistematizate astfel:

a) Capaciti tehnice, care presupune: nsuirea de metode, tehnici i instrumente manageriale,


cunoaterea tehnicilor cantitative de lucru n managementul unitii, utilizarea unui limbaj
adecvat, competen dublat de spirit de observaie, analiz i sintez, profesionalism, bazat pe
cunotine manageriale, de marketing din domeniul profesiunii i completat de experien,
viziune managerial;
b) Capaciti umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale, completat de arta
de a comunica eficace cu acetia; spiritul participativ; priceperea de a utiliza metode adecvate de
lucru n echipa managerial; priceperea de atragere a subordonailor, nsoit de aptitudinea de ai conduce pe acetia; capacitatea de a impune disciplin n echipa managerial i n grupul de
lucru pe care l conduce; puterea exemplului personal; predispoziia ctre tratarea sistemic;
dorina de a nva i aplica managementul; viteza sporit de reacie la apariia unor probleme
noi; rbdare n activitatea de management;
c) Capaciti conceptuale, capacitatea de examinare critic a problemelor ntreprinderii; spirit
de economicitate, oglindit n eficiena managementului societii comerciale; optimism; voin;
realism i putere de judecat; capacitatea de interpretare a informaiilor; adaptabilitatea de
schimbrile ce apar n viaa unitii; spirit inovator i creativitate;
d) Capaciti personale, spirit organizatoric, simul datoriei; loialitate i ataament fa de
unitate, energie i tenacitate n munca managerial, n general, i n cea de echip, n mod
speical, capacitatea de a aplica cele nvate, fermitate n procesul decizional i, ndeosebi, n
transmiterea msurilor i urmrirea realizrii acestora, simul umorului, ncrederea n sine i
stpnire emoional, seriozitate, curaj, rezisten la stres, inteligen, integritate, tendin de
autodepire, flexibilitate mental, viziune strategic, capacitatea i preocuparea de a prefigura
viitorul, calitatea de a fi eficient, materializat n concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea
raional a timpului, capacitatea de optimizare a resurselor, trstura de a fi adept al polivalenei
i interdisciplinaritii, capacitatea de a trata cu autoritate i competen problemele din toate
domeniile ntreprinderii.
Tipuri si roluri de manageri
Forta de munca intr-o organizatie este formata din manageri si colaboratori ai acestora
(cei ce nu au in subordonarea lor nici-o persoana si deci nici functii de conducere).
Conducerea de varf (top management) este cea care indruma si controleaza intreaga avere a
organizatiei. In general, ei sunt responsabili cu planificarea si interpretarea scopului organizatiei,
ei determina strategia firmei si definesc politicile sale principale. Titlurile folosite pentru
managerii de top sunt: presedinte, vicepresedinte, director executiv, director operational, etc. In
intreprinderil mici, din acest nivel face parte adesea numai directorul general care este de regula
intreprinzatorul, cel ce a creat afacerea (organizatia) respectiva.

Conducerea de mijloc (middle management) implementeaza strategia si politicile principale


care vin de la nivelul superior al organizatiei. Managerii de mijloc dezvolta planuri tactice si
proceduri standard de operare, coordoneaza si supravegheaza activitatile managerilor de nivel
inferior. Titlurile managerilor de nivel mijlociu sunt: manager de divizie, sef de departament,
manager executiv, manager operational, etc.
Conducerea de baza (lower-level management) este cea care coordoneaza si supervizeaza
activitatile angajatilor operationali. Managerii de nivel inferior isi petrec majoritatea timpului
lucrand, motivand angajatii, raspunzand la intrebari si rezolvand probleme zilnice. Multi dintre
managerii de mijloc si superiorii de astazi si-au inceput cariera la acest nivel de management.
Titluri folosite la acest nivel sunt sef de birou, supervizor si maistru, sefa de etaj, sef de receptie.
Acest nivel este mai des intalnit in intreprinderile mici decat cel al conducatorilor de mijloc.

Clasificarea managerilor dupa aria specializarii


In functie de natura firmei si a activitatii manageriale, structura sa organizatorica poate fi
divizata in arii ale specializarii manageriale: finante, operatii (productie), marketing, resurse
umane si administratie. Aceasta impartire caracterizeaza indeosebi intreprinderi mari. In functie
de scopul si misiunea sa o organizatie poate include si alte arii, de exemplu: cercetare si
dezvoltare.
Managerii financiari - a caror principala responsabilitate o reprezinta resursele financiare ale
intreprinderii. Contabilitatea si investitiile sunt arii de specializare in cadrul managementului
financiar.
Managerii operationali sunt cei ce creeaza si conduc sistemele, care transforma resursele in
bunuri si servicii. Desi traditional managementul operational era asociat cu productia de bunuri
astzi el e utilizat si in servicii si la o mare varietate de activitati nonbusiness.
Managerii de marketing sunt responsabili cu facilitarea schimbului de produse intre organizatie
si cumparatorii sau clientii sai. Ariile specifice din cadrul marketingului sunt cercetarea de
marketing, publicitatea, promovarea, vanzari si distributie etc.
Managerii de resurse umane sunt persoane insarcinate cu conducerea formala si gestiunea
resurselor umane ale organizatiei. Sunt angajati in planificarea resurselor umane, in crearea
sistemelor pentru angajarea, formarea si cresterea performantelor angajatilor; se asigura ca
organizatia urmeaza reglementarile guvernamentale cu privire la practicile de angajare etc.
Managerii administrativi, un manager administrativ nu este asociat cu o arie functionala
specifica, ocupandu-se cu indrumarea administrativa de ansamblu sau cu leaderschip-ul.
Un administrator de spital este un bun exemplu de manager administrativ, nu este specializat in
operatiuni, finante, marketing sau management de personal, dar coordoneaza activitatile

managerilor specializati in toate aceste domenii. In multe privinte, majoritatea managerilor


superiori sunt de fapt manageri administrativi.

Roluri manageriale
Oricare ar fi nivelul lor in organizatie si oricare ar fi domeniul lor de activitate, managerii
de succes (posesori ai calitatilor prezentate anterior) joaca ceea ce literatura de specialitate
numeste roluri manageriale. Astfel, numeroasele studii efectuate asupra acestui subiect au ajuns
la concluzia ca managerii pot juca 10 roluri diferite (unele in acelasi timp, altele succesiv). Cel
mai adesea grupate in roluri:
- decizionale, atunci cand managerul initiaza o schimbare, dezvolta o noua strategie (ca
intreprinzator), rezolva diverse tulburari (de la minusuri in inventar, la greve), aloca resurse,
negociaza etc.;
- interpersonale managerul isi joaca rolurile sale interpersonale atunci cand participa la o
reuniune, cand ia cina cu un client, cand negociaza cu diverse grupuri, cand ia pozitie fata de
diverse situatii etc.;
- informationale managerul aduna si ofera informatii cheie celor ce le pot folosi, de exemplu,
managerul general, propune directorului de marketing o oportunitate de afaceri sau previne
directorul de resurse umane asupra unei posibile greve. De asemenea, un rol informational este si
acela de purtator de cuvant, furnizand informatii in afara organizatiei, presei, clientilor sau
publicului larg.
Conductorul unui colectiv, sau al unei uniti, nainte de toate este un conductor de
oameni, cu toate neajunsurile lor. De aceea n munca de conducere e necesar s respecte cerinele
de baz:
- a trata pe alii aa cum am dori s ne trateze pe noi;
- a respecta personalitatea i demnitatea fiecruia din subalterni;
- a accepta oamenii aa cum sunt, i nu aa cum ne imaginm c ar trebui s fie;
- a se interesa de nevoile subalternilor cu sinceritate i bunvoin, ai cunoate pe
subalterni;
- a trata pe fiecare n mod individual, mai ales n problemele de critic (critica ntre patru
ochi, lauda fa de colectiv);

- a nu constrnge, ci a convinge, a nu produce teama, ci stima, a nu "comanda", ci a


ndruma, a nu frna, ci a stimula; a acorda ncredere subalternilor folosind principiile de
delegare;
- a verifica ntotdeauna, dac greeala comis n lucru nu a fost eventual o greeal a
conductorului, innd cont n acelai timp c subalternii au dreptul la greeal.
Continutul muncii managerilor
Activitatea de management, atat de vasta si imprevizibila, cum am vazut, poate fi
sintetizata in sase procese, respectiv:
- Conducatorii formuleaza decizii adica desfasoara un proces prin care o actiune este aleasa in
mod constient, din mai multe alternative posibile, in scopul de a atinge un rezultat dorit;
- Conducatorii planifica si fundamenteaza strategiile, pentru aceasta ei anticipeaza viitorul,
stabilesc diverse alternative ale actiunii si aleg calea cea mai buna de urmat, trasand directive in
acest sens, altfel spus se centreaza pe obiective definindu-si scopurile si obiectivele, si
directionandu-si toate eforturile catre realizarea acestora;
- Conducatorii organizeaza si stabilesc pozitiile, aceasta inseamna, printre altele, ca intai vor
stabili structura si locurile de munca necesare si apoi vor plasa oameni in aceste locuri (posturi);
- Conducatorii comunica cu subordonatii (numiti intr-o acceptiune moderna colaboratori),
colegii, superiorii, dar si cu furnizorii, clientii, presa etc.;
- Conducatoriii directioneaza si inspecteaza, adica indruma actiunea subordonatilor spre teluri
si obiective comune;
- Conducatorii controleaza activitatile, aceasta inseamna ca folosesc procesele care masoara
activitatea si o directioneaza catre un tel predeterminat.
Lista ar putea fi extinsa cu coordonarea, antrenarea-motivarea etc.
Aceasta structurare pe procese ne ajuta sa analizam activitatea de conducere si sa identificam
exact ce este conducerea si ceea ce fac conducatorii.
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de
management, dar acestea au o serie de elemente comune, care se refer la faptul c, ntre limitele
extreme existente potrivit fiecrui criteriu se regsesc o mulime de stiluri. Cele mai eficiente se
afl n zon central, unde se realizeaz un echilibru ntre trsturile stilurilor extreme.
Referindu-se la criteriile de clasificare a stilurilor de munc ale cadrelor de conducere, unii autori
apreciaz c cele mai des ntlnite sunt urmtoarele ase criterii: atitudinea fa de
responsabiliti, autoritatea

exercitat de ctre conductor; iniierea de structur i consideraie; preocuparea pentru oameni;


preocupare pentru producie; preocupare pentru oameni i eficien; tipul de motive,
caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii; modul de adoptare a deciziilor, i alte
dimensiuni.
Analiznd modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale literatura de
specialitate, precizeaz principalii factori care influeneaz tipul i stilul managerial sunt
urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea
competenelor acordate acestora, potenialul i personalitatea subordonailor, natura proceselor
de munc implicate, cultura firmei, intensitatea i coninutul influenei organizaiei sindicale s.a
n continuare, se prezint trei criterii de clasificare a stilului managerial pe care le
apreciem mai semnificative:
n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n trei
categorii: repulsiv, dominant i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuz promovarea n sistemul de management i, n
mod deosebit, ocuparea posturilor aflate n ealonul superior, manifest un respect exagerat fa
de independena celorlali, prezint complexe de inferioritate, etc. Dac o persoan cu o astfel de
atitudine fa de responsabilitate ocup, prin fora mprejurrilor, un post n sistemul de
management, n situaii extreme adopt decizii puin eficiente.
Stilul dominant ncadreaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre
dobndirea posturilor aflate n ealonul superior al sistemului de management. Persoanele cu
acest stil de management sunt dinamice, dar genereaz un climat caracterizat prin tensiuni i
conflicte ntre subordonai. Acetia au un grad ridicat de ncredere n sine i convingerea ferm
c posturile respective le "revin de drept", numai ei sunt api i datori s duc la ndeplinire
atribuiile circumscrise postului, Tendina dominant a acestora este de a impune propria opinie
n procesul de adoptare a deciziilor. n cazul unor eecuri, caut explicaii exterioare propriei
persoane, plasnd ntreaga rspundere sau n bun parte pe seama colaboratorilor. La aceste
persoane gradul de autoevaluare obiectiv a activitii este redus, au puine preocupri pentru ai perfeciona stilul de management. Aspectele pozitive ale practicrii unui astfel de stil de
management se refer la rezultatele mai bune obinute n situaii de incertitudine, datorit
perseverenei n dobndirea scopurilor propuse.
Stilul indiferent se caracterizeaz prin lipsa de interes a persoanei fa de propria evoluie n
ierarhia sistemului de management din unitatea economic. Persoanele cu o asemenea atitudine
fa de responsabilitate, promovate n posturi din sistemul de management, au toate ansele s
desfoare o activitate eficient. n general, activitatea lor se caracterizeaz prin pondere i
struin de a se adapta noii situaii, exercitarea funciilor managementului se realizeaz cu

aceleai interes ca i sarcinile avute cnd ocupa un post de execuie. Ei se caracterizeaz printrun grad ridicat de autocunoatere, avnd posibilitatea de a-i evalua corect rezultatele activitii
sale, deci, are preocupri pentru autoperfecionare. Activitatea sa n planul relaiilor interumane
este de natur s creeze un climat de munc favorabil, iar n ansamblul su desfoar o
activitate eficient.
Dup autoritatea exercitat de ctre manager, se regsesc urmtoarele stiluri de management:
autoritar, democrat i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuz s accepte participarea subordonailor la iniierea
de aciuni proprii pentru exercitarea funciilor managementului. Acetia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unitii i mijloacele de realizare a lor, acord ncredere nelimitat
msurilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecinelor acest
stil de management va declana rezistena neexprimat a subordonailor, micoreaz iniiativa lor
n a gsi ci i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implicaiile negative ce
decurg din aceast atitudine, limiteaz posibilitatea de dezvoltare profesional a subordonailor,
iar prin exagerarea exercitrii funciei de control determin reducerea randamentului
subordonailor n efectuarea unor lucrri de calitate din teama de a nu grei.
Stilul democrat caracterizeaz managerii care asigur participarea colaboratorilor i a
subordonailor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autoritii, managerii i pot forma o imagine clar asupra activitii proprii i o evaluare corect
asupra activitii desfurat de fiecare subordonat. Sub aspectul consecinelor, acest stil de
management determin o reducere semnificativ a conflictelor, asigur o participare activ a
subordonailor la realizarea sarcinilor primite, fr a se constata amplitudini semnificative n
randament i n punctualitatea i calitatea lucrrilor executate n lipsa managerului. Reducnd la
dimensiuni raionale exercitarea funciei de control, managerii care adopt acest stil au
posibilitatea de a folosi propriul buget de timp, n favoarea documentrii i autoperfecionrii.
Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n coordonarea subordonailor.
Caracteristica esenial a acestui stil de management este reducerea la maximum a intervenilor
privind ndrumarea subordonailor, aceasta realizndu-se aproape spontan. Sub aspectul
consecinelor acest stil de management genereaz un moral mai sczut subordonailor,
determinat de faptul c nu sunt sprijinii suficient n realizarea sarcinilor, mai ales a celor cu
caracter de noutate.
Dup tipul de motivare, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii, modul de adoptare a
deciziilor, sistemul de clasificare a stilurilor manageriale se mparte n patru categorii : foarte
autoritar, autoritar - binevoitor, participativ - consultativ i extrem de participativ.

Stilul foarte autoritar se refer la managerii care fixeaz singuri obiectivele unitii, relaiile cu
subordonaii se concretizeaz prin ordine i sunt predispui s exagereze timpul afectat
controlului.
Stilul autoritar - binevoitor, cuprinde managerii care fixeaz unilateral obiectivele unitii, dar
accept discutarea cu subordonaii a aciunilor i dispoziiilor pe care le iniiaz, i parial
propunerile formulate de subordonai. n planul consecinelor, se mai menine o atmosfer
tensionat, o rezisten manifestat din cauza diminurii importanei funciei de antrenare,
subordonaii vor aprecia c ndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezint altceva dect
"obligaie de serviciu" care nu reflect dect accidental propriile aspiraii.
Stilul participativ - consultativ, se refer la managerii care au tendina de a discuta cu
subordonaii problemele survenite n desfurarea proceselor economice n unitate. n urma
consultrilor avute, se formuleaz cile i mijloacele de aciune, asigurnd posibilitatea
participrii active a subordonailor n procesul de management, se reduce mult rezistena
neexprimat a executanilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a subordonailor
n procesul de management. Manifestarea funciei de antrenare cuprinde att cunoaterea i
fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct i executarea acestora.
Practicarea acestui stil de menegement presupune ca stabilirea uni personal a obiectivelor s se
realizeze numai n situaii de urgen, urmnd, ca ulterior, pe baza consultrii lor s se adopte
decizii de corecie, dac acestea se impun. Practicarea unui astfel de stil are drept efecte
reducerea substanial a rezistenei neexprimat a subordonailor, n lipsa managerului din
unitate, activitatea se desfoar aproape de parametrii obinuii; subordonaii au ncredere n
manageri; se creeaz un sistem de raporturi interumane favorabil. Din prezentarea i compararea
celor trei criterii de clasificare a stilurilor manageriale rezult asemnarea dintre ele, se confirm
existena celor dou extreme - stilul autoritar i stilul democrat- fiecare din ele avnd
caracteristici specifice.
Diversitatea stilurilor manageriale este dat de proporiile diferite de caracteristici specifice
stilurilor extreme (de baz), ceea ce permite formularea uni numr mare de criterii de calsificare
crora le corespunde un numr variat de stiluri manageriale. Aprecierea eficienei stilului de
management este o problem complex, ea trebuie s aib n vedere caracteristicile specifice
fiecrui manager i complexul de factori care influeneaz activitatea acestuia.

Dupa studiul temeinic al acestui modul ar trebui sa:


Puteti explica unui nespecialist ce inseamna managementul.
Puteti demonstra afirmatia lui P.Drucker astazi managementul este noua tehnologie care

transforma economia mai degraba decat oricare noua stiinta exacta sau inventie.
Intelegeti rolul managerului intr-o organizatie.
Cum puteti deveni manager.
Ce calitati trebuie sa aveti pentru a fi un bun manager.
Care sunt principalele sarcini ale conducatorilor ,in functie de pozitia lor ierarhica.
Care si ce sunt rolurile manageriale.
Care sunt factorii care influenteaza munca managerilor.
Cum este influentata munca managerilor de diferiti factori.
Care sunt dimensiunile mediului de munca al unui manager.
In ce consta de fapt (care este continutul) munca managerilor.
Care sunt si in ce consta particularitatile muncii managerilor.
Cum se poate rationaliza munca cadrelor de conducere.
Ce este stilul de conducere.
Care sunt cele mai evocate (utilizate) stiluri de conducere.
Va clarificati unele concepte precum: etica, morala, deontologia, cod de etica.
Intelegeti de ce se vorbeste despre etica in afaceri.
Realizati ca firmele de succes au reusit de-a lungul timpului practicand si mentinand o
conduita etica.
Analizati o decizie si din punct de vedere etic, constientizand implicatiile acesteia asupra
celorlalti (colegi, firma, comunitate, societate, mediu).
Distingeti nivelurile diferite la care poate fi analizata etica in afaceri.
Cunoasteti unele principii etice dupa care va puteti ghida in activitatea profesionala.
Evitati practicile neetice in cadrul firmei, care pot afecta climatul de munca,
productivitatea dvs. si a celorlalti.
Intelegeti cu ce mijloace poate impune o intreprindere anumite standarde morale
salariatilor sai.

Test Tema 1
Gndirea se sprijin pe ...................... i i permite managerului s adopte metode i tehnici de
lucru adecvate fiecrei probleme decizionale pentru a putea obine performane corespunztoare.
(logic)