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CONTROL GERENCIAL
CURSO
: Contabilidad Gerencial
CICLO
:V
ALUMNO
PROFESOR
2014
DEDICATORIA
Dedico este trabajo a mis padres quienes me apoyaron todo el tiempo.
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I
1.1. DEFINICIN
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CAPITULO II CONCLUSIONES
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INTRODUCCIN
CAPITULO I
1.1. DEFINICIN
En toda organizacin moderna, la conduccin es posible gracias al logro
de acuerdos entre las personas que integran el equipo dirigente. Para
administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional
las actividades de la organizacin, ya sea con o sin fines de lucro.
Ello implica la planeacin, organizacin, direccin y el control de todas las
actividades, funciones o tareas. Sin planes de accin bien llevados, las
organizaciones jams tendran condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores y gerentes es de
suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas
sucedan, ya sea bien o mal. Sin una buena planeacin, organizacin,
direccin y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y
lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser
rentables y competitivas
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una
empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin sino existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Si en algo se han puesto de acuerdo los autores es en la definicin del
control administrativo Reyes Ponce lo define como:
Recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los
planes.
Para Robbins es el proceso de monitorear las actividades con el fin de
asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas
las desviaciones significativas.
Chiavenato: El control es una funcin administrativa: es la fase del
proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
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querra
que
se
comporten.
Describe
como
el
(bonos),
otro
tipo
de
premio
(asensos,
A. Controles personales
El control personal es el que se deriva del contacto personal con
los subordinados. Este tipo de control tiende a ser ampliamente
utilizado en firmas pequeas, en donde podemos detectarlo en la
supervisin directa de las acciones de los subordinados. Sin
embargo, tambin estructura las grandes relaciones entre los
gerentes de alto nivel en las grandes empresas multinacionales. El
director general puede utilizar una gran dosis de control personal
para poder influir el comportamiento de los subordinados
inmediatos, como las cabezas de las divisiones. A su vez, estos
lderes pueden utilizar el control personal para determinar el
comportamiento de sus subordinados, y as sucesivamente en el
descenso de la escala jerrquica de la organizacin.
B. Controles Burocrticos
El control burocrtico es el que se desprende del sistema de reglas
y procedimientos que dirigen las acciones de las subunidades.
Los controles burocrticos ms importantes en las subunidades,
dentro de las firmas multinacionales, son las reglas relativas a los
presupuestos
gastos
de
capital.
Los
presupuestos
son
de
una
empresa.
La
sede
central
utiliza
los
C. Controles de rendimiento
Los controles de producto implican el establecimiento de objetivos
a ser alcanzados por las subunidades; la expresin de esos
objetivos en funcin de los criterios relativamente objetivos (como
rentabilidad, productividad, crecimiento, participacin de mercado y
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D. Controles culturales
Los controles culturales existen cuando los empleados compran
las normas y el sistema de valores de la firma. Cuando esto ocurre,
los empleados tienden a controlar su propio comportamiento, lo
que reduce la necesidad de supervisin directa. En una firma con
una cultura slida, el autocontrol puede reducir la necesidad de
ejercer otros sistemas de control.
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Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera
de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el
experto de la administracin japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
en cambio, que el principal objetivo de una organizacin debera
ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los
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Gerencial de
la
empresa,
sus
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de
desempeo
con
normas
determinacin
de
.Una
modalidad
del
control
preliminar
son
los
Tales
unidades
cuentan
con
censores
que
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CAPITULO II
CONCLUSIONES
Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y
aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control
Preliminar, Control concurrente, Control posterior
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CAPITULO III
FUENTES DE INFORMACIN
http://www.herramientasdeproductividad.com/%C2%BFque-es-el-controlgerencial-efectivo/
www.academia.edu/5175090/CONTROL_GERENCIAL
http://es.scribd.com/doc/43899222/Control-Gerencial
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