Sunteți pe pagina 1din 12

Academia de Studii Economice Bucureti

Administraie i Management Public


Disciplina: Managementul Resurselor Umane

Planificarea resurselor umane n multinaionale


Autori: Jaime Bonache
Luigi Stirpe

Traducere realizat de:


Nicoveanu Camelia Ramona, grupa 227

Companiile multinaionale se confrunt cu provocarea de a gestiona o for de munc la


nivel mondial. Pentru a reui n aceast sarcin trebuie s elaboreze o planificare atent a
resurselor umane. n aceast lucrare vom arta c planificarea resurselor umane ntr-un context
multinaional a ctigat din ce n ce mai mult complexitate n ceea ce privete nu doar
mobilitatea persoanelor ( expatriai, resortisani ai unei ri tere), dar de asemenea posturile
(relocalizarea unor locuri de munc sau activiti) i cunotinele (formarea echipelor
transnaionale). Fiecare dintre aceste trei tipuri de micri are avantaje, dar i provocri care las
loc pentru improvizaie i pe care le descriem de-a lungul articolului.
1. Introducere
ntr-un articol interesant cu privire la modul tipic de gestionare spaniol, publicat cu civa ani
n urm n Studii Internaionale de Management i Organizare, Adam i Walochik (1996)
vorbeau de improvizaie. Ei nu doreau s critice, ci mai degrab s constate o realitate. Poate
c nu ne surprinde. De fapt, capacitatea de improvizaie este un element foarte nrdcinat n
cultura noastr. Dar succesul companiilor pe piaa internaional nu poate renuna uor la a face
lucruri fr pregtire i cu mijloacele disponibile cu promptitudine. Mai degrab, acest succes
necesit chiar opusul: a planifica i a anticipa posibile aciuni i soluii, de cte ori este posibil i
fr a mpiedica exploatarea oportunitilor. i aceasta n toate domeniile, inclusiv, desigur, cel
al resurselor umane.
De fapt, n comparaie cu profeiile care susin finalul planificrii, aceasta continu s fie
o funcie organizaional esenial, n special n domeniul managementului personalului, unde
recent (Lepak i Gowan, 2010) au inclus-o, mpreun cu gestiunea competenelor i
managementul comportamentelor, n rndul celor trei sarcini fundamentale ale funciei de resurse
umane.
Planificarea resurselor umane este de a decide sarcinile pentru ca firma s-i ating
obiectivele i s se asigure c angajaii sunt acolo unde trebuie (Lepak i Gowan, 2010).
Globalizarea a fcut ca multe companii s-i regndeasc strategia n acest domeniu i s extind
formele de mobilitate la nivel mondial. Concret, planificarea resurselor umane nu se mai
limiteaz la simpla micare a persoanelor (expatriai), aa cum se gndise n mod tradiional, ci
de foarte multe ori implic i mutarea sau deplasarea de posturi i cunotine.
n aceast lucrare ne vom concentra pe aceste trei tipuri de mobilitate, care sunt propuse
ca provocri majore pentru companiile spaniole n zona resurselor umane. Analiza noastr va
adopta o perspectiv organizaional, forndu-ne s pornim de la obiectivele sau capacitile pe
care trebuie s le mbunteasc o companie spaniol pentru a concura la nivel mondial.
2. Capacitile-obiectiv ale planificrii resurselor umane
Companiile pot fi nelese ca reele de tranzacii de capital, bunuri i cunotine ntre
uniti situate n diferite ri (Gupta i Govindarajan, 2000). De fapt, asta fac toate, doar c unele
2

se limiteaz la a realiza investiii n strintate fr a se implica n gestionare, iar altele transfer


bunuri, locuri de munc,cunotine i persoane ntre unitile care o compun. La fel ca firmele
care acioneaz n sfera intern, nu toate triumfeaz. O fac doar cele ale cror gestiune i luare de
decizii le permit s ating anumite obiective strategice. Bartlett i Ghosall (1991), ntr-un studiu
deja clasic al sfritului anilor 80 n jurul unei serii de multinaionale mari (Cadbury, Citibank,
Hewlett-Packard, IBM, Philips sau Shell), au identificat trei obiective sau baze ale succesului
companiilor: sensibilitate local, integrare global i nvare organizaional.
Dei obiectivele lui Bartlett i Ghosall apar la nivel de strategie mai general, ele pot
servi drept referin pentru a identifica funciile pe care trebuie s le dezvolte o planificare a
resurselor umane ntr-o companie (Caligiuri, Lepak i Bonache, 2010). Acestea se concretizeaz
n urmtoarele:
Integrarea i optimizarea alocrii generale de sarcini i activiti. Deoarece pieele forei
de munc pot oferi in fiecare ar avantaje difereniale ( competene, abiliti, salarii, etc),
firma trebuie s fie capabil s identifice aceste avantaje cu privire la amplasarea
diferitelor pri ale lanului de valori n acele ri care prezint condiii mai bune
(Ghemawat, 2007). Dup cum vom vedea, acest lucru nu implic doar mutarea de
persoane, ci i mutarea de posturi.
Adaptarea la mediul local. Compania trebuie s efectueze o analiz cuprinztoare i o
cercetare a pieei locale i s-i adapteze produsele i/sau serviciile la variabile
contextuale, cum ar fi preferinele clienilor si, caracteristicile sectorului i cadrul legal
sau cultural al fiecrei dintre rile n care acioneaz. n domeniul resurselor umane,
acest lucru implic necesitatea de a nu apela la un model generic pentru a atrage, reine i
motiva personalul, ci s alinieze flexibil practicile de management de personal la
normele culturale i instituionale care reglementeaz piaa local. Dac nu se va face, se
va pierde concurena fa de acele companii care o fac. De fapt, dup cum reiese din
studiul recent fcut de Fey, Morgulis-Yukushev, Park i Bjrkman (2009), eficacitatea
practicilor de resurse umane variaz n funcie de ara n care se utilizeaz, astfel nct
diferite practici sunt de preferat n diferite ri.
Meninerea unei identiti la nivel mondial. Chiar dac este compus din mai multe
uniti, o companie nu nceteaz s fie o singur entitate. Chiar dac se dorete adaptarea
la condiiile locale, trebuie s se menin anumite semne de identitate stabile. Astfel, de
exemplu, dezvoltarea de diverse practici de resurse umane (selecie, recompensare,
formare, etc) pentru angajaii din diferite filiale poate genera probleme de inechitate ntre
ei i duna imaginii companiei.
Controlul i msurarea performanei din diferite uniti. Evaluarea rezultatelor este un
instrument puternic pentru a gestiona comportamentul angajailor i este unul dintre
pilonii direciei strategice de personal. n companie, aceasta duce la standardizarea
practicilor. De fapt, dac fiecare dintre unitile naionale ar funciona dup logici diferite
(criterii i sisteme diferite n fiecare ar) ar fi foarte dificil s se identifice i s se
3

compare punctele forte respective. Mai mult dect att, utilizarea de standarde de
evaluare faciliteaz alinierea comportamentului angajailor filialelor cu obiectivele
corporative (Janssens, 1994).
Costuri reduse de proiectare i implementare. Este evident c adaptarea local a
practicilor poate mri costurile cu proiectarea, implementarea i evaluarea eficienei
acestora (Gomez-Mejia i Palich, 1997). n schimb, costurile datorate de dezvoltarea, de
exemplu, a unui sistem de sugestie de idei ntr-o filial determinat se pot amortiza dac
se implementeaz i la nivel de corporaie. Cu alte cuvinte, dac fiecare dintre filiale
opereaz cu practici diferite de gestiune, costurile globale vor fi mai mari dect dac se
ncearc mprirea sau distribuia ntre diferite filiale. n ultimul caz, o companie poate
profita de o economie de scar rezultat din standardizarea practicilor: s pun n aplicare
aceleai practici n diferite filiale, poate mpri costul ntre un numr mai mare de
angajai. Astfel, costurile resurselor umane pe angajat vor fi mai mici.
mprirea de cunotine. Datorit faptului c opereaz n locaii diferite, companiile sunt
expuse la o mulime de experiene i practici, de unele dintre ele putnd profita i n alte
ri. Fiecare unitate poate fi o fntn de capaciti, cunotine i inovaii. Accesul la
aceast diversitate de experiene este fr ndoial unul din avantajele unei companii fa
de o firm local. Companiile trebuie s fie capabile s profite de de acest avantaj,
facilitnd transferul de cunotine i bune practici ntre filiale. n acest fel se pot
moderniza constant i s favorizeze nvarea organizaional.
Acestea sunt capacitile strategice pe care trebuie s le dezvolte companiile. Pare evident
c unele pun presiune n sens invers, genernd paradoxuri incomode de gestionat pentru
managerii acestor companii. De fapt, unele au caracter centrifug care mpinge spre localizare.
Altele, dimpotriv, au caracter centripet care mpinge spre eficiena i obiectivele strategice ale
corporaiei (Sanchez, 2010). Aceste capaciti marcheaz obiectivul spre care trebuie s aspire o
planificare eficient a resurselor umane. Aceasta necesit existena a trei tipuri de mobilitate cu
un clar coninut strategic: de personal, posturi i cunotine. Cele trei tipuri de mobilitate se vor
analiza n continuare.
3.Planificarea posturilor
Mobilitatea global de posturi se afl printre primele capaciti strategice ale companiei
mai sus menionate: repartizarea global de sarcini i activiti. Aceasta const n deplasarea de
locuri de munc n alte ri ( un post, o funcie complet, un departament, o unitate, sau o
ntreag instalaie) i implic a vedea lumea ca o pia mondial de munc. n ultimele dou
decenii, multe companii s-au bazat pe outsourcing sau offshoring n alte ri . Cu acest termen se
indic spre piee strine, meninndu-se proprietile deplasate n exterior ( deschiznd noi
filiale) sau dnd cale de aprovizionare a pieei ( realiznd colaborri cu firmele locale). Aceast
activitate este din punct de vedere economic att de relevant nct n 2010 fluxul de investiii

strine directe a atins, la nivel mondial, cifra de 1,2 trilioane de dolari, putnd ajunge la 1,5
trilioane n 2011 i 2 trilioane n 2012 (UNCTAD, 2010).
Sarcinile cele mai intensive legate de munca necalificat sunt cele care, n principiu, par
principalele candidate ale offshoring-ului deoarece permit reducerea costurilor fixe i menin
preurile i beneficiile la nivel competitiv. De fapt, potrivit UNCTAD (2010) jumtate din
fluxurile de investiii strine directe generate n 2009 s-au ndreptat ctre ri n curs de
dezvoltare, care ofer acces la acest tip de for de munc. Pentru companiile spaniole costurile
mici cu fora de munc sunt principalul motiv al alegerii unei destinaii de offshoring (Ricart i
Rosatti, 2009). Multe alte studii evideniaz aceste avantaje legate de reducerea cheltuielilor cu
fora de munc. De exemplu, s-a calculat c multinaionalele din Germania economisesc 0,52
euro pentru fiecare euro pe care l cheltuie cu operaiunile din India (Caligiuri, 2010). Reduceri
semnificative se pot obine i n ri mai apropiate din punct de vedere geografic, n special din
Europa Oriental. De exemplu, salariul mediu pe or n sectorul manufacturier este de 7,50
dolari n Polonia, 8,62 n Ungaria, 11,21 n Cehia i 11,24 n Slovacia. n ri mai dezvoltate cum
ar fi Germania i Spania ora de munc n acelai sector cost 48,22 respectiv 27,71 dolari.
Reducerile obinute prin deplasarea locului de munc n aceste ri sunt evidente i accentueaz
atractivitatea acestei opiuni.
Accesul la personal calificat este alt avantaj potenial al offshoring-ului. De exemplu,
Bangalore, n India, reprezint de civa ani o min de talent pentru companiile cu tehnologie
intensiv n timp ce Moscu i San Petersburg se evideniaz printr-o surs important de oameni
de tiin de nalt calificare. Aceasta arat cum relocarea poate afecta, de asemenea, activitile
de afaceri cu valoare adugat mai mare, cum ar fi design-ul de produs sau cercetare-dezvoltare.
Pe deasupra, unele relocri nu sunt mai ieftine i nici nu trebuie s se realizeze n ri n curs de
dezvoltare, dup cum o arat numrul mare de firme de mod care i desfoar activitatea n
Milano (Caligiuri, 2010). Dup cum arat acest exemplu, costurile cu relocalizarea pot fi de
asemenea i mai mari, dar beneficiul este de a avea acces la un talent superior care aduce
succesul competitiv. Conform unui studiu recent ESADE (2010) i Spania, n virtutea poziiei ei
n diferite elemente atractive pentru investiiile strine directe (nvmnt teriar, fiscalitate,
etc.), se caracterizeaz din ce n ce mai mult ca ar beneficiar de investiii n activiti avansate,
de valoare mai mare i intensiv n tehnologie.
n cele din urm, un alt avantaj potenial al offshoring-ului este de a mbunti eficiena
operativ. Dac acest lucru este scutit de dificulti de coordonare, poate permite funcionarea
non-stop. De exemplu, un operator de call-center poate prelua apeluri cnd birourile din alt ar
sunt nchise. Dat fiind importana din partea clienilor n multe sectoare a unui rspuns rapid,
este necesar pentru companii s fie capabile s l ofere. Uneori, offshoring-ul nu caut s in
deschis non-stop, ci s nu ntrerup fluxul de producie.Astfel, cnd un informatician i termin
programul, poate trimite sarcina n curs omologului su din alt punct de pe glob, care i ncepe
munca. Evident, nu poate fi aplicat n cazul produciei fizice de obiecte, ci doar pentru produsele
de cunotine bazate pe tehnologia informaiei, un tip de producie din ce n ce mai important.

Toate acestea au o influen clar asupra strategiei internaionale a companiilor.


Confruntndu-se cu politica de a crea mini-replici ale sediului n diferite ri, care s defineasc
maniera de operare tradiional, multe dintre aceste companii ncearc s se disperseze geografic,
localiznd diferitele pri ale lanului de valori n acele ri cu condiii mai avantajoase. Astfel
nimic nu mpiedic, de exemplu, ca aceeai firm s i localizeze call-center-ul n Mexic,
fabricile n China i alte centre n ri dezvoltate din Europa Occidental.
n orice caz, operaiunile de relocalizare nu sunt lipsite de dezavantaje.Orict de mult
sim economic ar avea, de multe ori duc la pierderea de locuri de munc n teritoriul naional,
dup cum se poate verifica prin revizuirea paginilor de ziare i alte surse dedicate temei. Dar i n
plan economic pot avea efecte negative, mai ales atunci cnd economiile de cost mpiedic
realizarea altor obiective, cum ar fi calitatea serviciilor, care pot determina pierderea de clieni i
sfresc prin a face balana negativ. De exemplu, un studiu realizat de Grupul CFI a constatat c
satisfacerea clienilor americani a fost cu 23% mai mic n call-center-urile din strintate fa de
cele aflate n SUA (Caligiuri, 2010). n aceast privin, este ilustrativ modul n care unele
companii din Marea Britanie realizeaz anunuri publicitare n care subliniaz faptul c au
relocalizat call-center-urile n spaiul naional. Aceste exemple arat c nu toate locurile de
munc sunt relocalizabile, n special acelea care necesit un nivel ridicat de interaciune cu
clienii. n aceste cazuri, barierele lingvistice i culturale pot mpiedica realizarea standardului de
serviciu dorit.
Din cele de mai sus rezult evident c n mediul global actual, companiile au importante
stimulente pentru a-i muta sarcinile i activitile productive n ri tere. Decizia n ceea ce
privete ce sarcini sau posturi vor fi relocalizate i care vor fi meninute la nivel naional
seamn cu ceea ce firmele au fcut n mod tradiional n cazul subcontractrii n spaiul naional
( Baron i Kreps, 1999), dei n acest caz analiza este mai complicat din cauza necesitii
includerii de variabile suplimentare, cum ar fi proximitatea cultural, afinitatea de limb sau
riscul politic. Cu toate acestea, mobilitatea global de locuri de munc, prin ea nsi, este
suficient pentru a dezvolta un set de capaciti strategice ale alineatului anterior. Prin urmare,
este nevoie s se recurg la alte tipuri: de oameni i cunotine.
4. Planificarea global de profiluri i persoane
Atunci cnd vorbim despre mobilitatea global de oameni se refer la misiuni
internaionale, n care se includ expatriai (angajai de la sediu care au fost trimii s lucreze ntro filial), resortisani ai unei ri tere (angajai ai unei ri tere, alta dect locaia central) i
impatriai (persoane de la o filial pe care compania i trimite temporar la sediu). Potrivit
sondajelor de opinie, exist un numr mare de angajai pe misiuni internaionale. Limitndu-ne la
cazul companiilor americane, se estimeaz c la nceputul ultimului deceniu existau 150.000 de
expatriai americani i 85.000 angajai internaionali care lucreaz n companiile americane
(Hall, Zhu, Yan, 2001). n plus, 55% din companiile analizate de ORC Worldwide (2008) au
declarat c au intensificat utilizarea de expatriai n ultimii an, iar durata obinuit a acestor
6

sarcini este de 3 ani. n general, numrul de angajai care lucreaz n strintate oscileaz ntre
0,8% i 2,7% din totalul forei de munc (Caligiuri,2010). Pentru ce sunt utilizai? Care este
sensul strategic al utilizrii sarcinilor internaionale? S-au identificat diverse motive pentru a
explica mobilitatea global de persoane, ntre care iniierea de operaiuni i transferul de
cunotine, mbuntirea controlului i coordonarea i dezvoltarea unei mentaliti globale.
Unele din aceste motive sunt strns legate de capacitile strategice discutate mai sus i care vor
fi analizate mai jos.
Controlul i coordonarea
n general, cnd obiectivul este de a consolida capacitatea de adaptare local, companiile
tind s fac uz de talentul local. Cu toate acestea, n anumite circumstane, companiile pot alege
s aloce expatriaii care ajut sediul central s neleag condiiile locale i s controleze
operaiunile filialei. Acesta este cazul, de exemplu, cnd exist risc politic sau o distan
cultural mare ntre sediu i filial. Rolul acestor angajai este s reprezinte interesele sediului, s
dezvolte canale de comunicare ntre acesta i filial i s acioneze ca interprei ntre cele dou
uniti. Profilul tipic al unor astfel de angajai este de a fi experimentai i de ncredere, pentru
a aciona ca un mecanism de control.
Dei nu e neaprat s mearg mn n mn, controlul trebuie s fie acompaniat de
coordonare. Aceast ultim funcie este necesar n special n acele companii cu o nalt
integrare de activiti ( de exemplu, cnd output-ul unei filiale este input pentru alta, cum se
ntmpl n marile companii de automobile), ceea ce face ca filialele s fie foarte coordonate.
Desigur, nu toate filialele au aceleai necesiti de coordonare. Unele, de fapt, realizeaz
activiti n contexte att de specifice nct trebuie s-i dezvolte propriile capaciti, funcionnd
ca uniti autonome.
n orice caz, coordonarea activitilor diferitelor uniti ale unei companii nu este o
sarcin uoar deoarece fiecare unitate tinde s se concentreze pe propriile sarcini, s-i
urmreasc propriile obiective i s-i depeasc propriile provocri i presiuni. Mai mult dect
att, n multe cazuri directorilor unitilor interdependente le poate lipsi informaia despre
impactul deciziilor lor la nivel global, ceea ce implic riscul ca deciziile lor s nu fie cele mai
eficiente pentru ntregul organizaiei. Misiunile internaionale trebuie s fie foarte eficiente
pentru a reduce acest risc, astfel nct, mulumit lor, angajaii s ctige experien
internaional, s-i sporeasc cunotinele globale despre organizaie i s cunoasc impactul
fiecrei uniti asupra celorlalte. Astfel, ajut la dezvoltarea de multiple contacte, ceea ce permite
s acioneze ca legturi ntre uniti interdependete. n general, misiunile n scopuri de
coordonare trebuie s aib o durat mai scurt dect cele de control i angajaii selecionai nu se
limiteaz la expatriaii din ara unitii centrale.
Dezvoltarea unui mod de gndire la nivel mondial

Programele de dezvoltare de lideri globali sunt unele din practicile organizaionale care
influeneaz cel mai mult performana companiilor. De fapt, unele studii au aflat c
multinaionalele care utilizeaz aceste programe obin rezultate economice superioare. Misiunile
internaionale joac un rol proeminent n cadrul acestor programe. Mai mult, companiile tind din
ce n ce mai mult s includ ca cerin pentru a avansare experiena de a fi lucrat n strintate.
Misiunile internaionale care au ca obiectiv specific de a dezvolta talent de management
global se numesc programe de rotaie global i sunt orientate pentru a facilita, n principal,
achiziia a trei categorii de competene. Prima este relaionat cu unele caracteristici de
personalitate, cum ar fi flexibilitatea i deschiderea spre a experimenta. A doua are de a face cu
diverse tipuri de cunotine, cum ar fi structura organizatoric sau reeaua de contacte. A treia, n
final, implic abiliti cum ar fi a lucra eficient n diferite medii i a adapta sau flexibiliza stilul
de conducere.
Fr ndoial, persoanele cu aceste competene sunt mai potrivite pentru a fi lideri
globali. Cu toate acestea, unele studii arat c a mbunti toate cele trei categorii este prea
ambiios. Caligiuri i Di Santo (2001) au artat n acest scop c efectiv misiunile internaionale
sporesc cunotinele i abilitile, dar influeneaz puin personalitatea. Acest lucru nu pare s fie
prea afectat de expunerea persoanelor la diferite culturi i medii.
Transferul de cunotine
Teoriile tradiionale despre internaionalizare au artat c unul dintre factorii determinani
ai internaionalizrii companiei pe o pia nou este s posede cunotine care s constituie un
avantaj competitiv fa de companiile locale. Aceste cunotine pot fi nelese ca o reet care
specific cum s se duc la capt anumite activiti. Se pot referi la procese de input (abiliti de
achiziie) sau de output (abiliti de marketing). n plus, pot compensa fr ndoial dezavantajul
de a fi strini, datorat faptului c organizaiile sunt mai puin familiarizate cu cultura, structura
industriei i alte aspecte ale noii piee n comparaie cu organizaiile locale. ntrebarea este cum
s transferi aceste cunotine n cadrul reelei internaionale ale companiei.
Cunotinele explicite pot fi transferate relativ uor prin multiple mecanisme (rapoarte,
opinii i tehnologia informaiei). Cu toate acestea, mare parte a cunotinelor care se transfer
ntre unitile companiei nu este explicit, ci tacit (de exemplu, capacitatea de a lansa un nou
produs). Acest tip de cunotin, care aduce cel mai mare avantaj competitiv, nu se poate codifica
i nici reproduce n manuale i se poate observa doar prin aplicare. Prin urmare, cnd o companie
decide transferarea de cunotine tacit ntre uniti, o poate face doar prin angajaii care le
posed, ceea ce explic faptul c angajaii organizaiei sunt sursa de baz de recrutare pentru
expatrieri. Dac organizaia recruteaz i formeaz personal local cu competenele dorite, va
trebui s nlocuiasc expatriaii cu angajai din ara filialei.
De reinut este c internaionalizarea nu este doar o modalitate de exploatare sau
reproducere de capaciti organizatorice ale companiei n alte piee, dar i o fntn de
oportuniti de inovare i nvare. De fapt, permite expunerea companiei la alte culturi, idei i
8

experiene care pot fi utilizate pentru a crea noi cunotine care s le completeze i s le
sporeasc pe actualele. Cu alte cuvinte, expatriaii, impatriaii sau naionalii unei ri tere se pot
angaja nu doar pentru a transfera cunotine, ci i pentru a le acumula.
ncheiem acest capitol cu trei observaii importante. n primul rnd, exist i alte motive
ale mobilitii globale de persoane pe lng cele prezentate, cum ar fi cele de imagine i
reprezentare sau, pur i simplu, pentru a acoperi lipsa de talent local. n plus, analiza noastr
sugereaz c misiunile internaionale se limiteaz la un singur motiv cu excepia celorlalte, dar
nu este aa, dat fiind c o misiune cu obiective de control poate avea i o component important
de dezvoltare. n final, misiunile internaionale nu sunt singurul mod de munc internaional
ntr-o companie, sunt multe alte activiti globale care necesit cunotine i abiliti
interculturale fr deplasarea n alte ri. Liderii globali, mai bine zis directorii care ocup posturi
de anvergur i impact internaional (Spreitzer, McCall i Mahoney, 1997) sunt un exemplu bun.
n capitolul urmtor vom ntlni i alte exemple.
5. Planificarea mecanismelor de mutare a cunotinelor
Pn nu demult mutarea de persoane sau posturi erau principalele tipuri de mobilitate
regsite n companii. Asta se datora faptului c activitile productive erau prea constrnse de
spaiul fizic. Mobilitatea global de cunotine, primordial pentru ultima compenten strategic
formulat mai sus, implic distrugerea acestor limite spaiale i gsirea n orice punct al reelei
companiei de persoane cu talent (de oriunde ar fi) care s acopere temporar un post sau s
contribuie cu cunotinele, abilitile i competenele sale. Este vorba despre cine cunoate ce,
unde se afl i cum pot fi exploatate aceste cunotine, dar i despre a gsi ci de conectare a
indivizilor cu abiliti i cunotine cheie, situarea lor n locul i pe postul adecvat i motivarea
lor pentru a funciona.
Destinaiile internaionale sunt, dup cum am vzut, unele dintre modurile de stimulare a
mobilitii globale de cunotine. Dar de asemenea exist i mecanisme adiionale, cum ar fi cele
birocratice i cele sociale (Bonache i Dickmann,2008). Primele se bazeaz pe reguli i proceduri
formale. Un bun exemplu ar fi sistemele de informaii care sunt introduse pe intranet pentru a
mprti, capta i stoca bune practici. De fapt, dup cum observ Nonaka i Konno (1998),
iniiativele de gestiune a cunotinelor s-au limitat mult timp la sistemele de informaii. Cu toate
acestea, aceste mecanisme nu sunt suficiente pentru a exista un schimb efectiv de cunotine i
trebuie completate cu mecanisme sociale. Acestea, pe lang faptul c ajut la crearea coeziunii
corporative (o alt capacitate strategic a companiei), faciliteaz interaciunea ntre persoane din
uniti distincte pentru a mprti experiene n manier formal sau informal. Comunitile de
practic, echipele transnaionale i cele virtuale sunt exemple de astfel de mecanisme.
Echipele transnaionale se reunesc pentru ca angajaii de diferite culturi i adesea funcii
i nivele de experien s lucreze mpreun n una din activitile cu caracter transfrontalier.
Obiectivul este s ajute organizaia s fie flexibil pentru ca diversele filiale s se adapteze la
mediile lor, putnd nva unele de la altele pentru o mai mare integrare global. Accentul relativ
9

care se pune pe aceste dou capaciti strategice (sensibilitate local i integrare global) variaz
n funcie de echipe. n unele cazuri, este vorba despre identificarea de alternative pentru ca
fiecare unitate s rspund n cel mai bun mod posibil la nevoile lor specifice. n alte cazuri,
misiunea st n a desfura practici sau iniiative globale, ca de exemplu dezvoltarea unui nou
sistem global de evaluare i stimulare pentru toat compania. Este posibil proiectarea de echipe
transnaionale cu obiectivul unic i explicit de nvmnt organizaional.
Tehnologiile informaionale ofer posibiliti fr precedent pentru a face schimb de
cunotine n cadrul companiei. Mijloace ca internetul sau videoconferinele permit n prezent
angajailor s comunica ntre ei, indiferent de locul unde se afl. Aceste instrumente sunt la
dispoziia ntregii organizaii, iar avantajele care deriv din ele, de exemplu cu privire la reduceri
ale costurilor cu cltoriile i deplasrile, flecxibilitatea i rapiditatea rspunsurilor sau
includerea unui numr mai mare de angajai, sunt mult mai substaniale n cazul
multinaionalelor.
Desigur, aceste echipe se confrunt cu numeroase provocri i dificulti n ncercarea de
e a funciona eficient. Unele dintre barierele semnalate de literatura de specialitate sunt: limba,
diferenele culturale, lipsa motivrii sau capacitii de absorbie ale unor componente sau
diferitele nivele de dezvoltare i experien n sarcinile de care se ocup. De o relevan
deosebit, n cazul echipelor virtuale, poate fi lipsa de ncredere ntre membrii si, ncrederea
dezvoltndu-se mai repede prin intermediul interaciunii fizice. Prin urmare i n ciuda
numeroilor susintori ale soluiilor tehnologice, echipele virtuale nu trebuie concepute ca un
canal exclusiv de creare i acumulare de cunotine.
n concluzie, planificarea global a resurselor umane presupune gestionarea mobilitii de
posturi, persoane i cunotine. Fiecare dintre aceste trei tipuri de mobilitate este capabil s
contribuie la dezvoltarea, n diferite msuri, capacitilor strategice de care are nevoie o
companie pentru a concura pe plan internaional. n Tabelul 1 sintetizm contribuia potenial
care, n principiu, poate fi ateptat de la cele trei tipuri de mobilitate la dezvoltarea acestor
capaciti.Este important s subliniem faptul c, pe lng a semnala ce ci de planificare se pot
adopta pentru dezvoltarea diverselor capaciti, n Tabelul 1 sunt prezentate dilemele i
tensiunile implicate de diferitele tipuri de mobilitate i capaciti globale de gestiune. Cum se
rezolv aceste probleme n fiecare dintre cazuri este ceea ce poate diferenia puterea de gestiune.

Tabel 1
Contribuia tipurilor de mobilitate global la dezvoltarea capacitilor strategice ale
multinaionalelor

Integrarea
/
Optimizar

Capaciti strategice ale companiilor multinaionale


Adaptarea Meninerea Controlul Reducerea
Schimb de
la mediul identitii
unitilor costurilor cu cunotine
local
globale
proiectarea/
10

ea
sarcinilor
Tipuri de
mobilitate:
Mobilitate de
posturi
Mobilitate de
persoane:
Control
Coordonare
Dezvoltarea
mentalitii
globale
Transfer de
cunotine
Mobilitate de
cunotine

implementarea

B
B
B

A
M
A

A
A
A

A
B
B

M
A
M

B
B
M

A = contribuie mare; M = contribuie medie; B = contribuie mic


6. Concluzie
Prin aceast lucrare am dorit s artm c gestionarea global a forei de munc a unei
multinaionale este o funcie complex ce trebuie s urmreasc obinerea unui set de capaciti
strategice, cum ar fi integrarea i optimizarea alocrii globale de sarcini i activiti, adaptarea la
contextul local, consolidarea identitii i culturii globale organizaionale, controlul costurilor i,
nu n ultimul rnd, crearea i transferarea de cunotine. Dup cum am vzut, unele dintre aceste
capaciti genereaz nevoia de a se confrunta cu paradoxuri, ce impune reconcilierea tensiunii
permanente ntre standardizarea organizaional i adaptarea la contextele locale n care
acioneaz compania. n orice caz, dezvoltarea lor necesit nvarea i gestionarea a trei tipuri de
mobilitate la nivel mondial: de posturi, de persoane i de cunotine.
Primul tip presupune a considera lumea ca o pia global de munc i a decide unde
eficiena diferitelor pri ale lanului de valori poate fi maximizat. Mobilitatea global de
persoane implic a decide ce grup de angajai ai companiei poate satisface mai bine nevoile
strategice. n final, al treilea tip implic transferul de cunotine, experiene i bune practici ntre
uniti ale multinaionalei prin intermediul de mijloace att formale, ct i informale, cum ar fi
echipele virtuale sau transnaionale, comunitile de practic sau reelele de experien
internaional.
Avantajele acestor trei tipuri de mobilitate pentru a mbunti performana companiei
sunt enorme. Totui, nu trebuie s uitm c gestionarea celor trei opiuni are, dup cum am vzut,
i riscuri, dificulti i bariere. Provocarea pentru multinaionale este s neleag i s anticipeze
care dintre diversele opiuni este cea mai eficient pentru a facilita desfurarea strategiei spre
11

obiectivele planificate. n acest sens, mobilitatea de posturi, persoane i cunotine nu poate fi


improvizat, ci necesit o planificare global atent a resurselor umane. La fel ca i companiile
din alte ri, cele spaniole trebuie s accepte provocrile aduse de aceast planificare, pentru a
consolida performana extraordinar avut de dou decenii n drumul spre internaionalizare. Se
ateapt ca acest lucru s fie pentru ele o referin util.

12