ASEA BROWN

BOVERI (ABB),
SUEDIA, 2004

Ce nu a mers bine?

Realizatori:
Dorobanu Adriana; Dinel
Mdlina, Dobric Ramona,
Efrim Daria, Vlad Andreea,
Vian Anca

Prezentarea succint a studiului de caz ( Rezumat)

I.

ASEA BROWN BOVERI (ABB)-leaderul tehnologiilor electrice i de automatizare, a

aprut n urma fuziunii din 1988 dintre dou companii Asea i Brown, Boveri & Cie (BBC)
fiecare deinnd 50%. Sediu su a fost stabilit la Zurich iar logo-ul era gndete global,
acioneaz local.
Asea era o companie cunoscut prin liniile sale de transmisie, generatoarele,
transformatoarele, locomotivele i motoarele sale. BBC producea centrale i turbine electrice,
transformatoare, staii hidroelectrice, locomotive i alte produse industriale. Compania a pus
bazele multor noi tehnologii i a stabilit ritmul de cretere n industria generatoarelor electrice.
ntre 1993-1998 ABB a nceput sa creasc n Europa, Asia i America Latin, prin
achiziii i societi mixte, care au ajutat compania s-i consolideze poziia pe pieele globale.
Aceast companie a cunoscut o evoluie spectaculoas, fiind cunoscut datorit sistemului su
organizatoric (o schem a cilor ierarhice i de comunicare ntre diferite niveluri i cadre
administrative) unic, descentralizat pe orizontal i a reelei globale care se baza pe o
comunicare lateral n cadrul celor peste 1000 de entiti ale companiei situate la nivel global.
Un moment extrem de important s-a realizat n 1998 cnd ABB a achiziionat Elsag
Bailey Process Automation. Aceast achiziie a consolidat poziia de leader a ABB pe piaa
global a automatizrilor.
Grupul ABB avea n 2004 operaii n peste 100 de ri oferind locuri de munca pentru un
numar mare de angajai din ntreaga lume (peste 116 mii de angajati) i listnd la cele mai mari
burse precum Zurich, Stockholm, Londra, Frankfurt i New York. Totui n perioada 2000-2004,
ABB nu a reuit s ating aceeai rat de cretere i expasiune, cunoscnd n perioada 2001-2002
pierderi substaniale, din cauza pieelor aflate mereu n schimbare i a scderii cererii dar i
datorit faptului c atunci dou peronaliti de top (preedintele i directorul general) au prsit
compania.
Compania a fost afectat de criza est-asiatic, deprecierea monedelor din regiunea i
destabilizarea economiilor au avut un sever efect advers asupra ncasrilor companiei. Mai mult
dect att,

greelile ntreprinse de companie n structura sa organizaional complex i

remanierea managementului de vrf au provocat probleme suplimentare la nivelul companiei.

Rezultatul final a fost reprezentat de o cdere financiar de proporii, care a afectat substanial

valoarea de pia a companiei, creterea i operaiunile sale globale. Astfel, companiei i s-a creat
o imagine negativ datorit urmtoarelor aspecte:
1) Diversificarea global i aspecte legate de internaionalizare: n anii 90 ABB i-a
extins operaiile sale de afaceri i a cutat internaionalizarea ntr-un ritm foarte alert,
ajungnd s fie obsedat de expansiunea global ce i-a adus pn la urm pierderi i
probleme corporative deosebit de grave. ABB a fost renumit pentru structura sa
matriceal unic la nivel global. Punctele slabe ale sistemului matriceal vizau zone
precum problema autoritii i linia de comand, care au adus ambiguitate i costuri
crescute.
2) Probleme de management i performa corporativ: criza din Asia, structura
organizatoric i sistemul de control au dus la restructurri majore i schimbri n
managementul de vrf. Grupul a trecut prin modificri corporative semnificative care
au dus la externalizarea serviciilor financiare ale companiei si la cea de divizie de
petrol i gaze. ncepnd cu 2004 ABB a nceput s-i revin prin restructurarea
diviziilor sale de tehnologie electric/nuclear i automatizri. Implementarea unei
politici de descentralizare, pstrnd, n acelai timp, structura matriceal global pe
mai multe piee, a afectat negativ performanele companiei.
3) Criza financiar din Asia de Est (devalorizarea yean-ului chinezesc): dup criz,
ABB nu a putut s se adapteze schimbrilor de pe piee, iar rezultatul final a fost
reprezentat de anularea de proiecte, ce a condus la pierderi considerabile pentru
companie.
4) Controversa privind beneficiile de pensionare: n 2002 Barnevik a devenit obiectul
controverselor, cnd s-a descoperit c a primit beneficii de pensionare n valoare de
87 milioane $, acest lucru reprezentnd o publicitate negativ pentru companie,
innd cont de faptul c aceasta pierduse deja peste 500 milioane $.
5) Aspecte privind resposabilitile companiei n domeniul azbestului: compania a
suferit de pe urma reclamaiilor i revendicrilor substaniale care i s-au impus n
domeniul azbestului, alocnd 1,2 miliarde $ pentru a le face fa.
6) Modificrile induse la nivelul concurenei globale: ncepnd cu anul 2004,
cocurena n cadrul industriei a devenit mai puternic i unele dintre principalele
oportuniti oferite de pia ncep s dispar.

Dup anul 2001 ABB a nceput s fac modificri consistente n ceea ce privete
conducerea de top, precum i structura organizatoric iar dup 2004 va continua s-i
consolideze cretereala nivel global prin a fi mai productiv la nivel regional. Compania
abordeaz mai realist operaiunile sale de baz, iar activitile secundare viznd produsele pe
baz de petrol, gaze sau petrochimie au fost externlizate pentru a face fa actualelor problemelor
financiare. O raionalizare corporativ i o mai bun fluidizare organizaional sunt posibile n
cazul n care ABB ncepe s-i rectige poziia pe pieele globale.

II.

Identificarea problemei/problemelor, a cauzelor i a efectelor negative:

2.1 Identificarea problemei/problemelor.

Diversificarea global i aspecte legate de internaionalizare
Probleme de management i performa corporativ
Criza financiar din Asia de Est (devalorizarea yean-ului chinezesc)
Controversa privind beneficiile de pensionare:
Aspecte privind resposabilitile companiei n domeniul azbestului:
Modificrile induse la nivelul concurenei globale
Problema principal identificat de noi este dat de obsesia preedintelui Barnevik
legat de internaionalizarea n mas i structura matriceal descentralizat ceea ce a dus la
pierderi masive. Acest lucru s-a datorat i unei comunicari manageriale deficitare.
2.2 Identificarea cauzelor care au dus la apariia acestei/acestor probleme
Problema principal identificat de noi, are drept cauze punctele slabe ale sistemului
matriceal. Acestea vizau problema autoritii i linia de comand, provocnd ambiguitate i
costuri crescute.
Urmatoarea problerm identificat are ca i cauze principale: criza din Asia, structura
organizatoric i sistemul de control. Toate acestea au determinat restructurri majore i
schimbri n managementul de vrf.
Problema legat de criza financiar din Asia de Est a fost provocat de devalorizarea
yuan-ului chinezesc.

Controversa privind beneficiile de pensionare a avut ca i cauze principale utilizarea

neadecvat a fondurilor companiei i comportamentul neetic al directorilor executivi.
Urmatoarea problem este legat de apectele privind responsabilitile n domeniul
azbestului. Cauzele care au dus la apariia ei au fost reclamaiile i revendicrile din partea
clienilor, deoarece azbestul coninea multe substane poluante i dunatoare pentru mediul
nconjurtor.
Modificrile induse la nivelul concurenei a avut drept cauze competiia foarte acerb la
nivel global n domeniul centralelor electrice i oportunitile oferite de pia care ncepeau s
dispar.
2.3 Identificarea potenialelor efecte negative care vor aprea n cazul n care problema
/problemele nu este/sunt soluionat/e.
Efectele negative care pot aprea n cazul n care problemele nu vor fi rezolvate pot fi
urmatoarele:
Pierderea poziiei pe piaa global a companiei
Pierderea personalului fimei din cauza controverselor legate de pensionare
Pierderea clienilor fideli ai firmei
Firma poate fi supus riscului de a nu mai nregistra profit i astfel s ias de pe piat.