Managementul calitatii capitolul | Consideratii generale privind calitatea si managementul calitatii 1.1. Conceptul de calitate. in zilele noastre, oriunde ai fi, auzi mereu cuvantul "calitate", insotit deseori in mediile economice de referiri la cerintele standardelor ISO 9000. Dar chiar daca acestea au devenit cuvinte de fiecare zi, ele sunt adesea utilizate si intelese gresit. De ce? Deoarece majoritatea oamenilor, atunci cand se refera la calitatea unui bun economic), se gandesc la excelenta, la perfectiunea lui In realitate ins&, ei ar trebui s4 vorbeasca despre cat de mult satisface respectivul obiect scopul pentru care a fost produs si pentru care a fost procurat de clienti. $4. dim un exemplu: vom recunoaste cu totii ca un Rolls- Royce, ce poate costa circa 100000 £, este un autoturism de calitate, nu-i asa? Din cauza pretului? Din cauza ca este luxos? Sau pentru ca detinatorii unui astfel de autoturism sunt renumiti i bogati? Dar atunci inseamna ca un pic demodatul Ford Escort, vechi de opt ani al unui domn X (din clasa de mijloc), ce a costat 2000 £ si este dus de cel putin doua ori pe an in service la reparat, cu siguranta ca nu poate fi catalogat ca un produs de calitate. Dar nu cumva este mai potrivit pentru nevoile domnului X? Putem concluziona in acest moment ca utilizarea potrivité este unul din factorii calitatii. Fordul il duce pe domnul X la serviciu la timp, nu consuma mult combustibil, iar domnul X nu trebuie si-si fac griji cA va pata sau murdari tapiteria din piele, pentru cA ea nu e din piele! Cand vrea si-si parcheze masina, poate gasi cu usurint& un loc mai ingust si nu va avea cosmaruri noaptea ca va trebui s& plateascd cel putin 400 £ pentru un far daca unul din copiii vecinilor il va sparge cu o piatra. Fordul se potriveste nevoilor domnului X; pentru el, un Rolls-Royce ar insemna urmatorii 600 de ani de serviciu (la valoarea actuala a autoturismului de lux). Desigur c& pentru domnul Y, ambasadorul britanic la Paris, mult mai potrivit este un -1-fanagementul calitatii Rolls-Royce, prin care si impresioneze gi si releve finetea mestesugului gi a tehnologiei britanice. Asadar, am putea defini calitatea ca aptitudinea de utilizare potrivita si valoarea oferita pentru banii cheltuiti i mai presus de toate acestea, satisfacerea necesitatilor clientilor. Aceasta definitie poate fi completata de urmatoarele afirmatii: - clientul este in centrul demersului calitatii, totul se raporteaza la el. - calitatea este o notiune subiectiva si in continua schimbare. - specificatiile, caietele de sarcini folosite in intreprinderi, reprezint& traducerea necesitatilor (obiective si subiective) ale clientilor - noua abordare a calitatii este in contradictie cu conceptia veche ce identifica notiunea de calitate cu cea de lux sau inalta performanta. - un bun economic cu un pret prea ridicat, nu poate satisface consumatorul; intotdeauna exista o corelatie intre calitate si cost. - gradul de satisfacere a necesitatilor trebuie s& corespunda unor exigente specificate sau explicite, ceea ce inseamna c& numérul gi nivelurile caracteristicilor trebuie si fie corelate cu un anumit nivel de satisfacere a nevoilor, corespunzator aspiratiilor si efortului pe care consumatorii sunt dispusi si-l faca. - ridicarea performantelor produsului se face in misura in care acest lucru corespunde cerintelor; din acest punct de vedere consumatorii trebuie sa fie impartiti in grupuri omogene. Conceptul de calitate a produselor i-a preocupat pe oameni cu mult timp in urma; dup& unii autori, cuvantul « calitate» isi are originea in latinescul « qualitas » sau « qualis », care se traduce prin expresia « fel dea fi». in literatura de specialitate se pot regasi un numar considerabil de definitii date conceptului de calitate : peste 120, fara a se ajunge la un punct de vedere intru-totul unitar. in filosofie, prin calitate se intelege sinteza insusirilor esentiale ale obiectelor sau proceselor; un obiect este ceea ce este si poate fi deosebit de alte obiecte, iar schimbarea calitatii lui inseamna insdsi modificarea radical a obiectului. in cazul serviciilor, calitatea este definita ca fiind « satisfacerea cerintelor clientilor », sau « conformitatea cu specificatiile », sau « un cost -2-Managementul calitarii mic pentru o utilitate data », sau « un demers sistematic pentru excelenta », etc. Consultand toate aceste definitii, David A. Garvin, profesor la Harvard Business School a evidentiat cinci orientari in definirea calitatii produselor transcendenta, spre produs, spre proces, spre costuri, spre client. Ultima abordare, orientarea catre client, este cea mai uzitata in zilele noastre, fiind un principiu de bazi al Managementului Calitatii Totale si regasindu-se in definitia data calitatii in standardul “SR. EN ISO 9000 Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale si vocabular » « Masura in care un ansamblu de caracteristici (fizice, senzoriale, de disponibilitate, functionale) intrinseci ale unui produs sau serviciu, care indeplinese cerinfele(declarate si implicite) clientilor si a altor parti interesate, producand satisfactie acestora » Am evocat pana aici definitia calitatii la modul general; pentru un bun economic, este important sé facem referire la componentele particulare clasice - caracteristici si performante tehnice, senzoriale ( functii asigurate, design, etc.), economice ; disponibilitate; fiabilitate, mentenabilitate; a) caracteristici tehnice - se refera la insusirile ce ofera valoarea de intrebuintare a produsului, concretizandu-se intr-o serie de proprietati fizice, chimice, biologice, etc., determinate de conceptia constructiv-functionalé a produsului ; aceste caracteristici sunt in general masurabile ; b) caracteristici senzoriale - se refera la aspectele de ordin estetic, organoleptic, ergonomic: forma, culoare, gust, miros, grad de confort, etc: c) caracteristici economice - se refera la o serie de indicatori cum sunt cost de productie, pret, termen de recuperare a investitiilor, etc d) disponibilitatea - caracteristicé in special produselor de folosinté indelungata, reflecténd aptitudinea produsului de a realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine exprimata prin doua concepte: fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea reprezinta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara si se defecteze de-a lungul perioadei de viata; din punct de vedere cantitativ, fiabilitatea se manifesta probabilistic;Managementul calitatii Tehnice Tehnico-sociale Sociale CARACTERISTICI DE CALITATE De mediu Economice Constructive Functionale Tehnologice Organizatorice Comerciale Protectie, securitate Senzoriale Psihologice Ergonomicefanagementul calitétii Mentenabilitatea m&soara posibilitatea ca un produs sa fie pus in functionare, intr-un interval specificat de timp si cu costuri minime, daca s-a defectat. Calitatea are si un caracter dinamic, exprimat atat prin concepte cum ar fi calitate potentiala, calitate proiectata, calitate realizata, calitate asigurata, calitate totala, cat gi prin inlantuirea proceselor prin prisma carora se realizeaza calitatea, procese care evolueazi atat extensiv cat si intensiv, si care formeaza impreuna spirala calitaii Urmirire in utilizare Vanzare Ambalare gi depozitare Proiectare Inspectii si incereari Productia fo * Aprovizionare Planificarea condeperea proces Jor Practic, spirala calitatii reprezinté un model conceptual al proceselor interdependente care influenteaza calitatea unui produs sau serviciu, procese care, corespunzator unei dezvoltari in timp, sau prin prisma unor indicatori economici, nu se reiau cu acelasi continut, modificarile la nivelul proceselor -5-fanagementul calitatii fiind date in special de modificarea intrarilor in proces, ca efect al modificrilor cerintelor privitoare la iesirile din proces. Avand in vedere caracterul dinamic, subiectiv, complexul de caracteristici ce definesc calitatea, aceasta se poate clasifica in functie de mai multe criterii : a) in functie de stadiul in care se afl produsul, intalnim : calitatea de conceptie (stadiul de proiect), calitatea de conformitate (corespondenta cu cerintele proiectului), cafitatea_ realizata, calitatea in utilizare ; b) Dupi clasa de calitate, avem, in functie de domeniul de activitate, clasa I, Il, Ill sau standard, superioara, extra gi lux; se mai utilizeaza clasificarea pe stele (de exemplu hoteluri) si pe categorii Criteriile de incadrare pe clase difera de la un produs la altul ; in general exist referiri la materii prime, complexitate, accesorii, design, grad de noutate, complex de servicii asigurate ; c) in raport cu inspectia calit&tii intalnim: calitate tolerati sau calitate acceptata; 1.2, Managementul si gestiunea calitati 1.2.1. Concepte de baz Asigurarea calitatii produselor intr-o intreprindere se realizeaza, conform conceptului de calitate si a faptului cd aceasta calitate nu poate exista decat in masura in care toate procesele implicate in asigurarea calitatii au o functionare fara erori si pierderi, prin insdsi gestionarea corespunzatoare a acestor procese; a considera ca procesele pot functiona fara erori ar fi o dovada de ipocrizie. Important este ca aceste erori sa fie detectate in timp util, iar aceasta detectare sa provoace imediat actiune de remediere gi optimizare; toate aceste lucruri reprezinta asigurarea calitatii prin gestiunea calitatii.fanagementul calitatii Gestiunea calit&tii reprezinta’ un nou concept de asigurare a calitatii produselor, ce se bazeazi pe noi reguli comparativ cu modul traditional, invechit, de asigurare a calitatii, Potrivit acestui concept, nu exista un nivel mediu al calitatii acceptabil, trebuie s& se treaci la executarea produselor fara defecte, imbunatatirea calitatii find un proces necesar gi continu, in scopul obfinerii excelentei Aplicarea acestui concept pleaca de la premisa ca in orice activitate economica proasta calitate este imputabila in proportie covarsitoare ( 75- 85%) imperfectiunilor sistemului de asigurare a calitatii, obtinerea calitatii ind posibila doar prin implicarea intregului personal al intreprinderii Gestiunea calitatii trebuie s4 integreze toate procesele de realizare i urmiarire in utilizare a produsului, incepand de la studierea cerintelor pietei pana la culegerea informatiilor privind comportarea in utilizare a acestuia. Astfel, asigurarea calitatii produselor, potrivit conceptului gestiunii calitatii, necesita asigurarea conformitatii caracteristicilor de calitate in toate activitatile si la toate posturile de lucru, principiul metodei “zero defecte” fiind obiectivul de atins. Profesorii universitari doctori Constantin Barbulescu gsi Constantin Bagu, in lucrarea « Managementul Productiei. Vol 2.» subliniazi ca gestiunea calitatii defineste acele politici adoptate de intreprinderi pentru a inventaria, analiza gi interpreta toate defectele si lipsurile produselor, pentru a putea pe aceasti bazi si se adopte masurile de corectie necesare la mijloacele umane sau materiale ce le-au determinat, precum gi la metodele de executie a acestora in vederea reducerii lor. Avand in vedere toate acestea, putem concluziona ca gestiunea calitatii produselor trebuie si conduca la elaborarea unei strategii a calitatii care consté in stabilirea, masurarea, analiza si monitorizarea noncalitatii, monitorizare ce trebuie efectuati de la inceput si continuu, in toate stadiile realizarii calitatii produselor, monitorizare care daca duce la constatarea acestei non-calitati, trebuie sa produc& imediat reactii de inlaturare a cauzelor care provoaca aceasta non-calitate. " Baron Tudor-coordonator - Calitate si fiabilitate, Ed. Technica, Bucuresti 1988 -7-fanagementul calitatii Pentru o buna stabilire a impactului noncalitatii si a eficientei masurilor de combatere a acesteia, se utilizeaza gi gestioneaz costurile calitatii, sau mai exact spus costurile referitoare la calitate. in practica economica, activitatile efectuate, rezultatele acestora, valoarea_creaté asupra bunurilor economice sunt comensurate in bani, in costuri; fn strnsa relatie cu pretul de vanzare este costul de realizare al produsului; revenind la calitatea produselor, cheltuielile determinate de realizarea unui anumit nivel de calitate poarta denumirea de cost al calitatii. lata de ce gi reperarea si m&surarea noncalitatii trebuie sa se realizeze prin costurile calitatii De aceea un instrument de baz al gestiunii calitatii il reprezinta bilantul calitéii, care compara permanent costurile realizate in prezent cu cele din trecut, cele realizate cu cele prevazute si efectele economico- financiare ale imbundtatirii structurii si dimensiunilor costurilor calitatii si a calitatii in general. Dup& cum s-a subliniat si mai devreme, asigurarea calitatii se realizeazi in toate etapele realizarii serviciilor si la nivelul fiecdrui compartiment, birou, etc. De aceea a aparut conceptul de management al calitatii, definit de Juran, un adevarat deschizator de drumuri in acest domeniu, prin functiile acestuia: planificarea calitatii, tinerea sub control a calitatii si imbunatatirea calitatii in opinia altui autor, Kélada, managementul calitatii este ,ansamblul de activitati ce au ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optima a unor resurse; acest ansamblu cuprinde activitati de planificare, coordonare, organizare, control si asigurare a calitatii” Mai tarziu, lucrurile au evoluat catre un nou concept, cel actual gi in zilele noastre: managementul calitatii totale. Pentru a defini managementul calitatii totale, trebuie mai intai sa subliniem ce reprezinta calitatea total. Cel care a introdus prima data acest concept a fost Armand Feigenbaum, care a definit, in revista “Harvard Business”, in anul 1956, a definit calitatea totala astfel: “Principiul de bazé al calitéii totale, care reflecta si diferenta fundamemala de alte concepte, consta in aceea cd, pentru a obtine o eficienta corespunzitoare, tinerea sub control a calitétii trebuie sc inceapa -8-fanagementul calitapii cu identificarea cerintelor de calitate ale consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfécut. Total Quality Control inseamna coordonarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv ». Mai tarziu, in lucrarea sa de referinté, Total Quality Control, Feigenbaum defineste mai exact conceptul, ca fiind : « wn sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele intreprinderii (marketing, engineering, productie gi service) privind realizarea, mentinerea si imbundtétirea calitétii in scopul satisfacerii totale a clientului, in conditii de eficienté ». Tata deci din nou definita calitatea prin prisma satisfacerii clientului; mai mult decat atat, Feigenbaum acorda o importanta deosebita corelatiei calitate-pret, unul dintre elementele definitorii ale conceptului sau de TQC fiind evaluarea nivelului calitatii prin costuri Concept integrator, in egala masura filosofic si strategic, TQM este inainte de toate un sistem de management in care nucleul central al politicii firmei il reprezinta politica calitatii si alternativa strategica a imbunatatirii continue a calitatii ca 0 componenta a acesteia. Definit? ca ansamblul elementelor de naturi organizatorica, decizionali, informationala si motivationala, din cadrul firmei, prin intermediul cdrora se exercita eficient functiile si relatiile acesteia, orice sistem de management al firmei este necesar sa fie proiectat (rationalizat) si implementat, avand in vedere un set de premise de natura economica, psihosociologica, informationala, tehnic& sau juridic, premise ce reflecta pronuntatul sau caracter multidisciplinar gi puternica sa conditionare endogena si exogena. Politica in domeniul calitatii privita in standardele internationale ca find ,,ansamblul orientarilor gi obiectivelor generale ale unei organizatii in ceea ce priveste calitatea, aga cum sunt ele exprimate oficial de catre conducerea organizatiei la nivelul cel mai inalt’’ va reprezenta in contextul TQM (in care functia calitate devine functia emergenta a intreprinderii) fundament pentru atitudinea globala de abordare a problemelor cu care se confrunta firma. Pentru ca oricét de complexa ar fi activitatea acesteia, structura de baza va cuprinde activitati de marketing si prospectare a pietei, de proiectare si dezvoltare a produsului, aprovizionare cu materi prime, planificarea si dezvoltarea produsului, inspectare, incercare, ambalare si Oess A.- Total Quality Management, Wiesbaden 1993 -9-fanagementul calitatii depozitare, vanzare, distribuire si service, reluate mereu intr-o spirala continua, asa numita ,,spirala (bucl) a calitatii’”” Calitatea se creeazi, se urmreste gi este perfectibila in orice etapa a traseului idee (informatie) — materi prima-produs finit gi pe orice treapti a procesului decizional. Ca instrument de management, sistemul calitate inseamna ..structura organizatoricd, responsabilitatile, procedurile, procesele si resursele pentru punerea in aplicare a managementului calitatii’’, a carui concepere si implementare reprezinta obligatia managementului de varf al intreprinderii. Proiectarea ca si perfectionarea sistemului de calitate nu reprezinta un scop in sine, ci un mijloc de crestere a eficientei firmei, eficienta stabilita intr-o viziune anticipativa, pe termen lung, prin luarea in considerare a ansamblului factorilor endogeni si exogeni firmei, deci intr-o viziune strategic’ 1.2.2. Un exemplu de model de abordare strategici a calitatii prin prisma managementului calitatii totale Larg cunoscut si utilizat in domeniul militar, conceptul de strategie a fost adoptat in domeniile economiei Harvard Business School in anii ’50 ai secolului nostru, ca reprezentand capacitatea asigurarii convergentei actiunilor pentru atingerea unor obiective majore indepartate. Managementul strategic este o forma de conducere axata pe o gandire strategica orientala pe actiuni dirijate contra concurentilor, pentru a mentine un avantaj competitiv in scopul consolidarii succesului in afacere. Sintetizat, conceptul de strategie reprezinta combinatia intre obiectivele (scopurile) majore pe care firma isi propune sa le atinga gi mijloacele necesare. Pentru a sublinia caracterul de lunga perspectiva (orizonturi de timp de cativa ani) la care se refera strategia, considerim semnificativa si definitia ce apare intr-o lucrare nord-americana : strategia se refera la . structura obiectivelor sau scopurilor, planurile gi politicile majore pentru realizarea acestor scopuri, astfel stabilite incat si defineasca profilul actual si viitor al firmei -10-fanagementul calitatii Conceptia strategica focalizeazi convergenta tuturor actiunilor, politicile intervenind ca factori complementari, de particularizare gi detaliere pe diferite niveluri (politica comerciala, politic’ de preturi, politica in domeniul calitatii, politic’ de personal etc.), fiind orientate in functie si pentru o anumita strategie. Exist& mai multe conceptii in cea ce priveste raporturile politica — strategie — program, suprematia uneia asupra celeilalte In figura 1.3. se prezinté conceptul de formula strategica a intreprinderii ca o combinatie sistematica a patru componente, dintre care strategiile de portofoliu concretizeaza activitatile principale (in care firma se implica si isi creeazi o unitate strategic’ de afacere -SBU- ), particularizandu-se intr-o multitudine de strategii de marketing, de dezvoltare, a calitatii si a productiei. Considerata o strategie concurentiala, strategia calitatii are in vedere faptul ci nivelul calitativ al produselor reprezinta un element strategic esential, iar orice strategie concurentialé se raporteaza la triada produs — piata — tehnologie. De fapt, strategiile integratoare ale calitatii sunt considerate incepand cu anii 80, ca avand un rol central in cadrul strategiilor concurentiale, ,,excelenta’’ (calitate, eficienta si economie de timp), ,,kaizen’’ (imbunatatirea continua, conceptul ,,umbrela”” in care predomina orientarea spre proces), sunt exemple de asemenea strategii integratoare ale calitatii. Termenii prin intermediul carora se exprima strategia sunt sintetici gi concisi. Strategia nu va fi detaliata, ci doar precisa si realisté. Ea trebuie sa indice, fara echivoc, ce se urmareste, in esenta, si cum se intentioneaza si se ajunga la scopul vizat Referitor la calitate obiectivele strategice pot viza : restructurarea procesului productiv, realizarea unor produse competitive in contextul unei anumite piete. Realizarea gi certificarea sistemului calitatii conform standardelor ISO 9000 se poate constitui, de asemenea, intr-un obiectiv strategic. Concretizarea strategiei in actiunea propriu-zisa se realizeazi prin intermediul planificdrii strategie, tinind seama de incadrarea in resursele limitate, de motivatia economico-sociala curenta si de perspectiva, in cifre de control si actiuni corective. Frecvent, in intreprindere poate exista o contradictie intre planificarea strategica gi mentalitatea angajatilor, in acest caz existand riscul compromiterii obiectivelor strategice. -ll-fanagementul calitétii Fig, 1.3. Relatia strategie-politicé-program la nivelul unei firme In perspectiva atingerii succesului, corectiile respective se refera frecvent nu la strategie in sine, ci la schimbarea mentalit&tii personalului si, uneori, chiar la ajustarea programului strategic, fiind impuse de schimbirile intervenite sau de noile informatii ce suplimenteaza universul statistic de date cu care se opereaza. Adoptand strategia suprematiei prin calitate, managementul calitatii totale ca sistem, se proiecteaza si se implementeaza intr-o succesiune de pasi, avand ca model de referinta cadrul general al standardelor internationale, imbunatatit, structurat si adaptat tipului specific de afaceri ale firmei, 1.3. Functiile managementului calitatii Principalele atribute prin care managerii igi exercité competente gi responsabilitatile privitoare la sistemul calitatii sunt urmatoarele - planificarea calitatii; - organizarea activitatilor referitoare la calitate; - antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate; - inspectia (controlul) calitatii; - asigurarea calitatii;fanagementul calitdtii - imbunatatirea calitatii Planificarea calititii consta in ansamblul de activitati prin care se stabilesc obiectivele si cerintele in domeniul calitatii, precum si resursele necesare indeplinirii acestora. Conform cerintelor standardului ISO 9000, se refera la activitatile prin care se stabilesc politica in domeniul calitatii, obiectivele si planurile calitatii Planificarea calitatii ia forma planificarii strategice si a planificdrii operationale Organizarea activitatilor referitoare la calitate consta in ansamblul activitatilor prin care se stabilesc procesele de munca necesare indeplinirii obiectivelor calitatii, se grupeaza si delimiteaz4 aceste procese, conferindu- se spre exercitare personalului din cadrul firmei Aceasta functie se concretizeaz& in sistemul calitatii, organigrama calitatii si relatiile organizatorice ce se stabilesc intre persoane si subdiviziuni organizatorice cu atributii referitoare la calitate. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate consta in ansamblul de activitati prin care personalul este atras gi determinat s& participe la stabilirea si indeplinirea obiectivelor in domeniul calitatii, luandu-se in considerare factorii motivationali. Inspectia (controlul) calit&tii consté in ansamblul activitatilor prin care se supravegheaza functionarea proceselor si se analizeaza rezultatele in domeniul calitatii, avand ca referinti obiectivele, standardele gi reglementarile in acest domeniu. Aceasta functie se concretizeaza in activitati de control al proceselor, control de receptie, audituri ale calitatii si analize ale managementului asupra sistemului calitatii. Asigurarea calitatii consté in ansamblul activitatilor sistematice prin care se asigura corectitudinea activitatilor de planificare, organizare, inspectie, in scopul de a oferi incredere conducerii si clientilor ca sistemul calitatii permite obtinerea calitatii dorite.fanagementul calitatii Aceasti functie se concretizeaza in implementarea si gestionarea unui sistem de management al calitatii dup’ modelul oferit de standardul ISO 9000. imbunatatirea calitatii const in ansamblul activitatilor prin care, in urma analizelor efectuate asupra sistemului calititii, se iau misuri de eliminare a disfunctiilor constatate si de imbunatatire a proceselor prin care se asigura calitatea. -14-Managementul calitatii capitolul 2 istemul informational al calitatii. 2.1. Fluxurile si circuitele informationale — elemente componente ale sistemului informational. De la emitere si pana la eliminare, o informatie parcurge un anumit traseu, numit circuit informational; acest traseu este un rezultat al regulilor impuse de sistemul informational gi este conditionat de factori cum sunt durata de prelucrare a informatiilor, scopul final al informatiei, modul de organizare a sistemului decizional In cadrul unui circuit informational pot fi vehiculate simultan sau intr- ordine stabilité mai multe fluxuri informationale. Un flux informational este un ansamblu de date si informatii necesare pentru desfasurarea unei activitati. La nivelul unei intreprinderi, sistemul informational cuprinde ansamblul datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, procedurilor informationale necesare desfasurarii tuturor activitatilor. In domeniul calitatii este important (ca si in alte domenii) sa se identifice si delimiteze fluxurile si circuitele informationale referitoare la calitatea produselor. In aceasta directie, putem spune ca se pot delimita doua tipuri de fluxuri informationale: fluxuri informationale interne (in interiorul sistemului cal si fluxuri informationale externe (ce formeaza relatiile sistemului calitatii cu alte sisteme din intreprindere). Corespunzator circuitului calitatii produselor, in functie de delimitarea principalelor activitati care concura la obtinerea cali se pot delimita cinci componente ale sistemului informational al calitatii(figura 2.1.) 1. Sistemul informational cu privire la relatiile cu clientii, pietele de desfacere si proiectare. 2. Sistemul informational cu privire la plata furnizorilor, aprovizionarea tehnico-materiala si gestiunea stocurilor 3. Sistemul informational cu privire la procesele de realizare a serviciului -15-Managementul calitétii 4. Sistemul informational cu privire la calitate, analizele privind calitatea. 5. Sistemul informational cu privire la gestionarea documentelor privind calitatea. In cadrul sistemului calitatii, fluxurile informationale se integreaza cu celelalte fluxuri de resurse (materiale, financiare, umane), formand intrarile in procesele din intreprindere, procese in cadrul carora sunt transformate, conform procedurilor specifice gi rezultand iesirile stabilite, adic’ produse pentru clienti (interni si externi) gi informatii pentru Sistemul decizional (figura 2.2.) : Fig. 2.1. -16-Managementul calitatii Pe de alta parte, Sistemul informational al calitatii include in cele trei functii de baz ale procesului de management al calitatii: planificarea, organizarea si controlul. Fig. 2.3 FEEDBACK INTRARI IESIRI —5} DIAGNOSTIC —$| PROGNOZE PLANURI FEEDBACK IESIRI REZULTATE IESIRI CORECTIL FEEDBACK ABATERI Din cele prezentate pana acum, rezult& c& sistemul calitatii poate fi considerat un sistem cibernetic dinamic, compus dintr-un ansamblu de componente (cerinte, activitati, resurse, etc.), care interactioneaz pentru realizarea unui anumit nivel al calitatii, conform cerintelor clientilor si pietelor de desfacere in general In cadrul sistemului de management al calitatii, sistemul informational este cel care permite resurselor (materiale, umane, financiare) sa functioneze gi sf se manifeste intr-un sistem integrat. Sistemul informational isi indeplineste acest rol astfel: ¢ — asigura informatiile necesare pentru sistemele de resurse; ¢ stabileste modul de culegere si prelucrare a datelor si informatiilor necesare sistemelor de resurse; © mentine si gestioneaza fisierele si bazele de date necesare adoptarii deciziilor manageriale in cadrul sistemelor de resurse; -17-Managementul calitétii ¢ emite informatii privitoare la starea gi functionarea sistemelor de resurse (procese, activitati). Rolul determinant al informatiei si al sistemului informational se desprinde gi din procesul de adoptare a deciziilor in domeniul calitatii (Fig. 2.4.) ar Carte INFORMATIL Serie) Teer TT Pree athe Breen ects Peet Pere nT 2.2.Perfectionarea sistemului informational al calititii imbunatatirea calitatii produselor nu se poate realiza fara perfectionarea continua a sistemului informational respectiv. Desigur ca perfectionarea sistemului informational al calitatii nu este un scop in sine, ci este demersul ce urmareste realizarea unor cerinte concrete specifice fiecarui proces ce participa la obtinerea calitatii. Aceste cerinte sunt urmatoarele: ¢ — dimensionarea corespunzatoare a sistemului informational; © stabilirea necesarului de informatii, — cresterea vitezei de circulatie a informatiilor; — raportul optim intre valoare gi cost. Modalitatile de realizare a acestor obiective de baza pot fi urmatoarele: perfectionarea sistemului de evidenta: tipuri de documente, mod de inregistrare, suporti de inregistrare; cerintele in acest caz sunt eliminarea documentelor inutile, comasarea unor documente cu continut asemanator, completarea documentelor cu indicatorii necesari, tipizarea documentelor, adaptarea lor la cerintele sistemului de management al calitatii; -18-Managementul calitatii © — perfectionarea sistemului de indicatori In acest scop trebuie stabilit un numar minim de indicatori necesari privind calitatea, elaborarea metodologiei de calcul, adaptarea indicatorilor cu cerintele sistemului de management al calitatii. Prezinté importanta aici conceperea si elaborarea unei metodologii de calcul si a unei analize a costurilor calitatii pe structura costuri de prevenire a defectelor, costuri de evaluare a calitatii si costuri ale defectelor. In scopul perfectionarii sistemului de indicatori, este obligatoriu sa existe o diferentiere ierarhica ca la diferitele nivele ale managementului firmei si ajung& numai informatiile utile si necesare. De asemenea, trebuie s& existe o corelare a gradului de agregare a indicatorilor cu nivelul managerial vizat. Etapele principale de perfectionare a sistemului informational al calitatii sunt urmatoarele 1. Stabilirea obiectivelor perfectionarii ¢ _ stabilirea obiectivelor informationale si economice; ¢ — stabilirea etapelor de lucru; . . stabilirea resurselor necesare; stabilirea calendarului de lucrari 2. Identificarea elementelor sistemului informational: © caracterizarea succinta a sistemului informational, « jintocmirea listelor de documente utilizate gi preluarea machetelor pentru principalele documente; ¢ — reprezentarea grafica a circuitelor informationale; ¢ — descrierea procedurilor utilizate, ¢ inventarierea mijloacelor de prelucrare a datelor. 3. Analiza criticé a sistemului informational ¢ analiza continutului documentelor, a costului acestora gi a utilitatii lor; — depistarea deficientelor informationale cronice — distorsiunea, filtrajul, redundanta; ¢ analiza prin prisma cerintelor de rationalitate. 4. Perfectionarea sistemului informational pe baza _cerintelor informationale si economice desprinse din rezultatele analizei, “19.Managementul calitatii politicile firmei si viziunea managementului firmei privind Sistemul informational; « stabilirea configuratiei de ansamblu; © proiectarea de detalii a elementelor sistemului informational modificate: documente, indicatori, proceduri, echipamente. 5. Implementarea perfectionarilor informationale 2.3. Sistemul de indicatori Indicatorii calitatii sunt expresii numerice ale caracteristicilor de calitate, stabiliti prin calcule sau masurdtori Un indicator al calitatii trebuie si indeplineascd mai multe conditii - 8 fie simplu - dintre mai multe variante de calcul s& se aleaga varianta ce asigura cea mai ugoara determinare gi intelegere a semnificatiei indicatorului; - sa fie pertinent - sa fie adecvat utilizatorilor gi sa fie corect; - sa fie verificabil in functie de complexitatea lor, indicatorii calitatii sunt indicatori simpli, referitori la caracteristicile elementare ale calitatii, indicatori complecsi, pe grupe de caracteristici, indicatori integrali, ce au in vedere toate caracteristicile unui produs. La baza sistemului de indicatori ai calitatii se afl indicatorii simpli sau analitici care m&asoara caracteristicile elementare ale calitatii, Acesti indicatori sunt exprimati in mare parte in unitati naturale, natural- conventionale si valorice In aceasta grupa de indicatori sunt inclusi si indicatorii determinati ca raport intre nivelurile caracteristicilor detinute de doua servicii comparate: =12,...m,j =1,2,..n, in care r, - indicator raport aferent caracteristicii j a serviciului i care arata de cate ori este mai mare (mai mic) decat caracteristica serviciului bazi de comparatie; -20-Managementul calitatii k,, - nivelul caracteristicii j la serviciul i; k,,- nivelul caracteristicii j la serviciul r ce reprezinté bazi de comparatie; alta grupa de indicatori o reprezinta indicatorii sintetici ai calitatii, indicatori care apreciaza calitatea prin prisma unor grupe de caracteristici: - _ indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice; - indicatori sintetici ai caracteristicilor sociale; - indicatori sintetici ai caracteristicilor economice. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor tehnice se impart in: - _ indicatori sintetici ai nivelului tehnic; - _ indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice. Indicatorii nivelului tehnic al unui serviciu ia in calcul un ansamblu de caracteristici tehnice speciale, aferente unor servicii complexe, caracterizate de o inalta tehnicitate; Nivelul tehnic al unui serviciu se poate calcula prin mai multe metode, dintre care amintim: - Metoda mediei geometrice: wv v ka), ei Tl vin care oT test xj- coeficientul de importanta al caracteristicii j; S1- multimea caracteristicilor care sunt direct proportionale cu_nivelul tehnic; S2- multimea caracteristicilor care sunt indirect proportionale cu nivelul tehnic; - Metoda mediei aritmetice: Mt, ¥ (Fee +y [i } F852. K is32 Pentru multe servicii prezinté un deosebit interes caracteristicile sociale, caracteristici care sunt de multe ori percepute foarte usor de -21-Managementul calitatii cumparator, chiar daca acesta nu detine cunostinte specializate in domeniu; acest tip de caracteristici sunt foarte hotaratoare in deciziile de cumparare, trebuind din aceasta cauz ca acest tip de caracteristici s4 fie in centrul atentiei cercetatorilor in marketing, Caracteristicile sociale sunt de tipul caracteristicilor nemasurabile, pentru exprimarea lor utilizandu-se sisteme de notatii cum sunt Sistemul cu numar mic de puncte(5 sau 10), cu numar mediu de puncte(20 sau 30), cu numar mare de puncte(60 sau 100). Fiecare dintre aceste sisteme poate fi interpretat prin caracterizari de tipul urmator: Sistem cu 10 puncte: Numir de puncte Comentariu 10 EXCELENT FOARTE BUN BUN DESTUL DE BUN SATISFACATOR MEDIOCRU PUTIN CORESPUNZATOR DEFECTUOS RAU FOARTE RAU NECORESPUNZATOR SH NUEeNaAree Pentru mai multe caracteristici sociale avem: Tes, =P, Xx, in care Ics, este indicele caracteristicilor sociale P, este numarul de puncte al caracteristicii j la serviciul i x, este coeficientul de importanfa al caracteristicii j Acest indicator se poate utiliza si pentru compararea a doua servicii diferite, compararea serviciilor se poate realiza si pe fiecare tip de caracteristica(puncte serviciu a fata de puncte serviciu b). Indicatorii estetiManagementul calitatii Ogi grupa de caracteristici cu o mare semnificatie pentru utilizatori este grupa caracteristicilor estetice, a caror importanta creste odat& cu gradul de civilizatie al societatii, grad pe care il influenteaza de altfel in mod direct Se poate spune chiar c4 odaté ce consumul(cererea) pentru un serviciu se extinde, lupta concurentialé pe piata, in privinta calitatii, se desfigoara, dincolo de asigurarea caracteristicilor de ordin tehnic, prin prisma caracteristicilor estetice. Este de remarcat faptul ci aceasta categorie de caracteristici este caracterizata prin cel mai ridicat grad de diversitate si de subiectivitate din partea consumatorilor; datorité acestui fapt majoritatea producatorilor practic o politica de diversificare sortimentala avand la baza criteriile de estetica. Indicatorii calititii productiei 1. Calitatea medie a productiei omogene Se utilizeaza in cazul in care intreprinderea realizeazi un singur tip de serviciu in mai multe sortimente. Se au in vedere dou situatii - servicii nediferentiate pe clase; - servicii diferentiate pe clase; Pentru serviciile nediferentiate pe clase avem ey ts : ' eat =) in care N, este nivelul calitativ al serviciului i, n este numarul de loturi (sau esantioane) de fabricatie luate in calcul, & este nivelul mediu al calitatii Daca loturile de fabricatie difera cantitativ, avem: dG XN xN, Ya Pentru serviciile diferentiate pe clase se utilizeaza coeficienti pentru fiecare clasa astfel: _ 0- calitate extra 1- calitate clasa I 2- calitate clasa I 3- calitate clasa III clatia de calcul esteManagementul calitétii i xk, gah 4 2. Calitatea medie a productiei eterogene Se utilizeaza relatia: k medie =k xc, unde k; este coeficientul mediu de calitate al serviciului de _tipul i, iar c, este coeficientul de pondere al serviciului i in total productie, calculat pe baza preturilor de vanzare: c, =P: 5, find pretul mediu influentat de calitate dar nu si de inflatie, conjunctura pietii, etc. Noncalitatea sau lipsa de calitate se referaé la un nivel al caracteristicilor care face imposibila utilizarea serviciului si determina respingerea serviciului de pe piata. Analiza noncalitatii impune identificarea gi inventarierea cat mai completa a defectelor si impartirea lor pe categorii: defecte critice, defecte principale, defecte secundare, defecte minore. Defectele critice fac imposibila utilizarea serviciului sau afecteaza siguranta in utilizare si sunt de regula depistate in cadrul controlului interfazic; Defectele principale sunt cele care provoaca disfunctionalitati si reduc posibilitatile de utilizare, sunt descoperite cu siguranté de consumatori gi provoaca o reactie de respingere a serviciului; Defectele secundare pot fi sesizate de consumatori, fara a provoca obligatoriu reclamatii, nereducnd posibilitatile de utilizare ale serviciului; Defectele minore nu prezinta inconveniente practice, sunt de multe ori nesesizate de consumatori, iar daci sunt nu provoaca reclamatii; ele afecteaza totusi imaginea intreprinderii gi pot duce la pierderea unor clienti In categoria indicatorilor noncalitatii -24-Managementul calitatii 1. Coeficientul defectelor, aferent unei perioade de timp: ra ay Ca, = ‘Ne in care Cd, este coeficientul defectelor in perioada de 1 timp i d,, este numarul defectelor de tip j in perioada i Ne, este numiarul serviciilor controlate in perioada i 2. Coeficientul demeritelor: za 2s *P; ‘ Ne, de timp i D, , incare D, este coeficientul demeritului in perioada p,este punctajul defectelor in functie de gravitate P, ia urmatoarele valori: 100 puncte pentru defecte critice, 50 p pentru defecte principale, 10 p pentru defecte secundare, 1 p pentru defecte minore, 3. Procentul rebuturilor - reflecté ponderea rebuturilor in total productie: pr, = 100 incare qr, este cantitatea de productie rebutata din 4 serviciul, q, este cantitatea de productie de tipul i 4. Costul total al noncalitatii Cn = an, xe, + arm, xerm, , in care c, este costul unitar al serviciului i, qrm, este cantitatea de serviciu i posibil de remaniat, crm, costul remanierii serviciului i 5. Pierderile datorate noncalitatii Pa=Cnh Sree, in care Srec reprezinté sumele recuperate prin valorificarea unor materi si materiale sau de la persoanele vinovate. -25-Managementul calitatii capitolul 3 Costurile referitoare la calitate 3.1. Costurile referitoare la calitate: definire si importanta Cea mai de timpuriu ap&ruta scriere cu privire la conceptul de cost al calitatii a fost intalnita in “Manualul Controlului Calitatii’” a lui Juran (1951). Dar conceptul lui Juran a fost doar o teorie, pana cand a aparut articolul lui Feingenbaum(1961) cu privire la sistemul calitatii Feingenbaum a fost primul care a realizat o clasificare a costurilor calitatii in categoriile cunoscute si astazi. Impreuna cu alti scriitori, Feingenbaum a contribuit la realizarea unui mod mai sistematic de a analiza costurile calitatii si in consecinté de a creste avantajele datorate cunoasterii si utilizarii costurilor calitatii In paralel cu aceste preocupari, Juran abordeaza pe larg problematica costurilor calitatii in lucrarea “Quality Control Handbook”. Conform opiniei sale, realizarea de produse “corespunz&toare pentru utilizare” presupune unsprezece categorii de cheltuieli Costuri implicate de studiul pietei; Costurile implicate de activitatile de cercetare-dezvoltare, Costurile activitatii de proiectare; Costurile activitatilor de planificare a fabricatiei; Costurile de mentinere a preciziei de lucru a proceselor; Costul resurselor materiale si umane necesare controlului procesului tehnologic; Costul activitatilor de promovare a desfacerii; Costul evaluarii produsului; Costurile prevenirii defectelor; Pierderile datorate nereusitelor in realizarea calitatii; Costul informarii permanente a personalului in legatura cu desfasurarea activitatilor referitoare la calitate. Aupwne ne) as -26-Managementul calitatii Juran considera ca pentru a realiza un produs gi a obtine venituri intreprinderea trebuie s& suporte categoriile de costuri 1-7; categoriile 8-11 sunt, intr-o anumita masura, evitabile. in practica economici a fost ins& preferat& structura costurilor calit&tii stabilité de Compania General Electric, prima intreprindere americana care a introdus un sistem de management bazat pe costurile calitatii Aceasta structura, dezvoltata in anul 1957 de Masser, delimita trei categorii de costuri ale calitatii - costuri de prevenire a noncalitatii; - costuri de evaluare a calitatii; - costuri de defectare (termenul de defectare are acceptiunea de “neconform cu specificatiile” Feigenbaum a considerat apoi ca trebuie facuti distinctie intre costurile de defectare interna si cele de defectare externa, propunand in consecinta patru categorii de costuri. Societatea Americana pentru Controlul Calitatii a recomandat utilizarea acelorasi patru categorii de costuri; aceasti delimitare a fost acceptataé de marea majoritate a intreprinderilor care au introdus un sistem de gestiune a costurilor calitatii In fara noastra, in urma unor studii efectuate in diferite intreprinderi, s- a recomandat definirea a trei categorii de costuri si anume* A) Costurile prevenirii defectelor si realizarii fiabilitatii; B) Costurile identificarii defectelor, C) Costurile defectelor sau al noncalitatii Costurile referitoare la calitate sunt definite de Standardul I.$.0. 8402 ca reprezentand “costurile pe care le implicd asigurarea unei calitati corespunzatoare si cele necesare pentru a da incredere, ca gi pierderile cauzate de nevalorificarea potentialului resurselor, in cadrul tuturor proceselor si activitatilor” De ce este important s& stim care sunt costurile calitatii in orice intreprindere? in primul rand, spun specialistii, deoarece acestea sunt > Gheorghiu, Al, Baron T, ete.(1982)- Masurarea, analiza si optimizarea calititii produselor, Ed. Stinfifica gi enciclopedicd, Bucuresti -27-Managementul calitatii importante ca dimensiuni. in Marea Britanie, tara care detine primul loc in certificarea sistemelor de asigurare a calitatii pe baza standardelor ISO 9000, in anul 1980 acestea s-au estimat la 10% din Produsul National Total. in S.U.A. au fost introduse costurile directe, si estimate la mai mult de 12% din totalul costurilor. Din totalul costurilor referitoare la calitate, in Marea Britanie* 95% sunt costurile reprezentate de evaluarea calitatii si costurile defectelor. Aceste costuri nu adauga nimic la valoarea produselor, ci numai cresc costurile totale de productie. Costurile de defectare pot fi considerate ca o categorie de costuri posibil de evitat; eliminarea cauzelor de aparitie a acestora poate avea ca rezultat si reducerea celor de evaluare. Se pot obtine astfel reduceri substantiale ale costurilor bunurilor economice, imbunatatind astfel capacitatea concurentiala a intreprinderii respective. Pentru a sublinia si mai bine importanta stabilirii si analizei costurilor referitoare la calitate, vom prezenta obiectivele urmarite de implementarea unui astfel de sistem de gestiune* - Reperarea oportunitatilor; punerea in evidenta a remarcabilului”zicamant” de productivitate pe care il reprezinta noncalitatea si a arata cé se pot utiliza resursele intr-o maniera mai eficienta. Scopul pentru care trebuiesc cunoscute costurile calitatii este de a asigura faptul ca lucrurile sunt facute bine de prima data si de fiecare data. Cand muncitorii isi folosesc timpul facdnd ceea ce trebuie si faci, si pentru care sunt platiti, productivitatea lor este mai mare decat a celor care trebuie sa reia anumite activitati datorita calitatii inferioare; - Ajutorul in alegerea directiilor de actiune. Identificarea situatiilor grave si foarte grave si pe baza acestora stabi obiectivelor; obiectivele se transforma in actiuni pentru eliminarea deficientelor; - Sensibilizarea personalului. Comunicarea cu personalul intreprinderii si managementul asigurarii calitatii se realizeazi pe baza cifrelor; prin aceste cifre personalul poate evalua si intelege mai exact noncalitatea existent in intreprindere si impactul acesteia; ‘ Graham Parker- Costurile calititii - Gower Publishing Limited, England, 1993 *Noye Didier -Ghid practic pentru. controlul calitifii. Ed. Tehnicd 2000 -28-Managementul calitatii - Monitorizarea actiunilor de imbuniatitire. Masurarea progreselor realizate gi incurajarea acestora, prin gestiunea costurilor calitatii si evidentierea evolutiei lor in dinamica Consideratii mai largi privind colectarea costurilor calitatii se vor regasi in urmatorul capitol. in prezent, abordarea clasic a costurilor calitatii, cu delimitarea pe cele patru categorii de costuri (de prevenire, de evaluare, de defectare interna si externa) este cel mai larg acceptatd, atét de specialisti cat si de practica economica. Exista totusi o tendinté de regrupare a acestora in costuri ale conformitatii (cele de prevenire si evaluare) si costuri ale nonconformitatii (ce cuprind costurile de defectare interni si externa), pe principiul ca primele sunt de neevitat, iar celelalte, in mare masur&, sunt posibil de evitat. Fig. 3.1, Costuri referitoare la v Cosurile conformitatilor Costurile neconformitatilor Costaride Costuri de Costul Costul prevenire evaluare defectiilor defectiilor interne externe a) Costurile de prevenire - reprezinti costurile generate de activitatile intreprinse pentru a preveni si reduce defectele. in aceasta categorie se incadreaz costurile pe care le implica: - formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; - definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; - crearea de echipe de imbunatatire a performantei (inclusiv a cercurilor de imbunatatire a calitatii; -29-Managementul calitatii sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; angajarea de consultanti; determinarea aptitudinilor si calificarilor necesare; programele de informare si motivare; instruire si perfectionare; introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sanatatii gi asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca ; planuri si programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); prognoze; punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor, cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; stabilirea bonitatii clientilor (ca parte a analizei de risc); analiza cerintelor clientilor; analiza contractelor (pentru stabilirea capaci evitarea eventualelor erori); studiile de fezabilitate; conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; automatizarea proiectarii; conceperea, specificarea si evaluarea masurilor de protectie (in manipularea, depozitarea, ambalarea si transportul mrfurilor, pentru evitarea deteriorarii acestora); calibrarea; validarea echipamentelor de testare; lucrari preventive de intretinere; studii de capabilitate asupra proceselor; asistarea si recompensarea furnizorilor, apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan; revizuirea contractelor de aprovizionare ; analiza comparativa a cali cu cea a firmelor concurente. de onorare gi pentru b) Costurile de evaluare a calititii — sunt costurile generate de activitifile care urméresc si determine gradul de conformare a -30-Managementul calitatii produselor cu specificatiile stabilite, sau costurile pentru ca un produs neconform sa nu poati ajunge la clienti: inspeciiile gi incercarile materialelor achizitionate, inspectiile si incercarile pe fluxul de fabricatie, receptia produselor finite; achizitionarea si intretinerea echipamentelor de inspectie; teste de laborator; documentatia referitoare la inspectii, incercari; salariile personalului C.T.C.; analiza datelor obtinute prin inspectii; materiale distruse cu prilejul incercarilor; evaluarea performantelor personalului; analiza gradului de satisfacere a clientilor. ¢) Costurile interne ale defectelor - reprezinti costurile pe care le implica corectarea tuturor neconformitatilor descoperite inainte de livrare si pierderile datorate neconformitatilor; cuprind costurile: rebuturilor; remedierilor, reconditionarilor si reparatiilor; repetirii incercarilor, pierderilor din declasari; analizarii defectelor, datorate pierderilor de timp; datorate pierderilor sau furturilor; datorate conflictelor de munca(din cauze interne); datorate absenteismului(din cauze interne); datorate fluctuatiilor de personal; abandonarea unor proiecte; anularea programelor de instruire; pierderea unor licitatii i furnizori; mentinerea unor stocuri tampon mari; repetarea lucrarilor de executie; intreruperi in functionarea utilajelor; neutilizarea completa a capacitatii de lucru, d) Costurile externe ale defectirilor - sunt costurile generate de detectarea deficienfelor dupa livrarea produsului la client, costuri referitoare la urmitoarele elemente: -31-Managementul calitatii - reclamafiile clientilor (cheltuielile cu personalul care se ocupa de rezolvarea acestora, teste, expertize, etc.); - produse returnate(transport, depozitare, etc.); - despagubiri si penalizari pentru daune; - prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridicd: - penalizari pentru intarzieri la livrare; - asigurarea service-ului in garantie si post-garantie; - inlocuirea produselor in garantie: - _actiuni de recuperare a datoriilor; = reduceri de pret; - erori de facturare; - pierderea unor clienti Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificila, mai ales datorita faptului ca sistemele contabile nu au fost astfel concepute incat sa permita evidentierea acestor costuri Avand in vedere marea varietate a elementelor potentiale de cost, este de asteptat ca si sursele de informatii si fie la fel de variate. Probabil ca majoritatea dosarelor si evidentelor dintr-o intreprindere pot fi utilizate ca surse de informatii pentru costurile calitatii; acest lucru depinde de dimensiunea intreprinderii, gama de activitati, complexitatea sistemului contabil si gradul de formalizare a sistemului de management al calitatii In acest sens, sunt de mare importanti discutiile cu directorii de departamente si cu personalul (pot exista si evidente personale cu privire la unele costuri), dar mai ales cu contabilul (sau persoana imputernicita in calitate de controlor financiar), intrucét acestia cunosc cele mai indicate surse de date pentru fiecare categorie de costuri, laté insa cdteva surse posibile de date privind costurile referitoare la calitate: - contabilitatea generala si analitica; - antecalculatiile de oferta; - contractele comerciale; contractele de aprovizionare; - formularele de justificare a diverselor cheltuieli; - evidentele regiilor de fabricatie; notele interne de rebutare; - registrul reclamatiilor de la clienti; - _ evidentele privind garantiile, reparatiile, litigiile; - inregistrarile de personal, instruirea acestuia; - chestionare completate de personal ~32-Managementul calitatii 3.2. Sistemul informat lor calita nal de colectare si anal Principalul motiv pentru care trebuie creat un sistem de monitorizare a costurilor calitatii este acela c& practicile conventionale de bilant nu masoara costurile calitatii. De aceea vom vedea cA anumite categorii de costuri ale calitatii sunt foarte greu de calculat, ele trebuind de multe ori s fie doar estimate, apreciate. Oportunitatea unui astfel de sistem rezida din faptul ca, pe baza unor studii, specialistii au stabilit c& noncalitatea transpusa in costuri poate ajunge sa reprezinte 25% din cifra de afaceri a unei intreprinderi. lata c& este vorba de un adevarat ,,zacamant” de productivitate nefolosita, o ..niga” prin care se poate interveni pentru cresterea eficientei intreprinderii. Pentru ca un astfel de sistem sa fie eficient, trebuie si respecte o serie de cerinte: - _ informatiile culese s& corespunda perioadei analizate; - corecta identificare a informatiilor; - atunci cand anumite costuri nu pot fi precis calculate ci doar estimate, aceste estimari sa se faci pe baza unei informatii sau domeniu considerat reprezentativ; - Preluarea pentru inceput spre colectare si analizi numai a acelor categorii de costuri ce pot fi controlabile. Determinarea costurilor referitoare la calitate este relativ dificila, mai ales datorita faptului ca sistemele contabile nu au fost astfel concepute incat sa permita evidentierea acestor costuri Avand in vedere marea varietate a elementelor potentiale de cost, este de asteptat ca si sursele de informatii si fie la fel de variate. Probabil ca majoritatea dosarelor si evidentelor dintr-o intreprindere pot fi utilizate ca surse de informatii pentru costurile calitatii; acest lucru depinde de dimensiunea intreprinderii, gama de activitati, complexitatea sistemului contabil si gradul de formalizare a sistemului de management al calitatii In acest sens, sunt de mare importanta discutiile cu directorii de departamente si cu personalul (pot exista si evidente personale cu privire la unele costuri), dar mai ales cu contabilul (sau persoana imputernicita in calitate de controlor financiar), intrucét acestia cunosc cele mai indicate surse de date pentru fiecare categorie de costuri -33-Managementul calitatii lata insa cateva surse posibile de date privind costurile referitoare la calitate: - contabilitatea generala si analitica; - _antecalculatiile de oferta; - contractele comerciale, - formularele de justificare a diverselor cheltuieli; - evidentele regiilor de fabricatie; - contractele de aprovizionare; - registrul reclamatiilor de la clienti; - _ evidentele privind garantiile, reparatiile, litigiile; - inregistrarile de personal, instruirea acestuia; - chestionare completate de personal Desi importanta costurilor referitoare la calitate este larg recunoscuta, exist opinii diferite cu privire la modul lor de calcul. Astfel, in aceasta directie exista trei mari abordari: 1. O evaluare generala Demersul consta in stabilirea unui diagnostic rapid al costurilor calitatii pentru ansamblul intreprinderii. Echipa de diagnostic intalneste diversi responsabili cu care realizeaza estimari. Deseori este necesar sa se asocieze anumite persoane pentru a face evaludrile pe perioade scurte de timp, si pentru a confirma estimarile. Aceasta evaluare este, bineinteles, aproximativa. Ea permite totusi asigurarea faptului cA existé oportunitati, de imbunatatire a activitatilor desfasurate si de reducere a unor costuri. Diagnosticul reia rubricile de cost prezentate anterior (de prevenire, de evaluare, neconformitatillor). Dincolo de constatare, studiul repereazi zonele unde trebuie mai intai actionat, permitand orientarea deciziilor. Un astfel de studiu poate fi convingator pentru initierea unui program privind calitatea. 2.Estimari punctuale pentru anumite defecte. Aceasta abordare consta in punerea la dispozitia conducerii intreprinderii a mijloacelor necesare realizarii estimarilor de cost. Este vorba de a repera neconformitatile gi de a evalua costurile lor -34-Managementul calitatii Diagnosticul este astfel realizat pentru defectele care par cele mai grave, in fiecare compartiment/activitate a intreprinderii; exista interes fata de costurile neconformitatillor, lasandu-se deoparte celelalte categorii (de prevenire, de evaluare). Scopul nu este de a cumula aceste costuri pentru ansamblul intreprinderii ci de a suscita 0 gandire “defect cu defect”; intentia este aceiasi ca in prima abordare: sensibilizarea, crearea unei dispozitii de a actiona in aceasta directie. Este indicat ca pentru inceput sa se selectioneze neconformitatile care sunt deosebit de grave, trecandu-se treptat la o abordare generala a tuturor neconformitatillor. Pentru estimarea acestor costuri se pot utiliza fise de tipul urmator: Tab. 1.1.Estimarea costurilor noncalitatii COSTUL DEFECTELOR DEFECT CONSTATAT: CARE SUNT EFECTELE ACESTUI DEFECT? CARE SUNT CORECTIILE iNTREPRINSE? Referintele observatiei(loc, perioada): Document intocmit de: EVALUAREA DEFECTELOR: | Tipuri de efecte Cantitate | Cost unitar | Cost total Efectiv direct Efectiv suport Subcontractant Material Alte chelt Oportunitati pierdute TOTAL 3. Un dispozitiv permanent Dincolo de un prim diagnostic, anumite intreprinderi pun in miscare un proces permanent de evaluare a costurilor calitatii. Crearea unui astfel de dispozitiv este o munc& considerabila, ce necesita sprijinul tuturor angajatilor cu atributii de conducere, si colaborarea serviciului contabil. Un impediment in implementarea unui astfel de sistem este acela ci pot exista reactii de rezistenta din partea celor care sunt implicati; astfel -35-Managementul calitatii angajatii vor avea o cantitate mai mare de munca iar conducerea de nivel inalt ar putea si nu-i recunoascé utilitatea. In acest domeniu, al procesului de instalare a unui sistem de evaluare a costurilor calitatii, au scris deja o serie de experti: Morse (prezinta doisprezece pasi de instalare ai sistemului; Stenecker (1989) mentioneaza c& exista doua modalitati de implementare a unui astfel de sistem: 0 modalitate formala si una neprotocolara, ocupandu-se mai mult de aceasta din urma (si prezentata deja in aceasta lucrare, ca o prima abordare); Gunneson (1989) prezinté o analiza detaliaté a instalarii unui astfel de sistem; G. Parker (1995) prezinté un Program de Reducere a Costurilor de Asigurare a Calitatii (in 5 etape si mai multe faze) bazat pe impartirea elementelor de cost in categorii de accesibilitate a surselor potentiale de date (surse oricdnd disponibile; surse partial disponibile, cu date ce pot fi colectate, cu ceva efort; date ale cdror culegere necesita 0 noua forma de evidenta si un efort semnificativ; date ce necesita un efort major, si nejustificat prin prisma impactului acestor elemente de cost in ansamblul costurilor calitatii). Abordarile de mai sus prezinté multe elemente comune, elemente ce au condus la dezvoltarea in aceasta lucrare a unui sistem al costurilor referitoare la calitate, si prezenta in continuare: Etapa 1, Obtinerea sprijinului conducerii de varf Este necesara aici o prezentare in care va fi introdus termenul de cost al calitatii, principalul scop al prezentarii este de a accentua ideea ca aceste costuri sunt reale gi existente in intreprindere, indiferent daca managementul intreprinderii este constient sau nu; se va accentua de asemenea faptul ca aceste costuri afecteazi in mod negativ capacitatea intreprinderii de a fi profitabila. Etapa 2. Formarea unei echipe de studiu a costurilor calititii. Odata ce a fost primit acordul conducerii, urmatorul pas este crearea unei echipe pentru dezvoltarea si implementarea sistemului. Membrii acestei echipe ar trebui si fie implicati in activitati productive si auxiliare acestor activitati. Unul din membri ar trebui sa fie un manager din conducerea de varf, pentru a facilita aplicarea fara piedici a programului. -36-Managementul calitatii Un proiectant din cadrul serviciului de cercetare-conceptie, ce cunoaste foarte bine diferitele proiecte de serviciu existente in intreprindere ar trebui s fie membru al echipei, pentru a identifica mai ugor_zonele in care exista costuri ale calitatii ridicate; de asemenea ar trebui sa participe seful compartimentului de asigurare a calitatii, persoana cea mai bine informata in domeniul prevederilor standardelor ISO 9000; este foarte importanté prezenta unui contabil, care sa facd legatura intre costurile calitatii si cele mai potrivite date financiare si pentru a da inregistrarilor costurilor calitatii mai multa credibilitate. Numarul membrilor acestei echipe este bineinteles functie de dimensiunea intreprinderii i de complexitatea activitatilor desfasurate in aceasta Etapa 3. Definirea costurilor calitatii. In aceasta etapa, echipa trebuie si decida cum vor fi definite costurile referitoare la calitate si care sunt punctele de referinté pentru masurarea acestor costuri, Este recomandat ca pentru costurile noncalitatii aceasta baza de referinté si fie principiul “zero defecte”: intreprinderea evita aceste costuri daca “‘totul se petrece bine de prima data”. Pentru celelalte categorii de costuri se estimeaza intervalele cele mai probabile in care se incadreaza acestea. Este important aici ca in momentul identificarii elementelor de cost aplicabile, acestea si fie exprimate clar, in termeni care sa fie perceputi corect de diferitele sectoare din intreprindere. In continuare trebuiesc formulate unele reguli de baz pentru clasificarea elementelor de cost. Aceste reguli fac referire la categoria in care se incadreazi elementul de cost, nivel de accesibilitate detinut, zona de aparitie a acestui cost, gradul de importanta al acestuia, etc. Etapa 4, Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitii In acest punct, echipa trebuie si decid’ modul de adunare a informatiilor cu privire la costurile calitatii, sunt incluse aici activitatile de schitare a unor instructiuni pentru personalul implicat, alegerea formatelor pentru diferitele rapoarte periodice si stabilirea persoanelor care vor fi implicate in intocmirea acestora ~37-Managementul calitatii Etapa 5. Obtinerea sprijinului personalului; pregitirea personalului implicat. Tinand cont ca implementarea sistemului costurilor calitatii inseamna munca suplimentara pentru personal, este necesar sa se explice in detaliu necesitatea si importanta implementarii unui astfel de sistem; trebuie deschis un dialog pentru inlaturarea tuturor temerilor cu privire la acest demers; un prim pas este explicarea conceptului de “costuri ale calitatii’, concept inca nou, mai ales la nivelul intreprinderilor din Romania. Etapa 6, Dezvoltarea sistemului; testarea. Aceasta etapa consta in efectuarea unui studiu de testare a sistemului, pentru stabilirea eventualelor modificari in cadrul metodelor de colectare, formatare si analiza a datelor (de aceste doua aspecte din urma ne vom ocupa in alt subcapitol).Sarcinile acestei etape sunt urmatoarele: - colectarea si punerea in format a datelor; - formularea unor concluzii cu privire la restrictiile intalnite, greutatile intampinate, a rezervelor cu privire la acuratetea datelor, etc.; - redefinirea unor elemente de cost, a formatelor si metodelor folosite; precizarea de noi responsabilitati: - _asigurarea capacitatii de a analiza cauzele datelor respective; - efectuarea unei prezentari si a unei analize a sistemului de gestionare a costurilor calitatii, in fata conducerii de varf a intreprinderii, publicarea sistemului si organizarea de expuneri interne. Etapa 7, Implementarea si observarea sistemului; raporturile periodice. Aceasti etapa reprezinté maturizarea sistemului, care devine un program pe deplin operational de gestiune a costurilor calitatii, beneficiind de sprijinul total al managementului de nivel superior al intreprinderii In aceasti etapa poate incepe analiza tendintelor si, prin urmare, identificarea si eliminarea cauzelor care au dus la aparitia costurilor, prin aplicarea unor tehnici adecvate. intocmirea rapoartelor trebuie facuta la intervale regulate, iar prezentarea lor trebuie s fie inclusa in agenda tuturor sedintelor echipei de conducere gi ale Consiliului de Administratie. Tata care sunt sarcinile standard in aceasta etapa: -38-Managementul calitatii - analizarea datelor cu privire la cauze, servicii functionale, serviciu sau procese; - analiza acuratefei valorilor obtinute; - stabilirea ariilor prioritare de actiune - nu este economic sa se analizeze toate elementele de costuri referitoare la calitate de la inceput, ci doar cele cu impact important asupra calitatii: analiza Paretto poate fi folosita cu succes gi in acest caz; - mentinerea orientarii sistemului catre reducerea costurilor; - raportarea tuturor dificultatilor intalnite; revizuirea constanta a actiunilor intreprinse. Etapa 8. Extinderea sistemului; includerea tuturor zonelor de operare. Odata incheiata prima experimentare a sistemului, acesta trebuie extins (in mod treptat) pentru a acoperi toate elementele ce costuri referitoare la calitate (cele stabilite in etapa 3) gsi toate activitatile. Este productiva de asemenea realizarea unor planuri pentru rotarea membrilor echipei, pentru inliturarea efectelor rutinei, pentru a se largi orizontul cunostintelor angajatilor. in continuare in aceasta lucrare vom insista asupra etapelor 3, 4, 6 si 7 ale acestui proces de implementare a sistemului informational al costurilor calitatii 3.3. Defi ea costurilor calitatii Etapa a treia a procesului se refer la stabilirea categoriilor de costuri si a referintelor de calcul ale acestora. Dupa cum am aratat si inainte, referintele se refer’ la metoda « zero defecte » pentru costul defectelor, adicd Zero remedieri Zero intdrzieri la livrare Zero stoc Zero imagine defavorabilti Zero aménéiri Zero reclamafii Zero intarzieri de plésti -39-Managementul calitatii Parerea noastra este c& in faza initial, de formare si implementare a sistemului, trebuie si se insiste pe costurile noncalitatii, dupa care, obtinandu-se o siguranta si experienfa in functionarea sistemului, se poate trece catre celelalte costuri referitoare la calitate si la toate activitatile din intreprindere. Pentru determinarea si estimarea acestor costuri este potrivita existenta unui sistem de management al calitatii, conform cerintelor ISO 9001, sistem ce impune existenta unor inregistrari cu privire la rezultatele inspectiilor pe fluxul de productie, la receptia finala a serviciilor, la receptia materiilor prime, rapoarte privind reclamatiile clientilor si alte inregistrari specifice pentru monitorizarea neconformitatilor pe parcursul proceselor. Conform abordarii procesuale a standardului ISO 9000, in cadrul unei intreprinderi procesele sunt urmatoarele: Marketing Ofertare, contractare(subproces ,,relatia cu clientul”) Proiectare Aprovizionare Fabricatie Reparatii Proprietatea clientului Comercializare OI AARYNe De asemenea, pentru realizarea unui sistem informational de determinare si analiza a costurilor referitoare la calitate, trebuie sa existe gi s& functioneze un sistem de gestiune contabilé ce colecteazd diversele articole de cost ce formeaza costurile calitatii. Despre acest sistem de gestiune vom insista pe parcursul acestui capitol O parte din costurile de defectare se refera la existenta unor pierderi datorate factorului timp, cum sunt pierderile cauzate de intarzieri in aprovizionare, cresterea nejustificata a duratei ciclului de productie, defectarea unor utilaje ce conduce la oprirea procesului de productie, intarzieri datorate absenteismului si conflictelor de munca (greve), sau a reluarii unor operatii Pentru calculul sau masurarea cat mai corect& a acestora este potrivita existenta unui sistem de calcul al costurilor bazat pe principiile metodei Sistem—Cost-ora-productie. -40-Managementul calitatii Aceasté metoda repartizeaza costurile pe centre de productie sau centre de gestiune. Putem spune cA la nivelul proceselor de productie este potrivita abordarea pe centre de productie. Un centru de productie este reprezentat de totalitatea utilajelor, masinilor de lucru de acelasi fel, totalitatea locurilor de munca manuale, o linie in flux, etc. in acest mod se va calcula costul unei ore de functionare a unei grupe de utilaje sau a unui alt tip de centru de productie, cost ce este util in determinarea costului intarzierilor pe fluxul de productie. Pentru alte categorii de procese este potrivita abordarea pe centre de gestiune, si in cadrul acestora calculul costului unei ore pe activitati Principiul de bazd ce va sta la baza determinarii costurilor datorate intarzierilor este faptul ca indiferent de volumul de activitate desfasurat, intreprinderea consuma resurse, resurse numite costuri fixe de functionare: In aceasta categorie de costuri se cuprind: - Amortizarea activelor fixe; - Taxe si impozite: - Costul pastrarii in bune conditii a spatiilor, iluminat, incalzit; - Salariile platite in regie si contributiile asupra acestora; - Abonamente, furnituri de birou; - Alte articole de cost care se manifesta chiar daca, de exemplu, tot personalul ar fi in greva. Metoda SCOP imparte cheltuielile in cheltuieli repartizate direct pe centre de productie sau de gestiune si cheltuieli repartizate indirect, pe baza unor criterii. Cele doua categorii se prezinta in continuare Cheltuieli repartizate direct pe centre de productie sau de gestiune: 1. Cheltuieli cu amortizarea maginilor, utilajelor si a altor mijloace fixe ce reprezinta dotari ale centrului de productie sau de gestiune; 2. Cheltuieli cu salariile muncitorilor direct productivi, in cazul centrelor de productie, si cheltuielile muncitorilor indirect productivi si ai personalului de conducere ai proceselor desfasurate in centrele de gestiune; Contributiile legale ale intreprinderii asupra salariilor prezente in punctul precedent; 4. Cheltuieli cu energia electric sau alte forme de energie consumate in procesele de productie sau alte procese ale centrelor de gestiune, dac& aceste consumuri se pot comensura exact pe baza consumurilor we -4)-Managementul calitatii orare si a timpului efectiv de utilizare a mijloacelor consumatoare de energie. 5. Cheltuieli cu deplasari, protocol (unde este cazul). Cheltuieli repartizate indirect pe centre de productie sau de gestiune: A) in functie de criteriul ,,suprafata”: Amortizarea cladirilor; Energie electric gi termica pentru iluminat gi incalzit; Cheltuieli in scopuri gospodaresti; Taxe, impozite; B) in fun Uzura SDV; Furnituri de birou; Intretinerea si functionarea utilajelor; de criteriul ,, numiarul de ore de lucru”: C) in functie de criteriul ,numarul de angajat Prime, sporuri; Protectia muncii; Sal. pers tehnic gi de conducere la nivelul intreprinderii, altii decat cei cupringi in categoria cheltuieli directe; Sal muncitori auxiliari, altii decat cei cupringi in categoria cheltuieli directe. Etapele de lucru sunt urmatoarele: 1. Repartizarea cheltuielilor directe si stabilirea nivelului criteriilor de repartizare a costurilor indirecte: -42-Managementul calitatii Tabel 3.2. Centre de Productie Numar locuri de munca Suprafata mp Volum necesar de timp - mii-ore-om Numar muncitori MtipA MtipB MtipC Locuri de munca manuale CTC Centre de gestiune TOTAL -43-Managementul calitatii Tabel 3.3. Centre de] Nr. Salant | Valoarea ] Cheltuielicn | Volum | Cheltuieli Productic | muncitori | Contrib, de amortizarea | consum cu deplasiri, | inventar a de energie diume, | utilajelor energie | electrica protocol i electrica scop St | masinilor productiv 83 MupA Mtip B Mtip C Tocuri de Muned manuale ‘Marketing Proiectare Aprovizionare Reparatit Desfacere TOTAL. in cazul centrelor de gestiune mu se regasesc cheltuielile cu energia electricd in scop productiv; de asemenea, .,Valoarea de inventar a utilajelor si maginilor” devine ,,Valoarea de inventar a mijloacelor fixe din dotarea centrului de gestiune”. Centrele de gestiune vor fi: 1, Proces de Marketing, Ofertare, Contractare 2. Proces de Proiectare 3. Proces de Aprovizionare 4, Proces de Productie 5, Proces de Comercializare 2. Repartizarea cheltuielilor indirecte pe centre de productie si centre de gestiune: -44-Managementul ca Tabel 3.4. Centede | Suprafati ] Cheltuicli | Volum | Cheltuicli | Numar | Cheltuie productie mp repartizate | necesar | repartizate | angajaji | i sau in functie | de timp | in functie repartiz gestiune de de de ate suprafati | luca | volumul in S4 mii | de timp functie ore-om ss de numar angajati S6 Mtip A MtipB MtipC Locuri de munca manuale Marketing Proiectare Aprovizionare Reparatit Desfacere TOTAL 3. Calculul unei ore de functionare a centrului de productie sau de gestiune -45-Managementul cali Tabel 3.5. Centre de SI | S2 | $3 | S4 | SS | S6 cost productie ORA sau gestiune DE LUCRU Locuri de munca manuale Marketing Proiectare S1+S2+S3+S4+95+86 COST ORA DE LUCRU = ‘Volum necesar de timp de lucru Etapa 4, Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitatii. Pentru inceput, vom trece in revista elementele de cheltuieli referitoare la calitate la nivelul fiecarui proces: Procesul de marketing, ofertare, contractare: Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activitati; -46-Managementul cali 2. Datorate conflictelor de munca( cauze interne); 3. Datorate absenteismului( cauze interne); 4, Pierderea unor licitatii sau a unor clienti, comenzi; 5. Anularea programelor de instruire; 6. Penalizari pentru intarzieri la livrare, pentru neconformitati; Costuri pentru identificarea cal 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu analiza gradului de satisfacere a clienfilor Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; 2. Cu stabilirea bonitatii clientilor (ca parte a analizei de risc); 3. Cu analiza cerintelor clientilor; 4. Cu analiza contractelor (pentru stabilirea capacitatii de onorare gi pentru evitarea eventualelor erori); 5. Cu analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente; Procesul de proiectare: Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activitati; 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne), 4, Anularea programelor de instruire; Costuri pentru identificarea calitatii: 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; 3. Cu salariile personalului de inspectie; Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; 2. Cu automatizarea proiectarii; Procesul de aprovizionare Costuri de defectare: 1. Datorate pierderilor de timp, a nerespectarii termenelor pentru diverse activit -47-Managementul cali 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne); 4. Pierderea unor furnizori 5. Mentinerea unor stocuri tampon mari 6. Lipsa de materi prime Costuri pentru identificarea cal 1. Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; 3. Cu salariile personalului de receptie: 4. Materiale consumate la inspectiile gi incercarile materialelor achizitionate; 5. Materiale distruse cu prilejul incercarilor. Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Conceperea i utilizarea unui sistem de gestiune a stocurilor pe criterii economice; 2. Revizuirea contractelor de aprovizionare ; 3. Asistarea si recompensarea furnizorilor; 4. Apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan; Procesul de productie Costuri de defectare : 1. Datorate pierderilor de timp prin intreruperi in functionarea utilajelor; 2. Datorate conflictelor de munca (cauze interne); 3. Datorate absenteismului (cauze interne); 4, Repetarea lucrarilor de executie, costul acestora; 5. Costul repe rilor; Costuri pentru identificarea cali 1, Cu evaluarea performantelor personalului; 2. Cu documentatia referitoare la inspectii si a lucrarilor de intretinere si reparatii; Cu intretinerea echipamentelor de inspectie; Cu inspectiile si incercrile (amortizarea aparaturii utilizate); Cu teste de laborator; Cu documentatia referitoare la inspectii, incercari; Cu salariile personalului de inspectie; NAWAwW -48-Managementul cali 8. Cu analiza datelor obtinute prin inspectii; 9. Cu materiale distruse cu prilejul incercarilor; Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: 1. Cu conceperea de planuri preventive de intretinere si reparatii, 2. Cu studii de capabilitate asupra proceselor; 3. Cu investitii in tehnologii noi sau cu modernizarea celor existente Procesul de Comercializare Costuri de defectare : 1. Despagubiri si penalizari pentru daune ; Prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridica ; Penalizari pentru intarzieri la livrare ; Reduceri de pret datorate noncalitatii; Reclamatiile clientilor(cheltuielile cu personalul ocupat cu acestea, teste, expertize, etc.); 6. Pierderi datorate erorilor de facturare ; Costul actiunilor de recuperare a datoriilor ; 8. Pierderea unor clienti Costuri pentru identificarea calitit 1. Evaluarea performantelor personalului; 2. Analiza gradului de satisfacere a clientilor. wRuD = De asemenea, exista articole de costuri ce se stabilesc la nivelul intregii intreprinderi Costuri de defectare : 1. Anularea programelor de instruire; 2. Abandonarea unor proiecte(costul acestora); Costuri pentru identificarea calitatii 1. Costuri cu procesele de analiza a managementului privind calitatea; 2. Costul auditurilor interne si externe ale calitatii (fara auditul de cerificare). Costuri pentru prevenirea aparitiei defectelor: -49-Managementul calitatii 1 w wv en.8d 10, 11 12. 13 3.4. Stabilirea procedurilor de colectare a costurilor calitat Formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; Definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; Sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; Angajarea de consultanti; Determinarea aptitudinilor gi calificarilor necesare; Programele de informare si motivare; Instruire si perfectionare; Introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; Programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii snatatii si asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca (doar masurile ce depasesc nivelul minimal impus prin lege); . Planuri gi programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); Prognoze; Punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor; Pentru colectarea gi calculul fiecarui articol de cheltuieli sunt necesare inregistrari gi instructiuni speciale. Dupa cum s-a mai spus, aceste costuri nu se regasese in inregistrarile contabile curente, si chiar daca se stabilesc conturi analitice speciale, sunt necesare precizari in legatura cu valorile ce se vor considera. Redam in continuare 0 metodologie de calcul a costurilor referitoare la calitate, metodologie bazata pe de o parte pe crearea unui sistem de conturi analitice si pe de alta parte pe calculul unei ore de lucru la nivelul centrelor de productie gi de gestiune. Este de subliniat faptul ca utilizarea cu bune rezultate a conturilor analitice se realizeazi in cadrul unui sistem de management al calitatii -50-Managementul cali implementat pe baza cerinfelor standardului ISO 9001:2000, standard ce impune existenta de inregistrari la nivelul fiecdrui proces si la nivelul intreprinderii, inregistrari ce vor reprezenta documentatia de baza pentru calculul unei serii de costuri ale calitatii Astfel de inregistrari utile sunt: - Procese verbale privind feedback-ul de la client; - Procese verbale privind rezultatele auditurilor; - Rapoarte privind actiuni de formare si perfectionare si performantele personalului: - inregistrari privind controlul neconformitatilor de serviciu proces; - Procesele verbale de receptie a materiilor prime; - Rapoartele reprezentantului managementului cu privire la stadiul implementarii si eficienfei SMC, situatia neconformitatilor si a reclamatiilor clientilor, stadiul implementarii si rezultatele obiectivelor calitatii si ale activitatii de imbunatatire, stadiul de indeplinire a planului de masuri pentru implementarea obiectivelor; - Procesele verbale ale analizelor managementului de varf, ce cuprinde dezbaterile si concluziile gsedintei de analiza si este redactat de Reprezentantul managementului. - Procesele verbale de justificare a diverselor cheltuieli ; - Procese verbale de executare de lucrari de intretinere, reparare gi modernizare. A. Costuri de defectare Costurile interne 1. Remedieri, reconditionari si reparatii — cuprind cheltuielile de productie pentru executarea acestor lucrari, plus eventualele cheltuieli cu materii prime directe; se calculeaza astfel: a) se calculeazi costul remanierii pe unitatea de serviciu pe baza duratei efective a lucrarilor si costul unei ore de lucru in centrele de productie in care se efectueaza lucrarile, la care se adauga cheltuieli cu materialele: “y= E doix COP; + chyg — C'prj- cost unitar de remaniere al serviciului j do; durata operatiei de -51-Managementul cali remaniere la centrul de productie i COP;- cost ori productie la centrul de productie i chyg- cheltuieli cu materi prime directe in lucrati de remaniere la serviciul j b) se calculeaza celtuielile cu remanierea pentru total productie Chpr= XZ Qi x Cpr; Q)- cantitate de productie remaniata la serviciul j c) se adauga cheltuielile cu repetarea inspectiilor de calitate si a incercarilor asupra productiei remaniate; pentru aceasta va exista o inregistrare de antecalcul de cost pentru fiecare tip de inspectie, cost ce va contine cheltuieli cu materiale folosite la inspectii si celelalte cheltuieli calculate pe baza duratei efective a operatiei de inspectie gi a costul unei ore de lucru la centrul de productie CTC. Sursele de informatii sunt notele interne de remaniere ce vor contine si informatii privind duratele efective ale lucrarilor de executie si de inspectie. 2. Pierderi din declasari - reprezinta pierderile prin reduceri de pret datorita defectelor de calitate. Se calculeazi prin diferentele de pret ponderate cu volumul productiei declasate. Sursele de informatii sunt notele si inregistrarile privind rezultatele lor si receptiei serviciilor. LOx(Po- Pi) Q;- cantitate de productie declasata la serviciul j P,~pretul inainte de declasare P; - pretul dup’ declasare 3. Pierderi datorate conflictelor de munca, _absenteismului, fluctuatiilor de personal; (din cauze interne) — aceste pierderi se refera pe de o parte la salariile platite personalului pe perioada grevei si pe de alta parte la cheltuielile de regie efectuate pe perioada grevelor, deoarece aceste -52-Managementul calitatii grevele gi alte manifestari de conflicte de munca au ca efect intarzierea unor actiuni, lucrari, livrari, aceste pierderi vor fi incluse in ,,costuri datorate pierderilor de timp” si in ,costuri prin penaliziri si daune datorate intarzierilor de livrare”. Pentru primul articol de cost enumerat se foloseste metodologia prezentata mai sus. 4. Costul analizarii defectelor — sunt cheltuieli cu salariile personalului ce are atributii in domeniul analizei defectelor constatate, analize ale ciror concluzii stau la baza actiunilor corective. Calculul acestor costuri este dificil deoarece este greu de stabilit ponderea volumului de munca pentru analizarea defectelor din totalul de volum de munca al personalului ce desfasoara astfel de activitati. Analiza neconformitatilor se realizeaz4 conform standardului ISO 9001 in cadrul analizelor de management, dar aceste analize semestriale sunt precedate de analize tehnice realizate in cadrul compartimentului de asigurarea gi controlul calitatii; se considera ci in acest compartiment ponderea activitatilor de analiza (ca volum de lucru) este de 10-15% din volumul total de lucru; bineinteles ci aceasté pondere variaza in functie de numarul de tipuri de defecte constatate in perioada de gestiune. In aceste conditii propunem in aceasta lucrare fundamentarea acestui cost prin calculul a 10% din salariile personalului ce efectueazi analize (reprezentantul managementului, directorul de productie, sefii de sectie, sef birou CTC). 5. Costuri datorate pierderilor de timp, a nerespectirii termenelor pentru diverse activitati — acest articol de cost se regaseste in practic toate procesele din intreprindere; deoarece in procesul de comercializare gi cel de aprovizionare intarzierea livrarilor, pe de o parte si intarzierea platilor pe de alta parte inseamna penalizari contractuale, aceste pierderi se vor considera separat, intr-un alt articol de cost. Pentru toate celelalte activitati din cadrul proceselor, pierderile de timp prin nerespectarea termenelor prevazute se vor transforma in costuri ale noncalitatii pe baza costului unei ore de lucru la nivelul fiecdrui proces, stabilit prin metodologia SCOP prezentata anterior. Pentru ca evident aceste intarzieri se vor masura in zile, se va stabili costul unei zile de lucru pe baza costului unei ore gi a regimului de lucru existent; -53-Managementul calitatii CZ= COP; x Nsi CZ,— costul unei zile de lucru la procesul i COP; costul unei zile de lueru la procesul i Ngi— numar de schimburi la_procesul i Sursele de informatii se regasesc in listele de decizii si hotarari ale subdiviziunilor de management, recomandarile auditurilor interne si externe, listele de actiuni corective si preventive stabilite in urma diagnosticelor si analizelor efectuate de management, din care vor colecta informatii privind termenele de finalizare ale activitatilor si actiunilor impuse. Aceste termene vor sta la baza stabilirii intarzierilor in momentul efectuarii auditurilor interne si a analizelor de management. Pentru aceasta este important sa existe in inregistrarile auditurilor si analizelor un paragraf special sau o anexa referitor la intarzierile sesizate. Pe baza acestor informatii se va calcula costul datorat pierderilor de timp Pimp= S(NZix CZ) NZ; — numa zile intarziere la procesul i 7. Pierderi datorate anulirii unor programe de instruire - aceste pierderi sunt dificil de cuantificat, vom porni de la faptul ca programele de instruire sunt necesare pentru sporirea competentelor gi abilitatilor personalului angajat, in scopul evitarii unor deficiente, intarzieri, productivitate scizuta a muncii. De aceea vom considera ca acest articol ar putea contine pierderile datorate lipsei de competenta gi identificate in cadrul analizelor de management, plus pierderile datorate reducerii productivitatii muncii Deoarece trebuie si evitim dublele inregistrari, nu vom lua in calcul aici pierderile datorate incompetentei deoarece acestea vor fi inregistrate in conturi cum sunt ,,Costuri datorate pierderilor de timp”, ,,Rebuturi”, »Pierderi din declasari”, Pierderea unor licitatii si furnizori” si altele. ins& vom lua in considerare pierderile datorate lipsei de productivitate: Cifra de aface = (Cmp+CmetCea+CittAlte ch mat) w: Numirdeangajati Cmp- cheltuieli cu materii prime Cme- cheltuieli cu materiale consumabile -54-Managementul cali Cea- cheltuieli cu energia si apa Clt- cheltuieli cu lucrari executate de terti Se va calcula productivitatea muncii la sfargitul anului precedent gi la sfarsitul anului incheiat folosindu-se datele din contul de profit si pierdere. Pierderea se va calcula astfel: Pw =(Wo — Wi)x Nr. angajati WorWi ia sfarsitul anului incheiat), dacd 8. Costuri prin pierderea unor licitatii si furnizori - aceste costuri se refera la pierderea unor licitatii de preluare a unor lucrari, contracte comerciale, sau pierderea unor licitatii de aprovizionare. Intreprinderea, in cadrul licitatiilor poate avea atat ipostaza de furnizor cat si de achizitor. Deoarece in Romania singurul criteriu de analiz’ a ofertelor in cazul licitatiilor este pretul ofertei, vom calcula pierderile prin prisma acestui indicator. Astfel, pierderea unor contracte prin care intreprinderea efectua lucrari sau comercializa serviciu se va calcula prin pierderea profitului potential al contractului respectiv. n Pxi= /Cpi(Poe; — Co;) , unde P;.- pierderi prin pierderea 1 unor contracte de livrare sau efectuare de lucrari Cpii- contracte pierdute Poc;- pretul ofertei cAstigitoare la contractul i Coj- costul ofertei la contractul i Pierderea unor contracte de aprovizionare precum si pierderile datorate pierderii unor furnizori se vor cuantifica prin diferentele de cheltuieli cu aprovizionarea generate de inlocuirea sursei_ de aprovizionare(licitatia sau furnizorul) Astfel, se va calcula separat costul aprovizionarii prin licitatia pierduté sau vechiul furnizor si costul aprovizionarii de la alta sursa contactata in urma pierderii licitatiei sau furnizorului. Costul de aprovizionare cuprinde costul bunurilor aprovizionate, costul transportului si costul deplasarilor pentru perfectarea comenzii sau participarea la licitatie. -55-Managementul calitatii Pip= CTapn- CTapy, cand CTapy > CTapy Pir— pierderi prin inlocuirea furnizorilor CTary- costul total cu aprovizionarea de la noul furnizor CTary- costul total cu aprovizionarea ce s-ar fi inregistrat daca s-ar fi realizat aprovizionarea de la vechiul furnizor, cost calculat pe baza preturilor practicate de acesta. Costurile datorate pierderii de licitatii si furnizori se vor completa cu cheltuielile efectuate pentru participarea la licitatiile pierdute precum gi cu cele efectuate pentru gasirea altei surse de finantare; aceste cheltuieli se vor regasi in fisele de justificare de cheltuieli. Pentru stabilirea acestor calcule este necesara existenta unor proceduri in cadrul subdiviziunilor organizatorice ce conduc activitatile comerciale ale intreprinderii, proceduri ce impun existenta unor inregistrari cu privire la licitatiile la care a participat intreprinderea, costul participarii la licitatie, costul ofertei, pretul ofertei cAstig&toare. De asemenea, in cadrul inregistrarilor privind lista furnizorilor acceptati se vor evidentia preturile medii practicate de fiecare furnizor in exercitiul financiar respectiv si volumul cantitativ de materi prime aprovizionate de la acestia 9. Pierderi prin mentinerea unor stocuri tampon mari - aceste pierderi se referd la imobilizarea nejustificata a unor resurse financiare in stocuri de materii prime si servicii finite mai mari decat necesarul. Pentru c& dupa cum s-a spus, principiul de calcul este metoda zero defecte, trebuie mai intai stabilit un nivel optim al stocurilor Deoarece o intreprindere poate avea 0 multitudine de materii prime de aprovizionat precum, acest calcul de nivel optim se va realiza numai pentru materiile prime gi produsele ce au 0 pondere insemnata in cheltuielile cu materii prime sau in valoarea vanzarilor. Acestea se pot identifica cu ajutorul metodei Paretto Fig, 3.2 -56-Managementul calitatii mp1 30: mp2 mp3 25. mp4 imps 20: Omps mp7 415. Comps imps 40 mp10 Compt 5 Omp12 Eimp13 0 mmpt4 tipuride materii prime ae Emp 16 in acest exemplu se arati ponderile procentuale de cheltuieli de aprovizionare pentru fiecare tip de materie prima din totalul cheltuielilor cu aprovizionarea Se observa ca primele cinci tipuri de materii prime acopera 75% din cheltuielile prime aprovizionate, acestea fiind tinta principala a unei gestiuni a stocurilor cat mai aproape de nivelul optim. Gestiunea stocurilor de materii prime cuprinde o serie de indicatori cum sunt = necesarul de aprovizionat, ce include necesarul pentru productie plus stocurile pentru sfarsitul perioadei; - stocul curent, ce este cantitatea necesara intre doua aprovizionari; - consumul mediu zilnic, ce sta la baza calculului stocului curent si a acelui de siguranta; - stocul de siguranta, ce acopera necesarul in cazul unor evenimente ce duc la intarzieri in aprovizionare. Pentru calculul articolului de cost ,,Pierderi prin mentinerea unor stocuri tampon mari”, ne intereseaza nivelul optim al stocurilor curente si de siguranta. Calculul stocului curent: -57-Managementul calitatii Sa= emz x T, unde cmz este consumul mediu zilnic ce se stabileste cu relatia Necesar total pentru programul de produ ema= 360zile(sau durate programului de producti iar T este intervalul mediu de timp intre dou’ aprovizioniri succesive, stabilit cu relatia T = N/n, cu N find necesarul total pentru programul de productie, iar n nivelul optim al lotului aprovizionat, stabilit cu relatia: Nx, n=2x' s unde Cy este costul de lansare al unei 360 x Cs comenzi Cs —costul stoc&rii pe zi a unei unitati de material Calculul stocului de siguranta se face pe baza consumului mediu zilnic si a perioadei de timp ce se scurge de la lansarea unei comenzi la sosirea materiilor prime de la furnizori Syg=emzx ty, unde t;, este timpul necesar pentru livrare Vom considera Stoc total = So.+ Syig Calculul pierderii se va face prin compararea la sfarsitul fiecarei luni a stocului optim cu cel efectiv: Petocare= €s X (Set — Sop)X Pa x (1 + ra) unde Pa este preful mediu de aprovizionare, rg este rata dobanzii bancare, luata in calcul deoarece resursele financiare imobilizate prin suprastocare puteau produce o valoare cel putin egala cu a unui depozit bancar. Pentru stocurile de materii prime avem Stoc curent Su=vmzx T, unde, vmz sunt vanzarile medii zilnice T, este durata medie a ciclului de productie Stoc de siguranté S,ig= vmz x ty, unde t;, este timpul necesar pentru livrare Stoc total = Scr+ Ssig Calculul pierderii se va face in acelasi mod ca si pentru suprastocarea de materi prime -58-Managementul cali 10. Pierderi prin ratarea unor programe de cercetare, proiectare de noi produse, tehnologii, la nivelul activitatilor de cercetare - dezvoltare — aceste pierderi se refer la fondurile cheltuite in cadrul unor proiecte de dezvoltare, inclusiv proiectare si reproiectare produse, si care nu au avut 0 finalitate favorabila. B. Costurile externe 1. Reclamatiile clientilor( cheltuielile cu personalul care se ocupa de rezolvarea acestora, teste, expertize, etc). Acest cont va functiona pe baza unei instructiuni de lucru ce va impune existenta unei inregistrari cu privire la bugetul cheltuit pentru activitatea de rezolvare a reclamatiilor clientilor buget ce va cuprinde - cheltuieli cu salariile personalului pentru aceasta activitate, - cheltuieli cu furnituri pentru realizarea de analize ale reclamatiilor, pentru raspuns la reclamatii - cheltuieli cu sondaje in randul utilizatorilor 2. Produse refuzate. Acest cont se refera la pierderile ce apar datorita identificarii de defecte de catre beneficiar, fapt ce duce la refuzarea serviciilor considerate neacceptabile din punct de vedere al calitatii Acest refuz implica efectuarea inutilé a unor cheltuieli, cum ar fi de exemplu transportul Pentru calculul valorii transportului este necesaré stabilirea unui indicator de genul ,costul pe kilometru de deplasare” ce cuprinde cheltuielile cu combustibilul, cheltuieli cu amortizarea mijlocului de transport repartizate indirect in functie de valoarea anuala a amortizarii gi numarul mediu de kilometri parcursi pe an, cheltuieli cu salariile goferilor gi alte cheltuieli indirecte (taxe, etc) ce se repartizeaza de asemenea in functie de numarul mediu de kilometri parcursi. Acest calcul statistic se realizeazi la inceputul anului de gestiune in functiile de valorile inregistrate in perioadele precedente. Se va calcula costul transportului serviciilor refuzate: n -59-Managementul calitatii Copr= LCkm x Dj in care Cymi este costul pe kilometru de deplasare , 1 Dj distanta de transport pentru lotul refuzat i, Cupr costul transportului__ serviciilor refuzate 3. Costul prin despigubiri si penaliziri pentru daune, penaliziri pentru intarzieri la livrare, prime de asigurare pentru a acoperii riispunderea juridici. Aceste costuri se regaseste la nivelul procesului referitor la relatia cu clientul, proces ce trebuie sa functioneze pe baza unor proceduri si instructiuni ce impun inregistrari privitoare la penalizari contractuale si reduceri de pret datorate neconformitatilor, intarzierilor la livrare si alte cheltuieli in cu rezolvarea reclamatiilor clientilor, altele decat cele referitoare la serviciile refuzate. Aceste cheltuieli se vor stabili pe baza contractelor; in orice caz, valoarea inregistrata a acestor pierderi se va stabili ca diferenta efectiva intre valoarea initialé a contractului sau comenzii si valoarea negociaté in urma aparitiei deficientelor, adic valoarea primita efectiv de producator. 4. Pierderi prin intarzierea recuperirii datoriilor si actiuni de recuperare a datoriilor. Aceste pierderi se regasesc in cadrul procesului de comercializare, relatia cu clientii; datele necesare pentru stabilirea acestor pierderi se regasesc in situatia prezentata mai sus, la articolul ,,Costul prin despagubiri si penalizari pentru daune, penalizari pentru intarzieri la livrare, prime de asigurare pentru a acoperii raspunderea juridica” Valorile inserate in situatie cu pierderile datorate intarzierii recuperarii datoriilor, creantelor, se stabilesc pentru fiecare client in parte cu formula: Pha= Nai x Ve X Taxi unde Pig — pierderi din intarzierea recuperarii datoriilor V;- valoarea facturii Ngj— numar zile intarziere Taxi ~ fata dobanzii bancare pe o zi -60-Managementul cali La aceste pierderi se adaugi ccheltuielile — suplimentare cu recuperarea(deplasari, actiuni in justitie si altele Pra = Pirat alte ch 5. Pierderea unor clienti - acest articol se refera la pierderea unor clienti datorit& unor litigii, nemultumiri, renuntarea in favoarea unui alt furnizor, si alte cauze. Se considera pierdere profitul pe care I-ar fi inregistrat intreprinderea daca ar fi pastrat clientul respectiv. Calculul se face in functie de nivelul desfacerii catre acel client inregistrat in perioada trecuta, informatie preluata din inregistrarile privind clientii din cadrul procesului de comercializare (situatia de mai sus) n Pya=ZV"acp X Rp% — in care Ppa este pierderea prin pierderea unor clienti V"dcip este volumul mediu al desfacerii inregistrat la clientul pierdut R,% este rata profitului inregistrata de intreprindere C. Costurile de evaluare a calitatii — sunt costurile generate de activitaitile care urmaresc sd determine gradul de conformare a serviciilor cu specificatiile stabilite, sau costurile pentru ca un serviciu neconform sa nu poati ajunge la client Pentru abordarea acestei clase de costuri trebuie s4 subliniem ca, potrivit cerintelor standardului ISO 9000:2000, procesele de asigurare si imbunatatire ale calitatii sunt responsabilitatea managementului de varf: managementul de varf isi exercita aceasti responsabilitate si autoritate prin intermediul reprezentantului acestuia, numit si ,,responsabilul cu calitatea” Consideram c& cea mai buna ipostazi in cadrul unei_ structuri organizatorice de intreprindere pentru acest reprezentant este de Sef al compartimentului sau biroului de asigurare si control al calitatii Dupa cum se deduce si din denumirea compartimentului, acesta are doua mari categorii de atributii: controlul calitatii gi asigurarea calitatii; de asemenea, controlul calitatii are dou& componente: controlul si receptia -61-Managementul calitatii serviciilor achizitionate din exteriorul intreprinderii si rezultate din procesele de productie precum si inspectia echipamentelor de lucru de la nivelul oricdrui proces, pe de o parte, si analizarea modului de functionare a proceselor si a legaturilor dintre acestea, conform cerintelor standardului, analize realizate prin intermediul auditurilor interne gi externe, analizele de management , evaluari ale personalului, evaluari ale satisfactiei clientilor In cadrul sistemului informational de gestiune a costurilor calitatii, biroul de analiza a calitatii are printre alte sarcini si colectarea acestor costuri de identificare a calitatii 1. Identificarea calitatii serviciilor ce va contine cheltuielile materiale cu: = inspectiile gi incercarile materialelor achizitionate; - inspectiile gi incercarile pe fluxul de fabricatie; - intretinerea echipamentelor de inspectie; - _ teste de laborator; - documentatia referitoare la inspectii, incercari; - materiale distruse cu prilejul incercarilor, Aceste cheltuieli se refera la amortizarea sau uzura maginilor, utilajelor si aparaturii de lucru in inspectia calitatii, costul diverselor materiale utilizate in inspectii pe flux sau in laboratoare, furniturile necesare pentru realizarea documentatiei referitoare la inspectii. La nivelul biroului de analiza calitatii se centralizeaza periodic, cu sursa principal contabilitatea analitic, dar si documentele justificative de cheltuieli, prin situatii de tipul de mai jos urmatoarele: Tabel 3.6. Cheltuieli Receptia Recepfia Tnspeetil in Teste de Tora] materiale materiilor prime | servicilor procese laborator IL Ginclusiv prin tehnologice distrugeri) cu: [Cod | Coauri | Cod | Costuri | Cod] Costuri | Cod | Costuri lot lot lot lot TUNAT LUNA2 TOTALManagementul cali Aceasti situatie de raportare se completeaza la nivelul exercitiului financiar cu Tabel 3.7. TOTAL. 2. Cheltuieli cu personalul pentru asigurarea si controlul caliti ce va contine cheltuielile salariale cu personalul din toate activi aferente acestei activitati, atat personal de executie cat si de conducere gi de specialitate; la acestea se vor adauga contributiile legale si alte prime gi sporuri primite de acest personal. Informatiile provin din contabilitatea analiticd sau de la biroul resurse umane-salarizare. D. Costurile de prevenire - reprezinti costurile generate de activitAtile intreprinse pentru a preveni si reduce defectele. Aceasti categorie de costuri referitoare la calitate va fi abordata pe procesele existente, procese prezentate mai sus. Astfel A. Procesul de marketing, ofertare, contractare, comercializare; costuri cuz 1, Cu cercetari de piata, pentru stabilirea cerintelor cu privire la specificatii; 2. Cu stabilirea bonitatii clientilor(ca parte a analizei de risc); 3. Cu analiza cerinfelor clientilor, 4. Cu analiza contractelor(pentru stabilirea capacitatii de onorare si pentru evitarea eventualelor erori); 5. Cu analiza comparativa a calitatii cu cea a firmelor concurente; B. Procesul de cercetare, dezvoltare, proiectare: 1. Cu conceperea, adoptarea si evaluarea unor instrumente si metodologii structurate de proiectare; 2. Cu automatizarea proiectarii;Managementul calittii 3. Cu elaborarea de proiecte de servicii noi sau modernizate, ce s-au dovedit de succes; C. Procesul de aprovizionare 1. Conceperea, specificarea si evaluarea miasurilor de protectie(in manipularea, depozitarea, ambalarea si transportul marfurilor, pentru evitarea deteriorarii acestora); 2. Conceperea i utilizarea unui sistem de gestiune a stocurilor pe criterii economice; 3. Asistarea si recompensarea furnizorilor; 4. Apelarea la mai multe surse de aprovizionare simultan, 5. Revizuirea contractelor de aprovizionare ; D. Procesul de productie(inglobeaza si procesul de reparatii) 1. Cu conceperea de planuri preventive de intretinere si reparatii; 2. Cu studii de capabilitate asupra proceselor, 3. Cu investitii in tehnologii noi sau cu modernizarea celor existente E. Procesul de asigurarea si controlul calitatii 1, formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; 2. sistemele de management al calitatii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; 3. audituri interne ale calitatii;, 4. punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor i specificatiilor, 5. calibrarea; 6. validarea echipamentelor de testare. De asemenea, exist& articole de costuri ce se stabilesc la nivelul intregii intreprinderi 1. Formularea si comunicarea pozitiei, misiunii, obiectivelor, telurilor si codurilor de conduita ale intreprinderii; 2. Definirea continutului posturilor, stabilirea atributiilor, indatoririlor, nivelurilor de autoritate si raspunderilor; -64-Managementul cali 3. Crearea de echipe de imbunat: cercurilor de imbunatatire a calitatii; 4. Sistemele de management al calititii - pregatire, introducere, mentinere, dezvoltare, revizuire, audit si certificare; Angajarea de consultanti; Determinarea aptitudinilor si calificarilor necesare; Programele de informare si motivare, Instruire si perfectionare; Introducerea unor sisteme de colectare a sugestiilor si a unor metode de implicarea tuturor angajatilor in problemele calitatii; 10. Programe sociale, inclusiv cele destinate ocrotirii sanatatii gi asigurarii sigurantei angajatilor la locul de munca(doar masurile ce depasesc nivelul minimal impus prin lege); 11. Planuri si programe de diferite feluri (inclusiv in domeniul calitatii); 12. Prognoze; 13.Punerea la punct a mecanismelor de control, procedurilor, standardelor si specificatiilor; ire a performantei (inclusiv a wn wens Consideram c& o modalitate moderna de colectare a acestor categorii de cheltuieli este formarea si functionarea unor conturi analitice pe langé conturile contabilitatii financiare; astfel, se vor forma: Cont 641.01 — cheltuieli cu salariile personalului propriu cu atributii in studierea pietelor de desfacere, stabilirea bonititii clientilor, analiza contractelor, analiza cerintelor clientilor, analiza concurentilor Aceste cheltuieli se regasesc la nivelul procesului de marketing, contractare, ca parte a bugetului de cheltuieli; in scopul delimitarii ca cheltuieli de prevenire se va intocmi o instructiune de lucru la nivelul activitatilor de evidenta contabila primara; Cont 641.02 - cheltuieli cu salariile personalului propriu cu atributii in studierea, evaluarea si selectia furnizorilor; acest cont la nivelul procesului de aprovizionare va functiona la fel ca precedentul; Cont 641.03 - cheltuicli cu salariile personalului propriu cu in studii de capabilitate ale proceselor, planificarea si -65-Managementul cali realizarea actiunilor preventive de intretinere si reparatii asupra utilajelor. Va functiona pe baza unei instructiuni la nivelul procesului de productie, in momentele de efectuare a evidentei contabile primare; Cont 641.04, - cheltuieli cu salariile personalului extern, phititi prin contract individual de munci, pentru programe de instruire, formare, perfectionare personal propriu de orice categorie. Va functiona pe baza unei instructiuni la nivelul procesului financiar-contabil, in momentele de efectuare a evidentei contabile primare Conturi 614.01, 2032.01 - cheltuieli cu studii si cercetiri ce s-au dovedit fara succes; Cont 614.02, 2052.01 - cheltuieli cu studii si cercetari pentru proiecte de succes - acest cont se va forma prin scaderea din contul sintetic 614 »cheltuieli cu studii si cercetari” a cheltuielilor acumulate in cont 614.01; pentru delimitarea celor doua conturi analitice se va forma o procedura de lucru. Este de subliniat c& in unel azuri finalitatea proiectelor nu se regaseste in perioada de gestiune pentru care se stabilesc costurile calitatii, ci in perioada sau perioadele ulterioare; in acest caz, pentru proiectele de cercetare, dezvoltare, proiectare in curs de executie” se vor considera cheltuielile ocazionate de acestea in categoria costurilor de prevenire a defectelor, indeosebi ludnd in considerare cA un astfel de proiect este planificat pe faze si etape de lucru ce contin anumite obiective partiale. Cont 628.01 Cheltuieli cu tertii privind implementarea si functionarea SMC, consultanta de orice fel; acest cont va fi gestionat la nivelul procesului financiar - contabil, pentru aceasta formandu-se o instructiune de delimitare a acestor cheltuieli tertii din totalul existent la nivelul contului sintetic 628 ,,Cheltuieli cu alte servicii executate de terti”; Cont 6811.01 - cheltuieli cu amortizarea utilajelor si aparaturii noi. Pentru delimitarea acestui cont analitic de contul sintetic 6811 »cheltuieli cu amortizarea utilajelor”, vom considera (intr-un mod empiric si perfectibil) ca utilaje noi acelea cu pana la 1/3 durata de folosirea din totalul -66-Managementul calitatii duratei de viaté a utilajului. Va include amortizarea echipamentelor achizitionate la nivelul oricdrui proces si oricarei activitati Pentru functionarea contului, la nivelul procesului financiar-contabil, la activitatea contabilé de evidenti a cheltuielilor cu amortizarea, va exista instructiunea: ,,se va delimita in 6811.01 amortizarea activelor cu maxim 1/3 din durata de viata” Cont 6021.01- cheltuieli cu materiale auxiliare in activitatile de studierea pietelor de desfacere, stabilirea bonitatii clientilor, analiza contractelor, analiza cerintelor clientilor, analiza concurentilor, studierea, evaluarea si selectia furnizorilor, studii de capabilitate ale proceselor, planificarea si realizarea actiunilor preventive de intretinere si reparatii asupra utilajelor. Include si eventualele cheltuieli cu deplasari. Va functiona separat la nivelul proceselor de marketing- contractare, aprovizionare, productie, in momentele de evidenta primar a cheltuielilor, pe baza formularelor justificative de cheltuieli, si se vor cumula periodic la nivelul procesului financiar-contabil; Cheltuieli cu activitati de gestiune a resurselor umane - se formeaza la nivelul activitatilor de personal, cuprinzind costurilor materiale( gi salariale daca se efectueazi de personal propriu) ocazionate de actiuni de definire a cerintelor posturilor, evaluarea personalului, determinarea calificarilor necesare, programe de motivare, instruire, perfectionare, programe sociale. Cheltuieli cu implementarea si mentinerea SMC, va acumula cheltuielile ocazionate de formarea si implementarea Sistemului certificat(sau nu!) de Management al Calitatii, precum si de mentinerea acestuia; va cuprinde: - cheltuieli materiale pentru realizarea documentatiei, dey - cheltuieli cu formularea si declararea misiunii, politi referitoare la calitate; - costul certificarii(amortizarea acestuia). lasari, etc.; si obiectivelor -67-Managementul cali capitolul 4 Asigurarea calitatii conform standardelor ISO 9000 4.1, Standardele ISO 9000: definire, istoric, structura Pentru a intelege ce este ISO 9000, de ce este atat de important in lumea afacerilor de azi gi de ce exista in forma actuala, este necesar si trecem mai intai in revista istoria lui. ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agentie a Nafiunilor Unite si este alcatuita din reprezentanti din peste 90 de tari intre anii 1950 si inceputul anilor 1960, Ministerul Apararii al Mari Britanii_a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricanti. Fiind vorba despre apararea nationala, alituri de sAnatatea si siguranta personalului militar, a fost clar ca este neaparat necesar ca echipamentele sa fie cat mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adicé proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii si producatorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificatiile lor in anul 1970, Standardele Apararii au fost incluse in SQAP, care sunt utilizate si azi in Tarile NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate apararii Necesitatea introducerii Sistemelor Calitatii si a unor standarde prin care furnizorii ar fi putut si fie controlati, a fost resimtit si in alte industri prelucratoare. Acest fapt a facilitat aparitia in 1979 a standardului BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industri neasociate cu furnizarea echipamentelor militare. BS 5750 s-a abatut foarte mult pe standardele AQAP: principala diferent a fost ca Ministerul Apararii evalua el insusi furnizorii sai dupa standardele AQAP, in timp ce firmele ce doreau sa fie acreditate conform -68-Managementul cali BS 5750, erau nevoite sa-si evalueze sistemele pe propria cheltuiala, apeland la organisme independente de acreditare. Datorita cererii la nivel international, in 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO standardul [SO 9000; EN 29000 si ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750. La inceputul anilor '90, datorité incurcaturilor ce apareau datorité denumirii acelorasi standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce dadea nastere la confuzii si la o nota de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepante gi erori ce au fost evidentiate in cursul aplicarii in intreaga lume; alte scopuri au fost imbunatatirea limbajului standardului si adaptarea acestuia pentru aplicarea gi la alte domenii, in afara productiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial in 1994. Principalele schimbari intre versiunile 1987 si 1994 sunt: - cerinta explicita ca toti membrii organizatiei (cel putin pana la nivelul maistrilor) si aiba fisa de descriere a postului care si la defineascd autoritatea si responsabilitatea; - analizele proiectului sunt obligatorii pe toata durata vietii produsului; - controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate, Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau urmatoarele module ISO 9000-1 — Standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii. Ghid de selectie si utilizare. ISO 9001 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service. ISO 9002 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in productie, montaj si service ISO 9003 — Sistemele calitatii, Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale. ISO 9004-1 — Managementul calitatii si elemente ale sistemului de management al calitat Ultima revizuire a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000 Scopul a fost de a armoniza siguranta. Seria revizuité ISO 9000:2000 este prezentat in aceasta lucrare in cadrul subcapitolului 3.2 -69-Managementul cali in momentul de fat peste 60 de tari au ratificat ISO 9000 ca standard de calitate acceptat. Pana la un punct, ISO 9000 se autoperpetueaz. Una din cerintele lui const in faptul ca o firma certificati va trebui sa ia in considerare sistemele calitatii utilizate de furnizorii ei (existenti si potentiali) atunci cand le va evalua capacitatea de a livra materiale si/sau servicii Acest lucru va avea un efect de propagare asupra piefei din amonte a acestor furnizori, si asa mai departe Rezultatul este ca multe firme fara o certificare adecvata descopera ca piata lor se micsoreaz4, pe m&sura ce clientii potentiali le intore spatele. Prin activitatile de marketing identificim clientii si necesitatile lor, cu gradul in care sunt ei dispusi si cheltuiascd pentru satisfacerea acestor necesita In functie de aceste necesitati, intreprinderea proiecteaza, produce si vinde produse ce permit ca acea intreprindere sa prospere. Astfel, trebuie sa se asigure ca: - proiecteaza produsele in concordanta cu cerintele clientilor; - fabrica si distribuie produse pe linia acestor cerinte; - foloseste numai materiale gi servicii ce fac capabilé intreprinderea si indeplineasca cerintele; - managementul intreprinderii si intreg personalul numesc aceste cerinte si sunt instruiti in mod adecvat; - procesele de fabricatie sunt capabile sa indeplineasca toate cerintele; - controlul calitatii este adecvat cu nivelul standardelor; ind exista disfunctionalitati ele pot fi reperate gi corectate; - activitatile intreprinderii se perfectioneaz continuu. Toate acestea se pot realiza prin implementarea unui sistem eficient al calitatii. Sistemele calitatii sunt mijloace de a ne asigura cA proiectim, producem si obtinem produse la o calitate stabilita Probabil ci multe firme opereazi cu unele elemente ale sistemelor calitatii in céteva din domeniile lor de activitate. Cat de eficiente sunt in indeplinirea obiectivelor legate de calitate, depinde de: - cat de bine a fost gandit sistemul; -70-Managementul calitatii - implicarea managementului care trebuie si facd operational sistemul calitatii; - instruirea personalului; - mentinerea inregistrarilor pentru a masura eficacitatea activitatii; - folosirea informatiilor furnizate de sistem pentru a imbun&tati produsele oferite de firma; Exista multe avantaje ce rezult din implementarea sistemelor calitatii in firma, printre care: 1. Cresterea satisfactiei clientilor - cu cat afacerile intreprinderii se axeaza pe satisfacerea clientilor, cu atat mai mult va rezulta o atragerea mai sporita a acestora; practic numéarul clientilor este in masura sa duca la cresterea cifrei de afaceri a intreprinderii; n Sporirea eficientei — un sistem eficient al calitatii permite unei intreprinderi si satisfaci cerintele clientilor ei, producénd ceea ce se cere, nici mai mult, nici mai putin, De asemenea, procedurile legate de analiza gi tratarea produselor necorespunzatoare, cu accentul pus pe prevenirea defectelor, vor conduce la diminuarea volumului rebuturilor i pierderilor de orice fel 3. Moralul angajatilor — implicarea necesara a angajatilor si faptul cA ei contribuie la realizarea produsului final, este un element de ridicare a moralului. Ei stiu ce au de facut, ce importanta are aceasta, astfel problema responsabilitatilor fiind clarificata. 4. Organizarea mai eficienta si mai prompta — implicarea personalului duce la organizarea unei firme motivate. In timp, angajatii se obignuiesc cu noul mod de lucru punand calitatea pe primul plan; deviza "fa totul bine de prima data" devine o obisnuinta. 5. O pozitie mai buna pe piata — beneficiind de un randament sporit si avand costuri mai mici firma are atuuri importante inaintea concurentilor ei. 6. Profituri mai mari—rezultatul efectelor de mai sus si al altor de acest fel Am vorbit pana acum de importanta existentei unor sisteme ale calitatii eficiente la nivelul firmelor; sa continuam cu ideea neces standardizarii acestor sisteme de asigurare a calitatii Necesitatea de asigurare a calitatii marite de parafarea unui contract comercial a intarit ideea deja acceptata ca , de multe ori, calitatea produselor -71-Managementul cali joaca un rol important in protejarea pietelor de desfacere existente si in expansiunea pe alte piete noi. Fara indoiala ca asigurarea calitatii nu a fost nicicand mai oportuna ca in zilele noastre, in conditiile mondializarii pietelor. Facand parte din aceste imense piete de desfacere, furnizorii nu se mai pot baza la nesfarsit doar pe reputatia lor. In zilele noastre, cumparatorii, mai ales cei importangi, nu mai asteapti doar un produs de calitate, ci cer si dovezi ca o intreprindere este capabila sa realizeze produse de calitate. Asigurarea acestei dovezi este, in mod normal, sub forma unei certificari independente de o terta parte si aceasta de multe ori poate fi singura gi/sau cea mai important cerinté a unui client pentru un producator sau furnizor. Astfel,s-au cristalizat la nivel mondial standardele internationale ISO 8000 si certificarea sistemelor calitatii de citre o terté parte pe baza acestor standarde. 4.2. Setul de standarde ISO 9000 : 2000 Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000. ISO subliniaza totusi cé aceasta revizuire nu necesita rescrierea document: Sistemului de Management al Calitatii ale unei intreprinderi existent pana in anul 2000. Schimbarea esentiala este de la o abordare "bazata pe un sistem” la una "bazata pe mai multe procese". Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu "suplimente pe sectiuni", dupa cum urmeaza: ISO 9000 — Sisteme de management al calitatii - Concepte si vocabular Este o introducere in conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calitatii ISO 8402 si care di indrumari referitoare la principiile si conceptele de management care stau la baza ISO 9001 si ISO 9004 el ISO 9001 — Sisteme de management al calitatii - Cerinte reprezinta o reunire a vechilor standarde ISO 9001 , ISO 9002 si ISO 9003 intr-unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structura bazata pe procese. Acest standard este mai general gi adopta conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri al ISO 9004 — Sisteme de management al calit& ii — Ghid -72-Managementul cali Acest standard da indrumari privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitatii care are drept scop imbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calitatii si deschide 0 cale spre TQM. ol ISO 19011 — Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baz privind auditul, criterii practice si bun directoare pentru stabilirea, planificarea, executarea gi documentarea auditurilor sistemelor calitatii Titlurile principalelor clauze in actualele standarde sunt: 1.Responsabilitatea managementului — politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calitatii 2. Managementul resurselor — resurse umane, informatii, etc. 3. Managementul proceselor — satisfacerea clientilor, proiectare, aprovizionare, productie 4. Masurarea, analiza si imbunatatirea — controlul auditurilor, imbunatatirea continua. 4.2.1. Domeniul de aplicare al standardelor ISO 9000 Standardul ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii, find aplicabil urmatoarelor tipuri de organizatii 1] Firmelor care urmaresc obtinerea de avantaje _ prin implementarea unui sistem al calitatii *(] Firmelor care urmaresc obfinerea increderii din partea furnizorilor ca cerintele lor pentru servicii, produse, vor fi satisfacute; el Celor interesati de o intelegere mutuala a terminologiei utilizate in managementul calitatii (furnizori, clienti, autoritati de reglementare); el Celor care evalueaza sistemul de management al calitatii sau il auditeazi pentru conformitatea cu cerintele standardului ISO 9001-auditori, organisme de reglementare, organisme de certificare; el Celor care ofera consultanta sau instruire referitor la sistemul de management al calitatii adecvat unei organizatii; -B-Managementul cali ol Utilizatorilor produselor si/sau serviciilor; Elaboratorilor de standarde conexe. Referindu-ne in particular la cele doua standarde din familia ISO 9000:2000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca: A. Standardul ISO 9001 stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii, atunci cand o organizatie: a) este necesar sa demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse si/sau servicii care sa satisfacd cerintele clientului si cerintele reglementirilor aplicabile; b) urmareste sA creasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de imbunatatire continua si prin asigurarea conformitatii cu cerinfele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile; Cerintele acestui standard sunt cu caracter general, find aplicabil in toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate si marimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizeazd pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare si pentru scopuri contractuale; acest standard se concentreaza asupra eficacitatii sistemului calitatii si satisfacerea cerintelor clientului B. Standardul ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitatii, indeosebi in directia imbunatatirii continue a performantelor si eficientei firmelor. Acest standard este recomandat organizatiilor al caror management de nivel inalt doreste sa depaseascd cerintele ISO 9001, in scopul imbunatatirii continue a performantei. Nu este insa destinat utilizarii pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calitatii pe care se bazeaza pot fi desfaigurate in cadrul firmei, Practic standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate s4 se completeze unul pe celalalt, dar sa poata fi utilizate independent. -74-Managementul cali Cele doua standarde au o structura similara; de aceea, in partea de prezentare a componentelor principale ale acestor standarde si a cerintelor acestora, in prezenta lucrare, se va realiza o prezentare in paralel a celor doua standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora. 4.2.2. Avantajele si costurile certificarii ISO 9000. Despre avantajele unei intreprinderi care detine un sistem eficient al am mai discutat. Ar mai fi de adaugat, suplimentar, urmatoarele avantaje:_ 1. intreprinderea dovedeste clientilor sai ca este serioasi in ceea ce priveste calitatea; 2. Intreprinderea igi creeaza superioritate fata de concurentii ei ; 3. Se obtin solutii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificati ; 4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare si de mentinere a calitatii ; 5. Protectie spori livrate; 6. Recunoasterea de intreaga lume a angajamentului intreprinderii vis- a-vis de calitate ; Practic toate aceste avantaje se pot constitui in motivatii pentru implementarea si certificarea unui sistem al calitatii. Alte motivatii mai pot fi: economisirea de bani, largirea pietelor de desfacere, cresterea posibilitatilor de vanzare, solicitarea expresa a clientilor, si altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 — 1993, cele mai importante motivatii de implementare a unui sistem al calitatii conform ISO 9000 au fost . Presiunea clientilor — 30% Imbunatatirea controlului intern — 17% Imbunitatirea calitatii — 14% Obtinerea de noi piete de desfacere — 12% Politica conducerii de varf -7%. Totusi, dupa cum se stie, nu exista realizari fara costuri. Inainte de a incepe implementarea sistemului calitatii, oricine ar trebui s& fie avizat, s& aprecieze atent costurile, si nu numai cele financiare. impotriva rispunderii juridice, privind produsele -75-Managementul cali Apar aici mai multe categorii de costuri® — financiare, de angajament, culturale si de timp. Costurile culturale. "Ne-am descurcat bine si pana acum! De ce sa schimbam?" ar putea fi sloganul de intampinare a unei parti a personalului intreprinderii Schimbarea culturala necesara in multe firme ce se orienteazi spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital sa se dezvolte la toate nivelurile o gandire pentru calitate si o orientare spre client. "Sa facem bine de prima data.” Trebuie sa fie principiul de baz In multe cazuri, aceasta inseamna reorganizarea intregii intreprinderi, renuntarea la anumite metode vechi de munca. Schimbarile pot fi atat de radicale, incat trebuie analizata foarte atent oportunitatea acestor schimbari Costurile legate de timp. Implementarea sistemelor calitatii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar si la firmele mici, acest proces dureazé cateva luni pentru a obtine calificarea, deoarece este necesaré demonstrarea capacitatii printr-o evolutie in timp. Firmelor mari le sunt necesari cativa ani, in functie de marimea si alegerea profilului operational. Un lucru sigur este faptul ca tot personalul va fi implicat, unii trebuind sa aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar intregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri sa fie cantarite cu grijé fata de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reusesc sa-si pastreze certificarea, transforma toate avantajele presupuse in dezavantaje. Costurile financiare. Este vorba despre taxele de inscriere si de evaluare ce sunt platite catre organismul de certificare. Apoi se platesc anual taxe de certificare si supraveghere catre acelasi organism de certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificarii © Noye Didier - Ghid practic pentru controlul calititii, Ed, Telinic 2000 -76-Managementul calittii Mai pot aprea gi alte cheltuieli — consultanta, personal suplimentar, sincope la nivelul productiei in perioada de "rodare" a sistemului calitatii, cheltuieli cu echipamente si materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor gi instructiunilor de lucru Costurile angajamentului. Poate parea ciudat sf includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul ca o intreprindere, angajandu-se in acest proces o implementare a unui sistem al calitatii, este necesar s4 renunte (in intregime sau partial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici si de angajamentul care trebuie sa ramana la fel de puternic chiar si dup’ unele intarzieri si posibile mici esecuri, pan’ la momentul certificarii 4.2.3. Elementele componente ale ISO 9000:2000. Sistem de management al calititii. Prezentarea elementelor componente ale standardului ISO 9000:2000 se va realiza, in decursul acestui capitol, intr-o abordare paralela, continand cerintele standardului ISO 9001:2000, ca model de asigurare externa a calitatii si cerintele standardului ISO 9004:2000, ca standard de asigurare interna a calit&tii, ce urmareste implementarea principiilor Managementului Calitatii Totale in cadrul firmelor, indiferent de domeniul de activitate. Specifica acestor standarde din familia ISO 9000:2000, este abordarea procesuala a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei. Conform acestei abordari, elementele sistemului de management se structureaza potrivit ciclului PEVA (planifica- executa—verifica—actioneaza), indicdnd succesiunea fireasca a etapelor implementarii sistemului de management al calitatii si actiunilor de mentinere a eficacitatii sistemului, pe baz imbunatatirii continue a tuturor proceselor continute de acest sistem. Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizatie trebuie s identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii, cu succesiunea acestora si interactiunea dintre ele, si determine gi si foloseascd metodele corespunzatoare pentru tinerea sub control a acestor procese, asigurandu-se de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru -77-Managementul cali a sustine operarea acestora, s4 monitorizeze gi s4 analizeze aceste procese in scopul implementarii actiunilor necesare imbunatatirii continue a proceselor. Conform ISO 9001:2000, cand se vorbeste despre procese, se iau in considerare si procesele din afari organizatiei, care influenteaza conformitatea produsului cu cerinfele, incluzand aici relatiile cu furnizorii, subcontractantii, clientii, etc. In complementare acestor cerinte, ISO 9004 stabileste cerinta ca managementul de cel mai inalt nivel si imprime 0 ORIENTARE CATRE CLIENT a organizatiei, prin definirea proceselor de 0 maniera usor de interes, de gestionat si imbunatatit, directionarea proceselor spre o imbunatatire continua gi utilizarea unor metode adecvate pentru a se evalua imbunatatirea procesului, cum vor fi autoevaluarea si analiza efectuate de management. In aceasta directie, standardul ISO 9004 contine intr-una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce contine un set de intrebari privitoare la principalele componente ale sistemului calitatii, de la conducerea acestui sistem pana la elementele de analiza si imbunatatire a acestor componente. Sistemul de management al calitatii este implementat, functioneaza si este evaluat pe baza documentatiei acestui sistem; in acest domeniu, ISO 9001:2000 cere ca aceasta documentatie sa cuprinda. . un manual al calitatii; . proceduri documentate; . documente necesare pentru a se putea asigura de eficienta planificarii, operarii si controlului proceselor; . alte inregistrari cerute de ISO 9001. Amploarea acestor documente difera de la o organizatie la alta, in functie de marimea organizatiei, tipul activitatilor, complexitatea proceselor si competenta personalului. In continuare, ISO 9000 detaliaza cerintele cu privire la documentare astfel: a) Cu privire la manualul calitatii, acesta trebuie si cuprind’é domeniul de aplicare al sistemului calitatii, proceduri documentate pentru sistemul de management al calitatii sau referiri la acestea, descrierea interactiunilor dintre procesele sistemului. In general, un manual al calitatii are urm&toarea structura: -78-Managementul calitatii Generalitati: cuprins, declaratia managerului general, lista de difuzare a manualului, terminologie, fise de inregistrare a modificarilor si de evidenta a manualului Prezentarea firmei; Prezentarea sistemului calitatii: politica in domeniu, responsabilitatile gi autoritatea in domeniul calititii, documentele sistemului calitatii, organizarea activitatilor de asigurare a calitatii, analiza efectuata de conducere. Elementele sistemului calitatii — conform cerintelor ISO 9001:2000; Anexe: proceduri, instructii, alte documente. Cu privire la controlul documentelor, standardul precizeaz& c& acestea trebuiesc controlate pe baza unei proceduri documentate, ce defineste modul de aprobare a documentelor inainte de emitere, modul de analiza si actualizare a acestora, modul de asigurare a faptului ca documentele sunt revizuite, raman lizibile si identificabile, modul de prevenire a utilizarii neintentionate a documentelor perimate. Cu privire la controlul inregistrarilor, exista cerinta ca ele si ramana lizibile, identificabile si usor de gasit. In acest scop, trebuie sa existe o procedura documentata pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regisirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor In completarea acestor cerinte, ISO 9004:2000 subliniaza faptul ci natura si amploarea documentatiei trebuie sa satisfacd cerintele contractuale, legale, cat si asteptarile clientilor sau a altor parti interesate. In acest scop, ar trebui sa se ia in considerare urmatoarele: cerintele contractuale ale clientilor; acceptarea standardelor internationale, nationale, etc. cerintele legale; deciziile organizatiei; sursele de informare externa relevante: informatiile referitoare la asteptarile pai ilor interesate. Cerintele de evaluare a documentelor ar trebui sa fie: functionalitatea — viteza de procesare; utilizarea prietenoasa; resursele necesare; politice si obiective; * sistemelor de documentatie; -79-Managementul cali . interferentele utilizate de clienti, furnizori si ale parti interesate. In scopul apropierii cerinfelor standardelor internationale de cerinfele a) Orientare c&tre client — organizatiile depind de clientii lor, de aceea trebuie s& inteleaga necesitatile lor, pentru a le satisface si pentru a depasi chiar asteptarile acestora; b) Leadership — liderii stabilesc unitatea dintre scopul si directia organizatiei; acestea trebuie sa creeze mediul propice implicarii depline a personalului in indeplinirea obiectivelor organizatiei; c) Implicarea personalului, d) Abordarea bazata pe procesiv; e) Abordarea managementului ca sistem; f) Imbunatatirea continua — reprezentand atat un obiectiv permanent, cat gi un mod de crestere a eficient g) Abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor; h) Relatii reciproc avantajoase cu furnizorul. In completarea acestor cerinte, ISO 9004:2000 recomanda utilizarea activa a leadershipului, adic o conducere a firmei prin exemplul propriu, in scopul de a dezvolta increderea in randul personalului acesteia. Utilizarea unui astfel de stil de conducere trebuie sé se bazeze pe procese de comunicare eficace, referitoare la valorile organizatiei referitoare la calitate, directiile principale de actiune, stabilirea si difuzarea viziunii si politicilor firmei si la realizarea unui feedback direct privitor la eficienta sistemului de management al calitatii. Pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie in primul rand sa identifice procesele de realizare a produselor, cele care creeazi valoare si a proceselor suport, ce influenteazi finalitatile proceselor de realizare; de asemenea, trebuie si asigure un mediu propice dezvoltarii personalului, ca factor principal al crearii valorii, si prin aceasta o implicare total a acestuia la stabilirea gi atingerea obiectivelor. In cadrul stabilirii metodelor de masurare a performantelor organizatiei, se recomanda sa se ating urmatoarele probleme: a masurarea performantelor financiare; -80-Managementul calitatii . masurarea performantelor proceselor; . analize externe, prin banckmarking si evaluarile unei terte parti; . evaluarea satisfactiei clientilor, a salariatilor si a altor categorii cu interese privind activitatea firmei; . analiza perceptiei clientilor despre calitatea produselor; . analiza altor factori de succes. Responsabilitatea managementului Asumarea responsabilititii managementului pentru functionarea eficace a sistemului calitatii, se regaseste in demonstrarea capacitatii de lider in urmatoarele activitati: intelegerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, promovarea politicilor de crestere a motivarii si implicarii angajatilor, promovarea imbunatafirii continue ca strategie si obiectiv pentru procesele organizatiei, stabilirea de politici pentru realizarea satisfactiei partilor interesate De asemenea, pentru realizarea unui management eficient, in spiritul conceptului de imbunatatire continua, conducerea unei firme trebuie si identifice procesele de realizare a unui produs, precum gi procesele suport, influentarea eficienta a proceselor de baza gsi sa se asigure ca acestea functioneaza intr-o retea eficienta, pe baza principiului client — furnizor. Pentru aceasta, este importanta existenta unei monitorizari a elementelor de intrare gi iesire din fiecare proces, pentru analizarea acestora in scopul stabilirii urm&toarelor activitati de imbunatatire continua, in aceasta directie, este important pentru realizarea eficace a acestui deziderat, imbunatatirea continua, sa fie identificari cei ce conduc aceste procese si ci acestia s{ conduca procesele in directia atingerii obiectivelor stabilite. Intotdeauna, in momentul stabilirii obiectivelor gi directiilor viitoare de actiune, trebuie s& se tina seama de asteptarile partilor interesate, si se tinda catre acestea. Partile interesate ale unei organizatii includ in general clientii, angajatii, proprietarii, furnizorii si partenerii, societatea. Pentru satisfacerea asteptarilor acestora, managementul unei firme trebuie s4 puna la punct procese prin care sa identifice partile interesate si asteptarile acestora, sa transpuna aceste asteptari in cerinfe, sA comunice aceste cerinte in cadrul firmei, s& fixeze obiectivele firmei prin prisma acestor asteptari, mentinand -81-Managementul calittii totodata un echilibru intre asteptarile partilor interesate, ce pot fi uneori contradictorii ca directii de abordare. Astfel, cu privire la clientii firmei, managementul firmei trebuie si inteleagd necesitatile si asteptarile acestora, si determine caracteristicile produselor pentru clienti, s cunoasca si evalueze concurenta, iar in functie de acestea si identifice oportunitatile concurentiale viitoare pe piata. Necesitatile clientilor referitoare la produse trebuie sa se refere | conformitate, dependabilitate, disponibilitate, livrare, pret si alte costuri ulterioare, securitate, rispundere juridic, impact asupra mediului In privinta asteptarilor proprietarului si a angajatilor, managementul trebuie si identifice in primul rand asteptarile acestora, in functie de care apoi s& defineasca rezultatele financiare si de alti natura ce-i satisfac. Deasemenea, trebuie si puna la punct planuri de gestionare a camerei personalului, pentru dezvoltarea angajatilor si satisfacerea aspiratiilor profesionale ale acestora, ca mod de creare a starii motivationale in randul acestora, In privinta furnizorilor, managementul firmei trebuie si ia in considerare avantajele ce se pot obtine prin stabilirea unor relatii de parteneriat cu acestia, pentru a se obtine avantaje de ambele parti, prin prisma unor strategii comune pe termen lung, bazate pe incredere. Pentru aceasta, trebuie si existe la nivelul firmei proceduri clare de identificare a furnizorilor, selectarea acestora in functie de interesele organizatiei, de stabilirea unor planuri comune de intelegere a necesitatilor clientilor si fixarea de obiective comune prin care s4 se garanteze oportunitati viitoare de parteneriat. In ceea ce priveste societatea, organizatia trebuie s& cunoasca reglementarile aplicabile in domeniu, s4 demonstreze responsabilitatile in domeniul sanatatii si protejarii mediului, s& identifice impactul activitatilor sale asupra societatii, a comunitatii invecinate in special. Responsabilitatea managementului, cuprinzénd elementele de mai sus, se regdseste concentrat in politica referitoare la calitate, politica ce, in viziunea ISO 9001:2000, trebuie si fie adecvata scopurilor organizatiei, sa includa un angajament clar si direct privind satisfacerea cerintelor clientilor si imbunatatirea continua a activitatilor, s4 asigure un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii -82-Managementul calitatii O cerinta importanta este ca aceasta politica s& fie comunicata in cadrul organizatiei si sa fie analizaté continuu, pentru adecvarea ei la schimbarile survenite. In completarea acestor cerinte si pentru depasirea cadrului impus de ISO 9001, ISO 9004 recomanda luarea in considerare, in momentul stabilirii politicii referitoare la calitate, a urmatoarelor aspecte . stabilirea unei viziuni privind imbunatatirile viitoare si resursele necesare depasirii cerintelor ISO 9001; . necesitatile si asteptarile p&rtilor interesate, inclusiv contributiile acestora (furnizori, parteneri, personal) la imbunatatirile viitoare. Pentru a fi un instrument de conducere cdtre imbunatatirea continua, politica referitoare la calitate trebuie s4 respecte urm&toarele conditii . se coreleaza cu strategia managementului superior privind viitorul firmei: . demonstreazi angajamentul managementului superior _ privind calitatea si alocarea resurselor necesare; . este comunicata in mod eficace, permitand intelegerea obiectivelor calitatii in intreaga firma; . include referiri la imbunatatirea continua gsi la satisfacerea asteptarilor clientilor si a altor parti interesate. Strategia firmei si politica referitoare la calitate ofera directiile de stabilire a obiectivelor calitatii, ca obiective derivate. Rolul managementului superior este de a se asigura de faptul ca aceste obiective au un nivel potrivit pentru firma respectiva si cd au un caracter masurabil, pentru a putea fi utilizate in analizele de eficienta efectuate. Pentru stabilirea obiectivelor in concordanta cu cerinta de relevanta privind firma, trebuie si se foloseasca informatiile desprinse din analizele efectuate, rezultatele autoevaluarilor, necesitatile curente gi viitoare ale pietei, analiza concurentilor, performantele actuale ale produselor gi resursele necesare atingerii obiectivelor. Dupa stabilire, obiectivele trebuiesc comunicate personalului, impreund cu responsabilii pentru realizarea lor. Deasemenea, ele trebuiesc periodic revizuite. Pornind de la strategia firmei si de la obiectivele calitatii, managementul trebuie sé efectueze o planificare a calitatii, tinand cont de -83-Managementul cali abordarea procesuala a activitatilor din firma si de necesitatea mentinerii integritatii sistemului de management, dac& exist schimbari majore la nivelul managementului calitatii. In cadrul activitatii de planificare, pe lang aceste aspecte, se mai tine cont si de reglementirile in vigoare, de asteptarile clientilor, experientele anterioare, evaluarile referitoare la produse si procese, oportunitatile identificate si evaluarile privind reducerea riscurilor. Responsabilitati, autoritate si comunicare. Unul dintre elementele principale ale planificdrii este stabilirea responsabilitatilor si autoritatilor privind sistemul de management al calititii, In acest scop, trebuie investit cu autoritate un reprezentant al managementului pentru conducerea, monitorizarea si evaluarea sistemului calitatii. Responsabilitatea acestui reprezentant este de a stabili si mentine procesele necesare sistemului si de a raporta managementului_ superior ionare a acestuia, cu propuneri de imbunatatire, tinand cont partilor interesate. Pentru o buna activitate a acestui reprezentant, trebuie pus la punct un sistem informational eficient, pentru comunicarea politicii si obiectivelor calitatii, prin informari la nivelul echipelor si alte sedinte, panouri de afisare, buletine informative, anchete in cadrul angajatilor pentru realizarea feedback-ului, ete. Ultimul atribut al managementului este de a evalua, de a efectua analize periodice privind functionarea sistemului de management al calititii Elementele de intrare ale unei analize sunt rezultatele auditurilor si autoevaluarilor, informatiile provenite de la p&rtile interesate, factorii de piata cum sunt tehnologia, cercetarea, performantele competitorilor (benchmarking), performantele furnizorilor, analizele neconformitatilor proceselor si produselor, stadiul activitatilor de imbunitatire, evaluarile pozitiei pe piata, alte elemente de ordin social, de mediu, legislativ, financiar. Folosind aceste informatii, in urma analizei trebuie sa rezulte decizii si actiuni privind imbun&tatirea functionarii sistemului de management al calitatii si a proceselor sale, imbunatatirea produselor conform cerintelor clientilor, strategii de marketing, planuri de reducere a pierderilor. -84-Managementul calitatii Managementul trebuie sa utilizeze instrumentul analizei pentru identificarea oportunitatilor de imbunatatire a functionarii firmei. Realizarea produsului Produsul se realizeaz& printr-o multitudine de procese intercorelate Asigurarea calitétii de conformitate se realizeazi prin managementul acestor procese. in momentul planificarii acestor procese, trebuie s& se tind seama de: - obiectivele calitatii si cerintele pentru produs; - alocarea resurselor necesare; - realizarea de inregistrari pentru a furniza dovezi ca procesele satisfac cerintele de realizare ale produsului; Orice proces este o succesiune de activitati corelate, cu elemente de intrare gi de iesire. Corelarea proceselor conduce la retele de procese, in care elementele de iesire ale unor procese devin elemente de intrare a altora Pentru o buna functionare a proceselor, acestea trebuie sa fie documentate astfel de - _ instructiuni pentru executarea proceselor ; - proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor; - impartasirea cunostintelor si experientei in cadrul echipelor; - proceduri de masurare gi auditare a proceselor; - proceduri de revizuire si imbunatatire a proceselor; Un plan operational de administrare a proceselor va include elementele intrare si iesire (specificatii, resurse), activitatile din cadrul proceselor, validarea proceselor si produselor, identificarea si reducerea riscului, actiunile corective si preventive, actiunile de imbunatatire a proceselor si controlul modificarii proceselor si produselor. Referitor la ultimul element, firma trebuie si implementeze un proces pentru controlul eficace al modificarilor pentru a se asigura ci modificarile de produs sau proces sunt benefice si in sensul satisfacerii cerintelor clientilor -85-Managementul calitatii Pentru prevenirea deficientelor de proces, evaluarea si diminuarea riscului se pot folosi tehnici de simulare si alte instrumente cum ar fi analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora, analiza arborelui defectelor, diagramele de relatii. Unul din cele mai importante procese de asigurare a calitatii, definita in aceasta lucrare ca « satisfacerea cerinfelor clientilor » este binenteles procesul referitor la relatia cu clientii. Orice firma trebuie si-si puna la punct procese de determinare a cerintelor clientilor, in primul rand cele specificate, inclusiv cele referitoare la livrare si post-livrare, dar si a celor nespecificate de acestia ; deasemenea, trebuie sa se tina seama de cerintele legale si reglementarile legate de produs. Analiza cerintelor referitoare la produs trebuie efectuata inainte de acceptarea unor comenzi, incheierea unor contracte, sau modificarea acestora; in acest sens trebuie s4 se asigure ca cerintele sunt clar definite, modificarile cerintelor din contract sau comanda pot fi satisfacute si firma este capabila si indeplineasca cerintele definite. Unul din punctele cheie ale realizarii acestor cerinte este realizarea unei comunicéri eficace cu clientii, pentru culegerea informatiilor despre produs, cu cerintele referitoare la acesta, si culegerea informatiilor despre comportarea produsului in utilizare. Urmatorul proces de asigurare a calitatii cel ce este un veritabil client al marketing-ului, prezentat anterior, este procesul de proiectare si dezvoltare. Primul pas in gestionarea corecta a acestui proces este determinarea gi planificarea etapelor proiectarii si dezvoltarii, apoi _ stabilirea responsabilitatilor si autoritatilor pentru proiectare si dezvoltare. Un punct important este existenta unor proceduri de identificare si eliminare a riscului potential in momentul utilizarii; pentru aceasta se pot utiliza instrumente cum ar fi - analiza modurilor de defectare si efectelor acestora ; - analiza cauza-efect ; - diagrama de relatii ; - tehnici de clasificare ; - tehnici de simulare. -86-Managementul calitatii Conform abordarii procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare si de iesire. Firma trebuie s& identifice aceste elemente, elemente care reprezinta practic relatiile de legatura intre diferitele procese din firma. Elemente de intrare pentru procesul de proiectare-dezvoltare pot fi studii de marketing ce cuprind necesitatile si asteptarile clientilor sau ale pietei, asteptarile altor parti interesate, contributii ale furnizorilor, cerintele legale si reglementarile, standardele nationale si internationale, politica gi obiectivele firmei, informatii despre dezvoltarile tehnologice din firma, cerintele privind competenta necesara personalului din cercetare-proiectare, experientele trecute gi alte elemente de iesire a altor procese. Elementele de iesire, cele ce trebuie s& contina informatii care permit verificarea realizarilor in raport cu cerintele planificate, sunt( pentru proiectare si dezvoltare) - specificatii de produs, inclusiv criterii de acceptare; - specificatii de proces; - specificatii de materiale; cerinte de aprovizionare; = specificatii de incercare, rapoarte privind incercarile; - _ cerinte de instruire a personalului; -__ informatii pentru utilizatori. in mod periodic, procesul de proiectare si dezvoltare trebuie analizat Planificarea acestor analize trebuie si aib& ca obiective evaluarea capabilitatii rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele, s4 identifice problemele si sA propuna actiuni de imbunatatire. Echipele ce efectueazd analizele trebuie s{ cuprinda reprezentanti ai activitatilor ce sunt continute de procesul de proiectare gi ai “clientilor” acestui proces. Este important sa se mentina inregistrari cu privire la rezultatele acestor analize. Informatiile si rezultatele analizei servesc la validarea procesului de proiectare; aceasta validare trebuie facuta conform modialitatilor planificate, si inregistrata Urmiatorul proces, un ‘client’ al proiectarii si dezvoltarii, este procesul de aprovizionare. Principala cerinta, cea din care decurg si celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordantei dintre caracteristicile materiilor prime, materialelor, etc. achizitionate si cerintele specificate. Un mod de asigurare a calitatii in aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul si amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat si activitatea -87-Managementul calitatii furnizorului depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii produsului final. Una din cele mai importante activitati este aici evaluarea gi selectia furnizorilor, pentru stabilirea capabilitatii acestora de a furniza produse in concordanta cu cerintele. Pentru aceasta trebuie stabilite in primul rand criteriile de evaluare si selectie. Astfel de criterii pot fi: caracterizarea furnizorului ca producator, seriozitatea in livrari(cu privire la concordanta cu specificatiile si la termene), preturi practicate si bonificatii, bonitate, puterea concurentiala, stilul de management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrarii pe termen lung, etc. Informatiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentand elementele de intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele: - informatii despre furnizori in raport cu competitorii; - audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor; - _ referinte despre clienti; - evaluari financiare; - rspunsurile furnizorului ca cererile de oferta, licitatii, ete - capabilitatea logistica, locatii, resurse; - _ perceptia societatii despre furnizor. Un atribut important al gestionarii procesului de aprovizionare este verificarea conformitatii produselor aprovizionate. Pentru realizarea in bune conditii a acestei activitati trebuiesc stabilite mai intai cerintele de aprobare a produselor aprovizionate, cuprinzind modul de verificare, locul desfasurarii acestui control, intelegerile avute cu furnizorii, esantionul de control si marja de defecte acceptata(acestea din urma daca este control statistic). in functie de aceste elemente se stabilesc apoi cerintele privind calificarea personalului din domeniu si cerintele privind sistemul de management al calit&tii ; aceste cerinte devin sau pot deveni informatii de intrare si obiective pentru procesele de gestionare si dezvoltare a personalului si de imbundatatire continua a activitatilor. Un alt proces este, conform standardului ISO 9001, productia (sau furnizare de servicii). -88-Managementul calitatii Controlul acestui proces include asigurarea _—_disponibilitatii documentelor ce descriu caracteristicile produsului(desene de executie, fise tehnice, norme de consum materiale, etc), a documentelor privind instructiunile de lucru, echipamentele si tehnologiile folosite, tehnologia si dispozitivele de masurare si monitorizare a proceselor productive si cu privire la personalul ce desfagoara procesul de control a fabricatiei in functie de aceste elemente se planifica si implementeaza procesul de control, masurare gi monitorizare a proceselor productive. Pentru administrarea corectié a acestor procese de monitorizare, este necesara crearea unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizarii acestora, iar cand trasabilitatea produsului este o cerinté expres pentru certificare, intreprinderea trebuie sa tind sub control si s4 inregistreze identificarea unica a produsului printr-o procedura documentata. Masurare, analiza si imbunatatire Unul din principiile MANAGEMENTULUI CALITATIL TOTALE, promovat de actualizarea ISO 9000, este luarea deciziilor pe ba faptelor. De aceea managementul superior trebuie sa se asigure ca mAasurarea, colectarea gi inregistrarea datelor este eficienta. Masurarea performantei unei intreprinderi trebuie s& cuprinda : - evaluarea produselor — pentru demonstrarea conformitatii; - capabilitatea proceselor- pentru. demonstrarea conformitatii sistemului de management al calitatii; - realizarea obiectivelor proiectului; - satisfactia clientilor. Aceasta ultima componenta a ISO 9000:2000, procesul de analiza a activitatilor si implementarea masurilor de imbunatatire a acestora, pe baza rezultatelor analizei urmareste: ol demonstrarea conformitatii produsului; asigurarea conformitatii sistemului de management al calitatii cu cerintele standardelor; imbunat&tirea continua a eficacitatii sistemului de management al calitatii -89-Managementul calitatii Pentru aceasta, in cadrul intreprinderii trebuie s& se determine metodele aplicabile (inclusiv tehnicile statistice), precum gsi amploarea utilizarii acestora. Prima fazi a procesului de evaluare a performantelor este monitorizarea si masurarea rezultatelor. Unul dintre elementele relevante privitoare la performantele intreprinderii este masurarea satisfactiei clientilor. Astfel, intreprinderea trebuie si monitorizeze informatiile privind perceptia clientilor asupra masurii in care intreprinderea satisface cerintele acestora. Colectarea unor astfel de informatii poate fi activa sau pasiva. Exemple de astfel de informatii sunt: 1] efectuarea de sondaje in randul clientilor; el feedback asupra aspectelor produsului; efectuarea de studii de piata; ol informatii referitoare la concurenta; chestionare inmanate clientilor; comunicarea directa cu clientii; reclamatiile acestora; rapoartele de la organizatiile de protectie a consumatorilor; informatii provenite din cadrul activitatilor de service. Un alt element continut in procesul de monitorizare si de mare important& in relatia cu organizatiile de certificare, este auditul intern. Acesta se desfasoara la intervale planificate, pentru a demonstra ca sistemul de management al calitatii este conform cerintelor standardului ISO 9000:2000 si ale organizatiei gi ca acest sistem functioneaza cu eficienta. Planificarea auditurilor interne se face printr-o procedura documentata. Aceasta cuprinde informatii privind zonele auditate, criteriile folosite, frecventa si metodele auditului Modul de selectare a auditorilor trebuie si asigure obiectivitatea gi imparti clientii abilitatea procesului de audit; de aceea auditorii nu-si pot audia propria activitate. Procedura mai contine cerinte privind respectarea rezultatelor acestor audituri si de intreprindere, neintarziata de actiuni de eliminare a neconformitatilor constatate gi a cauzelor acestora. Enumeram mai jos subiecte ce trebuiesc luate in considerare in cadrul unui audit intern: -90-Managementul cali ol implementarea eficienta a proceselor, capabilitatea proceselor; utilizarea eficace a tehnicilor statistice; utilizarea informaticii; analiza datelor privind costurile calitatii; utilizarea eficienta a resurselor, rezultatele si asteptarile privind performantele produsului si procesului; activitati de imbunatatire; relatia cu partile interesate. Unul dintre principalii factori de asigurarea calitatii produselor este gradul de capabilitate a proceselor. De aceea, la nivelul intreprinderii trebuiesc aplicate metode adecvate pentru masurarea capabilitatii proceselor de a realiza obiectivele planificate, iar daci aceasta capabilitate nu se evidentiaza, trebuiesc intreprinse corectii, pentru asigurarea conformitatii produsului Masurarea si inspectia produsului, conform ISO 9000:2000, se realizeazi in etapele procesului, si la final, verificdndu-se satisfacerea cerintelor referitoare la produs, cerinte impuse atat de clienti, cat si de reglementarile legale. Dovezile privind conformitatea produselor trebuiesc pastrate, aceste inregistrari cuprind i persoanele autorizate cu eliberarea produselor a selectia metodelor de masurare a conformitatii produselor,trebuie s& se tind cont de urmatoarele: a) caracteristicile produselor; b) echipamentele si instrumentele necesare; c) amplasarea punctelor de inspectie pe parcursul proceselor productive; d) stabilirea documentatiei privind caracteristicile de masurat la fiecare punct de inspectie; e) unde, cand si cum intentioneaza intreprinderea (sau a cerut clientul) s& se angajeze organizatii de terta parte certificate pentru efectuarea incercarilor, verificarilor produsului, validarii gi calificarii produsului; f) calificarea personalului, materialelor, proceselor si sistemului de management al calitatii; 2) inregistrarea rezultatelor masurarilor produsului. -91-Managementul calitatii In urma masurarii produselor, a inspectiei finale asupra acestora, pot rezulta produse neconforme cu cerintele. Un element important este in acest caz controlul asupra produsului neconform Acest control se refera la identificarea si tinerea sub control a produselor neconforme, pentru prevenirea utilizarii sau _livrarii neintentionate. Responsabilitatile aferente acestui control trebuiesc cuprinse intr-o procedura documentata. intreprinderea trebuie sa trateze produsul neconform prin una sau mai multe din urmatoarele metode: (| __ intreprinderea de actiuni de eliminare a neconformitatilor, ol autorizarea utilizarii lor, a eliberarii cu derogare dupa fabricatie data de o autoritate relevanta sau, daca este posibil, de catre client; intreprinderea de actiuni, de impiedicare a utilizarii, intentionata initial. Pentru toate aceste actiuni trebuiesc mentinute inregistrari Un alt subproces continut in procesul de monitorizare, masurare si analiza este analiza datelor. Acest proces se refera la colectarea si analiza datelor ce demonstreaza eficacitatea sistemului de management al calitafii gi stabilirea locului unde se va aplica imbunatatirea continua a eficientei sistemului. Analiza datelor trebuie sa furnizeze informatii referitoare la: a satisfactia clientului; conformitatea produsului; 1] caracteristicile si tendintele proceselor si produselor, inclusiv oportunitatile; aspectele economice ale calitatii, performantele financiare si de piata; competitivitatea. In urma acestor analize se desprind directiile de imbunatatire viitoare. Managementul intreprinderii trebuie sd caute continuu sa imbunatateasca eficacitatea gi eficienta proceselor organizatiei, fara si astepte aparifia unei probleme care indica oportunitatile de imbunatatire. -92-Managementul calitatii Imbunatatirile pot lua forma imbunatatirii continue cu pasi mici sau a proiectelor strategice de imbunatatire radicala. Pentru imbunatatire, intreprinderea trebuie sa actioneze pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor, in scopul prevenirii reaparitiei acestora. In acest scop, trebuie stabilita o procedura documentata pentru a defini cerintele privind a) analiza neconformitatilor; b) determinarea cauzelor neconformitatilor; ©) evaluarea necesitatii de a intreprinde actiuni, pentru a se asigura c neconformitatile nu reapar; d) determinarea si implementarea actiunilor corective necesare; e) inregistrarea rezultatelor actiunilor intreprinse; f) analiza actiunilor corective intreprinse In scopul analizei neconformitatilor si cauzelor acestora, si a determinarii directivelor de actionare in scopuri corective, se pot utiliza o serie de metode, cum sunt: diagrama Paretto, diagrama de corelatie, diagramele de control, diagrama cauza-efect, benchmarking, diagrama afinitatilor, diagrama de relatii, diagrama arbore, diagrama sageata, diagrama deciziilor. Am vorbit pana aici de actiunile corective; mult mai eficient si putin costisitor este modul de actionare preventiva. De aceea, intreprinderea trebuie sd determine actiuni pentru a elimina cauzele neconformitatilor potentiale. Pentru aceasta, trebuie stabilita o procedura documentata ce defineste cerintele privind: a) determinarea neconformitatilor potentiale si a cauzelor acestora; b) determinarea si implementarea actiunilor necesare: c) inregistrarile rezultatelor obtinute; d) analiza actiunilor preventive intreprinse Procesele radicale de imbunatatire sunt aproape in totalitate foarte costisitoare, atat financiar, cat si din punct de vedere al riscului. De aceea, standardul ISO 9000:2000 sugereaza (pentru ca acest standard si poata fi utilizat si de firme mici si mijlocii cu succes) utilizarea strategiei imbunatatirii continue, cu pagi mici. Aceasta strategie implica urmatoarele: -93-Managementul cali a) materiale pentru imbunatatire: o problema a procesului ar trebui sa fie identificata si se selecteaza 0 zona de imbunatatire; b) se colecteazi si analizeazi datele prin care se descopera ce tipuri de probleme apar cel mai des. Se defineste practic o problema si un obiectiv de imbunatatire; c) analiza —identificarea cauzelor problemei; d) identificarea solutiilor posibile; se exploreaza solutii alternative si se alege solutia cea mai buna; se utilizeazi tehnici de creativitate gi decizionale; e) evaluarea efectelor; f) imbunatitirea si standardizarea noii soluti g) evaluarea eficientei finale a procesului. Pentru facilitarea implementarii imbunatatirii continue, trebuiesc luate in considerare urmatoarele activitati (1) formarea de grupuri mici cu lideri alesi din membrii grupului; 1] acordarea_ permisiunii personalului de a-si controla si imbunatati locul de munca; ol dezvoltarea cunostintelor, experientei si abilitatii personalului in domeniul managementului calitatii 4.3. Certificarea sistemelor calitatii in conditiile innoirii rapide a ofertei de marfuri si a mondializarii pietelor, a aparut necesitatea introducerii de practici noi, care sa asigure cresterea increderii intre partenerii comerciali din diferite (Ari, si in special a consumatorilor privind calitatea produselor cumparate. A aparut astfel sistemul “certifica Obiectivul lui principal este de a garanta, prin intermediul unui tert, independent de producator si client, conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calitatii intreprinderii cu un standard prestabilit. In contextul eliminarii barierelor comerciale mondiale, a aparut necesitatea, prin anii °70, a dezvoltarii cooperarii internationale privind certificarea. Pentru facilitarea acestui proces, in cadrul organizatiei Internationale de Standardizare s-a infiintat Comitetul consultativ CERTICO, devenit in 1985 Comitetul pentru evaluarea conformitatii -94-Managementul calitatii CASCO, ce avea urmatoarele obiective : studierea mijloacelor de evaluare a conformitatii produselor, serviciilor si sistemelor calitatii, cu standardele de referinta, elaborarea de ghiduri internationale referitoare la incercari, inspectii gi certificarea produselor, serviciilor gi sistemelor calitatii, evaluarea organismelor de certificare gi laboratoarelor de incercari, promovarea recunoasterii reciproce a sistemelor nationale si regionale de evaluare a conformitatii si utilizarea in acest scop a standardelor internationale. Certificarea conformitatii a c&patat o larga extindere in comertul mondial, mai ales dup’ aparitia standardelor internationale din familia ISO 9000. Prin certificare se intelege procedura prin care o terta parte da o asigurare scrisA ca un produs, proces sau serviciu este conform cu cerintele specificate. Prezinta interes pentru lucrarea de fata certificarea sistemelor calitatii Firma Research International a realizat un sondaj pe un egsantion de 400 organizatii, cu urmétoarele scopuri: identificarea motivelor pentru care au solicitat certificarea sistemelor calitatii si evaluarea efectelor certificarii asupra rezultatelor economico-financiare ale organizatiilor Studiul a evidentiat ci organizatiile au solicitat certificarea pentru obtinerea unor avantaje cum sunt pozitia pe piata, stabilirea de noi relatii comerciale, anticiparea cerintelor clientilor, realizarea de produse si servicii ce satisfac mai bine cerintele, in conditiile unor preturi avantajoase, gi altele. Fata de asteptarile organizatiilor, avantajele constatate dupa certificarea sistemului calitatii sunt: imbunatatirea tinerii sub control a proceselor (86%), realizarea de produse conform specificatiilor (83%), consecventa in aplicarea tehnologiilor (73%), cresterea capacitatii de ofertare (69%), avantaje in marketing (63%), reducerea pierderilor (53%), si altele. Certificarea sistemelor calitatii presupune, de reguli, parcurgerea urmatoarelor etape principale: a) pregatirea auditului de certificare, b) examinarea documentelor sistemului calitatii, c) efectuarea auditului de certificare, d) acordarea certificatului si supravegherea respectirii conditiilor certificarii. -95-Managementul cali a) Pregatirea auditului de certificare - dupa discutia preliminara de informare, organismul de certificare verifica dac& intreprinderea solicitanté indeplineste conditiile pentru realizarea auditului de certificare; aceasta verificare se face pe baza unui chestionar de evaluare completat de intreprindere. in masura in care se considera necesar, se efectueaza un preaudit. b) Examinarea documentelor sistemului calitatii intreprinderea trimite organismului de certificare documentele sistemului calitatii (manualul calitatii, proceduri documentate, instructiuni si altele relevante), care sunt examinate de auditorul sef. Concluziile sunt cuprinse intr-un raport trimis intreprinderii, si daci se decide efectuarea auditului de certificare, se comunica si componenta echipei de audit si perioada de efectuare a acestuia. c) Efectuarea auditului de certificare — se desfasoaré conform standardului ISO 19011;. Acest punct se va aborda ulterior in aceasta lucrare. d) Acordarea certificatului si supravegherea respectarii conditiilor certificarii - in functie de confinutul raportului de audit, se decide acordarea certificatului sau efectuarea a inc’ unui audit ; urmeaz& incheierea contractului ce precizeazi conditiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere si a auditului de reinnoire Organismele de certificare acreditate de ASRO(Asociatia de standardizare din Romania) sunt urmatoarele « TUV Bayern Sachsen din Germania SC AEROQ SA Societatea Romana pentru Asigurarea Calitatii S Registrul Auto Roman RAR- OCS SIMTEX-OC Autoritatea Feroviara Romana AFER-OCS Institutul National de Cercetare-Dezvoltare pentru Masini gi Instalatii destinate Industriei Alimentare-INMA CERT -96-Managementul calitatii -97-Metodologia SRACManagementul cali 4.4. Grupul de lucru La nivelul intreprinderii se formeaza un grup de lucru ce are ca obiectiv realizarea unui studiu de fezabilitate si stabilirea elementelor de baz4 ce vor fi prezentate managementului de varf inainte de a fi inserate intr-un plan detaliat al proiectului. Grupul trebuie s& includa reprezentantul managementului superior responsabil cu calitatea, si va avea primordial sarcina de a studia cerintele ISO 9000, evaluarea avantajelor aduse de certificare si costurile implementarii sistemului. Apoi se face alegerea organismului de certificare (in functie de domeniul de activitate si eventual de preferintele clientilor) si intrarea in contact cu acesta. Pentru ca un astfel de proiect pe termen lung s& aiba succes, este vital si se faca o planificare detaliata care s ia in considerare obiectivele, punctul de pornire, resursele disponibile si cele necesare, alocarea acestora, graficul desfasurarii si responsabilii 4,5, Auditurile calitatii intreaga problemi a auditurilor este vasti si, in general, depaseste domeniul acestei lucriri Au fost scrise multe lucrari despre audituri si auditori, existand si rezultatelor si eficientei, fcute in scopul verificarii si imbunatati Un audit al calitatii urmareste : - competenta sistemului - daca procedurile sunt realiste si adecvate pentru intreprindere; - conformitatea sistemului - dacd procedurile sunt urmate corect, in fiecare ocazie, de catre intregul personal; - performanta sistemului - dacd operarea procedurilor sistemului aduce rezultatele dorite. Un audit presupune parcurgerea urmatoarelor etape a) Declansarea auditului - presupune stabilirea obiectivului frecventa auditului, si examinarea preliminara. Obiectivul -99-Managementul cali b) c) 1 v frecventa sunt stabilite de organizatia ce solicité auditul, si se recomanda ca aceasta decizie sd fie luata prin consultarea auditorului sef si a firmei auditate. Examinarea preliminara const in studierea documentatiei utilizate de firma auditata ; principalul element studiat este manualul calitatii. In acest moment, daca este cazul, se formuleaza recomandari de imbunatatire a acestuia, pentru rezolvarea problemelor constatate Pregatirea auditului - presupune elaborarea planului de audit, organizarea echipei de audit si stabilirea elementelor de lucru Planul de audit este aprobat de client si comunicat celui auditat. Acest plan trebuie sa aiba un caracter flexibil si cuprinde obiectivele si domeniul auditului ; identitatea persoanelor cu responsabilitati directe referitoare la audit ; identificarea documentelor de referinta ; membrii echipei de audit ; perioada si locul efectuarii auditului ; entitatile organizatorice ce vor fi auditate ; programul reuniunilor cu managementul firmei auditate ; cerinte privind confidentialitatea informatiilor ; lista de difuzare a raportului de audit si data previzuta pentru difuzare. Efectuarea auditului - cuprinde trei etape Reuniunea de deschidere - prezentarea membrilor echipei de audit conducerii firmei auditate, discutarea obiectivelor si domeniului de aplicare a auditului, confirmarea asigurarii facilitatilor necesare efectuarii auditului, clarificari ete. Examinarea sistemului calitatii - culegerea dovezilor, prin analiza documentelor, chestionarea angajatilor si observarile directe si formularea observatiilor auditorilor, ce stau la baza stabilirii neconformitatilor. Aceste neconformitati trebuie sa fie documentate clar gi concis, demonstrate prin dovezi corespunzitoare. in general neconformititile se clasifici in majore si minore. Primele afecteazi implementarea si mentinerea sistemului si nu satisfac cerintele standardului Reuniunea de inchidere - la care participa sefii compartimentelor auditate, in care se prezinté constatarile echipei de audit, - 100 -Managementul cali concluziile si recomandarile. Toate acestea vor sta la baza raportului de audit. d) —_Elaborarea si gestionarea documentelor calitatii - raportul de audit ; cuprinde constatarile auditului e) _ incheierea auditului - raportul este predat clientului Calitatea rezultatelor unui audit depinde foarte mult de abilitatile si experienta echipei de audit si in principal a auditorului sef. 4.6. Particularitatile asigurarii calitatii serviciilor conform ISO 9000 Standardul ISO 9004-2 ofera un model de asigurare interna a calitatii adaptat specificitatii serviciilor. Potrivit acestuia, satisfacerea clientilor este posibila prin armonizarea interactiunii dintre - _ responsabilitatea conducerii; - resursele umane si alte resurse; - — structura sistemului calitatii Responsabilitatea conducerii se transpune in politica in domeniu i obiectivele calitat Politica in domeniul calitatii se elaboreaza pe baza urmatoarelor elemente: - categoria serviciilor;: - imaginea firmei in domeniul calitatii; - obiectivele urmarite; Obiectivele calitatii se vor defini pornind de la obiectivele generale: - _ satisfacerea cerintelor clientilor; - imbundtatirea continua a serviciului; = satisfacerea cerintelor privind mediul; - eficacitatea serviciului Obiectivele urmaresc: definirea clara a nevoilor clientilor; desfagurarea de actiuni preventive; optimizarea costurilor calitatii; implicarea personalului - 101-Managementul cali Structura sistemului calitatii - definirea clara in scris a responsabilitatilor; = definirea cerintelor privind calitatea; = desemnarea unui responsabil cu calitatea - Analizele efectuate: audituri, analize de management Resursele umane: selectare riguroasa; asigurarea mediului de lucru; punerea in valoare a competentelor, constientizarea rolului fiecaruia in asigurarea calitatii; incurajarea sugestiilor angajatilor, evaluarea factorilor motivationali. Formarea si perfectionarea continua: Structura sistemului calitatii Procese: marketing; proiectare; prestare; rezultatele prestarii; evaluarea rezultatelor de catre prestator; evaluarea rezultatelor de catre client; analiza performantelor si masuri de imbunatatire. Comunicarea cu clientii descrierea corespunzatoare si completa a serviciului; specificarea clara a facilitatilor gi a preturilor; precizarea modului de rezolvare a eventualelor probleme pe parcurs, furnizarea mijloacelor necesare de comunicare; ELEMENTE OPERATIONALE ALE SISTEMULUI CALITATIL Marketing - identifica cerintele clientilor, - defineste specificatiile preliminare; - stabileste procedurile de lansare a serviciului; - stabileste procedeele de publicitate. Proiectare - defineste responsabilitatile pentru proiectarea serviciului; - elaboreaza specificatiile privind serviciul si prestarea acestuia; - analiza procesului de proiectare; - validarea specificatiilor; - 102 -Managementul calitatii Prestarea serviciului = respectarea specificatiilor; = reglarea procesului de prestare; = comunicarea cu clientulManagementul cali capitolul 5 Planificarea calitatii Potrivit literaturii de specialitate, una din functiile de bazd ale managementului calitatii este functia de planificare a calitatii. Standardul ISO 8402 defineste planificarea calitatii ca fiind ansamblul activitiilor prin care se stabilesc obiectivele si cerintele referitoare la calitate, precum si cerintele privind implementarea elementelor sistemului calitéjii. O definitie sensibil asemanatoare o da si Standardul ISO 9000: 2000, cu diferenta c& face referiri clare la procesele operationale si resursele necesare indeplinirii obiectivelor calitatii Plecand de la aceasta definitie, planificarea calit componente - planificarea strategica ; - planificarea operationala ; Planificarea strategicd se referi la formularea principiilor de baz si a orientarii firmei privitor la calitate, toate acestea concretizandu-se in continutul politicii privind calitatea; considerente privind politica referitoare la calitate si cerintele Standardului ISO 9000:2000 privind aceasta politica sunt cuprinse in capitolul 4 Planificarea strategicé este urmata de planificarea operationala, care cuprinde urmiatoarele etape: 1. Diagnosticul calitatii; Efectuarea de analize previzionale; Stabilirea obiectivelor in domeniul calitatii, Stabilirea resurselor necesare; Stabilirea actiunilor si procedurilor de intreprins. tii se subimparte in doua wun 5.1. Diagnosticul calitatii 5.1.1. Consideratii generale privind diagnosticul calitatii Ca metoda de management, diagnosticarea poate fi definita ca fiind acea metoda ce asigura analizarea firmei si a componentelor sale procesuale si - 104-Managementul cali structurale cu ajutorul unui instrumentar specific in scopul principal de a identifica punctele forte si slabe ale domeniului analizat si, pe aceasta baza, formularea de recomandari cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Prin extensie, referindu-ne la tema noastra, calitatea in spet, diagnosticul calitatii reprezinté o investigare metodicé a tuturor activitatilor si proceselor firmei care au implicatii asupra calitatii produselor realizate, cu scopul evaluarii rezultatelor firmei, in acest domeniu, prin raportare la rezultatele obtinute intr-o anumité perioadi sau la performantele concurentilor. Asa cum se desprinde din definitia anterioara, diagnosticul calitatii are trei caracteristici definitorii: a) Se bazeaza foarte mult pe relatia cauza-efect, atat in depistarea punctelor forte si slabe, precum si pentru formularea recomandirilor. b) Specific unui diagnostic al calitatii reugsit este caracterul lui participativ. Pentru a reusi un diagnostic corect, este necesara formarea ei echipe competente si de implicarea mai multor angajati cu speciali: 7 corespunzatoare naturii problemelor analizate, din care nu trebuie s& lipseasca managerii si executantii nemijlocit implicati in desfasurarea activitatilor. ©) Diagnosticul calitatii se finalizeazi in recomandari Pentru a realiza un diagnostic al calitatii reugit, acesta trebuie sa fie in prealabil pregatit, credndu-se premisele necesare unui demers stiintific. Aceste premise sunt 1 .Stabilirea obiectivelor diagnosticului calitatii; urmatoarele: - depistarea ( pe cat posibil cuantificata) a punctelor forte si slabe. - determinarea potentialului de viabilitate economi: - conturarea unor recomandari de amplificare a potentialului firmei - furnizarea elementelor necesare planificarii calitatii in firma. - stabilirea pierderilor inregistrate datorate noncalitatii, 2. Conturarea echipei ce va efectua diagnosticul calitétii. Echipa trebuie stabiliti din specialisti din afara si din cadrul firmei investigate. Eficacitatea diagnosticului calitatii depinde foarte mult de competenta persoanelor care-l efectueaz, de aceea este bine ca firma sa apeleze la experti in domeniu acestea sunt de regulaManagementul calittii in cadrul echipei este necesara o definire riguroasa a rolurilor pe care componentii acesteia le indeplinesc pe parcursul diagnosticarii in aceasta directie, cei din interiorul firmei vor furniza datele si informatiile solicitate, vor participa la analiza activitatilor firmei prin intermediul sedintelor de lucru, vor participa la conturarea punctelor forte, slabe si a cauzelor acestora si de asemenea vor participa la elaborarea recomandarilor. Specialistii din afara firmei elaboreazi metodologia si etapele diagnosticului, realizeazi analiza viabilitatii activitatilor prin prisma calitatii, definesc punctele forte si slabe, disfunctionalitatile si cauzele acestora si elaboreazi recomandatri 3. Pregdtirea strangerii informatiilor si insusirea de cdtre echipa a metodologiei diagnosticului calitétii si a instrumentelor de strangere si analizét a datelor si informatiilor. in acest scop, in cadrul sedintei de lucru, coordonatorul echipei prezint& metodologia cu instrumentele de lucru. Dintre acestea pot fi enumerate: chestionarul, interviul, observarea directa, studiul documentelor, diagrama PARETO, diagrama cauzi-efect, tipuri de grafice utilizate, diagrame de proces, ete. 4. Autrenarea si implicarea personalului firmei in scopul realizarii unui diagnostic complet si corect. 5.1.2. Etapele diagnosticului calitatii in general, un diagnostic al calitatii implicd derularea mai multor etape principale: prediagnosticul, analiza critica a situatiei existente, evaluarea costurilor calitatii $i raportul diagnosticului calitatii Prediagnosticul calitati In aceasta etapa’ coordonatorul echipei ia primul contact cu conducerea firmei si cu componentele acesteia. De asemenea se prezinté metodologia diagnosticului calitatii. Dup& acest schimb de informatii se aduna primele date si documente necesare, cu referire la: statutul juridic al firmei: forma juridicd, structura capitalului, activitati principale date financiare: evolutia capitalului, cifra de afaceri, profitul, fondul de salarii, active totale, rata rentabilitatii,etc - 106 -Managementul calitatii mijloace de productie: suprafata ocupata, capacitatea de productie, echipamente, tehnologii, procese tehnologice, situatia investitiilor. resurse umane: efectiv total, efectiv direct productiv, repartizarea pe functii, pregatire, varsta, productivitatea muncii, organigrama, climatul social, sistemul de salarizare. comercial: clienti, furnizori, referinte de la clienti, cifra de afaceri cu cei mai importanti clienti, canale de distributie Aceasta informare este importanta pentru buna desfasurare a diagnosticului gi pentru elaborarea unor propuneri de imbunatitire a calitatii. Dupa aceasta informare preliminar& se stabileste programul concret al derulrii diagnosticului calitatii naliza situatiei existente. Urmand planul general al diagnosticului, echipa intocmeste fisele - chestionar ce vor fi folosite in analiza. Aceste fise sunt structurate pentru a lua in considerare urmiatoarele aspecte: implicarea conducerii in problemele calitatii, proiectarea si dezvoltarea, aprovizionarea, productia, depozitarea si distributia, evaluarea calitatii, informare si documentare, identificarea si trasabilitatea produsului, comercializarea, formarea si antrenarea personalului, *Implicarea conducerii. In scopul pozitionarii functiunii calitate in firma si stabilirea gradului de implicare a conducerii in problemele calitatii, fisa diagnostic contine intrebari referitoare la: - politica firmei in domeniul calitatii; - strategia calitatii; - cunoasterea piefei si a concurentilor; - informarea ai formarea personalului; - stabilirea unor obiective clare la nivelul lucratorilor, - metode de evaluare a performantelor firmei in domeniul calitatii Aceste intrebari sunt adresate conducerii firmei *Proiectare si dezvoltare. in acest capitol se analizeazi activititile de marketing si de proiectare, pentru a se vedea in ce m&sura sunt cunoscute cerintele pietei si in ce - 107-Managementul calitatii masura acestea sunt transpuse in date tehnice pentru a fi utilizate in activitatile de aprovizionare si productie. Se iau in considerare urmatoarele probleme: - studierea pietelor de desfacere gi a concurentilor; - identificarea cerintelor clientilor; - analiza proiectelor, - elaborarea documentatiei tehnice, - studiile de fezabilitate; - normele si reglementirile aplicabile; - conceptia sistemului calitatii; - elaborarea planurilor de inspectie: *Aprovizionarea Se tie ci un produs de calitate se obtine utilizind materii prime de calitate superioara. De aceea trebuie si se faci o evaluare completa a activitatii de aprovizionare, luandu-se in considerare urmatoarele elemente: - selectia furnizorilor; - relatia firmei cu furnizorii; - sistemul de evaluare a performantelor furnizorilor, - planul de supraveghere a calitatii materiei prime si materialelor; - costul controlului de receptie; identificarea si depozitarea materiilor prime materialelor aprovizionate. *Productia sau prestarea serviciului Trebuie facuta o informare atenta privind mai multe aspecte referitoare la desfagurarea proceselor, cum sunt - starea cladirilor si a mediilor de lucru; - gradul de adeovare a echipamentelor la caracteristicile produsului sau serviciului realizat; - stabilirea punctelor de inspectie pe fluxul de fabricatie: - identificarea si tinerea sub control a neconformitatilor; - actiuni concrete intreprinse si efectele acestora; - programul de mentenanta preventiva; - cunoasterea costului inspectiilor si a defectarilor, - 108 -Managementul calitatii *Evaluarea calitatii Pe parcursul proceselor de productie se efectueaza inspectii si incercari asupra produselor (componentelor), pentru a stabili conformitatea acestora cu specificatiile. In analiza calitatii, se verificd in ce masura sunt asigurate - etalonarea instrumentelor de masura; - identificarea si verificarea acestora in timpul utilizarii; - calificarea personalului care efectueazi inspectiile si incercarile; - prelucrarea statistic a datelor, - inregistrari referitoare la reclamatii Deoarece fiecare sector al intreprinderii poate fi cauza unor erori sau deficiente, trebuie avute in vedere si alte aspecte, cum ar fi: erori in elaborarea comenzii de aprovizionare, erori de facturare, erori de interpretare a cerintelor contractelor, si altele. *Informarea si documentarea Informatiile si sistemul de documentare trebuie sa faciliteze desfagurarea corespunzatoare a proceselor intreprinderii. In cadrul unui diagnostic al calitatii, se formuleaza intrebari referitoare la’ - cunoasterea politicii calitatii in intreprindere; - difuzarea documentelor tehnice gi tinerea lor sub control; - disponibilitatea informatiilor referitoare la produs, in diferitele etape de realizare a acestuia; - accesul la informatii. *Comercializarea produselor Se au in vedere reclamatiile clientilor, chestionandu-se compartimentele “comercial” si “servicii post-vanzare” in legatura cu: - numarul si motivele reclamatiilor; - frecventa si motivele investigatiilor si actiunilor corective intreprinse; - raspunsurile date clientilor; - yalorificarea informatiilor referitoare la comportarea in utilizare a produselor. *Formarea si antrenarea personalului - 109 -Managementul cali Resursele umane reprezinté practic cea mai importanta resurs& a intreprinderii, principalul vector de care depinde realizarea unor produse cu un nivel calitativ corespunzator gi dorit. Se iau in considerare urm&toarele aspecte: - sistemul de formare si perfectionare a personalului, in corelatie cu dezvoltarea tehnologica a sectoarelor in care-si desfasoara activitatea; - cresterea competentei personalului, tindnd seama de nevoile intreprinderii, dar si de aspiratiile personale ale angajatilor ¢) Evaluarea costurilor referitoare la calitate. Acest subiect a fost tratat in capitolul 2 al acestei lucrari. d) Raportul diagnosticului calitatii Acesta trebuie s puna in evidenta disfunctionalitatile ce au fost constatate si solutiile preconizate pentru eliminarea lor Raportul se structureaza astfel - obiectivele urmarite prin. diagnostic: - deficientele constatate; - observatii privind costurile referitoare la calitate; - concluziile si propunerile echipei de diagnosticare. 5.1.3. Metode si tehnici folosite in cadrul diagnosticului c: Pentru culegerea, inregistrarea si interpretarea datelor gi informatiilor referitoare la calitatea activitatilor intreprinderii, se folosesc frecvent metode si tehnici specifice precum: - Chestionarul; - Interviul; - Studiul documentelor informationale; - Observarea. Chestionarul Este o tehnicé axaté pe lansarea de intrebari unor angajati (manageri si executanti) ce sunt implicati in activitatile diagnosticate. -110-Managementul calitatii Intrebarile trebuie s4 aiba variante de raspuns cat mai clare si s4 acopere toate aspectele ce fac obiectul diagnosticului. Pot fi utilizate mai multe tipuri de chestionare: - chestionar cu intrebari inchise - ce contin raspunsuri in mai multe variante. - chestionar cu intrebari libere - in care se raspunde textual. - chestionar mixt. Pentru folosirea acestei tehnici este necesara respectarea unor reguli de concepere a unui chestionar - existenta unui numar relativ mic de intrebari; - intrebarile sa fie clare, precise gi s& poatd fi intelese de catre cei cArora li se adreseaza; - variantele de raspuns s fie cat mai trangante, cat mai exacte, fara a fi, de asemenea, influentate in sensul dorit de beneficiarii acestora; - stabilirea corecta a unei ordini a intrebarilor si prin aceasta, asigurarea unor legaturi logice intre intrebari in succesiunea lor. Interviul Este, la randul ei o tehnica de culegere gi prelucrare a informatiilor pe baza unei discutii intre doi parteneri, gen intrebari - raspunsuri. Cele mai importante conditii de reusita ale acestei tehnici de investigare se refera la - stabilirea cu atentie a obiectivelor interviului; - alegerea persoanelor care detin informatiile necesare diagnosticului calitatii; - asigurarea unei compatibilitati intre intervievator si intervievat (in special profesionala); - asigurarea unui grad ridicat de ascultare si intelegere a persoanei intervievate, ca premisa a culegerii unui volum cat mai mare de informatii; - participarea activa a intervievatorului la discutie; - interdictia ignorarii raspunsurilor primite si a discreditarii intervievatului; - existenta unui numar rezonabil de intrebari scurte si clare(maxim 20); - nu se recomanda desfasurarea interviului in prezenta managerilor de nivel superior pentru a se evita inhibarea si ascunderea unor informatii, - evitarea inregistrarii video sau audio a raspunsurilor celui intervievat; - este recomandabil ca interviul s& se desfasoare in spatiul de lucru al celui intervievat pentru a se crea o atmosfera de siguranta si incredere; -1ll-Managementul calitatii - formularea de intrebari cat mai putin tendentioase, care s& conducd la raspunsuri dorite; - evitarea unor aprecieri la raspunsurile primite; - refinerea faptelor reale, si nu a impresiilor si parerilor celui intervievat; - in cazul unor raspunsuri mai ample,cu divagatii, analistul trebuie si sintetizeze si si intrebe daca aceasta sintezi este corect’; - valorificarea raspunsurilor la intrebari imediat dup’ terminarea interviului Metoda interviului are avantajul, in comparatie cu chestionarul, ci pot fi culese informatii care in cadrul chestionarului pot fi omise; exprimarea verbala este intotdeauna mai libera si accesibila. Dezavantajul este constituit de consumul mare de timp. Analiza documentelor informationale insotita de vizite in cadrul intreprinderii, aceasté metoda permite conturarea unei imagini formale privind cadrul organizatoric de desfasurare a activitatilor. De asemenea, permite analistului intelegerea naturii activitatilor investigate si a specificului sarcinilor de lucru, precum si conturarea unei imagini despre rezultatele strict cifrice ale activitatilor din intreprindere. Dintre documentele studiate, putem aminti: Regulamentul de Organizare gi Functionare, Organigrama, Statutul intreprinderii, Bilantul contabil, balantele analitice, Contul de profit si Pierderi, fise tehnologice, fise de manopera, fige de consum de materiale, si altele. Observarea Este 0 metoda de analiza relativ simpla si totodata una din cele mai precise Aceasta metoda presupune ca pur si simplu analistul sa observe, in cadrul unor vizite in intreprindere, si si inregistreze aspecte necesare in cadrul diagnosticului calitatii Calitatea observarii depinde de pregatirea in prealabil a acesteia (in sensul c& analistul trebuie sa stie dinainte aspectele ce urmeaza a fi observate) precum si de experienta analistului -112-Managementul calit&tii Dintre aspectele ce fac obiectul observarii in cadrul unui diagnostic al calitatii enumeram: starea spatiilor de lucru, starea utilajelor i echipamentelor, instrumentelor folosite in diverse activitati, climatul social si ambiental existent, modalitati de desfagurare a unor activitati cu implicatii directe asupra calitatii produselor, si altele. 5.2. Analiza previzionala Analiza previzionala are ca scop evaluarea gi estimarea evolutiei probabile a rezultatelor si performantelor intreprinderii in domeniul calitatii, tinandu-se cont de rezultatele diagnosticului si de conditiile de mediu preconizate. Astfel, principala component a analizei previzionale este analiza de piata. Consideratii generale privind analiza previzionala © analiza previzionald completa trebuie s4 cuprinda analize si referiri la urmatoarele elemente : - Situatia macromediului - conjuctura actuala a pietei; - Situatia concurentei ; - Situatia distributiei ; - Situatia promovarii ; - Situatia produsului ; - Stabilirea punctelor forte si slabe. Pentru realizarea analizei pietei de desfacere, aceasta trebuie mai ‘intai sa fie definita Se poate spune c& pietele sunt locurile in care se realizeaz& schimburi de produse si servicii intre intreprinderi, si intre acestea si consumatori. Pe piata de desfacere, cererea se manifesta sub doua forme: cerere directé (a consumatorilor finali) si cerere derivata, prin prisma intreprinderilor care achizitioneaza produsele altora sub forma de materii prime sau mijloace de productie Acest fapt reprezinté o constrangere evidenta pentru analist, acesta trebuind si cunoasca mai multe medii si si evalueze mai multe piete -113-Managementul calitatii O alta caracteristica a pietelor este lipsa de omogenitate a acestora, atat la nivelul cererii, cat si al ofertei; eterogenitatea este insi mult mai accentuata la nivelul cererii. Se cuvine si remarcdm aici ideea c& oferta prezentaté de intreprinderi prin cataloage, etc., care este raspunsul fiecdrui fabricant la cererea resimtita, reprezinta o informatie pertinenta privind structura cererii intr-un anumit domeniu Pentru infelegerea cat mai exact a situatiei actuale a pietei intr-un anumit domeniu, trebuie sa se tina seama de diferentele de sensibilitate ale cererii consumatorilor fata de modificarea pretului, pe de o parte, si fata de actiunile de marketing pe de alta parte. Totul depinde de natura produsului, de tipul de nevoie sociala pe care il satisface De asemenea este foarte importanta intelegerea criteriilor care sta la baza deciziei de cumparare a consumatorilor. Un studiu important in acest sens la realizat G.R. Danville si R.J. Dornoff. Din studiu au reiesit 10 criterii semnificative: -114-Managementul cali CRITERIUL DE ALEGERE Punctaj | Nivel de realizat | important 1. Servicii 10671 1 2. Calitatea produsului 9540 2 3. Servicii post-vanzare 7981 3 4. Pret 7974 4 5. Reputatia furnizorilor S915 5 6. Siguranta si proximitatea livrarilor 3246 6 7. Prictenii si relafii personale 2637 7 8. Personalitatea vanzatorului 2543 9. Capacitatea de acordare a creditului 2425 9 10. Tara de origine a producdtorului 1568 10 Total 54500 Pentru definirea pietei este de asemenea important estimarea volumului gi tendintelor cererii si ofertei pe fiecare domeniu de activitate. Se pot utiliza pentru aceasta diverse metode(detaliate in capitolul urm&tor) pe baza informatiilor provenite din rapoarte statistice nationale, regionale gi internationale, a politicilor si strategiilor de stat, a experientei dobandite de analist, Pentru analiza situatiei concurentei gi stabilirea punctelor forte gi slabe ale intreprinderii in raport cu cerintele pietei si performantele concurentilor, se cuvine sa trecem mai intai in revista factorii care asigura competitivitatea unei intreprinderi 1. Avantajul competitiv de pret. Acest avantaj poate fi obtinut prin realizarea unor costuri de productie cat mai mici posibil, iar acest lucru se obtine printr-un volum mare al vanzarilor, ceea ce implica actiuni de promovare gi distributie eficiente. Argumentul teoretic al relatiei dintre calitate si pret are doua forme: una, ce reprezint& 0 consecinfa a stiintei economice si concentrata pe aprecierile obiective ale calitatii, cealalté, promovata de specialistii de marketing, concentrata pe perceptia calitatii. Oricum, ambele abordari sunt de acord cu existenta unei corelatii intre calitate si pret. -115-Managementul calitatii Economistii incep cu presupunerea ca © calitate superioara implic& un cost mai mare. O presupunere implicit a acestei abordari este ci in general consumatorii sunt suficient de informati pentru a evalua calitatea unui produs; daca nu le au, atunci piefele sunt caracterizate de informatii asimetrice, adica vanzatorii cunosc mai bine calitatea bunurilor economice vandute decat cumparatorii. In acest caz, pentru a convinge cumparatorii s& cumpere produse de calitate si mai scumpe, trebuie investit in numele marcii, in reputatie. Specialistii de marketing s-au confruntat de asemenea cu problema informatiilor incomplete, dar au abordat diferit problema. Avand in vedere c& un consumator nu poseda informatii complete privind calitatea unui produs, pentru acest alti indicatori devin relevanti: preturile comparative, recomandarile prietenilor, ambalajul, reputatia marcii, publicitatea. Cu privire la perceperea relatiei dintre calitate si pret, este subliniat faptul cA trebuie in primul rand realizaté 0 segmentare a consumatorilor pe doua categorii: cei care se gandesc la sacrificiile pe care trebuie si le facd pentru a obtine un anumit produs, si cei care gandesc pretul ca pe un simbol al unei calitati superioare, a unei valori suplimentare. Daca managerii cred ca decizia unui cumparator de a cumpara este strict corelata cu pretul, atunci ei pot practica preturi mai mari, pentru a provoca 0 perceptie mai buna a calitatii; dacd cumparatorul prefera o calitate « satisfacatoare » la un pret cat mai mic, atunci este recomandata practicarea unor preturi mai reduse decat ale concurentilor. 2. Avantajul competitiy de publicitate. Principalul, si cel mai simplu argument este ca o firma poate detine o calitate a produselor foarte buna, dar acest lucru este insuficient cunoscut, Argumentul teoretic pentru o asociere pozitiva intre calitate si publicitate se bazeaza pe distinctia intre bunuri « cautate » si bunuri « cunoscute » Caracteristicile bunurilor céutate sunt cunoscute inainte de cumparare, in timp ce al bunurilor cunoscute sunt aflate abia dup’ cumparare si utilizare Teoreticienii pretind ca pentru bunurile cunoscute publicitatea mai mare este asociaté cu produsele de calitate mai mare. Mai exista si argumentul aversiunii consumatorilor faté de risc, in acest caz firmele investind in publicitate pentru a semnala consumatorilor faptul ci produsele lor sunt mai sigure decat ale concurentilor(care nu au publicitate). Ei pot astfel si practice si preturi mai mari de vanzare. - 116-Managementul cali 3. Avantajul competitiv de promptitudine. Acesta se reflecté in capacitatea unei intreprinderi de a onora comenzile la timpul si locul potrivit. 4, Avantajul competitiv de flexibilitate, care exprima capacitatea intreprinderii de a se adapta operativ la cerintele concrete si in continua diversificare ale clientilor, se includ aici marimea nomenclatorului de produse, capacitatea proceselor de proiectare-dezvoltare i flexibilitatea tehnologiilor detinute. Pentru stabilirea punctelor forte si slabe ale intreprinderii in raport cu cerintele consumatorilor si performantele concurentilor se poate utiliza analiza SWOT. Denumirea acestei metode corespunde cu initialele celor patru elemente analizate © strenghts (puncte forte), co weaknesses (puncte slabe), CO opportunities (oportunitati, threats (amenintari). in cadrul analizei SWOT, punctele forte reprezinta caracteristici interne ale firmei ce ii ofera posibilitatea imbunatatirii competitivitatii, iar punctele slabe reprezinta trasaturi ale firmei ce o pot face vulnerabila in cazul anumitor actiuni ale concurentilor. O oportunitate este o conditie de mediu care ofera posibil este 0 conditie a mediului ce oferi perspectivele de subminare a competitivitatii firmei Analiza SWOT se poate realiza la nivelul intregii firme sau, dacd se doreste stabilirea unor concluzii specifice, la nivelul unor procese sau activitati. Din punct de vedere al proceselor de asigurare a calit enumerate ca elemente de studiu urmatoarele elemente: tii, pot fi Puncte forte sau slabe: -117-Managementul cali = Nivelul calitativ al produselor comparativ cu cerintele pietei gi realizArile concurentilor ; ° Perceptia clientilor fata de firma ; © Nivelul preturilor ; © Campanii de publicitate : calitate si volum ; © Eficienta retelelor de distributie ; © Detinerea unui sistem de management al calitai » Calitatea marketingului ; = Capacitatea de inovare a firmei ; © Nivelul tehnologiilor detinute : ° Calitatea fortei de munca. ii certificat ; Oportunitati sau ameningari : > Dezvoltarea rapida a pietei ; © Aparitia de noi concurenti cu avantaje competitive substantiale ; > Existenta sau inexistenta unor bariere comerciale pentru patrunderea pe enta sau inexistenta produselor de substitutie ; ® Sistemul legislativ. 5.3. Stabilirea obiectivelor Urmatoarea etapa a planificarii calitatii este stabilirea obiectivelor fundamentale ale calitatii in functie de concluziile desprinse in cadrul diagnosticului calitatii, cu privire la situatia intern’, si din analizele previzionale privitoare la evolutia pietelor de desfacere, a preferintelor consumatorilor gi a actiunilor concurentilor. Obiectivele fundamentale in domeniul calitatii vizeazi in general: - fnlaturarea punctelor slabe ale intreprinderii; - Consolidarea punctelor forte; - Utilizarea oportunitatilor surprinse, - Asigurarea protectiei fat de amenintarile existente; - Livrarea de produse conform contractelor, cerintelor pietei; - Consolidarea imaginii firmei privind calitatea oferita, Pornind de la astfel de obiective fundamentale, se trece apoi la operationalizarea acestora prin stabilirea obiectivelor derivate la nivel de - 118 -Managementul calittii activitati, procese, subdiviziuni organizatorice, a actiunilor si modalitatilor de indeplinire a acestora, a termenelor calendaristice si a resurselor umane, materiale si financiare necesare indeplinirii lor. Management prin obiective - Definire. Prezentare. Componente in categoria instrumentarului managerial, sistemele de conducere ocupa o pozitie aparte, data fiind complexitatea ridicata a acestora respectiv modelele gi tehnicile ce le compun contributia major’ adusa la executarea proceselor de management in ansamblul lor. Apelarea la aceste sisteme reprezinté o necesitate pentru actuala etapa de tranzitie spre economia de piata, etapa care trebuie sA constituie un interval de .,asezare” pe principii economice a managementului intreprinderii Unul din cele mai complexe gi raspandite sisteme de conducere pe plan mondial este Managementul prin obiective. fn scopul argumentarii acestei afirmatii prezentam urmatoarele elemente: a) b) e) cuprinde, practic, toate componentele procesuale si structurile ale intreprinderii, tratarea acestora fiind realizataé de pe pozitia obiectivelor concepute si dimensionate intr-o viziune sistemica: introduce 0 noua optica in ceea ce priveste aprecierea salariatilor si a subdiviziunilor organizatorice in care isi desfasoara activitatea, stimularea / sanctionarea acestora realizindu-se in functie de gradul de indeplinire a obiectivelor; permite ,impingerea” gestiunii economice pana la nivelul celor mai de jos diviziuni organizatorice - premis’ a comensurarii exacte a cheltuielilor gi rezultatelor; reclama adaptarea structurala gi functionala a celorlalte componente manageriale: organizatoricé, decizionali i informationala si pe acest fond transformarea managementului intr-o veritabila parghie a cresterii eficientei; introduce ordine si disciplina in activitatea fiecdrui salariat conduc&tor sau executant, indispensabile unui climat de munca orientat spre eficienta; permite folosirea unui evantai de metode gi tehnici manageriale, de la diagnosticare la delegare, de la sedinté la managementul prin bugete, de la managementul prin exceptii la tabloul de bord ete. Managementul prin obiective poate fi definit in mod sintetic ca un -119-Managementul calitatii sistem de management bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor si corelarea stransi a recompenselor, respectiv sanctiunilor cu nivelul obiectivelor prestabilite. Managementul prin obiective cuprinde, de reguli, ansamblul activitatilor unei intreprinderi. De aici rezulta deosebita sa complexitate, multiplele aspecte la care trebuie si se refere. Ca urmare, MPO are o structura complexa, alcdtuita din sase componente: Sistemul categorial de obiective Prin obiective se inteleg teluri, scopuri sau deziderate cuantificabile pe care o intreprindere, colectiv sau individ si le propune spre realizare intr- un termen stabilit si cu mijloace predeterminate. Sistemul categorial de obiective cuprinde: obiective fundamentale, obiective derivate (de gradul I gi Il), obiective specifice si obiective individuale. Acestea trebuie definite de 0 manier& cat mai concreta gi operationala, facilitand astfel realizarea lor - Obiectivele fundamentale reprezinta exprimari cantitative sau calitative ale scopului pentru care a fost infiintata si functioneaza unitatea economica. - Obiectivele compartimentelor sau subdiviziunilor organizatorice (obiective derivate de gradul I si II) rezultate din obiectivele generale ale unitatii este necesar sa fie clar definite, si concorde cu cele ale unitatii pe ansamblu gi s& fie recunoscute si insusite de intreg personalul. Obiectivele derivate trebuie astfel formulate incat si permitd intelegerea operativitatii adoptarii deciziilor, cum trebuie actionat cu precadere si ce rezultate se pot obtine dupa atingerea lor. - La nivelurile inferioare de conducere, obiectivele asigura elaborarea unor programe de realizat, in limitele unor costuri ce nu pot fi depasite. In acest context, este bine ca fiecarui executant sa i se precizeze obiectivul pe care il are de executat, pe cat posibil cuantificat. Esential este ca sistemul categorial de obiective si se agreeze armonios pe verticala sistemului de management, asigurand realizarea obiectivelor cuprinse in planul sau programul firmei, pe baza integrarii eficiente a eforturilor si a rezultatelor fiecdrui component al ei. Programele de actiuni Se intocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorica principala -120-Managementul calitatii a firmei, constituite pe centre de cheltuieli si venituri si, evident pentru ansamblul intreprinderii. In cadrul programelor se cuprind de o maniera foarte precis& resursele umane, materiale si financiare aferente realizarii obiectivelor previzionate. impreuna cu specificarea actiunilor necesare in acest scop. Stabilirea actiunilor de intreprins, ca si a mijloacelor disponibile, se efectueazi cu luarea in considerare a priorititilor diferitelor categorii de obiective Calendarele de termene Pentru a asigura o sincronizare temporala adecvata, in elaborarea lor se porneste de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale si obiectivele derivate de gradul I, utilizandu-se principiul numararii inverse. Bugetele Fundamentul economic si motivational al MPO il reprezinta bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorica constituita ca centru de venituri si cheltuieli si pentru firma in ansamblul sau. Pe aceasta baz se asigura o determinare precisa a resurselor cheltuite de principalele componente ale intreprinderii si a rezultatelor efective obtinute, element fundamental pentru luarea unor masuri de perfectionare judicios localizate, concomitent cu evidentierea mai exacté a recompenselor si, fireste, a sanctiunilor. Repertoarele de metode Suportul logistic al MPO il reprezinté metodele utilizate atat in munca de management, cat si in cea de executie. Reflectarea importantei ce se acorda acestui aspect o reprezinta repertoarele de metode utilizate in intreprindere. Intocmirea acestora nu este 0 operatie mecanica, ci un proces rational de selectie a celor mai adecvate metode si tehnici, tinand cont de caracteristicile obiectivelor stabilite si ale proceselor de munca implicate. O atentie deosebita trebuie acordata metodelor prin care se realizeaza functiile managementului: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control — evaluarea,. precum gi a celor folosite de personalul de specialitate de inalta calificare. Instructiunile Aceasta componentéa majora a MPO este reprezentata de instructiunile de respectat in implementarea componentelor de mai sus -121-Managementul cali amintite, Instructiunile reflect conceptia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor gi ele trebuie s& respecte legislatia si si reflecte experienta respectivei firme. Instructiunile se elaboreaza in doua categorii 0. generale, valabile pentru ansamblul acti lor firmei; 0 partiale, ce se reflecta la unele din activitati ale firmei, de regula realizate intr-un centru de gestiune. Pentru a fi cat mai utile este necesar ca instructiunile sa nu fie amanuntite, intrucat faciliteazd aparitia manifestarilor de imobilism, rigiditate, apatie, dar nici prea generale, deoarece favorizeaza confuzii, manifestari anarhice ete. Calendare Repertoar de termene i ele de i metode si tehmici Programe de actiune Argumente privind avantajele implementirii MPO Conducerea pe baza de obiective asiguri imbinarea armonioasi a obiectivelor, rezultatelor si recompenselor sau sanctiunilor, trinom a crui regasire in practica manageriala a unei firme genereaza caracter de ordine, disciplin& si rigurozitate pe ansamblu gi la nivelul fiecdrei componente procesuale gi structurale. - Acest sistem de conducere permite o veritabila descentralizare -122-Managementul calittii managerial in interiorul unitatilor economice, o descentralizare de jos in sus prin asumare de atributii, responsabilitati si competente de catre principalele subdiviziuni organizatorice ale firmei - MPO are si 0 complexa dimensiune motivational’, asigurand promovarea gi utilizarea unor sisteme flexibile de cointeresare materiala, in care gradul de implicare, de participare la realizarea acestora constituie principalul element de conditionare a marimii recompenselor si sanctiunilor. MPO permite folosirea unui evantai de metode si tehnici manageriale, iar un loc aparte in metodologia de operationalizare a sistemului il ocup Managementul prin bugete (MPB). MPB asigura o comensurare valorica a obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor firmei si componentelor sale abordate ca centre de gestiune. Concomitent se poate apela la oricare din sistemele, metodele si tehnicile de management, cu precizarea ca acestea trebuie si se incadreze in succesiunea etapelor MPO si sa asigure atingerea calitativa si cantitativa a obiectivelor asumate, derularea corespunzitoare a proceselor de management in fiecare din cele trei etaje ale managementului firmei superior, mediu si interior. MPO este sistemul de conducere cu cele mai mari valente de crestere a eficientei economice a firmei in care se aplicd si de aceea avantajele sunt multiple. 1. Avantaje referitoare la exercitarea proceselor de conducere: « defineste precis politica general a unitatii si obiectivele ce deriva din aceasta; © permite munca si conducerea colectiva, de la inceput si pana la analiza rezultatelor; asigura participarea atat a managerilor cat si a subordonatilor la definirea gi realizarea obiectivelor; ¢ amplificarea nivelului de motivare a personalului prin corelarea mai stransa a nivelului salarizarii cu rezultatele efectiv obtinute; © favorizeazi descentralizarea conducerii operative si stimularea initiativei, in aga fel incat aceasta descentralizare devine un element activ in realizarea sarcinilor, © faciliteazi o structura organizatoricd mai rationala, cu o mai eficienta delegare a autoritatii si raspunderii; impune o stabilire -123-Managementul calitatii clara a sferelor de atributii, reducerea paralelismelor in organizare: degrevarea conducerii de pe nivelele ierarhice superioare de sarcinile marunte, asigurandu-i timp pentru a controla mai sistematic modul de desfasurare a activitatii, putand interveni operativ, sprijinind rezolvarea situatiilor mai dificile: - favorizeaza si dezvolta munca in echipa; - m&soara gi apreciaz& corect rezultatele - imbunatateste relatiile de comunicare intre conducatori gi subordonat - imbunatateste procesul decizional si o mai buna folosire a timpului de conducere 2. Avantaje in ce priveste managerii MPO se adreseazi in special managerilor de pe esaloanele superioare de conducere, apoi tuturor, pana la seful de brigada si echipa. Obiectivele se stabilesc de catre primele esaloane pentru a exista posibilitatea aprecierii rezultatelor gi deci evaluarea actiunii executantilor; in acest proces cunostintele gi experienta cadrelor de conducere sunt utilizate cu maxima eficienta; factorii de raspundere sunt pusi in situatia si g&ndeasci asupra modului de realizare a obiectivelor, si se ocupe de gasirea celor mai eficiente si mai adecvate solutii Dupa fixarea obiectivelor se comunica datele strict necesare celor implicati. Conducdtorul nu da dispozitii executantilor pana in cele mai mici amanunte, ci le comunica in primul rand obiectivele, iar acestia trebuie si gaseasca posibilitatile de realizare. Integrarea obiectivelor, necesitatilor si intereselor unitatii cu cele ale cadrelor de conducere, integreazi efortul individual cu interesul colectivitatii si interesul general al societatii. Avantajele ce-l privesc strict pe manager: posibilitatea sporita de a creste contributia personala si acceptarea unei mai mari responsabilitati, clarificd limitele de autoritate; asigura stimularea promovarea in functii de material si promovari mai echitabil conducere se poate tace pe baza unor criterii mult mai obiective rezultatele obtinute in perioadele anterioare 3. Avantajele referitoare la executanti -124-Managementul calitatii Sarcinile executantilor, ca si ale conducatorilor sunt exprimate sub forma de obiective derivate din obiectivele unitatii, indicdndu-se fiecarui individ ceea ce are de indeplinit, la ce termen, urmand ca el si aleaga caile si mijloacele: De fiecare subordonat raspunde un conducator care trebuie s& fie abilitat cu competenta decizionala, mijloace financiare gi materiale si asistenta tehnica; Orice persoana careia i s-a incredintat o sarcina trebuie sa stie ce rezultate se asteapt de la ea, iar conducatorul ierarhic trebuie sa fie in situatia de a aprecia ce contributie poate pretinde de la persoana respectiva; Definirea clara a domeniului de responsabilitate pentru fiecare executant; Stimuleaza initiativa, imaginatia si creativitatea executantilor, Asigura cointeresarea gi stimularea oamenilor in raport direct cu rezultatele; Cunoasterea de catre fiecare conducator si executant a obiectivelor unitatii gi ale celor proprii fiecdrui post de munca: MPO implicd existenta unui program continuu de formare si pregitire profesionala; Impulsioneaz dorinta de autoperfectionare a _personalului participant la realizarea obiectivelor; Subordonatului i se acorda libertate de actiune, incredere in potentialul de munca gi creativitate dar i se cere in schimb calitate in activitatea pe care o depune gi in rezultate; Cointeresarea gi stimularea oamenilor in raport direct cu rezultatele. 4. Avantaje privind masurarea si aprecierea rezultatelor Permite evaluarea mai sigura a efectelor gi actiunilor colective; Masurarea realizarilor si rezultatelor fiecdrui compartiment in relatie direct cu rezultatele unitatii si, de aici, ale fiecarui conducator; Usureaza aprecierea realizarilor de c&tre conducatori prin standarde cat mai clare si controale mai eficiente; in efectuarea controlului accentul trebuie pus pe ajutor, nu pe critica; Prin analize si comparari ale rezultatelor, conducatorii stiu cand gi unde sunt neajunsuri i intervin cu corectari la timp; -125-Managementul calitatii Se pot face propuneri pana la modificarea planului sau programului, a structurii organizatorice, a metodologiilor; © Organizarea unor sedinfe periodice pentru dezbaterea problemelor nou aparute; Se reamintesc subordonatilor sarcinile ce le revin spre indeplinire $i se verifica continuu modul in care acestia le indeplinesc, Benchmarking-ul Benchmarikng-ul a aparut in domeniul afacerilor in zilele moderne ca o forma de analiza concurentiala, analiza domeniilor industriale si ca o comparatie a performantelor si functiunilor, El a aparut ca o noua semnificatie: - a industriei americane obligata sa realizeze produse de mai mare competitivitate prin raportul calitate/pret intrucat fusese devansata in anii 70-80 de produsele japoneze si europene: - noi filozofii asupra calitatii: cel mai important este clientul/consumatorul; daca, pana nu demult, un produs era considerat defect’ prin abaterea sa in functiune fata de specificatia de performante si deci era vorba de implicatii referitoare la conceptia si la producerea acestuia, azi un produs este ,,defect’’ daca are abateri in raport cu satisfactia totala a clientului. Importanta clientului este primordiala. Benchmarking-ul nu este utilizabil numai in domeniul industriei, (intreprinderilor producatoare) ci in orice fel de organizatie care poate fi, intreprindere, o unitate din intreprindere, functia intreprinderii, serviciile publice susceptibila de a utiliza benchmarking-ul pentru a ameliora competentele, eficacitatea si/sau competitivitatea. Benchmarking-ul este un mijloc de a stabili {intele sau obiectivele. Este metoda de a determina cum, prin ce mijloace putem ajunge ca cei mai buni dupa sistemul nostru de masurare (nu din domeniul nostru neapirat), Cand apare necesitatea benchmarking-ului? Toate organizatiile viabile doresc sa-si imbunatateasca permanent indicatorii, performantele. Mai toate organizatiile doresc sa devina cele mai bune in ceea ce fac pentru a ramane competitive, pentru a fi in top. Ameliorare implica schimbare ori schimbarea nu este in general agreata pentru ca ii implica si pe alti creatori. A fi uman nu inseamni ca implica sa - 126-Managementul calittii doresti schimbarea, care determina frica de necunoscut iar statuquo-ul este mult mai lejer oamenilor. Schimbarea o dorim mai ales pentru ceilalti Cum se combina o mare motivare pentru schimbarea si cultura organizatiei? Criza_ este momentul/cauza motoare. Momentul rezultatelor al apropierii de faliment aduce oportunitatea schimbarii pentru a putea deveni cel mai bun tot timpul. Este cazul Xerox care in anii 80 era in dificultate. Schimbarea se poate face si cand ,,iti merge bine’’ cum a fost cazul IBM. Impedimentele pot apare in structura organizationala datorita mandriei la care au ajuns lariatii, cadrele si loialitatea fata de firma. Schimbarea implica o mare responsabilitate si un demers greu de parcurs de miAasurat si de condus. In figura 5.3. ce ilustreazi termometrul calitatii ni se araté sanatatea organizatiei: intr-un mediu in criza mai ales cum este in Romania multi considera c& un pic de temperatura nu inseamna c& nu esti bun. Benchmarking-ul este metoda care permite si depasesti , temperatura’ pe care o are organizatia ta .,imprumutand’’ ameliorari continue pe care le aplica organizatiile cele mai bune din mediu/lume. -127-Managementul calitatii Obicetiv pe termen lung Perfectiune, zero defecte, defecte minore Benchmarking-ul ne poate Cei mai buni, excelenta in 2010 Aproape cei mai buni in 2005 loondluce imiacret ive Cel mai bun in domeniu, mai bine ca cei mai buni Foarte bun, cel mai bun in zona Bun, dar factorii cheie se deterioreaz’ Cei mai multi sunt aici { La fel de bun, poate fi mai bun Probleme, aproape de stagnare Dificultit, aproape de depunerea Unii sunt aici si bilantului Poti ajunge aici ae | Figura 4.3.Termometrul calitatii organizatei. Definirea Benchmarking-ului Punctul comun al mai multor definitii este: fixarea obiectivelor Benchmarking-ul este o performanta sau un obiectiv functional care permite sa atinga un nivel excelent de calitate, de realizari, cost gi rapiditate. Este necesar ca procesele, produsul sau serviciul s& fie masurat comparativ cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume. Definitia lui Gerald Balm ,,Actiunea de comparare a unui proces, produs sau serviciu cu o activitate similara, reputate, cunoscuté ca cea mai buna, cu scopul de a fixa obiectivele si actiunile de a ameliorare ambitioase dar realiste, pentru a deveni si a ramane mai bun intre cei mai buni intr-un timp rezonabil’” Definitia data de Xerox ,,Procesul de cdutare constanta de noi idei, metode, practici, procese si de adaptare a acestor practici; fie adaptarea unor - 128-Managementul cali idei bune si aplicarea lor in practica in scopul de-a deveni cel mai bun dintre cei mai buni’’ Definitia lui Robert Camp pare a fi cea mai agreabila »Benchmarking-ul este procesul continuu de evaluare a produselor noastre, servicii si metode in raport cu concurentii cei mai seriogi sau cu intreprinderile recunoscute ca lideri in sectorul lor”’ Raportul b/B Asa cum Juran preciza ca managementul calitatii totale poate trivial sa insemne, trecerea de la calitate, prin fiabilitate, la calitatea Q ce se adreseaza mai intai unui client satisfacut ,,c’’ si urmeaza sa se adreseze unui client total satisfacut ,,C’’, la fel in campul benchmarking se poate trece de la micul ,,b’’ (studii ale concurentei si analiza sectoriala cdlauzeste in interior principalele produse si servicii) la marele ,,B”” Figura 4.4. Micul,,b” si marele ,,B” pentru benchmanking Micul b Marele B Medii Produse Toate mai bune in raport cu b: - functii si performante - toate aspectele nivelului - fiabilitate, disponibilitate | serviciului si nivel de servicii - toate procesele din activitatile - pozitionare competitiva respective - analiza industriei activitatii Sisteme In raport In raport cu: de masuri_| - cu tehnologia - nevoile clientilor - cu starea de pricepere - asteptarile clientilor - cu ameliorarile nominale | - perceptiile clientilor interni si fata de generatiile | externi precedente Obiective | Domeniu/concurenta Toate mai bune in raport cu b: - functii in domeniu - societatile in pierdere de - performanta viteza care au un avans asupra - standarde de activitate procesului considerat -129-Managementul calitatii Tipurile de benchmarking 1, Benchmarking-ul intern Trebuie comparat un proces, produs sau serviciu cu un proces, produs, sau serviciu similar din interiorul organizatei. Partenerii potentiali ai benchmarking-ului sunt usor de identificat (nu neaparat din acelasi loc). A partaja informatiile confidentiale in interiorul aceleiasi organizatii nu pune probleme. Desi sunt putine ganse pentru a gasi resurse de ameliorare semnificative este avantajoasa calea unui benchmarking intern pentru a demara acest demers. 2. Benchmarking-ul concurential Trebuie, in acest caz, facuta comparatie cu cel mai bun dintre concurentii de pe piata. Sunt in general facilitati pentru a identifica si sunt multe sanse pentru ca ele sunt purtatoare de surse de ameliorare interesante. 3. Benchmarking-ul functional Trebuie si faci comparatie cu cele mai bune din lume care fac ceea ce face firma initiatoare. Ele sunt, in general, in aceeasi bransa a industriei fara a fi cu atat mai mult, concurenti directi 4, Benchmarking-ul generic Trebuie comparat cu cele mai bune intreprinderi din lume, in afara sectorului in care se lucreaza, care au procese similare cu acelea analizate. Este mai dificil de-a identifica aceste intreprinderi dar ele prezinta doua avantaje majore: ele sunt in general pretate la transmiterea informatiilor si prin diferenta lor, pot conduce mai mult ci probabil pe cale ameliorarilor. E posibil in acelasi timp, eventual, sa descoperi o tehnologie sau un proces revolutionar. 5. Studii de benchmarking cu consultanti In acest caz se face comparatie cu una din intreprinderile cele mai performante cu asistenta unui consultant. Cel mai mare avantaj al acestei metode. Ratiuni de-a face benchmarking Ratiunile pentru a face benchmarking intr-o intreprindere cu organizatiile lider sunt numeroase. Daca obiectivul in ameliorarea calitatii este de a deveni cel mai bun in tot ceea ce se face, sigur benchmarking-ul permite si se stie daca si-a atins obiectivul sau cand va fi atins. Aceasta este singurul instrument care ne - 130-Managementul calitatii invaté cum ,,binele” se poate transforma in ,,cel mai bine’’, Bine facut, benchmarking-ul va spune direct ce este azi ,,cel mai bine’’ si cum se atinge acest nivel de excelenta. Se pot enumera ratiunile pentru care benchmarking-ul poate fi folosit: - organizatia este situatia de supravietuire; - organizafia este in dificultate si managementul incearca de bine de rau sa atinga un nivel de calitate totala; = organizatia este inci viabilé, dar concurenta din ce in ce mai puternica si indicatorii cheie ai intreprinderii se deterioreaza. - organizatia are nevoie de o importanta spargere tehnologica pentru a ramane competitiv - organizatia are nevoie de a face benchmarking-ul cu scopul de a realiza planurile sale de calitate totala (conform normelor ISO 9000 sau criteriilor trofeului Baldrige); - organizatia are nevoie in plus de idei novatoare mai mult decat ameliorarile propuse de colaboratorii casei, - organizatia se intereseazi de 0 manieri ocazionala dar sinceré de modul cum diferite experiente se deruleaza; = 0 unitate a organizatei verifica de a impresiona directia generalai Este bine de sperat ca organizatia s& nu faci benchmarking-ul pentru motivele ce se gasesc la una din extremita ile acestui spectru Variabilele ratiuni pentru care se motiveazd benchmarking-ul sunt urmatoarele: = se descoperi domeniul in care intreprinderea egaleaz& pe cel mai bun; - ajuté s& se identifice punctele forte si slabiciunile care se transforma in oportunitati de ameliorari, - se pleac de la experienta de lider de la altii; - ajuta la justificarea gi la ierarhizarea costului resurselor destinate ameliorarilor; - permite sa se ramana competitiv gi sa fie atins nivelul de satisfactie totala a clientului. Beneficii asteptate Toate aceste ratiuni trebuie sa incite la benchmarking si se pot realiza urmatoarele: -131-Managementul calitatii ~ ameliorarea principalilor indicatori financiari si altii; - mentinerea viabilitatii, competitivitatii si profitabilitatii;, - punerea in aplicare in cadrul intreprinderii a celor mai bune practici in vigoare in industrie; - definirea obiectivelor credibile ambitioase gi accesibile; -o mai buna definire a asteptarilor clientilor; - faptul de a deveni si de a ramne lider; - identificarea punctelor tari si slbiciunilor; - 0 realizare mai rapida a obiectivelor stimulante cu posi unor riscuri mai mici; - accesul partenerilor benchmarking-ului la creativitatea salariatilor; - 0 credibilitate crescuta a proceselor de ameliorare; La aceste avantaje se adauga altele mai subtile - crearea unui climat propice la strapungerea tehnologica; - fapta de a incerca de a se autodepasi devenind cel mai bun posibil; - imbogatirea si cresterea ideilor bune ce cuprind tot domeniul; - stabilirea unei refele de contacte si schimbari profesionale; - 0 mai mica reticenta a colaboratorilor la schimbare; - 0 mai mare mandrie gi o mai buna stare de spirit a colaboratorilor; Beneficiile unei organizatii dupa benchmarking depind de mai multi factori care difera dupa situatia sa. Dar toate actiunile benchmarking-ului se bazeaz natural pe o combinatie nesemnificativa a acestor avantaje. Investitia in benchmarking Cateva din costurile posibile ale unei actiuni de benchmarking: - cateva resurse trebuie sa fie consacrate benchmarking-ului pentru a asigura formarea, cercetarea, colectarea si analiza datelor: - riscul de a imprastia informatii confidentiale prin inarvertenta; - costul punerii in practica a ameliorarilor propuse; - costul coordonarii eforturilor, in cazul marilor organizatii; Aceste costuri pot fi considerate investitii pentru viitor. Ca pentru orice investitie ele nu se justifica decat daca sunt purtatoare de ameliorari in viitor, Obstacole posibile Organizatiile care incep sa fac benchmarking vor trebui sa stie dinainte obstacolele si capcanele pe care le pot intalni. Uneori acestea pot - 132-Managementul calitatii anula avantajele benchmarking-ului si pot fi chiar fatale. Pot fi enumerate printre altele cateva esentiale Obtinerea unei sustineri a directiei generale Pentru a obtine succese este absolut necesara sustinerea majoritarii celor care reprezinté managementul de top. Aceasta ajuté nu numai la obtinerea unui rezultat dar va conduce la integrare in cultura organizatei si se poate ajunge la un entuziasm intr-o fiabilitate a benchmarking-ului Sunt recomandate sugestiile: - gasirea unei persoane influente din intreprindere sau organizatie care doreste sa fie ,ambasadorul conducerii’’. Aceasta persoana poate s& inceapa prin a sfatui managementul asupra nevoilor intreprinderii si a avantajelor demersului benchkmarking; - aceasta persoana poate sa sublinieze necesitatea benchmarking-ului in comparatie cu criteriile de excelenta ale trofeului Baldrige sau Deming; - se pot cerceta experientele bechmarkting-ului, reugite, bine documentate, pertinente; - se poate proceda la cateva studii si sugerarea aspectelor care sunt susceptibile de a fi sensibil ameliorate datorité benchmarking-ului; - se poate recomanda mijloace pentru promovarea benchmarkting- ului eficace si realizabil Terarhizarea a ce se doreste sa fie obiectul benchmarking-ului Cum obiectul este de-a ameliora continuu pentru a deveni cel mai bun in tot ceea ce se face, totul este potential susceptibil de a face obiectul unui berchmanking. in consecinta, 0 ierarhizare se impune, dar aceasta este 0 etapa critica si poate fi dificila procesului, Cum poate fi facuta aceasta ierarhizare? - se pot pune urmatoarele intrebari ce pot s& conduc la obiectul benchmarking-ului; - aceasta activitate este la originea unei insatisfactii a clientului (in particular a clientilor externi); = este 0 sursa a preocuparilor sau interesului conducerii? Avem noi motive de a crede ca exista .altii’’ care fac mai bine ca noi in acest domeniu? - performanta actuala a acestei activizai este foarte indep&rtaté de nivelul de performanta pe care noi dorim sa-I atingem? - Aceasta activitate este vitalé in contextul nostru? Aceasta activitate este ea un efect negativ al competitivitatii noastre? - 133-Managementul calitatii O investitie relativ scazuta permite de a ameliora sensibil aceasta activitate? Daca se raspunde cu ,,.DA”’ la majoritatea din aceste intrebari sau la toate este posibil ci aceasta activitate in cauza s4 constituie o prioritate a benchmarking-ului. Justificarea benchmarking-ului pentru trecerea la analiza ROI (Return on Investment) Justificarea unui berchmanking printr-un ROI este destul de dificil de facut. Aceasta pentru ca nu exista o aga de mare experienta cu asa ceva. De asemenea este greu de facut distinctie intre investitiile facute in benchmarking si in altele De remarcat rezultatele unui benchmarking nu sunt distinctibile si perfect masurabile. Determinarea sistemelor de masuri apropiate benchmarking-ului - trebuie asigurat c& sistemele de misurare selectionate sunt suficiente; - trebuie asigurat c4 nu sunt confidentiale; - trebuie vazut daca cea mai mare parte a sistemului de masurare este legat de satisfacerea clientelei si a calitatii; - asigurarea ca sistemele de masurare va permite sa se interpreteze sau sa inteleaga un proces diferit de cel analizat; - asigurarea ca rezultatul masurat poate fi comunicat la partenerii de benchmarking a firmei analizate, daca ei intreaba de nivelul de realizare, - asigurarea c4 faptul de a comunica informatii este legal si conform cu eticd din intreprinderea respectiva; - bencmarking-ul este un instrument puternic care ajuta intreprinderile de a se ameliora in toate domeniile. Bine facut el este benefic la toti cei care sunt implicati in acest demers. Rau condus va rezulta un proces cu o schimbare mediocraManagementul cali capitolul 6 Organizarea activitatilor referitoare la calitate 6.1, Functiunea calitate in sistemul functiilor Atributii privind calitatea intalnim la toate nivelurile structurii organizatorice dintr-o firma gsi la toate persoanele. Importanta si complexitatea calitatii impun insa existenta unor componente specializate cu atributii axate preponderent pe problema calitatii gi care s4 asigure indeplinirea ,,functiunii calitate” a firmei Comercial marketing Cercetare Dezvoltare Personal Financiar contabil Fig, 6.1. Functiunile intreprinderii in conceptia clasica Organizarea procesuala pune in evident& principalele categorii de procese de munca prin care se realizeaza obiectivele firmei si, in viziunea clasica, grupeaza aceste procese in cinci functiuni_ cercetare-dezvoltare, comerciala, productie, financiar-contabil, personal. intre acestea functiuni nu apare una distincta referitoare la calitate aga cum nu apare nici o functie de marketing Cresterea importantei_ marketingului si a calitatii, contributia deosebita pe care o au la realizarea obiectivelor firmei sub o forma sau alta impun © reconsiderare a conceptici clasice in legaturé cu functiile -135-Managementul cali intreprinderii. Aceasté reconsiderare a venit mai intai din partea specialistilor in marketing care, pe Langa celelalte functii ale intreprinderii, considera necesara o functie noua, functia de marketing. Abordarea acestei functii presupune, pe de o parte, stabilirea modalitatilor de realizare, iar pe de alta partea pozitiei pe care o ocupa in raport cu celelalte functii Modalitatile de realizare sunt specificate si detaliate pe larg in lucrarile de marketing. Prezinta interes identificarea pozitiei acestei functii intrucat o evolutie similara a abordarilor o intalnim gi in cazul functiei calitate. Initial, functia de marketing a fost pusa pe acelasi plan cu celelalte functii ale intreprinderii, pentru ca ulterior s& se ajunga la o pozitie integratoare (fig. 5.2). Comercial Personal Cercetare Dezvoltare Financiar Contabil Productie - 136-Managementul calitatii Includerea functiei marketing Ceroatare Dervaltare Comercial Productie: Personal Fig, 6.2. Evolugia concepfiilor Financiar Contabil Specialistii in domeniul calitatii vin cu o conceptie care evolueazd similar cu cea privind functia de marketing gi considera necesara includerea functiunii calitate aléturi de celelalte functii clasice ale intreprinderii Functiune calitate, inglobata in conceptia clasica de productie, se desprinde treptat ca o functie independenta care, la fel ca marketingul, are un caracter integrator fata de celelalte functiuni ale intreprinderii. O analiza mai atenta a celor doua functii — marketing gi calitate evidentiaza nu numai importanta lor in crestere ci si o stransd interdependenta intre ele. Marketingul se situeaza insa in amonte, cerceteazi piata, dorintele clientilor, culege informatii pe care le concretizeazi in strategii gi le transmite celorlalte functiuni inclusiv functiunii calitate.Managementul cali Cercetare Dervoltar Financiar \ Productie Contabil Fig. 6.3, Integrarea functici calitate Caracterul integrator este evident pentru ambele functii, asa incat, o posibila reprezentare grafica a acestora ar putea fi realizata ca in fig. nr.6.3 Principalele activitati incluse in functiunea calitate a intreprinderii pot fi grupate dupa nivelul la care se realizeaza; activitati de management strategic, activitati de audit intern de calitate, activitati de management operational si activitati de realizare a calitatii la nivel de executie. 6.2, Functiunea calitate in structura organizatorica a firmei - 138-Managementul cali Dimensiunea, structura si importanfa compartimentelor care grupeaza activitati specifice privind calitatea difera in functie de marimea intreprinderii si de profilul de activitate. Ideal se considera c personalul din aceste compartimente ar trebui si reprezinte 8-10% din personalul total al intreprinderi. in legatura cu integrarea functiei calitate in structura organizatorica sunt avute in vedere doua probleme: pozitia compartimentului (departamentului, directiei) calitate fata de celelalte compartimente; structura organizatorica interna a compartimentului calitate. Compartimentul calitatii in structura organizatorica a firmei Pozitia compartimentului calitate in structura organizatorica s-a modificat in timp odata cu dezvoltarea economica si difera astazi in functie de conceptia structurala adoptata, dimensiunea firmei, optica fata de calitate. In conceptia taylorista, dominanta pana in preajma anilor’50, structurile organizatorice erau de tip functional iar compartimentul calitate se afla in subordinea compartimentului ,,productie”. Cresterea complexitatii productiei si a dimensiunilor firmelor au dus la diversificarea activitatilor de control, la perfectionarea mijloacelor i metodelor de masurare, inspectie, analiza si de aici la necesitatea metodelor de miasurare, inspectie, analizd si de aici la necesitatea individualizarii compartimentului de asigurare a calitatii in structura organizatorica. - 139-Managementul calitatii DIRECTOR GENERAL, Tehnic ~Cercetare- Comercial = Asigurare resurse dezyoltare - Vinziiri - Productie - - Marketing crc - Investifii Asigurare economica ~ Prefuri ~Analize economice personal Salarizare ~ Invatimant - Depozite Fig, 6.4. Compartimentul calitate axat pe controlul productie DIRECTOR GENERAL Asigurarea calititii Comercial Tehnic Financiar-contabil Personal ~Asigurare resurse |} Cereetare- ~Evidenta ~Asigurare ~ Vanzari dezvoltare ‘economica personal ee - Produotie- CTC |) - Preturi ~ Depozite - Inves ~Analize economice Fig. 6.5, Structura organizatorici aferenta etapei ,,asigurarea calitatii” Aceast& modalitate de grupare a activitatilor referitoare la calitate devine greoaie in cazul marilor companii ca urmare a centralizarii excesive a autoritatii si responsabilitatii. O varianta agreata in multe situatii este cea in care la nivel central apar doar atributii privind strategiile gi politica in domeniul calitatii iar actiunile -140-Managementul calitatii de transpunere in practica a acestora sunt individualizate la nivelul fiecarui compartiment corespunzator viziunii managementului calitatii totale. Fig. Nr. 66. Structura CONDUCEREA FIRMEL corganizatoricd aferent etapei =TQM” CONSTLIV CALITAT ASIGURAREA CALITATIL - strategi - Pregatire personal = Politici pentru asigurarea audit intern ~ Interfati audit extern Marketing | | Cercetare- ] | Aprovizionare || Productie | [ Financiar- | {Personal dezvoltare contabil [> Cercetari [-* Conceptie [-* Planificare | Fabricatie [> Evident [> Asigurare achizitii personal |” Promovare | Proiectare [~” Achizitii [> Ambalare [- Analize me e | Plasare | -*Prototip | * Depozite | Depozitare |-* Control L, b> b> J» b> be in aceasta structura apare distinct un consiliu al calitéitii care este format din reprezentantii compartimentelor operationale gi este condus direct de cAtre managerul general. Acest consiliu are rolul de a coordona si urmari politica in domeniul calitatii in intreaga companie. Evaluarea strategiilor si implementarea acestora, auditul calitatii, planificarea calitatii s.a. sunt de competenta compartimentului de asigurare a calitatii Realizarea efectiva a calitatii este urmarita la nivelul fiecarei componente a structurii organizatorice gsi centralizati sub aspect informational la nivelul compartimentului asigurarea calit&tii si in tabloul de bord. © alta modalitate de grupare a activitatilor functiunii calitate are in vedere structura organizatorica pe fabrici, sectii si produse. -141-Managementu!l calitatii STRATEGIL. PLANIFICARE, DIRECTIACENTRALA ee a ee el DIVIZIA A. DIVIZIAR east Lenn PERSONAT divizici A Directiacalitate a Directia calitate a diviziei B Cereetare- dezvoltare Financia contabil Fig. Nr. 6.7. Organizarea ierarhici a funetiunii calitate Personal Productie came eee lt l Strategii produs Prods P Direct calitate Produs P Directiile calitate aflate in subordinea managerului general pot fi directia generala calitate; directia de calitate la nivelul fabricilor, sectiilor; directii de calitate pe produse. Directia generalé coordoneazi problema calit&tii la nivel de firma avand mai multe atributii definirea politicii firmei privind calitatea; elaborarea gi actualizarea documentelor sistemului de asigurare a calitatii; fixarea obiectivelor generale si derivate privind calitatea; proiectarea si implementarea tabloului de bord general privind calitatea; auditul intern al calitatii; obtinerea certificarii calitatii; Direetiile de calitate la nivelul diviziilor (fabrici, sectii) asigura transpunerea in practic a politicii si obiectivelor calitatii in domeniile la nivelul c&rora functioneaz. Acestea transpun si adapteazi politica general -142-Managementul calittii a calitatii la nivelul diviziilor si igi propun strategii si politici proprii derivate din cele generale Directiile de calitate pe produse fanctioneaz’ in cadrul firmelor in care se realizeazi un numar redus de tipuri de produse insi de complexitate ridicata. Acestea au atributii privind asigurarea calitatii, verificarii, inspectii, fiabilitatea produselor, testarea si omologarea, organizarea si desfasurarea activitatilor de service 6.3. Structura organizatoricd a compartimentului calitate Compartimentul calitate, organizat ca directie sau serviciu, are o structura interna proprie care diferé mult de la o intreprindere la alta in functie de dimensiune, dispersia teritoriala a subunitatilor, natura activitatilor §.a. in cazul intreprinderilor mici, atributiile privind calitatea se realizeaza la nivelul conducerii acestora, structura organizatorici avand sau nu un compartiment distinct pentru solutionarea problemelor respective. De regula, aceste intreprinderi obtin avize si autorizatii privind calitatea de la organisme si laboratoare specializate. intreprinderile mijlocii si cele mari au un compartiment distinct de »ASIGURAREA CALITATII” care are mai multe responsabilitati: - proiecteaza si implementarea sistemul de asigurare a calitatii;, - organizeazi si desfasoara audituri interne pentru evaluarea modului de functionare a sistemului calitatii; - verifica daci responsabilul controlului calitatii urmareste efectuarea acestuia in mod sistematic si elaboreazi documentele probatorii: - se asigura c& neconformit ce au fost sesizate; = urmareste modul de solutionare a cererilor de actiuni corective si a celor referitoare la prevenirea neconformitatilor, intocmite cu ocazia unor audituri interne sau externe; - urmareste actualizarea periodic’ a procedurilor in functie de necesi - urmareste pierderile datorate noncalitatii si cauzele care le determina, avizind misurile pentru inlaturarea lor; le procedurale sunt rezolvate imediat - 143 -Managementul calitatii = stabileste impreuna cu managerul general auditurile interne si externe ale calit&tii, solicitarile de certificare a calitatii sistemelor si produselor de acreditare a laboratoarelor. Activitatile specializate care contribuie la realizarea calitatii sunt grupate pe domenii in cadrul compartimentului calitate (fig. 6.8.) COMPARTIME! Auditul—|[Suategiasi [| Urmirirea si |[ Conolul [| Mewologie || Analiza Urmarirea calitiyi |} planiticarea analiza cali | -verificare caltagi |} produsetor la cali |) ncconformitiitr utilizator Laboraoare | [ Omologare si | [ Contolul Contolul pe Control ‘ metode de | | materiiloe rime Auxal de Final echipamente ‘control materiale si altor || fabricaie personal clemente + acreditare sprovizionate Fig. 6.8, Structura interna a compartimentului calitate Auditul calitatii Echipa pentru auditul calitdtii se constituie pentru realizarea auditorilor interne si pentru legaturi cu echipei de auditori externi. Aceasta echipa are si sarcina de a urmari si sprijini activitatile pentru solutionarea cererilor de actiuni corective si de prevenire a aparitiei neconformitatilor Strategie si planificare Problema calitatii nu se rezuma la verificiri, inregistrari, evaluari si analize ci trebuie si includa si preocupari legate de viitorul firmei in ceea ce priveste calitatea. Intre strategiile firmei nu pot lipsi cele privind calitatea si -144-Managementul calitatii fiecare strategie care are alte obiective va include si elemente de natura calitativa sau referitoare la calitate Strategia si planificarea calitatii are ca obiect fundamentarea strategiilor calitatii, planificarea activitatilor si resurselor necesare implementarii strategiilor si politicii in acest domeniu, urmarirea realizarii strategiilor si stabilirea eventualelor corectii necesare pe parcurs. Atributiile acestei componente organizatorice revin managerului calitatii si unor specialisti din cadrul compartimentului. Urmérirea si analiza noncalitiii Atributiile privind noncalitatea nu pot fi ldsate la latitudinea persoanelor care desfagoara activitati in cadrul compartimentului calitate. Ele trebuie specificate clar ca atributii exprese ale unor persoane gi inscrise in fisele posturilor astfel incat preocupiarile in aceasta directie s4 fie permanente si nu ocazionale sau intamplatoare. Urmarirea si analiza noncalitatii se realizeaza in stransa colaborare cu compartimentele de service si cu cel comercial. Acestea primesc gi inregistreaza reclamatiile gi refuzurile si le comunica serviciului calitate care analizeaza cauzele gi stabileste masurile de prevenire. Masurile de prevenire si corectie se pot referi la: - verificarea mai riguroasd gsi sortarea materiilor prime gi materialelor utilizate pentru realizarea produselor; - revederea documentatiilor de propus sau proces; = cresterea disciplinei in munca; - analiza starii tehnice a utilajelor, - testarea produselor la receptia finala. impreuna cu specialisti ai compartimentului financiar-contabil se stabileste valoarea pierderilor datorate neconformitatilor gi, in functie de cauzele producerii, includerea pe costuri sau imputarea c&tre cei vinovati. Pentru tratarea neconformitatilor trebuie inclus& si o procedura distincté in sistemul de asigurare a calitatii care precizeazd in detaliu modalitati de identificare si inregistrare, modalitatile de solutionare a reclamatiilor si sesizarilor. Produsele neconforme pot fi depistate in mai multe faze: - in timpul fabricatiei; -145-Managementul calittii - in timpul verificarii si testarii finale; - dupa expedierea la beneficiari Neconformitatile depistate in primele doua faze se inregistreazi in »FISA DE NECONFORMITATE” in care se mentioneazd si locul constatarii O comisie speciala, ,Comisia de analiza a neconformitatilor” va analiza produsele in cauzi si va stabili modul de tratare a acestora prin includerea intr-una din categoriile: - produse neconforme cu defecte minore care pot fi utilizate conform destinatiei in urma unor interventii de mica importanta; - produse neconforme care vor fi remaniate pentru a fi aduse in situatia de utilizare fara a mai satisface exigentele la nivelul specificat. Pentru aceste produse proiectantul va elabora o derogare de utilizare si va stabili modalitatea de remaniere. - produse neconforme declarate rebuturi, pentru care se stabileste modalitatea de dezafectare, depozitare, valorificare a materialelor gi componentelor. Metrologie Echipa metrologie are ca obiective asigurarea_preciziei_ in functionare a aparatelor de masura si control si indeplineste mai multe atributii: - intocmirea necesarului de aparate de masura si control si elaborarea unui ,,Program de asigurare a mijloacelor de masurare” pe care-I transmite compartimentului ,,Aprovizionare”. Necesarul se stabileste tinand seama de cerintele proceselor de productie, situatia datorarii cu astfel de mijloace, gradul de uzura al acestor mijloace; - receptia mijloacelor de masurare si control si repartizarea lor la magazia de AMC-uri in sectia de productie, in laboratoare -_etalonarea si verificarea metrologica a aparatelor de masura si control. in acest scop se elaboreaz un .,Program de etalonare/verificare” in care mijloacele se grupeazi dupa locul in care se face etalonarea: in intreprindere sau in unit&ti specializate. Pentru primele se intocmesc note interne de programare la verificare iar pentru cele din a doua grup’ comenzi de verificare/etalonare ctre unitati specializate. - 146 -Managementul calitatii In cazul verificarii in afara unitatii se incheie contracte de prestari servicii cu tertii in care se stabilesc preturi/tarife, termene de realizare, conditii de transport, receptie ete. - repararea aparaturii de masurare gi control; - controlul modului de utilizare si intretinere a mijloacelor de masurare si control la locurile de munca; - instruirea si testarea personalului care utilizeazd, repara sau etaloneaza aceste mijloace. Compartimentul de control calitate Persoanele din acest compartiment au atributii privind desfasurarea activitatilor de control tehnic in conformitate pentru intrarile de resurse, procesele de productie, produsele fabricate. in etapa controlului calitatii, dar si ulterior, in multe intreprinderi acesta a fost singurul compartiment cu atributii concrete privind calitatea si era cunoscut sub denumirea ,,control tehnic de calitate”, prescurtat C.T.C. La noi exista si astazi intreprinderi care dispun de un astfel de compartiment, cu aceeasi denumire sau cu o denumire schimbata, dar care centralizeaza toate atributiile privind calitatea. Laboratoarele — efectueazi__ teste, incercéri_ la materialele aprovizionate, repere si subansamble, produse finite. Probele prelevate din loturile receptionate de pe flux sau probele finale de control sunt transmise laboratoarelor care efectueaza verificarile necesare sau cerute gi intocmesc buletine de analiza pe care le inainteazi celor care au solicitat verificarile sau conducerii compartimentului. Existenta si functionarea laboratoarelor necesita dotarea acestora cu aparaturé adecvaté de control, asigurarea personalului cu calificare corespunzatoare si obfinerea acreditarii pentru activitatile pe care le desfagoara. in functie de natura elementelor analizate laboratoarele trebuie sa asigure determinarea corecté a proprietatilor fizice, chimice, mecanice, tehnologice ale materiilor prime, materialelor, produselor finite. Grupa omologare si metode de control, uneori numai omologare urmareste transpunerea in practica a proiectelor de produse noi pana la elaborarea avizului pentru fabricatia curenta. Pentru produsele respective si in cazul celor reproiectate stabilesc metodele de control, de prelevare si analiza a probelor, de inregistrare a informatiilor obtinute. -147-Managementul calitatii Controlul materiilor prime, materialelor si a altor componente aprovizionate are ca scop asigurarea conditiilor ca in procesele de productie s& nu ajunga decat elemente corespunzatoare calitativ. Activitatile de control se deruleaza astfel: I. La sosirea marfurilor se verifica existenta tuturor documentelor insofitoare: aviz de expedifie, factura, proces verbal de autoreceptie, certificat de calitate si garantie, fige de masuratori si buletine de analiza s.a Aceste documente trebuie sé contina informatii pe baza carora sa poata fi analizaté corespondenta dintre caracteristicile elementelor livrate si prevederile contractuale sau din documente de referinté (standarde, norme tehnice, caiete de sarcini, documente interne etc.). 7 I. Controlul propriu-zis se desfagoaré in mai multe faze. Intr-o prima faza se efectueaza un control general al produselor livrate urmarindu- se mai multe aspecte: corespondenta ca structura sorto-tipo-dimensionala si cantitate; si nu prezinte urme de deteriorare, coroziune, distrugere a sigiliilor. Dupa inlaturarea ambalajelor se efectueazi controlul dimensional al produselor gi se verificé existenta marcajelor. Daca este necesar sunt prelevate probe care vor fi expediate laboratoarelor de analiza si incercari de la care se obtin ,,Buletine de analiza”. Informatiile din buletine se confrunta cu prevederile contractuale si cu cele din buletinul de analiza intocmit de expeditor, III. Daca produsul corespunde cantitativ si calitativ cu cerintele si informatiile din documentele insotitoare controlorul consemneaza acest fapt pe verso-ul documentelor Aviz de exceptie gi certificat de calitate si garantie. Produsul considera receptionat si se completeazi Nota de receptie” in mai multe exemplare care se expediazi compartimentelor interesate (aprovizionare, CTC, contabilitate, depozite). IV. dacé produsul nu corespunde cantitativ sau calitativ se intocmeste ,,Fisa de neconformitate” gi se stabileste cale de urmat (depozitare, returnare la furnizor, valorificare partiala etc.) Controlul pe fluxul de fabricatie detine locul principal atat ca importanta cat si ca volum de activitate in totalul activitatilor de control. Managementul calitatii totale pune accentul pe masuri care sa duca la evitarea situatiilor de constatare a rebuturilor sau neconformitatilor in faza final fapt ce impune controlului pe flux. Efectuarea acestui control are in vedere: - existenta procedurilor de control aprobate si actualizare; - 148 -Managementul calittii - documentatia de executie s& fie avizata de specialistii compartimentului de control; - caracteristicile care vor fi controlate si locurile de control; - _ asigurarea trasabilitatii produsului; - _metode de control adecvate specificului produsului si procesului de productie; - documentele utilizate pentru inregistrarea informatiilor rezultate din verificari Controlul final se realizeaz dupa finalizarea tuturor operatiilor prevazute in documentatia de executie a produsului. inainte de inceperea controlului final se verifica documentele controlului pe flux gi cele care atest inliturarea neconformitatilor constatate. Pentru efectuarea controlului se consulta documentatia de referinta, procedurile de control stabilite prin sistemul de asigurare a calitatii, aparatura de control. Daca produsul corespunde calitativ cu documentele de referinté se intocmeste. .,Certificatul de calitate”, se completeaza celelalte documente insotitoare gi se stabileste destinatia imediaté a acestuia, respectiv magazia de produse finite sau inc&rcarea in mijloace de transport pentru expediere, In caz contrar se intocmeste ,,Fisa de neconformitate” in care se precizeaza natura, gravitatea defectiunilor si calea de urmat. Analiza calitéii Fundamentarea strategiilor, politicilor si planurilor in domeniul calitatii are la baza in primul rand informatii analitice gi sintetice care se centralizeaza si prelucreaza la nivelul grupei sau compartimentului ,,Analiza calitati’”. Acesta este un compartiment de interfaté intre toate compartimentele in care se obtin informatii privind calitatea si conducerea calitatii, respectiv conducerea generali a firmei. Rolul de compartiment de interfaté nu presupune obligativitatea ca fluxurile informationale dintre alte compartimente si conducere s& se realizeze exclusiv prin intermediul acestei componente organizatorice. Trebuie asigurate insi conditii ca informatiile respective s4 ajunga si la compartimentul de ,,Analiza cali ” care va face prelucrari, sistematizari, analize comparative si va furniza informatii suplimentare conducerii intreprinderii. Specialistii acestui compartiment realizeaz o serie de lucrari in colaborare cu specialistii din proiectare, -149-Managementul cali finante, marketing, aprovizionare. Principalele probleme avute in vedere sunt: - stabilirea domeniilor gi relatiilor de colaborare cu toate celelalte compartimente ale firmei, a categoriilor de informatii care vor fi preluate, a modalitatilor de preluare si a periodicitatii; - gestionarea fisierelor cu baze de date privind calitatea si cu unele informatii colaterale necesare calculului indicatorilor caliti - calculul periodic al indicatorilor calitatii si analiza dinamicii acestora; - preluarea de la compartimentul financiar contabil a informatiilor privind costurile calitatii, estimarea efectelor calitatii si elaborarea bilantului calitatii; - elaborarea tablourilor de bord ale calitatii pentru conducerea intreprinderii si alte compartimente interesate; - analiza noncalitatii, a reclamatiilor si refuzurilor, a pierderilor de clientela din cauza lipsei de calitate; - analiza rapoartelor de audit si a modului de solutionare a cererilor de actiuni corective; - elaborarea unor studii privind calitatea in colaborare cu specialistii din alte compartimente. Analiza calitatii are si o latura pur tehnicd referitoare la analiza de laborator si analiza senzoriala care cuprind metode de masurare, testare, identificarea componentelor §.a., fiind o sursi de informatii pentru compartimentul prezentat in aceasta sectiune. Aceste activitati se realizeaza ins in cadrul laboratoarelor specializate si nu la nivelul compartimentului de analiza calitatii. Urmiarirea produselor Ia utilizator Obligatiile si interesul furnizorului faté de produsele livrate nu inceteazi odata cu intocmirea avizului de exceptie. Pe langa obligatiile ce rezult’ din certificatul de garantie, producatorul isi asuma gi responsabilitatea organizarii retelei de intretinere pentru produsele a caror perioada de garantie a expirat si retele de comercializare a pieselor de schimb, a materialelor de intretinere necesare. - 150-Managementul calitatii In plus, urmarirea comportarii produselor in exploatare este o sursa principala de informatii pentru fundamentarea deciziilor de imbunatatire calitativa a produselor. In acest scop firmele igi proiecteazi si pun in functiune sisteme informationale de culegere si prelucrare a informatiilor privind comportarea produselor in exploatare care trebuie si contina: - inregistrarea defectelor gi a cauzelor care le-au provocat; - inregistrarea informatiilor privind modalitatile de inlaturare a defectiunilor: - _ inregistrarea cheltuielilor facute pentru inlaturarea defectelor. Informatiile se colecteaza in baze de date, se prelucreaza si transmit compartimentelor de proiectare, productie si se includ in sinteza in tablouri de bord.Managementul c: i capitolul 7 Metode si tehnici folosite in managementul calitatii 7.1, Analiza valorii - metoda de analiza planificare in proiectare 7.1.1. Bazele teoretice ale analizei valorii” Metoda analizei valorii reprezintaé un ansamblu de tehnici si procedee de cercetare gi creatie folosite in conceptia, proiectarea si reproiectarea constructiva si functionala a produselor si tehnologiilor pentru cresterea valorii lor de intrebuintare si reducerea cheltuielilor de realizare. Tehnicile gi procedeele se refera la depistarea numarului si importantei functiilor produsului, precum gsi la dimensionarea tehnica si economica a fiecareia, pe baza studierii cerintelor clientilor si a variantelor constructive optime Produsul este privit ca un ansamblu de utilitati, si nu ca un ansamblu de componente materiale. Apare astfel o motivare a costului de productie, urmarindu-se asigurarea efectului util in cursul exploatarii produsului, deplasand centrul atentiei de la componentele gi caracteristicile produsului la functiile lui. Plecénd de la necesitatile sociale gi pe baza aplicarii legit economiei de timp, precum gi a celor mai noi realizari in stiinta si tehnica, in studiile analizei valorii se urmareste stabilirea unui raport optim intre valoarea de intrebuintare a produsului analizat (Vi) si costurile de productie directe si indirecte pe care le genereaza (Ct). 7 Tonifa Jon - Ingineria Valorii, Ed Economica 2000 -152-Managementul cali Acesta este obiectivul de baza al metodei, exprimat printr-o relatie matematica astfel: Vi/Ct= max Pornind de la acest obiectiv, se deduce ca acesta poate fi realizat optimizand toate relatiile de tipul: F- functie a produsului Fi/Ci= max C- costul functiei i-numarul de ordine al functiilor produsului Un alt obiectiv al analizei valorii este generalizarea solutiilor tehnologice si constructive demonstrate ca optime din punct de vedere economic la toate produsele similare. Printre obiectivele urmarite este gi cresterea valorii de intrebuintare a produselor, chiar si in condifiile in care costurile nu se reduc sau chiar cresc, intr-o anumita limita. In afara efectelor economice directe, aceasta metoda genereaza o serie de efecte economice derivate, cum sunt evidentierea unor carente organizatorice, ce genereaza pierderi in diferite faze ale proceselor de fabricatie, aprovizionare, desfacere. De asemenea, prin rezultatele lor, studiile de analiza a valorii creeaza o stare de emulatie a salariatilor pentru creativitate, o atitudine noua in conceperea si realizarea produselor. Analiza valorii se bazeazi pe o serie de principii, dupa cum urmeaza: - Principiul conceptiei functionale. Conceptia constructiva a unui produs este rezultatul solutiilor adoptate pentru materializarea fiecareia din functiile sale. Analiza valorii concepe solutii noi, punand in discutie toate aspectele, inclusiv forma fizica a produsului. -153-Managementul cali - Principiul conceptiei integrate. Obiectivul analizei valorii este produsul si nu componentele lui, acestea din urma neindeplinind o necesitate sociala. - Principiul dublei dimensionari a functiei produsului. Functiile unui produs au doud dimensiuni: una tehnicd, exprimata printr-o unitate adecvatéa, si o dimensiune economica, exprimata prin cost. - Principiul echilibrului dintre costuri gi valoarea de intrebuintare. Se actioneaza in directia maximizarii raportului dintre utilitate si cost, atat pentru fiecare functie, cat si in ansamblul produsului. Efectele economice declarate a fi obtinute in primul an de aplicare a acestei metode in S.U.A. au fost de peste 18 mil. $, iar in primii 5 ani de circa 14000 mil. $. In cadrul firmei Hitachi (Japonia): 80-90% din produsele noi se realizeaza prin aplicarea acestei metode, iar din cele curente 50- 80%, ceea ce au ca efect 5,5% din reducerile costurilor de fabricatie. In aplicarea analizei valorii, se folosesc trei notiuni de baza: valoarea produsului, valoarea de intrebuintare si functiile produsului. Valoarea produsului Conform teoriei economice, substanta valorii este munca producatoare de bunuri inclusa in acestea din urma. Pentru aplicarea analizei valorii prezinta interes marimea valorii produsului, care, in aceeasi conceptie economica clasica, este data de cantitatea de munca necesara pentru producerea acestuia. Este de amintit ca procesul de productie include, pe langa cheltuielile de munca vie gi materiale necesare realizarii - 154-Managementul cali produsului, si cheltuielile de munca din amonte gi din avalul acestora. In mod obignuit, valoarea unui produs este legata de pretul platit pentru procurarea lui, valoarea produsului fiind cu ataét mai mare cu cat produsul se vinde mai scump. In cadrul analizei valorii, lucrurile stau putin altfel: valoarea produsului creste cand acesta realizeaza mai bine functiile acestuia, la un cost cat mai redus. Marimea valorii induce o relatie directa intre satisfacerea nevoii si cheltuielile necesare, deci apare ca raport intre calitate si pret. Valoarea de intrebuintare a produsului. Valoarea de intrebuintare sau utilitatea exprima insusirile unui produs de a satisface o anumita nevoie sociala si este determinata atat de proprietatile corpului material cat si de munca necesara realizirii acestora. Ea exprima, de asemenea, satisfactia consumatorului in utilizarea produsului. Valoarea de intrebuintare este recunoscuta si are sens economic daca este raportata la o necesitate sociala. Asadar, utilitatea economica implica stabilirea unor relatii intre calitatile produsului si cel putin una din nevoile societatii. Valoarea de intrebuintare are o utilitate deosebita in economia de piata, ea fiind esentiala pentru vanzarea produselor la un pret care asigura obtinerea de profituri. Deoarece valoarea de schimb a unui produs este tocmai valoarea sociala, rezulta ca prin analiza valorii se realizeazi doua lucruri: satisfacerea la un nivel corespunzator a nevoii sociale si asigurarea profitului prin scdderea valorii individuale a produsului. Acest lucru se realizeaza pe baza analizei functionale care permite identificarea functiilor inutile si inlaturarea corpurilor materiale ce ofera aceste functii; se descarcé deci corpurile inutile care cresc costul produsului fara a mari valoarea de intrebuintare. Intre conceptul economic al calitatii si conceptul de valoare de intrebuintare exista o stransa legatura. -155-Managementul calli Imaginea unui produs, calitatea acestuia este reprezentaté de caracteristicile ce le prezinté. Caracteristica unui produs este o insusire a acestuia care il diferentiazd de altele, derivand din nevoia sociala, din valoarea de intrebuintare a acestuia. Deci calitatea este modul in care se realizeaza utilitatea, nivelul de satisfactie resimfit de utilizator. Functiile produsului Abordarea functionala a produsului constituie caracteristica esentiala a analizei valorii. Conform acestei conceptii, produsul inglobeazé mai multe functii ce ofera acestuia valoare de intrebuintare. Functiile nu trebuie confundate cu nevoia sociala pe care produsul o satisface. De exemplu, pentru o geanta de serviciu, daca se afirma ca una din functiile acesteia este sa asigure pastrarea si transportul unor documente, carti, etc., se face o asemenea confuzie. Pastrarea si transportul documentelor este tocmai nevoia sociala pentru a carei “stingere” se produce geanta de serviciu. Funetiile apar atunci cand concepem insusirile pe care trebuie sa le aiba corpul fizic pentru a satisface nevoia sociala. In cazul nostru aceasta ar fi: asigura integritatea obiectelor pastrate in ea, asigura spatiu suficient, este fiabila, are estetica placuta, greutate mica. Formularea functiilor trebuie sa fie diferita de solutiile tehnice prin care se realizeaza. Pentru stabilirea functiilor unui produs este necesara o clasificare a acestora. Pot fi aici folosite doua criterii: - dupa cerinfele consumatorului, in functii de intrebuintare si functii estetice; - dupa destinatia produsului, in functii de baza gi functii secundare. - 156 -Managementul cali Pot fi luate de asemenea in considerare si alte criterii: - dupa importanta, functiile pot fi principale si auxiliare. Functiile principale corespund scopului principal al obiectului studiat, iar cele auxiliare servesc la realizarea functiilor principale. - Dupa contributia la realizarea valorii de intrebuintare, functiile sunt necesare si inutile. - Dupa modul in care sunt percepute de utilizator, avem: 1.Functii obiective - care contribuie direct la realizarea valorii de intrebuintare si sunt masurabile; 2.Functii subiective - care participa in mod direct la realizarea valorii de intrebuintare generale a produsului, dar nu sunt masurabile. Aici se incadreaza functia esteticd a produsului, forma, etc. Aceste functii sunt interpretate diferit de utilizatori. 3.Functii auxiliare - sunt masurabile dar nu contribuie direct la realizarea valorii de intrebuintare; conditioneaza realizarea unor functii obiective. Analiza valorii urmareste eliminarea acestora pentru cresterea valorii de intrebuintare si reducerea costurilor. Ratiunea principala a studiului de analiza a valorii este aceea ca functiile indeplinite de produs pot fi realizate mai bine si mai ieftin. In cadrul analizei functionale se studiazd urmatoarele aspecte: - ce functii sunt necesare pentru realizarea cerintelor impuse de clienti; - cum se pot obfine variante mai bune la costuri mai mici Se pleaca deci de la ipoteza ca exista mai multe posibilitati de realizare a unei functii, fiecare cu costul ei. 7.1.2. Metodologia de aplicare a analizei valorii Una din trasaturile analizei valorii este aceea ca are la baza un plan de actiune sistematizat, elaborat si imbunatatit prin -157-experienta acumulata in studiile realizate asupra unui numar mare de produse, procese tehnologice si obiective de investitii. Etapele de aplicare ale metodei sunt urmatoarele: . Stabilirea temei; . Pregatirea metodologica; stabilirea echipei de lucru; . Documentarea; . Stabilirea functiilor si a caracteristicilor tehnice ale acestora; . Stabilirea nivelului de importanta al functiilor; Evaluarea situatiei existente; . Compararea costurilor functiilor; Reconceperea produsului; . Adoptarea solutiei optime. Vom insista in continuare pe etapele tehnice ale metodei : CONIDAARWN— Stabilirea temei(produsului) In aceasta etapa se stabileste tema de cercetare a aplicatiei; tema precizeaza obiectul, obiectivele gi restrictiile. Obiectul poate fi un produs, un proces, un serviciu, o structura organizatorica, un sistem informational, un obiectiv de investitii. In acest studiu, ne vom apleca asupra produselor; in acest caz, se poate aplica metoda atat la reproiectarea produselor cat si la proiectarea unor produse noi. Produs existent In acest caz obiectul de studiu este un produs cunoscut, ce nu mai corespunde cerintelor _clientilor. Stabilirea — produsului (produselor) la care este necesara aplicarea metodei se face analizand urmatoarele aspecte ale nomenclatorului de fabricatie: - analiza gradului de vechime ale produselor; - evolutia vanzarilor pe fiecare tip de produs; - evolutia ratei rebuturilor, a reclamatiilor clientilor si a cheltuielilor cu service-ul; - 158 -Managementul cali - evolutia consumului cu materialele; compararea ponderii acestora in cheltuielile de productie cu ponderea lor in costuri la produsele similare concurente. O atentie deosebita, mai ales in conditiile unui nomenclator foarte diversificat, se acorda acelor produse care detin o pondere importanta in structura vanzarilor (identificarea se poate face prin metoda PARETO). Produs nou Necesitatea sociala, stabilita prin cercetari de marketing, este exprimata in termenii functiilor utile. Cea mai importanta etapa este aici stabilirea functiilor utile ale produsului pornind de la necesitatea sociala stabilita. Dupa stabilirea functiilor se trece la proiectarea constructiva a elementelor materiale, urmarindu-se asigurarea functiilor la cel mai scazut cost cu putinta. Prin aplicarea metodei analizei valorii in aceasta faza, se asigura chiar de la inceputul existenfei produsului o optimizare a raportului calitate/cost. Obiectivele urmarite in aplicarea analizei valorii asupra unui produs se refera la cele doua aspecte ce trebuie corelate: valoarea de intrebuintare gi costul, materializandu-se intr-o serie de indicatori ce urmeaza a fi atinsi prin efectuarea studiului; indicatorii trebuie sa se refere la: limita minima a valorii de intrebuintare, limita maxima a costului de productie, cheltuielile pentru efectuarea studiului, termenul de lansare pe piata a produsului si altele, cu caracter specific produsului in sine Limita valorii de intrebuintare se exprima in nivelurile parametrilor tehnico-functionali ai produsului, niveluri (minime) care odata atinse sau depasite, trezesc interesul clientilor. Restrictiile urmarite in cadrul temei de proiect se refera la termenele de finalizare a studiului si lansare pe piata ale -159-Managementul cali produsului. Este importanta fixarea unor termene realiste, pe care echipa sa le poata respecta. Pot aparea gi alte restrictii, cu privire la cost, limita minima a profitului, utilizarea unor materii prime deficitare, etc. Documentarea In cadrul acestei etape, obiectivul este culegerea datelor si informatiilor necesare fundamentarii necesitatilor proiectarii precum si pentru stabilirea directiilor de reproiectare. Succesul acestei etape este conditionat de raspunsurile la urmatoarele intrebari - Ce informatii sunt necesare? - Ce trebuie sa facem pentru a le obtine? Informatiile necesare studiului se refera la: - nevoia sociala; - aspectele tehnice, constructive, de personal legate de aprovizionarea cu resursele necesare si fabricarea produsului; - aspectele economice, legate de costul produsului. Informatiile referitoare la nevoie sociala stabilesc structura si volumul cererii prezente gi estimarile cererii _viitoare, comportarea produsului in utilizare, folosindu-se in acest scop studii de marketing $i prognozare a cererii pe urmatorii ani. Este importanta aici cunoasterea ciclului de viata a produsului Informatiile tehnice redau nivelul tehnic gi solutiile constructive adoptate, modul de organizare a productiei, istoricul produsului, desenele reperelor componente. Aceste informatii se culeg din tema de proiectare, desenele de executie, dosarul de omologare, figele tehnice, ete. Daca este cazul, vor fi culese informatii de la subfurnizorii de repere si subansamble, legate de calitatea si costurile acestora. Informatiile economice servese la stabilirea justa a costurilor, In acest caz, costul unui produs se formeazad prin insumarea - 160 -Managementul cali costurilor cu materialele, cu manopera gi a cheltuielilor comune ale sectiilor. Introducerea cheltuielilor generale nu este indicata deoarece acestea nu reprezinté un efort direct la realizarea produsului. Informatiile se culeg de la departamentul tehnic, in legatura cu materiile prime, SDV-urile necesare, si costurile acestora; de la biroul de programare a productiei pentru aflarea operatiilor necesare fabricarii, cu normele de timp ale acestora si tarifele orare pe operatii, gi alte surse. Stabilirea functiilor si a caracteristicilor tehnice ale acestora Aceasta etapa este foarte importanta, necesiténd o foarte buna cunoastere a produsului si o atentie deosebita. Aici se realizeaza analiza functionala a produsului, facdndu-se abstractie de forma constructiv: Functiile unui produs si dimensiunile tehnice ale acestora definesc insusirile pe care produsul trebuie sa le aiba pentru a raspunde cerintelor clientilor. Pentru simplificarea acestei activitati se defineste mai intai valoarea de intrebuintare pornind de la nevoia sociala; trebuie sa se facd aici o departajare clara de alte produse cu aceiagi utilitate. Plecand de la valoarea de intrebuintare se stabilesc functiile produsului; 0 tactica de urmat in reproiectarea produsului este descompunerea acestuia in componente constructive gsi stabilirea rolului functional al fiecareia. Se raspunde la intrebari de genul: - Ce face? - Ce rol are in functionarea produsului? Tot aici este necesar, prin studii de marketing, sd se investigheze cerintele clientilor, si sé interpreteze acestea in astfel de functii ale produsului; se pot determina in acest mod functii noi, - 161-Managementul cali necesare de asigurat —_ produsului in etapa de proiectare/reproiectare. Astfel, analiza se axeaza pe ceea ce face produsul, si mai ales ceea ce doresc clienfii sa faca; nu este important produsul fizic, ci functiile pe care trebuie sa le indeplineasca. Produsul exista, in esenfa analizei valorii, pentru a furniza clientilor functiile pe care acesta le solicita. in stabilirea functiilor unui produs se tine seama de o serie de reguli: 1.Functia este distincta, utila daca adauga valoare de intrebuintare produsului si exista independent de alte functii; 2.Pe cat posibil functia se exprima printr-un verb si un substantiv, acesta din urma astfel formulat astfel incdt sa i se poata asocia o unitate de masura, iar verbul sa arate actiunea specifica ce este indeplinita de substantiv; 3.Se stabileste tipul functiei: de serviciu, de vanzare. Functiile de serviciu sunt la randul lor obiective, subiective, auxiliare. Stabilirea nivelului de importanta al functiilor In aceasta etapa se determina contributia fiecdrei functii la realizarea utilitatii generale a produsului Este important ca stabilirea nivelului de importanté sa se realizeze prin consultarea unui esantion reprezentativ de beneficiari si specialisti. Stabilirea nivelului de importanta are in vedere compararea functiilor intre ele; astfel, se compara functiile intre ele din punctul de vedere al contributiei fiecareia la valoarea de intrebuintare a produsului. Calculul nivelului de importanta se face folosind o matrice patrata in care se trec, atét in partea superioara cat si in cea laterala functiile produsului, prin anumite simboluri, de obicei litere ale alfabetului in completarea matricei, se folosese urmatoarele reguli: - 162 -Managementul c i - functiile se compara intre ele doud cate doua; spre exemplu, daca vom considera la un produs trei functii simbolizate A,B si C, pentru care s-a stabilit ca functia B este mai importanta decat functiile A si C si in continuare ca functia A este mai importanta decat functia C, atunci pe coloana functiei B, la intersectia cu liniile functiilor A si C se va trece cifra 1 iar pe coloanele functiilor A si C, in dreptul functiei B se va trece valoarea 0. - pe diagonala matricei, la intersectia coloanei unei functii culinia —_ aceleiagi functii se va trece valoarea 1. - Nivelul de importanfa al unei functii se obtine prin insumarea cifrelor pe coloana fiecarei functii. Se va forma astfel un sir de numere in care nu exista doua functii cu niveluri de importanta egale. in cazul in care exist functii auxiliare care conditioneaza o functie obiectiva, functia auxiliara va avea acelasi nivel de importanfa cu functia obiectiva. in functie de nivele de importantd se poate calcula ponderea fiecarei functii in valoarea de intrebuintare a produsului. Pentru a obfine niveluri de importanfa cat mai relevante si apropiate de realitate, adica ce reflecta necesitatile utilizatorilor, este indicat ca la stabilirea nivelului de importanta a functiilor sa participe un numar cat mai mare de clienti si specialisti, mai ales de clienti. Stabilirea finala a nivelului de importanta se face printr-o medie aritmetica a nivelurilor de importanta indicate de cei ce participa la stabilirea nivelurilor. in cazul in care exista aprecieri ale nivelurilor de importanta ce se abat mult de la medie, ele vor fi eliminate din calcul la stabilirea mediei.Managementul cali Evaluarea situatiei existente Unul din primii pasi ce trebuiesc parcursi in aceasta etapa este stabilirea dimensiunilor tehnice ale functiilor. Funetiile unui produs, exprimand insusirile acestuia, sunt transpuse in parametri tehnici si caracteristici constructive ale produsului. Trebuie aici stabilit nivelul tehnic al functiilor, existent la momentul analizei si de asemenea, nivelul dorit al acestora, stabilit sau estimat prin chestionarea beneficiarilor. Trebuie aici subliniat ca numai functiile obiective si cele auxiliare, ce conditioneazd anumite functii obiective, pot fi transpuse in unitati de masura, in parametri tehnici. De exemplu, ca functii obiective, la autoturism functia de deplasare rapida este masurabila in Km/h, functia de fiabilitate, la orice produs se masoara in ani( sau alta unitate de masura a timpului), la un skateboard functia de a suporta greutatea unui individ se masoara in Kg, ete. in schimb functiile subiective, cum este functia estetica, poate fi doar exprimata, cu referire la culori, forma, etc. Fiecare functie méasurabila, exprimata printr-un criteriu de apreciere, prezintaé anumite limite minime si maxime, adica acele niveluri ale criteriilor de apreciere intre care nevoia sociala este acoperita. De exemplu, la un computer se poate stabili o fiabilitate minima de 24 luni, sub care produsul nu prezinta interes pentru client din acest punct de vedere, si una maxima de 48 luni, care, depasité, de asemenea nu mai prezinta interes pentru beneficiar, deoarece oricum dupa un asemenea timp isi va dori un computer mai performant din alte puncte de vedere Daca, prin tema de proiectare, respectivului computer i s-a fixat o fiabilitate de 30 luni, rezulté ca prin depasirea pragului minim (24 luni) satisfactia beneficiarului creste proportional cu depasirea si cresterea nivelului criteriului. - 164-Managementul cali In acest caz, flexibilitatea nivelului criteriului poate fi exprimata jn masura absoluta - 6 luni, sau relativa - 20%. in practica folosirea acestei flexibilitati a nivelului unui criteriu de apreciere se poate face in modul urmator: a) Realizarea produsului la limita minima a criteriului daca se obfine un cost semnificativ mai mic; b) Acceptarea unui pret mai mare (in anumite limite) daca nivelul criteriului creste semnificativ fata de situatia existenta. Alegerea uneia dintre variante trebuie sa se facd cu acceptul si consultarea beneficiarilor, tindndu-se cont de raportul cerere- oferta manifestat pe piata produsului. Dupa dimensionarea tehnicd a funetiilor se trece la dimensionarea economica a acestora, in speta la calcularea costului fiecarei functii. Acest calcul se efectueaza tinand cont de costul reperelor si componentelor produsului, si modul de participare a acestora la indeplinirea functiilor. In cadrul analizei valorii, in stabilirea costului reperelor si componentelor, se iau in considerare urmatoarele categorii de costuri: - costul materiilor prime si materialelor; - costul manoperei directe; - costul regiei de fabricatie. Pe baza acestor elemente de cost se trece la stabilirea costurilor functiilor. Una din metodele simplu de aplicat, propusa de Asociatia Franceza pentru Analiza Valorii, consté in calculul costului functiilor plecand de la elementele de cheltuieli ale reperelor si subansamblelor si de la stabilirea concreta a modului de participare a fiecarui reper la realizarea diferitelor functii ale produsuluiManagementul c i Repartizarea costurilor reperelor( un reper poate participa la realizarea mai multor functii) se face proportional cu nivelul de importanta al functiilor. Exist aici doua variante: - repartizarea costului reperelor, incluzdnd toate cele trei categorii de cheltuieli, in mod unitar pe functiile produsului, fie - repartizarea separata a cheltuielilor cu materialele directe in functie de participarea reperelor la realizarea functiilor si nivelul de important al acestora; repartizarea cheltuielilor cu manopera si a celor de regie se va face tinandu-se seama de contributia operatiilor tehnologice la realizarea unei functii. De exemplu, la realizarea functiei de durabilitate sau rezistenta la socuri a unei placi de lemn participa in principal materia prima din care este fabricata, calitatea acesteia. Odata stabilite costurile functiilor, se poate analiza raportul dintre cost si nivelul de importanta al fiecarei functii, comparandu-se ponderile functiilor in valoarea de intrebuintare cu ponderile costurilor functiilor in costul total al produsului. Aceasta comparatie asigura: - stabilirea celor mai scumpe functii; - stabilirea functiilor supradimensionate economic, ce costa prea mult in raport cu contributia lor la valoarea de jntrebuintare a produsului; - stabilirea functiilor care, desi au o pondere importanta in valoarea de intrebuintare, sunt subdimensionate economic; - stabilirea functiilor realizate prin solutii tehnologice prea scumpe in raport cu alte solutii posibile. Aprecierea acestor situatii se face pe baza unui grafic unde pe abscisa se trec ponderile functiilor in valoarea de intrebuintare - 166 -Managementul cali sau nivelul de importanfa al acestora, iar pe ordonata ponderile in costul de productie sau valoarea costurilor functiilor. Se va face reprezentarea situatiei existente si apoi reprezentarea dreptei ideale a costului functiilor, pe baza ecuatiei Y= aex in care x este variabila ce reprezinta nivelele de importanta ale functiilor iar a este 0 constanta ce se determina cu relatia: wpa > importan{a Interpretarea graficului se face astfel: - daca punctele de pe linia costului efectiv al functiilor se afla deasupra costului ideal y=a-x, functiile respective sunt supradimensionate economic; - daca punctele de pe linia costului efectiv se afla sub linia costului ideal, functiile respective sunt subdimensionate economic. unde cf este costul functiei cu nivelul x de in trasarea costului ideal se poate face diferentierea intre dreapta ideala obtinuta doar pe baza functiilor obiective si dreapta costului ideal rezultata prin includerea in calculul parametrului a tuturor functiilor(adicd si a celor auxiliare, ce conditioneaza anumite functii obiective. Se calculeaza astfel doi parametri a, unul cu functii auxiliare, celalalt fara functii auxiliare. De asemenea, calculul dreptei ideale, trasarea acesteia si trasarea costului efectiv al functiilor se poate face si pe baza ponderilor functiilor in totalul costului produsului si a ponderii functiilor in valoarea de intrebuintare. Daca notém cu a ponderea functiilor i in valoarea de intrebuintare, cu B ponderea functiilor in costul total, avem - 167-a , calculat cu functiile auxiliare, si ecuatiile dreptelor ideale Jaya, $i y, =a, a, Calculul abaterilor costului efectiv al functiilor fafa de dreptele ideale se face cu estimatorul S, care este suma diferentelor(la patrat) dintre ponderea functiilor in costul total si produsul dintre constanta a si ponderea functiilor in valoarea de intrebuintare; cu cat S este mai mic, cu atat functiile sunt mai apropiate de valoarea lor ideala. in functie de concluziile desprinse din grafic, se trece la faza de stabilire a directiilor de cercetare pentru imbunatatirea produsului, atat ca valoare de intrebuinfare cat si ca cost. Se stabilesc concret functiile ce trebuie eliminate ( nu sunt cerute de beneficiari) precum si functiile care se vor crea produsului. De asemenea se cauta modalitati de eliminare a disproportiilor constatate in legatura cu ponderea functiilor in valoarea de intrebuintare( sau nivelul lor de importanta) si costul efectiv al acestora. Daca prin studiu se demonstreaza ca cerintele privind functiile produsului, cu nivelele tehnice ale acestora, sunt foarte dispersate( ca valori efective ale parametrilor tehnici), se ia in considerare posibilitatea diversificarii produsului respectiv. in functie de obiectivele urmirite, ce pot fi de crestere a valorii de intrebuintare, scddere a costului, sau concomitent amandoua, se stabilesc directii concrete de reproiectare si propuneri de - 168 -Managementul cali 7 imbunatatire a produsului. In general se porneste de la urmatorul rationament: - pentru o functie existenta, la care a rezultat in faza de evaluare ca este disproportionata economic fata de nivelul ei de importanta, se stabilesc reperele gi subansamblele care concura la realizarea acesteia, si studiindu-se, la fiecare dintre ele, posibilitatile concrete de imbunatatire a formei lor constructive si a utilitatii lor, de asemenea, daca este cazul, se cauté modalitati reale de reducere a anumitor elemente de costuri, utilizindu-se aici cu succes diagrama cauza-efect, ce ia in calcul elemente ca materii prime, mana de lucru(manopera), magsina de lucru(utilaje gi echipamente tehnologice, cule, etc.), metoda de lucru(procesele tehnologice); - pentru o functie nou creata, se stabilesc prin sedinte de creativitate mai multe variante constructive de realizare a unor functii. Reconceperea produsului Obiectul acestei etape este stabilirea unor solutii concrete, tehnice si constructive, ce materializeazi propunerile din etapa precedenta, si evaluarea acestor solutii, pentru selectionarea acelora care prezinta interes si se incadreaza in restrictiile impuse de situatia existenta in intreprindere, restrictii cu privire la tehnologia avuta la dispozitie, forta de munca existenta, imposibilitatea apelarii la anumite materii prime deficitare sau foarte scumpe, etc. Trebuie avut aici in vedere ca aceste solutii nu trebuie canalizate numai spre reducerea costurilor, deoarece ar rezulta o activitate clasica de reducere a costurilor, nespecifica analizei valorii - 169-Managementul cali Dupa_ stabilirea solutiilor posibile urmeaza _ selectionarea propunerilor ce se dovedese a fi realizabile. Nu se pretinde aici caracterizarea exacta a fiecarei variante ci numai daca sunt posibil de realizat. Variantele ineficiente si irealizabile se vor elimina, dar daca este cazul, trebuie refinute ideile si elementele bune continute de acestea care, prin asociere, pot genera idei utile. O modalitate de selectionare poate fi aceasta*: Este realizabila tehnologic NU Se poate imbunatati? WU si constructiv? | | DA———__ba indeplineste toate NU Permite imbunatatiri ? NO fnctiile necesare? | DAq——___ DA. Este avantajos_____NU, Se poateimbunataqi? NU pentyu beneficiar? A ] DA Este selectionata pentru Se decide asupra utilizirii alegerea variantei optime in continuare Se elimina. <————___+ *Joniti lon - Ingineria Valorii, Ed Economica 2000 -170-Managementul cali Variantele selectionate pot fi apoi impartite in doua categorii - realizabile imediat sau realizabile prin crearea anumitor conditii( investitii, tehnologii noi, etc). Fundamentarea economica a solutiilor se face pe baza eficientei ce va fi inregistrata ca producator, a nivelului de satisfacere a necesitatilor beneficiarilor si a cheltuielilor pentru realizarea si implementarea studiului Calculul se face pentru fiecare solutie, atat in valori absolute cat si relative, folosindu-se limitele intre care pot varia categoriile de cheltuieli, deoarece marimea exacté a acestora nu poate fi cunoscuta in momentul respectiv. in alegerea variantei optime, se evalueaza variantele ca raport intre valoarea de intrebuintare si costuri. Daca varianta nu prezinté modificari structurale faté de varianta existenta, se analizeazi numai costurile, varianta optima fiind cea cu costul minim. in stabilirea valorii de intrebuintare, se estimeaza si evalueaza caracteristicile de utilizare ale produsului prin prisma fiecarei variante. Un lucru important de luat in seama este, in alegerea variantei optime, compararea solutiilor constructive cu produsele concurente aflate pe piatd, tindndu-se cont de urmatoarele conditii: - valoarea de intrebuintare a variantei analizate sa fie mai mare sau egalé cu valoarea de intrebuintare a produselor concurente; - costurile sa fie mai reduse; - se poate accepta un cost mai mare doar daca se regaseste in cresterea semnificativa a valorii de intrebuintare, aceasta depasind net valoarea de intrebuintare a produselor concurente, si acest lucru este eficient din punct de vedere -171-Managementul cali economic in functie de piata de desfacere a produsului respectiv. Adoptarea solutiei optime Obiectivul acestei etape este de a prezenta conducerii o propunere practica. In acest scop va fi analizat si fundamentat in raportul de prezentare fiecare aspect referitor la criteriile de performanta, fiabilitate, calitate. Acest raport de prezentare cuprinde in general urmatoarele: - prezentarea deficientelor produsului analizat, sau a nevoii sociale in cadrul produselor noi; - descrierea variantelor concepute in cadrul studiului, si a variantei optime; - prezentarea riscurilor la solutia aleasd si a propunerilor de evitare a acestora; - prezentarea unor concluzii in legdtura cu desfasurarea studiului, ce pot servi la elaborarea altor studii de analiza de analiza a valorii in viitor. in faza de sustinere a raportului de prezentare a variantei finale se prezinti comisiei de receptie cele trei parti ale raportului. in prezentarea analizei situatiei actuale nu trebuie sa lipseasca datele cu privire la fiabilitatea produsului, costul si profitul realizat, performantele tehnice actuale, graficul costului functiilor(ideal si efectiv) si situatia existenta cu privire la proportionalitatea intre ponderile functiilor in valoarea de intrebuintare si costul total al produsului In prezentarea propunerii trebuie sa reiasé clar avantajele functionale si economice ce se vor obtine, fezabilitatea tehnica a acesteia; de asemenea se prezinta situatia graficului costurilor functiilor pentru varianta propusa, care sugereaza cel mai bine schimbarile aduse situatiei initiale. La_ sfarsitul sustinerii -172-Managementul cali raportului se prezinté programul de implementare ce contine actiunile de intreprins pentru realizarea practicd a propunerilor, impreuna cu costurile estimate ale acestora. Programul contine informafii cu privire la datele calendaristice de incepere si finalizare a implementarii. in continuare varianta propusd intra in etapa de omologare, conform procesului clasic existent in intreprindere. O ultima etapa, ce are loc dupa o anumita perioada de timp de la introducerea variantei in fabricatie, este evaluarea rezultatelor obtinute, adica compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite. Se considera ca un studiu de analiza a valorii este eficient daca se reduce costul cu cel putin 10% fara diminuarea calitatii produsului, sau raportul intre efortul depus si rezultate este de cel putin 1/10. In calculul eficientei se folosesc economiile anuale inregistrate sau cresterile de profit pe o perioada de cinci ani. Se utilizeaza relatia: Lara ce > a (l+ay’ Tot in cadrul evaluarii se stabilesc indicii de evolutie a valorii de intrebuintare a produsului si indicele de modificare a costului: _ Viprodus..reproiectat Viprodus..vechi Ciprodus..vechi Ctprodus..reproiectat Sinteza eficientei studiului, prin prisma celor doi indicator esentiali ai studiului analizei valorii, se realizeaza prin compararea celor doi indici:Managementul cali Pn wer = ct Analiza valorii este practicata in mod curent in intreprinderile din cele mai dezvoltate tari ale lumii; in aceste intreprinderi exist deja birouri sau servicii pentru studierea produselor prin A.V. De asemenea, aceasta metoda a fost introdusé ca disciplina de invafamant, mai intai la nivelul invatamantului tehnic superior gsi apoi la nivelul liceelor de specialitate. Ulterior aceasta metoda a devenit disciplina de bacalaureat. 7.1.3, STUDIU DE CAZ Pentru exemplificare se prezinté un astfel de studiu asupra produsul 'tajera cu doua usi M 48”, din materiale lemnoase, studiu realizat cu sprijinul si participarea Atelierului Tehnic de Proiectare si al Serviciului de Contabilitate din cadrul $.C Pipera S.A. in anul 2003 In etapa de informare asupra produsului analizat au fost culese informatii privind nevoia sociala a acestui produs: acesta se poate utiliza in uz casnic pentru pastrarea a diferite obiecte cum ar fi carti statuete, diferite aparate de uz casnic, etc.; de asemenea se poate utiliza si ca mobilier de birou, pentru pastrare a diferite obiecte de dimensiuni mici si mijlocii; produsul se caracterizeaza prin urmatoarele elemente: rezistenta si durabilitate sporita, greutate medie, dimensiuni optime pentru transport in incaperi, simplitate; produsul se incadreaza in categoria mobilierului clasic, din cherestea, adresandu-se in special unui segment de piata (referitor la veniturile medii) caracterizat de venituri medi, peste medie si mari, si de asemenea firmelor pentru mobilarea diferitelor birouri. In etapa de documentare economica au fost stabilite costurile cu materialele si manopera pe fiecare reper si subansamblu constructiv din componenta produsului In etapa de stabilire a functiilor produsului si a caracteristicilor tehnice ale acestora s-au stabilit urmatoarele: -174-Managementul cali Asigurarea pastrarii diferentiate a unor obiecte, durabilitatea, estetica plicuta, rezistenta la microclimat, incadrarea usoara in spat accesibilitatea la obiecte, stabilitatea, asigurarea sustinerii de greutiti si asigurarea protectiei obiectelor. In etapa de stabilire a nivelului de importanta al functiilor s-a recurs la utilizarea unor chestionare pentru aflarea opiniilor clientilor ; studiul s-a realizat in cadrul show-room-ului de desfacere, chestionarul prezentand functiile produsului(stabilite de tehnicieni) si intrebarea referitoare la ordinea de importanté a acestor functii, chestionatul raspunzand prin acordarea unor puncte(de la | la 9 pentru ca sunt 9 functii). O alti intrebare a fost daci chestinatul are opinii de imbunatatire a produsului gi care sunt acestea si dacd pretul produsului este considerat corect comparativ cu utilitatea produsului A rezultat c& functiile de asigurare a pastrarii diferentiate a unor obiecte, durabilitatea si asigurarea sustinerii de greutati sunt considerate cele mai importante functii, iar functiile de rezistenta la microclimat, incadrarea usoara in spatiu si accesibilitatea la obiecte sunt considerate mai putin importante. Este de subliniat c4 studiindu-se omogenitatea punctajelor obtinute de diferitele functii, s-au observat pareri substantial diferite privind estetica gi asigurarea unui acces ugor la obiecte. Intr-o astfel de situatie s-au putut considera doua seturi de punctaje ale functiilor, seturi ce pot sta la baza realizirii a doua sortimente ale produsului, care sa satisfaca in totalitate cerintele pietei Nivelul de importanta al functiilor, calculat ca medie aritmeticd a punctelor obtinute de functii, a stat la baza stabilirii costului ideal al fiecarei functii(cost in concordanta cu nivelul de importanta al functiilor), precum gi al costului efectiv al acestor functii, ce releva situatia existenta. Aceste doua categorii de costuri se pot reprezenta prin graficul urmatorManagementul cali 500 Cost Nistarea diferentiata a objectelor Interpretarea graficului - Functiile de esteticé si de rezistenté la microclimat sunt functii supradimensionate economic; - Functiile de pastrare diferentiata a obiectelor, durabilitate, incadrare ugoara in spatiu, accesibilitate la obiecte, stabilitate, de sustinere de greutati si de protectie a obiectelor sunt functii subdimensionate economic; subdimensionarea este mai accentuata la functiile de stabilitate, protectie a obiectelor, sustinere de greutati si pastrare diferentiata a obiectelor. Optimizarea functiilor de pastrare diferentiata a obiectelor, stabilitate si de protectie a obiectelor se poate realiza prin reproiectarea produsului, crescandu-se dimensiunea de latime a unor obiecte; se creste astfel suprafata de depozitare a obiectelor, -176-Managementul cali protejarea mai buna a acestora gi cresterea stabilitatii generale a produsului. Optimizarea functiilor de durabilitate gi sustinere de greutati se poate realiza prin folosirea, la reperele care ofera rezistenti produsului(socluri, pereti laterali, placa inferioara, polite), a unor materiale mai dure; ar mai fi necesara cresterea grosimii politelor, pentru cresterea puterii de sustinere a unor greutati Analiza consta in stabilirea reperelor ce contribuie la manifestarea functiilor si analiza tehnico-economica a acestora, in scopul generarii de solutii viabile. Referitor la costul acestor solutii noi, se poate avea in vedere redirectionarea unor costuri ale produsului, ce se poate realiza prin reducerea importantei elementelor de estetica, aceasta functie se caracterizeaza in principal printr-o manoper& scumpa. Costul reperelor ce au ca principal rol realizarea acestei functii( element decorativ, lezene decorative, sipca decorativa si alte elemente) au un cost de circa 270 lei, adicd aproximativ 9,5% din pretul de productie si 13,12% din costul de sectie. Aceste costuri se pot utiliza pentru optimizarea functiilor subdimensionate. Referitor la estetica, aceasta functie este cea prin prisma careia se pot adopta mai multe sortimente de mobilier de acest fel, in functie de cerintele clientilor. Ca 0 ultima remarca, putem spune c& deoarece produsul se adreseaza unui segment de clienti cu posibilitati financiare mai ridicate, a caror principal criteriu de cumparare este calitatea produsului, transpusa de analiza valorii in functii ale produsului, atunci se poate insista pe o crestere a cheltuielilor pentru asigurarea la parametrii deosebiti a celor mai importante functii(stabilite de clienti!), bineinteles avnd in vedere si pretul produsului, indeosebi daca exista produse similare concurente. 7.2. QFD(quality function deployment) sau cum produc japonezi mai repede produse competitive QED este o metoda de analiza si proiectare a produselor noi sau de imbunatatire calitativa a celor existente care se bazeaza foarte mult pe vocea clientului. -177-Managementul calitatii Aceasti metoda se prezinta intr-o prima abordare ca mijlocul cel mai eficace pentru a imita produsele concurente si de a le depasi. In fapt, comparatia cu concurenta este chiar partea obsesiva a metodei, impreuna cu atentia acordata cerintelor clientului. Aspectele specifice ale metodei sunt . © legatura sistematica intre cerintele clientului si activitatile de dezvoltare ale producatorului; - participarea sistematica a tuturor factorilor intreprinderii ___ implicati in realizarea calitatii la efortul de proiectare intr-un mod mai general, QFD are ca obiective principale introducerea sistematica a cerintelor clientului la toate nivelurile de elaborare a produsului, asigurarea coordonarii factorilor implicati si cercetarea sistematicd a tuturor oportunitatilor pentru imbundatatirea functionalitatii si fiabilitatii produsului. Pornind de la asteptarile clientului, metoda isi propune si lege diferitele faze ale proiectarii printr-o serie de matrice - © matrice proiect ce contine cerintele clientilor si caracteristicile produsului prin care acesta raspunde asteptarilor clientului; - © matrice de control a procesului, ce contine caracteristicile critice ale componentelor $i fazele critice ale procesului; - © matrice a seriei de executie ce contine fazele critice ale procesului si operatiile critice Fiecare matrice permite indicarea relatiilor dintre factorii de intrare pe prima coloana din stanga si factorii de raspuns de pe prima linie orizontala. - © matrice de control a procesului, ce contine caracteristicile critice ale componentelor si fazele critice ale procesului; . © matrice a seriei de executie ce contine fazele critice ale procesului gi operatiile critice Fiecare matrice permite indicarea relatiilor dintre factorii de intrare pe prima coloana din stanga si factorii de raspuns de pe prima linie orizontala. Prima matrice, matricea proiect, este cea mai important dar gi cea mai sugestiva pentru definirea metodei QFD. Aceasti matrice poarté denumirea de ,,casa calitatii”, in care zona centrala a acesteia este un tabel cu doua intrari: pe linii se gasesc cerintele clientilor, pe coloane caracteristicile de calitate necesare pentru indeplinirea cerintelor. -178-Managementul cali Pentru cerintele clientilor se stabilesc nivele de importanta prin anchete asupra clientilor. La intersectia iniilor cu coloanele, in cdsute se vor trece puncte(de la 1 la 10) ce evidentiaza gradul de indeplinire a cerintei prin caracteristica. Importanta caracteristicilor, stabilita pentru evidentierea punctelor celor mai importante asupra cArora se va orienta in principal analiza, se calculeaza prin inmultirea nivelului de importanta al cerintelor cu punctajul acordat caracteristicii. Se stabileste si nivelul dorit al caracteristicilor, in functie de comparatia realizata fata de concurenti, impreuna cu gradul de dificultate al realizarii lor si sensul de modificare a valorilor caracteristicilor. | matrice proiect >) ———— S.mutrve contol a => procesilui Fave citice ae procesului | 4. mutrioe seve aA fabricatie Bo ee aA Tes il ( Copper | epee mee sicomponent: -179-Managementul calitatii Mai departe se evalueaza corelatiile dintre caracteristici, in acoperisul casei calitatii: - corelatie negativa - corelatie pozitiva + Este important sa nu se piarda din vedere ca realizarea acestei matrice nu este un scop in sine. Obiectivul este de ai face s lucreze impreuna pe cei care au un rol de jucat in satisfacerea asteptarilor clientilor parcurgand proiectarea produsului Si ceea ce este important este ca ceea ce a fost conceput sa gi fie concretizat in realizarea unui produs care sa fie imediat de succes, iar castigul de timp este unul din rezultatele asteptate utilizand QFD. O prezentare ceva mai larga a realizarii ,,casei calitati” se poate face in urmatoarele etape: Etapa 1. Stabilirea caracteristicilor cheie ale produsului. Aici se stabileste in mod sistematic cum va satisface produsul cererile clientilor identificate anterior. in exemplul proiectarii unui creion, de exemplu, lungimea acestuia, forma lui hexagonal, durata intre ascutirile succesive sunt printre caracteristicile cheie de controlat, caracteristici ce raspund la cerinte cum sunt durata de utilizare, disponibilitate, ugurinta de utilizare gi altele. Caracteristicile cheie trebuie alese in functie de posibilitatea lor de a fi masurate: lungimea creionului, dimensiunea pe sectiune a acestuia sunt caracteristici masurabile, permitand definirea clara a obiectivelor. Etapa 2. Construirea dialogului marketing/dezvoltare. Evaluarea aptitudinii caracteristicilor cheie de a satisface cerintele clientului constituie a doua etapa Acest exercitiu consta in a indica gradul ce corelare intre exigente si caracteristici, pentru a se vedea daca acestea acopera efectiv toate exigentele. Aceasti activitate deschide repunerea in discutie a caracteristicilor si cautarea de noi propuneri mai satisfacdtoare pentru client. Alta utilitate a acestei etape este de a permite identificarea corelatiilor negative si pozitive ale unor caracteristici cheie. in exemplul creionului usurinta si dimensiunile constituie puncte conflictuale. fn aceste cazuri, utilizarea estimarilor specialistilor cu experienfa dar si a modelelor statistice - 180 -Managementul calitatii de corelatie pot fi utilizate pentru determinarea parametrilor optimi, in cazuri complexe Etapa 3. evaluarea prin studiul produselor concurente a imbun&tatirilor de adus produsului. In continuare se realizeazi analiza comparativa a serviciului cu serviciile concurente, din perspectiva clientului si prin compararea nivelelor tehnice. Datele considerate aici provin de la servici li ctivitatile de service sau din serviciile comerciale si de marketing. In diagrama se vor trece acum nivelele de importanta pentru client precum si cererile lui Analiza concurentei este imaginea perceptiei clientului cu privire la aptitudinea produsului de a satisface unele din cererile sale. Aceasta va pune in evident fortele si slabiciunile produsului pe piata. Aceasta analiza’ se regaseste in graficul din partea dreapta a diagramei Etapa 4. Ve matricei prin masurari. In partea inferioara a matricei, la nivelul caracteristicilor produsului, se face o analiza comparativa intre produs si produsele concurente. Sunt efectuate teste, masurari prin care se m&soara cuantificat performantele diferitelor produse prin prisma caracteristicilor cheie. -181-Managementul calitatii Sensul de mndificare 0 a Z Exaluaes dientilor \Carseteristiet ci a Co Se calitare Caringete mai al lientiler bun stab Caine 3 Carina 3 2 Cainer 3 i 7 Ghicciaad vi @ Va Grad de dificultate_ 4 3 1 Comparate | Maiban? Prods A | ‘ehnicd cu Produs B ? concurent Mai slab? importante) 3 if Fa Etapa 5. Argumentele cheie pentru vanzare. fn urma analizei comparative se stabilesc in aceasti etapa punctele forte pentru vanzare prin selectia catorva cerinte ale clientilor la care produsul studiat se afla mai bine situat decat produsele concurente. Etapa 6, Nivelurile de performanti de atins. in aceasta etapa se stabilesc nivelurile de performanti de atins pentru fiecare din caracteristicile cheie, Aceste niveluri vor fi rezultatul combinatii argumentelor cheie, a gradului de importanfa acordat de client si de punctele forte si slabe ale produsului existent Etapa 7. Determinarea caracteristicilor cheie ale produsului final pentru celelalte matrice QFD. Pornind de la nivelul de important&é acordat de client, argumentele cheie, analizele comparative la concurenta si gradul de dificultate pentru atingerea nivelurilor de performanta, se retin caracteristicile semnificative pentru fazele urmatoare ale metodei Aceste caracteristici, ce au o incidenté fundamental asupra satisfacerii clientilor, vor trebui sa fie traduse in termeni de exigente parcurgand fazele - 182 -Managementul calitatii de dezvoltare, de productie si de vanzare pentru a exista siguranta ci vocea clientului este luata in considerare la toate nivelurile. Matricea de desfisurare. Acest al doilea document de baz al QFD serveste pentru a pune in valoare exigentele clientului si principalele caracteristici ale produsului final, identificate anterior, in proiectarea componentelor produsului Aici obiectivul este de a identifica elementele cheie, adica acelea care au o incident critic’ asupra exigentelor clientului si caracteristicile principale ale produsului destinate a le satisface. in exemplul nostru, se ajunge usor la nivelul componentelor cum sunt mina, materialul suport, radiera, suportul radierei, Pentru un produs complex desfagurarea se face la nivel de subansambluri din ce mai detaliate. La un automobil, portiera este un subansamblu. in viziunea clientului aceasta trebuie s4 se deschida usor, si se mentin’ in pozitie deschis’, si se incuie ugor. Pentru produs caracteristicile sunt: eforturile de inchidere si deschidere, pozitionarea dinamica si oprirea in pozitie deschisa, accesul la incuiere. La randul lor, diferitele piese, cum ar fi incuietoarea, trebuie si rispunda acestor exigente Matricea de control a procesului. In aceasta sunt analizate relatiile dintre procesul utilizat pentru producerea componentelor si caracteristicile critice ale componentelor. La acest nivel se identifica’ parametrii componentelor care sunt puse in joc la o etapa definité a procesului si care sunt susceptibile si afecteze caracteristicile critice. Acesti parametri vor fi introdusi in planul de inspectie a calitatii produsului deoarece acestia influenteaza calitatea finala. De asemenea, parametrii procesului care conditioneazi buna realizare a componentelor fac obiectul punctelor de inspectie a procesului Un plan de inspectie a procesului este necesar pentru a exista siguranta c principalele caracteristici ale componentelor raspund intocmai exigentelor clientului Matricea seriei de executie. Seriile de executie transpun in limbaj operational rezultatele fazelor precedente, in speta parametrii componentelor, parametrii proceselor gi punctele planurilor de inspectie a calitatii - 183 -Managementul calitatii Aici, atentia operatorului este atrasd c&tre relatia operatia pe care trebuie si 0 execute si caracteristicile cheie ale produsului. Functia calitate operatorului, adica contributia lui la satisfacerea clientului pe masura realizarii produsului este astfel integrata prin QFD pana la stadiul final al elaborarii produsului Ca © concluzie, putem observa in aceasté metodi esenta managementului japonez: integrarea gi utilizarea tuturor energiilor umane, de la manageri si specialisti, pani la lucratorii direct productivi. De asemenea, demersul metodei, concentrat pe satisfacerea cerintelor clientilor, este in strénsé concordanté cu modul actual de definire al conceptului de calitate: masura in care produsul raspunde cerintelor intrinseci si extrinseci ale clientilor; din aceasta definitie putem intui si in utilizarea acestei metode, rolul important al studiilor de piati, cele ce definesc aceste cerinte ale clientilor. Se poate observa de asemenea o apropiere, o oarecare similitudine pana la un anumit punct, intre metoda QFD gi analiza valorii: legatura dintre functiile sau insusirile produsului si caracteristicile acestuia, regasite prin prisma componentelor produsului: o diferenti este ci analiza valorii imbunatateste prin prisma costurilor, pe cand QFD are in vizor clientul si vointa acestuia. 7.3. Metoda penalizarii defectelor Se mai cunoaste si sub denumirea de metoda_demeritelor si presupune clasificarea defectelor in functie de gravitatea lor, acordarea de puncte de penalizare, permitand compararea produsului analizat cu referinfe, cum sunt rezultatele anterioare, exigentele stabilite anterior, rezultatele concurentilor, Defectele se clasifica in a) defecte critice (DC) - — impiedicd indeplinirea functiei produsului, compromite marca intreprinderii $i genereaz& in mod sigur reclamatii; b) defecte principale (DP) — risc& s& provoace o deficienta sau o reducere a posibilitatilor de utilizare a produsului, probabil genereaza reclamatii; - 184-Managementul c: i ©) defecte secundare (DS) — nu reduc posibilitatile de utilizare ale produsului dar influenteaza utilizarea la nivelul maxim precedat, este sesizabil de client dar probabil nu genereaza reclamatii; d) defectele minore (DM) — nu reduc posibilitatea de utilizare a produsului, nu prezinté inconveniente practice decat eventual in timp indelungat, nu sunt sesizabile de client. Penalizarile se fac in felul urmator: DC — 100 puncte; DP ~ 50 puncte; DS - 10 puncte, DM ~ | punct Sau DC - 10 puncte; DP — 5 puncte; DS — 3 puncte; DM — 1 punct Prima varianté acorda atentie indeosebi defectelor critice, iar a doua varianta acorda importanta, gradat, tuturor categoriilor de defecte - *Poe* Nos’ Pos* Now’ Pow n Unde : Noc, Nop, Nos, Now = numir de defecte pe categorii; Poe , Pop, Pos, Pow = puncte de penalizare; n—numiar total de defecte. S-a realizat analiza calitatii prin prisma acestui indicator la urmatoarele tipuri de produse : cutii de viteze, caroserii Defectele constatate la cutiile de viteze: DEFECT CONSTATAT | Tip de Numar de | Numar defect defecte cumulat de defecte 22 JOC RADIAL ZGOMOT FISURI TENSIUNI INTERIOARE BAVURIcumulat de defecte DETERIORARE 40 ACCIDENTALA ALTE DEFECTE 44 Defectele au fost ordonate in ordinea descrescatoare a frecventei lor de aparitie, in scopul efectuarii si a unei analize Pareto. Obiectivul fixat atingerii unui nivel al indicelui dementelor egal cu 3, iar in anul precedent (2003) s-a obtinut /p = 3,791. in concluzie exist’ o evolutie pozitiva dar nu semnificativa. Sunt ingrijorftoare numarul mare (aproximativ 10%) de defecte a materiilor prime si asamblarea uneori defectuoasa. Analiza PARETO. 44 40 36 je oma asad tena basen) deicciomialte radial inteme accidntale defect: - 186 -Managementul c: Doua tipuri de defecte (adic 25% din total ) reprezinta 73 % din numarul de defecte. Defecte constatate la caroserii DEFECT CONSTATAT le | Numar de defect —_| Tip d ~ Vopsirea neuniforma Montaj defectuos, lipsa etangeitatii Urme de lovire ‘Ansambl. Mec. cu funct greoaie Zgarieturi Func. necoresp. Instalatiei electrice de | Numir de defect Suruburi lipsa sau insuf. stranse Izolatii defectuase Hn Fi Fisuri la componente din plastic a a 10. | Fisuri pe supraf. Geamurilor, faruri fo Oe Beli ieiteccerss | eeesrc riser 233 Tp 2003 = 2,67 - 187-Managementul c: i 17-10+19-5+67-3+141-1_ 2,45 247 Tp 2004 = Si in acest caz este de remarcat o evolutie pozitiva a structurii defectelor, dar existenta unicé a unui mai mare numiar de defecte pentru acest tip de produs. Pentru analizarea cauzelor aparitiei acestor defecte se poate utiliza diagrama cauza — efect: Materii prime DEFECT Organizarea MASINA Productie - 188 -Managementul calitatii ‘Compamentcle mu respect Standargele (dimensumite) Lips de pesonal Lip de seniggitate Conte CTC, Furnior Testare nvorespiiitoare etangitate, usile nu se inchid, etc. Proicctare' Progitire insuticicat Lipa ammmeitoriber figetor de smuncitoralsi Negocieres greg Ordine de asamblare ‘greg Lipsa de morivatie Montaj defectuos - 189 -Managementul cali capitolul 8 Metode statistice de control calitativ in aprovizionare, productie si receptie a produselor 8.1, Evolutia instrumentelor statistice si contributia acestora in tratarea cantitativa a calitat Relevata in anii “30 ai secolului nostru de catre W.A.Shewhart, aplicarea metodei statistice in controlul calitatii cunoaste in timp, pe masura aprofundarii metodei stiintifice ca atare, dar si pe m&sura evolutiei abordarilor manageriale ale cantitatii, o dezvoltare de natura extensiva $i intensiva Instrumentul teoretic chemat sa rezolve in etapa moderna problema controlului calitatii I-a constituit in mod natural teoria probabilitatilor si statistica matematicd, aceasta din urma dovedindu-se a fi de fapt stiinta luarii deciziilor in conditii de incertitudine. Problema controlului calitatii este in esenta o problema de decizie-accepta sau respinge loturile produse, regleaza procesele tehnologice la un moment dat —care trebuie rezolvat in conditii de incertitudine-informatie partial asupra loturilor sau proceselor si existenta uneori factori care variazi_intre limitele cunoscute cu o anumita probabilitate. Teoria probabilitatilor creati de B. Pascal ( 1623-1662), P.Fermat (1601-1665) si de Chr.Huygens (1629-1662), continuata de J. Bernoulli (1654-1705),P.S.Laplace (1749-1827) si K. F. Gauss (1777-1855) prin problemele de combinativa si evidentierea si analiza matematicé a reparatiilor pune bazele statisticii moderne, initial concentraté pe probleme de demografie. Cu toate ca industria manufacturiera este inlocuita treptat de marea industrie, probabilistii si statisticienii perioadei nu au_ sesizat posibilitatile teoriei probabilitatilor in rezolvarea unor probleme din practica industriala. - 190 -Managementul cali De abia in 1846, un ,matematician rus —V.M.Ostrogodski (1801- 1861), in articolul sau ‘In problema probabilitatilor’’, abordeaz problema controlului calitatii materialului in vrac. Primele incercari de aplicare practic a teoriei probabilitatilor si statisticii matematice dateazi din anul 1900, cand E. C. Molina de la Bell Telephone Laboratoris (BTL) a elaborat unele scheme de esantioane in vederea controlului de receptie. Deja, pe la 1920 in BTL se crease un departament de cercetare si proiectare al firmei Western Electric din New Jersey, care a jucat plan mondial rol de pionierat in aplicarea metodelor statistice in industrie. Specialistii de aici introduc in literatura de specialitatea notiunea de AOQL (Average Outgoing Qualiti Limit-limita calitatii medii dupa control) —ca expresie a maximului admis pentru procentul mediu de produse defecte in cadrul loturilor furnizate, in ipoteza ca loturilor respinse sunt supuse unei trieri, in urma careia, teoretic, sunt indepartate produsele cu defecte. Controlul de receptie nu rezolva exhaustiv problema economica- simplifica controlul, identificé rebuturile, dar prea tarziu, neintervenind in procesul de productie propri In anul 1924 inginerul Walther A. Shewhart va pune bazele teoretice ale controlului static de fabricatie (asa-numitul control preventiv sau de flux) Principiul pe care-1 impune prin aceasta este acela cA in primul rand calitatea trebuie creat& si apoi controlata, in acest scop controlandu-se procesul de productie insusi. De aceea, trebuie detectate si indepartate cauzele care dau nastere la perturbari ale procesului tehnologic. In esent&é el spunea ca intrucat influenta inductiva este doar probabila, adicd repetarea oricarei operatii, chiar daca este facuta in conditiile relativ identice, nu poate furniza aceleasi rezultate, este necesara o metoda prin care sa poat stabili_ in ce mAasura variabilitatea observata nu trebuie lsat la intamplare Un aspect foarte important pe care Shewhart il urmiareste este respectarea conditiilor de economicitate, conditii care capa adesea din preocuparile imediate ale statisticienilor. Preocuparile militare din timpul celui de-al doilea razboi mondial si ulterioare acestuia au avut si o latura pozitiva: adancirea cercetarilor teoretice cu privire la aplicarea statisticii in crearea si controlul calitatii si extinderea acestor aplicatii. Primele tabele de lucru statistic, ca si primele -191-Managementul cali standarde in domeniul sunt initiate de grupuri de experti militari. Odata creata posibilitatea prin existenta unei baze teoretice solide, deopotriva validata in practica, dezvoltarea economic a deceniilor cinci, sase, sapte a impus metodele de control statistic al calitatii ca 0 necesitate obiectiva. in aceasta perioada, pe fondul innoirii si lrgirii continue a ansamblului conceptual referitor la calitate - abordarea sa in firma si societate, tratarea sa prin metode stiintifice moderne de analiza a informatiei - tehnicile statistice capata relevanta si importanta mereu sporite, menite fiind sa asigure bagajul informational necesar controlului calitatii in toate fazele ciclului de fabricatie-pe orizontala-si la toate nivelurile de practica si decizie-pe verticala. “‘Educatia in controlul calitatii -arata K. Ishikawa in 1975- trebuie desfasurata larg si profund, la toate nivelurile, pentru toti salariatii intreprinderii, de la director pana la muncitor, nu numai in ceea ce priveste ideile, dar si metodele controlului statistic al calitatii”” Bazandu-se pe fundamentul matematic a functiilor de repartitie, pe instrumentele proprii de tratare descriptiva a informatiei (grafice), de inregistrare si prelucrare primara a acesteia (fise de inregistrare — calcul a principalilor indicatori statistici de caracterizare a seriilor de date), statistic: ofera astazi un instrumentar stiintific foarte elaborat, standardizat in cea mai mare parte, ce se poate compartimenta dupa scopul urmarit in doua mari domenii de aplicabilitate: © Metode privind controlul proceselor de fabricatie ; * Metode privind controlul de receptie a produselor 8.2. Metode statistice privind controlul proceselor de fabricatie — cAteva repere teoretice si practice Metodele privind controlul proceselor de fabricatie vizeazi pe de o parte analiza capabilitatii proceselor, iar pe de alta parte stabilirea unor limite — criterii de control curent si de dirijare a proceselor. Definind capabilitatea ca o masura a preciziei cu care procesul realizeaza caracteristicile de calitate urmarite, metoda statistica va trebui sa aprecieze performantele utilajelor de a realiza o incadrare corespunzatoare a cAmpului de imprastiere (acolo unde caracteristica de calitate ia valori) in -192-Managementul cali campul de toleranta (acolo unde caracteristica de calitate trebuie sa se incadreze conform normelor de calitate), Analiza capabilitatii necesita efectuarea unor demersuri premergatoare, avand drept scop © Stabilirea caracteristicii sau ansamblului de caracteristici ce urmeaza a fi controlate (ca detinand importanta majora in definirea calitatii globale a produsului) © Verificarea stabilitatii procesului de productie: © Determinarea parametrilor pe baza carora se va efectua controlul. In timp ce primul obiectiv se rezolva, de obicei, pe baza unor tehnici de tratare descriptiva a datelor — grafice, dintre care cea mai utilizata este diagrama Pareto, celelalte doua obiective se ating prin aplicarea unor metode complexe, analitice, diferentiate dupa tipul productiei tratate” « Pentru procese de productie de productivitate medie — metoda sondajului de volum mare : * Pentru procese de productivitate mare — metoda sondajului de volum redus. In cazul metodei sondajului de volum mare se lucreaza pe un esantion de dimensiune cuprinsa intre 100-300 exemplare, aparand necesara verificarea omogenitatii datelor in vederea estimarii corecte a parametrilor statistici specifici procesului de productie. Metoda sondajelor de volum redus (a probelor curente) presupune relevarea mai multor probe (esantioane, cca. 25) de dimensiuni mici (4-10 elemente pentru caracteristici masurabile si 20-60 elemente pentru caracteristici atributive), fiind necesara verificarea omogenitatii sondajelor din punct de vedere al mediilor si al dispersiilor. Verificarea normalitatii repartitiei experimentale se va realiza in ambele cazuri prin teste specifice, in al doilea caz pentru fiecare proba in parte. Determinarea fractiunii defective probabile p — probabilitatea ca valorile caracteristicii x sa depaseasca limitele campului de toleranta — va caracteriza precizia utilajului, specialistii considerand ca un proces poate fi apreciat ca fiind controlabil statistic daca p<0,02. ° Baron T. samd —Calitate si Fiabilitate, Ed Tehnica 1988 - 193 --P(Ti P{|X-p|<36} = 2Fp (30/6)-1 = 2Fo(3)-1=0,9974 Metodele de control curent — de dirijare pe flux ~ vor avea in vedere stabilitatea procesului — evidentierea faptului ca se afla numai sub influenta unor cauze de productie intamplatoare sau si sub impactul unor cauze de productie sistematice, care induc abateri de la specificatii, trebuind depistate si eliminate -194-Managementul cali Stabilitatea se evalueaza din doua puncte de vedere « Ca pozitie a centrelor celor doua cAmpuri de interes pentru caracteristica studiata: campul de toleranta si campul de imprastiere, ceea ce caracterizeaza reglarea maginii, si poate fi pusa in evidenta cu ajutorul indicatorilor statistici de pozitie — medie, mediana, mod ; ¢ Ca miarime a celor doua campuri — incadrarea cdmpului de imprastiere in campul de toleranta — ceea ce caracterizeaza precizia masinii si poate fi evidentiata prin indicatori statici de imprastiere (variatie): abaterea medie liniara sau patratica, amplitudine, coeficient de variatie. Procesul de productie va fi considerat stabil, atunci cand parametrii statistici ce m&soara centrul de grupare (reglajul), respectiv imprastierea (precizia) raman constanti in timp Verificarea corelata a celor doua deziderate presupune folosirea unor metode combinate de control «© Metoda mediei aritmetice si abaterii mediei patratice ; « Metoda mediei aritmetice si amplitudinii imprastierii ; © Metoda medianei si amplitudinii imprastierii Mersul procesului de productie poate fi, astfel, apreciat cu ajutorul probelor formate dintr-un numéar mic de piese, luate in ordinea fabricarii lor, extrase intamp!|ator. Indicatorul probei nu va coincide decat intamplator cu indicatorul intregului lot, insi, in cazul stabilit&tii procesului, va trebui sa apartin& unor zone de control (zona de incredere sau zona erorilor admise), Aceasta presupune ca intr-o etapa initialé sa putem stabili astfel de limite pentru parametrul reglarii si pentru cel al preciziei (imprastierii) In general, se aleg ca probabilitéti de lucru 99,8% pentru limitele de control si 95% pentru limitele de supraveghere, ceea ce corespunde unor fractiuni defective de a de 0,2%, respectiv 5% Reprezentand pe o axa pozitionarea ca valoare ordonata a limitelor de control si de supraveghere, remarcam ca pentru parametrul imprastierii nu avem limitare inferioara, precizia putnd fi oricat de mica. (fig. 5.2.a si b). Fig. 8.1. Pozitionarea limitelor de control si de supraveghere -195-Managementul calitatii a EC si Te] iss Les is m(x) LCI — limita interioara de control LCS — limita superioara de control LSI - limita inferioara de supraveghere LSS — limita superioara de supraveghere TI — limita inferioara a cmpului de toleranta TS — limita superioara a campului de toleranta TC — Centrul campului de toleranta Demersul practic efectiv consta in prelevarea periodica din proces a unor probe de volum n, inregistrandu-se valorile efective atinse de caracteristica pentru fiecare produs / din cel 77: X,...,Xa Calculandu-se pentru fiecare proba indicatorii statistici necesari (medie sau mediana, abatere medie pitraticd sau amplitudinea impristierii), si comparandu-se cu limitele de control/supraveghere stabilite aprioric, in etapa studiului preliminar de capabilitate, se identifica in ce masura procesul corespunde sau nu ca reglaj si precizie, luandu-se masuri suplimentare de supraveghere in cazul in care parametrii se gasesc in intervalul dintre limitele de supraveghere si cele de control, oprindu-se si identificandu-se cauza perturbatoare, daca parametrii se gasesc in afara limitelor de control Tabelul 8.1. Combinatii ale stirilor procesului de fabricatie ca precizie si reglaj arametrul LCKmLCS Preciziei o, R LSS lotul se accepta H,:P>Po=> lotul se respinge Deoarece testarea se face pe baza unui esantion nPo, caz definit ca eroare de genul IT sau riscul beneficiarului - B - Facind o legatura intre aceste riscuri si efectele lor economice, specialistii opereaza cu inca doua variante ale fractiunii defective P) si Pz. « Pj<[0,Po] si este acea valoare a fractiunii defective pentru care calificarea drept necorespunzitoare a lotului determina pierderi economice maxime ; © P2<[Po,1] si este acea valoare a fractiunii defective pentru care decizia de acceptare a lotului determina pierderi maxime. Sinteza elementelor necesare efectuarii egantionarii pentru receptia loturilor se regaseste sub forma planului de control care contine: riscurile asumate de partenerii controlului, nivelul calitatii productiei, criteriile de decizie. Privita global, prin prisma scopurilor specifice, relatia producator — beneficiar apare ca antagonista. Totusi, acolo unde functioneaza un sistem de control de receptie, prin aceasta intelegand incorporate chiar si aspectele - 200 -Managementul cali juridice implicate, intre cele doud verigi se realizeazi un feed-back informational continuu, care permite imbunatatirea graduala a calitatii Un astfel de contract ar trebui sa includa: ¢ —Metodologia comuna de lucru in verificarea propriu zis&; Tratarea loturilor respinse:; « Eventuale recompense pentru o calitate superioara celei specificate ; O notiune esentiala in contract este nivelul de calitate acceptabil - AQL- definit ca procent maxim de defective care pentru scopurile controlului poate fi considerat satisfacator ca o medie a procesului tehnologic. In termenii probabilistici prezentati anterior nivelul de calitate acceptabil este fractiunea defectiva P; pentru care probabilitatea de acceptare este foarte mare, cel putin 1-c, in timp ce pentru fractiunea defectiva P2 (pentru care probabilitatea de acceptare este foarte mica, cel mult B) s-a introdus notiunea de fractiune defectiva tolerata (LQ). Metodele de control la receptie fiind in cea mai mare parte standardizate, valoarea AQL este fundamentala in aplicarea majoritarii standardelor de control statistic al calitatii, furnizand in ultima instanta baza reala pentru acceptarea unui numar cat mai mare de loturi de calitate corespunzatoare si respingerea unui numar cat mai mare de loturi necorespunzatoare calitativ. Desi literatura de specialitate da posibilitatea utilizarii unui evantai extrem de vast de procedee de control receptie, foarte putine sunt precizarile referitoare la modalitatile concrete de fixare a indicatorului AQL. In standardul ABCSTD 105 D (ISO 2859) punctul de plecare pentru cele mai multe standarde nationale, se recomanda ca fixarea marimii AQL sa se efectueze de comun acord intre parteneri sau ca valoarea AQL sa fie lasata la un nivel dat de catre ,,autoritatea responsabila’’ Acest fapt a determinat in practica diferite pozitii arbitrare in impunerea unui AQL fara s& se tina seama de posibilitatile reale ale producatorilor, universal valabile pentru toate caracteristicile de calitate, indiferent de importanta lor sau cat mai ridicat pentru a justifica calitatea necorespunzatoare a nivelului furnizorului. Unele lucrari de specialitate ofera solutii privind stabilirea AQL cum ar fi - 201 -Managementul cali 1 Utilizarea unui AQL cu 20% mai mic decat valoarea fractiei defective a procesului, obtinuta printr-o cercetare statistic’ speciala; 2 Alegerea lui AQL in baza unor considerente economice (raportul dintre cheltuielile de control unitar, Cy, si cheltuielile unitare de penalizare cu defectivele, Cy. In conceptia lui Feigenbaum'” Cc N AQL ~ 100 {g . {i - 2h n= volumul esantionului controlat ; : volumul lotului Cel mai natural, insa, se va fundamenta AQL pornind de la posibilitatile reale ale furnizorului evidentiate cu ajutorul investigarii periodice a procentului de rebuturi din loturile de produse prin fisa de control p. Cand nu se defin informatii asupra productiei trecute, asa cum recomandi STAS 3160/1-84, se poate utiliza un ghid in care valorile AQL sunt date in functie de numarul caracteristicilor de te dintr-o anumita clasa de gravitate, urmand ca pe masura obtinerii informatiilor necesare sa definitiveze aceste valori, Presupunand ca s-a efectuat analiza preliminara, fixindu-se de comun acord intre parti valoarea AQL, beneficiarul este interesat in elaborarea unui plan de control, adica, in alc&tuirea unei proceduri care s& specifice : © Dimensiunea esantionului din lot investigat n ; © Care este conditia de acceptare a lotului, respectiv de respingere R= A+1 A= numarul de acceptare 0— , de unde verificarea io ipotezei intiale Hi:PP2 <> Hi:zp> Zp1 Si H2:zpt) Se considera ca la momentul t=0 se incepe experimentarea asupra N(0) elemente de acelasi tip, care lucreaza in conditii asemanatoare, iar la un moment t au ramas in stare de functionare N(t) dintre ele, Raportul XO. NO) reprezinta frecventa relativa a elementelor nedefectate. In cazul cand N(0) este foarte mare, acest raport tinde c&tre probabilitatea de nedefectare a elementelor la momentul t Se imparte in continuare intervalul de timp (0, t) intr-un numar mare de subintervale, de marime egala At si se inregistreaz& numarul de defectari care apar in fiecare subinterval. Fie n(At); - 206 -Managementul c: numiarul de defectari care apar in intervalul (ti, ti) + At). Numarul de defectari care apar pana la momentul t este ntt)=Sn(A0), iar numarul de elemente care au ramas in stare de functionare este war N= NO) - Vn(Ad), a Pe aceasta baza se determina probabilitatea de nedefectare la momentul t tae N(0)~ Sinan), im = fim NO li in A190 N(0) wo» N(O) Nope R(t) = P(T> t)= Proprietatile functiei de fiabilitate sunt urmatoarele : © R(t=-0)=1 ° Rt »)=0 © 0sR(t)<1 In figura urmatoare este realizata reprezentarea grafica a functiei de fiabilitate!! *" Isaic-Maniu A. - Fiabilitatea, sansa si riso, Ed, Tehnica 1986 -207-1 Rela) 200 400 600 1000-1200 1400 Functia de fiabilitate Functia de nonfiabilitate, sau functia de repartitie F(t) a timpului de functionare, reprezinta probabilitatea ca un element sa se defecteze in intervalul de timp (0, t) _ _ | nt) F(t)=P(Tx)=1 (1.22) © 0 0, si are urmitoarea expresie PU 0 (1.27) © Integrand functia intre limitele - 2 si +20 se obtine f foa=1 Prin integrarea functiei intre limitele 0 si t se obtine expresia functiei de nonfiabilitate Rit [fou Prin integrarea functiei intre limitele t si 0 se obtine expresia functiei de fiabilitate RO = f OL Rata de defectare Rata de defectare, notata prin z(t), este limita raportului dintre probabilitatea de defectare in intervalul (t, t+At), conditionata de buna functionare in intervalul (0, t), si marimea intervalului At, cand At — 0 [6], [80] PU t At Din punct de vedere statistic, rata de defectare reprezinta raportul dintre numarul de defectari care au loc in unitatea de timp, la momentul t, si numarul de elemente care au ramas in stare de functionare la acel moment 2)= fe, 2) = n(At) N()x At Proprietatile indicatorului rata de defectare sunt urmatoarele 2(t) = fO _ _fO RW 1-F(O ¢ Curba de variatie a ratei de defectare in functie de timp si raportul celor trei perioade distincte ale acesteia, depinde de exigenta proiectarii si fabricarii, precum si de modul in care se realizeazi exploatarea produsului Graficul functiei rata de defectare este reprezentat in figura 8.6. -210-Managementul cali Fig. 8.6. erioada defect Perioada defectirilor | Perioada deft timpurii (initiala) sata aaa tarzii Rata de defectare Media timpului de buna functionare Media timpului de functionare, notata cu m, denumita si media timpului de buna functionare (MTBF), reprezinta valoarea medie a timpului de functionare, care, in cazul produselor nereparabile, reprezinti media timpului total de functionare. Atunci cand variatia timpului de functionare se exprima printr-o forma analitica, valoarea sa medie nu se calculeaza cu relatia m= [1 fat De asemenea, media timpului de functionare se mai poate calcula cu relatia m= [" R@dt In cazul cand timpul de functionare se exprima prin valori discrete , timpul mediu de functionare se mai poate determina in modul urmator Daca se considera ca ti, tr , st N(0) elemente supuse experimentari se poate calcula cu relatia j-satn(o) Sunt timpii de viata ai celor , atunci media timpului de functionare -211-