Sunteți pe pagina 1din 77

Activitati

Curs
Laborator
Proiect

Pagina resurse:
http://control.aut.utcluj.ro/doc
mihai.hulea@aut.utcluj.ro

Proiectul reprezint un efort temporar realizat n vederea


creerii unui produs/serviciu unic.

Caracterisile unui proiect:


reprezint o ntreprindere unic (difer de alte proiecte n div.
aspecte),
are obiective, scopuri specifice,
necesit resurse (umane sau tehnice),
se bazeaz pe un buget,
urmeaz o anumit planificare,
presupune efortul unor oameni,
se evalueaz pe baza unor metode de msurare a calittii,
dureaz o perioad limitat de timp.

Gestiunea Proiectelor

Proiect informatic (definitie Microsoft):

Proiectul informatic este un efort temporar ntreprins


pentru a creea o soluie, serviciu sau rezultat unic.

Gestiunea Proiectelor

nceput i sfrit bine determinate


temporar nu nseamn o perioad de timp
scurt...
temporar nu este un atribut al rezultatului
proiectului
sfrit:

cnd toate obiectivele au fost atinse, sau


cnd este evident c obiectivele nu pot fi atinse

TEMPORAR e un atribut ce se aplic i altor


aspecte:

oportunitatea este temporar (anumite proiecte au


o anumit perioad de timp pentru a se finaliza)
echipa de proiect este deseori creeat special
pentru realizarea proiectului
Gestiunea Proiectelor

se realizeaz ceva ce nu s-a mai fcut (chiar


dac categoria din care face parte e foarte
larg.
Ex: construcia unei case alt proprietar, alt
locaie, alt proiect, ali contractori.)

exist o incertitudine

este o ntreprindere riscant


prezena unor elemente de repetitivitate nu
schimb caracterul fundamental al unicitii
ntregului
atributele eseniale ale rezultatului trebuie
elaborate progresiv ( evident, scopul
proiectului nu se modific)

Gestiunea Proiectelor

Program

Grup de de proiecte gestionate ntr-un mod


coordonat pentru obinerea de beneficii ce nu pot
fi obinute prin gestiunea individual a proiectelor.
Programele pot include operaii cotinue sau
activiti ciclice, repetitive.
Relaia dintre program i proiect este diferit n
funcie de abordare.

Subproiect

Proiectele sunt frecvent divizate n componente


mai usor gestionabile.
Subproiectele sunt referite aproape de fiecare
dat ca proiecte.
Gestiunea Proiectelor

Asemnri:

realizate de oameni
sunt constrnse de limitri de resurse
se realizeaz n vederea atingerii unor obiective
planificate, executate i controlate
se evalueaz pe baza unor metode de msurare a
calitii.

Diferene:

operaiile sunt continue i repetitive


proiectele sunt temporare (au un nceput i un
sfrit) i unice (difer de alte proiecte n div.
aspecte)

Gestiunea Proiectelor

10

Managementul de proiect: activitatea de


utilizare a cunotinelor, abilitilor,
instrumentelor i tehnicilor n toate
activitile proiectelor pentru atingerea
obiectivelor acestuia.
Gsirea unui echilibru ntre elem.
competitive

obiective, timp, cost, calitate


cerine, nevoi, ateptri
cerine/asteptri diferite pentru clieni/beneficiari
diferii
Gestiunea Proiectelor

11

in house - se nasc n cadrul unei organizaii i

se realizeaz n acea organizaie;


main contractor - organizaie care face o licitaie
si o alta (main contractor) care se angajeaz s
realizeze proiectul;
sub-contractor - organizaia care e main
contractor d unei alte organizaii o parte sau
ntreg proiectul;
consortium - execuia unui proiect e facut de
mai multe firme (organizaii) care pornesc de pe
poziii egale (n acest caz este dificil de definit
responsabilitile).
Gestiunea Proiectelor

12

eful de proiect / echipa de proiect realizeaz efectiv

proiectul

sponsorul persoana care furnizeaz resursele necesare

proiectului

promotorul persoan ce acioneaz n sprijinul unui

proiect (promoveaz n faa factorilor de decizie cauza


proiectului prin: insisten, influenare, impunerea unor
schimbri, sprijin n situaii dificile)
clientul persoana/organizaia ce recurge la un contract
formal pentru obinerea unor servicii profesionale
consumatorul utilizatorul final al serviciului/produsului
proprietarul persoan ce manifest ataament fa de
pr.
Gestiunea Proiectelor

13

Manager de proiect trebuie


s identifice i
s satisfac

ateptrile persoanelor implicate n proiect.


Dac mai multe ateptri intr n conflict,
acesta se soluioneaz n favoarea clientului.

Gestiunea Proiectelor

14

conducere

stabilirea direciei: viziune a viitorului i dezvoltarea unei


strategii de realizare schimbrilor necesare pentru atingerea
viziunii
coordonarea oamenilor: comunicarea viziunii prin cuvinte i
fapte ntregii echipe pe care o gestioneaz
motivare: intreinerea ncrederii n viziunea comunicat.

comunicare

sursa trebuie s transmit informaia clar, neambigu, i


complet astfel nct informaia s fie recepionat corect
destinaia informaiei trebuie s se asigure c a recepionat
ntreaga informaie i c este nteleas.
exist diferite dimensiuni ale comunicrii: scris/oral,
ascultat/vorbit, intern/extern, formal(rapoarte)/informal
(conversaie ad-hoc), vertical / orizontal

Gestiunea Proiectelor

15

negociere

influearea organizaiei

rezolvarea problemelor
Definirea problemei (distincie ntre cauze i
simptome)
Luarea deciziei (identificarea soluiilor viabile,
alegerea unei soluii)

Gestiunea Proiectelor

16

Fiecare proces poate aparea

o dat pe proiect
o dat pentru fiecare
faz a proiectului

Fiecare proces poate fi descrise prin intermediul


unor:
intrri
instrumente i tehnici
rezultate

Gestiunea Proiectelor

18

Gestiunea Proiectelor

19

Analiza cerinelor
Studiul de fezabilitate
Analiza cost-beneficiu
Specificaiile funcionale
Fixarea obiectivelor
Dezvoltarea de scenarii
Compararea alternativelor

Gestiunea Proiectelor

20

Identificarea sarcinilor
Planificarea succesiunii sarcinilor
Identificarea activitilor critice
Recrutarea personalului
Estimarea timpului i costurilor
Organizarea echipei
Stabilirea instrumentelor (de execuie i
control)
Repartizarea sarcinilor

Gestiunea Proiectelor

21

Realizare/dezvoltare produs
Emiterea ordinelor de schimbare
Analiza situaiei proiectului
Rapoarte asupra proiectului
Revizuiri asupra bugetelor i planificrilor

Gestiunea Proiectelor

22

Inspectare
Auditare
Testare (a unitilor i de integrare)

Gestiunea Proiectelor

23

Obinerea acordului clientului (testarea


de acceptare)
Instalarea produsului la client
ntocmirea documentaiei
Semntura de recepie
Audit post-implementare
ntreinere
Evaluarea valorii

Gestiunea Proiectelor

24

Analiza cerinelor
Studiul de fezabilitate
Analiza cost-beneficiu
Specificaiile funcionale
Fixarea obiectivelor
Dezvoltarea de scenarii
Compararea alternativelor

Nevoile genereaza proiecte

De ce avem nevoie de acest proiect?

Studiu de fezabilitate

De ce putem realiza acest proiect

Referatul

de Necesitate

obtinem autorizarea
Propunearea

de proiect

Exista 6 tipuri de necesitati care pot duce la


aparitia unui proiect:
1. Necesitati de afacere
2. Necesitati de piata
3. Cetinte ale clientului
4. Necesitati legale
5. Necesitati tehnologice
6. Necesitati sociale

Cerina = o formulare a ceea ce se ateapt de la un


produs sau proiect
Specificaia = descrierea caracteristicilor unui
produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau
standardele de performan

Gestiunea Proiectelor

29

adecvate

corespund unor nevoi/dorine reale


valoarea atribuit de client

bine definite

cerina e acceptabil i satisface exigenele clientului

msurabile

exist modaliti de demonstrare a msurii n care a


fost ndeplinit o cerin
adesea sunt utilizate exprimri vagi ca: siguran,
usurin n utilizare, fiabilitate

Gestiunea Proiectelor

30

Care sunt cerinele unei ui?


Cerin

Factori care determin

Uurin n folosire

- uurin n funcionarea clanei


- efort minim de rotire sau culisare a uii
- lrgime suficient pentru uurina accesului

Etaneitate

- suprapunere corect ntre toc i ram


- izolaie mpotriva curenilor de aer

Design atractiv

- suprafa neted
- proporii plcute
- materiale i piese atrgtoare
Gestiunea Proiectelor

31

Generare scenarii/soluii poteniale acceptabile


Obiective+Scenarii specificaii funcionale
Fezabilitatea unui scenariu: analiza factorilor
STEEP implicai, adic:

tehnologici
economici
sociali
ecologici
politici

hard

soft

Gestiunea Proiectelor

32

evaluarea tehnologiei folosite ntr-un


scenariu:

matur, relativ matur, n faza incipient


sigur
aplicabil
multiple aspecte tehnice

costul nu reprezint singurul factor


determinant al unui proiect

Gestiunea Proiectelor

33

Intrebri:

1. Va merita s investim resurse ntr-un anumit proiect? Ct


de valoros este acesta?
2. n cazul n care exist mai multe oportuniti pentru
investirea resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoas?

Tehnica: analiza cost-beneficiu

identificarea, specificarea i evaluarea costurilor, care include

costurile de achiziie,
construcie,
ntreinere,
reparaii i
exploatare (consumul de energie, chirii)

aferente unei propuneri pe perioada sa de via prevzut;


identificarea, specificarea i evaluarea beneficiilor aferente
propunerii pe perioada sa de via prevzut.

Gestiunea Proiectelor

34

Buget
Termene
Resurse
Tehnologice
Geografice
Politice/culturale
Legale
Operationale

Descrierea produsului
Presentarea obiectivelor (livrabile)
Natura problemei din punct de vedere
functional si solutia tehnica
Entitatile implicate in proiect
Beneficiile proiectului
Planul de implementare
Referate de necesitate

Structura de alocare a activitatilor (WBS)


Matricea de responsabilitati
Planificarea activitatilor:
reteaua de activitati
diagrama Gantt

Planificarea gestionarii riscurilor


Planificarea gestionarii calitatii
Planificare comunicarii

Obiectivele trebuie sa fie bine


definite si cuantificabile!

= With poor planning/controls in place


= With Planning

R
e
s
o
u
rc
e
s

Original
Target
Deadline

The Cost of
Planning

The Cost of
Not Planning

Project Duration

1 h de planificare salveaza _______ ore


de activitati corectoare

1: 2
?0-200

Cel mai important instrument in procesul de


planificare
Descrie in mod vizual activitatile si procesele
Ce nu apare in WBS nu exista (nu li se pot
aloca resurse)
Exita numeroase tehnici de construire a WBS
Se porneste de la nivelul cel mai general si se
detaliaza
Numarul de nivele determinat de dimensiunea
proiectului

Daca se foloseste un PLC atunci fazele sunt


primul nivel
Livrabilele sunt organizate pe faze si
formeaza nivelul doi
Nivelul cel mai de jos reprezinta activitatile
individuale
Numarul de elemente terminale maxim 200
Activitatile pentru managementul proiectului
trebuie incluse in WBS

1=
2=
3=
4=
5=
6=

responsabilitate
supervizare
trebuie consultat
poate fi consultat
trebuie informat
aprobare

Ordinea in timp a activitatilor


Dependenta intre activitati
Vizualizarea dependentelor este dificila
Exista instrumente grafice specifice:

PERT Program Evaluation and Review Technique


CPM Critical Evaluation Plan
GERT Graphical Evaluation and Review Technique
Gantt

PERT,CPM,GERT tehnici de tip retele de


activitati

Proiectul descompus in activitati si evenimente


Activitatea (sarcina) = un effort consumator de
resurse

Denumire
Durata in timp
Resurse implicate
Costuri

Eveniment = indeplinirea unei sarcini sau a unui grup


de sarcini
Nu au durata in sine
Un punct de verificare a proiectului

Evenimente = scopuri, Activitati = mijloace de


atingere a scopurilor
Avem evenimente critice,activitati critice, drum critic

Secventializarea sarcinilor
diagrama orientata pe activitati

Secventializarea sarcinilor
Exemplu diagrama PERT

Avantajele diagramei de tip reea:

are un sistem de notaii foarte sugestiv


permite reprezentarea tuturor dependenelor dintre
activiti
permite cuantificarea prioritilor prin precizarea
activitilor care nu pot fi amnate (activiti critice)
fr a pune n pericol realizarea proiectului

Dezavantajele diagramei de tip reea:

nu poate fi utilizat pentru urmrirea derulrii


proiectului
nu poate fi utilizat direct pentru programarea
celorlalte resurse

Avantaje

simplitate/claritate n transmiterea informaiilor


extensii: culori/forme diverse pentru
departamente diferite
diferite stri ale realizrii activitilor
marcarea activitilor ce dau durata minim a proiectului
(drumul critic)

Dezavantaje

plus de complexitate -> diagramele nu mai sunt


uor de nteles
nu se poate stabili cu uurin dependenele ntre
activiti
proiecte mari necesit actualizri laborioase
Gestiunea Proiectelor

56

Gestiunea Proiectelor

57

Planificarea
controlului

Planificarea controlului

Planificarea controlului calitatii


Planificarea gestionarii riscurilor
Planificarea comunicarii

Aprecierea calitatii
se poate face reliativ la:
Produs
Proces
Clienti
Valoare

Garantarea calitii n cadrul proiectului este


important pentru:
A mulumi clientul/iniiatorul proiectului;
A analiza i mbunti permanent procesele
din interiorul companiei;
A pstra controlul asupra costurilor;
A minimiza riscurile;
A menine i mbunti reputaia companiei.

Pentru asigurarea calitii managerul de proiect


trebuie s se asigure c:
Au fost realizate i fixate mpreun cu iniiatorul
proiectului criteriile de calitate.
Au fost fixate unitile de msur pentru calitatea
obiectivelor proiectului.
A fost numit un responsabil de calitate.
Echipa de proiect a fost informat n privina
cerintele de calitate impuse.
Au fost create bornele de control, la care s fie
verificat respectarea calitii muncii.

Riscurile sunt mai mari atunci cand:


proiectul dureaz mai mult;
intervalul de timp dintre faza de planificare i
faza de execuie este mai extins;
experiena managerului de proiect, a echipei
de proiect i a organizaiei este mai
restrns;
metodologia i tehnologia la care se face apel
pentru derularea proiectului este mai nou i
mai puin cunoscut.

Etapele n gestionarea riscurilor sunt:


identificarea riscurilor;
evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;
elaborarea planului de management al
riscului;
adjudecarea i implementarea planului de
management al riscului;
monitorizarea rezultatelor i
corectarea/mbuntirea planului iniial.

Strategiile cele mai utilizate de reducere a


riscurilor sunt:
acceptarea riscurilor;
evitarea riscurilor;
monitorizarea riscurilor i pregtirea planului
pentru situaiile imprevizibile;
transferul riscurilor;
reducerea sistematic a riscurilor.

Asigurarea faptului c informaia potrivit este


distribuit:
persoanelor potrivite;
ntr-un format corespunztor;
la timp.

De ce e important gestionarea comunicrii?

persoanele primesc informaiile de care au nevoie


pentru a participa la proiect,
pentru a ntelege care este statusul proiectului,
pentru a lua deciziile realizrii proiectului

Gestiunea Proiectelor

66

Determinarea necesitii de informare

CINE?

Echipa de proiect
Sponsorul
Management

CE?

Care este nivelul de detaliere a informaiei?


Informaii privind starea / problemele proiectului

CUM?

Formal / informal
Telefon / email / rapoarte

Gestiunea Proiectelor

67

Comunicarea trebuie s fie eficient:


Comunicaii doar ceea ce este necesar;
Pstrai mesajele simple i la obiect;
Transmitei mesajele la timp;
Canele de comunicatie:
Comunicare verbal, fa n fa;
Videoconferin;
Email;
Prin telefon;
Materiale scrise;
Mesagerie instant;

Dezvoltarea de documente generice:


create odat utilizate des

Impunerea unor standarde si

proceduri eficiente

informaia se comunic n acelai mod

Gestiunea Proiectelor

69

Finalizare planificare = start executie proiect


In mod uzual exista devieri de la planul initial
Responsabilitatile managerului de proiect:
Informarea membrilor echipei cu privire la
livrabilele fazelor
Autorizeaza membrii echipei pentru a desfasura
diverse activitati
Conduce sedinte periodice pentru obtinerea
rapoartelor de situatie
Distribuie rapoartele de progres in conformitate
cu planul de comunicare
Monitoriezeaza riscurile

Sunt urmariti parametrii:


costurile/resursele;
termenele de ndeplinire a sarcinilor i de
finalizare a activitilor;
aria de cuprindere a proiectului;
calitatea produselor

Obiectivele monitorizrii sunt:


de a compara planul iniial cu modul n care
proiectul evolueaz n mod real;
de a actualiza i revizui planul iniial, astfel
nct eventualele schimbri s fie ncorporate;
de a oferi informaiile pe baza crora sunt
iniiate aciuni de corectare, n cazul n care
variaiile fa de planul iniial sunt att de
mari nct pun n pericol reuita proiectului.

Managerul de proiect realizeaza urmatoarele activitati:


obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale;
ntocmete i nainteaz rapoartele finale;
informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului
i cu rezultatele obinute;
se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n
care au fost deschise conturi speciale pentru proiect);
ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru
n parte s i asume noi responsabiliti n organizaia
respectiv;
realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
evideniaz performanele;
anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au
fost obinute;
subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.