.

STILUL,PERSONALITATEA I RESPONSABILITATEA MANAGERULUI COLAR

Cuprins
Capitolul 1. COMUNICAREA MANAGERIALA
1.1 Caracteristici ale comunicrii manageriale.
1.2 Relaia emitor - receptor n comunicarea manageriala
1.3 Scopul, obiectivele i rolurile comunicrii manageriale
1.4 Funciile comunicrii manageriale
1.5 Formele comunicrii manageriale
1.6 Etica n comunicarea managerial
Capitolul 2 . MANAGERUL COLAR, ATRIBUII I EXIGENE
2.1.1 Manager i educator
2.1.2 Roluri i competene ale managerului colar
2.1.3 Atribuiile i exigenele managerului colar
2.1.4 Profilul de competen al profesorului ideal
2.2. Stilul,personalitatea i responsabilitatea managerului colar
2.2.1 Stiluri de conducere
2.2.2 Caracteristicile managerului performant
2.2.3 Cum te formezi ca manager
2.2.4 Cum te perfecionezi ca manager
2.2.5. Relaia managerului cu subordonaii
Capitolul 3 . ORGANIZATIA COALA
3.1 coala.....
3.2 Administraia colar
3.3 Conducerea colii
3.4 Gestiunea educaiei
Capitolul 4. COMPARTIMENTUL DE SECRETARIAT. ANALIZ COMPARAT DIN PRISMA
REGULAMENTELOR DE ORDINE INTERIOAR ALE LICEELOR
4.1 Rolul i locul secretariatului n structura unei organizaii
4.1.1 Organizaia i structura ei organizatoric
4.1.2 Atribuiile i sarcinile secretariatelor .
4.1.3 Organizarea secretariatelor
4.2 Regulamente de ordine interioara
Concluzii
Bibliografie
Anexe

ARGUMENT
Am decis n elaborarea lucrrii cu titlul .STILUL, PERSONALITATEA I
RESPONSABILITATEA MANAGERULUI COLAR, s pornesc de la importana deosebit pe care o are
managerul colar.
Am optat pentru o tem cu specific de management, fiind contient de rolul i de importana pe
care managerul o are n domeniul educaiei
n activitatea de conducere rolul i stilul de conducere al managerului colar sunt tot mai
complexe. Managerul colar este un model, ntreaga sa conduit este privit de cei din jur i de cele mai
multe ori imitat. Performanele colare ale elevilor, precum i cele ale dasclilor sunt influenate de
activitatea managerului colar.
Este i motivul pentru care am optat s prezint problematica specific managerului, din
perspectiva nvmntului, care probeaz faptul c ,,factorul uman n conducerea colii este adesea
decisiv
Apogeul comunicrii se regsete n epoca modern, cu toate c omul modern simte absena unei
comunicri reale deoarece comunicarea pare a se adresa tuturor, dar puini resimt acest lucru, cu toate c
teoretic, comunicarea este procesul de transmitere de la un individ la altul i de la un grup la un alt grup
social, nsemnnd via i posibilitatea coexistenei oamenilor.
Comunicarea este considerat o component i o resurs capital a funcionrii organizaiei,
oamenii comunic pentru c simt nevoia s se implice, s fie legai unii de alii, s-i simt contribuia n
cadrul unui grup, s-i ofere i s ofere stabilitate prin cunoatere. Comunicarea evolueaz odat cu noi,
se transform i ne transform cu fiecare clip pe care o trim .
Am fost nvat c nu trebuie s uitm c trei lucruri nu pot fi ntoarse din drum:
1. timpul;
2. sgeata tras;
3. cuvntul rostit sau alte forme ale comunicrii.
Comunicarea este prezent n tot ce facem n via i este esenial pentru a putea munci, tri i
modela i trebuie s aib un mesaj adaptat la interlocutor. Este vorba de fapt, de a-l cunoate pe cellalt,
dar i de a te cunoate pe tine nsui. Important nu este s trimitem ct mai multe mesaje, ci felul cum le
recepionm, fapt care conduce la o comunicare eficient.
Managementul const, mai presus de orice, n realizarea, cu ajutorul comunicrii, a unui proces
de influenare interpersonal exercitat ntr-o situaie anumit i ndreptat spre atingerea sau ndeplinirea
unor obiective.
A conduce o instituie nseamn a comunica, nseamn nainte de toate a transmite idei,
sentimente, decizii subordonailor i posibilitatea de ntoarcere a informaiilor.
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercit atribuiile, comunicarea nseamn aproape
totul n management, indiferent c este vorba despre comunicare formal, informal sau nonformal.
Analiza managerului ca personalitate distinct ntr-o unitate de nvmnt ar putea fi considerat
,un demers mai puin obinuit, avnd n vedere specificul instituiei colare, dimensiunea ei uman i
fundamental. Dar nu exist activitate uman desfurat n timp, care s nu presupun actul conducerii,
al managementului.
De aceea, n conjunctura colii moderne, am considerat c analiza activitilor managerului
colar este cu att mai oportun cu ct coala romneasc se afl n plin proces de reform, att pe plan
structural, ct i funcional, iar nvmntul i lrgete continuu sfera i prestigiul cernd mult
creativitate, flexibilitate i prezen de spirit din partea celor ce-l conduc, n condiii evidente de
schimbare.
Putem spune c o simbioz ntre institutor i manager este posibil. Aceasta se realizeaz n
momentul n care cunotinele profesionale ale dasclului sunt ntregite de informaii i cunotine
privind tiina conducerii. Managerul va rmne ntotdeauna un dascl, un pedagog.
Obiectivele lucrrii:

n aceast lucrare mi-am propus urmtoarele:

- s dezvolt capacitatea de abordare managerial a fenomenului educaional
- s pun n vedere principalele roluri ale managerului colar,atribuiile i exigenele sale
- s surprind caracteristicile managerului performant, precum i formele de perfecionare a
managerului colar
- s pun n valoare importana relaiei dintre conductor i subordonai
s aplic strategii i metode didactice,precum i proiectul managerial n organizarea activitilor
educative
- sa pun n valoare importana regulamentelor interne n coal
Analiza activitii managerului colar se impune din mai multe puncte de vedere deoarece coala
este o instituie unde valorile din sfera responsabilitii, participrii, altruismului i afectivitii ocup un
loc primordial, iar managerul este implicat n fenomenul educaional,ncepnd cu organizarea sistemului
de nvmnt pn la actul didactic.

.STILUL,PERSONALITATEA I RESPONSABILITATEA MANAGERULUI COLAR

I COMUNICAREA MANAGERIALA
1.1 CARACTERISTICI ALE COMUNICRII MANAGERIALE .
Comunicarea managerial a aprut, ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune
la dispoziia managerului mijloace optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor
sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin, care nzestreaz managerul i organizaia cu instrumente de
lucru. Comunicarea manageriala eficace si eficienta constituie un factor de competitivitate, un avantaj
strategic al organizaiei.
Comunicarea, n tiina managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri,
fiind considerat: componenta de baz a funciei de coordonare' (Zorletan,T; Burdus, E.; Caprarescu,
G.-Managementul organizaiei Bucureti, Editura Economic, 1998)
n sens larg, prin comunicare nelegem schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane,
din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor, sau mai simplist, un schimb de mesaje
ntre un emitent (E) i un receptor (R).
A conduce nseamn a comunica, a transmite informaii, idei, sentimente, decizii subordonailor,
precum i posibilitatea de revenire a informaiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor
acestora. Prin urmare activitatea managerial prezint un proces complex i continuu de comunicare, cu
ajutorul cruia managerul i subalternii si se descoper reciproc i converseaz, se incit i se calmeaz,
se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept, att n problemele majore i n cele curente ale
entitii socio-profesionale din care fac parte. Comunicarea tinde s influeneze sau s modifice
percepiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitile care include factorul
uman fcnd apel la comunicare.
Comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire,
convingere sau motivare. Ea devine o fora dinamica i independent, care este modelat de mediul n
care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continua a
structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. Rolul de baza al managerilor
devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare, menit s sprijine implementarea
strategiei organizaiei, sistemului nervos i al corpului organizaiei (Mihuleac, E.- Managerul i
principalele activiti,Editura Fundaiei "Romnia Mare", Bucureti, 2002 ). De aici a rezultat i nevoia
perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului,att interpersonale ct i de grup,de
comunicare n cadrul organizaiei,dar i n exteriorul ei.Trim intr-o era numit adeseori era capitalului
uman care, spre deosebire de erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se
caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena
angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea i creativitatea.
Toate astea sunt de neconceput in afara comunicrii eficace si eficiente, care devine astfel, un
instrument de competitivitate al organizaiei.
Particularitile comunicrii manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate
de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadru i structur organizaionala i de contextul
culturii organizaionale. In management comunicarea are o importanta capitala. In acelai timp,
comunicarea manageriala se supune anumitor norme de etica specifice, care se regsesc in cultura
organizaional, politica organizaiei i, evident, n etica individuala a managerilor. Procesul i produsele
comunicrii manageriale au la baza concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac
forme specifice tipului de organizaie.
Managementul competent nu comunica la ntmplare, ci conform unei strategii n ceea ce
privete actul de comunicare n sine si, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de
comunicare, care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de
comunicare ale managerilor genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat
depinde productivitatea si capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia.
Comunicarea manageriala cuprinde n structura ei dou componente definitorii, indispensabile
procesului managerial i anume: o component informaional care asigur transmiterea-receptarea
ntregului flux informaional necesar procesului managerial i o component psihosocial, care cuprinde

ntregul sistem relaional ef-subordonat, ce concur n mod intrisec la realizarea obiectivelor

manageriale.
Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic
i cibernetic principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele (Ovidiu
Nicolescu -Management Comparat):
a. Schema lui Lasswel: prezint ntr-o manier foarte simplificat (liniara) procesul de
comunicare conceput s rspund la cinci ntrebri: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte?
i are sorgintea n abordarea clasic a colii behavioriste, schema stimul-rspuns. Comunicarea este
vzut ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).

b. Schema lui Shannon: mult mai complex dect precedenta prin aceea c se introduc i se
utilizeaz noiunile de codificare i decodificare ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale
comunicrii.

c. Schema lui Wiener: completeaz precedentele realizri cu feed-back-ul (informaia retur) n

posesia cruia intr emitorul, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei. nscris
n abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea
deosebit a proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Comunicarea semnific ncercarea de a stabili o comunicaie cu cineva, de a pune n comun

informaii, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legturi ntre ele.
Comunicarea managerial nu poate fi privit n afara managementului. Ea reprezint o
component major, fundamental a acestuia. Evoluia managementului a determinat apariia unor
forme specifice de comunicare managerial pentru fiecare etap din dezvoltarea sa. Datorit diferenierii
atribuiilor sale i a complexitii acestora (ca administrator, organizeaz procesele existente la nivel
organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficient; ca ntreprinztor acioneaz n momentul
potrivit pentru buna funcionare a organizaiei), comunicarea managerial devine o adevrat for,
ocupnd un loc central n activitatea oricrui manager.
Fiecare manager trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de
comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la condiiile
n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al politicii
organizaionale i transmitor al acestei politici, managerul trebuie s-i formeze i s ntrein o reea
de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai timp, o reea de
informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a instituiei.
n concluzie, managementul modern acord un rol deosebit de important comunicrii, pe
care o consider o component vital a sistemului managerial al oricrei organizaii, fie
aparinnd managementului privat, fie aparinnd managementului public.
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un instrument de
conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare,
organizare, coordonare, control, evaluare.
Fiind parte a procesului de conducere (Henry Fayol altura comunicarea planificrii, previziunii,
organizrii i comenzii ca fiind unul din cele cinci elemente de baz ale managementului), prin care
managerul i nelege pe subordonai fcndu-se neles de ctre acetia, comunicarea managerial este
orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i adaptarea
psihologic a acestora la obiectivele ntreprinderii.
Comunicarea managerial reprezint un auxiliar al conducerii, ce pune n circulaie informaii
despre rezultatul deciziilor, care se rentorc la centrul de decizie, fcnd astfel posibil punerea de acord
a execuiei cu obiectivele, i a rezultatelor cu planificarea.
Importana comunicrii n organizaii se datoreaz i caracterului complex pe care acest proces l
are la acest nivel. Astfel, n orice cadru organizaional exist numeroase reele de comunicaii, respectiv
grupaje de canale de comunicaii regsite n configuraii specifice care alctuiesc sistemul de
comunicaii.

Rolul deosebit al acestuia n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o

organizaie este generat n principal de:
- volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a obiectivelor existente la nivelul
subsistemelor unei organizaii, datorate impactului variabilelor mediului ambiant naional, precum i a
celui internaional;
- mutaiile profunde ce survin odat cu evoluia social, legislativ i economic n fiecare
legislatur, i care au un impact deosebit de puternic la nivelul fiecrei organizaii n caracteristicile sale
dimensionale i funcionale: de exemplu, grupurile i modul de concepere i funcionare a acestora; de
asemenea, comunicaiile au rol important n cadru decizional, de a amplifica legturile dintre
componenii grupurilor, de a consolida coeziunea acestora;
- activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere;
Managerii ndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal, informaional i decizional.
Dintre acestea, rolurile informaionale, adic de monitor, difuzor i purttor de cuvnt, sunt cele care
definesc comunicarea, dar circuitul informaional poate fi identificat i n celelalte roluri.
n funcie de nivelul ierarhic pe care o persoan l ocup, comunicarea poate nsemna pn la
80% din timpul pe care l consum.
n concluzie, comunicarea nseamn totul n management, atta vreme ct de calitatea
comunicrii depinde nelegerea problemelor cu care se confrunt orice angajat, de la manager pn la
funcionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic. Durabilitatea relaiilor dintre acetia, capacitatea
managerului de a-i motiva i de a-i conduce subordonaii, dar i raporturile cu mediul extern
organizaiei sunt elemente deosebit de importante, din care se pot prelua informaii utile pentru buna
funcionare a activitii.
1.2. RELAIA EMITOR - RECEPTOR N COMUNICAREA MANAGERIAL
Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau
colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori i urmresc n egal msur ca prin
comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. Personalitatea managerului inhib n multe
cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n
procesul de comunicare si care sunt obligaiile ce le revin.
Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra
interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o
persoan neleapt care ndrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de
obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de
tat pe care nu o are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat de
relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o
atitudine ambivalent att pozitiv, ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie
s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd
aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil.
Un specific aparte l prezint relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii dintre
conductori.
Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de
conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legtur dintre cei care rspund de
activitatea organizaiei i executani. Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de bra
prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntai cu numeroase greuti care, de multe ori, nu
sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, cadrul
mediu de conducere face parte din rndul subordonailor, iar dup opinia executanilor este deintorul
puterii de comand.
n aceste trepte ierarhice nevoia de informare si comunicare este deosebit de puternic. Pentru a
satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i
managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i auto-ncredere, iar
managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor.
1.3. SCOPUL, OBIECTIVELE I ROLURILE COMUNICRII MANAGERIALE

Una din componentele importante ale activitii de conducere o reprezint schimbul de informaii
i mesaje realizat ntre eful organizaiei i subalterni, precum i ntre angajaii de pe acelai nivel, fr
funcii de conducere.
Particularitile comunicrii manageriale raportate la celelalte feluri de comunicare existente
sunt generate de scopul, obiectivele i funciile (rolurile) acestei comunicri, de cadrul i structura
organizaiilor, precum i de contextul culturii organizaionale. De asemenea, comunicarea
managerial din orice fel de organizaie se supune unor norme de etic specifice, care se regsesc n
cultura organizaional, n politica organizaional i, evident, n etica individual a angajailor din
funciile de conducere.
Angajatul competent nu comunic la ntmplare sau dup bunul su plac, ci conform unei anumite
strategii, att n ceea ce privete actul de comunicare n sine, ct i strategia existent la nivelul
organizaiei (strategie care are rolul de a crea o imagine pozitiv asupra acesteia).
Orice angajat cu funcie de conducere, n calitatea sa de manager, controleaz n ce msur
au fost realizate deciziile sale, numai dac poate comunica cu cei care le execut. Doar n acest fel,
executanii pot cunoate ceea ce au de fcut i cnd trebuie fcut i i pot face cunoscute sugestiile i
problemele.
La nivelul organizaiilor, n special la nivelul celor din sectorul public, comunicarea se realizeaz
deficitar datorit birocratizrii excesive care face ca de multe ori o informaie s parcurg o mulime de
nivele ierarhice pentru a ajunge la destinatar. Deseori, managerii de la nivelele superioare (top
managementul) sunt lipsii de informaii reale, fiind suprasaturai de rapoarte interminabile care nu spun
nimic. O comunicare eficient ar avea n vedere tocmai evitarea unor asemenea situaii, prin renunarea
la fel de fel de modaliti inutile i costisitoare (sub raportul timpului), care ngreuneaz luarea deciziilor
i soluionarea problemelor.
Uneori comunicarea este deficitar realizat datorit unui sistem de comunicaii rigid. Sistemul de
comunicaii trebuie s fie conceput ca un organism dinamic, capabil n orice moment s se adapteze
nevoilor de informare ale angajailor din sistem.
Scopul comunicrii manageriale n orice organizaie este acela al realizrii unei informri
corecte, eficiente i eficace att pe vertical, ct i pe orizontal, n vederea realizrii n condiii
optime a solicitrilor interne i externe i n concordan cu obiectivele manageriale i
organizaionale stabilite.
Pentru aceasta, n procesul de comunicare managerial din orice organizaie, trebuie s fie
satisfcute un numr de nevoi comunicaionale fundamentale ale oricrui angajat:
1
nevoia de a ti cunotinele profesionale necesare pentru ndeplinirea sarcinilor sau
executarea funciei;
2
nevoia de a nelege nu este suficient s tii s faci un anumit lucru, ci trebuie s-l faci
i s tii pentru ce trebuie fcut;
1
nevoia de a se exprima de a putea aduce opinia ta la cunotina celor din nivelele
ierarhice superioare de conducere.
Satisfacerea acestor nevoi ale oricrui individ angrenat ntr-o organizaie trebuie corelat
concomitent cu respectarea unor condiii ca:
formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea corect a acestuia;
transmiterea rapid i nedeformat a mesajului;
fluena i reversibilitatea comunicaiilor;
descentralizarea lurii deciziilor;
flexibilitatea sistemului de comunicaii care trebuie s permit adaptarea acestuia la orice
situaie nou creat.
Un procent foarte mare din ponderea activitilor pe care le desfoar un manager n cadrul unei
organizaii l reprezint activitile de comunicare. Acest procent variaz n funcie de poziiile ierarhice
la care se desfoar activitile, astfel, cu ct un individ se afl mai sus n ierarhie, cu att mai mare va
fi ponderea comunicrii n activitatea pe care o desfoar prin rolurile pe care le ndeplinete. Aa cum
mai spuneam, exist mai multe categorii de roluri pe care le pot ndeplini indivizii aflai n funcii de
conducere: roluri interpersonale, informaionale sau decizionale. Ce semnificaie are n fapt ndeplinirea
fiecruia din aceste roluri?

Rolurile interpersonale se refer la capacitatea managerilor de a reprezenta un anume

departament, compartiment sau o anume direcie n faa celorlali angajai, de a motiva i influena
angajaii, de a crea i a menine legturile att n interiorul, ct i n exteriorul unei organizaii.
Rolurile informaionale se refer la capacitatea managerilor de a colecta, a monitoriza, a
prelucra, a sintetiza i a transmite informaii n interiorul, ca i n exteriorul organizaiei, precum i ntre
aceasta i alte organizaii (sunt realizate, de regul, de departamentul Relaii Publice din cadrul
organizaiilor).
Rolurile decizionale au n vedere calitatea de ntreprinztor, capacitatea de rezolvare a
disfuncionalitilor,responsabilitatea de a aloca resurse i capacitatea de a negocia, ce se realizeaz prin
iniierea de activiti, de strategii i tactici care s conduc la schimbare (sunt realizate de toi angajaii
din funcii de conducere la diferite nivele ierarhice de la eful de departament, compartiment, direcie i
pn la managementul de vrf).
n concluzie, comunicarea ocup un loc central la nivelul procesului de management,
cunoscnd o evoluie spectaculoas, de la o comunicare autoritar, prescriptiv ctre o
comunicare relaional, democratic.
1.4. FUNCIILE COMUNICRII MANAGERIALE
Comunicarea managerial trebuie s aib n vedere realizarea unor obiective manageriale cu
caracter permanent, altele dect cele impuse de politica fiecrei organizaii.
Aceste obiective trebuie s fie corelate cu funciile managementului, funcii ce se desfoar ntro form specific la nivelul fiecrei organizaii. Este vorba despre funciile de planificare sau
previziune, organizare, coordonare, antrenare i evaluare-control.
Pentru nelegerea locului i rolului comunicrii la nivelul exercitrii fiecreia din aceste funcii,
este important s cunoatem semnificaia acestor funcii la nivelul managementului general.
nelegerea i cunoaterea funciilor managementului prin comunicare constituie o premis
major pentru descifrarea mecanismelor structurilor oricrei organizaii.
a). La nivelul managementului general, funcia de planificare sau previziune const n
ansamblul proceselor de munc prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei i
componentelor sale, precum i resursele i principalele mijloace necesare realizrii lor. Rolul acestei
funcii este acela de a stabili ce anume trebuie realizat, cu ce mijloace, n ce condiii i n ce orizont de
timp. Aceste obiective se realizeaz prin concretizarea rezultatelor funciei de planificare dup criteriile:
grad de detaliere, obligativitate i orizont, n prognoze, planuri i programe. Este evident c la baza
ntocmirii acestor prognoze, planuri i programe se afl un amplu proces de culegere de
informaii,documentare, prelucrare i procesare a informaiilor, proces comunicaional, de fapt. Altfel
spus, comunicarea constituie o component esenial a funciei de planificare sau previziune, fr de
care aceasta nu s-ar putea realiza.
La nivelul unei organizaii, funcia de planificare are rolul de a stabili obiectivele pe care aceasta,
n baza politicilor specifice profilului i caracteristicilor organizaiei, trebuie s le realizeze, s
stabileasc resursele pe care le aloc, prin bugete, realizrii acestor obiective, deciziile ce trebuie luate
pentru realizarea lor. Astfel, att la nivelul intern, ct i la nivel extern este de neconceput exercitarea de
ctre o organizaie a funciei de planificare fr un real suport comunicaional. i asta pentru c, doar
prin comunicare pot fi ntocmite eficient planurile i politicile de aciune, pot fi transmise informaii la
diferite nivele ierarhice, pot fi antrenai subordonaii n procesul de decizie, prin cooptarea la acest
proces, prin luarea deciziilor n cadrul unor edine sau ca urmare a unor discuii.
b) Cea de-a doua funcie, organizarea, desemneaz la nivelul managementului general,
ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi, operaii, lucrri, sesiuni etc.), precum i
gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului,
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct
mai bune condiii a obiectivelor previzionate.
Rolul funciei de organizare este acela de a realiza obiectivele propuse n etapa anterioar, prin
exercitarea funciei de planificare sau previziune, prin combinarea optim i eficient a resurselor
umane, materiale, informaionale i financiare, printr-o corect ocupare a locurilor de munc, att la
nivelul compartimentelor, ct i la nivelul ntregii organizaii.

Observm deci, c funcia de organizare are o dubl valen: vorbim att de o organizare a
ntregii organizaii,ct i de o organizare a fiecrui departament, direcie, birou, serviciu. La nivelul
organizaiilor, aceast funcie se refer la acele modaliti specifice prin care instituia va realiza
planurile i programele ntocmite n etapa anterioar. Ea presupune stabilirea i atribuirea sarcinilor,
gruparea acestora pe compartimente, alocarea resurselor i determinarea structurii organizaionale; n
acelai timp, funcia de organizare presupune realizarea unui numr important de sarcini caracteristice
procesului de comunicare, presupune construirea unui cadru relaional cu caracter formal, a sistemului
informaional intern i extern, presupune primirea, solicitarea i utilizarea feed-back-ului.
c) Funcia de coordonare la nivelul managementului general const n ansamblul proceselor
de munc prin care se armonizeaz deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n
cadrul previziunilor i sistemului organizatoric stabilite anterior.
n literatura de specialitate, coordonarea este apreciat ca fiind o organizare dinamic i
aceasta datorit faptului c:
1
agentul economic i mediul ambiant se afl ntr-o continu schimbare care este
imposibil de reflectat n totalitate n previziuni i n sistemul organizatoric;
2
reaciile personalului, ca i complexitatea i diversitatea subsistemelor reclam un feedback operativ, permanent.
n organizaii, funcia de coordonare are n vedere conlucrarea activitilor i a resurselor alocate
n mod optim, pentru realizarea obiectivelor propuse prin politicile organizaionale.
Pentru asigurarea unei coordonri eficace este esenial existena unei comunicri adecvate la
toate nivelurile realizrii managementului ntr-o organizaie. Aceast comunicare trebuie s vizeze n
principal transmiterea de informaii, perceperea integral a mesajului. La rndul ei, pentru a fi eficace,
comunicarea depinde de un complex de factori, ntre care se numr:
1
calitatea managementului realizat de persoanele aflate n posturile de conducere
(modalitatea de conducere, realismul obiectivelor propuse prin politici specifice, nivelul de pregtire al
managerilor, concordana dintre pregtirea managerilor i cerinele postului pe care l ocup);
1
calitatea celor aflai n aparatul executiv (nivelul de pregtire al acestora, aptitudinile,
interesul pentru rezolvarea problemelor, gradul de receptivitate).
Att la nivelul managementului general, ct i la nivelul managementului dintr-o organizaie,
funcia de coordonare mbrac dou forme dup criteriul modalitii de realizare a comunicrii:
1
coordonarea bilateral are la baz o comunicare de tip linear, realizat ntre manager
i subordonat, n vederea obinerii unui feed-back operativ; aceasta are ca principal dezavantaj consumul
mare de timp;
2
coordonarea multilateral are la baz o comunicare de tip reea, implicnd un numr
mare de subordonai care intr n contact, n schimb de informaii cu managerul; se realizeaz de regul
n cadrul edinelor.
d) Antrenarea ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul
firmei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate, pe baza lurii n considerare a
factorilor care l motiveaz. Cu alte cuvinte, funcia de antrenare ntr-o organizaie i propune s
realizeze prin colaborare i motivare implicarea ct mai profund a angajailor n vederea realizrii
obiectivelor ce le revin, obiective ce sunt deduse din elemente stabilite prin programe i politici
organizaionale la nivel general. Deci, realizarea acestei funcii presupune, pe de o parte, crearea unui
climat de colaborare, iar pe de alt parte, o motivare adecvat personalului. Aceste deziderate nu pot fi
realizate dect prin comunicare.
e) Funcia de evaluare control poate fi definit ca ansamblu al proceselor prin care
performanele firmei, subsistemelor i componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele
i standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii abaterilor
pozitive.
Aceasta amplific faptul c funcia de control-evaluare, ca etap ce ncheie ciclul procesului de
management, implic existena a patru faze:
1
msurarea realizrilor;

1
compararea realizrilor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, evideniind
abaterile produse;
2
determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
3
efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acionarea pe msura posibilitilor,
asupra cauzelor ce au generat abaterile negative.
n organizaii, activitatea de control permite decidenilor, autoritilor superioare s constate dac
instituia n ansamblul ei i-a ndeplinit sau nu obiectivele prin activitatea desfurat. Aceasta se face
dup realizarea unei evaluri pertinente, bazat pe criterii bine formulate i concret specificate. Sesizarea
unor deficiene, a unor nerespectri a etapelor din realizarea programelor i politicilor organizaionale
specifice, determin luarea unor decizii de natur s corecteze n mod corespunztor starea de fapt.
Acest control bazat pe evaluare i exercitat prin corecie se poate realiza numai n msura n care exist
comunicare, deoarece el se obiectiveaz n activiti ce au la baz procese de comunicare: evaluarea
performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale de teste i/sau interviuri, redactarea de rapoarte
de activitate, formularea de msuri ce se impun a fi adoptate.
Datorit caracterului de complementaritate ce se stabilete ntre funciile managementului,
a existenei unor relaii de interdependen att ntre ele, ct i ntre ele i comunicare, aceasta din
urm ocup un loc central n sistemul managerial al oricrei organizaii. Orice manager dintr-o
organizaie comunic urmrind realizarea unor scopuri concrete. Aceste scopuri rezult din
rolurile pe care managerul le are n structura organizaional din care face parte.
Pentru ndeplinirea rolului atribuit, managerul va folosi ntr-un mod mai mult sau mai puin
contient, mai mult sau mai puin deliberat urmtoarele funcii ale comunicrii:
1
funcia de informare;
2
funcia de comand i instruire;
1
funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire;
2
funcia de integrare i meninere.
f) Funcia de informare se refer la faptul ca managerul este pus n situaia de a primi dou
tipuri de informaii: informaii externe trimise i primite prin structuri special create i informaii
interne care circul prin canale formale i neformale n cadrul respectivei organizaii. Existena
acestor dou tipuri de fluxuri informaionale se datoreaz faptului c orice organizaie este rezultatul
unui cumul de interaciuni externe cu mediul extern i intern ntre subdiviziunile organizaiei i ntre
membri.
Prin funcia de comand i instruire, managerul asigur convergena aciunii celorlali angajai
i a compartimentelor din structur, n realizarea politicilor organizaiei. Deciziile i instruciunile
asigur alinierea la politicile organizaionale, uniformitatea n practici i proceduri, corectitudinea i
completitudinea realizrii sarcinilor.
Funcia de influenare, convingere, ndrumare i sftuire i permite oricrui manager s
realizeze controlul att asupra informaiei vehiculate, ct i asupra comportamentului celorlali angajai
cu care se afl n relaii de diverse tipuri (ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) n cadrul
respectivei structuri.
Funcia de integrare i meninere i ofer angajatului din structurile ierarhice superioare
posibilitatea de a asigura operabilitatea funcional a departamentului/direciei/biroului pe care l
conduce prin:
1
cursivitatea fluxului informaional;
2
folosirea optim a canalelor informaionale astfel nct s se evite suprapunerea de
informaii sau informaia inutil;
3
sortarea, verificarea i transmiterea datelor n funcie de specificul lor.
Aceast orientare a comunicrii, prin exercitarea funciilor de comunicare prezentate, n vederea
atingerii unor scopuri, pe care o realizeaz managerii determin existena unor caracteristici ale
comunicrii manageriale, general valabile pentru toate organizaiile. Acestea sunt:
orice organizaie este n procesul de comunicare att emitor, ct i receptor
(destinatar);
1
orice organizaie folosete n realizarea activitilor sale informaii de natur intern i
informaii de natur extern.

Informaiile de natur intern sunt informaii care circul prin canalele formale i neformale n i
ntre fiecare component organizatoric.
Aceste caracteristici ale comunicrii manageriale desfurate la nivelul unei organizaii
sunt influenate, dincolo de funciile de comunicare ndeplinite de fiecare din angajai, de existena
unor funcii specifice ale comunicrii manageriale.
Comunicarea managerial ndeplinete funcii specifice, acestea fiind:
a) funcia de informare;
b) funcia de transmitere a deciziilor;
c) funcia de influenare a receptorului;
d) funcia de instruire;
e) funcia de creare de imagine;
f) funcia de motivare;
g) funcia de promovare a culturii organizaionale.
Aceste funcii ale comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n mod unitar i
intercondiionat.
Funcia de baz a comunicrii manageriale este INFORMAREA.
Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le
interpreteaz i le transform n ndrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s
controleze calitatea cilor de comunicare si s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise.
Procesul de comunicare managerial este un proces decizional.
Funciile comunicrii manageriale trebuie privite i nelese n unitatea i intercondiionarea lor: mediul,
sistemul managerial i sistemul operaional(informare;transmiterea deciziilor; influenarea receptorului;
instruire; crearea de imagine; motivare; promovarea culturii organizaionale) au legtur constrns ntre
ele.
1.5. FORMELE COMUNICRII MANAGERIALE
Modalitatea de realizare a comunicrii n cadrul oricrei organizaii depinde foarte mult de
structura instituiei n care acest proces se realizeaz.
La nivelul fiecrei structuri din cadrul organizaiilor se realizeaz o distribuire a activitilor, care
atrage dup sine dependena dintre compartimentele acestora. Aceast dependen este de ordinul
coninutului, al modalitii i al timpului de aciune; ea impune, pentru o realizare optim a obiectivelor
proprii, existena unei coordonri eficiente. La nivelul organizrii interne a oricrei organizaii,
informaia trebuie s ajung la instana (departament, direcie, birou, persoan) potrivit, i, cel mai
important lucru, s parvin n timp util. Dac informaia ntrzie, dac nu ajunge la momentul potrivit,
i pierde valoarea.
n aceast abordare a comunicrii interne, accentul este pus pe schimbul de mesaje, de informaii
realizat la nivelul structurilor unei organizaii. Acest schimb de informaii poate fi vertical ascendent
(de la baz la vrf) sau descendent (de la vrf la baz) sau orizontal (realizat ntre angajaii ce aparin
unor departamente, direcii, birouri aflate pe acelai nivel ierarhic).
Alturi de acest schimb de informaii realizat prin canale de comunicare formal, adic prin
canale prestabilite (comunicarea lund forma rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor),
la nivelul oricrei structuri organizaionale are loc o comunicare neformal. Este vorba de acel trafic de
informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Canalele de comunicare neformal apar i exist n
mod spontan, sunt ntr-o continu modificare i opereaz n toate direciile. Pentru o bun nelegere a
conceptului de comunicare intern formal, ntr-o organizaie trebuie precizat modalitatea optim de
funcionare a sistemului de comunicare: ntre cine se realizeaz comunicarea, care structuri ocup
un loc central i care sunt marginale n procesul de comunicare.
Exist astfel n literatura de specialitate dou tipuri de reele de comunicare:
reele centralizate n cadrul crora informaia merge spre centru i se adapteaz unor activiti
relativ simplu de executat;
reele descentralizate unde schimbul de informaii nu are o matrice important, comunicarea
fiind adecvat unor activiti complexe.
Tot la nivelul comunicrii interne identificm mai multe forme:

1. comunicare bipolar n procesul de comunicare exist un singur emitor i un singur receptor

sau destinatar.
2. comunicare n reea n procesul de comunicare exist un singur emitor aflat n relaie cu mai
muli receptori.
3. comunicare linear n procesul de comunicare exist un singur emitor, care transmite
informaia ctre un singur receptor. ns, n procesul de transmitere a mesajelor, fluxul informaional
strbate pn la destinator mai multe niveluri ierarhice. De regul, comunicarea linear are caracter
descendent, ns mai poate avea i vertical i mai rar ascendent.
n fapt, acest tip de comunicare are la baz un circuit ierarhic reprezentat de linii de autoritate i
relaii de raportare formal.
n acelai timp, pe lng structur i procedeele specifice, comunicarea intern din orice
organizaie depinde de un anumit climat. Au fost identificate dou tipuri de climat existent la nivelul
unei organizaii: climat defensiv i climat deschis.
n concluzie, putem afirma c ntr-o organizaie, comunicarea intern este influenat de o serie
de factori:
a) structura organizaional;
b) tipul de comunicare realizat;
c) barierele comunicaionale;
d) importana comunicrii informale;
e) relaia ef subordonat;
f) climatul comunicrii.
Orice organizaie realizeaz comunicarea nu numai ntre componentele ei sau n interiorul
acestor componente, ci i ntre acestea i mediul extern. Acest tip de comunicare prin care organizaiile,
prin canale de comunicare de diverse tipuri, schimb mesaje cu mediul extern poart denumirea de
comunicare cu mediul extern sau comunicare extern.
Prin mediul extern nelegem, ansamblul elementelor din mediul social, economic, politic i
cultural cu care organizaiile intr n proces de comunicare.
1.6. ETICA N COMUNICAREA MANAGERIAL
Ce nseamn s fii etic n comunicare...
Dei tiina i tehnica au reuit n ultimii ani s revoluioneze posibilitatea noastr de a transmite
informaie, totui capacitatea de a comunica ntre noi a sczut. Capacitatea noastr de a realiza contacte
interumane spontane, creatoare, este diminuat de ritmul frenetic al vieii moderne i de stresul zilnic. Pe
de alt parte, actualul mediu de afaceri este caracterizat printr-o explozie, informatic, prin globalizarea
economiilor, crize economice acute n unele zone, creterea concurenei tehnologice, etc.
n acest cadru socio-economic, coninutul funciilor manageriale i al rolurilor managerilor devin
mult mai complexe. Managementul resurselor umane devine partea esenial n administrarea
organizaiilor i constituie factorul de difereniere dintre un management de succes i unul falimentar.
Etica este dup Kant, un ndreptar al comportamentului, subsumat libertii. Deci o
civilizaie modern i liber presupune n cadrul normelor fundamentale libertatea de discernmnt i
decizie n formarea opiniilor de moral. Aa deci, a ncerca s convingi sau s nvei pe cineva ce este
etic i ce nu este etic nseamn a pi pe terenul sacru al acestei liberti. De aici rezult o oarecare
conspiraie a tcerii asupra eticii comunicrii manageriale. Faptul c nu se vorbete prea mult despre
etic nu nseamn c o anumit etic nu ne este totui impus. Organizaiile i managerii care le conduc
impun anumite reguli, standarde i norme de comportament, ns orice discuie despre etic n
comunicarea managerial ar putea fi de la bun nceput pus sub semnul ntrebrii din simpl constatare
c etica este un concept situaional complex, imposibil de cuprins n norme. Ne mai putem ntreba dac
etica are vreo importan n ceea ce privete managementul unei organizaii? Are vre o influen asupra
productivitii i profitului unei organizaii?
Categoric Da deoarece organizaiile nu sunt simple maini de fcut bani, produse sau servicii.
Oamenii sunt inima i sufletul organizaiilor i ei au nevoie, pentru a fi productivi, de un anumit standard
de etic, de moral. Pornind de la decizia de a comunica, comunicatorul decide s emit informaii, idei,
preri, sentimente etc. Hotrrea dac aceast comunicare s aib loc sau nu implic probleme de etic.

Probleme de etic pot sa apar i n procesul de ascultare n sensul n care trebuie respectat
dreptul omului, de a fi scutit de revrsarea de informaii asupra lui. Oamenii au dreptul s tie, dar ei au
i dreptul s nu tie.
Atributele n jurul crora se concentreaz etica n procesul de comunicare managerial sunt:
claritatea, precizia i corectitudinea, integritatea, discreia i oportunitatea.
Principiul de baz al eticii n comunicare este de a trata subordonaii ca oameni, ca fiine
raionale, libere, contiente, stpne pe viaa lor, responsabile de sarcinile pe care i le-au asumat.
Factorii care determin o comunicare managerial etic sunt: reglementrile guvernamentale, codurile
de etic, regulamentele organizaiei i caracteristicile individului.
Factorii care influeneaz caracterul etic al comunicrii manageriale sunt:
calitile pozitive ale individului ce comunic (credibilitatea, integritatea, loialitatea i respectul
fa de om)
respectarea sarcinilor i promisiunilor asumate;
exemplul personal al conducerii de vrf;
corectitudinea informaiilor ;
prejudeci;
tensiuni fizice si psihologice .
Pentru manager comunicarea onest nu este doar cea mai bun politic ci este i singura
capabil de a pstra deschise cile de comunicare, deci de a face procesul de management posibil sub
toate aspectele acestuia.
Etica managerului genereaz o anumit imagine personal n faa angajailor i o imagine a
organizaiei n faa comunitii i a societii. n contextul n care organizaiile devin tot mai mari i mai
puternice apare necesitatea ca acestea s acioneze ntr-un mod etic, responsabil din punct de vedere
social. Aceasta implic o preocupare pentru satisfacerea nevoilor de produse i servicii ale societii, dar
i pentru protejarea mediului, oamenilor implicai n funcionarea organizaiei i a societii n general.
Mediul fizic, social, politic i economic, opiniile i nevoile oamenilor sunt n continu
schimbare, de aceia managerii trebuie s fie receptivi la standardele etice dominante n societate, pentru
a fi capabili s se adapteze att ei ct i organizaia la aceste schimbri.
II . MANAGERUL SCOLAR ATRIBUTII SI EXIGENTE
2.1.1 Educator i manager
Managementul educaional reunete toate caracteristicile de baz ale managementului
organizatoric. Principala particularitate a managementului educaional se refer la faptul c, spre
deosebire de ramura industrial, n educaie conducerea se efectueaz asupra oamenilor, se centreaz pe
dimensiunea uman i utilizeaz strategii de tip comunicativ.
Prin management se nelege nainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi i de a aborda
problemele, o modalitate concret de a dirija ntr-o viziune dinamic, ndreptat ctre un scop bine
conturat, respectiv spre eficiena maxim n orice activitate.
Managementul educaional nu este o profesie ci este o funcie. Ca toate funciile este temporar.
Pornind de la motto-ul ,,Dac vrei s cunoti cu adevrat un om, atunci d-i o funcie de conducere,
cred c este necesar s cntrim oamenii dup faptele lor i nu dup vorbe sau sloganuri.
Profesorul manager trebuie s fie conductorul locomotivei care s duc societatea spre
progres i civilizaie. El este cel care, cu competen profesional, moral, psihopedagogic i sociorelaional, are responsabilitatea de a monitoriza formarea responsabilitii copiilor i tinerilor din punct
de vedere intelectual, moral, estetic, fizic, tehnologic, i nu n ultimul rnd, n sensul educaiei pentru
toleran, a educaiei ecologice,religioase,a educaiei pentru drepturile omului,pentru pace i
democraie,a culturii civice.
Provocrile tot mai numeroase, problemele cu care se confrunt ntreaga societate romneasc au
determinat ca activitatea de conducere, statutul i rolul managerului colar s fie tot mai complexe.
Deciziile, activitatea organizatoric, optimizarea procesului instructiv-educativ,
armonizarea triadei elev printe educator, l oblig pe manager la o instruire temeinic, la
asumarea rolului de conductor.

Managerul colar trebuie s aib astzi capacitatea de a nelege politicile educaionale la nivel
macrosocial, tendinele de integrare ale nvmntului romnesc cu cel european.
Managerul este un cetean participativ, capacitatea de a conduce eficient este influenat de
personalitatea managerului, de structura sa intelectual, volitiv i comportamental. Managerul n
general, cu att mai mult cel educaional, este un model. ntreaga sa conduit, toate atitudinile sale sunt
monitorizate de cei din jur i, n mare msur, imitate. Performanele colare ale elevilor, precum i
performanele metodologice i profesionale ale dasclilor sunt influenate de activitatea global a
managerului colar. Aceasta este motivaia pentru care selectarea, pregtirea i promovarea
conductorilor din domeniul nvmntului reprezint activiti prioritare de maxim importan.
Cine poate i cine trebuie s conduc o coal? Directorul de coal nu poate fi numit pe
criterii arbitrare i nici mcar pe baza faptului c ar fi un foarte bun profesionist n domeniul su.
Competena managerial depete cu mult competenele pe care le pot dezvolta dasclii pe domeniul
lor de referin. coala nu poate fi condus de un manager care s nu aib nici o legtur cu educaia i
nvmntul. Managerul este investit cu o putere care i permite s ia decizii i s conduc un ansamblu
sau un colectiv n care fiecare trebuie s acioneze i s subordoneze partiturii pe care o impune
managerul.
Capacitatea de a conduce este determinat de triunghiul format din competene manageriale,
autoritate managerial i responsabilitate managerial. Aceast triad este motorul, inima procesului
managerial i, n acelai timp, un puternic factor de autocontrol, deoarece managerul tie ntre ce limite
i poate exercita autoritatea i ntre ce limite i poate manifesta responsabilitatea,n funcie de
competena managerial.
Un bun manager de coal nu poate conduce eficient i responsabil activitatea ct vreme nu
cunoate principiile i funciile procesului didactic,specificul managementului educaional, calitatea cu
totul special a colii caunitate de producie, n care rezultatele i eecurile au cu totul alte semnificaii
dect acelea a unui proces de producie de standard industrial.
Managerul colar trebuie s fie un om al colii: directorul este acela care, prin pregtirea sa n
domeniul managementului, prin competena profesional, prin capacitatea de influenare i mobilizare a
oamenilor, trebuie s orienteze, s organizeze,s controleze i s ndrume ntreaga activitate a
colectivului colii, s asigure valorificarea la maximum a potenialului uman i material de care dispune
acesta.(Ioan Jinga,1993,pag.64)
Ca om al colii, profesorul sau dasclul care tinde s devin manager posed orizontul n care
trebuie s-i nsueasc noiunile i principiile valabile oricrei activiti manageriale. El tie ce este o
coal, ce rol are din punct de vedere educaional sau social, este un om responsabil fa de tinerii pe
care i formeaz i i antreneaz pentru performanele intelectuale de mine.
Saltul de la profesor la manager este unul foarte important. Diferena de statut i rol dintre un
profesor i un director este foarte mare. A conduce o clas de elevi poate fi o performan, dar nu
suficient de mare pentru a avea dreptul imediat de a conduce o coal.
Simbioza dintre profesor i manager este posibil. Ea se realizeaz n momentul n care
cunotinele profesionale ale dasclului sunt ntregite de informaii i cunotine privind tiina
conducerii. Managerul are alte atitudini i alte viziuni dect dasclul. Puterea sa este alta, dar i
responsabilitatea este cu mult mai mare. Managerul colar rmne un dascl, un educator,un
pedagog. Cabinetul directorului nu poate i nu trebuie s fie mult prea departe de clasele elevilor sau de
sala profesoral. n ultimii ani s-a facilitat meninerea unor specialiti din diverse
domenii(tehnic,economic,juridic etc.) n funcii de manageri colari,att la nivelul instituiilor de
nvmnt, ct i la nivelul inspectoratelor colare sau al ministerului. Aceste msuri luate la nivelul
ministerului au avut un efect negativ,n sensul c vin s susin principiul potrivit cruia pot fi directori
de coal i lideri ai comunitii pedagogice, persoane cu pregtire sau experien managerial din alte
domenii.
Exist o mare deosebire ntre managementul instituiilor economice, al societilor comerciale i
managementul activitilor educative. n toate instituiile de nvmnt, inclusiv n coli, exist un grup
distinct de probleme, nu puine, de factur administrativ, economic i financiar, care pot fi rezolvate
n condiii mai bune de ctre un specialist cu pregtire economic, dar totui cele mai multe probleme se
refer la activitile didactice strine economistului sau specialistului dintr-un alt domeniu.
Activitatea didactic se desfoar n baza unor programe elaborate la nivel de minister,n
principiu acestea sunt folosite de profesori n aceeai msur ca i manualul. Managerul colar ar trebui

s vegheze ca toi profesorii s respecte programele colare i s utilizeze corect manualele n activitatea
didactic la clas. Din pcate, n relaia dintre un profesor i disciplina pe care o pred, intervin, mai ales
cnd acesta se tie supravegheat de manager, relaii formale, o tratare superficial, rezumativ a temelor
programei, inclusiv o preluare mecanic a ideilor sau chiar a formulrilor din manuale.
Acest element de formalism, care afecteaz grav calitatea nvmntului, poate fi sesizat i
ameliorat numai de un manager cu experien de predare, care nelege corect relaia dintre un profesor
i disciplina pe care acesta o pred.
Managerul competent va fi interesat de efectele euristice i psihologice ale activitii profesorului
supravegheat,i nu de aspectele formale care l plictisesc i dezorienteaz pe elev. Managerul cu
pregtire didactic poate aprecia corect activitatea didactic real,spre deosebire de managerul
care a fost pregtit n alte domenii, i care nu poate controla dect aspectele exterioare.
Profesorii i managerii fr pregtire psihopedagogic i sociologic au tendina de a rupe
activitatea de predare de cea de nvare. Managerul instituiilor de nvmnt are obligaia profesional
de a evalua calitatea materialului predat i de a semnala carenele unor manuale i materiale educative,
ori, o asemenea competen presupune pregtire pedagogic de nivel superior. Acelai manager
competent ar trebui s investigheze efectele psihologice ale predrii, msura n care elevii sunt receptivi
la programele educative propuse i derulate de profesori, existena comunicrii psihosociale ntre
profesori i elevi, calitatea psihoafectiv a acestei relaii,modul n care elevul percepe programul
educativ al profesorului i chiar nivelul de pregtire al acestuia, contientizarea de ctre elev a
progreselor nregistrate n nsuirea unei discipline i n formarea unor competene.
Managerii colilor de cultur general au de rezolvat un alt grup de probleme care apar n
relaiile dintre profesori, elevi i prinii elevilor, precum i dintre acetia din urm i conducerea colii.
Managerul trebuie nu numai s ofere rspunsuri pertinente, s rezolve prompt problemele care
apar, ci i s stimuleze preocuparea prinilor de a se interesa de amnuntele activitilor
didactice, s fie deschis oricrei colaborri venite din partea prinilor, s ofere noi modaliti de
colaborare. Este puin probabil c un manager fr pregtire psihopedagogic i sociologic s
neleag substana psihologic i educativ a acestor probleme i s gseasc soluii adecvate.
Dac ministerul va accepta i va favoriza numirea n funcia de manager a unor specialiti fr
pregtire psihopedagogic i managerial, atunci tiinele educaiei i pierd orice utilitate i ar trebui s
se renune oficial la ele. Ar putea fi util i reglementarea potrivit creia la concursurile pentru ocuparea
funciilor de manageri,criteriile principale de apreciere i selecie s refere la nivelul de pregtire n
domeniul tiinelor educaiei,experiena de predare i vechimea n nvmnt, numrul de lucrri
tiinifice de factur psihopedagogic publicate n literatura de specialitate.
2.1.2 Roluri i competene ale managerului colar
Sub aspectul activitii de conducere a unitilor de nvmnt, situaia din Romnia este puin
diferit fa de alte ri. n Romnia managerii colari sunt acele persoane care exercit activiti
manageriale la nivelul unor instituii de nvmnt (grdinie, coli primare, gimnaziale, profesionale
sau speciale, licee,precum i coli postliceale neuniversitare).
Directorul de coal nu este doar un manager administrativ, ci el este conductorul ntregii
activiti din unitatea colar, att n sens administrativ, financiar-contabil, ct i n sens instructiv educativ. El se subordoneaz inspectoratului colar,ministerului,iar ntr-o anumit msur i autoritilor
locale.
Pentru a stabili competenele unui manager colar, trebuie s-i stabilim un status i un rol. Prin
status nelegem poziia unui manager colar n cadrul sistemului de nvmnt i al instituiei
colare .Acest status definete relaiile de subordonare,colaborare i supra-ordonare ale managerului
colar. Prin rol se nelege felul cum se comport un manager colar,precum i ateptrile pe care le are
de la cei care-i sunt subordonai sau crora se subordoneaz (profesori, elevi, personal nedidactic,
prini).
Dicionarul de sociologie definete rolul ca pe un model de comportare asociat unei poziii
sociale sau unui status,puterea n act a drepturilor i datoriilor prevzute n statusurile indivizilor sau
grupurilor ntr-un sistem social.
Dup opinia lui H. Mintzberg n exercitarea atribuiilor ce le revin,managerii ar juca urmtoarele
roluri:

1. n domeniul interpersonal:
Figura central;
Leader;
Persoana de legtur
2. n domeniul informaional:
Monitor;
Diseminator;
Nod de informaie;
Purttor de cuvnt.
3. n domeniul decizional:
Antreprenor - proiecteaz i iniiaz schimbri n organizaie;
Alocator de resurse - decide cine, cnd i ce fel de resurse primete;
Negociator - particip la negocieri n numele organizaiei;
Corector-decide ce curs pot sa ia anumite aciuni n situaii neobinuite.
n funcie de nivelul ierarhic la care se exercit atribuiile managerilor colari, de profilul i
mrimea organizaiei colare , rolurile de mai sus au o importan mai mare sau mai redus.
n calitate de manager, un director de coal are de ndeplinit mai multe roluri:
rolul de reprezentant al statului, obligat s aplice legi,regulamente i s-i asume
responsabilitile respective;
rolul de reprezentant al comunitii educative,pe care-l are de ndeplinit n relaiile pe
care unitatea colar le are cu autoritile locale,precum i cu alte instituii i cu familiile
elevilor;
managerul colar este preedinte al consiliului profesoral i consiliului de administraie
din unitatea de nvmnt;
rolul de organizator al spaiului de nvmnt,al personalului i al activitii,stabilind n
conformitate cu planul managerial scopul i obiectivele didactice;
este ordonator de credite,n plan financiar;
rolul de decident,n contextul n care conduce nseamn obligatoriu a lua decizii (n
limitele de competen ce-i sunt stabilite prin lege i prin alte acte normative);
rolul de mediator ntre membrii comunitii educative,fiind obligat s negocieze n
rezolvarea unor situaii care pot fi conflictuale;
rolul de evaluator al activitii personalului i al rezultatelor obinute n cadrul procesului
de nvmnt;
este membru al comunitii locale i n acelai timp chiar printe,rol care-l oblig la un
comportament exemplar n toate mprejurrile;
este cetean;
n funcie de rolul pe care-l exercit la un moment dat, managerul colar trebuie s dovedeasc
anumite competene i caliti. Pornind de la setul de competene i capaciti menionate de Ioan Jinga
n Managementul nvmntului(2001),surprindem ntregul sistem de abiliti ale unui manager
colar.
- competena economico-financiar i administrativ-gospodreasc a activitilor manageriale
chiar i n cazul instituiilor de nvmnt de mici dimensiuni. Managerul trebuie s se dovedeasc
suficient de competent n gestionarea fondurilor materiale i bneti,n evidena financiar,precum i n
supravegherea modului n care sunt ntreinute cldirile,mobilierul,materialele didactice. O atenie
deosebit trebuie acordat procurrii fondurilor necesare reparaiilor curente,ntreinerii instalaiilor
sanitare,utilizrii judicioase a aparaturii electronice;
- competena juridic a managerului,msura n care acesta cunoate,interpreteaz i aplic
legile,ndeosebi cele privind nvmntul. Se impune n acest context o pregtire prealabil a

managerilor,pentru ca acetia s cunoasc n detaliu statutul personalului didactic,legea nvmntului,

precum i alte acte normative;
- competena socio-moral se refer la prestigiul de care se bucur managerul n rndul
subalternilor sau n opinia public,dar i la capacitatea lui de a ntreine relaii cu celelalte instituii i de
a obine astfel informaii utile pentru coal. De asemenea trebuie s dispun de capacitatea de a fi un
model comportamental ireproabil;
- competena cultural,care ar consta,dup Jinga,n capacitatea de a-i lrgi permanent orizontul
de cultur i cunoatere,de a folosi,n exercitarea atribuiilor sale manageriale,cunotinele acumulate n
domeniul culturii generale,ca o premis pentru creterea eficienei actelor de conducere.Competena
cultural a managerului se refer la msura n care el este familiarizat cu problemele mass-media,artei i
literaturii,ct i la capacitatea acestuia de a colabora cu instituiile culturale i de educaie permanent n
vederea integrrii culturale a instituiei de nvmnt;
- competena psihosociologic a managerului se refer la msura n care acesta este iniiat n
tiinele sociale. Nu se poate concepe un manager fr pregtire sociologic,deoarece tiinele
managementului se prezint nu numai i nu att ca tiine economice i juridice nchise, ci n primul rnd
ca tiine sociale deschise,care au la baz teoria sociologic i metodologia de investigaie
corespunztoare. Managerul trebuie s fie pregtit n domeniul sociologiei pentru a putea nelege i
chiar organiza independent ct mai multe anchete i sondaje sociologice,integrnd aceste rezultate n
informaiile pregtitoare procesului lurii deciziilor .Aceast pregtire trebuie completat cu cunotine
temeinice n domeniul psihologiei pentru a nelege particularitile proceselor de cunoatere,pentru a
selecta i promova elevii dotai,dar i pentru a-i proteja pe cei cu nevoi speciale;
- competena managerial este una din competenele cheie care se refer la posibilitatea ca un
profesor s fie i un bun manager .Acesteia i sunt specifice o seam de capaciti:
- capacitatea de a stabili scopuri,obiective i strategii adecvate,realiste i mobilizatoare;
- capacitatea de a planifica i programa,de a prevedea i prognoza;
- capacitatea de a organiza,coordona i motiva;
- capacitatea de a comunica i negocia;
- capacitatea de a soluiona conflicte,de a menine un climat favorabil obinerii unor performane
colare de nalt nivel;
- capacitatea de a decide i rezolva probleme;
- capacitatea de a-i asuma rspunderi;
- capacitatea de a informa i a se informa;
- capacitatea de a evalua ,de a prelucra i utiliza corect informaiile n exercitarea atribuiilor ce-i
revin.
Pentru a se dovedi buni manageri ,directorii de coli ar trebui s aib cunotine aprofundate n
domeniul evalurii colare,al studiului curriculumului, al modului n care sunt selectate ,adaptate i
prezentate cunotinele pentru diverse programe educative,al modului n care programele educative se
raporteaz la discipline. Numai un manager bine pregtit n domeniul curriculumului poate s neleag
formele moderne de organizare a nvmntului ,rspunznd astfel adecvat cerinelor tot mai frecvente
ale elevilor i studenilor.
Pentru ndeplinirea n condiii de eficacitate i eficien a rolurilor pe care le are de jucat n
cadrul organizaiei,managerul trebuie s fie beneficiarul unui set de aptitudini:
- aptitudini tehnice necesare realizrii activitilor specializate;
- aptitudini interpersonale, abilitatea de a comunica,nelege,motiva;
- aptitudini conceptuale,care depind de abilitatea managerului de a gndi abstract,capacitatea
mental de a nelege diferitele legturi de tip cauz-efect n cadrul organizaiei;
- aptitudini de diagnosticare,un bun manager putnd diagnostica o problem cu care se confrunt
organizaia,studiind simptomele;
- aptitudini analitice,abilitatea managerului de a identifica variabilele cheie ntr-o situaie,de a
vedea cum relaioneaz ntre ele i de a decide creia dintre ele s-i acorde cea mai mare importan.
Ceea ce este comun tuturor instituiilor care progreseaz este faptul c sunt conduse de manageri
competeni care au o gndire i o expresie clar a filozofiei de leadership.
2.1.3 Atribuiile i exigenele managerului colar

Prin atribuiile managerului colar nelegem acele sarcini i activiti pe care le ndeplinesc
managerii colii,n virtutea responsabilitilor cu care sunt investii la numirea n funcie(Ioan Jinga,
Managementul nvmntului2001,pag.426).Astfel,aceste atribuii deriv din statusul i rolul
managerului colar ,din poziia de comand pe care o are n instituia de nvmnt.
Dei atribuiile managerului colar sunt permanent deschise spontaneitii i inovaiei,specialitii
atrag totui atenia c datorit importanei lor sociale,au un grad ridicat de formalizare,prezentndu-se de
obicei sub forma unor reglementri stricte,aflate n concordan cu legislaia n vigoare.
Aceste atribuii sunt reunite n fia postului. La ntocmirea ei se procedeaz astfel:
1. Se ntocmete lista actelor normative n care sunt precizate atribuiile categoriei de funcii
ndeplinite.
- reglementri comune (ex. Constituia, Legea administraiei de stat, Legea finanelor, Legea
referitoare la protecia informaiilor care au un caracter secret de stat sau de serviciu,Normale privind
protecia muncii,cele referitoare la prevenirea i stingerea incendiilor)
- reglementri specifice nvmntului (Legea nvmntului, Legea privind statutul
personalului didactic, hotrri ale Guvernului,ordine ale ministerului nvmntului,diverse
metodologii, regulamentul de organizare i funcionare a tipului de instituie, dispoziii ale
inspectoratului colar)
2. Se extrag sarcinile ce-i revin managerului colar,precum i cele ale organismelor colective de
conducere (consiliul profesoral,de administraie)
3. Se grupeaz aceste sarcini dup un criteriu stabilit,care poate fi,de exemplu,cel al funciilor
managementului sau al succesiunii exercitrii atribuiilor pe parcursul anului colar.
4. Se completeaz fia postului cu atribuiile delegate de eful ierarhic.
Fia postului va fi actualizat permanent,pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor
care au stat la baza ntemeierii ei.
n Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar
(Bucureti,2002),capitolul III,Conducerea unitilor de nvmnt preuniversitar,seciunea a doua,se
precizeaz meticulos atribuiile directorului. Se prevede c managerul colar este subordonat
inspectoratului colar general,iar fia postului este elaborat de MECT. Excesul de centralism prevzut
anterior este diminuat de norma care solicit directorului s manifeste loialitate fa de coal,
credibilitate i responsabilitate,ncredere n capacitile angajailor, s ncurajeze i s susin colegii n
vederea motivrii pentru formarea continu i pentru crearea n unitate a unui climat optim desfurrii
procesului de nvmnt (Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt
preuniversitar,art.19,alineat 5)
Una din cele mai importante atribuii ale directorului de coal este aceea de a controla i
colabora cu serviciul financiar-contabil,innd permanent evidena contabil i asigurnd fluxul
economico-financiar al instituiei. Toate cheltuielile care au loc n coal trebuie aprobate nu numai de
serviciul de contabilitate,ci i de ctre manager. Pentru a-i ndeplini aceast atribuie,directorul ar trebui
s aib permanent o eviden clar a fondurilor de care dispune coala i a posibilitilor de a procura noi
resurse bneti.
Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar
acord directorului dreptul la ndrumare i control asupra activitii ntregului personal salarizat
al unitii de nvmnt,avnd astfel obligaia de a evalua permanent activitatea profesorilor,de a
remedia deficienele care apar. Evident c acest control ar trebui s vizeze n primul rnd aspectele
calitative ale activitii desfurate de profesori, fr s omit ns aspectele formale,care in de
punctualitate sau de respectarea unor decizii luate anterior.
Fr s posede dreptul de a seleciona profesorii, regulamentele n vigoare permit directorului s
numeasc, prin decizie,componena comisiilor pentru examenele de corigen, de ncheiere a situaiei la
nvtur a elevilor sau de diferene.
O prevedere important inclus n articolul 21 din regulamentul menionat precizeaz c
directorul ndeplinete atribuii semnificative precum:
- elaborarea strategiei politice a colii i urmrirea realizrii ei;
- propunerea de proiecte de parteneriat cu uniti de nvmnt similare din alte zone;
- elaborarea proiectului planului de colarizare;
- numirea nvtorilor i diriginilor la clase potrivit principiului continuitii i performanelor
educaionale

Astfel de atribuii au o rezonan deosebit n colile de dimensiuni mai mari, unde se manifest
concurena i chiar apar interese divergente, att ntre nvtori, ct i ntre profesorii care predau
aceeai disciplin.
Managerul tiinific Frederick Taylor susine utilizarea unei cercetri atente pentru a determina
gradul optim de specializare i de standardizare a sarcinilor de munc,ceea ce va face subordonaii s
lucreze eficient. Aplicarea acestei opiuni cere:
- schimbarea responsabilitilor pentru cei ce muncesc i pentru manageri,acetia determinnd
ntreaga putere;
- folosirea metodelor tiinifice,care s determine cel mai eficient mod de realizare a sarcinilor;
- selectarea celor mai bune persoane pentru anumite posturi;
- pregtirea unor persoane pentru a deveni eficiente;
- controlul riguros al eficienei;
- perceperea angajailor ca unelte;
- convingerea c managerul gndete pentru toi;
- accentul pe aspectul calitativ.
Pentru ca deciziile directorului s fie pertinente, acesta ar trebui s obin ct mai multe
informaii despre nvtorii i profesorii implicai, s organizeze sondaje i anchete n rndul colegilor,
elevilor i al prinilor acestora, s respecte anumite criterii de apreciere, pe care s le aduc la
cunotina tuturor angajailor colii i s dea dovad de obiectivitate i consecven n aplicarea lor.
Aceleai prevederi sunt valabile i n cazul altor atribuii cu impact interpersonal, cum ar fi
numirea efilor de catedr i de comisii metodice. Pentru a evita nemulumirile i conflictele care pot s
apar n coal, directorul trebuie s se comporte corect din punct de vedere moral, elabornd din timp
instrumente de evaluare, discutnd permanent cu liderii de sindicat, dar i cu ntregul personal al colii.
Pentru a stimula activitatea de control, regulamentele precizeaz obligaia directorului de a efectua ntrun an colar minimum 120 asistene la ore, astfel nct fiecare cadru didactic s fie asistat cel puin o
dat pe an.
n calitate de angajator, directorului i revine atribuia de a ncheia contracte individuale de
munc i de a aproba concediile de odihn. Directorul contabilizeaz absenele i ntrzierile de la ore,
utiliznd condica de prezen,ct i un sistem mai mult sau mai puin riguros de supraveghere.
n acelai articol 22,se precizeaz c directorul numete i elibereaz din funcie personalul
didactic auxiliar i nedidactic i coordoneaz comisia de salarizare,aprobnd trecerea personalului de la
o treapt salarial la alta,cu respectarea legislaiei n vigoare.
Un alt grup de atribuii vizeaz calitatea de evaluator a managerului colar. n art.23 se
precizeaz atribuia directorului de a semnala inspectoratului colar rezultatele foarte bune obinute de
unii profesori, n vederea premierii acestora. Tot directorul colii este cel care apreciaz profesorii la
inspeciile pentru obinerea gradelor didactice sau pentru acordarea salariului de merit i a gradaiei de
merit.
Toate acestea implic: diviziunea muncii, accentuarea specializrii individuale, creterea
productivitii:
- autoritatea managerului i responsabilitatea individual a angajailor;
- disciplin i ordine;
- unitate i comenzi,fiecare angajat avnd un singur ef;
- unitatea direciei,toi angajaii avnd acelai plan de urmat;
- interesul individual este subordonat celui general;
- sistemul de salarizare are rol de a accentua motivaia individual pentru performan;
- promovarea echitii,a iniiativei;
- managerul este creierul organizaiei.
Responsabilitile managerului decurg din faptul c el este cel care rspunde de:
- sigiliul unitii de nvmnt;
- completarea carnetelor de munc;
- eliberarea i gestionarea actelor de studii;
- eliberarea documentelor de eviden colar;
- utilizarea,pstrarea i modernizarea bazei materiale;
- corectitudinea ntocmirii statelor de plat;
- stabilirea drepturilor salariale;

- distribuirea carnetelor pentru plata alocaiilor de stat pentru copii;

- stabilirea necesarului de burse colare
- identificarea de sponsori,persoane fizice i juridice dispuse s acorde donaii,materiale,servicii;
- lansarea n proiecte de finanare extern sau intern;
- aplicarea sanciunilor pentru abaterile disciplinare svrite de elevi sau de profesori;
- ntocmirea raportului general privind starea nvmntului din coal.
Pentru a-i ndeplini numeroasele i complexele atribuii prevzute de regulamente, n colile
mai mari, managerul este ajutat de un director adjunct, precum i de consilieri pentru proiecte i
programe educative care rspund de domeniul educativ colar i extracolar.
Reuita managerului n ceea ce privete ndeplinirea atribuiilor, mai ales n instituiile mari de
nvmnt, depinde nu numai de pregtirea pe care o are acesta, de modalitile n care colaboreaz cu
directorul adjunct i cu consilierii, ci i de abilitatea cu care culege informaii actuale referitoare la
activitile economico-financiare, dar mai ales de calitatea procesului de nvmnt.
Munca managerului este continu. Managerul trebuie privit n contextul extraordinar al
presiunilor i schimbrilor zilnice, al permanentelor interaciuni cu oamenii de diferite niveluri, din
interiorul i exteriorul organizaiei.
Managerul trebuie s fie pedagog desvrit, iubitor, muncitor modest, bun organizator,
ntreprinztor, curajos. Personalitatea managerului este considerat ca resursa cea mai important din
unitate, deoarece el trebuie s posede competene, aptitudini, trsturi de personalitate. El trebuie s-i
pun n valoare eficient sistemul de cunotine, s-i pun n aplicare competenele i performanele, n
folosul unitii.
Managerul trebuie s-i formeze echipa cu care lucreaz,s implice,s stimuleze dezvoltarea
profesional, s negocieze, s controleze resursele umane i materiale. Managerii pot menine direcia,
dar nu o pot schimba singuri ei trebuie s aib influen i argumente pentru a-i justifica i impune
punctul de vedere.
n locul unei conduceri tradiionale, dup ochi, se impune tot mai mult conducerea pe baz de
informaii culese prin anchete i sondaje, ceea ce presupune o colaborare permanent ntre conducerile
colilor i serviciile de investigaie psihopedagogic i socio-pedagogic.
2.1.4 Profilul de competen al profesorului ideal
n coal , profesorul este conductorul activitii didactice ce se desfoar n vederea realizrii
obiectivelor prevzute n documentele colare. Privite n sine,informaiile cuprinse n programele i
manualele colare constituie doar premise latente din punct de vedere al formrii personalitii umane,
ele capt, ns, valene educative ca urmare a prelucrrii i transmiterii lor de ctre profesor.
Referitor la diversitatea rolurilor pe care le poate exercita profesorul, A. E. Woolfolk
menioneaz urmtoarele:
Profesorul, ca expert al actului de predare-nvare: el poate lua decizii privitoare la tot ceea
ce se ntmpl n procesul de nvmnt.
Profesorul, ca agent motivator: declaneaz i ntreine interesul elevilor, curiozitatea i dorina
lor pentru activitatea de nvare.
Profesorul, ca lider: conduce un grup de elevi, exercitndu-i puterea asupra principalelor
fenomene ce se produc aici; este un prieten i confident al elevilor, un substitut al prinilor, obiect de
afeciune, sprijin n ameliorarea strilor de anxietate.
Profesorul n ipostaza de consilier: este un observator sensibil al comportamentului elevilor ,un
ndrumtor persuasiv i un sftuitor al acestora.
Profesorul, ca model:prin ntreaga sa personalitate,prin aciunile i comportamentul su este un
exemplu pozitiv pentru elevi.
Profesorul, ca profesionist reflexiv: se strduiete tot timpul s neleag i s reflecteze asupra
ntmplrilor inedite din clas,s studieze i s analizeze fenomenele psiho - pedagogice cu care se
confrunt.
Profesorul, ca manager: supravegheaz ntreaga activitate din clas, asigur consensul cu
ceilali profesori, cu prinii i cu ceilali factori; are de a face cu un tip special de management i anume
managementul clasei, care include toate deciziile i aciunile solicitate pentru meninerea ordinii n
clas.

Dar pe lng activitatea didactic profesorul desfoar i o activitate extracolar sau cultural
- educativ. Coninutul social al acestei profesiuni const n participarea la evenimentele i frmntrile
social-culturale ale timpului n care triete i ale poporului din care face parte.
n aceast ipostaz profesorul ne apare ca un pedagog social, animat de grija pentru ridicarea
gradului de cultur i civilizaie al naiunii sale. Dasclul nu nceteaz a fi un educator i n afara
colii ,urmrind obiective specifice i apelnd la mijloace i forme adecvate. Numai n msura n care
profesorul i continu misiunea i n afara cadrului profesional pe care i-l ofer coala poate fi
considerat un educator al poporului su. Cele dou laturi ale activitii sale, colar i extracolar, nu
numai c se presupun, dar se i ntregesc i se completeaz reciproc.
Cultura profesorului profesiunea de educator este rezultatul acumulrii unei culturi
profesionale,a unei tehnici de lucru,al formrii unor caliti specifice pe care le presupune aceast
profesiune. Personalitatea profesorului poate fi analizat prin prisma premiselor necesare alegerii unei
asemenea profesiuni i prin prisma pregtirii propriu-zise pentru exercitarea ei. Cultura profesorului este
rezultatul educaiei i pregtirii sale. Componentele ei sunt cultura general i filosofic, cultura de
specialitate i cultura psiho - pedagogic.
Multiplele sarcini pe care le are de ndeplinit n coal i societate impun un larg orizont cultural,
cuprinznd cunotine din diverse domenii ale tiinei, tehnicii i culturii, dublat de o baz filosofic
menit s-i asigure o viziune de ansamblu asupra lumii i devenirii ei. Componenta filosofic i permite
s neleag sensul i destinul omului n univers.
Pregtirea de specialitate se refer la nsuirea cunotinelor dintr-un anumit domeniu al tiinei,
tehnicii, artei i culturii, care urmeaz s fie valorificate n actul pedagogic al predrii unui obiect de
nvmnt. Fr a se confunda cu omul de tiin, profesorul trebuie s fie la curent cu cele mai recente
descoperiri. Cultura psiho - pedagogic se refer la acele cunotine, tehnici de lucru i modaliti de
aciune care faciliteaz comunicarea pedagogic,care permite profesorului s transforme informaiile
cultural-tiinifice n mesaje educaionale.
Personalitatea profesorului presupune i o serie ntreag de caliti, determinate de specificul i
complexitatea muncii pe care o desfoar.
Calitile atitudinale ntruct profesiunea de educator presupune raportarea i confruntarea
continu cu alii,anumite caliti atitudinale sunt indispensabile acelora care i aleg i presteaz aceast
profesiune. Atitudinea reflect cel mai adecvat forma primar n care experiena trecut a individului
este concentrat,pstrat i organizat pentru ca el s se poat ncadra ntr-o nou situaie.
Umanismul i dragostea pentru copii aflndu-se n faa unor fiine umane adulte sau n
devenire, profesorul trebuie s dea dovad de mult sensibilitate, ataament i respect,transformndu-se
ntr-un coparticipant la propriile lor confruntri. Dragostea educatorului este altceva dect dragostea
matern. Ea presupune respect i ncredere fa de posibilitile latente pe care le posed oricare copil,
dorina sincer ca aceste posibiliti s se dezvolte, ncrederea deplin n viitorul su. Ea trebuie s-i
cuprind pe toi copiii, fr nici o discriminare:
Dragostea pedagogic este n acelai timp impresional
i personal
Atitudini de natur caracterial - moral din aceast categorie fac parte spiritul de obiectivitate i
dreptate, principialitatea, cinstea, curajul, demnitatea, corectitudinea, modestia, fermitatea, rbdarea,
optimismul i stpnirea de sine.
Contiina responsabilitii i a misiunii sale aceast responsabilitate i-o asum fa de copii,
de patria sa i de ntreaga umanitate. n minile sale se afl nu numai viitorul copilului, ci i al patriei i
naiunii al crei membru este.
Caliti aptitudinale sunt acele nsuiri psihice care asigur ndeplinirea cu succes a diverselor
sarcini pe care le implic activitatea instructiv-educativ i obinerea n final a unor performane ridicate.
Diverse aptitudini pedagogice presupun anumite caliti ale gndirii cum ar fi:capacitatea de analiz i
sintez, flexibilitatea, originalitatea.
Caliti ale limbajului,ce presupun capacitatea de a folosi n mod adecvat acest instrument de
comunicare:inteligibilitatea, claritatea, plasticitatea, expresivitatea, fluena.
Caliti ale ateniei, este vorba de concentrarea, intensitatea, distributivitatea i comutativitatea
ateniei. Calitatea memoriei, rapiditatea memoriei, trinicia pstrrii i promptitudinea recunoaterii i
reproducerii sunt indispensabile n activitatea profesorului.
Aptitudinea de a cunoate i nelege psihicul celui supus aciunii educative este vorba despre
capacitatea intuitiv, de ptrundere i sesizare rapid a particularitilor psihice individuale. Cunoaterea

lumii interioare a elevului nu se reduce doar la folosirea unor tehnici, ea presupune intuiie psihologic.
Contactul permanent cu elevii, dublat de o pregtire continu, nu fac dect s dezvolte i s
perfecioneze aceast aptitudine.
Aptitudinea empatic i ofer profesorului posibilitatea de a privi toate influenele prin prisma
celor crora li se adreseaz i de a prevedea nu numai eventualele dificulti ce ar putea fi ntmpinate,
ci i rezultatele posibile ce ar putea fi atinse. Aceast aptitudine st la baza anticiprii finalitilor
aciunii educaionale. La polul opus se afl egocentrismul, care const n incapacitatea de a se transpune
n situaia celuilalt, de a accepta punctul de vedere al acestuia. O hipertrofie a propriei personaliti
devine o piedic n calea cunoaterii psihicului elevului, genernd nenelegeri i conflicte ntre profesor
i elevi.
Aptitudini organizatorice se manifest n ntreaga activitate pe care o desfoar profesorul:
planificarea propriei munci, pregtirea i desfurarea leciilor, ndrumarea activitii colectivului de
elevi.
Spiritul de observaie este capacitatea ce permite sesizarea celor mai fine nuane i manifestri
ale aciunii educative. Cu ajutorul ei profesorul poate surprinde i intuiete starea de spirit i inteniile
elevilor,dup expresia feei i anumite micri
Tactul pedagogic V. Pavelcu l definete ca fiind un sim al msurii specific diferitelor
manifestri comportamentale ale profesorului. El nelege prin tact pedagogic capacitatea de a gsi la
momentul oportun, forma cea mai adecvat de atitudine i tratare a elevilor.
Miestria pedagogic const n dezvoltarea plenar a tuturor componentelor personalitii
profesorului,concomitent cu integrarea lor ntr-un tot unitar. Presupune druire i pasiune,receptivitate
fa de nou,spirit creator,inventivitate,pricepere de a aciona n conformitate cu cerinele unei situaii
concrete. Miestria pedagogic nu se confund cu tehnica didactic. Miestria nseamn a aciona
difereniat de la o situaie la alta. Un profesor care posed miestrie pedagogic este mai mult dect un
bun profesionist, este un artist n meseria sa.
Statutul social al profesorului,n societatea contemporan, pare s fie statutul clasei mijlocii.
Meseria de profesor nu se afl printre meseriile cele mai solicitate, dar nici printre cele evitate.
Profesiunea intelectual, respectat nu confer deintorului putere, influen sau venituri superioare, dar
confer prestigiu i satisfacii, vocaia fiind considerat unul dintre motivele de baz n alegerea acestei
profesiuni.
A educa, alturi de a instrui, nseamn pentru profesor, folosirea unor metode care s formeze
elevii, s ntreasc ncrederea elevilor n propria valoare, s dezvolte virtui sociale, s-i ajute pe elevi
n gsirea identitii. A educa nseamn a-i desfura activitatea sub semnul unor categorii morale,
consiliindu-i pe elevi s ia distan critic fa de atitudinile i performanele proprii, dezvoltndu-le
aptitudinea de a stabili contacte pozitive i de a analiza critic propriile prejudeci.
2.2
COLAR

STILUL,PERSONALITATEA

RESPONSABILITATEA

MANAGERULUI

2.2.1 Stiluri de conducere

Stilul managerial reprezint totalitatea particularitilor caracteristice activitilor cadrelor de
conducere,modalitilor specifice de a gndi,de a se comporta i aciona,felul n care acestea intervin n
munca celor condui,capacitatea lor de a se adapta la diferite situaii, utiliznd metode i tehnici
adecvate.
Stilul de management reprezint manifestarea calitilor,cunotinelor i aptitudinilor
managerilor n relaiile cu subordonaii,efii sau colegii.
Stilurile de conducere sunt determinate de aciunea unor factori ca:
- autoritarismul este exprimat prin gradul de concentrare a puterii de ctre manageri,de modul de
luare al deciziilor;
- directivitatea const n natura sugestiilor pe care managerii le dau subordonailor pe parcursul
desfurrii activitii;
- relaia dintre manager i subordonai n funcie da care se precizeaz structura socio-afectiv a
grupului;

- orientarea managerului n raport cu problema subordonailor prin prisma prioritii care se

acord problemelor organizaiei n raport cu interesele subordonailor;
- metode i tehnici de management utilizate
Potrivit criteriului relaiei managerului cu personalul unitii pe care o conduce,distingem
urmtoarele stiluri de conducere :
Stilul autocratic managerul determin activitatea;
- traseaz direct sarcinile;
- dicteaz tehnicile i etapele;
- genereaz tensiuni,agresivitate i stres n rndul membrilor colectivului;
- este ineficient pentru c nu-l intereseaz contactul cu ceilali
- are puin ncredere n subordonai;
- obine fie o supunere oarb,fie o dezinteresare general.
Stilul democratic managerul discut problemele cu personalul;
- adopt decizii n echip;
- stimuleaz participarea;
- asigur climatul de cooperare;
Stilul permisiv managerul las ntreaga libertate de decizie i aciune personalului;
- intervine cu informaii suplimentare i materiale,dar conduce la ineficien;
W. Reddin (apud.E. Joia,2000 ),dezvolt teoria tridimensional a managementului,n funcie de
trei dimensiuni definitorii ale stilului managerial: centrarea pe sarcin,relaiile umane, randament. n
funcie de modul n care aceste trei dimensiuni se combin,se pot distinge urmtoarele tipuri de stiluri
manageriale:
Stilul realizator posed toate cele trei caracteristici;
- este un adevrat conductor;
- este receptiv la nou,acceptnd inovaiile i propunerile;
- tie s mobilizeze subordonaii;
- urmrete crearea unui climat de munc pozitiv;
- rezolv conflictele aprute n cadrul organizaiei;
- organizeaz eficient eforturile colaboratorilor pentru a obine rezultate bune i pe termen lung;
- nu va nega nici o opinie i nu va evita discuiile.
Stilul negativ (negativistul)
- nu posed nici una dintre caracteristicile enunate;
- este lipsit de interes;
- evit problemele;
- este refractor oricrei schimbri;
- nu accept inovaiile i nici propunerile;
- demoralizeaz subordonaii;
- dovedete lips de interes;
- obine numai un randament minim;
- este incompetent i dezinformat.
Stilul promotorului (promotorul)
- pune accent pe randament i pe relaiile umane;
- stimuleaz personalul i-l atrage n activitate;
- manifest ncredere absolut n toat lumea.
Stilul autocratului binevoitor
- pune accent pe randament i pe sarcini;
- neglijeaz relaiile umane.
Stilul ezitant (ovielnicul)
- manifest interes fa de sarcini i de relaiile umane;
- nu este foarte interesat de rezultate;
- ia decizii sub presiune;
- face compromisuri;
- nu face niciodat ceva precis,categoric;
- ncearc s procure mulumire maxim celor ce pot influena asupra carierei lui.

Stilul birocrat (birocratul)

- este preocupat numai de randament;
- neglijeaz ndeplinirea sarcinilor;
- subestimeaz contactele umane;
- nu emite idei,nu contribuie la dezvoltarea instituiei;
- nu tie s stimuleze posibilitile colaboratorilor si.
Stilul altruist (altruistul)
- este preocupat numai de relaiile umane;
- duce la un randament slab;
- duce la dezorganizare;
- pune accent pe promovri i recompense.
Stilul autocrat (autocratul)
- este preocupat doar de sarcini;
- minimizeaz rolul relaiilor umane n favoarea realizrii sarcinilor, n vederea realizrii
obiectivelor;
- utilizeaz metode de constrngere a personalului;
- respinge iniiativele.
F. Fiedler propune o alt tipologie a stilurilor manageriale,avnd la baz contingena ntre
relaiile interpersonale,structura sarcinilor i puterea ca lider. El distinge urmtoarele tipuri:
- managerul orientat pe sarcin;
- managerul orientat pe relaii;
- managerul orientat pe situaie.
Prin dezvoltarea stilurilor clasice,( E, Joia, Management educaional, Polirom, Iai 2000,p.170).
propune urmtoarele stiluri:
Stilul autoritar
( Stilul participativ - stilul consultativ
- stilul democratic
- stilul reprezentativ
Stilul autoritarist - stilul represiv
- stilul dictatorial
Stilul individual - vacuum
- stilul carismatic
- stilul intrusiv
Stilul permisiv - stilul negare/refuz
- stilul fals/democratic
Stilul haotic
Teoria dezvoltat de J. Tannenbaun i L. A. Schmidt intitulat continuumul stilurilor de
conducere, folosete drept criteriu de difereniere autoritatea managerului n raport cu libertatea
subordonailor. Potrivit acestei teorii,exist apte trepte ale continuumului stilurilor manageriale,
caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului n raport cu nivelul tot mai ridicat de
libertate al subordonailor.
Managerul ia decizii i le anun;
Managerul ia decizii i le vinde( ncearc s conving)
Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
Managerul prezint o propunere de decizie,care va fi dezbtut;
Managerul prezint problema,ascult sugestiile apoi decide;
Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
Managerul permite echipei/grupului s decid n limitele prescrise la nivelurile ierarhice
superioare.
P. Heresey i K. Blanchard,propun o alt tipologie:
Stilul directiv (Tell)pentru subordonaii care nu pot sau care nu vor s realizeze sarcinile
cerute, managerul spune ce trebuie s fac subordonaii i controleaz fiecare aciune este centrat pe
sarcin

 Stilul tutoral (Sell) pentru subordonaii care nu pot dar vor s realizeze sarcinile cerute
managerul vinde sugestii,decizii,ncercnd s conving este centrat att pe sarcin,ct i pe relaiile
umane
Stilul mentoral ( Participate) pentru subordonaii care pot i vor,dar nu n suficient msur
managerul particip cu sugestii,sfaturi,ajutor este centrat pe relaiile umane
Stilul delegator (Delegate) pentru subordonaii care pot i vor n suficient msur managerul
deleag subordonailor autoritatea de a lua decizii este decentrat fa de sarcin i fa de relaiile
umane
Modelul lui Heresey L. i Blanchard cu privire la stilurile manageriale are forma unui clopot ce
strbate patru cadrane:
Axa X reprezint gradul n care managerul direcioneaz subalternii i structureaz sarcinile
acestora
Axa Y - reprezint gradul n care managerul este atent la factorul uman i sprijin comunicarea
ntre oameni,spiritul de echip i moralul.
Autorii afirm c cei mai buni conductori sunt aceia care se pot adapta la diverse tipuri de
oameni i situaii. Ei sugereaz faptul c managerul ar trebui s reduc din comportamentele orientate
spre activitate,care direcioneaz i structureaz lucrul i s creasc comportamentele orientate spre
relaiile umane.
Comportament care sprijin
intens i slab directiv

Comportament intens directiv

i care sprijin intens

S3 S2
S4 S1

Comportament slab directive i Comportament intens directiv

care sprijin puin
i care sprijin puin
Fig.3
D4

D3

Competen
nalt

Competen
nalt

Druire mare

Druire oscilant

D2
Oarecare
competen
Druire mic

D1
Competen
redus
Druire mic

Nivelul de dezvoltare al subordonailor

Mult
Stilurile de conducere:
S1- comportamente orientate mult spre activitate i puin spre relaii umane
S2- comportamente orientate mult att spre activitate,ct i spre relaii umane
S3- comportamente orientate mult spre relaii umane i puin spre activitate
S4- comportamente orientate puin spre activitate,ct i spre relaii umane
Nivelul de dezvoltare al subordonailor:

Puin

D1- nivel slab/nematurizat

D2- nivel moderat spre slab
D3- nivel moderat spre ridicat
D4- nivel ridicat/maturizat
Stilul de conducere potrivit pentru o anume situaie va fi ales n funcie de gradul de pregtire al
subalternilor. Dup ce s-a stabilit gradul de pregtire al subalternilor,se va uni printr-o linie punctul
marcat de curba n form de clopot. Cadranul n care se petrece aceast intersecie reprezint stilul de
conducere potrivit pentru situaia dat.
O clasificare a stilurilor de conducere o prezint I. Petrescu (E. Joia, Management educaional,
Polirom, Iai 2000).Dup gradul de angajare personal i de colaborare, autorul distinge urmtoarele
stiluri de conducere:
organizatorul definete atribuiile clar:
- insist pe organizare
- asigur intervenia personalului
- nu se implic n conflicte,dar le analizeaz obiectiv i le rezolv
participativul conduce n echip stabilind rolul fiecruia n obinerea rezultatelor:
- ncurajeaz cooperarea
- ncurajeaz comunicarea n rezolvarea problemelor
- stimuleaz colaboratorii
ntreprinztorul stabilete ierarhiile n cadrul organizaiei n funcie de competen:
- impulsioneaz competiia
- explic i motiveaz deciziile
- pune accent pe dezvoltarea creativitii personalului
realistul apeleaz la ncredere:
- stabilete relaii pe baz de respect
- adopt deciziile dup consultarea echipei
- intervine rar
- utilizeaz conexiunea invers
- gsete soluii viabile pentru probleme
maximalistul urmrete rezultate bune
- apreciaz divergenele ca generatoare de idei i soluii eficiente
- accept influenele nonformale

Tipologia stilului de munc ineficient cuprinde:

stilul birocratic (birocratul)
- se izoleaz fa de colaboratori
- nu-i asum responsabilitatea fa de toate deciziile adoptate
- transmite corect msurile dar nu-i asum responsabilitatea
- nu e preocupat de rezultate
- evit conflictele
- urmrete ca relaiile ntre membrii colectivului s fie slabe
- manifest formalism pentru autoaprare
stilul demagogic (demagogul)
- vorbete mult despre democraie
- este influenabil
- poate fi uor manipulat de subordonai
- l intereseaz spiritul colectiv
- aplaneaz conflictele
stilul tehnocratic (tehnocratul)
- are comportare autoritar
- face totul pentru a-i pstra postul
- este agresiv
- nu permite nclcarea ierarhiei
- consider c partea tehnic a deciziei este hotrtoare

- este prtinitor i dur

stilul oportunist (oportunistul)
- consider compromisul ca soluia practic cea mai bun, se susine c acesta trebuie s fie
sntos din punct de vedere fizic i psihic crede c timpul va rezolva toate problemele
- organizeaz relaiile i le adapteaz circumstanelor
stilul utopist ( utopicul)
- promoveaz avangarda,dar realitatea este alta
Practica managerial demonstreaz ns c un bun conductor adopt un stil de conducere
difereniat n funcie de situaia problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si.
Fiecare manager are propria sa personalitate,se manifest ntr-un anumit stil i e capabil de un anumit
stil de eficien. Stilul de conducere trebuie s fie n acord cu personalitatea managerului,s fie
difereniat n funcie de situaia pe care o rezolv ,precum i de posibilitile subalternilor.
2.2.2 Caracteristicile managerului performant
Managerul competent devine eficient dac posed un sistem de capaciti de conductor,un
sistem de competene, aptitudini, un sistem de trsturi de personalitate privitoare la ndeplinirea rolului
su de manager al culturii sale manageriale.
ntr-o organizaie colar, activitatea managerului este foarte important pentru funcionarea
eficient a unitii de ansamblu. Eficiena activitii managerului probeaz competena acestuia.
Formarea i dezvoltarea competenelor, n domeniul managerial, constituie un proces desfurat
pe ntreaga durat a carierei i implica o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei ct i
n ansamblul mediului profesional i social. Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a
colii, n contextul actual, cel al orientrii spre profesionalizarea funciilor de conducere, de ndrumare i
de control din domeniul educaional, pot fi prezentate pe categorii de competene, competene specifice,
domenii de aplicare i modaliti de realizare
Valorizarea individului i a capacitilor sale constituie obiectivul major al managementului
educaional, de aceea directorul scolii, sa nu fie doar manager administrator, ci un manager-educator.
Managerul colar este unul din factorii cheie ai introducerii oricror schimbri educaionale .Fr
manageri competeni, pregtii, capabili s decid rapid i eficient n cele mai variate condiii, reforma
educaionala va eua.
n contextul activitii manageriale definit ca art de a face ca lucrurile s se realizeze in
organizaii prin intermediul celorlali, managerul este cel care procur ,aloc i utilizeaz resurse fizice
i umane pentru a atinge scopuri.
Accentul activitii manageriale se pune pe conducerea i coordonarea oamenilor, pe dirijarea
potenialului acestora
Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n afara acestuia este
garantat de dezvoltarea i capacitatea de a folosi, n rezolvarea problemelor, urmtoarele categorii de
competene :
- competene de comunicare i relaionare
- competene psiho sociale
- competene de utilizare a tehnologiilor informaionale
- competene de conducere/coordonare i organizare
- competene de evaluare
- competene de gestionare i administrare a resurselor
- competene care vizeaz dezvoltarea instituional
- competenele care vizeaz self managementul
Competena reprezint configuraia i calitatea principalelor componente ale sistemului de
personalitate n raport cu statutul i rolul pe care l are de ndeplinit o persoan din perspectiva eficienei
activitii (I. Ssrman i colaboratorii,1999,pag19).
ncercnd o sintez a caracteristicilor i cerinelor atribuite unui bun conductor din nvmnt:
- rezistent la efort intelectual prelungit i la stres energic i perseverent (capabil s-i asume
iniiative i s le duc la bun sfrit)
- hotrt (animat din dorina de a aciona i a nu se abate din drumul su)

- responsabil (pentru deciziile aciunilor sale, pentru soarta instituiei colare)

- vizionar
- altruist (capabil s-i sacrifice ambiiile personale pentru a promova obiectivele colii i ale
nvmntului)
- loial (instituiei)
- competent (din punct de vedere profesional i managerial)
- model de comportament (n coal,familie,societate)
- inteligent i cult
- deschis ctre nou
- capabil s comunice cu cei din jurul su i s stabileasc contacte n folosul organizaiei colare

Competenele personale ale managerului se refer la:

planificarea pentru optimizarea obinerii rezultatelor:
- preocuparea permanent pentru atingerea perfeciunii n activitatea proprie;
- stabilirea obiectivelor urmrite i ordonarea lor dup prioriti;
- monitorizarea permanent a propriului progres,precum i a progresului celorlali;
managementul celorlali n vederea obinerii rezultatelor:
- sensibilitatea fa de necesitile celorlali;
- ctigarea ataamentului celorlali;
- prezentarea propriei persoane ntr-o lumin favorabil;
managementul propriei persoane n vederea optimizrii rezultatelor:
- hotrre, ncredere n sine;
- stpnirea stresului i a strilor emoionale;
- organizarea studiului i a propriei dezvoltri;
utilizarea intelectului n vederea optimizrii rezultatelor:
- colectarea i organizarea informaiilor;
- identificarea i clarificarea conceptelor,noiunilor i a categoriilor utilizate;
- elaborarea deciziilor;

Competenele manageriale de nalt performan sunt:

cutarea informaiilor;
formarea conceptelor;
flexibilitatea conceptual;
cercetarea interpersonal;
managementul interaciunii;
orientarea spre dezvoltare;
impactul;
ncrederea n sine;
comunicarea;
orientarea n practic;
orientarea spre reuit.
n demersul de a alctui un profil de competen al profesorului manager, Elena Joia
(Management educaional,2000,pag.176-180) prezint un model care urmrete s explice i s
PROCESUL MANAGERIAL
determine succesul n conducere:
DETERMINRI
VALORI:
- bio-fiziologice
- psihologice
- sociale
- tiinifice
- culturale
- spirituale
- juridice
- economice
- praxiologice
- politice
- profesionale
- educaionale
- manageriale

COMPETENE,
DIMENSIUNI ALE
PERSONALITII
- dimensiunea
cognitiv-axiologic
( capaciti)
- dimensiunea
acional-strategic
(competene)
- dimensiunea
motivaionalatitudinal
- cultura pedagogicmanagerial
-stiluri

ROLURI
ACIUNI
SITUAII
STRATEGII
- decizii
- prevederi
- proiectare
- programare
- organizare
- conducere
- coordonare
- control
- evaluare
- reglare
- gestionare
- marketing

EVALUARE
AUTOEVALUARE
CRITERII
- succes
- eficien
- eficacitate
- progress
- adaptare
- raionalitate
- creativitate

fig.4 Profilul de competen al managerului (dup E. Joia.,

Management educaional, Polirom, Iai,2000,pag.180)
Intuiia, bunul sim, talentul organizatoric, asociate cu pregtirea teoretic i practic la diferite
niveluri ale conducerii, i vor conferi managerului din nvmnt acele caliti care i sunt necesare
pentru a deveni performant.
Performanele managerilor in de nivelul lor de pregtire managerial, de capacitile lor de efort
i de disponibilitatea ntregii lor personaliti fa de problemele concrete din comunitatea care ateapt
de la el decizii concrete, sprijin n caz de nevoie, succes n activitate.
Un manager performant trebuie s aib capacitatea de a esenializa i de a sintetiza problemele.
El va urmri cu predilecie aspectele eseniale ale activitii sale,fr a neglija detaliile. Managerul
performant este adeptul noului, fiind totdeauna cu un pas naintea derulrii evenimentelor.
Autoanaliza i autoreflexia asupra propriei cariere dau posibilitatea managerului de a se raporta
la cerinele i standardul funciei de director de unitate de nvmnt, de a contientiza decalajele dintre
aspiraiile personale, nivelul de dezvoltare al competentelor proprii i posibilitile de formare.
Responsabilitatea pentru dezvoltarea profesionala revine managerului, traseul de evoluie
in cariera fiind stabilit in raport cu aspiraiile personale ,cu viziunea personala asupra a ceea ce va
realiza in viitor.
2.2.3 Cum te formezi ca manager
Definind profesiunea ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cunotine,exist aptitudini i
atitudini folosite pentru a sftui i ndruma pe ceilali. Emil Mihuleac (Bucureti,1997,pag 15) trage
concluzia c activitatea de management rspunde perfect acestei definiii,n sensul c este o
profesiune,pentru c necesit o pregtire i const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv i
prin perfecionarea profesional a membrilor acestuia .Rezult deci c,managementul este profesiunea
care solicit ,alturi de experien,o instruire temeinic i precis orientat.
Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerul este un creator de condiii
pentru utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de
cunotine numeroase i diversificate, o serie ntreag de caliti i aptitudini. Managerul poate fi definit
ca fiind specialistul modern ce corespunde noilor cerine,exercit o profesiune cu un grad crescut de
cunotine i practici a cror nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare
continu.
La preluarea unei funcii de conducere,n ciuda faptului c n multe cazuri managerul respectiv
nu are o pregtire managerial corespunztoare i nici o experien n domeniu,se ateapt ca acesta s
fie gata format. Ateptrile membrilor organizaiei i ale efilor se ndreapt n primul rnd spre
ndeplinirea funciilor manageriale. Managerul trebuie s dovedeasc un standard nalt fa de ateptrile
membrilor organizaiei pe care o conduce,n ceea ce privete conduita,trirea,echilibrul,modul de
comunicare,de rezolvare a problemelor,de relaionare.
Ariile de ateptare sunt diferite de aceea voi prezenta tipuri specifice de ateptri:
Direcia din care vin
ateptrile
OPINIA PUBLIC
AUTORITILE
LOCALE
COLECTIVUL DE
COLABORATORI
COLECTIVUL DE
ELEVI AL COLII
INSPECTORATUL
COLAR JUDEEAN

Tipuri specifice de ateptri - directorul de coal

-prinii,colectivitatea social n care funcioneaz colectivitatea cer o pregtire
adecvat a elevilor
- cer respectarea legislaiei colare,gestionarea corect i eficient a resurselor
materiale i umane,cer ca unitile colare s le creeze ct mai multe probleme
- cadrele didactice din unitatea colar cer buna desfurare a activitii,prin o
bun coordonare,eficiena muncii de conducere,obiectivitate
- cere o activitate de conducere eficient pentru el,un climat afectiv pozitiv;
- cere transpunerea corect n practic a politicii colare

Realitatea cotidian demonstreaz faptul c de cele mai multe ori, la preluarea funciei, acesta nu
a urmat o form de perfecionare n domeniul managementului. Soluia este autoformarea managerial,
fiind cunoscute valenele formative ale metodelor de autoeducaie.
Pentru a se autoforma, managerul ar trebui:
s cunoasc ateptrile membrilor organizaiei;
s cunoasc nevoile proprii i motivaia de autoformare;
s i formeze o cultur managerial solid;
cursuri postuniversitare, masterate; s se implice n activitatea de cercetare pedagogic pe
aceast tem;
s i formeze un cod propriu de conduit.
Autoformarea se poate realiza prin:
studiu individual,pentru documentare n domeniul managementului general i
educaional, n domeniul psihopedagogic,legislativ;
participarea din proprie iniiativ la diverse forme de perfecionare organizate la nivelul
colii,al inspectorului colar sau al instituiilor de nvmnt superior;
schimburi de experien organizate ntre diferite unuti colare;
iniierea unor proiecte de cercetare;
consultan managerial.
2.2.4 Cum te perfecionezi ca manager
Pentru a conduce, o persoan trebuie s aib o anumit nzestrare natural .Ereditatea ofer unele
predispoziii pentru conducere, dar acestea trebuie cultivate pe parcurs.
Pe lng pregtirea de specialitate obinut prin formarea iniial, managerul are nevoie de o
pregtire special. Orice manager trebuie s-i completeze cunotinele n diferite domenii (management
general i educaional, psihopedagogie, legislaie general i colar ,informatic, marketing, limbi
strine) pn la nivelul corespunztor pentru a-i conferi competena necesar.
Pregtirea i perfecionarea se realizeaz prin mbinarea activitilor organizate n exteriorul
organizaiei cu cele din interior.
Formarea managerial se poate realiza prin:
forme de perfecionare curent:
- cursuri de abilitare n domeniul managementului;
- participarea la simpozioane i sesiuni de comunicri;
- strategii periodice de informare;
programe de formare periodic,organizate o dat la 5 ani,destinate att personalului didactic,
ct i personalului de conducere;
programe de perfecionare prin burse i stagii de studii i de documentare n ar i strintate;
doctorat.
Programele de perfecionare cuprind:
informare tiinific de specialitate i metodic;
informare pedagogic,psihologic i sociologic;
informare n domeniul legislaiei generale i colare;
activiti practice n domeniul specialitii i al managementului.
2.2.5. Relaia managerului cu subordonaii
Managerul se confrunt cu o mulime de situaii crora trebuie s le fac fa. De aceea, el
trebuie s-i adapteze stilul pentru rezolvarea fiecrei situaii n parte i s nu utilizeze n mod rigid un
anumit stil. Cunoscnd diversitatea stilurilor, un bun manager va manifesta creativitate n mbinarea lor

n vederea soluionrii problemelor. Asupra stilului de conducere practicat i pun amprenta att
temperamentul ct i caracterul precum i aptitudinile, ceea ce nseamn o investigaie ampl, complex
i profund asupra personalitii unui manager, pentru a-i putea surprinde i eventual influena acele
caracteristici de care depind performanele obinute n activitatea de conducere.
Stilul de conducere al managerilor din nvmnt poate fi definit ca modul
propriu,specific,de a aciona n vederea atingerii obiectivelor propuse; ceea ce caracterizeaz
activitatea desfurat de acetia i o deosebesc de activitatea cadrelor de conducere din alte
uniti de nvmnt.
Practica managerial demonstreaz ns c un bun conductor adopt un stil de conducere
difereniat n funcie de situaia problem pe care o are de rezolvat i de posibilitile subalternilor si.
Dac problema este urgent, iar subalternul slab pregtit, conductorul decide singur i-i cere
subalternului, n mod imperativ, s rezolve problema potrivit soluiei furnizate.
Dac problema este una obinuit, de rutin, iar subalternul are o pregtire care se situeaz la
nivel mediu, conductorul i indic acestuia obiectivul i-i las libertatea de aciune pentru ndeplinirea
misiunii.
Dac problema nu este urgent, iar subalternul este bine pregtit, conductorul fie c l consult
n gsirea soluiei ,fie i deleg competena de a lua o decizie i de a soluiona problema respectiv.
Cel mai eficient stil este considerat a fi cel situaional. Acesta se bazeaz att pe sarcini
(ordine), ct i pe consultare, lsndu-le colaboratorilor sau subalternilor posibilitatea de alegere a
modului de ndeplinire a sarcinilor, ambele atitudini succesndu-se pe parcursul activitii managerilor,
n funcie de natura problemei i de posibilitile celor care urmeaz s o rezolve.
Stilul situaional mbin avantajele stilului autoritar i ale celui participativ ,diminund la
minimum dezavantajele acestora.
Prin consultarea cu membrii grupului, organizaiei, managerul urmrete s se informeze sau
chiar s modifice unele decizii. Uneori el urmrete rezolvarea reciproc a problemelor, sau chiar
permite ca decizia s fie luat prin participarea tuturor.
Simpla consultare a subordonailor nu este suficient. Este necesar participarea,implicarea
efectiv, constructiv i creativ a acestora. Participarea se refer la mprtirea ideilor, a strategiilor i
a relaiilor la nivelul unui grup, care devin motive pentru implicare n aciune.
Tandemul conceptual participare-implicare se polarizeaz astfel (. Iosifescu i
colaboratorii,2001,pag.182):
Participarea - >polul obiectiv(organizaional),cu esen preponderent comunicaional
Implicarea - >polul subiectiv,cu esen preponderent motivaional
Urmrind integrarea unor valori fundamentale cum sunt:democraia,libertatea, pluralismul,
managerul trebuie s urmreasc s aplice mecanismele implicrii i ale participrii subordonailor la
viaa organizaiei.
Tipuri i forme ale participrii (.Iosifescu i colaboratorii,2001,pag.183):
participare formal - prin structuri specifice stabilite la nivelul organizaiei;
participare informal - spontan;
participare direct - a persoanelor sau grupurilor implicate;
participare indirect - realizat prin reprezentani;
participare manifest - vizibil n comportamente evidente,activism n cadrul organizaiei;
participare latent - manifestat prin predispoziie spre participare.
Utilizarea procedurilor participative prezint avantaje sau dezavantaje (. Iosifescu,
2001,pag.184)
Avantaje:
- calitatea superioar a deciziei;
- nelegerea superioar a schimbrii i familiarizarea mai rapid cu noile sisteme i proceduri;
- crearea sentimentului de proprietate;
- eliminarea unor bariere n calea schimbrii;
- exprimarea clar i cunoaterea explicit a diferitelor puncte de vedere
Dezavantaje:
- consumul mare de efort i timp;
- posibilitatea ca oamenii s se implice pentru a se opune schimbrii;
-posibilitatea creterii instabilitii i a sentimentului nesiguranei.

Dei conductor, managerul rmne totui OM. Din pcate, multe dintre cele ce le observm la
alii nu le putem vedea suficient de clar la noi nine. Pentru a evita acest lucru trebuie s ne propunem a
ne cunoate mai bine pe noi nine, s ne ferim de capcane, s ne educm capacitatea de a intui la timp
posibile necazuri. Din punctul de vedere al unui manager a realiza o motivaie pozitiv pentru munc
nseamn a obine tot ce este mai bun de la oamenii cu care lucreaz. Uneori acest ce este mai bun,nu
corespunde rezultatelor ateptate de manager. Pentru a evita astfel de situaii,managerul trebuie s
ntreprind urmtoarele:
- s cunoasc foarte bine pe fiecare dintre colaboratori;
- s realizeze o distribuie a sarcinilor n corelaie cu aceast cunoatere,solicitnd fiecruia acele
sarcini care corespund posibilitilor reale de mplinire;
- s in cont c lucreaz cu diferite categorii de oameni (indivizi care fac parte din grupul de
conducere,cadre didactice,personal didactic auxiliar,prini,elevi)
- s cunoasc motivaia fiecruia (pe unii i motiveaz i stimuleaz munca n sine,pe alii doar
recompensele sau doar teama de pedeaps)

III ORGANIZATIA SCOALA

3.1 coala.....
coala este o instituie unde se comunic prin toate mijloacele, se nva i se realizeaz
comunicarea, pentru orice nivel i orice context social sau tematic. Scopul comunicrii n coal nu se
rezum numai la reuita colar, ci urmrete reuita uman n toate condiiile i n toate momentele
vieii.
coala este centrul de dirijare i coordonare a tuturor tipurilor de activiti i msuri
ameliorative ale sistemului educaional.
O organizaie nu este doar o colecie sau sum de grupuri mai mari sau mai mici de oameni,
deoarece raiunea existenei i dezvoltrii ei sunt scopurile pe care le susin, scopuri care determin
adeziunea membrilor.
In definirea conceptului de organizaie, dicionarele de psihologie sau sociologie nu difer prea
mult, astfel este definita ca:
- un ansamblu de persoane care urmresc un scop determinat, identic sau complementar,
constituite in structuri, funcionale dup reguli ce-i propun s ajusteze raporturile elementelor
apartenente
- un ansamblu uman ordonat i ierarhizat, n vederea cooperrii i coordonrii membrilor lor in
anumite scopuri
- un univers de schimburi i conflicte, un instrument de cooperare ntre interese conflictuale, o
aren n care se iau decizii, un context n care se ntlnesc, se confrunta i se adapteaz rationalii i
comportamente multiple, eventual contradictorii, ele fiind chiar miza i produsul acestora.
Ca organizaie sociala, coala are drept caracteristici eseniale:
- o structura precis (formal) pentru transmiterea valorilor i modelelor sociale (clase, colectiv
profesoral, ierarhie de competen);
- un proces de funcionare exprimat printr-un proces de relaii ntre membrii colectivitii colare
(elevi, cadre didactice, director)
Caracteristicile psihosociologice ale sistemului coal din perspectiva sistemica sunt:
- ansamblu de relaii cu mediul social-economic (familia, mass-media, instituii culturale si
politice);
- prezint dou funcii:una primara (ofer servicii elevilor i societii) i alta secundar (ofer
populaiei modele atitudinale, comportamentale, norme morale);
- sistem deschis cu intrri i ieiri;
- aciuni de meninere a sistemului, care uneori fac ca scopurile iniiale(instrucia i educaia) sa
fie ignorate. Aa se justific sistemul complicat de norme, coduri, regulamente ce transform oamenii i
n executai ai cerinelor interne;
- poziia individului n organizaie se caracterizeaz printr-o dubl tendina: dorete satisfacerea
aspiraiilor personale i trebuie s rspund solicitrilor organizaionale. Integrarea elevului n sistemul

de cerine al scolii, determin recunoaterea sa n colectivitatea colar sub un dublu aspect: adaptarea la
cerine i participare la dezvoltarea organizaiei;
- sistem formalizat datorit prescrierii de reguli i norme, sancionri de conduite prin raportare
la regulament, proceduri de control. Dar n coal se mai dezvolt i un mediu de relaii interpersonale
informale (relaii de preuire, simpatie, antipatie, alegere, respingere ntre elevi, elevi i profesori). Se
delimiteaz astfel o adoptare primara la cerinele formale i o adaptare secundara, prin nscrierea
comportamentelor ntr-un sistem de cerine neoficiale, mutuale.
- relaii informale sprijinite pe schimbul de servicii, afiniti reciproce, preocupri comune ntrun domeniu. In timp relaiile informale se pot formaliza i se promoveaz ierarhii mutuale, coduri
stricte, sistem de norme de conduit interioar;
- sistem de comunicare eficient sau mai puin eficient ntre oameni, ntre funcii, ntre status-uri
i roluri. Comunicarea este util pentru meninerea distanei sociale, securitii psihosociologice i
schimbul emoional.
Funcionalitatea organizaiei colare are n vedere starea de funcionare a organizaiei, calitatea
realizrii funciilor specifice n existena sa. Gradul de funcionalitate exprim starea de sntate
organizaional.Totalitate activitilor prin care o organizaie i realizeaz scopul organizaional
constituie funciile organizaiei. Funcia este contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea
unei cerine a sistemului din care face parte i la dezvoltarea acestuia.
Element al sistemului coal poate fi considerat cadrul didactic, directorul de unitate colar
,elevul. Contribuiile elementelor sunt astfel funciile cadrului didactic ca manager la clas i funciile
directorului de coal.
Condiiile de funcionare ale organizaiei, deci ale colii sunt:
a. Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei;
b. Gestionarea granielor organizaiei pentru:
- meninerea permeabilitii dintre organizaie i mediu;
- asigurarea feedback-ului, a conexiunii dintre intrri i ieiri;
- realizarea i creterea adaptrii la solicitrile noi ale mediului.
Zonele de activitate n care se aplic funciile manageriale constituie domeniile funcionale care
pentru organizaia coal sunt:
Curriculum - aplicare, dezvoltare, evaluare;
Resurse umane - recrutare, utilizare, stimulare, formare, apreciere - disponibilizare i
realizarea unui climat organizaional optim;
Resursele materiale i fizice;
Dezvoltarea organizaional - relaii sistemice cu alte organizaii din sistemul colar i
relaii comunitare.
coala este organizaia care nva i produce nvare. Astfel ca organizaie, coala
desfoar dou activiti: una managerial - administrativ, alta pedagogico - educaional.
Activitatea managerial - administrativ vizeaz conducerea i administrarea colii, dar i
structurile ce reglementeaz activitatea profesorilor, statutul i rolul lor instituional. n analiza colii ca
organizaie conceptele centrale sunt cele de autoritate i birocraie. Analiza relaiilor i climatelor
organizaionale specifice colii implic abordarea problemelor conducerii sau stilului de conducere.
Avem de-a face cu trei modele :
nomotetic, orientat spre codul organizaiei
ideografic, orientat spre relaiile cu oamenii
tranzacional, capabil s anuleze i medieze conflictele
Activitatea pedagogico-educaional se structureaz dup logica pedagogic. Aceast activitate
este reglementat de norme implicate n natura proceselor de predare-nvare.
Obiectivul major al colii este s ofere un context adecvat pentru nvare i dezvoltare, n care
toi copiii s se pregteasc sa neleag lumea n care triesc i n care vor deveni activi n viitor.
Considerat un factor-cheie n dezvoltarea societii - ea asigura fora de munc calificat pentru toate
sectoarele de activitate, ea favorizeaz progresul, stimulnd curiozitatea intelectuala, capacitatea de
adaptare, creativitatea i inovaia, educaia constituie unul dintre cele mai puternice instrumente de care
dispunem pentru a modela viitorul, sau mcar pentru a ne orienta ctre un viitor dezirabil.

3.2 Administraia colar

Administraia colar reprezint activitatea de conducere executiv a sistemului de nvmnt,

realizat n mod planificat, pe baza legislaiei n vigoare aplicabil pentru gestiunea corespunztoare a
resurselor pedagogice existente la nivel central, teritorial i local. Sarcinile specifice administraiei
colare vizeaz astfel organizarea i valorificarea urmtoarelor categorii de resurse pedagogice:
Resurse didactico - materiale ale instituiei colare (spaiul i timpul colar, mijloacele de
nvmnt, arhitectura colar etc.)
Resurse umane ale instituiei (cadrele didactice, elevii etc.) i ale comunitii educative
locale (vezi raporturile cu prinii, cu ali ageni sociali etc.)
Resurse financiare, provenite prin distribuirea bugetului central, teritorial i local i prin
antrenarea altor surse, interne i externe, de suplimentare i de ajustare a fondurilor
necesare;
Resurse informaionale, preluate din legi, hotrri, ordine, dispoziii, regulamente, norme,
instruciuni, previziuni, statistici etc.
Evoluia activitii administrative reflect mutaiile istorice nregistrate n concepia despre
gestiunea resurselor. Administraia tradiional, dezvoltat n secolul XIX, presupune o gestiune
artizanal, bazat pe aplicarea integral i servil" a unor reguli care sunt mai mult implicite dect
explicite. Administraia industrial, dezvoltat la nceputul secolului XX, presupune o gestiune a
ntreprinderii cu o anumit baz tiinific de organizare care urmrete creterea randamentului n
munc, realizarea sarcinilor de producie n etape precise, transformarea omului dintr-un simplu
executant ntr-un om main". Administraia umanist, dezvoltat pe fondul elanului democratic al
anilor 1930, presupune o gestiune a muncii care angajeaz participarea omului la alegerea obiectivelor i
a mijloacelor tehnice adecvate, o transformare a sa dintr-un executant ntr-un iniiator. Administraia de
tip structuralist, dezvoltat n anii 1950, presupune o gestiune a sistemului bazat pe: definirea
operaional a problemelor - elaborarea soluiilor ipotetice - aplicarea soluiilor ipotetice - realizarea
aciunilor necesare pentru rezolvarea problemelor - evaluarea rezultatelor. Acest tip de administraie,
dei marcheaz un progres tehnologic evident, are tendina de a gira mai mult ceea ce exist dect cea
ce ar trebui s existe". Administraia realizat n sistem deschis, dezvoltat dup 1960-1970, presupune
gestiunea competenelor afirmate individual i n reea n condiii specifice ntreprinderilor complexe de
tip postindustrial. In acest context decizia se bazeaz nu numai pe rezultatele factuale ale executanilor ci
i pe calitile creative ale iniiatorilor (capacitate de comunicare organizare - flexibilizare-activare n
echip) valabile n condiii de descentralizare i de autonomie funcional. Specificul administraiei
colare,n condiiile societii postindustriale, de tip informaional, evideniaz tendina
transformrii organismelor de conducere executiv n servicii de conducere managerial, care implic
abordarea global optim - strategic a problemelor educaiei. Ele asigur cile de aciune necesare
pentru comanda i execuia corect a sarcinilor n termeni de autoritate politic i de responsabilitate
juridic, revelatori la nivelul funcionrii organizaiei colare n ansamblul su. Acest proces marcheaz
saltul de la gestiunea administrativ a resurselor educaiei la gestiunea pedagogic a ntregii activiti de
formare - dezvoltare a personalitii umane la nivelul unei organizaii colare, care solicit
conductorului (profesor-inspector colar, profesor-director, profesor-metodist, profesor-consilier etc.)
caliti noi, speciale, de animator, formator, inovator etc. Factorii de conducere implicai n administraia
educaiei sunt angajai astfel nu numai n cunoaterea i aplicarea textelor legislative oficiale", ci i n
gestionarea pedagogic a sistemului de nvmnt care presupune:
- stimularea metodologic a echipei didactice, individual i n grup,pentru a contientiza
propriile sale necesiti;
- raionalizarea social a raporturilor existente ntre costurile i beneficiile educaiei;
valorificarea prioritar a resurselor umane existente la nivelul instituiei colare i la nivelul
comunitii educaionale locale;
- reglarea - autoreglarea permanent a activitii prin aciuni de perfecionare i de cercetare
pedagogic / didactic;
- asumarea rolului de agent al dezvoltrii organizaiei colare la nivel de sistem i de proces.
Aceast evoluie impune operaionalizarea unui vocabular specializat n administraia colar"
care permite analiza raporturilor dintre:
- cost i beneficii, cheltuieli i eficacitate;
- nevoile educative fundamentale - nevoile educative speciale;

- mecanismele manageriale de centralizare - descentralizare;

- structurile de conducere bazate pe autoritate formal - nonformal;
- aciunile manageriale de informare - evaluare decizie.

3.3 Conducerea colii

Conducerea colii reprezint activitatea angajat la nivelul sistemului i al procesului de
nvmnt n vederea realizrii funciilor manageriale (planificare-organizare; orientare-ndrumare
metodologic; reglare-autoreglare) ale instituiilor specializate n formarea-dezvoltarea permanent a
personalitii elevului, studentului etc , prin intermediul unor structuri manageriale corespunztoare,
angajate n plan central (Ministerul nvmntului), teritorial (inspectoratele colare) i local (unitile
colare de baz: grdinia, coala, liceul, colegiul, universitatea etc.) n sens tradiional, activitatea de
conducere a colii vizeaz urmtoarele obiective i domenii de referin:
ndrumarea, controlul i administrarea tuturor activitilor din nvmnt, realizate la
nivel naional, teritorial i local;
reglementarea principalelor probleme de organizare, coninut metodologic, evaluare ntro manier centralizat sau descentralizat, stabilit la nivel de politica a educaiei;
elaborarea
deciziilor
cu
valoare
administrativ
i
pedagogic
necesare
pentru
perfecionarea continu a activitii la nivel de sistem i de proces, n raport cu legislaia
curent i cu principiile conducerii tiinifice.
Meninerea conducerii colii n limitele modelului birocratic i ale dirijismului politic, propriu
unei anumite etape istorice, confer acesteia note specifice valabile n plan instituional dar si la nivelul
contiinei pedagogice a unor factori de decizie. Aceste particulariti sunt evidente n cadrul
urmtoarelor tendine constate n activitatea de conducere a colii:
tendina abordrii funciilor de conducere a colii n sens prioritar administrativ;
tendina extrapolrii operaiei de control (cantitativ, constatativ, birocratic) n raport cu aciunea
de evaluare (calitativ, pedagogic, managerial) creia i este subordonata funcional;
tendina formalizrii deciziei, ca urmare a rupturii existente ntre linia strategic asumat doar la
nivel central i operaionali zarea acesteia la nivel teritorial i local prin numeroase planuri de munc,
fr legtur ntre ele, cu sarcini i termene de ndeplinire abstracte (permanent, rspundere colectiv
etc);
tendina reglrii sistemului i a procesului de nvmnt prin mijloace administrative externe
care blocheaz mecanismele pedagogice interne, resursele acestora de autoperfecionare continu a
activitii n cadrul mediului colar i n raporturile posibile i necesare cu comunitile educative locale.
Analizele realizate din perspectiva acestui model evideniaz totui contribuiile teoretice i
metodologice nregistrate de-a lungul timpului, n special n domeniul inspeciei colare i n conducerea
procesului instrucional. n sens managerial, conducerea colii reprezint activitatea de orientare
sistemic, optim i strategic a instituiilor specializate n formarea-dezvoltarea permanent a
precolarului, elevului, studentului etc. Ca activitate de management pedagogic, conducerea colii
presupune proiectarea i realizarea urmtoarelor aciuni:
a. informarea managerial (cantitativ, stocat; calitativ / prelucrat, rafinat, procesat);
b. evaluarea managerial: cantitativ (bazat pe operaii de control care vizeaz msurarea
activitii); calitativ (care vizeaz aprecierea activitii); operaional (bazat pe operaii care vizeaz
decizia pedagogic);
c. comunicarea managerial: constatativ (bazat pe operaii de consemnare a rezultatelor);
anticipativ (bazat pe operaii de ndrumare metodic a viitoarei activiti, pentru corecie-ameliorare
ca-perfecionare - ajustare structural restructurare - reform).
Funciile de conducere managerial a instituiei colare angajeaz toate aceste aciuni i operaii,
adaptabile la condiiile specifice fiecrei comuniti locale.
A) funcia de planificare-organizare a activitii din cadrul instituiei colare respective implic
valorificarea eficient a tuturor resurselor pedagogice existente la un moment dat, analizate din
perspectiva prezentului dar i a viitorului:
- resurse umane: cadre didactice, cadre didactice ajuttoare, personal administrativ, elevi,
studeni, reprezentani ai comunitii educative;

- resurse materiale: baza didactico-material, spaiul colar, timpul colar, spaiul extracolar
folosit la nivelul educaiei nonformale, timpul extracolar folosit la nivelul educaiei nonformale;
- resurse financiare: bugetul central, bugetul local, contribuiile comunitii educative: familie,
ageni sociali;
- resurse informaionale: planuri, programe de nvmnt, concepute n sens curricular, materiale
curriculare, baza de date existent n bibliotec, videotec, laborator de instruire asistat pe calculator,
centre, cabinete intercolare de asisten psihopedagogic a cadrelor didactice, elevilor, prinilor,
centre, cabinete logopedice intercolare. centre, cabinete melodice colare.
Realizarea acestei funcii presupune elaborarea urmtoarelor planuri de activitate:
a) Planul general de munc al organizaiei colare care urmrete: stabilirea scopurilor i a
obiectivelor pedagogice ale organizaiei; deducerea obiectivelor concrete care trebuie
realizate pe colective i individual; stabilirea msurilor necesare pentru realizarea
obiectivelor concrete, cu rspunderi pe colective i individual; stabilirea mijloacelor de
evaluare a rezultatelor, pe colective i individual; evaluarea global a activitii sptmnale, trimestriale, anuale, pe ciclul, pe treapt, pe nivel de nvmnt.
- pe baza analizei corelaiei existente ntre: rezultatele la intrare - rezultatele la ieire.
b) Planurile activitii comisiilor metodice/catedrelor - pe specialiti i a comisiilor
metodice tip: comisia educatoarelor, comisia nvtorilor, comisia profesorilor - dirigini, comisia de
orientare colar i profesional, comisia de cercetare pedagogic - au urmtoarea structur orientativ
de funcionare managerial:
- deducerea obiectivelor prioritare din planul general de munc al organizaiei colare;
- stabilirea obiectivelor cu pondere specific activitilor metodice: obiective de perfecionare;
obiective de cercetare pedagogic;
- particularizarea obiectivelor, conform specificului comisiei (de exemplu: la comisia
profesorilor - dirigini, accent pe proiectarea activitii educative avnd n vedere toate dimensiunile i
formele educaiei; la comisia metodic a profesorilor de fizic: accent pe proiectarea corelaiei educaiei
intelectual - educaie tehnologic etc);
- diversificarea formelor de realizare: studiu individual, dezbateri tematice, asalt de idei",
conferine, sesiuni de comunicri, studii publicate n presa de specialitate, inovaii propuse Consiliului
consultativ al specialitii respective, interasistene, activiti didactice deschise etc;
- concretizarea formelor de evaluare n termeni de produs final": rezultatele elevilor la sfritul
anului, ciclului, treptei, n raport cu nivelul testat iniial; contribuii speciale la dezvoltarea psihosocial
a elevului; contribuii la perfecionarea cadrelor didactice; contribuii la cercetarea pedagogic; iniiative
la nivelul activitii comunitii educative; relaii de parteneriat etc.
c) Planurile de activitate ale cadrelor didactice, organizate pe specialiti, au urmtoarea structur
orientativ de funcionare managerial: realizarea bilanului critic"; raportarea la programa colar, de
tip curricular, respectiv la obiectivele specifice ale disciplinei (disciplinelor) de specialitate respective;
stabilirea obiectivelor concrete, cu valorificarea informaiilor, instrumentelor, sarcinilor etc. transmise de
la nivelul comisie metodice de specialitate (modele de operaionalizare a obiectivelor, probe de evaluare
iniial, sumativ, formativ etc.) i de la nivelul comisiei metodice a educatoarelor, nvtorilor,
diriginilor (modele de fie de observare i de caracterizare a elevilor etc).
Organizarea colii reprezint aciunea complementar planificrii la nivel instrumental (vezi
etimologia cuvntului orga"o"=instrument; a organiza=a crea instrumente, n limba greac).
Cuplul funcional planificare-organizare vizeaz, la nivelul fiecrei instituii colare:
- asigurarea conducerii unitare;
- susinerea competenelor tiinifice, specifice domeniului pedagogic;
- delegarea autoritilor respectnd competenele tiinifice unitare;
d) dezvoltarea prioritar a structurilor formale i nonformale, prioritare n raport cu
influenele informale;
e) deschiderea structurilor formale i nonformale n direcia comunitii educative locale n
vederea perfecionrii lor permanente.
Organizarea managerial vizeaz saltul de la structurile ierarhice liniare (autoritate vertical,
decizie unilateral, transmis de la un singur ef), la structurile ierarhice n reea (autoritate funcional,
decizie conceput pe orizontal, ntre mai muli efi" - vezi deciziile luate pe orizontal de directori efi de comisii metodice - reprezentani ai comunitii educative etc).

Aplicarea funciei manageriale de planificare-organizare la nivelul unitilor de nvmnt

(grdinie, coli generale, licee, uniti de nvmnt conexe, colegii, universiti etc) angajeaz:
- raportarea permanent a deciziilor generale i particulare, la problemele de sistem (finaliti structur - curriculum);
- raportarea permanent a resurselor umane (directori, profesori etc.) la statutul lor
instituionalizat n cadrul activitii desfurate pe diferite ierarhii de autoritate, respectiv de competen;
- raportarea cerinelor generale la regulamentul de ordine interioar elaborat special pentru
valorificarea integral a condiiilor locale;
- raportarea instituiilor conducerii la valorile democraiei: reprezentarea, respectiv alegerea celor
mai competeni oameni n colectivele de conducere; separarea puterilor, respectiv stabilirea relaiilor de
complementaritate ntre consiliul administrativ i consiliul consultativ; legitimitatea deciziei, respectiv
elaborarea actului de decizie ca act de autoritate a competenei tiinifice proprii domeniului pedagogic.
B) Funcia de orientare metodologic a procesului de nvmnt valorific aciunea managerial
de informare - evaluare - comunicare, la nivel funcional, structural i operaional (vezi Procesul de
nvmnt). n mod tradiional, aceast funcie vizeaz complementaritatea operaiilor de control i
ndrumare".
a) Orientarea metodologic a procesului de nvmnt, la nivel funcional i structural angajeaz
valorificarea deplin a celor trei aciuni manageriale care intervin n activitatea de conducere global optim - strategic a instituiei colare:
- informarea managerial specific n legtur cu conceptele pedagogice de baz (Teoria
educaiei, Teoria instruirii);
- evaluarea managerial specific necesar pentru: direcionarea activitii didactice n
concordan cu finalitile macro i micro-structurale; prevenirea i corectarea erorilor de proiectare i
de implementare, care pot interveni n activitatea didactic i n activitatea educativ; stabilirea deciziei
relevante social, n termeni de strategie pedagogic;
- comunicarea managerial specific, necesar pentru: sancionarea pozitiv sau negativ a
diagnozei stabilite; ndrumarea metodologic de specialitate; crearea liniei de perspectiv adecvat
deciziei, cu valoare de prognoz, asumate.
b) Orientarea metodologic a procesului de nvmnt la nivel operaional angajeaz integrarea
operaiilor de ndrumare i control" la nivelul unei scheme de aciune managerial care vizeaz:
stabilirea obiectivelor concrete prin raportare la obiectivele generale (ale planului de nvmnt)
i la obiectivele specifice (ale programelor, pe discipline i trepte de nvmnt), care reflect finalitile
macrostructurale, respectiv liniile de politic a educaiei asumate la nivel de sistem;
- stabilirea prioritilor de evaluare, la nivel de: activitate didactic (eficien pedagogic
exprimat prin creterea randamentului colar i prin calitatea corelaiei funcionale profesor-elev),
activitate educativ (eficien pedagogic exprimat prin globalitatea problemelor propuse i prin
calitatea dezbaterilor provocate participativ);
- stabilirea premiselor activitii de evaluare: cercetarea planificrii (activitii didactice,
activitii educative, activitii de perfecionare, activitii de cercetare pedagogic etc), examinarea
catalogului clasei, realizarea sondajelor, analiza produselor activitii elevilor: lucrri scrise, desene,
prototipuri, compuneri, compoziii, referate, lucrri experimentale, produse tehnologice, consultaii
metodice, oferte de documentare, cercetare etc;
- stabilirea modalitilor de evaluare: asistene la ore, interasistene la ore, probe
docimologice, teste, sondaje, observaii psihopedagogice complexe n diferite situaii
didactice i extra didactice , dezbateri tematice;
- stabilirea momentului i a duratei evalurii: nceputul activitii - n timpul activitii n finalul activitii; nceputul trimestrului - n timpul trimestrului - n finalul trimestrului;
nceputul anului de nvmnt - n timpul anului de nvmnt - n finalul anului de
nvmnt: nceputul ciclului (treptei, nivelului) de nvmnt - n timpul ciclului (treptei.
nivelului) de nvmnt - n finalul ciclului (treptei, nivelului) de nvmnt; dup o or
de activitate - dup mai multe ore succesive de activitate - la diferite intervale de timp evaluri realizate cu un singur evaluator sau cu mai muli evaluatori;
- stabilirea mecanismelor strategice de evaluare: control tehnic (ponderea asigurat prin
ndrumarea de specialitate, realizabil la coninutul principal i secundar al disciplinei colare
(universitare) predate - la tiinele pedagogice i psihologice - didactica specialitii principale i

secundare); control participativ (realizat de profesori cu aceeai pregtire: inspectori colari, profesorimetoditi, profesori-consilieri, profesori care sunt colegi la catedr sau de comisie metodic etc), control
pe diferite zone de risc (realizat de evaluatori din afara unitii de nvmnt respective sau care cunosc
insuficient specificul disciplinei sau treptei de nvmnt respective, colectivul de elevi, personalitatea
cadrului didactic evaluat etc), control tip conexiune invers (realizat pentru a evalua simultan: elevul cadrul didactic, cadrul didactic i catedra / comisia metodic respectiv; catedra / comisia metodic
respectiv - unitatea de nvmnt respectiv; unitatea de nvmnt - activitatea de inspecie colar /
teritorial, de specialitate, de perfecionare, realizat la nivel de inspectorat colar sau de minister).
Evaluarea activitii didactice (leciei, activitii de laborator, seminarului universitar etc) implic
instituionalizarea unor instrumente bazate pe interdependena dintre investigaia longitudinal i
investigaia transversal i pe prioritatea funcional a obiectivelor n condiiile specifice proiectrii
curriculare. Cele dou criterii susin instrumentele necesare pentru realizarea efectiv a funciei de
orientare metodologic a activitii didactice: fia de observaie a activitii didactice; fia de evaluareglobal a activitii didactice. Fia de observaie a activitii didactice valorific, n mod special,
resursele investigaiei longitudinale. Operaionalizarea sa urmeaz logica urmtoarei scheme de aciune
managerial, aflat la dispoziia profesorului-metodist, profesorului-consilier, inspectoratului colar,
directorului unitii de nvmnt etc: consemnarea faptelor didactice n ordinea desfurrii lor consemnarea elementelor pozitive depistate conform criteriilor specifice proiectrii pedagogice.
Curriculare - consemnarea elementelor negative depistate conform criteriilor specifice proiectrii
pedagogice curriculare.
Fia de evaluare global a activitii didactice prelucreaz pedagogic observaiile acumulate
longitudinal, la nivelul unui tip de investigaie pedagogic transversal, care valorific integral criteriile
specifice proiectrii pedagogice curriculare.
Aceast fi, realizat de profesorii-metoditi, profesorii-consilieri, inspectorii colari, directorii
unitilor de nvmnt etc, evideniaz urmtoarele caracteristici ale cadrului didactic evaluat:
- capacitatea de a proiecta obiectivele operaionale (concrete) prin raportare la obiectivele
specifice (ale programei colare) i la obiectivele generale (ale planului de nvmnt);
- gradul de realizare a coninutului nvrii: caracterul tiinific, raportat la specificul
colectivului de elevi (studeni, etc); caracterul intradisciplinar interdisciplinar transdisciplinar;
optimizarea raportului dintre informativ-formativ, cultura general-cultura de specialitate, capacitatea
elevilor (studenilor etc) de a stpni elementele de coninut (programate la nivel: minim mediu maxim); deprinderi intelectuale-strategii de cunoatere-informaii logice-deprinderi psihomotoriiatitudini cognitive;
- eficiena metodologiei didactice: metode, procedee, mijloace didactice, strategii didactice,
strategii de predare - nvare - evaluare; modaliti de organizare a nvmntului: frontal - pe grupe individual; forme de organizare: lecie, activitate de cabinet, de laborator, practic etc; excursie didactic
etc / individualizarea, diferenierea instruirii;
- calitatea activitii de evaluare: ca act de msurare; ca act de apreciere; ca act de decizie; ca
modalitate de integrare n activitatea didactic: iniial - sumativ - formativ. Activitatea educativ (ora
de dirigenie etc) implic instituionalizarea unui instrument complex de tipul Caietul educatoarei",
Caietul nvtorului", Caietul dirigintelui". Acest instrument complex valorific, de asemenea,
criteriile specifice cercetrii pedagogice (mbinarea investigaiei longitudinale cu investigaia
transversal) i proiectrii curriculare (centrarea pe obiectivele pedagogice formative).
Caietul dirigentului" - semnificativ din perspectiva analizei noastre - ofer posibilitatea
evalurii activitii educative a profesorului, n special a profesorului-diriginte, n calitatea sa de:
coordonator al proceselor educaionale realizate cu elevii, n mediul colar sau extracolar; coordonator
al activitii de cunoatere psihopedagogic a elevului i a colectivului de elevi; coordonator al
colectivului didactic; coordonator al relaiilor cu familia; coordonator al relaiilor cu comunitatea
educativ local.
Funcionalitatea multipl a Caietului" impune, astfel, o anumit structur de organizare care
reflect obiectivele prezentate anterior:
informaii generale necesare organizrii activitii educative (despre elevi, despre
colectivul didactic, despre prini);

planificarea activitii educative (plan de perspectiv: pe nivel, treapt, ciclu, an de

nvmnt; plan operativ: trimestrial, sptmnal; planul orelor de dirigenie; planul
activitii cu familia; planul activitii realizate prin raporturi de parteneriat);
caracterizarea clasei i a elevilor (fia de caracterizare a clasei; fia de observaie
curent / pe baza investigaiei longitudinale, fia colar / care include
caracterizarea
psihopedagogic final, realizat pe baza corelaiei dintre investigaia longitudinal i
investigaia transversal).
C) Funcia de reglare - autoreglare a procesului didactic i educativ proiectat la nivelul instituiei
colare implic dou categorii de activiti manageriale, perfecionarea cadrelor didactice, perfecionarea
cadrelor didactice; cercetarea pedagogic.
Perfecionarea cadrelor didactice prin activiti metodice include dou categorii de aciuni,
concepute ntr-o viziune sistemic:
- aciuni cu caracter periodic, organizat: cursuri de specialitate pentru: definitivat, gradul
didactic II, gradul didactic I; cursuri de management pedagogic pentru inspectori colari,
directori, profesori-consilieri, profesori-metoditi, profesori-dirigini; instruiri, consftuiri
anuale cu: responsabilii de comisii (catedre) metodice, profesorii-dirigini, profesoriibibliotecari, profesorii-informaticieni, pedagogii-colari etc; consilii ale cadrelor
didactice, simpozioane, consftuiri tematice etc. organizate trimestrial; stagii de pregtire
special.
- aciuni de perfecionare cu caracter permanent: studiu individual, lecii deschise,
interasistene la activiti didactice i la activiti educative, dezbateri gen asalt de idei,
ndrumri metodice.
Promovarea cercetrii pedagogice a cadrelor didactice angajeaz dou categorii de aciuni,
dezvoltate n jurul unui nucleu informaional-decizional, bazat pe cunotine tiinifice aplicate:
- aciunea de elaborare a unor proiecte inovatoare, la nivel de sistem: modelul finalitilor
macrostructurale, modelele strategice de planificare curricular, modelele operaionale de
evaluare global, modelele operaionale de planificare a inspeciei colare / teritoriale, de
specialitate, de perfecionare;
- aciunea de elaborare a unor proiecte inovatoare, la nivel de proces: modelul finalitilor
microstructurale (obiectivele generale ale planului de nvmnt, obiectivele specifice pe
niveluri, trepte, discipline de nvmnt, dimensiuni ale educaiei, forme ale educaiei /
instruirii, obiectivele concrete posibile pentru diferite standarde de cunotine: minime
medii - maxime); modele de proiectare curricular, concepute n raport de programa
colar, manualul colar, de alte materiale didactice; sesiuni tiinifice tematice,
comunicri tiinifice publicate n presa de specialitate; regulamente de funcionare a
unor organisme de proiectare, cu diferite grade de aplicabilitate, programe didactice
alternative, programe didactice complementare / tip educaie nonformal.
Structurile conducerii manageriale trebuie s asigure realizarea celor trei funcii pedagogice
analizate anterior. Aceste structuri reprezint, n ultima instan, persoanele care ocup funciile
respective", fiind concepute, n esen, ca modaliti de a atinge un scop dat". Exist, astfel, o relaie
special ntre funciile conducerii i structurile conducerii, relaie care permite elaborarea unei
organigrame a sistemului de nvmnt. dezvoltat n sensul cultivrii unui raport pedagogic adecvat
ntre centralizarea i descentralizarea deciziei de tip managerial.
Relaiile dintre funciile managementului pedagogic i structurile managementului pedagogic
rspund unei necesiti de ordin metodologic. Philip H. Cooms definete aceast necesitate n termeni de
politic a educaiei: structurile de conducere trebuie s corespund ntotdeauna funciilor conducerii".
Instituiile colare eficiente asigur astfel, n orice context, prioritatea funciilor n raport cu structurile
de conducere ale sistemului i ale procesului de nvmnt".
Structurile de conducere corespunztoare funciei de planificare-organizare a sistemului de
nvmnt - realizabil n cadrul unui model managerial - vizeaz activitatea de inspecie colar
general, teritorial i de personal activat la nivel naional (Ministerul nvmntului / Direcia
general de planificare-organizare), teritorial (Inspectoratul colar / serviciile de inspecie colar
teritorial i de personal) i local (directorul coordonator al instituiei colare, un director responsabil cu

probleme de planificare-organizare). n condiiile unei societi democratice, informatizate, exercitarea

acestei funcii presupune i activarea unor structuri, pe orizontala sistemului, valabile la nivel central
(Institutul de Cercetri Pedagogice / Secia de planificare a educaiei; Comitetul Educaional Naional /
care reprezint interesele comunitii educative, n plan naional), teritorial (Secii de planificarea
educaiei organizate n filialele Institutului de Cercetri Pedagogice; Comitete educaionale teritoriale,
care reprezint interesele comunitilor educative teritoriale) i local (Comisii colare care analizeaz
problematica planificrii educaiei n localitatea, zona respectiv; Comitetele educaionale locale care
reprezint interesele comunitilor educative locale). Structurile corespunztoare funciei de orientare
metodologic a procesului de nvmnt - realizabile n cadrul unui model managerial - vizeaz
activitatea de inspeciei colar de specialitate activat la nivel naional (Ministerul nvmntului /
Direcia de evaluare), teritorial (Inspectoratul colar / serviciile de inspecie colar de specialitate) i
local (directorul coordonator al instituiei colare, un director responsabil cu problemele evalurii
activitii la clas). n condiiile unei societi democratice, informatizate, exercitarea acestei funcii
presupune i activarea unor structuri, pe orizontala sistemului, valabile la nivel central (Institutul de
Cercetri Pedagogice / Secia de curriculum, laboratorul de evaluare; Comisiile naionale de curriculum
naional), teritorial (Secii de curriculum, laboratoare de evaluare organizate n filialele Institutului de
Cercetri Pedagogice; Comisiile teritoriale de curriculum) i local (comisii, catedre metodice etc).
Structurile corespunztoare funciei de reglare-autoreglare a sistemului i a procesului de
nvmnt - realizabile n cadrul unui model managerial - vizeaz activitatea de perfecionare i de
cercetare pedagogic activat la nivel central (Ministerul nvmntului / Direcia de perfecionare i de
inovare pedagogic), teritorial (casele corpului didactic, centrele de asisten psihopedagogic) i local
(directorul coordonator, un director responsabil cu problemele perfecionrii i ale cercetrii
pedagogice).
n condiiile unei societi democratice, informatizate, exercitarea acestei funcii presupune i
activarea unor structuri, pe orizontala sistemului, valabile la nivel central (Institutul Naional de Formare
Iniial i Continu a Cadrelor Didactice; Institutul de Cercetri Pedagogice / Secia de asisten
psihopedagogic), teritorial (filialele organizate de Institutul Naional de Formare Iniial i Continu a
Cadrelor Didactice; Secii de asisten psihopedagogic organizate n filialele Institutului Naional de
Cercetri Pedagogice; centrele i cabinetele de asisten psihopedagogic) i local (cabinetele de
asisten psihopedagogic organizate colar i intercolar).
Prevederile Legii nvmntului (vezi Legea nr: 84 /1995) referitoare la problema conducerii
colii sunt precizate n Titlul IV, Conducerea nvmntului, capitolul I (Ministerul nvmntului i
alte organisme de nivel naional), capitolul II (Inspectoratele colare), capitolul III (Conducerea
instituiilor i a unitilor nvmntului de stat), capitolul IV (Evaluarea n nvmnt) i n Titlul V,
capitolul I (Personalul din nvmnt. Elevi i studeni) i capitolul II (Perfecionarea personalului
didactic). Capitolele respective evideniaz atribuiile principale ale structurilor de conducere
instituionalizate la nivel central (Ministerul nvmntului), teritorial (inspectoratele colare) i local
(conducerile unitilor de nvmnt). Legea nvmntului evideniaz rolul pe care trebuie sa-1
exercite Ministerul nvmntului n evaluarea nvmntului ca sistem i proces (...) prin instituii i
organisme specializate".
Aceast evaluare vizeaz creterea calitii resurselor umane, definite la nivel de:
- personal didactic, format din: educatoare, n nvmntul precolar; nvtori, n nvmntul
primar; institutori, n nvmntul precolar i primar; maitri instructori, n nvmntul gimnazial,
profesional, liceal, postliceal; profesori, n nvmntul gimnazial, liceal, postliceal; preparatori,
asisteni universitari, lectori (efi de lucrri),confereniari, profesori universitari, profesori universitari
consultani, n nvmntul universitar;
- personal didactic asociat;
- personal de cercetare, integrat n catedre, departamente, uniti sau centre de cercetare i de
microproducie;
- personal didactic auxiliar;
- precolari, elevi, studeni.
Operaionali zarea problemelor privind conducerea nvmntului, urmeaz s fie realizat prin
regulamente speciale i prin regulamente speciale i prin statutul cadrelor didactice

3.4 GESTIUNEA EDUCAIEI

Reprezint o modalitate de administrare a resurselor pedagogice (umane, materiale, financiare,
informaionale) existente la nivelul sistemului de nvmnt, n cadrul diferitelor organizaii colare, n
context naional, teritorial i local.
n perspectiva managementului pedagogic, gestiunea educaiei angajeaz aciunile de informare
evaluare - decizie n activitatea de conducere global optim - strategic necesar pentru realizarea
funciei de planificare-organizare a instituiei colare la nivel de sistem.
Operaionalizarea conceptului de gestiune a educaiei stimuleaz eficiena activitii de
conducere managerial a organizaiei colare. Deschiderea modelului cultural al societii
postindustriale, informatizate instituionalizeaz activitatea de gestiune strategic, angajat n stabilirea
orientrilor generale i de perspectiv inovatoare ale organizaiei colare care subordoneaz toate
mecanismele administrative, executive, specifice aciunilor de gestiune curent.
Organigrama instituiei colare trebuie s reflecte cerinele gestiunii strategice a resurselor
pedagogice valorificabile la nivelul tuturor funciilor manageriale (planificare-organizare; orientare ndrumare metodologic; reglare-autoreglare /prin aciuni de cercetare i de perfecionare) nu numai la
nivelul funciilor administrative (planificare organizare coordonare control - decizie) elaborate de
H.Fayol n condiiile culturii societii industrializate Aplicarea gestiunii prin obiective asigur
realizarea managementului pedagogic i la nivel de proces. Aceasta presupune ca fiecare manager colar
(inspector colar, director, director adjunct, profesor-consilier, profesor-metodist, profesor-ef de
catedr/de comisie metodic etc):
- s elaboreze un set de obiective prioritare care se nscriu pe linia scopurilor generale adoptate
la nivel de sistem;
- s determine mijloacele necesare pentru atingerea obiectivelor ntr-o anumit perioad de timp
(an colar, trimestru/semestru colar);
- s defineasc operaional sarcinile membrilor colectivului n termeni de aciuni competente
realizabile practic, pe teren" i evaluabile concret la o anumit dat precizat cu exactitate.
Reuita gestiunii prin obiective depinde de strategia general adoptat de managerul colar care
solicit fiecare nivel al ierarhiei s rspund la realizarea unor sarcini care trebuie corelate i urmrite cu
consecven n timp i n spaiu. Eficiena pedagogic real angajeaz "toate persoanele implicate care
particip la definirea obiectivelor i la deciziile referitoare la prioritile organizaiei, acceptnd integral
responsabilitatea" la nivelul lor de competen,, pe verticala i pe orizontala sistemului i a procesului de
nvmnt.
IV. COMPARTIMENTUL DE SECRETARIAT. ANALIZA COMPARATA DIN PRISMA
REGULAMENTELOR DE ORDINE INTERIOARA ALE LICEELOR
4. 1 ROLUL I LOCUL SECRETARIATULUI N STRUCTURA UNEI ORGANIZAII
4.1.1 Organizaia i structura ei organizatoric
Organizaia - este o form concret de desfurare a activitii umane n diferite domenii:
economic, social, cultural, politic etc. Orice tip de activitate trebuie administrat. De aceea, orice
organizaie funcioneaz ca un sistem ale crui componente sunt n strnsa legtura pentru a putea
interveni fiecare la momentul oportun cu mijloace proprii, spre a rspunde unei nevoi. Organizaia poate
fi considerat ca o colectivitate ierarhizat de oameni i obiective, ca un ansamblu de mijloace de
producie i de informaii, o mpletire de interese generale i individuale. Ea are o structura proprie,
determinat de scopul pentru care a fost creata.
n vederea obinerii obiectivelor social-economice, orice organizaie ndeplinete mai multe
funcii:
a) funcia de cercetare-dezvoltare;
b) funcia comerciala si de marketing;
c) funcia de producie;
d) funcia financiar-contabila;

e) funcia de personal.
Structura organizatorica a unei organizaii reprezint ansamblul persoanelor si compartimentelor
de munca (tehnico-productive, economice, administrative), modul n care sunt constituite si grupate
precum i legturile care se stabilesc ntre ele.
O structura organizatorica raional este condiia esenial pentru: asigurarea funcionarii
normale a compartimentelor de munca, repartizarea precisa a responsabilitilor, stabilirea riguroasa a
dependentelor ierarhice, a unitii ntre responsabilitile unei funcii i puterea de decizie.
Reprezentarea grafic a structurii unei organizaii poarta numele de organigrama.
Indiferent de ramura economic sau activitatea sociala desfurat, structura organizatorica este
alctuit din urmtoarele elemente:
1. Funcia (funcia de conducere i funcia de execuie)
2. Postul
3. Ponderea ierarhica
4. Compartimentele (compartimente funcionale i compartimente operaionale)
5. Nivelurile ierarhice
6. Relaiile organizatorice
7. Activitile
La baza nfiinrii unei organizaii st Regulamentul de Organizare i Funcionare (ROF) care
este poate cel mai important element de reglementare a competentelor unei instituii. Este un act
normativ care reglementeaz funcionarea compartimentelor (stabilete competenele pentru fiecare
compartiment n parte, atribuii i responsabiliti) i este adoptat de forul de conducere superior al
organizaiei respective. Mai exista si Regulamentul de Ordine Interioara (ROI) care reglementeaz
regulile de conduit cerute angajailor n relaiile de serviciu, programul de lucru, circulaia
documentelor i este adoptat pe cale de dispoziie de ctre conductorul unitii. Acest regulament intern
trebuie permanent actualizat, modificat si completat n conformitate cu dinamica de dezvoltare a
departamentelor.
Pe baza actelor normative de nfiinare i care le reglementeaz funcionarea (ROF), unitile i
elaboreaz propriile regulamente de organizare i funcionare adaptate la structura organizatoric,
aprobate i completate cu sarcini specifice domeniului lor de activitate.
Ansamblul activitilor, atribuiilor i sarcinilor de secretariat sunt cuprinse n ROF al
secretariatelor, care face parte din ROF al organizaiei respective.
ROF al organizaiei are un caracter general i este completat de Statul de Funcii.
Statul de Funcii are un caracter intern i prevede numrul de posturi pentru fiecare compartiment,
gradul i pregtirea angajailor, precum i relaiile dintre acetia. Este o completare necesara a ROF pe
baza creia se poate calcula bugetul de colarizare a personalului.
La rndul sau, este completat de fia postului care cuprinde atribuiile i obligaiile fiecrui
angajat n parte.
Legea reglementeaz explicit ca organigrama unei instituii nu intr n vigoare pn la adoptarea
ROF si a Statului de Funcii.
4.1.2. Activitatea de secretariat
Printre activitile cu importan deosebit n cadrul unei organizaii economico-sociale este si
activitatea de secretariat.
Activitatea de secretariat este structurata n compartimente specializate i are o ampl
generalizare. Ea se desfoar la niveluri diferite, att n cadrul organelor centrale ale administraiei de
stat (guvern, ministere), al organelor locale ale puterii de stat (primarii, consilii locale), ct si la nivelul
agenilor economici, al unitilor de profiluri diferite (academii, instituii de nvmnt superior, coli,
biblioteci, etc). De aceea, structura, forma de organizare, amploarea, numrul de funcii i unele atribuii
sunt diferite de la o organizaie la alta.
Munca de secretariat n administraia public prezint unele particulariti fat de secretariatul
din sectorul privat, ca urmare a faptului ca nsui managementul instituiilor publice i structura
organizaional sunt diferite de organizarea si conducerea companiilor i firmelor private. Aici termenul
de secretara a fost nlocuit cu cel de asistent manager.

Secretariatul este considerat ca interfa a efului unei instituii cu personalul angajat i cu

persoanele din afara instituiei i de asemenea, reprezint (n unele cazuri) o dublare a direciilor
auxiliare, prin preluarea la nivelul compartimentului a atribuiilor specifice. Astfel secretara preia o serie
de atribuii privind personalul, activiti administrative, activiti de relaii cu publicul. Secretariatul este
un auxiliar direct i indispensabil al conducerii, avnd ca sarcin degrevarea acesteia de unele sarcini
auxiliare, crendu-i astfel condiiile necesare realizrii principalelor sale funcii: prevedere organizare
comand coordonare control. Secretara trebuie sa creeze condiii optime pentru luarea deciziilor
care reprezint actul esenial al conducerii.
In literatura de specialitate secretariatul este definit ca un nucleu (grupare de funcii i respectiv
persoane care le ocupa) cu activiti, atribuii i sarcini individuale complexe. Acest grup de oameni
specializai sunt reunii sub o autoritate ierarhica (directori de secretariate, efi de serviciu, secretari efi) autoritate subordonata la rndul su direct conducerii si care are precizate atribuii cu caracter
permanent pentru efectuarea lucrrilor specifice muncii de secretariat.
1) Intr-un secretariat munca secretarelor presupune un complex de activiti.
2) Activiti cu caracter specific de secretariat (preluare, transmitere mesaje telefon,
stenografierea, multiplicarea, redactarea nscrisurilor dictate de efi, clasarea documentelor, nregistrarea
corespondenei).
3) Activiti prin care duc la ndeplinire sarcinile si atribuiile prevzute n fisa postului
(documentare, corespondenta, protocol, organizarea manifestrilor, etc.)
4) Activiti pe care le decid, le iniiaz singure (cursuri de perfecionare, instruire a secretarelor
din subordine),
5) Activiti de reprezentare a efilor lor (primiri oficiale, participare la discuii cu parteneri de
afaceri, etc.)
Activitile se descompun n atribuii, iar atribuiile n sarcini. Atribuia reprezint sfera de
competen a unui compartiment, iar executarea atribuiilor de ctre un compartiment presupune
competena membrilor compartimentului n realizarea sarcinilor ce decurg din aceste activiti.
4.1.3 Atribuiile i sarcinile secretariatelor .
Compartimentului secretariat i revin atribuii globale din care se extrag i se detaliaz sarcini
pentru fiecare lucrtor. Atribuiile i sarcinile unei secretare depind de structura i domeniul de activitate
al organizaiei respective i sunt cuprinse n fisa postului.
Se poate spune c potrivit modului cum este conceput la noi n ar activitatea de secretariat, (n
cazul n care funcioneaz ca un serviciu autonom), ea include urmtoarele atribuii i sarcini :
- executarea lucrrilor de registratur general (sortarea, nregistrarea, datarea, distribuirea)
acolo unde nu exist un compartiment specializat de registratur.
- lucrri de corespondenta primita i emis de unitate; lecturarea corespondentei primite,
prezentarea la conducere, nregistrarea, repartizarea i urmrirea rezolvrii corespondenei primite,
ntocmirea unor rspunsuri pe baza documentrii prealabile, dactilografierea lor, prezentarea la semnat a
corespondenei cu materialul de baz; pregtirea corespondenei pentru expedierea, predarea la
registratur sau expedierea direct, dup caz, asigurarea transportului corespondenei prin organizarea
muncii curierilor.
- atribuii de documentare: detectarea surselor interne si externe, selectarea materialului;
prezentarea materialelor rezultate sub form de tabele, scheme, statistici, etc., clasarea documentelor,
organizarea i asigurarea unei bune funcionri a arhivei unitii.
- scrierea rapid, stenografierea discuiilor din edinele, conferinele, ntlnirile de afaceri,
stenografierea dup dictare (si la telefon), transcrierea stenogramelor.
- multiplicarea materialelor: dactilografierea folosind maina de scris sau calculatorul
(folosind metoda oarba), folosirea imprimantei calculatorului, utilizarea mainilor de copiat, corectarea
greelilor, cunoaterea unor sisteme de corectare a materialelor pentru editorial.
- traduceri i retroversiuni de acte, coresponden, materiale documentare, cunoaterea unei
limbi strine de circulaie internaional, scris i vorbit.
- probleme de protocol i relaii cu publicul: ntocmirea unor planuri pentru desfurarea n
bune condiii a ntlnirilor cu persoane din afara instituiei, primirea vizitatorilor si a partenerilor de

afaceri, cunoaterea, documentarea n ceea ce privete regulile de comportament si protocol specifice

tarii din care vine partenerul, pregtirea corespondentei protocolare cu ocazia diferitelor evenimente.
- evidena necesarului de consumabile i evidena de personal (secretara ntocmete referatul
cu necesarul de rechizite pentru compartimentul secretariat, ine evidena orelor suplimentare,
concediilor, evidena delegaiilor, a deplasrilor i a evenimentelor profesionale.
cunoaterea i folosirea aparaturii moderne de birou (calculatorul, maina de multiplicat,
fax, aparatura de nregistrare-clasare, interfonul, etc.); cunoaterea tehnoredactrii computerizate i a
programelor pentru aceasta.
- organizarea sistemului informaional: primirea prelucrarea i transmiterea informaiilor.
- ntocmirea contabilitii primare a firmei
- primirea i transmiterea comunicrilor telefonice
- organizarea edinelor i a materialelor necesare.
- difuzarea n unitate a deciziilor i instruciunilor cu caracter de circular.
- preluarea de la efi (prin delegare de autoritate) a unor sarcini pe care secretara (asistenta
manager) le poate rezolva sau chiar secretara poate delega o serie de responsabiliti persoanelor din
subordine.
- perfecionarea permanent din punct de vedere profesional.
- supravegherea personalului din subordine: instruirea acestuia, evaluarea posibilitilor
fiecruia i stabilirea responsabilitilor.
- respectarea disciplinei muncii.
Exercitarea atribuiilor de ctre un compartiment presupune exercitarea responsabilitilor, a
prerogativelor dar i competen n a le realiza.
Competena celor care lucreaz n compartimentele de secretariat se concretizeaz n a fi:
- un bun stenograf s poat transmite i transcrie exact ceea ce i se dicteaz;
- un dactilograf ndemnatic, scriind fr greeli de tastare i limb;
- un bun corespondent, folosind o limb corect i bogat n coninut;
- un bun specialist n clasarea i arhivarea actelor, corespondentei i documentelor, capabil s le
gseasc, la nevoie, cu rapiditate;
- un interpret capabil sa discute cu persoane strine, s fac cunoscute ideile reprezentanilor
firmei, s comunice acestora ideile reprezentanilor firmei, i s comunice acestora ideile interlocutorilor
strini fr denaturri;
- un bun organizator al sistemului informaional, capabil s primeasc, s prelucreze i s
transmit informaii, precum i s in la zi evidenele pentru conducere i celelalte compartimente ale
unitii;
- un bun traductor, capabil s traduc cu rapiditate un text din/n limba romna/limba strin;
- un bun cunosctor al lucrrilor de secretariat i coresponden, capabil s nregistreze,
repartizeze i s urmreasc rezolvarea corespondenei primite, s pregteasc rspunsul la scrisorile
indicate de conducere, s prezinte la semnat corespondena mpreun cu materialul de baz, s
ntocmeasc formele de expediere a corespondenei;
- un bun organizator al contactelor ntre conducere i persoanele din afara si din interiorul
firmei (ntlniri de lucru, edine, conferine); capabil s fac oficiul de secretar de edin i s
redacteze procese-verbale;
- un bun documentarist, capabil s detecteze surse de documentare, s selecteze i s claseze
materialul, s-l difuzeze sub form de buletine, fie, etc;
- un bun specialist n manipularea i utilizarea aparaturii moderne de birou (calculatoare, maini
de multiplicat, aparatur de nregistrare-clasare, etc);
- un bun lucrtor, capabil s ntocmeasc statistici specifice sectorului de secretariat, s le
prezinte sub form de grafice i tabele;
- un bun agent de triere i transmitere a comunicrilor telefonice, capabil s filtreze, limitnd
pn la evitarea totala a caracterului nociv al suprasolicitrilor i ntreruperilor frecvente ale activitii
conducerii n anumite perioade.
- un lucrtor capabil s redacteze rapoarte, referate, informri pe baza unor directive generale i
a materialului documentar;
- un bun specialist pentru controlul si corectura editoriala si tipografica a materialelor n curs
de multiplicare.

4.1.4 Organizarea secretariatelor

n scopul desfurrii activitii specifice, secretariatele dispun de resurse umane i materiale.
Resursele umane se refer la personalul angajat n activitatea de secretariat (persoane fizice bine
pregtite i capabile s se adapteze permanent la noutile din domeniu). De modul lor de integrare n
sistem depinde eficienta aparatului administrativ. Resursele materiale se refera la obiectele si mijloacele
prin care se asigura condiiile de munca n acest domeniu, si anume:
- spaiul de lucru ;
- obiecte de iluminat;
- obiecte de micro-climat, colorit, izolare fonica, mobilier;
- maini i aparate moderne de birou (maini de scris, de stenografiat, multiplicat, aparate de
nregistrat, calculatoare, fax, telex etc.)
In funcie de modul de utilizare a resurselor umane si materiale, activitatea de secretariat poate fi
organizat astfel:
- n unitile administrative i firmele mici ntreg nucleul de secretariat este centralizat;
- n administraiile centrale i locale, n organizaii mari, aezarea fizic este parial centralizat
(birouri colective), parial descentralizat (efi de cabinet, secretarii conductorilor).
Organizarea centralizat n secretariate prezint urmtoarele avantaje:
- concentrarea echipamentelor de birou, ceea ce nseamn utilizarea lor la capacitate maxima;
- pregtirea noilor cadre este rapid, afectarea lor pe lng grupuri conduse centralizat
influeneaz pozitiv formarea i perfecionarea lor;
- posibilitatea stabilirii unor standarde comune, ca rezultat al uniformitii metodelor de operare
n munca de birou;
- costul performantelor este sczut, ca i al investiiilor n maini de birou si al ntreinerii lor,
deoarece sunt folosite n cadru restrns.
Fisa postului este un document care precizeaz sarcinile i responsabilitile ce-i revin titularului
postului, condiiile de lucru, standardele de performan, modalitatea de recompensare, precum i
caracteristicile personale necesare angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului. Fiele de post nu
sunt numai utile, sunt i obligatorii prin lege. Ele sunt Anexa la Contractul Individual de Munc, i
conin toate elementele necesare pentru a recruta, selecta, pregti, perfeciona i evalua un angajat.
Grupe de atribuii i sarcini:
- compartimentul secretariat funcioneaz pentru elevi, prini, personalul Colegiului i alte
persoane interesate, potrivit unui program de lucru, care se desfoar pe ntreaga durat a cursurilor,
aprobat de directorul Colegiului ;
- ncuie i descuie fietul de cataloage la nceputul i terminarea orelor de curs, dup ce a
verificat, mpreun cu profesorul de serviciu existena tuturor cataloagelor ;
- n perioada vacanelor colare, cataloagele se pstreaz la secretariat ;
- este responsabil cu evidena personalului didactic i nedidactic ;
- transcrie n registrul cu regim special, deciziile emise de directorul unitii : decizii examene
corigene, ex. diferene, treceri la alte categorii de salarizare, decizia P.S.I., decizia pentru Protecia
muncii i alte note interne, asigurnd tehnoredactarea acestora ;
- opereaz imediat i cu exactitate in carnetele de munca, toate modificrile privind salarizarea,
gradele, treptele, gradaiile i celelalte date prevzute n normativele de completare a acestor documente
(spor de stres, fidelitate, gradaii de merit, salariul de merit, dirigenie) ;
- ine la zi dosarele personale ale cadrelor didactice, personalului didactic auxiliar i
personalului nedidactic ;
- ine la zi, evidena ncadrrilor lunare, n registrul de ncadrare pe fiecare cadru didactic cu
urmtoarele situaii :
- clasele la care pred cadrul didactic. respectiv, salariul lunar de baz cu modificrile
intervenite conform majorrilor,
- concediile medicale cu nlocuirile acestora, prin dispoziii ale I.S.J.,
- concedii ngrijire copil - pana la 2 ani,

- ntocmete statele de funcii pentru: personalul didactic, personalul didactic auxiliar i

personalul nedidactic ;
- ntocmete fia de ncadrare a personalului didactic, pentru Inspectoratul colar, cu urmtoarele
date: data naterii, studii absolvite, anul absolvirii, vechimea totala in munca; n nvmnt, n unitate;
gradul didactic, statutul de ncadrare (titular, detaat, suplinitor), clasele la care preda, starea civila, nr.
copii, nr. copii n ntreinere, adresa cadrului didactic respectiv, nr. telefon ;
- ntocmete, la nceputul anului colar i ori de cte ori solicit I.S.J., normarea personalului
didactic n norm i pentru plata cu ora, inclusiv constituirea posturilor vacante ;
- ntocmete dosarele de pensionare pentru toate categoriile de personal ;
- verific dosarele de nscriere a personalului didactic auxiliar i nedidactic care se prezint la
concursuri de ocuparea posturilor ;
- rspunde de informarea candidailor prin aviziere sau comunicare direct asupra examenelor
(date, acte necesare, bibliografie etc.) ;
- completeaz contractele de munca pentru toi angajaii unitii ;
- verific dosarele de angajare pentru profesorii suplinitori ;
- completeaz n condica de prezena a personalului didactic, concediile medicale, concedii fr
plat, concedii ngrijire copil i evidenta nlocuirii acestora prin decizia ISJ, tine evidenta concediilor de
odihna a cadrelor didactice si a personalului nedidactic;
- ntocmete dosarele i nainteaz I.S.J., propuneri privind salariile de merit si gradaiile de
merit pentru toi salariaii unitii ;
- transmite, n scris, profesorilor liceului, calificativele anuale;
- ine evidena privind evaluarea personalului didactic auxiliar si nedidactic;
- ine evidenta concediilor de odihn a cadrelor didactice i a personalului nedidactic;
- ntocmete i depune la Inspectoratul colar Judeean dosarele cadrelor didactice care se
nscriu la examenele pentru obinerea gradelor didactice (definitiv, gradul II si gradul I) ;
- ntocmete dosarele privind declaraiile personale pentru deducerile impozitului/venit ;
- ntocmete anual fisele fiscale pentru toi salariaii unitii ;
- nregistreaz corespondena, actele, documentele n registrul de intrare - ieire ;
- ntocmete i elibereaz documente de personal (adeverine, copii etc.), pentru angajaii
Colegiului, la solicitarea scris a acestora, aprobat de director, n termenul stabilit odat cu aprobarea.
Rspunde de exactitatea datelor nscrise n aceste documente ;
- se ngrijete de procurarea i pstrarea documentelor privind legislaia colar (legi, decrete,
hotrri, ordine, regulamente, instruciuni) ;
- transcrie procesele-verbale n urma inspeciilor efectuate pentru susinerea examenelor de grade
didactice, n registrele de procese-verbale, cu regim special ;
- contribuie specific la organizarea i desfurarea examenelor de capacitate i bacalaureat, a
probelor de aptitudini, a examenelor de corigene, diferene;
- realizeaz operaiile necesare eliberrii actelor de studii : ridicarea acestora de la ISJ,
completarea , nregistrarea lor, completarea registrelor cu regim special etc. ;
- redacteaz procesele verbale in Consiliul Profesoral;
- realizeaz operaiile specifice la deschiderea i nchiderea anului colar;
- elibereaz adeverine elevilor ori de cte ori acetia solicit ;
- asigur legtura Colegiului cu exteriorul prin telefon, fax, e-mail ;
- pstreaz securitatea documentelor de secretariat, diplomelor, certificatelor completate sau
necompletate, registrelor matricole.
- sigiliul unitii colare este pstrat n condiii de securitate,l pred numai directorului la cerere;
- rspunde de securitatea i conservarea arhivei colare, pe ani de studii, n conformitate cu
legislaia n vigoare ;
- face parte din comisia de acordare a burselor colare: ntocmete dosarele de burs ale elevilor,
iar dup aprobarea acestora de ctre comisie, nainteaz propunerile la Inspectoratul colar, iar dup
aprobarea lor definitiv, ntocmete procesul verbal de acordare a burselor , ntocmete lunar statul de
burs pentru elevi ;
- verific, zilnic, semnarea condicii de ctre personalul Colegiului i ntocmete bilunar pontajul;
- particip permanent la instruiri, organizate de Inspectoratul colar i Casa Corpului Didactic i
ntocmete situaiile solicitate de acestea.

- secretarul asigura completarea condicii de prezen a cadrelor didactice ;

- centralizeaz i nainteaz conducerii Colegiului si ISJ datele primite prin reea, de la unitile
de nvmnt , nscrise n centrul de colectare a datelor;
- contribuie specific la organizarea i desfurarea examenelor de capacitate i bacalaureat, a
probelor de aptitudini, corigente, diferene etc. ;
- realizeaz operaiunile necesare eliberrii actelor de studii : completarea registrelor matricole si
a cataloagelor de la examenele de absolvire, a atestatelor profesionale, a certificatelor de absolvire.;
- contribuie la organizarea olimpiadelor colare, pe coal sau pe jude, cnd acestea se
desfoar n Colegiu, prelucreaz i transmite rezultatele pe licee in cazul olimpiadelor pe jude;
- organizeaz nceputul anului colar prin ntocmirea listelor pe clase, cu diriginii respectivi;
- tine evidena micrii elevilor: venii, plecai, elibereaz adeverine elevilor
- ntocmete i trimite, n termenele stabilite, situaiile statistice colare, solicitate de
Inspectoratul colar i Ministerul Educaiei i Cercetrii, dup cum urmeaz: completeaz situaiile
statistice ale elevilor i claselor la nceputul anului colar i la sfritul semestrelor pe baza datelor
nregistrate n procesul-verbal al Consiliului Profesoral;
- ntocmete registrul de nscriere a elevilor, pe care l reactualizeaz permanent;
- lunar, transmite la Inspectoratul colar situaia elevilor exmatriculai ;
- asigur legtura cu exteriorul prin telefon, fax, e-mail ;
- rspunde de securitatea i conservarea arhivei colare, n conformitate cu legislaia n vigoare ;
ine evidena, selecioneaz, pstreaz i depune documentele colare la Arhivele Naionale, dup
expirarea termenelor de pstrare stabilite prin Indicatorul termenelor de pstrare, aprobat prin Ordinul
M.E.C, care se face n conformitate cu Legea Arhivelor Naionale nr.16 din 2 aprilie 1996;
- ndeplinete orice alte sarcini ncredinate de conducere.
4.2 Regulamente de ordine interioar
Regulament de ordine interioara Prescurtat ROI
n cadrul colii exist o soluie pentru o bun organizare a activitilor n clasa de elevi i acesta
este Regulamentul de Ordine Interioar care prevede obligaiile colii, a cadrelor didactice dar i a
elevilor. De asemenea stipuleaz recompensele precum i sanciunile, formele de activitate, timpul de
lucru, responsabilitile.
Regulamentele interne de funcionare sunt acte normative care stabilesc modul n care se
desfoar activitile operaionale n cadrul unei organizaii colare precum maniera de colaborare
dintre structurile incluse. n mod firesc, aceste acte juridice interne sunt menite s vin n sprijinul
organizrii activitilor curente, mai exact s ncurajeze cooperarea i desfurarea unei comunicri
orizontale i verticale, astfel atribuiile funcionale ale salariailor i obiectivele operaionale ale
instituiei s poat fi atinse.
Normele i regulile sunt cele mai importante in organizarea eficient a unei instituii sau chiar i
n organizarea societii , ele coordoneaz ,atenioneaz i reglementeaz comportamentul oamenilor n
societate dar nu numai.
Trim ntr-o societate n care ea nsi reprezint un set de norme i reguli pentru funcionarea i
organizarea eficient a acesteia, iar o organizaie cu profil educativ nu poate s funcioneze fr un
regulament de ordine interioara. Deoarece o organizaie cu profil educativ are ca obiectiv formarea unor
tineri educai, care s asimileze anumite norme i reguli pentru a putea fi acceptai i integrai n
societate, este important ca aceea organizaie s aib ea nsi pentru angajai ei un management eficient
i activ.????
Ministerul Educaiei a realizat un regulament general:Regulamentul general de organizare i
funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar, dar fiecare coala sau liceu i-a personalizat
regulamentul,deoarece fiecare unitate de nvmnt are specificul ei ,la baz au regulamentul general
dar au introdus regulii proprii. Unele uniti de nvmnt au profitat de aceast ocazie pentru a impune
elevilor reguli care de care mai aberante, ilegale sau care au venit n folosul elevilor.
Regulamentul de ordine interioara este
Sunt reguli care nu se regsesc n regulamentul colar propus de Ministerul Educaiei,ci sunt
personalizate pe specificul colii,dar sunt i coli care au ales s adopte integral regulile ministerului

Ministerul Educaiei ar trebui s in cont i de prerile prinilor, elevilor i cadrelor didactice la

ntocmirea unui regulament colar i c ar trebui s existe reguli particularizate pentru fiecare ciclu de
nvmnt, s existe un regulament unitar i cu reguli valabile pentru toi elevii, particularizat pe fiecare
profil de coal.
Fiecare liceu a adoptat un regulament propriu de ordine interioar, pornind ns de la
Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor de nvmnt preuniversitar, elaborat de
Ministerul Educaiei.
Aadar am stabilit ct de importante sunt normele i regulile n viaa noastr de zi cu zi dar
rmne de stabilit rolul unui regulament de ordine interioara n cadrul unei organizaii, n cazul meu n
cadrul liceelor..
Rspunderea suport multiple interpretri.
..Fa de aceste prevederi, sunt prevzute, prin Regulamente de ordine interioar, pentru
fiecare unitate colar o serie de alte prevederi i norme.
Unele conduceri au preluat pur i simplu prevederile legale i le-au introdus n regulamentul
propriu de ordine interioar, pentru a nu aprea o rubric lips" n regulament. Altele, au preluat cele
mai multe din precizrile legale, dar au introdus i unele proprii. Este cazul Colegiului Naional de
Informatic Traian Lalescu Iat prevederile din regulament care privesc secretariatul:
Compartimentul de secretariat este subordonat directorului unitii de nvmnt, (identic cu
alineatul I din Regulamentul general)
Secretariatul funcioneaz pentru prini, elevi, personalul unitii de nvmnt i pentru alte
persoane interesate, potrivit unui program de lucru aprobat de director. Acest program se desfoar
zilnic ntre orele 12-16 iar n zilele de mari i joi ntre orele 12-18. (prima propoziie este prevederea
legal, a doua reprezint concretizarea ei)
Secretariatul asigur permanena pe ntreaga perioad de desfurare a orelor,(identic cu alineatul 3)
Secretarul descuie i ncuie fietul n care se pstreaz cataloagele, la nceputul i terminarea orelor
de curs. Pred/ primete de la profesorul de serviciu cataloagele i registrul de procese verbale al
profesorului de serviciu.
Secretarul scrie condica de prezen i orarul de desfurare a orelor de curs. Secretarul ef scrie
condica de prezen a personalului didactic auxiliar i a personalului nedidactic din unitate.
Secretariatul completeaz fiele matricole, cataloagele de corigent i se ocup de arhivarea tuturor
documentelor colare, (identic cu alineatul 4)
n perioada vacanelor colare, cataloagele se pstreaz la secretariat, (identic cu alineatul 5)
Sigiliul colii va fi pstrat n permanen la serviciul secretariat. n cazul n care, din motive
obiective, secretarul colii este nlocuit temporar cu o alt persoan din coal, sigiliul este predat
directorului unitii pn la revenirea la program a secretarului.
Procurarea, deinerea i folosirea sigiliilor se fac n conformitate cu reglementrile stabilite prin
ordinul Ministrului Educaiei i Cercetrii, (identic cu alineatul 6)
Procurarea, completarea, eliberarea i evidena actelor de studii se fac n conformitate cu prevederile
Regulamentului privind regimul juridic al actelor de studii i al documentelor de eviden colar n
nvmntul preuniversitar", aprobat prin ordinul Ministrului Educaiei i Cercetrii, (la fel ca n
alineatul 7, dar prezentat mai stufos)
Evidena, selecionarea, pstrarea i depunerea documentelor colare la Arhivele Naionale, dup
expirarea termenelor de pstrare stabilite prin Indicatorul termenelor de pstrare, aprobat prin ordinul
Ministrului Educaiei i Cercetrii, se face n conformitate cu prevederile Legii Arhivelor Naionale nr.
16 din 2 aprilie 1996. (identic cu alineatul 9)
Atribuiile specifice postului de secretar se regsesc n fia postului, (singura prevedere nou" din
regulament de fapt face trimitere la alte documente ...)
Nendeplinirea uneia sau mai multe sarcini din fia postului atrage dup sine sanciuni n conformitate
cu dispoziiile legale.
Aceste regulamente de ordine interioar care nu trateaz deloc sau foarte superficial activitatea
secretariatului dovedesc lips de preocupare real pentru activitatea acestui compartiment.
Iat prevederile din regulament care privesc sanciunile elevilor:
Elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu vor fi sancionai n funcie de abaterile
disciplinare svrite, conform legislaiei n vigoare i prezentului Regulament.

Faptele elevilor care duc la nerespectarea legii, atrag dup sine, n funcie de gravitatea lor,
sanciunile de mai jos :
Observaia individual
Mustrarea n faa Consiliului Clasei i/sau n faa Consiliului Profesoral
Mustrarea scris
Retragerea temporal sau definitiv a bursei
Eliminarea de la cursuri pe o perioad de 35 zile
- sanciunea const n substituirea activitii obinuite a elevului, pe perioada sanciunii cu alt tip de
activitatea n cadrul unitii de nvmnt;
- fumatul n incinta colii se sancioneaz:
prima abatere: eliminare 1 zi de curs cu munc n folosul colii
a 2a abatere scderea mediei la purtare cu 2 puncte
a 3a abatere scderea mediei la purtare sub 7
- aceste activiti pot fi de tip administrativ :
efectuarea i meninerea cureniei n curtea colii i n timpul orelor de curs;
sprijinirea activitii n secretariatul i biblioteca colii;
sprijinirea activitii n cantina colii.
sanciunea se aplic tuturor elevilor din ciclul inferior i superior al liceului i se
consemneaz n raportul Consiliului clasei la sfritul semestrului sau anului colar;
n cazul n care elevul refuz s participe la activitile propuse, absenele vor fi considerate
nemotivate, urmnd s fie sub incidena sanciunilor prevzute de prezentul regulament.
Mutarea disciplinar la o alt clas paralel
Preavizul de exmatriculare se aplic tuturor elevilor din ciclul superior al liceului.
Totodat se acord preavizul de exmatriculare elevilor ce au o comportare ce lezeaz imaginea colii
sau svresc abateri disciplinare grave.
Exmatricularea const n eliminarea din unitatea de nvmnt n care elevul a fost nscris.
Exmatricularea cu drept de renscriere n anul colar urmtor n aceeai unitate de nvmnt i
n acelai an de studiu se aplic elevilor din ciclul superior al liceului pentru abateri grave de la
conduita colar prevzute n prezentul ROI sau apreciate ca atare de ctre Consiliul Profesoral
al unitii.
Exmatricularea fr drept de renscriere n aceeai unitate de nvmnt se aplic elevilor din ciclul
superior al liceului, pentru abateri deosebit de grave apreciate ca atare de Consiliul Profesoral
(2) Aplicarea sanciunii se aprob de Consiliul Profesoral, la propunerea Consiliului Clasei sau a
directorului;
(3) Sanciunea se consemneaz n registrul de procese verbale ale Consiliului Profesoral, n catalogul
clasei, n registrul de eviden al elevilor i n registrul matricol;
(4) Sanciunea se comunic printelui/ tutorelui legal sau elevului, dac a mplinit 18 ani, n scris, sub
semntur, de ctre dirigintele clasei;
(5) Sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare sub 6,00;
Art.128 (1) Exmatricularea din toate unitile de nvmnt fr drept de renscriere pentru o perioad
de timp se aplic elevilor din ciclul superior al liceului pentru abateri deosebit de grave.
(2) Aplicarea sanciunii i stabilirea perioadei de timp ct i se retrage acest drept se face de ctre MEC,
la propunerea motivat n scris a Consiliului Profesoral;
(3) Sanciunea se comunic, de ctre MEC n scris, sub semntur printelui/ tutorelui legal sau elevului,
dac a mplinit 18 ani;
(4) Sanciunea se consemneaz n registrul de procese verbale al Consiliului Profesoral, n catalogul
clasei, n registrul matricol;
(5) Sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare sub 6,00;
Art. 129 (1) Dac elevul cruia i sa aplicat o sanciune la art.124, d dovad de un comportament
ireproabil pe o perioad de cel puin 8 (opt) sptmni de coal pn la ncheierea semestrului/ anului
colar, prevederea privind scderea notei la purtare, asociat sanciunii poate fi anulat;
(2) Anularea este decis de cel care a aplicat sanciunea.
Art. 130 Pentru toi elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu la fiecare 10 absene
nejustificate pe semestru, din totalul orelor de studiu sau 10% absene nejustificate din numrul de ore la
o disciplin va fi sczut nota la purtare cu un punct.

Art. 131 (1) Elevii vinovai de deteriorarea bunurilor din unitate vor plti toate lucrrile necesare
reparaiilor sau vor suporta toate cheltuielile pentru nlocuirea bunurilor deteriorate.Dac vinovatul
/vinovaii nu pot fi identificai, rspunderea material devine colectiv, ntreg colectivul clasei/ claselor
suportnd cheltuielile;
(2) Pentru distrugerea, deteriorarea sau pierderea manualelor colare primite gratuit elevii vor nlocui
manualul cu un exemplar nou corespunztor disciplinei. n cazul n care acest lucru nu este posibil,
elevul va suporta costul acestuia, de 3 (trei) ori, pltind contravaloarea la casieria colii.
Art. 132 Contestaiile privind sanciunile prevzute se vor depune n termen de 5 (cinci) zile i vor fi
adresate Consiliului de Administraie al colii. Rspunsul la contestaie se va da n termen de 30 de zile.
ncetarea calitii de elev
Art. 136 (1) Calitatea de elev nceteaz n urmtoarele situaii :
a. la absolvirea studiilor nvmntului obligatoriu, liceal, postliceal sau profesional;
b. n cazul exmatriculrii;
c. n cazul abandonului colar;
d. la cererea scris a elevului major sau a printelui/tutorelui legal, caz n care elevii se consider retrai;
e. n cazul n care elevul nscris/ admis la nvmntul secundar superior i postliceal nu se prezint la
cursuri n termen de 20 de zile de la nceperea lor fr s justifice absenele.
(2) Art. 131 lit. b. i d. nu se aplic n nvmntul obligatoriu.

- pentru nvmntul obligatoriu se aplic amenzi conform legislaiei n vigoare (art. 180/ aliniatul 3
din Legea 84/1995). Elevii care acumuleaz un numr de absene total egal cu jumtate plus unu din
numrul orelor la o disciplin vor rmne cu situaia colar nencheiat, fiind considerai amnai,
excepie elevii care au avut internare n spitale pentru boli cu perioad lung de spitalizare i
convalescen.
Pentru toi elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu la fiecare 10 absene
nejustificate pe semestru, din totalul orelor de studiu sau 10% absene nejustificate din numrul de ore la
o disciplin va fi sczut nota la purtare cu un punct.
Elevii vinovai de deteriorarea bunurilor din unitate vor plti toate lucrrile necesare reparaiilor sau
vor suporta toate cheltuielile pentru nlocuirea bunurilor deteriorate.Dac vinovatul /vinovaii nu pot fi
identificai, rspunderea material devine colectiv, ntreg colectivul clasei/ claselor suportnd
cheltuielile;
Pentru distrugerea, deteriorarea sau pierderea manualelor colare primite gratuit elevii vor nlocui
manualul cu un exemplar nou corespunztor disciplinei. n cazul n care acest lucru nu este posibil,
elevul va suporta costul acestuia, de 3 (trei) ori, pltind contravaloarea la casieria colii.
Contestaiile privind sanciunile prevzute se vor depune n termen de 5 (cinci) zile i vor fi adresate
Consiliului de Administraie al colii. Rspunsul la contestaie se va da n termen de 30 de zile.
La polul opus, avem regulamente care trateaz minuios aceast activitate, unii manageri ncercnd
chiar s rezolve problemele de comunicare prin astfel de documente.
Astfel, la Colegiul Tehnic Matei Corvin Hunedoara la capitolul SECRETARIATUL" sunt
prevzute urmtoarele:
Secretariatul este subordonat conducerii colii, (lucru inclus i n regulamentul ministerului)
Secretariatul funcioneaz pentru elevi, prini, cadre didactice i alte persoane interesate
In secretariat nu pot intra mai mult de 2 persoane o data. (este o hotrre luat din cauza spaiului
restrns n care secretarele i desfoar activitatea)
De la telefonul colii se vorbete numai n interes de serviciu, (msur luat din cauza facturilor
mari pltite la telefon, dar care n practic e greu de aplicat. Cine decide care e interes de serviciu i care
nu: secretarele, directorii!? n fond, o astfel de msur are menirea de a transforma secretarele n
turntoare". In practic s-a observat c persoanele agreate" de secretare au un acces mai flexibil la
telefon, lucru care ar putea fi o nou surs de nemulumiri).
Condica colii se scrie numai n cancelarie. Trebuie scris pn n dimineaa fiecrei zile, la 8,00.
(Msur luat din cauza deselor dezvinoviri" ntre cei care ar trebui s scrie condica: secretarii,
profesorii de serviciu din ziua respectiv sau fiecare cadru individual)

Secretariatul funcioneaz n aa fel nct s asigure o permanen ntre orele 8.00 i 16.30, perioad
n care este inclus lucrul cu publicul, (pentru ca s nu fie amnat o rezolvare a problemelor din cauz c
toate secretarele sunt foarte ocupate)
Programul secretariatului se aprob de conducerea colii i se modific n funcie de cerinele colii,
(secretarele au afirmat c nu au fost consultate n ceea ce privete programul i de aceea s-au trecut la
propuneri care au fost aprobate de conducerea colii)
Iat prevederile din regulament care privesc sanciunile elevilor:
Tratnd orice abatere ntr-o maniera rapid, clar, corect i consistent, factorii de decizie doresc s
arate c, dei exist momente cnd comportamentul unor elevi devine inacceptabil, acetia pot nva din
propriile greeli, dovedind n continuare mai mult maturitate i putere de discernmnt.
Consecvena n administrarea sanciunilor este ideea fundamental n luarea deciziilor disciplinare. n
cazul abaterilor grave, se vor analiza cu atenie att circumstanele concrete n care acestea au avut loc ct i atingerea adus intereselor comunitii colare.
n funcie de gravitatea faptelor, sanciunile pot fi:
1. observaie i mustrare individuala;
2. mustrare n fata clasei;
3. mustrare n fata Consiliului profesoral;
4. mustrare scrisa;
5. retragerea, temporar sau definitiv, a dreptului de a participa la activitile din cercurile
artistice sau cluburile sportive organizate n afara colii;
6. retragerea temporar a bursei;
7. eliminarea din coal pe o perioada de 3 - 5 zile;
Detalii suplimentare :
8. pierderea definitiva a bursei;
9. preaviz de exmatriculare;
10. exmatricularea din coal, cu drept de renscriere n acelai an de studiu, n anul colar urmtor
(excepie fac elevii clasei a IX a i anul I profesionala care vor participa la o nou sesiune de nscriere n
clasa a IX-a sau anul I profesionala);
11. exmatricularea, fr drept de renscriere, n aceiai unitate;
12. exmatricularea, fr drept de renscriere, din toate unitile nvmntului de stat.
Toate sanciunilevor fi nsoite de scderea corespunztoare a notei la purtare.
Nota: Chiar dac la o prima abatere sanciunea nu va fi - n funcie de circumstane cea mai aspr, o
eventual a doua abatere pe parcursul aceluiai an colar va fi n mod automat sancionat cu maximul
admis de prezentul Regulament de ordine interioara.

CONCLUZII
Comunicarea joac un rol esenial n viaa social. Pentru ca membrii unui grup s poat aciona
eficient trebuie ca ei s fie mai nti informai asupra obiectivelor, s-i poat transmite direct, imediat i
deschis ideile de la unul la altul. Nu s-ar putea vorbi de formarea unor opinii sau atitudini ale grupurilor
n afara schimbului viu, dinamic, uneori tensionat de idei ntre membrii componeni ai grupului. Nu s-ar
putea concepe desfurarea eficient a vreunei activiti, rezolvarea unor probleme de grup n afara
transmiterii i receptrii de mesaje. Comunicarea este absolut necesar, reprezentnd una dintre
trebuinele fundamentale de ordin spiritual ale oamenilor. n lipsa comunicrii, viaa social ar fi
searbd, seac, lipsit de sens, practic imposibil. Important pentru actul comunicrii este relaia dintre
indivizi, prin intermediul creia se realizeaz schimbul de informaii, de semnificaii care duc la
modificarea comportamentului celor angajai n acest proces.
Un nvmnt de tip formativ, deschis i n concordan cu idealul european de cultura i de
civilizaie, presupune un management performant la nivelul unitilor colare. A fi manager n domeniul
nvmntului nseamn a avea aptitudini reale n organizarea i conducerea activitilor specifice. n
coal, formarea personalitii unui manager se face ntr-un timp destul de ndelungat. De altfel,
experienta dascalului de bun organizator al clasei, de mediator al conflictelor, de relationare corecta cu
elevii, cu parintii si colegii de cancelarie se acumuleaza ca o achizitie valoroasa si se regaseste ulterior in
deciziile pe care acesta le va lua in calitate de manager al unitatii de invatamant. Iata de ce este evident
ca managerul scolii trebuie sa fie profesor i s cunoasc foarte bine ce reprezint procesul educaional
i care sunt relaiile intersistemice de la nivelul scolii. ntr-o lume n continu schimbare, dar i n
continu competiie, evoluia societatii catre performanta ne invata ca managerul trebuie sa aiba in
vedere un obiectiv important: imbunatatirea continua a performantelor si a increderii in sine. Un bun
manager nu trebuie sa masoare esecurile, ci sa incurajeze acumularile pozitive, atat ale cadrelor
didactice, cat si ale elevilor. El trebuie sa rezoneze cu aspiratiile celor din jurul sau. Functia de director
nu este deloc una usoara. Luciditatea si obiectivitatea cu care trebuie sa iei anumite decizii, perseverenta
in aplicarea legislatiei, optimismul moderat, toate acestea constituie o paleta de calitati indispensabile
pentru un director. Daca este recunoscut ca leader incontestabil, directorul reuseste sa rezolve cele mai
multe dintre problemele organizatorice.
In egala masura, managerul reprezinta punctul de referinta al unei unitati scolare. Prin actiunile
pe care le intreprinde, prin relatiile pe care le stabileste cu diferite institutii, precum si cu factorii locali
responsabili pentru educatie, el trebuie sa demonstreze ca mediul educational din scoala sa este
important si performant. Acest demers va atrage comunitatea locala sa se implice mai mult in viata
educationala pentru a sprijini incercarea de a fi eliminate sau reduse contrastele din educatia copiilor.
Numai in acest fel rezulatele comunitatii scolare se vor rasfrange si asupra comunitatii locale. Misiunea
si viziunea unei scoli vor trebui armonizate cu interesul comunitatii din care acesta face parte. De
asemenea, directorul stie ca, daca el insusi dovedeste seriozitate si profesionalism in urbea sa, scoala va
castiga increderea parintilor, a comunitatii locale. Seriozitatea cu care sunt tratate problemele
invatamantului in scoala, imbinarea armonioasa a interesului cadrului didactic cu cel al elevului si cu cel
al parintilor stau in permanenta in atentia directorului unitatii. Puterea propriului exemplu este foarte
importanta. Strategia manageriala aplicata este decisiva. Managerul preocupat de dezvoltarea carierei
sale invata in permanenta de la cei din jur, de la cursuri sau din schimburi de experienta. Parcursul sau
de instruire trebuie sa fie in concordanta cu oportunitatile oferite si sa aiba ca efect modelarea
personalitatii si formarea competentelor manageriale. Se aplica si in acest caz ceea ce spunea Aristotel:
Radacinile invataturii sunt amare, dar roadele ei sunt dulci. Daca sunt depasite anumite orgolii si
managerul aplica in scoala sa ceea ce crede ca se muleaza pe specificul acesteia, daca adapteaza in mod
corect experiente impartasite de alti manageri sau aplicate in diferite contexte, daca nu ingradeste ideile
celor tineri si este deschis la nou, scoala va merge intr-o directie buna.Datoria fiecaruia dintre noi este
sa nu ne complacem in mediocritate, iar a managerului, cu atat mai mult! El trebuie sa demonstreze o
preocupare constanta spre schimbarea cladita pe achizitiile anterioare. Calitatea educatiei nu presupune
anularea experientelor si a realizarilor anterioare, ci continuitate si stabilitate, mai putine experimente,
dar, in acelasi timp, deschidere spre nou, spre competititvitate si performanta. Procesul derularii
activitatii intr-o scoala este unul deosebit de complex. Ca urmare, managerul scolii realizeaza impreuna
cu echipa sa manageriala activitati prin care demonstreaza o preocupare permanenta pentru ca toate

componentele sistemului pe care-l reprezinta scoala sa functioneze in deplina concordanta cu interesele

comunitatii din care aceasta face parte si, in ansamblu, sa functioneze in armonie cu elementele mediului
inconjurator.

Nu exist art mai frumoas dect arta educaie

Colegiul Naional de Informatic Traian Lalescu

Prezentarea colegiului
Suntem o instituie de nvmnt care se bucur de o larg apreciere. Suntem o instituie de
nvmnt preocupat s ofere cunotine i s formeze caractere. Dei suntem un colegiu relativ nou,
prin fuziunea cu coala general nr. 4 i cu coala de muzic, iar ulterior cu colile generale nr. 2 i nr.
11, am preluat prestigioasa motenire a acestora. Dispunnd de o baz material de excepie, Colegiul
Naional de Informatic Traian Lalescu ofer standarde nalte de educaie, mrturie stnd
multitudinea de premii obinute la olimpiadele colare, la sesiunile de comunicri tiinifice, la
concursurile naionale i internaionale la care au participat elevii i profesorii notri. Colegiul
Naional de Informatic Traian Lalescu este o comunitate bine nchegat, inspirat de promisiunea
posibilitii, a ansei i a reuitei. Aici, orice oportunitate este optim valorificat, iar exprimarea
creativitii ncurajat. Aici, orice disciplin de studiu este raportat la explorarea dimensiunii umane.
A face parte din familia CNI-TL este o plcere i un privilegiu. Pregtirea remarcabil a cadrelor
didactice, mediul prietenos i propice unei educaii de o calitate ireproabil, precum i diversele
faciliti oferite de instituia noastr de nvmnt constituie o atracie irezistibil pentru orice tnr
care vrea s reueasc n via.
Istoricul colegiului
n perioada interbelic, n micul ora industrial Hunedoara (n german Eisenmarkt, n
traducere Trgul Fierului), funcionau cteva coli primare: cea de pe str. 9 Mai (unde a funcionat
ulterior, ntre anii 1964 - 1980, coala general nr. 5), cea de pe strada Elisabeta Mrgineanu (vechea
coal general nr. 1) i coala din Ceangi (vechea coal general nr. 2). Ultimele dou cldiri au
fost demolate. nainte de 1948, la coala general nr. 1 au funcionat i clase gimnaziale, iar n ora
mai exista o coal de ucenici, n care se nvau meseriile legate de profilul Uzinelor de Fier din
Hunedoara. A fost i un nceput pentru o coal de arte i meserii. Dup cel de-al doilea rzboi
mondial, ca urmare a dezvoltrii mineritului i siderurgiei, a creterii populaiei (care ajunsese la
20.000 de locuitori, fa de 6.000 n 1948), s-a simit nevoia dezvoltrii nvmntului i n oraul
Hunedoara. n noile condiii, pentru tnra populaie a Hunedoarei s-a edificat o nou coal, viitoarea
coal general nr. 4, avnd dou cldiri, una pentru desfurarea cursurilor, cealalt fiind folosit ca
internat. n aceste dou cldiri va funciona, n anul colar 1953 - 1953, coala Elementar de 7 ani,
din cartierul denumit Oraul Muncitoresc (OM), directorul acesteia fiind nvtoarea B Sidonia.
ntre 1953-1964, n acest nou lca de nvmnt a funcionat coala Medie Mixt Hunedoara. La 11
aprilie 1953, prin Ordinul nr. 9160 al Ministerului nvmntului Public, se aprob organizarea
examenului de admitere n clasa a VIII-a a acestui nou liceu teoretic. n anul colar 1953-1954, coala
Medie Mixt a avut, pe lng clasa a VIII-a, i o clas a IX-a, format din elevii hunedoreni care, pn
atunci, au nvat la alte licee din jude, iar n anul 1955 aceti elevi au constituit prima promoie de
absolveni de clasa a X-a ai acestui liceu. Din 1953 i pn n 1959, n cea de-a doua cldire a colii a
funcionat un internat cu cantin i dormitoare pentru biei i fete. Directori ai colii Medii Mixte au
fost: ntre 1953-1955, prof. de biologie Groza Traian; 1955-1960, prof. de matematic ndu

Augustin; 1961-1964, prof. de fizic Ciolan Anatolie. Directori adjunci au fost prof. de muzic
Miclescu Carmen (1954-1956), nvtorul Solomon Nicolae (1956-1958), prof. de istorie Popescu
Ovidiu (1958-1959), prof. Sntimbreanu Cornel (1959-1960), prof. Ciolan Anatolie (septembriedecembrie 1960). ntre 1959 - 1964, cursurile claselor V-XI s-au desfurat n cldirea veche, care
aparine astzi altei instituii. n cldirea colii Medii Mixte i-au desfurat activitatea, pn n anul
1960, o clas cu predare n limba greac, 4 clase primare cu predare n limba german, pn n 1964,
iar Grdinia nr. 3 a funcionat pn n 1980.
coala general nr. 4 a fost nfiinat la 1 septembrie 1964 i a funcionat sub acest nume
pn n 1998 numai n cele dou cldiri de pe str. Victoriei nr. 21, cldiri construite n 1952. Chiar de la
nceput, n coal au funcionat clasele I-VIII, ntre anii 1969-1977 clasele a IX-a i a X-a, iar din 1979
i clasele I-VIII la Secia de Muzic i Arte Plastice. Primul director al colii generale nr. 4 a fost prof.
de geografie Florea Simion (1964-1966), apoi prof. de limba romn Cleja Ana (1966-1980), prof. de
istorie Alimpesc Gheorghe (1980-1990), prof. de geografie Until Margareta (1990-1994) i prof. de
matematic Hc Axente (1994-1998). La 1 septembrie 1997, prin desprinderea de Grupul colar
Industrial Metalurgic - 18 cadre didactice i 372 de elevi -, ia fiin Liceul de Informatic Hunedoara.
Vecintatea sediilor, scopul i interesele comune ale personalului din cele dou uniti de nvmnt,
coala general nr. 4 i Liceul de Informatic, au determinat fuziunea celor dou coli la 1 septembrie
1998, cu titulatura de Colegiul Naional de Informatic ''Traian Lalescu'' Hunedoara, condus de prof.
de fizic Gheorghe Maria i avnd ca director adjunct pe prof. de matematic Hc Axente. ncepnd cu
anul 2008, director adjunct este prof. de biologie Molnar Dalia. La data de 1 septembrie 2010, Colegiul
Naional de Informatic i-a extins structura, cuprinznd acum coala general nr. 2 i coala general
nr. 11, iar echipa managerial a fost completat cu nc un director adjunct, prof. Istrate Liliana.

Regulament intern Colegiului National de Informatica Traian Lalescu din Hunedoara

Capitolul V
Personalul didactic, didactic auxiliar i nedidactic al Colegiului Naional de Informatic Traian
Lalescu din Hunedoara
Art. 62 Personalul didactic auxiliar este constituit din totalitatea persoanelor ncadrate la serviciul
secretariat, bibliotec,laboratoare, contabilitate, administrativ conform Legii 128/1997.

Art. 63 (1) Compartimentul de secretariat este subordonat directorului unitii de nvmnt.

(2) Secretariatul funcioneaz pentru elevi, prini, personalul unitii i pentru alte persoane interesate,
potrivit unui program de lucru. Programul secretariatului se aprob de director.
(3) Secretariatul asigur permanen pe ntreaga perioad de desfurare a orelor de curs.
(4) Secretarul descuie i ncuie fietul n care se pstreaz cataloagele, la nceputul i terminarea orelor
de curs. Pred/ primete de la profesorul de serviciu cataloagele i registrul de procese verbale al
profesorului de serviciu.
(5) Secretarul scrie condica de prezen i orarul de desfurare a orelor de curs. Secretarul ef scrie
condica de prezen a personalului didactic auxiliar i a personalului nedidactic din unitate.
(6) Secretarul completeaz: registrele matricole, foile matricole, cataloagele de corigen i se ocup de
arhivarea tuturor documentelor colare.
(7) n perioada vacanelor colare, cataloagele se pstreaz n secretariat.
(8) Sigiliul colii va fi pstrat n permanen la serviciul secretariat. n cazul n care, din motive
obiective, secretarul colii este nlocuit temporar cu o alt persoan din coal, sigiliul este predat
directorului unitii pn la revenirea la program a secretarului.
(9) Secretarul procur, completeaz, elibereaz i ine evidena actelor de studii n conformitate cu
prevederile Regulamentului privind regimul juridic al actelor de studii i al documentelor de eviden
colar din nvmntul preuniversitar, aprobat prin ordin de ministru.
(10),. Nendeplinirea uneia sau mai multe sarcini din fia postului atrage dup sine sanciuni n
conformitate cu dispoziiile legale.
Capitolul VII
Dobndirea calitii de elev
Art. 97 Orice persoan, indiferent de sex, ras, naionalitate, apartenen politic sau religioas, care
este nscris n unitatea colar i particip la activitile organizate de aceasta, are calitatea de elev.
Art. 98
(1) n ciclul inferior al liceului (clasele IX,X), dobndirea calitii de elev se face pe baza regulamentului
de admitere sau a criteriilor generale elaborate de MECI, n limita numrului de locuri din planul de
colarizare. n ciclul superior, cursuri de zi, nscrierea se poate face n primii doi ani de la absolvirea
ciclului inferior, dac la data nceperii anului colar elevul nu a depit vrsta de 18 ani.
(2) Elevii promovai vor fi nscrii de drept n anul urmtor de studiu.
(3) Elevii repeteni, retrai sau exmatriculai cu drept de renscriere, din nvmntul de zi, se pot
renmatricula, la cerere,la acelai nivel, ciclu de nvmnt , n urmtorii doi ani consecutivi,
redobndind calitatea de elev.
Seciunea a 2a
Exercitarea calitii de elev
Art. 99 (1) Calitatea de elev se exercit prin frecventarea cursurilor i prin participarea la toate
activitile existente n programul unitii de nvmnt.
(2) Evidena prezenei elevilor se face la fiecare or de curs de ctre profesor care consemneaz,
obligatoriu, fiecare absen.
Art. 100 (1) Absenele datorate mbolnvirilor elevilor, bolilor contagioase din familie sau altor cazuri
de for major, dovedite cu acte legale, sunt considerate motivate.
(2) Motivarea absenelor se efectueaz pe baza urmtoarelor acte:
- adeverin medical eliberat de medicul de familie i avizat de cabinetul medical al colii;
- adeverin medical sau certificat medical eliberat de unitatea sanitar, n cazul n care elevul a
fost internat n spital;
- cerere scris a printelui/ tutorelui legal al elevului, adresat directorului colii i aprobat de
acesta, n urma consultrii cu dirigintele clasei (maxim 5 zile pe semestru);
(3) Motivarea absenelor se face de ctre diriginte, n ziua prezentrii actelor justificative.
(4) Actele pe baza crora se face motivarea absenelor vor fi prezentate n termen de maxim 7 zile de la
reluarea activitii elevului i vor fi pstrate de ctre nvtor/diriginte pe tot parcursul anului colar.
(5) Toate adeverinele medicale trebuie s aib viza cabinetului, care are n eviden fiele
medicale/carnetele de sntate ale elevilor.
(6) Nerespectarea termenului prevzut la alin. 5 din prezentul articol atrage, de regul, declararea
absenelor ca nemotivate.

(7) Elevii Colegiului National de Informatica Traian Lalescu care sunt nscrii la diverse cluburi
sportive i fac sport de performan, sunt nscrii la diverse concursuri colare, festivaluri artistice,
proiecte i programe educative extracurriculare naionale/internaionale pot fi nvoii de directorul colii,
la cererea cadrului didactic coordonator, n vederea participrii la cantonamente i competiii sportive,
concursuri, festivaluri etc. cu condiia recuperrii materiei, n vederea ncheierii situaiei colare.
Art. 101 Elevii i elevele aflai n situaii speciale (cstorie, naterea unui copil, persoane existente n
ngrijirea elevului, detenie etc.) vor fi sprijinii s finalizeze ciclul de nvmnt.
Seciunea 3
Drepturile elevilor
Art. 102 (1) Elevii din nvmntul de stat se bucur de toate drepturile constituionale. Elevii din
nvmntul de stat se bucur de egalitate n toate drepturile conferite de calitatea de elev.
(2) Nici o activitate organizat n unitatea de nvmnt nu poate leza demnitatea sau personalitatea
elevilor.
(3) Elevul sau, dup caz, reprezentantul su legal, are dreptul de a contesta modalitile i rezultatele
evalurii.Contestaia se adreseaz cadrului didactic respectiv, care are obligaia de a motiva/justifica
modalitatea de evaluare i rezultatele acesteia. n situaia n care argumentele nu sunt considerate
satisfctoare, elevul/reprezentantul su legal se pot adresa directorului unitii colare, care, pentru
soluionarea contestaiei, va desemna profesori de specialitate, care nu predau la clasa respectiv.
Art. 103 (1) Elevii din nvmntul de stat beneficiaz de nvmnt gratuit.
(2) Elevii pot beneficia de burse sau de alte forme de sprijin material i financiar pentru studii, acordate
de bnci, n condiiile legii. Statul i sprijin material, cu precdere pe elevii care obin performane,
rezultate foarte bune la nvtur sau la activiti artistice i sportive, precum i pe cei cu situaie
material precar.
(3) Elevii pot beneficia de suport financiar i din sursele extrabugetare ale unitilor de nvmnt de
stat.
Art. 104 (1) Conducerea unitii este obligat s pun, gratuit, la dispoziia elevilor, bazele materiale i
bazele sportive pentru pregtirea organizat a acestora.
(2) Elevii pot fi cazai n internate i pot servi masa la cantinele colare, n condiiile stabilite prin
prezentul regulament.
(3) Copiii personalului didactic de predare i de instruire practic beneficiaz de gratuitate la cazare n
cmine i internate i sunt totodat scutii de taxe de la Comitetul de Prini.
Art. 105 n timpul colarizrii, elevii beneficiaz de asisten psihopedagogic i medical gratuit. De
asemenea, ei au dreptul la bilete cu preuri reduse, la spectacole, muzee, manifestri culturalsportive
i la transportul n comun, pe baza carnetului de elev, vizat la zi.
Art. 106 Elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu au dreptul s fie evideniai i s
primeasc premii i recompense, pentru rezultate deosebite obinute la activitile colare i extracolare,
precum i pentru atitudine civic exemplar.
Art. 107 Elevii din nvmntul obligatoriu primesc gratuit manuale colare. Beneficiaz de aceeai
gratuitate i elevii din nvmntul secundar superior ai cror prini au un venit lunar, pe membru de
familie, egal sau mai mic dect salariul minim brut pe economie.
Art. 108 Elevii aparinnd minoritilor naionale au dreptul s studieze i s se instruiasc n limba
matern, la toate nivelurile i formele de nvmnt, n condiiile prevzute de Legea nvmntului
nr.84/1995, republicat, cu modificrile i completrile ulterioare.
Art. 109 Elevii au dreptul s opteze, conform legii, pentru tipul i forma de nvmnt pe care le vor
urma i s aleag parcursul colar corespunztor intereselor, pregtirii i competenelor lor. Pentru elevii
minori, acest drept se exercit de ctre prinii/ tutorii legali ai copiilor.
Art. 110 (1) n Colegiul Naional de Informatic Traian Lalescu se constituie consiliul elevilor, format
din liderii elevilor de la fiecare clas.
(2) Consiliul elevilor funcioneaz n baza unui regulament propriu, avizat de conducerea unitii de
nvmnt i care este anex la prezentul regulament.
(3) Consiliul elevilor i desemneaz reprezentanii, elevi din clasele a IXa a XIIa,pentru a participa la
edinele Consiliului de administraie al unitii de nvmnt.
Art. 111 Elevii au dreptul s participe la activitile extracolare organizate de unitatea de nvmnt,
precum i la cele care se desfoar n palatele i n cluburile elevilor, n bazele sportive i de agrement,

n taberele i n unitile conexe inspectoratelor colare, n cluburile i n asociaiile sportive, cu

respectarea prevederilor regulamentelor de funcionare ale acestora.
Art. 112 (1) Elevilor din Liceul de Informatic Traian Lalescu le este garantat, conform legii,
libertatea de asociere n cercuri i n asociaii tiinifice, culturale, artistice, sportive sau civice, care se
organizeaz i funcioneaz pe baza unui statut propriu, aprobat de directorul unitii de nvmnt.
(2) Exercitarea dreptului la reuniune, conform art.15 alin.(2) din Convenia cu privire la drepturile
copilului, nu poate fi supus dect acelor limitri care sunt prevzute de lege i care sunt necesare ntr-o
societate democratic, n interesul siguranei naionale, al ordinii publice, pentru a proteja sntatea i
moralitatea public sau drepturile i libertile altora.
(3) Dreptul la reuniune se exercit n afara orarului zilnic, iar activitile pot fi susinute n unitatea de
nvmnt, la cererea grupului de iniiativ, numai cu aprobarea directorului. Aprobarea pentru
desfurarea acestor aciuni va fi condiionat de acordarea de garanii scrise, oficiale privind asigurarea,
de ctre organizatori, a securitii persoanelor i a bunurilor.
(4) n cazul n care coninutul activitilor care se desfoar n unitatea de nvmnt de stat i
particular contravine principiilor susmenionate, directorul unitii de nvmnt poate suspenda sau
interzice desfurarea acestor activiti.
Art. 113 (1) n Colegiul Naional de Informatic Traian Lalescu conform legii, libertatea elevilor de a
redacta i difuza reviste/ publicaii colare proprii, este garantat.
(2) n cazul n care aceste reviste/ publicaii conin elemente care afecteaz sigurana naional, ordinea
public, sntatea i moralitatea, drepturile i libertile ceteneti sau prevederile prezentului
regulament i ale regulamentului de ordine interioar al unitii de nvmnt, directorul va suspenda
editarea i difuzarea acestora.
Art. 114 Elevii din nvmntul de stat i particular, cu aptitudini i performane colare excepionale,
pot promova 2 ani ntr-un an colar, conform metodologiei elaborate de
Seciunea a 4
ndatoririle elevilor
Art. 115 Elevii din Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu au datoria de a frecventa
cursurile, de a se pregti la fiecare disciplin de studiu i de a-i nsui cunotinele prevzute de
programele colare.
Art. 116 (1) Elevii trebuie s aib o comportare civilizat i o inut decent, inclusiv uniforma colar
din momentul introducerii, att n unitatea de nvmnt, ct i n afara ei.
(2) Elevii trebuie s cunoasc i s respecte:
a. legile statului;
b. regulamentul de ordine interioar (ROI);
c. regulile de circulaie i cele cu privire la aprarea sntii;
d. normele de tehnica securitii muncii, de prevenire i de stingere a incendiilor;
e. normele de protecie civil;
f. normele de protecie a mediului.
Art. 117 Este interzis elevilor :
a. s distrug documente colare, precum cataloage, carnete de elev, foi matricole etc.;
b. s deterioreze bunurile din patrimoniul unitii de nvmnt;
c. s aduc i s difuzeze, n unitatea de nvmnt, materiale care, prin coninutul lor, atenteaz la
independena, suveranitatea i integritatea naional a rii, care cultiv violena i intolerana;
d. s organizeze i s participe la aciuni de protest, care afecteaz desfurarea activitii de nvmnt
sau care afecteaz frecvena la cursuri a elevilor;
e. s blocheze cile de acces n spaiile de nvmnt;
f. s dein i s consume, n perimetrul unitii de nvmnt i n afara acestuia, droguri, buturi
alcoolice i igri i s participe la jocuri de noroc;
g. s introduc, n perimetrul unitii de nvmnt, orice tipuri de arme sau alte instrumente, precum
muniie, petarde, pocnitori etc., care, prin aciunea lor, pot afecta integritatea fizic i psihic a
colectivului de elevi i a personalului unitii de nvmnt;
h. s posede i s difuzeze materiale cu caracter obscen sau pornografic;
i. s utilizeze telefoanele celulare n timpul orelor de curs, al examenelor i al concursurilor i este total
interzis filmarea i fotografierea n incinta colii;

j. s lanseze anunuri false cu privire la amplasarea unor materiale explozibile n perimetrul unitii de
nvmnt;
k. s aib inut, comportamente i atitudini ostentative i provocatoare, fr machiaj, pr vopsit,
bijuterii stridente, unghii vopsite;
l. s aduc jigniri i s manifeste agresivitate n limbaj i n comportament fa de colegi i fa de
personalul unitii de nvmnt.
Art. 118 Elevii au obligaia s poarte asupra lor carnetul de elev, s-l prezinte profesorilor pentru
consemnarea notelor, precum i prinilor, pentru informare n legtur cu situaia colar.
Seciunea a 5a
Recompensarea elevilor
Art. 120 Elevii care obin rezultate remarcabile n activitatea colar i extracolar i se disting prin
comportare exemplar pot primi urmtoarele recompense:
a) evideniere n faa colegilor clasei;
b) evideniere, de ctre director, n faa colegilor de coal sau n faa consiliului profesoral;
c) comunicare verbal sau scris adresat prinilor, cu meniunea faptelor deosebite pentru care elevul
este evideniat;
d) burse de merit, de studiu sau alte recompense materiale acordate de stat, de ageni economici sau de
sponsori;
e) premii, diplome, medalii;
f) recomandare pentru trimiterea, cu prioritate, n excursii sau n tabere de profil din ar i din
strintate;
g) premiul de onoare al unitii de nvmnt.
Art. 121 (1) Acordarea premiilor elevilor la sfritul anului colar se face la nivelul unitii, la
propunerea dirigintelui, a consiliului clasei, a directorului colii.
(2) Se pot acorda premii elevilor care:
a. au obinut primele trei medii generale pe clas, dar nu mai mici de 9.00; pentru urmtoarele trei medii
se pot acorda meniuni;
b. sau distins la una sau mai multe discipline de studiu;
c. au obinut performane la concursuri, festivaluri, expoziii i la alte activiti extracolare desfurate
la nivel local, judeean, naional sau internaional;
d. sau remarcat prin fapte de nalt inut moral i civic;
e. au avut, la nivelul clasei, cea mai bun frecven pe parcursul anului colar.
Art. 122 Elevii Liceului de Informatic Traian Lalescu pot beneficia de acordarea unor burse private
din partea agenilor economici sau de burse acordate conform cu legislaia n vigoare, de la bugetul
local.
Seciunea 6
Sanciuni aplicate elevilor
Art. 123 Elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu vor fi sancionai n funcie de
abaterile disciplinare svrite, conform legislaiei n vigoare i prezentului Regulament.
(1) Faptele elevilor care duc la nerespectarea legii, atrag dup sine, n funcie de gravitatea lor,
sanciunile de mai jos :
a. Observaia individual
- sanciunea nu atrage dup sine i msuri disciplinare;
- aplicarea ei poate fi efectuat de nvtor/ profesor diriginte sau director.
b. Mustrarea n faa Consiliului Clasei i/sau n faa Consiliului Profesoral
- sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare;
- aplicarea ei poate fi efectuat de nvtor/ profesor diriginte sau director.
c. Mustrarea scris
- sanciunea este propus n cadrul Consiliului Clasei i validat n Consiliul Profesoral;
- documentul transmis elevului i familiei acestuia se nregistreaz la secretariatul colii i se
consemneaz n catalogul clasei;
- sanciunea atrage dup sine scderea notei la purtare.
d. Retragerea temporal sau definitiv a bursei
- sanciunea se aplic de director, la propunerea Consiliului Clasei sau a directorului;
- sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare;

e. Eliminarea de la cursuri pe o perioad de 35 zile

- sanciunea const n substituirea activitii obinuite a elevului, pe perioada sanciunii cu alt tip de
activitatea n cadrul unitii de nvmnt;
- fumatul n incinta colii se sancioneaz:
prima abatere: eliminare 1 zi de curs cu munc n folosul colii
a 2a abatere scderea mediei la purtare cu 2 puncte
a 3a abatere scderea mediei la purtare sub 7
- aceste activiti pot fi de tip administrativ :
efectuarea i meninerea cureniei n curtea colii i n timpul orelor de curs;
sprijinirea activitii n secretariatul i biblioteca colii;
sprijinirea activitii n cantina colii.
sanciunea se aplic tuturor elevilor din ciclul inferior i superior al liceului i se
consemneaz n raportul Consiliului clasei la sfritul semestrului sau anului colar;
n cazul n care elevul refuz s participe la activitile propuse, absenele vor fi considerate
nemotivate, urmnd s fie sub incidena sanciunilor prevzute de prezentul regulament.
f. Mutarea disciplinar la o alt clas paralel
- sanciunea se propune de director sau Consiliul clasei;
- se ntocmete o comunicare scris n care se face prezentarea cazului i semnat de diriginte/
nvtor i director;
- se consemneaz n raportul Consiliului Clasei la sfritul semestrului;
- sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare;
- n cazul n care nu exist o alt clas paralel, specializarea pe care o studiaz elevul fiind unic,
atunci printele/ elevul gsete o alt unitate colar n care exist aceast specializare i cere transferul
la unitate colar.
Art. 124 Preavizul de exmatriculare se aplic tuturor elevilor din ciclul superior al liceului.
- preavizul se ntocmete de profesorul diriginte pentru elevii care absenteaz nejustificat 20 de ore la
diferite discipline de studiu sau 15% din totalul orelor la o singur disciplin, cumulate pe un an colar.
Totodat se acord preavizul de exmatriculare elevilor ce au o comportare ce lezeaz imaginea colii sau
svresc abateri disciplinare grave.
- preavizul este semnat de diriginte i director i se consemneaz n registrul de eviden al elevilor i
n catalogul clasei;
- pentru nvmntul obligatoriu se aplic amenzi conform legislaiei n vigoare (art. 180/ aliniatul 3
din Legea 84/1995). Elevii care acumuleaz un numr de absene total egal cu jumtate plus unu din
numrul orelor la o disciplin vor rmne cu situaia colar nencheiat, fiind considerai amnai,
excepie elevii care au avut internare n spitale pentru boli cu perioad lung de spitalizare i
convalescen.
Art. 125 Exmatricularea const n eliminarea din unitatea de nvmnt n care elevul a fost nscris. Ea
poate fi :
a. exmatricularea cu drept de renscriere n anul colar urmtor n aceeai unitate i n acelai an de
studiu;
b. exmatricularea fr drept de renscriere n aceeai unitate de nvmnt;
c. exmatricularea din toate unitile de nvmnt fr drept de renscriere pentru o perioad de timp.
Art. 126 (1) Exmatricularea cu drept de renscriere n anul colar urmtor n aceeai unitate de
nvmnt i n acelai an de studiu se aplic elevilor din ciclul superior al liceului pentru abateri grave
de la conduita colar prevzute n prezentul ROI sau apreciate ca atare de ctre Consiliul Profesoral al
unitii.
(2) Sanciunea se aplic i pentru elevii care absenteaz nejustificat la cel puin 30% din totalul orelor de
la o singur disciplin de studiu cumulate pe un an colar;
(3) Sanciunea se aprob n Consiliul Profesoral la propunerea dirigintelui, cu consultarea directorului.
Dac motivul sanciunii l reprezint absenele nejustificate, aprobarea este condiionat de emiterea, n
prealabil, a preavizului de exmatriculare;
(4) Sanciunea se consemneaz n registrul de procese verbale al Consiliului Profesoral, n catalogul
clasei, n registrul de eviden al elevilor i registrul matricol.
(5) Sanciunea se comunic printelui/tutorelui legal al elevului sau elevului, dac a mplinit 18 ani, n
scris, sub semntur, de ctre dirigintele clasei;

(6) Sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare sub 6,00.

Art. 127 (1) Exmatricularea fr drept de renscriere n aceeai unitate de nvmnt se aplic elevilor
din ciclul superior al liceului, pentru abateri deosebit de grave apreciate ca atare de Consiliul Profesoral
(2) Aplicarea sanciunii se aprob de Consiliul Profesoral, la propunerea Consiliului Clasei sau a
directorului;
(3) Sanciunea se consemneaz n registrul de procese verbale ale Consiliului Profesoral, n catalogul
clasei, n registrul de eviden al elevilor i n registrul matricol;
(4) Sanciunea se comunic printelui/ tutorelui legal sau elevului, dac a mplinit 18 ani, n scris, sub
semntur, de ctre dirigintele clasei;
(5) Sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare sub 6,00;
Art.128 (1) Exmatricularea din toate unitile de nvmnt fr drept de renscriere pentru o perioad
de timp se aplic elevilor din ciclul superior al liceului pentru abateri deosebit de grave.
(2) Aplicarea sanciunii i stabilirea perioadei de timp ct i se retrage acest drept se face de ctre MEC,
la propunerea motivat n scris a Consiliului Profesoral;
(3) Sanciunea se comunic, de ctre MEC n scris, sub semntur printelui/ tutorelui legal sau elevului,
dac a mplinit 18 ani;
(4) Sanciunea se consemneaz n registrul de procese verbale al Consiliului Profesoral, n catalogul
clasei, n registrul matricol;
(5) Sanciunea este nsoit de scderea notei la purtare sub 6,00;
Art. 129 (1) Dac elevul cruia i sa aplicat o sanciune la art.124, d dovad de un comportament
ireproabil pe o perioad de cel puin 8 (opt) sptmni de coal pn la ncheierea semestrului/ anului
colar, prevederea privind scderea notei la purtare, asociat sanciunii poate fi anulat;
(2) Anularea este decis de cel care a aplicat sanciunea.
Art. 130 Pentru toi elevii Colegiului Naional de Informatic Traian Lalescu la fiecare 10 absene
nejustificate pe semestru, din totalul orelor de studiu sau 10% absene nejustificate din numrul de ore la
o disciplin va fi sczut nota la purtare cu un punct.
Art. 131 (1) Elevii vinovai de deteriorarea bunurilor din unitate vor plti toate lucrrile necesare
reparaiilor sau vor suporta toate cheltuielile pentru nlocuirea bunurilor deteriorate.Dac vinovatul
/vinovaii nu pot fi identificai, rspunderea material devine colectiv, ntreg colectivul clasei/ claselor
suportnd cheltuielile;
(2) Pentru distrugerea, deteriorarea sau pierderea manualelor colare primite gratuit elevii vor nlocui
manualul cu un exemplar nou corespunztor disciplinei. n cazul n care acest lucru nu este posibil,
elevul va suporta costul acestuia, de 3 (trei) ori, pltind contravaloarea la casieria colii.
Art. 132 Contestaiile privind sanciunile prevzute se vor depune n termen de 5 (cinci) zile i vor fi
adresate Consiliului de Administraie al colii. Rspunsul la contestaie se va da n termen de 30 de zile.
ncetarea calitii de elev
Art. 136 (1) Calitatea de elev nceteaz n urmtoarele situaii :
a. la absolvirea studiilor nvmntului obligatoriu, liceal, postliceal sau profesional;
b. n cazul exmatriculrii;
c. n cazul abandonului colar;
d. la cererea scris a elevului major sau a printelui/tutorelui legal, caz n care elevii se consider retrai;
e. n cazul n care elevul nscris/ admis la nvmntul secundar superior i postliceal nu se prezint la
cursuri n termen de 20 de zile de la nceperea lor fr s justifice absenele.
(2) Art. 131 lit. b. i d. nu se aplic n nvmntul obligatoriu.

Colegiului Tehnic Matei Corvin Hunedoara

Repere istorice
Aceast unitate colar este una dintre cele mai mari uniti colare ale judeului Hunedoara.
Este situat n partea central sud-estic a municipiului, lng colina Chizid. Se nvecineaz cu Casa de
Cultur, Liceul Teoretic "Iancu de Hunedoara", Spitalul Municipal i Clubul Siderurgistul. Incinta
colii ocup o suprafa de 7,5 Ha i se afl la o altitudine medie de 225m. Prima form de existen a
colii a fost semnalat n anul 1890 i anume "coala de ucenici i meseriai" de pe lng Uzinele de
Fier din Hunedoara cu un numr de 67 de elevi. Pn n anul 1955 coala va funciona ca coala
Profesional iar n 1955-1956 va deveni "Grupul colar al Combinatului Siderurgic din Hunedoara". O
parte din baza material a colii a fost construit ntre anii 1949 i 1954 cu excepia celor dou blocuri
ale atelierelor coal date n folosin n anul 1965 i respectiv 1972 precum i a slii de educaie fizic
inaugurat la 1 apr. 1981.
In prezent este o unitate colar reprezentativ la nivel naional pentru formarea profesional n
domeniul: mecanic, electric, tehnic de calcul, auto. Este o unitate cu tradiie n formarea meseriailor
pentru zona Hunedoara. Este cea mai mare unitate colar din jude, cu cele mai mari venituri
extrabugetare i cu cele mai multe legturi educaionale prin programe interne i externe.
Este unitatea care pregtete elevii att pentru meserii actuale i cutate pe piaa muncii, ct i
pentru nvmntul superior.

Regulament intern
Personalul didactic, didactic auxiliar i nedidactic al Colegiului TehnicMatei Corvi
Secretariatul este subordonat conducerii colii.
Secretariatul asigur permanena pe ntreaga perioad de desfsurare a orelor de curs;

Funcioneaz pentru elevi, prini, personalul liceului i pentru alte persoane interesate(absolveni,
foti profesori); n perioada vacanei de var, cataloagele scolare se pstreaz la secretariat;
La terminarea studiilor sau n caz de transfer elevii trebuie s prezinte serviciului secretariat c nu
au cri nerestituite sau alte obligaii fa de liceu neonorate (fia de lichidare);
Dup aprobarea transferului, serviciul secretariat este obligat s solicite situaia scolar a elevului n
termen de 5 zile; elevul nu este nscris n catalog pn la primirea situaiei colare de ctre coala la
care / de la care s-a transferat;
Secretarul aduce condica de prezen n cancelarie i o ia la sfrsitul orelor,deasemenea trebuie s
descuie si s ncuie fisetul n care se pstreaz cataloagele, la nceputul si terminarea orelor, dup ce a
verificat mpreun cu profesorul de serviciu existena tuturor cataloagelor.
Serviciul secretariat se ocup de procurarea, completarea, eliberarea si evidena actelor de studii n
conformitate cu reglementrile n vigoare.
Secretariatul colii va elibera adeverine de elev ori de cte ori acest lucru este necesar. Elevii
trebuie s aib n vedere faptul c aceste adeverine nu pot fi ntotdeauna eliberate pe loc i ca atare s le
solicite din timp i n timpului programului de lucru al secretariatului cu elevii (zilnic ntre orele 13-15).
In secretariat nu pot intra mai mult de 2 persoane o data. (este o hotrre luat din cauza spaiului
restrns n care secretarele i desfoar activitatea)
De la telefonul colii se vorbete numai n interes de serviciu
Condica colii se scrie numai n cancelarie. Trebuie scris pn n dimineaa fiecrei zile, la 8,00.
Secretariatul funcioneaz n aa fel nct s asigure o permanen ntre orele 8.00 i 16.30,
perioad n care este inclus lucrul cu publicul
Programul secretariatului se aprob de conducerea colii i se modific n funcie de cerinele colii
Regulament pentru elevi
Ca elevi ai Colegiului Tehnic Matei Corvin, se ateapt de la elevi o comportare demn,
responsabil, n concordana cu aspiraiile fiecruia i cu standardele impuse de tradiia acestei coli.
Dezvoltarea propriei personaliti, urmrirea intereselor individuale, satisfacerea preocuprilor
personale, reprezint scopuri majore ale activitii colare. Realizarea lor nu poate ns motiva sub nici o
form lezarea intereselor celorlali, a prestigiului colii n ansamblul su.
Trind i muncind ntr-o comunitate, fiecare individ are dreptul de a se bucura de ansele ce i se ofer i n aceeai msur obligaia de a mbogi prin propria activitate viaa acestei comuniti.
Autodisciplina i respectul fat de cei din jur sunt mijloacele care vor asigura succesul - att n plan
academic ct i al relaiilor interpersonale, n coal i dup absolvirea ei. Acest Regulament fixeaz
standardele de comportare pe care le considerm adecvate calitii de elev al Colegiului Tehnic Matei
Corvin. Simpla lor cunoatere nu este nsa suficient. n continuare, va fi nevoie de mult bun sim, de o
atitudine pozitiv din partea fiecruia, pentru realizarea unui climat de respect, bun nelegere i
toleran, att de necesar desfurrii n bune condiii a activitii scolii
Calitatea de elev al Colegiului Tehnic Matei Corvin
Admiterea elevilor n clasa a IX-a si anul I profesional i anul I postliceal se face pe baza
metodologiei elaborate de Ministerul Educaiei i Cercetrii.
n fiecare din anii urmtori (clasele X - XII, II - III, II ) confirmarea statutului de elev al Colegiului
se face n urma completrii unei cereri de nscriere, vizat de diriginte pe baza situaiei colare i
disciplinare din anul precedent i naintat secretariatului colii n termen de zece zile de la nceperea
cursurilor.
Carnetul de elev, vizat pentru anul colar n curs, reprezint dovada statutului de elev al Colegiului
Tehnic Matei Corvin. Prezentarea acestuia la solicitarea oricrui cadru didactic este obligatorie. De
asemenea, pe parcursul activitilor desfurate n cadrul colii, elevii vor avea obligaia s poarte
carnetul de elev sau o legitimaie eliberat de ctre conducerea colii.
ncetarea exercitrii calitii de elev al Colegiului se realizeaz n condiiile prevzute de
Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor din nvmntul preuniversitar.
Argument

Ca elevi ai Colegiului Tehnic Matei Corvin, se ateapt de la elevi o comportare demn,

responsabil, n concordan cu aspiraiile fiecruia i cu standardele impuse de tradiia acestei coli.
Dezvoltarea propriei personaliti, urmrirea intereselor individuale, colare, satisfacerea preocuprilor
personale, reprezint scopuri majore ale activitii. Realizarea lor nu poate ns motiva sub nici o form
lezarea intereselor celorlali, a prestigiului colii n ansamblul su.
Drepturile elevilor
Drepturile elevilor sunt fixate cu claritate n Regulamentul de organizare i funcionare a unitilor
din nvmntul preuniversitar (Ordinul ministrului 4747/16.10.2001), pe care conducerea colii se
oblig s le pun la dispoziie tuturor celor interesai.
Avnd n vedere cele de mai sus, vom meniona n continuare doar acele drepturi care, n opinia
noastr, sunt insuficient cunoscute i, ca atare, merit a fi subliniate sau explicitate.
Prezena la cursuri
Elevii au obligaia s frecventeze cu regularitate cursurile cuprinse n planul de nvmnt, precum
i celelalte activiti stabilite de coal, conform orarului.
Evidena prezenei se face la nceputul fiecrei ore de curs de ctre profesori i se consemneaz n
catalog.
Elevii care nu se afl n clas la intrarea cadrului didactic vor fi considerai ntrziai abseni la ora
respectiv.
Elevii care asteapt profesorii pe hol sau n curtea scolii vor fi sancionaii cu nota
sczut la purtare
n cazuri bine motivate (elevii navetiti), elevii pot cere permisiunea de a asista la ora, profesorul
motivnd absena i elibernd elevului un bilet de voie pentru a fi prezentat dirigintelui clasei.
n cazul elevilor care absenteaz nemotivat se vor lua msuri de sancionare, n conformitate cu
R.O.F.U.I.P., art. 118-131;
inuta
n Colegiul Tehnic Matei Corvin nu se cere uniforma, diversitatea n inut fiind permis. O
nfiare decent va fi apreciat: mbrcminte curat, ordonat i o inut capilara ngrijit.
Conducerea colii i rezerv dreptul de a judeca la solicitarea profesorilor, drept necorespunztoare
anumite aspecte ale inutei elevilor - hotrrea luat rmnnd definitiv.
Conform regulamentelor n vigoare, elevii sunt obligai s poarte n coal nsemne care s-i
particularizeze ca elevi ai unei anumite uniti de nvmnt.Ca atare, pe parcursul activitilor
desfurate n cadrul colii, elevii vor avea obligaia s poarte carnetul de elev sau o legitimaie eliberat
de ctre conducerea colii.
Reguli de conduita
Este de ateptat ca fiecare elev, bazndu-se pe propria putere de discernmnt, s manifeste - att n
coal ct i n afara ei - un comportament care s-i fac cinste lui personal, dar i Colegiului. Elevii
datoreaz respect cadrelor didactice, personalului administrativ i de serviciu.
Este interzis utilizarea telefoanelor celulare n timpul orelor de curs, a examenelor i concursurilor
colare.
Elevii au obligaia s frecventeze n mod regulat cursurile i s participe la toate activitile colare i
extracolare organizate, care se desfsoar dup un program bine stabilit de scoal;
Trind ntr-o comunitate, fiecare persoana trebuie s nvee a respecta individualitatea celorlali i, mai
mult, s profite de bogia pe care o aduc diferenele de naionalitate, sex, interese, religie etc., n viata
comunitii.
n acest sens, propaganda politica si religioas sunt interzise n coala
Este interzis piercing-ul pentru toi elevii liceului, pentru biei este interzis purtatul cerceilor, iar
pentru fete podoabele stridente i machiajul strident de asemenea sunt interzise.

Alcoolul, tutunul, drogurile

Posesia, comercializarea i consumul alcoolului sau a drogurilor n incinta colii sunt strict interzise.
De asemenea, se interzice accesul n coal a elevilor aflai sub influena alcoolului sau a drogurilor.
Fumatul n incinta colii i n spaiul aferent acesteia este strict interzis.
ncercarea de a convinge o alta persoana s fac uz de oricare din produsele mai sus menionate
reprezint o abatere grava de la normele de conduit.
Este considerata inacceptabil utilizarea n cadrul colii a oricror materiale (postere, semne grafice
pe articole de mbrcminte etc.) care sa ncurajeze consumul alcoolului, tutunului sau a drogurilor.
Baza materiala a scolii
Furtul din proprietatea colii sau a persoanelor particulare reprezint o nclcare a drepturilor
individuale, o perturbare grav a atmosferei de ncredere reciproc pe care se bazeaz colaborarea n
cadrul colii .Oricine este prins avnd asupra sa obiecte aparinnd altor persoane, sau colii - fr a avea
aprobare pentru aceasta - sau este surprins furnd, va fi exmatriculat.
Orice aciune avnd drept scop deteriorarea sau distrugerea proprietii individuale sau colare
precum i orice distrugere accidental care nu este imediat raportata, vor fi considerate acte de
vandalism. Actele de vandalism reprezint un afront adus ntregii comuniti a Colegiului i vor fi
invariabil aduse n discuia Consiliului de administraie, care va lua masurile necesare pentru
recuperarea pagubelor si pedepsirea celor vinovai.
Accesul in coal
Pentru accesul n curtea i n blocurile coala elevii vor utiliza porile, intrrile i scrile ce le sunt
destinate.
Este strict interzis prsirea incintei colii n timpului programului.
n timpul orelor blocurile coal vor fi nchise.
n timpul pauzelor porile de acces n incinta colii vor fi supravegheate de echipe formate din cadre
didactice i personal administrativ pentru a interzice prsirea incintei colii.
Pentru probleme personale, elevii pot prsi incinta colii numai cu un bilet de voie tip eliberat de
profesorul diriginte.
Este interzis folosirea de ctre elevi a scrilor principale, pe poriunea dintre parter i etajul nti, din
blocul1 coal.
De asemenea, este interzis accesul elevilor n holul din fata cancelariei. n cazul convocrii de ctre
un profesor, elevul n cauz ateapt n holul principal sosirea profesorului, care va fi anunat de elevul
de serviciu.
Accesul la Contabilitate i Secretariat pentru elevi este permis numai ntre orele 13-15.
Recompense
Elevii care obin rezultate remarcabile la nvtur i se disting printr-o comportare exemplar,
precum i cei ce se disting n activitatea cercurilor, colectivul de redacie al revistei, la olimpiade,
concursuri i festivaluri, competiii sportive etc., pot primi urmtoarele recompense:
- evidenierea fcut de diriginte n faa colectivului clasei;
- evidenierea fcut de director n faa colegilor de coal i a Consiliului profesoral;
- comunicarea verbal sau scris, fcut de diriginte sau director prinilor, cu menionarea faptelor
deosebite pentru care este evideniat;
- trimiterea cu prioritate n excursii i tabere de odihna sau de profil, n ar sau n strintate;
- acordarea de burse de merit, de studiu, sau a altor recompense materiale;
- premii, diplome, medalii, insigne;
Premiul de onoare al colii - care se va acorda la sfritul anului colar elevului din clasa a XII-a cu
cele mai bune rezultate la nvtur.
De asemenea, n fiecare an colar se acord urmtoarele doua premii:

- Premiul pentru devotament colar, atribuit de ctre Consiliul profesoral elevului cu cea mai mare
medie anual i media zece la purtare, indiferent de clas.
- Premiul de popularitate, acordat de ctre Consiliul consultativ al elevilor unui elev promovat i cu
media zece la purtare.
Sanciuni
Ca elevi ai Colegiului Tehnic Matei Corvin, fiecare dintre dumneavoastr este direct rspunztor de
propriile acte, de modul de comportare n cadrul colii i n afara acesteia. Cnd o anumit persoan
dovedete o conduit sub standardele fixate de acest Regulament, va trebui s rspund pentru faptele
sale, dup caz, n faa dirigintelui clasei, a direciunii, a Consiliului profesoral sau a Consiliului de
administraie.
Tratnd orice abatere ntr-o maniera rapid, clar, corect i consistent, factorii de decizie doresc s
arate c, dei exist momente cnd comportamentul unor elevi devine inacceptabil, acetia pot nva din
propriile greeli, dovedind n continuare mai mult maturitate i putere de discernmnt.
Consecvena n administrarea sanciunilor este ideea fundamental n luarea deciziilor disciplinare. n
cazul abaterilor grave, se vor analiza cu atenie att circumstanele concrete n care acestea au avut loc ct i atingerea adus intereselor comunitii colare.
n funcie de gravitatea faptelor, sanciunile pot fi:
1. observaie i mustrare individuala;
2. mustrare n fata clasei;
3. mustrare n fata Consiliului profesoral;
4. mustrare scrisa;
5. retragerea, temporar sau definitiv, a dreptului de a participa la activitile din cercurile
artistice sau cluburile sportive organizate n afara colii;
6. retragerea temporar a bursei;
7. eliminarea din coal pe o perioada de 3 - 5 zile;
Detalii suplimentare :
8. pierderea definitiva a bursei;
9. preaviz de exmatriculare;
10. exmatricularea din coal, cu drept de renscriere n acelai an de studiu, n anul colar urmtor
(excepie fac elevii clasei a IX a i anul I profesionala care vor participa la o nou sesiune de nscriere n
clasa a IX-a sau anul I profesionala);
11. exmatricularea, fr drept de renscriere, n aceiai unitate;
12. exmatricularea, fr drept de renscriere, din toate unitile nvmntului de stat.
Sanciunile de mai sus, punctele 2 - 12, vor fi comunicate prinilor n termen de trei zile de la luarea
deciziei de sancionare.
Acordarea sanciunilor va fi efectuat astfel:
- de diriginte sau director pentru punctele 1 - 4;
- de consiliul profesorilor clasei sau director pentru punctele 5 - 9;
- de Consiliul profesoral, la propunerea dirigintelui sau a directorului, pentru punctele 10 - 12.
Toate sanciunile, ncepnd de la punctul 2 vor fi nsoite de scderea corespunztoare a notei la
purtare.
Anexa acestui regulament stabilete sanciunile ce vor fi aplicate n cazul ctorva abateri mai importante
prin gravitatea sau frecventa lor.
Nota: Chiar dac la o prima abatere sanciunea nu va fi - n funcie de circumstane cea mai aspr, o
eventual a doua abatere pe parcursul aceluiai an colar va fi n mod automat sancionat cu maximul
admis de prezentul Regulament de ordine interioara.

Bibliografie
.Cristea, S. (2000). Dicionar de pedagogie, Chiinu-Bucureti: Grupul Editorial Litera, Litera
Internaional;
Joia, E. (2000) Management educaional, Iai: Polirom;
Nicolescu, O., (2001), Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic, Bucureti
Iosifescu, erban (coord.), Management educaional pentru instituiile de nvmnt, Institutul de
tiine ale Educaiei, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Bucuresti, 2001
Mihuleac, E., Managerul i principalele activiti ,Editura Fundaiei "Romnia Mare", Bucureti, 2002 ,
p.298
Josifescu . i alii Manual de management educaional. Pentru directori de uniti colare.Bucureti,
Editura Pro Gnosis, 2000
Iosifescu erban, Paul Blendea, Gabriela Ni, Viorica PopManual de management educaional. Pentru
directorii de uniti colare., Bucureti, Editura Pro Gnosis, 2000
Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G.Managementul organizaieiBucureti, Editura Economic, 1998
Abric, J-C. (2002), Psihologia comunicrii, Iai, Polirom Publishing House.
Pnioar I, O (2006) - Comunicarea eficient, Editura Polirom, Iai;
Stephen R. Covey "Etica liderului eficient sau Conducerea bazat pe principii"Bucureti, Editura ALL
BECK, 2000
Jinga, Ioan ; Managementul invatamantului , Editura Aldin, Bucuresti ; 2001.
I.Jinga, E.Istrate Manual de pedagogie, Ed. ALL, Bucureti, 2001
Simionescu, A.,Simionescu, Gh. s.a. (2002). Management general, Cluj-Napoca, Ed. Dacia;
Cojocariu, V.M., (2004). Introducere in managementul educaiei, Bucureti, EDP;
Cuco, C. (2000). Pedagogie, Iai, Polirom;
3. Dragomir, M., Breaz, M., Breaz, D., Plea, A. (2001). Mic dicionar de management
educaional, Turda: Editura Hiperborea, Centrul Regional de Dezvoltare i Inovare a
Resurselor din nvmnt;
4. Dragomir, M., Plea, A., Breaz, M., Chicina, L. (2000). Manual de management educaional
pentru directorii unitilor de nvmnt, a Centrul Regional de Dezvoltare i Inovare a
Resurselor din nvmnt Cluj, Turda: Ed. Hiperborea;
5. Iosifescu, . (2000). Manual de management universitar, Bucureti: ProGnosis;
6. Iucu, B. (2000). Managementul i gestiunea clasei de elevi, Iai: Polirom;
10. xxx. (2003). Descrierea competenelor cerute de funciile de conducere, ndrumare i
control din nvmntul preuniversitar, n Formarea continu, revist editat de Centrul
Naional de Formare a Personalului din nvmntul Preuniversitar, nr. l, 2, Bucureti;
13. xxx. (2001). Management educaional pentru instituiile de nvmnt, M.E.C., Institutul de
tiine ale Educaiei, Bucureti (editor coordonator de volum: erban Iosifescu).
1. Potolea, D., (2004), Curs de pedagogie, Univesitatea din Bucureti
Legea nr. 128/1997 privind Statutul Personalului Didactic,
Regulamentul Organizare si Funcionare a Unitilor de nvmnt Preuniversitar,
aprobat prin O.M. nr. 1925/08.09.2005,
Legea nr. 87/2006 pentru aprobarea OUG nr. 75/2005 privind asigurarea calitii,
Codul Muncii, aprobat prin Legea nr. 53/24 ianuarie 2003 cu completrile ulterioare