Sunteți pe pagina 1din 34

CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Folosit iniial n rile anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapid dezvoltare pe
toate meridianele globului. Pentru a putea s precizm n condiii mai bune sensul conceptului de
management considerm necesar o scurt incursiune etimologic.
Termenul de management deriv de la latinescul manus (mna) i reprezint ca expresie
literar manevrare, pilotare. Cel chemat s organizeze aceast manevrare sau pilotare este
managerul. El este cel care particip nemijlocit la organizarea i efectuarea aciunii manageriale.
Aa cum subliniaz Al. Graur, de la latinescul manus, s-a format n limba italian mannegio
(prelucrare cu mna), de unde, prin intermediul cuvntului francez manege a trecut n limba romn
cu semnificaia de loc unde sunt dresai caii. Din francez, cuvntul a fost mprumutat de limba
englez sub forma verbului to manage care nseamn a administra, a conduce. Englezii au derivat
apoi manager i management, ceea ce ar nsemna conductor i conducere.
Rezult deci c verbul englez to manage are aceeai rdcin ca i termenul romnesc manej
i cel italian mannegio i anume termenul latin manus, adic mna. De reinut ns c termenul
italian mannegio mai are o rdcin i anume verbul mannegiare i care se traduce prin a mnui.
Pe msur ce limba italian a evoluat, verbul mannegiare a cptat dou nuane, dou sensuri,
din care unul concret de a mnui un cal i altul abstract, calitativ, de a mnui cu dexteritate. n limba
englez termenul manage i management a fost receptat n secolul al XIV-lea de la termenul
francez menage. Aceast influen se explic prin faptul c n Anglia, de la cucerirea normand i
pn n secolul al XIV-lea, limba oficial a fost limba francez. Termenul francez menage i verbul
englez to manage, asemnate fonetic, se dubleaz i cu asemnare semantic. n ambele situaii
terminologice se avea n vedere folosirea cu dibcie a unor fenomene din afar.
n cazul verbului francez menager referirea se fcea la lucrurile din gospodrie. Pentru verbul
englez to manage ataarea precumpnitoare se fcea la cai. Raportarea sensului acestui verb englez
la limba romn este dat de verbul a struni.
Reinem deci c n limba englez verbul to manage, cu substantivul derivat management a
avut iniial sensul de a mnui, de a struni caii n manej.
De asemenea, a mai avut i un sens mai abstract i anume de a gndi i a aeza corect relaiile cu
diverse lucruri sau fiine, n scopul de a obine rezultatele dorite. n legtur cu influena pe care a
exercitat-o verbul francez menager asupra verbului englez to manage se extinde i n limba
englez semnificaia de a crua ceva sau pe cineva, de a nu extenua puterile cuiva, iar pe aceast cale
de a-i da posibilitatea s obin un randament sporit.
Cu timpul, verbul to manage a trecut din sfera sportiv a strunirii cailor n domeniul artei
operative i a tiinei militare. Aici a primit o nou semnificaie i anume aceea de a pregti cantitativ
i calitativ unutatea militar spre a obine victoria n btlie. Din acest punct de vedere, termenul
englez se aseamn ca sens cu termenul american de logistic.
Termenul de management nu i afl mplinirea vocaiei n domeniul economicului nici n secolul
al XVIII-lea. Este tiut c n acest secol s-a produs revoluia industrial, proces de nlocuire radical a
produciei manufacturiere cu producia de fabric, bazat pe folosirea n mas a mainilor. A avut loc
pentru prima dat n Anglia, n primele decenii ale secolului al XVIII-lea i nceputul secolului al XIXlea, ulterior n Frana, S.U.A, Germania, Japonia, etc. n lucrarea sa Bogia naiunilor, aprut n
1776, Adam Smith a teoretizat revoluia industrial.
Ctre acea dat, termenul de management semnifica capacitatea de organizare raional i de
coordonare competent a activitii grupurilor umane, orientate spre atingerea unui scop. Dar, nu
numai att, noiunea de management implica n acel timp i necesitatea de a testa nsuirile i
aptitudinile fiecruia i de a-l aeza pe fiecare la locul cel mai potrivit nsuirilor i pregtirii sale.
4

n asemenea context, apare ca ndreptit ntrebarea: de ce termenul de management nu s-a


aplicat n secolul al XVIII-lea i nici n secolul urmtor n domeniul precumpnitor al activitilor
industriale sau al celor complex economice desfurate n Marea Britanie i ulterior n Statele Unite,
Germania, Japonia? Pentru a putea rspunde la aceast ntrebare esenial, este necesar s analizm i
s punem n ecuaie termenul de management cu elementul su esenial - factorul uman, cruia s i se
poat aplica conceptul de management. Desigur c n secolele XVIII i XIX activitatea economic
reprezenta un proces de prospectare, producie i desfacere. n acest proces, factorul uman reprezenta
elementul esenial n numeroasele sale ipostaze de salariat, de antreprenor, de furnizor sau de client. S
le analizm pe rnd. Nu se punea problema de mn de lucru. Ea era destul de abundent, ca urmare a
procesului de migrare a rnimii la oraele n curs de activ industrializare. Acest proces de migrare a
fost accelerat, pe de alt parte, de fenomenul de apropiere privat a bunurilor rurale comune potrivit
tradiiilor medievale. n acelai timp, nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele imperiului
colonial britanic fiind uriae, iar n sfrit, piaa englez i insulele protecioniste asigurau clientela
pentru bunurile i serviciile oferite de economia britanic. Aceast conjunctur a durat aproape dou
secole. Ea explic motivul pentru care termenul de management a ntrziat s intre n rndul
conceptelor fundamentale ale vieii economice.
Dei nu a cptat utilizare n domeniul economicului, termenul management a fost totui folosit
n acest timp n sfera politicului i n domeniul ziaristicii. n domeniul activitii partidelor politice,
managementul era folosit, pe de o parte, pentru a se constata conformitatea numirii unui om politic n
postul cel mai potrivit pregtirii sale, iar pe de alt parte, personalul politic britanic era menajat i
strunit potrivit principiilor manageriale. n al doilea domeniu, n activitatea periodicelor, noiunea de
management s-a mpmntenit n decursul secolului al XIX-lea. Folosit n toate activitile economice,
termenul de management s-a impus n sfera acestor domenii n ultimii 50 de ani i aceasta datorit
rspndirii imediate i atotcuprinztoare a lucrrii lui James Burnham The Managerial Revolution,
publicat pentru prima dat n New York n anul 1941.
innd seama de realitile vieii sociale i economice ale epocii sale, ct i de analizele fcute de
J. B. Say (1767-1832) i Alfred Marshall (1824-1924), J. Burnham a impus n mod categoric i
definitiv noiunea de manager, ca vector al inovaiei i progresului, cea de management, iar adjectivul
managerial l-a cuprins n cuprinsul lucrrii, cu semnificaia de analiz interdisciplinar a poziiei i
rolului managerului n societatea contemporan.
Burnham vedea n manageri un grup de indivizi, o categorie social capabil s organizeze o
ntreprindere n spirit novator i expansionist. El a atras atenia asupra rolului esenial, dinamic, al
adevratului manager i a pus n eviden primatul managerial. Ideea nou i de mare valoare i
actualitate pus n circulaie de Burnham este aceea c orice societate, indiferent de regimul ei
ideologic, juridic sau politic, are nevoie de manageri dac vrea ca economia ei s prospere n ritm
novator i creator.

1.1. Conceptul de management


Conceptul de management are semnificaii multiple i se folosesc mult n teorie i practic.
Esenialul n analiza i tratarea acestui concept l constituie determinarea coninutului, a elementelor i
direciilor care i stabilesc trsturile.
n concordan cu spiritul mecanicist american, prin management se nelege nainte de toate o
stare de spirit, un mod de a privi i de a aborda problemele, o modalitate concret de a dirija ntr-o
viziune dinamic, ndreptat ctre un scop bine conturat, respectiv spre eficiena maxim n orice
activitate. n concepia american, managementul nglobeaz funciile de conducere ale tuturor
cadrelor din ntreprindere, ncepnd de la director pn la eful de echip.
E.Peterson i E. Plowman arat c n sensul larg al cuvntului, din punct de vedere social,
managementul este o tehnic sau o metod dezvoltat datorit tendinei proprii omului de a crea grupe.
n acest sens, spun ei, managementul poate fi definit ca totalitatea metodelor cu ajutorul crora se
determin, se clarific i se realizeaz scopurile i sarcinile unui anumit colectiv. Susinnd un punct de
vedere deosebit, P. Drucker vorbea despre management numai n ntreprinderile care produc mrfuri sau
presteaz servicii economice i sublinia c experiena managementului nu poate fi transferat i
aplicat n organizarea i conducerea altor instituii.
5

Wiliam Newman definete managementul ca importan tehnic social, ca direcionare,


conducere i control al efortului unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop comun.
Este evident c un bun conductor este cel care face ca grupa s-i ating scopurile sale, n condiiile
unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi.
Potrivit operei lui A. Mackkensie managementul este procesul n care managerul opereaz cu
trei elemente fundamentale - idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii, iar dup Jean
Gerbier managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a administra.
Karl Heyel definete managementul ca o disciplin distinct i determinant, care conduce la
rezolvarea unor obiective prestabilite, utiliznd n modul cel mai eficient potenialul uman i material,
iar Joseph Massie consider c managementul este procesul care comport un numr oarecare de
atribuii fundamentale, prin care un grup cooperativ orienteaz activitile ctre scopuri comune.
n concepia lui J. Tezenas managementul, termen englezesc, care are semnificaia general: arta
de a conduce, de a administra, funcie de conducere cu urmtoarea accepiune: tiina i arta de a folosi
mijloacele materiale i de a conduce oamenii ale cror funcii sunt diferite i specializate, dar care
coopereaz n cadrul aceleiai ntreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun.
Pe de alt parte, Octave Gelinier consider c managementul desemneaz deopotriv, conducere
i organizare, presupune un efort contient, metodic i tiinific, pentru a studia i realiza condiiile
optime de funcionare. Cu referiri noionale mai ample, ne apare definiia dat de H. Johannseh i A.
B. Robertson, i potrivit creia managementul este arta i tiina de a direciona, dirija i administra
munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor i de
conducere(Leadership).
Pentru economist, un factor de producie care privete organizarea i coordonarea celorlali
factori (pmnt, munc, capital), pentru obinerea maximului de eficien, procesul social care implic
responsabilitatea pentru planificarea i reglementarea eficient i economic a operaiunilor
(activitilor) unei ntreprinderi, n ndeplinirea unui scop sau a unei sarcini date. Include judecarea,
aprecierea i hotrrea (decizia) n stabilirea planurilor i utilizarea datelor pentru controlul
performanelor i realizarea planurilor, precum i ghidarea, integrarea, motivarea i supravegherea
personalului n realizarea activitii sale.
Klein Jaques, n lucrarea sa Quest la management? definete managementul ca ansamblul
disciplinelor, metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea,
organizarea ntreprinderii.
Pentru americanul vechii coli, managementul este arta de a-i face pe alii s lucreze, definiie n
legtur cu care se fac dou remarci:
a) este plin de bun sim, n sensul c managementul se remarc prin faptul c se limiteaz la
toate funciile pentru ca s fac s lucreze ntregul personal ntr-o anumit direcie;
b) este destul de complet, n sensul c se subliniaz c managementul este arta de a ntreprinde,
art care se exerseaz esenial asupra oamenilor ntreprinderii (salariaii) sau din afara ntreprinderii
(clienii, furnizorii, acionarii, etc.) i c este vorba de o art i nu de o tehnic.
i mai departe se arat c pentru americanul modern definiia managementului este mai
complex. Ea poate fi rezumat n sensul c managementul este organizarea schimbrii, orientat spre
crearea de bogii n scopul satisfacerii mai perfecionate a nevoilor omului. Aceast definiie este
interesant pentru c:
a) vrea s integreze n vocaia de management vocaia ntregii societi industriale liberale;
b) urmrete s pun n eviden c economia liberal i propune ca finalitate o perpetu
depire a omului, liberalizarea contrariilor materiale, amplificarea perpetu a posibilitilor omului i
societii umane asupra mediului su nconjurtor i asupra naturii, capacitatea omului prin aceast
posibilitate - puterea s stpneasc propriul su destin i de a-i orienta drumul su viitor.
Un alt punct de vedere n definirea conceptului de management l are David H. Hemphil, care
susine c managementul este un compus al elementelor putere, autoritate i influen. Potrivit acestui
autor, autoritatea poate fi definit ca putere acceptat, iar influena ca putere real, n funciune.
n legtur cu delimitarea noiunilor de putere i management, trebuie s reinem c noiunea de
management este mult mai larg dect noiunea de putere. i mai trebuie reinut c puterea reprezint
dominarea voinei autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte voine uneia singure.
Managementul este ns n principiu posibil fr dominarea voinei autoritare, care reprezint un caz
6

particular i nu poate fi universalizat. Putem reine din cele spuse anterior c, n timp ce puterea
constituie impunerea voinei strine, managementul nu presupune neaprat o deosebire ntre voina
managerului i a celui condus, aceste voine putnd coincide, respectiv s apar ca o voin unic.
O definiie clar i sintetic a managementului ne ofer M. Dumitrescu, artnd c acesta
reprezint tiina prin care se asigur conducerea tuturor proceselor i unitilor economice i din
celelalte sectoare de activitate, n toate funciunile acestora, avnd n prim plan omul, participarea
motivat a acestuia i care presupune rezolvarea problemelor sub raport previzional, organizatoric, de
conducere, de luare a deciziilor i de control, cu concretizarea acestora n creterea eficienei
economice.
Numeroase i semnificative nsemnri privitoare la management aparin profesorului Constantin
Pintilie, din care am reinut: Managementul este un mijloc cu ajutorul cruia schimbrile socialeconomice, tehnologice i politice, toate schimbrile umane pot fi concepute raional i difuzate n
ansamblul corpului social.
Activitatea n domeniul managementului este considerat acum ca unul din factorii de baz ai
creterii economice, avnd aceeai importan ca i tehnica avansat; mai mult, se consider c o
tehnic orict ar fi de perfecionat, nu-i dezvluie ntregul randament dect n condiiile unei
organizri i conduceri corespunztoare nivelului su.
Cele de mai sus l-au determinat pe L. Brech s afirme c sensul conceptului de management nu
este ntotdeauna clar i universal acceptat. Ceea ce i se pare clar i acceptat este o anumit form de
comand personal ntr-o situaie n care aspectele tehnologice, comerciale i umane sunt ntreesute
pentru a oferi o evoluie plin de succes a ntreprinderii. n continuare, autorul la care ne referim
abordeaz baza activitii manageriale care, n opinia sa, se sprijin pe principiul c orice activitate
economic este dirijat spre un dublu scop:
1)
de alimentare cu bunuri i servicii de care au nevoie consumatorii
2)
de acordare a mijloacelor prin care acetia s poat achiziiona bunurile i serviciile
oferite. n termeni largi, managementul urmrete dac munca e fcut i dac e fcut eficient.
O parte din definiiile pe care le-am prezentat anterior ne permit s concluzionm c adesea
conceptul de management se folosete n accepiuni vagi. Am putut constata c o parte din specialiti
neleg prin management personalul managerial.
Ar fi de dorit ca aceast utilizare s fie pus n legtur cu caracterizarea procesului managerial,
deoarece numai ntr-o asemenea interpretare putem vorbi de un management de bun sau de proast
calitate. Cu alte cuvinte, se pot face referiri la calitatea managementului numai n situaia n care avem
n vedere procesul managerial i rezultatele care l nsoesc i n nici un caz atunci cnd ne referim la
persoanele care sunt implicate n acest proces.
O mare parte din definiii fac referiri la manageri, pe care i descriu ca pe persoane care conduc
oameni i care acioneaz n aa fel nct obiectivele s fie realizate. i aceasta este pus n legtur cu
faptul c managementul nseamn punerea n aciune i coordonarea funciilor i a persoanelor care le
ndeplinesc, n aa fel nct s se realizeze un anumit scop.
n acelai timp se reine i ideea c aciunile ntreprinderii sunt consecine ale stimulilor
provenind din mediul nconjurtor, la care unitile economice reacioneaz, pe baza unui proces activ,
care nu este altceva dect procesul de decizie. n legtur cu aceast problem, T. Paterson arat c
reacia ntreprinderii la stimuli comport ndeplinirea a patru funcii:
1) luarea deciziei i exercitarea procesului de decizie;
2) coordonarea aciunilor;
3)
coordonarea diferitelor servicii ale ntreprinderii n procesele de decizie i aciune;
4) realizarea comunicaiilor necesare n funciile precedente.
Pornind de la aceste patru funcii se poate face studiul managementului unei ntreprinderi,
deoarece comanda i coordonarea tuturor acestor funcii constituie managementul, dup opinia
autorului citat.
La definirea managementului trebuie avute n vedere i aspectele eseniale ale ntreprinderii.
Aceste aspecte au fost studiate i rezumate de ctre D. Carlson, dup cum urmeaz:
1)
prevederea rezultatelor dorite, interpretarea cererii i studierea pieei, prevederea
tendinelor importante i identificarea problemelor majore;
7

2)
fixarea obiectivelor, politicilor, criteriilor i normelor de randament; elaborarea
planurilor, programelor, bilanurilor i definirea mijloacelor de control corespunztoare;
3)
precizarea rezultatelor ateptate de la colaboratori; conceperea i meninerea unei
organizri corespunztoare;
4)
identificarea cilor pentru perfecionare, evaluarea rezultatelor, luarea deciziilor,
adoptarea msurilor corective;
5)
ajutorarea subordonailor pentru a progresa, nelegerea nevoilor i aspiraiilor
personalului, inspirarea ncrederii, stimularea muncii participative, meninerea respectului, disciplinei
i a eticii.
Prin definiie, managementul are i anumite fundamente teoretice. Esena lor este dat de A. S.
Marteau prin referire la urmtoarele imperative:
1) a obine rezultate prin alii, asimilndu-se responsabilitatea pentru aceste rezultate;
2) a fi orientat spre mediul nconjurtor;
3) a lua decizii direct legate de finalitatea ntreprinderii;
4) a acorda ncredere salariatului n procesul muncii prin ncredinarea de responsabiliti,
recunoaterea dreptului de a grei i primirea favorabil a rezultatelor sale;
5) a descentraliza sistemul organizatoric i a judeca salariaii dup rezultatele obinute n munc;
6) a asigura mobilitatea structurilor i a oamenilor.
Autorul la care ne-am referit pune n legtur aceste fundamente teoretice cu metodologia de
aciune i ajunge la concluzia c, din acest punct de vedere, managementul modern vizeaz:
cunoaterea faptelor i prevederea evoluiei lor, conceperea unei strategii competitive i o judicioas
alegere a obiectivelor, organizarea mijloacelor i conceperea unor structuri evolutive, un control
corectiv eficace.
Din punctul nostru de vedere, managementul este ansamblul activitilor, disciplinelor,
metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii, gestiunii, administrrii i organizrii
societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca prin adoptarea deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor microeconomice s antreneze ntregul colectiv de salariai pentru a ntreprinde i a
profita ct mai favorabil, pentru a organiza schimbri capabile s asigure unitii un viitor trainic i
eficace pe plan economic i social.
Considerm c o asemenea definiie a managementului este de preferat, ntruct unific
principalele elemente definitorii care n expunerile anterioare au fost exprimate separat i fragmentat.
n acelai timp, apreciem c definiia noastr prezint ntr-un context acional funciile
managementului i operaiile ce decurg din ele, cu orientarea lor spre realizarea scopului fixat de ctre
consiliul de administraie, comitetul director sau de ctre managerul - director general al societii
comerciale.
Prin definiia de mai sus, managementul este tratat ca instrumentul ce poate duce societatea
comercial la o expansiune profitabil n msura n care figureaz normal ntr-un loc bun n ierarhia
scopurilor urmrite i obiectivelor asigurate. Orientarea societii comerciale sau a regiei autonome
spre viitor, progresul managementului se bazeaz pe exigenele generale ale tiinelor aplicate, pe
continuitatea n dezvoltarea cunotinelor, observarea riguroas a organizrii i desfurrii procesului
managerial, i n sfrit, pe cercetarea sistematic att a succeselor ct i a eecurilor.

1.2. Managementul ca profesie


Constituirea managementului ca o disciplin cu statut tiinific aparte, cu domeniu propriu, cu
metode, cu legi, principii i reguli deosebite, presupune i existena unor specialiti, a unor
profesioniti n domeniul managementului.
Tratarea concret i categoric a acestei probleme ntmpin unele dificulti generate de faptul
c noiunea de profesiune are numeroase nelesuri. Aceasta l-a determinat pe H. Albens s susin c
n sens mai larg profesiunea definete orice ocupaie prin care cineva i ctig existena, iar n sens
mai restrns, cu referire la o anumit profesiune, majoritatea definiiilor nu au reuit s mpace aceste
dou extreme.
n ceea ce privete profesia de manager, diversitatea de puncte de vedere este pus pe baza
diversitii formaiilor profesionale ale autorilor.
8

Definind profesiunea ca o vocaie n vederea creia s-au acumulat cunotine, exist aptitudini i
atitudini folosite pentru a sftui i ndruma pe ceilali, Emil Mihulescu trage concluzia c activitatea de
management rspunde perfect acestei definiii, n sensul c este o profesiune, pentru c necesit o
pregtire i const n obinerea de rezultate prin eforturile unui colectiv i prin perfecionarea
profesional a membrilor acestuia.
Preocupat de aceeai tem, J. Keith Louden pornete de la ideea c managementul reprezint un
proces ordonat, care supune unei metode tiinifice de a rezolva probleme, utiliznd principii i practici
deja confirmate. tiina managementului este alctuit din reguli, procedee i metode, iar n ultima
vreme i tehnici i mijloace moderne care indic drumul de urmat de ctre manager. De aici i
concluzia la care ajunge autorul citat c managementul are multe din caracteristicile unei profesii.
Oricine se angajeaz n ea, este un profesionist. Succesul su depinde de numeroi factori, dintre care
eseniali apar capacitatea, timpul i efortul depus pentru a nva cum s devin mai specializat n
metodele de soluionare a problemelor manageriale.
Rezult deci c managementul este profesiunea care solicit, alturi de experien i o instruire
temeinic i precis orientat. Se au n vedere cunotinele care s dea posibilitatea managerilor s
foloseasc cele mai moderne metode manageriale pentru adoptarea unor decizii eficiente.
Abordarea managementului ca profesiune a devenit un subiect de meditaie pentru numeroi
oameni de tiin. n viziunea majoritii acestora, denumirea manager de profesie se atribuie de
regul, acelor oameni care i-au croit drum spre posturile pe care le dein, pe baza calitilor personale
i a unor merite deosebite n exercitarea activitii manageriale.
Profesiunea de manager este o ocupaie relativ nou. Managerul este un creator de condiii pentru
utilizarea eficient a resurselor umane, materiale i financiare, ceea ce implic, alturi de cunotine
numeroase i diversificate, o seri ntreag de caliti i aptitudini.
Aceasta l-a determinat pe I. D. Stncescu s defineasc pe manager ca fiind specialistul modern
ce rspunde noilor cerine, exercit o profesiune cu un grad crescut de cunotine i practici a cror
nsuire cere un lung i complex proces de formare i perfecionare continu.
El trebuie s elaboreze latura practic, sprijinindu-se pe o temeinic pregtire teoretic, deoarece
managementul a devenit tiinific n toate aspectele sale. n acelai timp, managerul trebuie s posede
i capacitatea de a lucra c salariaii, tiut fiind c managementul se asigur prin antrenarea celor n
subordine la ndeplinirea obiectivelor societii comerciale sau a regiei autonome.
Managerul trebuie s posede, de asemenea, cunotinele de baz n management, s dovedeasc
sim organizatoric, s fie receptiv fa de creativitate, s fie exigent i ferm.
Managementul ne apare ca o disciplin complex, prin excelen multifuncional, care privete
cunoaterea i dirijarea societii comerciale sau a regiei autonome ca ntreg. Managementul are o serie
de ramificaii, n funcie de cele mai importante pri structurale ale societii comerciale sau a regiei
autonome. Managerul realizeaz o adevrat mediere, cea care creeaz o form teoretic proprie, care
postuleaz un cadru metodologic adecvat soluiilor optime pentru rezolvarea situaiilor concrete din
fiecare unitate economic.
Elementele managementului se coreleaz i se intercondiioneaz cu imperativele i
caracteristicile proprii societii comerciale sau regiei autonome.
Managementul integreaz un complex de aspecte teoretice i tehnici din multe alte tiine.
Statistica este probabil prima tiin care a fost utilizat n management. O extins aplicabilitate are n
management teoria probabilitilor. Disciplin matematic, teoria probabilitilor are ca obiect studiul
evenimentelor aleatoare (provine de la cuvntul latin alea care nseamn zar, sori) i a probabilitii
lor. Prin probabilitate se nelege gradul de posibilitate a producerii unui eveniment n condiii bine
determinate. n teoria probabilitilor, spre deosebire de nelesul uzual, prin eveniment (aleator) se
nelege orice rezultat al unei experiene care poate fi repetat n condiii neschimbate. n management,
teoria probabilitilor reprezint un instrument de optimizare a deciziilor ntr-un univers incert.
n loc de a simula posibilul i de a vedea consecinele, se evalueaz pentru fiecare factor aleator
legile care dirijeaz ansele sale de a lua o anumit valoare. Potrivit acestei teorii, probabilitatea unui
eveniment este un numr cuprins ntre 0 i 1. Evenimentului sigur sau total (evenimentul care se
produce cu siguran) i se atribuie probabilitatea 1. Evenimentului imposibil sau nul (evenimentul care
cu siguran nu se produce) i se atribuie probabilitatea 0. Probabilitatea evenimentului este dat de
raportul dintre numrul rezultatelor favorabile producerii evenimentului i numrul total al rezultatelor
9

egal posibile. Teoria probabilitilor se aplic n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitii
investiiilor, la proporionarea echipamentelor de vnzare sau de ntreinere, etc.
Ramur a matematicilor aplicate, analiza economic are numeroase aplicaii n management.
Analiza economic se deosebete de microeconometrie , n sensul c, n timp ce aceasta din urm
vizeaz aplicarea economiei matematice la problemele globale ale societii comerciale n general,
analiza economic se ocup de determinarea soluiilor optime pentru probleme precise, de tipul:
- cte piese trebuie produse pentru a minimiza costul lor unitar?
- ce volum al stocului ?, .a.m.d.
Analiza economic se bazeaz pe elaborarea modelelor matematice care vizeaz luarea n
considerare a legii realitii economice. Ea apeleaz la numeroase metode de utilizare a modelelor:
analiza valorii totale, analiza sensibilitii, analiza limitei, etc.
Simularea reprezint metoda tiinific cea mai bogat i cea mai promitoare a
managementului. n esen, metoda simulrii const n limitarea sau reproducerea cu ajutorul unor
modele, a comportrii sistemice, de regul a unor societi comerciale sau regii autonome precum i
a unor sectoare de activitate, cu scopul aprofundrii cunoaterii funcionrii lor, i pe aceast baz, al
elaborrii de decizii.
Simularea implic un ansamblu de metode, instrumente i procese folosite pentru reproducerea i
modelarea sistemelor manageriale abordate.
n management, utilizarea metodei simulrii parcurge urmtoarele etape:
1) identificarea principalilor factori tehnici, economici, juridici, psihologici i sociologici
implicai n domeniul respectiv i conturarea relaiilor dintre acetia;
2) conturarea modelelor economice i matematice ce caracterizeaz procesele supuse simulrii;
3) elaborarea programelor pentru calculatorul electronic;
4) simularea decizional propriu-zis prin adoptarea de decizii.
Cea de a patra etap prezint deosebit interes pentru manager, pe care intereseaz n principal
eficacitatea deciziei, pe care o poate realiza numai printr-o analiz economic de calitate superioar.
Una din ramurile cele mai fecunde ale tiinei managementului este programarea matematic. n
procesul managerial se traduce prin sisteme de ecuaii exprimnd relaii logice ntre diveri factori i
contrariile problemelor.
Domeniu al matematicii aplicate, programarea matematic cuprinde diferite metode i discipline
matematice cum sunt: programarea liniar, programarea neliniar, programarea dinamic, programarea
stohastic, programarea convex, programarea ptratic, etc. Programarea matematic are ca obiect
studierea problemelor de extrem (maxim sau minim) al funciilor scop i elaborarea metodelor de
rezolvare a acestor probleme. De regul, cu ajutorul programrii matematice, managerul rezolv
probleme de tipul: distribuia geografic cea mai economic a centrelor de producie, a depozitelor de
stocare, a punctelor de vnzare, a programelor optime de fabricaie i livrare, planificarea fabricaiei
sau stocajul cel mai eficient.
Teoria grafurilor reprezint un alt instrument pe care matematicile aplicate l ofer
managementului. n management, cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolv o serie de probleme de
organizare managerial, de planificare, cum sunt: organizarea i conducerea executrii unui obiect de
construcii montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la productor la utilizator,
alocarea resurselor, elaborarea organigramelor. Pe teoria grafurilor se sprijin metoda drumului critic i
metoda P.E.R.T.
Conine lanuri de decizii succesive care se utilizeaz pentru cercetarea strategiei optimale. De
asemenea se poate utiliza pentru sesizarea aspectului dinamic i evolutiv al planului de aciune. n
acelai timp, indic orientarea de luat i pasul urmtor de fcut, n scopul de a atinge obiectivul ales.
Pentru aceasta, la fiecare etap se va alege vectorul de decizie optimal n acel moment. Se
traduce n arborele de decizie sau n alte grafuri.
Toate aceste domenii ale matematicii aplicate la management sunt incluse n noiunea de
cercetare operaional.
Ansamblu de principii, metode i mijloace destinate elaborrii de modele matematice ale
fenomenelor i proceselor manageriale, cu scopul adoptrii unor decizii ce vizeaz crearea i
modificarea acestora n direcia dorit, cercetarea operaional are urmtoarele obiective:
1) fundamentarea cantitativ a deciziilor;
10

2)
3)

compararea variantelor decizionale posibile de organizare a informaiilor;


evaluarea influenelor probabile ale diferiilor factori asupra rezultatelor.
O alt tiin care se ofer managementului este aceea a informaiei, a comunicrilor i a
sistemelor. Societatea comercial, respectiv regia autonom, nu este n mod unic o structur
economic. Fiecare dintre ele reprezint o reea complex de celule active interconectate, coopernd
unele cu altele graie schimburilor continue de informaii. Informatica i dezvoltrile auxiliare ale
logicii teoretice reprezint n prezent cea mai important tiin a managementului.
Informatica este tiina prelucrrii, cu ajutorul mainilor de calcul automate, a informaiei
considerate ca suport al cunoaterii i comunicrilor, n domeniu economic, tehnic i social.
Informatica este o tiin pluridisciplinar, ntruct apeleaz la cunotine din domenii nrudite (teoria
sistemelor, socio-economia, electronica, etc.).
n acelai timp, informatica este i o tiin interdisciplinar, deoarece opereaz la grania dintre
aceste discipline, ceea ce a permis apariia unor domenii de investigaie noi (teoria limbajelor, teoria
modelelor, inteligena artificial, etc.). Informatica utilizeaz ntregul aparat al matematicilor aplicate,
n mod deosebit analiza matematic, ecuaiile, calculul probabilitilor i statistica matematic. De
asemenea, informatica utilizeaz principiile logicii, conceptele teoriei sistemelor, principiile
manageriale.
O strns legtur apare ntre management i praxiologie. Cunoscut ca tiina aciunii eficiente,
praxiologia opereaz cu urmtoarele categorii: aciunea, obiectul aciunii, scopul, situaia, motivaia,
executarea aciunii, organizarea, managementul. Principiile i metodele elaborate de praxiologie sunt
utilizate n perfecionarea activitii managerilor. Praxiologia se ntreptrunde cu sociologia i
psihologia comportamentelor colective i individuale, i prezint n termeni precii i riguros
fundamentai, metodologia optimizrii aciunii.
Necesitatea formulrii unei teorii generale despre aciunea uman a fost relevat n anul 1937 n
mod independent de filozoful polonez Tadeusz Kotarbinski i sociologul american Talcott Parsons.
Viznd aciunea practic eficient, era normal ca managementul s caute o strns mpletire cu
praxiologia. Se urmrete ca prin aceasta s se soluioneze marile probleme ale aciunii manageriale,
respectiv caracterul i obiectivele acestei aciuni, structura, coninutul i metodologia procesului
managerial.
Se vizeaz de asemenea, elaborarea unui model al aciunii manageriale, n cadrul cruia agenii
aciunii, mijloacele, motivaia, termenii situaionali, termenii realizrii praxiologice (deciziile,
comenzile, execuia), momentul axiologic al aciunii manageriale s se nscrie pe direciile
eficientizrii activitilor societii comerciale sau regiei autonome.
O deosebit contribuie la constituirea tiinei managementului o au psihologia i sociologia.
Psihologia, de pild, contribuie la mbogirea teoriei i practicii managementului. Cu ajutorul
anumitor dimensiuni i metode de analiz, psihologia difereniaz i clasific tipurile de manageri,
caracteristicile de comportament ale acestora n activitile desfurate. n ceea ce-i privete pe
manageri, resimt din ce n ce mai mult nevoia de a ine seama n activitatea managerial de deosebirile
individuale dintre cei pe care i au n subordine, nu numai n ceea ce privete cunotinele, experiena
i capacitatea acestora, dar i n ceea ce privete trsturile psihice.
Numai n felul acesta managerul poate contribui la cunoaterea factorului uman, la apariia unor
stri tensionale, conflicte sau dezacorduri n cadrul societii sale comerciale, manifestri de natur s
influeneze negativ rezultatele activitii manageriale. A aprut o ramur a psihologiei i anume
psihologia managerial, iar specialiti n materie abordeaz domenii importante ale acesteia:
comportamentul managerial, motivaia actului managerial, problemele de imagologie (imaginea pe
care i-o fac managerii i salariaii, unii despre alii), aspectele subiective ale managementului.
O influen major exercit asupra managementului i sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate
studia legtura complex i aciunea reciproc dintre procesele manageriale i condiiile economicosociale ale regiei autonome sau societii comerciale. Tot pe aceast cale, managerul poate studia i
adopta msuri necesare n domeniul comportrii grupurilor de lucru.
n mod competent se poate studia i climatul uzinal, precum i componentele ce pot conduce la
creterea eficienei procesului managerial.
Relaii strnse exist ntre management i logic. Ca tiin a formelor, legilor i operaiilor
gndirii logice, ea este ndreptat nu numai spre corectitudinea formal, ci i ctre gndirea corect,
11

ceea ce i permite s prezinte o metod de cutare de noi rezultate n trecerea de la cunoscut la


necunoscut.
Studierea i folosirea logicii n management prezint o importan deosebit. Avem n vedere, n
primul rnd, cunoaterea teoretic a problemelor puse de tiina logicii i, n al doilea rnd, latura
practic, respectiv a rezolvrii problemelor ce apar n procesul managerial i n care logica ne ajut la
formarea propriei noastre gndiri logice.
n concluzie, subliniem caracterul multidisciplinar al managementului ca tiin i disciplin
complex, ce se bazeaz pe o multitudine de discipline i tiine din domeniul matematic, economic,
social, psihologic, etc. (vezi schem).

12

CAPITOLUL 2
EVOLUIA GNDIRII MANAGERIALE PE PLAN MONDIAL I N
ROMNIA
2.1. Clasicii managementului
Numeroi oameni de tiin gsesc nceputul managementului la Frederick Taylor (1856-1915)
i la Henri Fayol (1841-1925). Desigur, au existat i naintea lor specialiti i practicieni care au pus n
eviden necesitatea promovrii unor elemente manageriale. Ali cercettori n domeniu, printre care
Lawrance Apply, Louis Allen, Dalton Mc Farland, John Schermenhorn i alii, mping istoria
perceptelor manageriale pn n antichitate. Asociaia american de management a publicat un volum
selectiv din istoria managementului care reunete 22 de studii ale unor predecesori ai lui Taylor i
Fayol, considerai a fi pionieri n acest domeniu.
n legtur cu capacitatea reprezentativ a acestei selecii, prerile sunt mprite.
Fr a avea pretenia de a identifica primele nceputuri scrise ale managementului, vom ncepe
prezentarea clasicilor managementului cu Robert Owen i Charles Babbage.
1.
Robert Owen (1771-1858) este unul din rar ntlniii conductori de uzine care acord o
pronunat grij i interes condiiilor de via i de munc ale salariailor si. Fabricant de textile,
cunoate un succes notabil i putea s demonstreze n propriile sale fabrici c era rentabil s se
consacre mai mult atenie mainilor vii, n comparaie cu mainile nensufleite.
Metodele sale, i dau toate dreptul s poarte titlul de printe al administrrii personalului. Ca
fabricant, Owen estima c volumul i calitatea randamentului unui lucrtor erau influenate de
condiiile de munc i de cele exterioare - de mediu.
Sublinierea de ctre Owen a importanei atitudinii individuale n cadrul muncii colective i al
organizaiei industriale, poate fi subliniat ca principala observaie evideniat n secolul al XVIII-lea
n domeniul managementului.
Lucrarea sa, publicat n anul 1813 adresa superintendenilor manufacturilor i n general
tuturor persoanelor care, dnd de lucru unei mase a populaiei, pot cu uurin s adopte mijloace de a
forma sentimentele i manierele unei astfel de populaii conine idei perfect revoluionare.
n lucrare gsim premisele concluziilor la care va ajunge Elton Mayo, un secol mai trziu, dup
lungi cercetri.
2.
Charles Babbage (1792-1871), matematician englez, profesor universitar la Cambridge.
A inventat prima main de calcul care funciona pe baza unui program de calcul. n legtur cu
cercetrile sale matematice a studiat i interpretrile industriale, fiind cel care a inaugurat preocuprile
pentru determinarea timpului de lucru. n lucrarea sa A Comparative View of the Varios Institution for
the Assurance of Life, Londra 1827, face anticipaii ale managementului modern, prezentnd idei i
principii care se aseamn cu unele puncte de vedere ale lui Frederick Taylor i ale succesorilor si,
care au cldit edificiul managementului tiinific. n cealalt lucrare a sa On the Economy of
Machinery and Manufactures, Londra 1832, n capitolul al XVIII-lea din carte, asupra diviziunii
muncii, subliniaz c cel mai important dintre principiile de care depinde economia unei fabrici este
diviziunea muncii ntre persoanele care efectueaz acelai lucru.
3.
Henry Metcalfe (1847-1917), a activat o perioad ndelungat ca director al unui
arsenal militar. n aceast calitate, a abordat numeroase teme legate de administraia n unitile cu
specific militar. A urmrit i a stabilit acele principii a cror aplicabilitate se ntinde i n unitile cu
caracter civil.
13

n cursul anului 1855 a publicat o carte intitulat Costul manufacturilor i administraia


atelierelor publice private.
n capitolul al doilea din carte, intitulat tiina administraiei, afirma c exist o tiin a
administraiei, fondat pe principii care pot fi aplicate la un numr mare i variat de cazuri. n acelai
timp, a sugerat c aceste principii pot fi descoperite cu ajutorul observaiilor i experimentelor.
Principiile la care se refer Metcalfe pot fi comparate i adaptate.
Un alt merit deosebit de important al crii const n faptul c descrie un sistem foarte modern al
preurilor.
n anul 1839, Metcalfe a scris Conducerea atelierelor.
4.
Henry Robinson Towne (1844-1924) a lucrat la societatea american de inginerie
mecanic. n raportul prezentat la reuniunea societii din mai 1886, intitulat Inginerul considerat ca
un economist, cerea cu insisten un schimb de experien ntre directorii de uzin ai diferitelor
companii. La aceast reuniune, Societatea American de Inginerie Mecanic a furnizat datele care au
servit ca baz pentru o tiin a administraiei. Timp de peste 48 de ani a fost cofondator i preedinte
la Yale and Towne Manufacturing.
De pe aceast poziie a contribuit cu insisten la recunoaterea lui Taylor i a metodelor sale.
Towne i-a adus contribuia la dezvoltarea organizrii i conducerii tiinifice.
Merit a fi reinut teoria sa despre conducerea ntreprinderii ca un domeniu de studiu separat. n
permanen a subliniat necesitatea completrii pregtirii inginerilor cu problemele economice ale
ntreprinderilor n care activeaz. A fost un nnoitor n felul su, ntre altele meritnd a fi reinute
tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata.
5.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), inginer american, promotor al curentelor de
raionalizare a muncii n scopul intensificrii ei. n salarizarea n acord, Taylor a introdus dou trepte: o
plat pentru piesele normate i o plat pentru piesele date peste norm. Modul de calcul, relativ simplu,
mai ales n raport cu complicaiile care le implicau bedaux-urile, au fcut ca sistemul taylor-ist de
salarizare s capete o larg rspndire. n anul 1911, Frederick W. Taylor a publicat Principiile
managementului tiinific. Aceast interesant lucrare a devenit piatra unghiular a abordrii
tiinifice manageriale. Referindu-se la principalul obiect al managementului, Taylor arta c acesta
const n a asigura maximum de prosperitate pentru salariat.
n acest scop, el concepe cele patru principii ale managementului tiinific:
a)
dezvoltai o tiin pentru fiecare loc de munc; aceasta include reguli de micare,
realizarea unei munci standardizate i condiii de lucru adecvate;
b)
selecionai cu grij lucrtorii ce au aptitudinile adecvate pentru locul respectiv;
c)
pregtii cu grij lucrtorii s-i exercite munca, oferii-le stimulente adecvate pentru a
coopera cu tiina locului de munc;
d)
sprijinii aceti lucrtori, planificndu-le munca i atenund problemele ce li se ivesc n
exercitarea muncii lor.
Concepiile sale n privina managementului ntreprinderilor au dat natere la ceea ce se numete
astzi Sistemul Taylor. Acest sistem analizeaz un complex de probleme manageriale, cum ar fi cele
privind managementul activitii muncitorilor, bazat pe studiul atent i detaliat al micrilor, metode de
contabilitate i de salarizare i n acelai timp, organizarea tiinific i managementul ntreprinderilor.
Principala trstur a taylorismului const n faptul c se bazeaz pe investigaiile fcute pornind
de la atelierele de producie, ca celule elementare ale unitii de producie.
n cercetrile sale, Taylor utilizeaz comparaiile acestor ateliere, respectiv aspectele organizrii
lor manageriale cu organizarea militar i cu principiile ierarhice existente n cadrul acestor organizri.
Prin analogie cu armata, Taylor subliniaz c i n ntreprinderi dispoziiile se transmit de sus n jos,
respectiv de la director la eful de atelier, care este rspunztor de bunul mers al atelierului su i de
realizarea tuturor acestor dispoziii.
n acelai timp, Taylor cere s se introduc unele schimbri eseniale n utilizarea n plan uzinal a
principiilor sistemului militar:
a)
muncitorii. efii de echip i efii de ateliere s nu mai execute sarcini de organizare i
n general, orice sarcini de birou;

14

b)
fiecare muncitor, n loc de a fi n contact imediat cu conducerea printr-un singur punct,
adic prin eful su de echip, s primeasc direct dispoziiile zilnice i ajutor de la mai muli efi,
fiecare dintre acetia ndeplinind o funcie specific.
Idei fundamentale n materie de organizare gsim n lucrrile lui Taylor Organizarea atelierelor
(1906), Managementul atelierelor (1913).
Meritul deosebit al lui Taylor const n aplicarea pentru prima dat a sistemului de stat major n
industrie. Plecnd de la constatarea c efii de atelier i maitrii erau deosebit de ncrcai cu sarcini i
pentru a ntri rolul lor n producie, Taylor a emis ideea crerii unor posturi de ajutor al acestora, n
care s fie ncadrai oameni de diferite specialiti. Acetia urmau s preia o serie de atribuii de la efii
de atelier sau de la maitri.
n acest fel, Taylor nu nega n nici un fel principiul unitii de conducere. Prin crearea ajutoarelor
pentru eful de atelier sau eful de echip el avea n vedere ca aceste organe nou create s joace parial
un rol de stat major, pe care s-l ndeplineasc printr-un proces de delegare.
Preocupat de elaborarea unor metode manageriale moderne, F. W. Taylor emite ideea
consultrilor i a echipei manageriale. Necesitatea unei diviziuni n exercitarea atribuiilor manageriale
i-a aprut n timp ce lucra i conducea activiti n industria constructoare de maini. Aceast ramur se
afla n acele vremuri n plin expansiune i punea diverse i dificile probleme manageriale ca urmare a
complexitii ei tehnice. Ideea echipei a aprut atunci cnd s-a confruntat cu dificultatea de a gsi efi
de ateliere, care s poat ndeplini concomitent i la nivel corespunztor cele dou atribuii considerate
de Taylor ca obligatorii. Pentru a sublinia semnificaia dificultii respective, el afirma c, dac s-ar
gsi asemenea oameni, ar trebui fcui directori nu efi de echip.
Pentru prima etap de dezvoltare a managementului, respectiv a taylorismului, ca sistem i
metode manageriale, este caracteristic considerarea deschis a muncitorului ca o simpl anex a
mainii. Problemele sociale ale muncii sunt ignorate.
Atenia este concentrat exclusiv spre ridicarea productivitii muncii acestui executant. Ne aflm
n faa unei abordri tehnologice a problemei care i aparine lui F. W. Taylor.
El se baza pe ideea c munca oamenilor poate fi considerabil mbuntit att prin uneltele
utilizate, ct i prin modul n care ele sunt utilizate, omul fiind tratat nu numai ca o anex a mainii,
dar chiar ca un mecanism capabil de a fi perfecionat pe baz de calcul, ca orice mecanism.
Spre sfritul secolului al XIX-lea, se resimte trecerea la folosirea unor mijloace de producie a
cror valoare i productivitate au crescut considerabil.
Au fost introduse forme variate de mecanizare, se utilizeaz noi surse energetice. Toate acestea
exercit o pronunat influen asupra structurii forei de munc. De asemenea, ele determin prefaceri
adnci n structura intern a proceselor de producie. Aspectele enunate se constituie ca factori ce
solicit sistemului de administraie o competen tot mai mare i funciuni tot mai variate fa de
posibilitile pe care le oferise pn atunci managementul empiric.
n aceste condiii, Taylor considerat ca printele managementului tiinific, i-a orientat
preocuprile spre mbuntirea conducerii operative, ajungnd la ideea managementului tiinific.
Concepia sa larg rspndit la nceputul secolului al XX-lea, pornea de la faptul c principalul
obiectiv al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperiti, att pentru patronul
ntreprinderii, ct i pentru salariaii si. Taylor vedea n management arta de a ti precis ce trebuie
fcut ct mai bine i mai ieftin.
La baza managementului i a organizrii muncii, Taylor a aezat urmtoarele elemente:
1) imagine clar despre fiecare element;
2)
crearea unui fundament tiinific care s nlocuiasc metodele vechi tradiionale de
munc;
3) studierea tiinific a fiecrui element;
4) alegerea celor mai potrivii muncitori pentru fiecare operaie;
5) antrenarea i instruirea lor ulterioar;
6)
ntrirea i dezvoltarea colaborrii reciproce dintre administraie i muncitori;
7)
repartizarea uniform a muncii i conturarea responsabilitii ntre administraie i
muncitori;
8) separarea muncii de concepie de cea de execuie;
15

9)
eliberarea muncitorilor n special n muncile de pregtire a produciei i de calcul,
ncredinarea acestor funcii unor specialiti.
Nici unul dintre aceste elemente separate - scria Taylor - ci numai ntreaga lor totalitate
constituie sistemul managementului tiinific, ale crui baze pot fi rezumate n felul urmtor: tiin n
loc de deprinderi tradiionale, armonie n loc de contradicii, colaborare n loc de lucru individual,
productivitate maxim n loc de una limitat, dezvoltarea fiecrui muncitor pn la maximum de
productivitate admisibil lui.
Din cele de mai sus rezult:
a)
managementul ntreprinderilor trebuie s devin un sistem bazat pe anumite principii
tiinifice i s se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici i msuri special elaborate i verificate;
b)
alturi de tehnica de producie trebuie proiectat, normat i standardizat i munca,
organizarea i managementul acesteia.
n taylorism, un loc important l ocup studiul muncii. Observnd cu atenie modul n care se
efectueaz operaiile de munc, analiznd micrile n procesul muncii, Taylor a conceput metodele
ideale de munc. Acestea se bazau pe perfecionarea celor mai bune elemente ale procesului de
munc aparinnd diferiilor muncitori. n practic, utilizarea acestui sistem a atras dup sine succese
remarcabile. ntr-o perioad de trei ani, s-a dublat productivitatea medie a muncii, n acele ntreprinderi
unde s-a aplicat sistemul respectiv.
Un alt merit deosebit al lui Taylor, pus n eviden de ctre Drucker, const n faptul c a artat
pentru prima dat importana i necesitatea planificrii activitii ntreprinderii, c planificarea
reprezint o parte separat a managementului, o funcie a acestuia.
Principiile i metodele de management tiinific ale lui Taylor au aprut n 1911. n anul urmtor
el a prezentat o declaraie la Comitetul de pregtire a Congresului. Pe aceast cale, Taylor a contribuit
la transformarea concepiei tehniciste ntr-o metod organizat, sistematic i care poate fi nvat.
Prin lucrrile respective ntreprinderea i managementul sunt considerate ca fcnd parte din
societate i economie.
6.
Henry Laurence Gantt (1861-1919) a colaborat cu Taylor numeroi ani. Mai trziu a
activat ca i consilier pe cont propriu. Punctele de vedere ale lui Gantt i Taylor asupra
managementului erau identice. n anumite momente, cnd atitudinea puin auster a lui Taylor sublinia
importana analizei i organizrii muncii pentru a rezolva problemele, Gantt consacra mai mult atenie
omului care efectua lucrul.
Henry Gantt a extins lucrrile lui Taylor referitoare la plata cu bucata, pentru a crea o sarcin
inovatoare i o schem a primelor la salarii. n cadrul sistemului Gantt, fiecare muncitor care i
realizeaz cifra de producie zilnic va primi salariul standard plus o prim, iar maistrul care l conduce
va primi i el o prim.
n felul acesta Gantt a ncercat s creeze stimulente de performan att pentru muncitor, ct i
pentru manager. Henry Gantt soluioneaz unele probleme de management tiinific elabornd n anul
1903 o metod grafic de eviden i planificare care a primit denumirea de graficul lui Gantt. Un alt
merit al lui Gantt consta n faptul c abordeaz i problematica volitiv n legtur cu care afirma c
bunvoina de a folosi pe cineva pentru a efectua o sarcin implic metoda i capacitatea volitiv.
De asemenea subliniaz importana factorului uman n productivitate. n legtur cu aceasta,
trateaz conceptul de motivaie ntr-o formulare actual i n zilele noastre. Cu timpul Gantt s-a
interesat din ce n ce mai mult de obligaiile generale ale managerului privitor la societate. n lucrarea
sa ncruciarea drumurilor, publicat n 1919, Gantt chema la ntoarcere la filozofie, deoarece simea
c managementul se retrgea. Aceast retragere s-a declanat n cursul anilor 30 i a conservat apoi o
profund influen.
7. Harrington Emerson (1853-1931) a fost un excelent vnztor, dotat cu un spirit de
intelectual, care a contribuit la promovarea principiilor i practicilor managementului tiinific n
lumea afacerilor. Emerson a exersat activitile sale de nvmnt, banc, imobiliar, producie
industrial, nainte de a deveni n anul 1901 inginer consultant de director. A acordat atenie studiilor
efectuate de ctre specialitii n tiinele sociale i experienei practice dobndite de ctre directori care
indicau faptul c omul lucreaz mai eficient cnd cunoate scopul spre care trebuie s tind.
Acest adevr, simplu la vedere, a contribuit la apariia interesului considerat pentru profesiunile
de credin i pentru filozofia publicat de societi. Ea a generat i tehnica managementului prin
16

obiective. Emerson a prezentat, susinut i propagat aceast idee cu o fervoare misionar. Acesta era
primul din cele 12 principii ale eficacitii, publicat n anul 1912. n lucrarea sa, spre deosebire de
Taylor i Gilbreth, a preconizat organizarea muncii din punctul de vedere al organismului uman.
Pentru atingerea unei productiviti maxime, H. Emerson a formulat urmtoarele 12 principii:
1) prezena unui scop clar, a unui ideal bine definit;
2) bun sim n organizare;
3) consultaii competente;
4) disciplin;
5) atitudine just fa de personal;
6) succesiunea lucrrilor;
7) existena unor norme i a unor modele;
8) condiii de munc corespunztoare;
9) metode de munc elaborate;
10)
instructaj precis al muncitorilor;
11)
sistem de stimulare.
Analiznd concepiile lui H. Emerson i a grupei sale, A. K. Gastev considera c Emerson
reprezint o treapt de trecere de la Taylor la Fayol.
8. Henry Fayol (1841-1925), inginer i geolog francez a condus numeroase ntreprinderi
miniere, afirmndu-se ca principalul exponent i promotor al micrii europene de management al
ntreprinderilor. Iniial a fost adversar al lui Taylor. La sfritul vieii, la Congresul de la Bruxelles din
anul 1925 a declarat ns c cei care vor s gseasc vreo contradicie ntre preceptele sale manageriale
i cele tayloriste comit o eroare.
Principala sa oper Administration industrielle et generale. Prevoyance, organisation
comandament, coordination, controle, Paris 1916, H. Fayol a abordat problemele organizrii
manageriale dintr-un punct de vedere larg.
Spre deosebire de ali teoreticieni, Fayol a privit managementul nu numai din punctul de vedere
al organismului material, ci i prin prisma organismului social. Punctul de vedere fayolian privitor
la organismul material includea totalitatea mijloacelor i obiectelor muncii, a muncii, iar prin organism
social el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni n procesul de munc. Meritul lui Fayol const
n faptul c a ncercat s analizeze i trateze ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i socialeconomic.
Fayol a mprit operaiile manageriale n ase grupe:
1) tehnice (producie);
2) comerciale (aprovizionare, vnzare, schimb);
3) financiare;
4) de eviden (contabilitate, statistic);
5) de asigurare;
6)
administrative (previziune, organizare, coordonare, control, comand).
De reinut ns c Fayol considera conducerea propriu-zis numai ultima din cele ase grupe de
operaii. Referindu-se la eficiena conducerii, Fayol susinea: a conduce nseamn a prevedea, a
organiza, a da dispoziie, a coordona i a controla. Cele cinci atribute constitutive ale
managementului, potrivit opiniei lui Fayol, au un caracter esenial i inevitabil n timp, alctuind un tot
unitar. Prin ele se contureaz i se reflect ntreg procesul deductiv i logic al principiilor directoare ale
unui management modern. Este, fr ndoial, prima ncercare serioas de aplicare a metodei tiinifice
la studiul funcionrii unei ntreprinderi i la elaborarea unei doctrine care s poat fi predat, la
nvmnt.
Contribuia valoroas a lui Fayol poate fi sintetizat n felul urmtor:
a)
pe baza unei analize temeinice a organizrii i managementului ntreprinderii, a
formulat funciunile acesteia i diviziunea muncii la nivelul conducerii;
b)
a determinat funciile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona,
a controla;
c)
a definit importana relativ a capacitilor care constituie valoarea personalului
ntreprinderii.
17

9. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) purta un interes considerabil fiinei umane i efortului
uman i a consacrat acestui interes enorma sa aptitudine a organizrii n detaliu. Rezultatul a fost
punerea la punct a studiului micrilor cu tehnica fundamental a managementului. n felul acesta a
devenit cunoscut tocmai din studiile efectuate asupra raionalizrii micrilor n vederea cunoaterii
productivitii muncii.
A introdus metode de cronometrare cu stenografiere a micrilor. Spre deosebire de Taylor, este
preocupat de starea de oboseal i condiiile de munc. Acest lucru a fcut s fie considerat de ctre
specialiti ca pionier al ergonomiei. Soia sa, Lillian Gilbreth, reputat psiholog i sociolog, a exercitat o
pronunat influen asupra concepiilor sale.
n colaborare cu soia sa, care i-a continuat preocuprile dup dispariia sa, F. B. Gilbreth a
explorat i alte domenii noi i importante ale managementului. Una din caracteristicile comune ale
modului lor de a gndi era importana acordat salariatului. De asemeni, subliniau c, n timp ce, n
cazul individului, productivitatea sa depinde de atitudinea sa, de posibilitile sale i de mediul su,
toate celelalte depind de utilizarea metodelor corecte i de un echipament ideal.
n anul 1954, la Congresul de la Sao Paolo, li s-a atribuit mpreun (lui F. B. Gilbreth post
mortem) a opta medalie de aur a C.I.O.S. Principala sa oper const n: Concret System, 1908;
Field System, 1908; Bricklaying System, New York, Chicago, 1909; Motion Study, New York,
1911; Primer of Scientific Management Means to Americas Industrial Position (n colaborare cu
Lillian M. Gilbreth), 1915; Fatigue Study, New York 1916; Applied Motion Study, New York
1916; Programul promovrii n trei puncte propus de Gilbreth n 1916, era n avans cu aproape 40 de
ani fa de ceea ce denumim noi astzi dezvoltarea sistematic a managementului. Gilbreth i-a nceput
cariera n construcii, unde a elaborat sistemul faimos de aezare a crmizilor. Pe msur ce ideile sale
asupra ameliorrii se extindeau, activitile sale se lrgeau, iar el devine inginer consilier n
management.
Raportul prezentat n 1922 la o conferin de management organizat la Milano este o expunere
complet a expunerilor sale, plecnd de la studiul micro-micrilor i de la cea mai bun modalitate
de a efectua un lucru la planul de promovare n trei etape i la efectele oboselii asupra productivitii.
n lucrarea tiina conducerii i cea mai bun manier de a efectua un lucru, publicat n 1923,
raport prezentat la cea de a III-a Conferin Internaional de Psihotehnic aplicat la orientarea
profesional, inut la Milano ntre 2 i 4 oct. 1922, Gilbreth expune cteva principii foarte utile:
1) evoluia pasiv nu este o soluie bun pentru a atepta eficiena;
2)
la baza deciziei destinat s se obin eficiena trebuie aezate msuri reale;
3) cercetarea trebuie s fie complet;
4)
tiina managementului se ntreab, punnd urmtoarele ntrebri: cine, cum,
pentru ce;
5) normele de bine i de ru sunt fondate pe moral i nu pe tiin;
6) numai tiina este cea care determin unitile de eficien;
7)
totul trebuie s fie normat i toate normele trebuie s fie notate n anchete;
8)
faptele trebuie nfiate aa cum apar ele n anchete i n informaiile culese;
9)
pentru a obine cele mai bune rezultate, atelierul de utilaje trebuie normat n ntregime;
10)
laboratoarele de studiul micrilor efectund cercetri asupra utilajelor trebuie s fie
aplicate tuturor lucrtorilor;
11)
metodele actuale trebuie s fie vizualizate i comparate cu metodele previzibile;
12)
cercetarea indicaiilor asupra tendinelor probabile ale evenimentelor;
13)
necesitatea de a fi n permanen pregtit pentru a face fa la orice situaie critic sau la
orice alt excepie;
14)
previziunea dezvoltrii probabile;
15)
reprezentarea vizual a problemei;
16)
cooperarea stimuleaz progresul;
17)
direciunea s coopereze cu eforturile exterioare pentru a amplifica eficiena sa;
18)
eficiena nu se rezum n mod simplu la producerea de articole;
19)
msuri precise pentru descoperirea celei mai bune metode n activitatea directorilor i n
lucrrile de birou;
18

20)
studiul micrilor, studiul oboselii, studiul timpilor i capacitii sunt indispensabile
pentru a determina cea mai bun metod pentru a efectua un lucru;
21)
tiina n management este o for unificatoare cci ea este aplicat la toate domeniile
ntreprinderii.
10. Chester Irving Barnard (1886-1961), om de afaceri i conductor de ntreprinderi
americane care a abordat i probleme manageriale studiate i discutate n mediul oamenilor de
specialitate i n cadrul cercurilor universitare.
Acest amplu sistem de legturi universitare de la Harvard, l-au determinat i i-au creat i condiii
prielnice spre a-i pune n eviden i valorifica experiena pe plan teoretic. De reinut ns c C. I.
Barnard nu a efectuat niciodat cercetri propriu-zise. Meritele sale n management sunt c i-a legat
numele de concepia managementului sistem operativ i de aa numita teorie a schimbului de
satisfacii. Concepia lui Barnard privitoare la sistemul cooperativ managerial urmrete s antreneze
ntr-un efort cooperativ toi factorii care pot concura la sporirea profitului, respectiv deintorii de
capital, managerii, salariaii, cumprtorii.
Acelai coninut de relaie uman are i teoria schimbului de satisfacii, sintetizat de autor n
cele dou precepte:
1)
s dai, pe ct posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru
cel ce primete;
2)
s primeti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce d.
Acest concept al relaiei capital-munc a fost dezvoltat ulterior de Herbert A. Simon i este
cunoscut n literatura de specialitate ca teoria Barnard-Simon. Ca opere principale reinem: The
Functions of the Executive, Harvard 1938 i Organisation and Management. Select papers, Harvard
1956.
11. Harry Arthur Hoph (1882-1949), n urm cu 50 de ani propunea optimologia: tiina
optimului ca o etap urmtoare crerii unei tiine a managementului. Articolul su Administraia i
optimul a fost pregtit pentru reuniunea din 1935 a Comitetului Internaional pentru Organizaia
tiinific de la Londra. Aceast lucrare pune n eviden profunzimea gndirii lui Hoph. Se pleac de
la aspecte istorice, se adopt formule matematice detaliate i se trece prin referine literare. n anul
1938 a primit medalia de aur a Comitetului Internaional pentru Organizarea tiinific pentru
serviciile deosebite aduse cauzei managementului. Este primul american care primete aceast
recompens.
12. George Elton Mayo (1880-1949) s-a nscut n Australia, a trit n S.U.A. i a murit n
Anglia. Profund influenat de psihologia lui Pierre Janet (psiholog francez, promotor al psihologiei
experimentale), G. E. Mayo a introdus n teoria managerial studierea problemelor de psihologie a
muncitorului, de subliniere i analiz a factorilor care i motiveaz comportamentele n ntreprindere i
randamentul muncii. n legtur cu aceasta a iniiat, organizat i condus multe investigaii de teren. n
literatura de specialitate este considerat unul dintre pionierii sociologiei industriale i al psihologiei
industriale moderne. Studiile efectuate de Elton Mayo i de echipa sa de la Universitatea Harvard la
uzina Hawthorne de la Western Electric Company au devenit clasice. La nceput aceste studii i-au
propus s elucideze natura ntre mediul de munc i productivitate , dar ele au ptruns ntr-un domeniu
mai puin cunoscut, acela al structurilor informale, al elementelor raionale i iraionale n
comportamentul uman.
Cercetrile au fost iniiate de ing. George A. Pennock i colaboratorii si. Ele au nceput n anul
1924 i s-au referit iniial la efectele iluminatului (form i intensitate) asupra randamentului muncii i
au durat timp de trei ani. S-au obinut unele rezultate neateptate i greu de neles. Pentru lmurirea
lor, conducerea ntreprinderii s-a adresat unui grup de specialiti de la Universitatea Harvard condus de
Elton Mayo. Investigaiile grupului Harvard au nceput n 1927 i au durat cu unele ntreruperi pn n
1938.
Aceste investigaii poart numele celebru de experimentul Hawthorne. Experimentul efectuat a
dus la concluzia c valoarea stimulatorie nu era generat de iluminat, ci de factori psiho-sociali ca
atenia care se acord muncii, interesul general manifestat fa de ea, stimularea moral a muncitorilor,
deteptarea interesului lor pentru munc i ambiie de a-i demonstra capacitatea, munca n echip, dar
mai ales relaiile neoficiale informale dintre oameni, care fiind dezoficializate, devin umanizate.
19

2.2. Clasificarea colilor de management


Investigarea sistematic a teoriei fundamentale a managementului a nceput abia n secolul al
XX-lea. Primele ncercri aparin lui Fayol, Mooney, Alvin Brown, Sheldon, Barnard i Urwick,
practicieni experimentai care, ntre anii 1910-1920, au depus eforturi insistente pentru a ordona i
sistematiza numeroasele i controversatele aspecte ale ansamblului activitii manageriale. Dup cel
de-al doilea Rzboi mondial, savanii i profesorii din diferite domenii (al comportrii, sociologiei,
logicii, al teoriei sistemelor) au creat un fond deosebit de bogat de literatur, n care sunt prezentate
numeroase puncte de vedere diferite i contradictorii asupra teoriei fundamentale a managementului.
La rndul lor, numeroi specialiti au clasificat curentele sau colile de management, sistematizri pe
care le vom expune n continuare.
Dintre oamenii de tiin care s-au preocupat de clasificarea colii de management, menionm
pe urmtorii: Ph. W. Shay, E. Dale, B. Hodge, H. J. Jonson, H. Koontz i C. ODonnell, D. M.
Gvisiani, Leavitt, Stogdill, Basi, Alexandru Puiu, C. Pintilie, P. Vagu i alii.
2.2.1. coala clasic
Reprezint o abordare anglo-saxon, preponderent pragmatic axat pe metode inductive,
promovate de F. W. Taylor, care a pus bazele tiinei managementului. Abordarea latin aparine
francezului Hehry Fayol, care, utiliznd metode deductive extinde managementul taylorist de la
cercetarea proceselor de munc la ansamblul ntreprinderii, de la elementele productivitii individuale
la procesele de producie i la organismele sociale ca factori ai progresului economic.
n afar de Taylor i Fayol, regsim ca reprezentani de seam ai colii clasice pe L. Gulik, J.
Moony, L. Allen, E. Brech, L. Urwick, M. Follet, Lisitzin Kuznetzov, Kozlovvahova, H. Koontz, C.
ODonnell, J. Woodward, O. Gelenier, K. Bucher, F. Schaer, H. Nicklisch, Sheldon, Emmerson, Lillian
i Frank Gilbreth, Ford, Zignota.
Meritul deosebit al acestei coli const n faptul c a pus bazele constituirii tiinei
managementului i a implementat maniera de abordare economic n management, n strns
concordan i dependen cu finalitate economic care st la baza crerii i dezvoltrii oricrei
ntreprinderi. Studiile elaborate de ctre reprezentanii colii clasice, abordeaz ntr-o manier
analitic, principalele concepte i instrumente ale economiei ntreprinderii, ca de pild, profitul, rata
rentabilitii, cheltuielile, investiiile i altele.
O alt caracteristic a acestei coli const n modul de tratare a relaiilor manageriale pe care le
examineaz n ansamblul lor cu accente pronunate asupra laturii de organizare abordate pe dou
planuri i anume: la nivelul ntreprinderii i la nivelul funciei de producie.
Reprezentanii acestei coli vedeau n structura de organizare un ansamblu de raporturi juridice
ce rezultau din gruparea funciilor i din sistemul legturilor dintre funcii n cadrul ntreprinderii. n
plus, considerau c principiile care stau la baza unei activiti eficiente se pot aplica nu numai n
organizare ci i n management.
Mai mult dect att, acetia susineau c aceste principii sunt universal valabile, de unde i
denumirea lor de universaliti.
Potrivit universalitilor, organizarea este exclusiv formal, conceput i proiectat de specialist,
ca un sistem de comportament de sus. Se consider c orice nerespectare a acestui sistem reprezint
o nclcare a strii normale cu consecine nefavorabile asupra eficienei activitii ntreprinderii.
Structura i procesul de funcionare a organizrii era conceput i neleas n mod mecanicist,
ntreprinderea era conceput i privit ca un sistem nchis, lipsit de orice legturi cu mediul exterior.
Caracteristic pentru coala clasic de management era accentul pus pe aspectele mecanice ale muncii,
pe sporirea productivitii muncii. H. Fayol aduga acestei orientri principiile administrrii
ntreprinderii, respectiv primele principii de management modern. Autoritate i responsabilitate,
specializare i diviziune, unitate de comand, ierarhie, coordonare, extinderea controlului n
management.
Ca limite ale colii clasice, reinem:
a)
importana redus acordat factorului uman n problemele de management;
b)
orientarea rigid spre maximizarea productivitii muncii individuale;
20

c)
formal.

abordarea ntreprinderii ca un sistem nchis, autarhic, cu accent spre structura sa

2.2.2. coala psihologic


Denumit i behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, coala psihologic i face
apariia n urm cu patru decenii ca rspuns la ideile promovate de coala clasic, care a neglijat
factorul uman.
Reprezentanii acestei coli aparin de regul cercurilor universitare.
Cei mai de seam reprezentani ai colii psihologice sunt: E. Mayo, F. I. Roethlisberger Dickson,
D. M. McGregor, M. J. Crozier, M. Gvisiani, Moreno, M. Weber, Georges Gurvitch, Kurt Lewin, Ch.
H. Mead i alii.
Reprezentanii acestei coli, fr a nega importana pe care o prezint structura organizatoric i
legturile ce decurg din acestea, concepute ca punct de sprijin n organizare de ctre universaliti,
acord o importan deosebit individului, grupurilor de lucru, comportrii acestora. Ei susin c
factorul uman influeneaz i modific toate punctele de sprijin n organizare, concepute i susinute de
ctre universaliti. Fa de toate acestea, relaionitii ajung la concluzia c n viaa uzinal trebuie
avute n vedere raporturile sociale i nu raporturile juridice, respectiv organizarea structurii acestor
raporturi juridice.
Dezvoltndu-i ideea central a necesitii siturii pe primul plan n procesul managerial a
resurselor umane ale ntreprinderii. Reprezentanii colii psihologice subliniaz c omul ar putea fi
determinat s munceasc mai productiv dac i s-ar satisface anumite necesiti psihologice i sociale.
E.
Mayo a emis teza potrivit creia procesul de producie cerinele tehnice pure ce se pun
acestuia au o importan relativ mai mic n comparaie cu poziia social i psihologic a muncitorului
n procesul muncii. Reliefnd c munca industrial este o activitate de grup, E. Mayo arat c
indivizii care compun un atelier de munc nu sunt pur i simplu un numr de indivizi, ei formeaz o
grup n interiorul creia indivizii dezvolt relaii ce devin obiceiuri, relaii ntre ei i efii lor, cu
munca lor, cu regulamentele ntreprinderii.
Cel mai consecvent susintor al motivaiei n cadrul colii psihologice este D. McGregor. Psihosociolog nord-american celebru, Douglas McGregor n abordarea esenei umane a inut seama de
ntreaga istorie a gndirii antropologice.
Pentru a-i fundamenta concepia, el a mprit teoria despre om n raport cu munca n dou mari
categorii, simbolizate confidenial n literele X i Y.
Ca baz, el ia ideea c orice decizie sau aciune managerial, deci orice act de conducere
industrial, presupune o opinie prealabil despre natura uman i comportamentul uman. Aceast idee
a fost confirmat de ntreaga via uzinal i de practica managerial.
D.McGregor n formularea componentelor eseniale ale teoriei X, pleac de la concepia
tradiional pe care o consider nvechit i care urmeaz s fie depit, n materie de management i
control. Aceast teorie susine urmtoarele:
1)
n medie, oamenii au o repulsie fireasc fa de munc i caut s fug de ea ori de cte
ori este posibil;
2)
din cauza aceasta, majoritatea oamenilor trebuie constrni, supravegheai, dirijai de
aproape pentru a-i determina s depun efortul necesar atingerii obiectivelor unei ntreprinderi;
3)
cei mai muli oameni prefer s fie condui, evit responsabilitatea, au ambiii limitate,
doresc siguran mai nainte de orice;
Dimpotriv, teoria Y, care urmrete amortizarea intereselor individuale, cu cele organizaionale,
cu cele ale ntreprinderii, susine:
1)
desfurarea efortului fizic i mental n munc este tot att de natural ca i distracia
sau odihna;
2)
controlul exterior i ameninarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru
orientarea eforturilor spre obiectivele ntreprinderii. Omul exercit o autoconducere i un autocontrol
n serviciul obiectivelor care-i cad n sarcini;
3)
ataamentul fa de obiective depinde de recompensele asociate, de realizarea acestor
obiective;
4)
omul obinuit nva n condiii adecvate nu numai s accepte, dar i s-i asume
responsabiliti;
21

5)
capacitatea de a desfura relativ un mare grad de imaginaie, ingeniozitate i
creativitate, n rezolvarea problemelor organizaionale, este larg, nu puin rspndit n rndul
populaiei;
6)
n condiiile vieii industriale moderne, potenele individuale ale omului de rnd sunt
numai parial utilizate.
Aa cum sublinia nsui autorul, teoria X pune accent pe tactica controlului, pe procedurile i
metodele care dau posibilitatea s atribuie oamenilor ce trebuie ei s fac, s se determine dac acetia
i ndeplinesc sarcinile i s se foloseasc cointeresarea i pedepsele. ntruct la baz se afl
presupunerea c oamenii trebuie s fie silii s fac ceea ce este necesar pentru succesul
ntreprinderilor, atenia, n mod natural, este ndreptat asupra metodelor de management i control.
Teoria Y, pe de alt parte, are ca urmare faptul c o atenie sporit se acord naturii relaiilor
reciproce, crerii mediului care s contribuie la apariia ataamentului fa de scopurile organizaionale
i care ofer posibilitatea unei manifestri maxime a iniiativei, a inventivitii i a autonomiei n
realizarea acestora. i n continuare, D. McGregor ine s arate c conform teoriei Y, oamenii, n linii
mari, i satisfac n cadrul organizaiilor necesitile lor materiale. Prin urmare, cointeresarea
material nu poate servi ca stimulent care s determine pe om s munceasc mai eficient.
Sturndu-i stomacul, omul ncepe s viseze la satisfacerea unor necesiti de nivel mai nalt. El
tinde s-i exprime mai clar personalitatea sa i s-i satisfac eu-l sau ceea ce este mai greu de realizat
dect satisfacerea stomacului.
Rezult deci c, principiul organizaional central, derivat din teoria X, este al exercitrii direciei
i controlului prin autoritate, respectiv, principiul scalar, n timp ce principiul derivat din teoria Y
este al integrrii. Pe aceast cale se creeaz condiii datorit crora salariaii unei ntreprinderi s-i
poat realiza propriile lor interese sau scopuri, mai bine prin ataament dect prin ostilitatea sau
indiferena lor fa de ntreprindere.
Un alt reprezentant al colii psihologice, F. J. Roethilsberger, ia ca punct de plecare omul social,
motivat deopotriv de nevoile sale egocentrice i de nevoile sale sociocentrice. Acest punct de vedere
impersonal prinde n centrul analizei sale relaiile interumane din ntreprinderea industrial. Aceste
relaii interumane pot fi relaii de colaborare sau de conflict, de dominare sau de supunere, de atracie
sau de repulsie.
n acest cadru, individul este privit n relaiile lui directe i personale cu efii sau subalternii, cu
participanii la aceeai echip sau la acelai atelier. Aceast reea de relaii interumane este investigat
pe dou planuri: cel al relaiilor oficiale i cel al relaiilor neoficiale. i unele i altele sunt raportate la
viaa ntreprinderii, la urmrile favorabile sau nefavorabile asupra acesteia. De pe aceast poziie,
condiia de baz a succesului ntreprinderii depinde de nelegerea salariailor din ntreprindere i
ajutorarea lor ca oameni. Aceast trstur trebuie completat cu alta, i anume: de soluionare a nevoii
oamenilor de a tri i muncii cu ali oameni i de a fi tratai ca oameni ntre oameni. Rezult deci c F.
Roethlisberger pune accentul pe psihologia colectiv, n special pe microgrupurile de munc i nevoile
sociale ale omului.
Rensis Likert preia aceste preocupri i le d o dezvoltare apreciabil, cu rezultate deosebite att
pe planul formulrii ct i a sistematizrii. Concluziile la care a ajuns R. Likert sunt importante i
numeroase. Ele pot fi sistematizate dup cum urmeaz:
a)managerul care manifest ncredere n subaltern i se bazeaz pe acetia obine rezultate bune;
b) trebuie creat un asemenea climat nct subalternii s se simt liberi s discute cu managerii
orice chestiune;
c) n soluionarea problemelor este necesar consultarea subalternilor i luarea n considerare a
propunerilor fcute de ctre acetia.
R.Likert a dat o mare dezvoltare i problematicii folosirii forelor motivaionale, domeniu n care
recomand:
a)
s se evite recurgerea la team, ameninare, pedepse i s se pun accentul pe
cointeresarea material i moral, pe participarea colectivelor la toate activitile i rezultatele urmrite
inclusiv la profit;
b)
s se asigure ca personalul ntreprinderii s se simt responsabil n totalitatea lui, deci la
toate nivelurile i s acioneze n aa fel nct s contribuie ct mai concret i mai repede la realizarea
obiectivelor ntreprinderii.
22

O atenie deosebit a acordat R. Likert procesului de comunicare managerial, ceea ce i-a permis
s fac recomandri deosebit de substaniale:
- pentru a se obine rezultate bune, deci o eficien superioar, este necesar s se asigure un grad
superior de interaciune i comunicare n realizarea obiectivelor urmrite de ntreprindere;
- n acelai scop, este recomandabil ca direcia fluxului informaional s fie multidirecionat, nu
numai de sus n jos, ci i de jos n sus i ntre egali;
- pentru ca efectele s fie pozitive, comunicarea de sus n jos, respectiv ordinele i dispoziiile
trebuie s fie acceptate de subalterni;
- caracterul complet i exact al comunicaiei de jos n sus, adic a rapoartelor, situaiilor i
informaiilor apropie pe manageri de realiti;
- puterea de influen a managerilor este determinat de apropierea psihologic a acestora fa
de subalterni.
coala psiho-sociologic a fost dezvoltat i de alte cercetri, unele tot att de laborioase i
prestigioase, dintre care cele mai influente sunt sociometria iniiat de J. L. Moreno i dinamica
grupei elaborat de Kurt Lewin, fiecare cu numeroi adepi din toate prile lumii.
J.L.Moreno este fondatorul unei noi discipline - sociometria - care, aa cum o definete i
creatorul ei nseamn aplicarea msurii (metrum) la fiina social (socius) i care are ca obiect studiul
matematic al proprietilor psihologice ale populaiei. Vzut ca sistem conceptual, sociometria se
prezint, n mod rezumativ, astfel:
a)
sistemul se sprijin pe noiunile de spontaneitate i creativitate;
b)
o alt noiune cu o sfer mai larg este atomul social, a crui cheie explicativ o d
teleelementul;
c)
la rndul su, atomul social reprezint cheia explicativ a altor noiuni cu o sfer i mai
larg i anume: molecula social, socioidul, grupul social, totalitatea sociometric a societii umane,
respectiv matricea sociometric;
d)
cele dou noiuni amintite anterior (teleelementul i atomul social) pot apare pe post de
cheie explicativ a altor noiuni numai dac se raporteaz la o alt noiune i anume aceea de ntlnire,
care are un pronunat coninut operaional.
Concepia dinamist a lui K. Lewin aduce un aport deosebit la nelegerea raporturilor dintre grup
i individ. La baza acestei concepii st ideea de interaciune. El introduce n psihologie noiunea de
cmp. Coninutul principal al acestei noiuni i al teoriei cmpului const, dup Lewin, n aceea c ea
reprezint o metod de analiz a relaiilor i o metod de construcie a conceptelor tiinifice.
Cmpul psihologic este neles de Lewin drept totalitatea faptelor care exist la un moment dat, pentru
individul sau grupul care face obiectul analizei.
n acest context definiional, comportamentul este conceput ntr-o manier dinamist, respectiv
ca o modificare de cmp psihologic ntr-o unitate de timp dat.

2.2.3. coala cantitativ


Aceast coal adapteaz instrumentarul matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Pe
aceast cale analizele i soluiile manageriale i amplific substanial caracterul aplicativ, cptnd un
plus de precizie i de rigurozitate. Are loc nu numai o extindere a folosirii aparatului matematic i
statistic, dar i o utilizare din ce n ce mai larg a calculatorului electronic. Se folosesc n mod frecvent
teoria cifrelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar. Ele se utilizeaz n
principal n tratarea funciilor de previziune i organizare managerial.
A fost depit perioada iniial, cnd studiile realizate de ctre reprezentanii colii cantitative
erau orientate n majoritatea lor pentru abordarea activitilor de producie.
n ultimii ani se constat c centrul de greutate al acestor preocupri a fost deplasat spre studiul
problemelor comerciale, din domeniul cercetrii i dezvoltrii i altor activiti importante din viaa
ntreprinderii.
Ca reprezentani de seam ai colii cantitative reinem pe: A. Kaufman, J. Starr, P. Goronzy, E.
Kamenitzer, C. Afanasiev, Kornay i alii.
23

Meritul acestei coli const n faptul c asigur o fundamentare superioar deciziilor i aciunilor
manageriale i contribuie la scientifizarea managementului microeconomic. n acelai timp trebuie
vorbit i despre limitele acestei coli care abordnd cu preponderen aspectele de natur cantitativ
mpiedic luarea n considerare a elementelor calitative i nu ofer posibilitatea tratrii adecvate a
tuturor funciilor manageriale.
2.2.4. coala sistemic
Este cea mai tnr coal. Ea este o sintez a precedentelor coli.
Alturi de anumite moteniri reprezentanii acestei coli i-au adugat i alte trsturi care i
confer complexitate i aplicabilitate. Este reprezentat de reputai oameni de tiin, dintre care
menionm pe urmtorii: P. Drucker, R. Johnson, F. Kast, C. Popov, Gutstein, J. Melese, J. Lobstein, H.
Simon, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff .a.
Studiile manageriale efectuate de ctre reprezentanii colii sistemice se caracterizeaz prin
urmtoarele trsturi:
a)
se utilizeaz o gam larg de concepte i metode ce provin din alte tiine ca analiza
economic, sociologie, psihologie, finane, statistic, matematic, drept, informatic, logic i multe
altele;
b)
componentele multidisciplinare de natur conceptual i metodologic sunt folosite
pentru abordri complexe i echilibrate a relaiilor dintre cele cinci funcii ale managementului
respectiv: previziunea, organizarea, conducerea, antrenarea i evaluarea. n ntreg acest proces de
abordare, analiz i sintez a celor cinci funcii, procesul managerial este tratat n ansamblul su, n
unitatea sa;
c)
la rndul su, ntreprinderea este studiat i tratat ca un sistem i fiecare din cele cinci
funciuni ca subsisteme ale sale, mod de abordare ce asigur realism i dinamism analizelor i
rezolvrilor elaborate.
n concepia reprezentanilor colii sistemice, managementul este funcia integratoare,
coordonatoare i proiectiv a ntreprinderii. Latura integratoare este dat de faptul c asigur
dezvoltarea armonioas a subsistemelor ntreprinderii, respectiv cele manageriale, de structur i
funcionale, cu scopul ca ntreprinderea s evolueze ctre performan n realizarea obiectivelor ce sunt
stabilite de ctre manager. Delimitnd i sintetiznd aciunea funciilor operaionale i exercit funcia
coordonatoare, iar funcia proiectiv se realizeaz prin aceea c nglobeaz aciunea factorului uman,
stabilete obiectivele, nivelele de atins n viitor, precum i modalitile prin care se vor atinge
obiectivele.
Utilizarea metodei cercetrii prin sisteme ajut pe manager s gndeasc i s neleag
ntreprinderea ca pe un ansamblu integrat i complex de elemente interdependente, acionnd ntre ele
i n ansamblu cu mediul nconjurtor.
Aa cum subliniaz Makridakis i Dougier, aplicarea concepiei sistemice n management
necesit folosirea a trei noiuni de baz: conceptul de sistem, conceptul de flux i interdisciplinaritate.
Conceptul de sistem este ataat definiiei sistemului ca un ansamblu de elemente aflate n
interaciune n vederea realizrii unui scop dinainte stabilit.
El accentueaz pe influene i interdependene i trateaz funciile ntreprinderii ca fcnd parte
dintr-un tot.
Conceptul de flux are n vedere intrrile, procesul de transformare propriu-zis i ieirile, precum
i principalele categorii de flux n fiecare ntreprindere i anume: fluxul informaiilor, fluxul banilor,
fluxul materiilor prime i al produselor finite.
Interdisciplinaritatea pleac de la necesitatea colaborrii oamenilor de diferite profesiuni i
pregtiri n vederea realizrii unor obiective comune ale ntreprinderii. Folosind un limbaj i concepte
unitare, teoria sistemelor servete la nlturarea blocajelor prin management.
n concluzie, coala sistemic, prin abordarea ntreprinderii ntr-o manier multidisciplinar
integratoare, simultan analitic i sintetic i sitund pe primul plan finalitatea economic a
ntreprinderii ntr-o viziune complex i previzional aduce o contribuie esenial n arsenalul
modalitilor de tratare a problematicii manageriale.
2.2.5. coala japonez
24

n primele decenii dup cel de-al doilea rzboi mondial, managementul american a reprezentat
un adevrat mit, o mecca a managementului i a eficienei pentru a gsi totalitatea specialitilor n
domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea, desfurarea i finalizarea activitilor
economice.
Miracolul economic japonez a determinat n special dup 1970 aducerea n prim planul ateniei a
managementului nipon.
n prezent concepiile i instrumentarul de management cele mai frecvent studiate, imitate i
adoptate aparin managementului din S.U.A i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din
Japonia i S.U.A se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Un articol publicat n revista
american Business Week referitor la primele 1000 de companii din lume (n funcie de gradul de
capitalizare a pieei) este edificator din acest punct de vedere. ntreprinderile japoneze dein 47% din
valoarea lor total, cu vnzri de 3000 de miliarde de dolari S.U.A, iar cele americane 32%, urmate de
companiile din Europa occidental cu numai 17%. Din cele 40 de ramuri economice, reprezentate n
acest eantion de 1000 de ntreprinderi, la 20 din primul loc sunt companiile japoneze.
Iat de ce n acest capitol o s ne ocupm n mod special de managementul din Japonia i n
urmtorul , de cel din Statele Unite.
Rezultatele economice utilizate ale Japoniei din perioada postbelic au determinat o asidu
cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperii cauzele i factorii ce le-au generat. Una din
principalele concluzii ale studiilor i observaiilor necontestate de nimeni, este aceea c managementul
japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici i importana i necesitatea
cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i
deosebirilor comparativ cu managementul utilizat n alte ri occidentale dezvoltate. Pentru a putea
nelege coninutul, specificitatea i eficacitatea managementului ntreprinderii nipone, este necesar
abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive, n continuare punctm cteva
din caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone.
Un prim element specific care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este
aa numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care
exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un
anume ataament emoional astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd
s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care
depinde s aib iniiativa i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu relaiile dintre o mam i
copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de
ctre eful su, de ctre ceea ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea.
Amae reprezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor. El
impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului
nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa numitul paternalism,
grupism sau familiarism. n esen, aceasta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul
din care fac parte n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n
opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional i nu
atributele personale ale membrilor si.
n confruntrile unui nipon cu alt persoan, aceasta are n vedere grupul cruia i aparine
oponentul, i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena de grup i
relaiile n cadrul grupului din care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie
interpersonal specific culturii japoneze i anume oyabun - cobun (oya - tata, ko - copiii). n esen,
prin oyabun - cobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate
pe nivele ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziia de ef, este oyabun, lui
fiindu-i subordonai mai muli cobun-i, pe care i trateaz n mod egal, fr a face discriminare ntre ei.
Tratamentul egal aplicat tuturor cobun-ilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun.
Prin aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii.
Un oyabun poate avea mai muli cobun-i, dar un cobun este afiliat ntotdeauna la un singur
oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat
coeziune.
25

Potrivit lui Rohlen, relaiile de subordonare de tip oyabun-cobun prezint urmtoarele


caracteristici:
- superiorul este mai n vrst dect subordonatul su, a lucrat o perioad mai ndelungat n
companie i deine o putere relativ superioar n cadrul acestei organizaii;
- superiorul acioneaz n beneficiul subordonatului i se manifest ca un prieten al su;
- subordonatul accept prietenia i accept ajutorul prietenului su;
- actele i simmintele menionate constituie baza relaiilor dintre cei doi, ntre ei nencheindu-se
nelegeri formale explicite;
- ideal, subordonatul simte gratitudine fa de superiorul su, acest simmnt fiind nsoit de
dorina seniorului de a deveni prietenul su mai n vrst.
n vederea instaurrii unor asemenea relaii sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare,
alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni, de petrecere a
timpului liber n comun.
Dintre acestea menionm: organizarea una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbt
de petrecere mpreun n mod distractiv, precum i de a frecventa petreceri la un pahar de butur
dup orele de program, etc., toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o
reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i
larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de
promovarea, pregtirea i protejarea intereselor cobun-ilor respectivi.
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizatorilor n Japonia este larga
proliferare a grupuleelor i a clicilor n cadrul lor sau cum sunt denumite n nipon habatsu.
Rezultanta specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate, amae, paternalism,
oyabun-cobun, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale,
partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc.
Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de
cstorie i munc n comun n cadrul aceluiai colectiv.
Grupuleele protejeaz interesele membrilor, totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul
fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la
conducere este atacat de alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o
pierd prsesc de regul ntreprinderea, n cadrul su reinstaurndu-se cooperarea n munc i armonia
n relaiile interpersonale la fel ca i n perioada anterioar. Economia nipon are o structur dual,
marile grupuri economice denumite zaibatsu sau keiretsu, coexistnd cu un mare numr de
ntreprinderi mici.
n prezent exist ase mari grupuri economice binecunoscute de altfel n lumea ntreag: Mitsui,
Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de zece cte au fost la sfritul celui deal doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace.
Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici, alctuite, potrivit prevederilor legislaiei
nipone, din mai puin de 100 de salariai. ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98% din
totalul ntreprinderilor japoneze. Dup cum arat Marinsa Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii
din Japonia ntr-o conferin inut la Bucureti n aprilie 1990, n anul 1986 existau 6,5 milioane
asemenea ntreprinderi, n care lucrau cca 40 milioane salariai, adic 80% din totalul forei de munc
ocupate, furniznd peste 50% din producia naional nipon.
ntre cele dou categorii de ntreprinderi, mari i mici, care conlucreaz strns se manifest pe
lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare i o serie de aspecte specifice.
2.2.6. Managementul american
Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia
managementului din numeroase ri ale lumii. De fapt cele mai larg rspndite i utilizate concepte i
metode sunt furnizate de S.U.A, proporia cea mai mare a studiilor de caz i a aplicaiilor de
management fiind din aceast ar. De aici necesitatea i importana cunoaterii cel puin a unora din
caracteristicile de baz ale managementului companiilor nord-americane.
Tradiional, Statele Unite ale Americii au fost campionii promovrii proprietii private i a
spiritului de ntreprinztor. Rezultanta economic a acestei determinante dimensiuni culturale o
constituie existena unui foarte puternic sector privat, care domin absolut n economia acestei ri.
26

De reinut ns c, poate contrar a ceea ce majoritatea cunosc, n S.U.A exist un substanial


sector public. Dup cum apreciaz Douglas Allen, Edwin Miller i Raghu Nath economia SUA se
bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un
amestec de sectoare private i publice. Aa se i explic dup opinia lor, relativa stabilitate economic
a SUA comparativ cu majoritatea celorlalte ri occidentale.
Piaa intern a SUA este foarte mare datorit nu numai dimensiunii rii, din punct de vedere al
populaiei, ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mijloc. Piaa neagr, piaa paralel cu cea
oficial este foarte redus comparativ cu alte ri - cum ar fi Italia sau Spania - limitndu-se de fapt la
cele cteva produse interzise sau comercializate n condiii respective, droguri i arme de foc n primul
rnd. n consecin, ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piaa intern, bazndu-i
dezvoltarea cu prioritate pe oferta autohton. Firete ele au export mult, dar clienii principali sunt cel
mai adesea cumprtorii nord-americani.
O alt trstur economic definitorie pentru SUA o constituie existena unui puternic sector
bancar. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10
miliarde dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750
miliarde dolari, utiliznd mai mult dect 950 de mii de salariai. Existena unei asemenea fore
financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea,
funcionarea i managementul companiilor.
Referitor la relaiile ntreprindere, guvern i administraie de stat, n general trebuie spus c are la
baz o legislaie corespunztoare foarte bine pus la punct. Respectndu-se fundamentele concepiei
clasice privind libera ntreprindere, se stabilesc ns n mod precis zonele de intervenie ale statului
pentru: asigurarea funcionrii normale a economiei de pia, ferind-o de pericolele monopolizrii;
obinerea resurselor financiare necesare finanrii pariale sau integrale a activitilor de importan
naional (aprare, nvmnt, ocrotire a sntii, etc.); protejarea intereselor majore americane n
relaiile cu alte state.
Dintre modalitile concrete prin care administraiile federale i locale intervin n desfurarea
activitilor economice menionm: aplicarea legii antitrust a lui Sherman din 1876 care urmrete
evitarea concentrrii a prea mult putere de cteva companii sau sindicate, mpiedicnd prin
instaurarea dominaiei de monopol libera concuren i libertate de micare normal a agenilor
economici; organizarea mai multor agenii guvernamentale care se implic puternic n reglementarea i
controlul activitilor economice, cele mai puternice fiind Comisia Federal de Comer i Comisia
Federal de Medicamente.
Prin legile pe care le emit privitoare la toate aspectele economice importante, inclusiv n relaiile
cu aceste ri, ageniile federale i pun o puternic amprent asupra economiei americane, ceea ce
organizeaz relativ frecvente situaii conflictuale cu cercurile i agenii economici.
Din punct de vedere politic, S.U.A este dominat de dou mari partide - Democrat i Republican
- care de peste 200 de ani se succed la diverse intervale la conducerea rii. Percepia curent este c
Partidul Democrat se manifest ostil intereselor cercurilor economice cele mai puternice, marilor
companii i bncilor n special. Complementar, Partidul Republican este considerat ca fiind puternic
suport al activitii economice, n special principalelor grupuri economice nord-americane. n fapt,
ambele sprijin activitatea economic - nici nu s-ar putea altfel - dar pornind de la premise teoretice i
politice parial diferite.
Partidul Democrat are n vedere n mai mare msur i interesele agenilor economici mici i
mijlocii, acordnd o importan mai mare implicaiilor sociale ale evoluiilor economice, manifestnd
un plus de preocupare pentru protecia categoriilor sociale srace sau mai defavorizate de mutaiile
tehnico-economice. n schimb, Partidul Republican situeaz pe prim plan interesele economice ale
agenilor economici puternici, considerndu-le prioritare, acordnd o atenie sensibil mai redus
proteciei economice i sociale categoriilor sociale cu venituri mici.
Comparativ cu managementul nipon, cel nord-american se caracterizeaz printr-un plus de
diversitate, de unde dificultatea suplimentar a delimitrii unor caracteristici cu valabilitate mai lung.
Cu rezervele de rigoare vom puncta cteva dintre trsturile managementului considerate ndeobte de
specialiti ca definitorii pentru majoritatea ntreprinderilor nord-americane.

27

Evoluia agenilor economici, ca de altfel i a fiecrei economii naionale n ansamblul su,


depinde n mare msur de opiunile strategice ale acestora. De aici rezult importana cunoaterii lor
pentru oricine studiaz ntr-o viziune comparativ managementul.
Investigaiile diverilor specialiti asupra ntreprinderilor nord-americane indic, pe lng
accentuata lor diversitate, i cteva elemente cu o mai larg rspndire, ce merit s fie cunoscut.
Larga rspndire a ntreprinderilor de dimensiuni mici. Foarte muli dintre noi cnd se gndesc
sau se refer la economia S.U.A, au n vedere n primul rnd marile ntreprinderi cunoscute pe ntreg
mapamondul: General Motors, IBM, Ford, etc. Aceast situaie i are un anumit comportament n
realitile din aceast ar. Astfel n 1985 primele 500 ntreprinderi vindeau produse i servicii n
valoare de 1800 miliarde dolari, adic 25% din totalul vnzrilor acestei ri, utiliznd 14 milioane
salariai, adic 13% din fora de munc angajat.
n paralel trebuie s menionm c 95% din cele 4,8 milioane ntreprinderi nord-americane aveau
sub 100 de salariai, fiind deci de mici dimensiuni, iar peste 1/2 din total aveau mai puin de 5 angajai.
Concluzia care se desprinde este clar: opiunea strategic predominant la ntreprinderile din S.U.A
este dimensiunea mic a companiilor. Din cele circa 700.000 de ntreprinderi noi care se nfiineaz n
medie anual n S.U.A dup 1985, peste 99% sunt ntreprinderi foarte mici. Explicaia rezid n
avantajele lor certe - flexibilitate ridicat, costuri constante mai reduse, apropierea mai mare de
furnizori i beneficiari, receptivitate mai ridicat la inovaii, etc.
Evoluii intense, de peste un secol i jumtate, au dus la modificri profunde n economia S.U.A,
marcnd mai nti ascendentul muncii industriale asupra celei agricole i concomitent, dar cu o
anumit decalare, a muncii intelectuale fa de cea fizic. Cteva cifre sunt elocvente n acest sens.
Dac n 1830, 70% din populaia ocupat lucra n agricultur, n 1985 procentul su era de numai
3%. n paralele are loc o cretere a numrului de specialiti, funcionari i manageri utilizai n
economie, astfel c n 1956 pentru prima dat numrul acestora este superior muncitorilor. Evoluia pe
aceste coordonate continu i, ca urmare, n 1985 numai 12% din fora de munc ocupat lucra
nemijlocit n producie.
Suportul dinamicilor de mai sus reprezint n bun msur - firete n ultimele 4 decenii informatizarea accentuat a societii nord-americane. Dup aprecierile unui cunoscut specialist, John
Naisbit, n 1985, 65% din fora de munc lucra n sectorul informaional fa de numai 17% n 1950.
Consecina acestor mutaii pe plan strategic o constituie fundamentarea nfiinrii i dezvoltrii
ntreprinderilor nord-americane pe angajarea i utilizarea de for de munc calificat, pe
preponderena specialitilor, funcionarilor i managerilor (gulerele albe) n raport cu muncitorii
(gulerele albastre), pe apelarea la scar larg la tehnica electronic de calcul, ce-i pun amprenta
asupra dimensionrii, structurrii i funcionrii ntreprinderilor.
Desigur, suportul economic al acestei opiuni strategice este nivelul foarte ridicat al
productivitii n activitile nemijlocite de producie.
Aceasta permite ca o persoan care lucreaz n producie s furnizeze produse pentru alte 15
persoane, din care 7 lucreaz dar fr s produc nemijlocit.
Orientarea crescnd spre robotizare. Conturat ca o direcie major a progresului tiinificotehnic i economic cu circa 2 decenii n urm, robotizarea s-a impus ca o realitate de necontestat n
S.U.A, dei fa de posibiliti i necesiti se afl ntr-o faz incipient. Numai n industria
automobilelor se aprecia c la nivelul anului 1990 se foloseau peste 100.000 de roboi. Pentru viitor se
apreciaz c roboii vor dobndi o foarte rapid i cuprinztoare evoluie, datorit marilor utiliti pe
care le prezint, aa cum rezult i din tabelul 2.1.
Ca urmare, tot mai muli ageni economici opteaz pentru introducerea roboilor ca o direcie
major a dezvoltrii lor, cu multiple consecine asupra managementului acestora.
Astfel, are loc o schimbare a numrului i structurii personalului avnd n vedere c un robot
determin, de regul, ca 66% din posturile create s fie de specialitate i management n condiiile
obinerii unei productiviti net superioar realizrilor anterioare. n plus, se produc schimbri majore
n dimensionarea i structura activitilor de efectuat, informaiilor necesare i deciziilor adoptate, ce
impun conceperea de sisteme de management bazate integral pe noi principii.
Tendina de amplasare a agenilor economici n zonele rurale. n evoluia S.U.A se constat mai
multe etape. Pn n 1920 zonele rurale s-au dezvoltat mai rapid dect cele urbane.
28

Situaia s-a inversat innd pn n 1982. Din acest an se constat c numrul i ponderea
populaiei rurale se amplific mai rapid dect a celei industriale. Se remarc chiar c unele mari orae
cum ar fi Saint Louis sau Buffalo i-au diminuat numrul de locuitori cu circa 20%.
Substratul economic al acestei evoluii l constituie reorientarea unei pri apreciabile din agenii
economici spre a-i dezvolta activitile n zonele rurale. La baza opiunii strategice de a amplasa
ntreprinderile n localitile rurale se afl marile avantaje pe care acestea le ofer.
Cu titlu exemplificativ menionm urmtoarele: fora de munc ieftin, costuri de producie mai
reduse, absena sindicatelor, stimulente financiare acordate de ctre stat i autoritile locale, etica
muncii net superioar specific microcolectivitilor teritoriale .a. De reinut c n ultimii ani se
dezvolt n zonele rurale firme bazate pe tehnica de vrf, ntruct exodul din orae la ar a cuprins cu
prioritate cadrele de nalt calificare.

Tabel 2.1.

Trepte de robotizare
Nr.
crt.
1.

Categorii de sarcini

Exemple

Sarcini ce pot fi efectuate de


roboi

- cntat la pian
- vopsit pe o linie de asamblare
- tiat esturi cu laser
- asamblat pri mecanice i electronice simple n mici
motoare electrice, pompe, transformatoare, radiouri,
casetofoane, etc.
- curat un covor, evitnd iregularitile
- asamblat pri mari i/sau complexe pentru televizoare,
frigidere, cuptoare, automobile, etc.
- operat la maini de prelucrarea lemnului
- curat i splat ferestre
- pus i/sau tiat o mas
- mpletit un pulovr
- nclzit i reparat sprturi ntr-un recipient sau o conduct
- uns o frez minier sau un utilaj similar
- efectuat reglaje la automobile
- ncrcat, operat i descrcat o main de cusut
- zidit crmizi n linie dreapt
- schimbat un cauciuc la main
- utilizat un mijloc agricol pe un teren plat
- cules fructe
- tiat un diamant
- polizat o piatr preioas
- curat de pieli un strugure
- reparat un scaun sau un tacm
- jucat tenis de mas la nivelul unui campion
- condus o biciclet n locuri aglomerate
- curat un copac
- recondiionat un tablou
- asamblat scheletul unui dinozaur
- tuns la mod
- executat o operaie de apendicit
- fixat un os multifracturat
- sculptat n lemn sau marmor

2.

Sarcini care vor putea fi


efectuate de viitoarea generaie
de roboi

3.

Sarcini foarte sofisticate care,


probabil, n viitor vor fi
efectuate de roboi

4.

Sarcini pe care roboii nu le vor


putea
efectua
niciodat
(probabil)

2.2.7. coala romneasc


Romnia se nscrie n rndul rilor n care preocuprile teoretice i pragmatice privind
managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. nceputurile culturilor manageriale n Romnia
29

apar n ultimele decenii ale secolului al XIX- lea, obinndu-se realizri nsemnate nc n perioad
premergtoare primului rzboi mondial.
Economistul i statisticianul Ion Ionescu de la Brad, abordnd probleme de organizare i
conducere n agricultur, subliniaz necesitatea adaptrii la condiiile concret istorice, sociale i
economice din Romnia a unor metode manageriale. ntemeietorul tiinei agricole moderne din
Romnia se situeaz printre primii pe plan mondial care trateaz probleme eseniale privitoare la
managementul resurselor umane, fcnd referiri la calitile profesionale i morale ce se cer unui
manager.
Prima ncercare de introducere a unor msuri de organizare tiinific ntr-o ntreprindere din
Romnia dateaz din 1907, cnd la estoria romneasc de bumbac din Piteti a fost utilizat, pentru
prima dat n Europa, sistemul taylorist de organizare a muncii.
Un element semnificativ, cu multiple rezonane, l-a constituit introducerea n planul de
nvmnt al Academiei de nalte tiine Comerciale i Industriale a cursului de Management al
ntreprinderii. Economist, sociolog i om politic, profesorul Virgil Madgearu inea cursul festiv la
disciplina Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale, primul n Europa de Sud Est,
la 25 ianuarie 1916. Principalele probleme abordate n curs sunt urmtoarele: rolul managementului,
ntreprinderea ca obiect de studiu al conducerii, organizarea i stabilirea valorii averii ntreprinderii,
utilizarea bilanului ca instrument de conducere, riscurile i managementul, motivarea personalului
prin participarea la beneficii. Acest curs a contribuit la conturarea tiinei conducerii microeconomice
i a unei coli de conducere romneti, cu multiple influene pe plan tiinific i, n special, al practicii
economice.
Cu o viziune managerial corect Virgil Madgearu arat c: tiina ntreprinderii cerceteaz
cum este alctuit acest organism, potrivit cu funciile pe care trebuie s le ndeplineasc, n ce fel este
mprit, ce obligaii are fiecare parte a sa i cum sunt aduse acestea la ndeplinire pentru ca
ntreprinderea s-i ajung elul ei: s produc un ctig.
Aciuni susinute pe planul teoriei i practicii managementului firmei se manifest dup primul
rzboi mondial prin nfiinarea, n anul 1927, a Institutului romn pentru organizarea tiinific a
muncii (IROM). O contribuie nsemnat la crearea institutului a avut-o profesorul Constantin Buil,
preedintele Uniunii Generale a Industriailor din Romnia, mpreun cu reputai oameni de tiin: V.
Madgearu, Gh. ieica, Dimitrie Gusti, Gh. Ionescu Siseti, Gh. Marinescu.
Cu sprijinul IROM i al Direciei orientrii profesionale i organizrii tiinifice a muncii din
Ministerul Muncii se public periodicul Buletin IROM, ce cuprindea nouti teoretice i practice de
management. IROM-ul a participat activ la congresele Consiliului Internaional de Organizare
tiinific (CIOS) creat n 1924. Ca urmare a acestor aciuni n conducerea unor firme (ex. Malaxa) se
aplicau metode avansate pentru acea perioad, cu consecine favorabile asupra nivelului de
competitivitate pe piaa intern i european.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial instaurarea comunismului a determinat ignorarea tiinei
managementului pentru o perioad de aproape trei decenii. n nvmnt i cercetare preocuprile
pentru management au fost reduse ca amploare i marcate puternic de doctrina comunist, ca i
coninut. Cea mai mare parte din preocupri s-au referit la managementul macro-social, bazat pe
principiile economiei politice marxiste.
Sub presiunea necesitilor practicii i n contextul unei anumite deschideri de scurt durat a
Romniei spre Occident, dup 1966 se ntreprind mai multe aciuni pe planul practicii i al cercetrii
tiinifice n domeniul conducerii i organizrii. Astfel, are loc n 1967 aciunea de organizare
tiinific desfurat la nivelul ntregii economii naionale, organizarea cu sprijinul Biroului
Internaional al Muncii, a Centrului de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din
ntreprinderi (CEPEGA), nfiinarea Institutului de conducere i organizare a produciei de la
Ministerul Muncii; crearea n ntreprinderi a compartimentelor de organizare; constituirea primului
colectiv de cercettori n domeniul microconducerii la Institutul de Cercetri Economice; nfiinarea n
1968, n 56 de orae a cabinetelor pentru probleme de organizare tiinific a produciei i a muncii,
care din 1970 i-au desfurat activitatea pe baz de contracte; precizarea sferei de atribuii ce revin
ntreprinderilor i centralelor n domeniul conducerii prin Legea nr. 11/1971 cu privire la organizarea i
conducerea unitilor socialiste; specializarea a zeci de persoane n domeniul managementului n
Occident.
30

ntre teoria i practica managementului din aceast perioad s-a manifestat un decalaj care s-a
mrit treptat deoarece practica era mai pregnant afectat de sistemul economic de tip comunist
supercentralizat.
Dup 1989 s-a considerat, n mod just, c trecerea la economia de pia nu poate fi nfptuit
fr schimbri radicale n domeniul managementului. n acest context a fost nfiinat Institutul Romn
de Management (IROMA), continund pe plan superior activitile fostei CEPEGA n condiiile
descentralizrii i automatizrii cerute de trecerea la economia de pia. Institutul Romn de
Management are n componena sa: Centrul de Perfecionare a Cadrelor i Consultan n Management
(CECOM); Centrul de Perfecionare n Informatic pentru Management (CPIM).
Instituie recunoscut n ar i strintate IROMA dispune de experi n management i
informatic, beneficiind de sprijinul unor instituii internaionale specializate.
Pe plan pragmatic al conducerii firmelor, evoluiile sunt mai lente. Mentalitatea personalului de
conducere i de execuie se schimb lent i nu n profunzimea necesar. Acumularea cunotinelor de
management i presiunea economiei de pia vor determina schimbri de fond n managementul
firmelor, acestea condiionnd nsi supravieuirea lor.

CAPITOLUL 3
ORGANIZAREA MANAGERIAL
Prim etap a procesului managerial, planificarea se definete ca punerea n oper a decizie
adoptate. Ea permite managerului s aleag strategia i s identifice cile de adoptat n vederea
aplicrii ei. i dup ce a fost elaborat planul de aciune, mai rmne s fie executat.
Organizarea, cea de-a doua etap a procesului managerial, are ca scop gruparea oamenilor,
aranjarea sarcinilor i activitilor i de a stabili legturile organizatorice necesare n vederea dirijrii
tuturor eforturilor ntr-o singur direcie i anume aceea de a atinge obiectivele pe care societate
comercial i le-a fixat.
n actuala etap a tranziiei la economia de pia, activitatea societii comerciale este posibil s
se desfoare eficient numai pe fondul unei organizri raionale, bazat pe principii, metode i tehnici
fundamentate tiinific. Pe aceast cale se asigur rigurozitatea cadrului organizatoric, singura surs
generatoare de coeren acional, de disciplin i de ordine funcional, i se creeaz posibilitatea
adaptrii societii la schimbrile ce se produc n permanen n activitatea sa practic.

3.1.

Organizarea, ca funcie managerial

Organizarea, ca funcie managerial reprezint ansamblul aciunilor ntreprinse n vederea


utilizrii cu maximum de eficien a resurselor umane, materiale i financiare pe care le are la
dispoziie societatea comercial. Folosirea eficient a acestor resurse necesit armonizarea lor, n care
scop managerul este chemat s asigure raporturi i proporii juste ntre toate categoriile de resurse, s
utilizeze structuri judicioase de organizare i un sistem informaional raional.
Structurile organizatorice la care ne referim trebuie s fie elastice, s corespund ct mai fidel
nevoilor procesului de producie, s fie suple, permind adaptarea rapid i fr dificulti la
schimbrile complexe generate de revoluia tehnico-tiinific.
31

McGregor, C. Barnard, H. A. Simon, E. Bakke, R. Likert i ali teoreticieni ai organizrii


ntreprinderilor acord o atenie deosebit problemelor structurii organizatorice. Ei susin c pentru a fi
eficient, organizarea trebuie s se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele
ntreprinderii i la oamenii care le realizeaz. Atingerea acestei cerine necesit din partea managerilor
un efort continuu, bazat pe folosirea unor metode i tehnici de organizare moderne.
n definirea organizrii ca funcie managerial exist puncte de vedere diferite, uneori
contradictorii. H. Fayol definete organizarea n felul urmtor: a organiza ntreprinderea nseamn a o
aproviziona cu tot ce-i este necesar pentru funcionarea ei: materii prime, utilaje, bani, personal. De
aici rezult c Fayol trateaz organizarea n sensul practic al cuvntului.
Reprezentanii ciberneticii abordeaz organizarea ca un proces ce se desfoar n afara
procesului de conducere. Conducerea, scrie Trapeznikov, reprezint influenarea de corecie asupra
obiectului, legat de modificarea proceselor materiale i energetice ale acestuia. Dup cum rezult din
citatul de mai sus, n concepia ciberneticii att sistemul condus ct i cel conductor se presupun ca
finite, date cu o structur relativ stabil, mai mult sau mai puin rigid, pe scurt, aduse n starea de
ordonare corespunztoare programului.
Organizarea ca funcie managerial, trebuie tratat ca o form specific a practicii umane. Ea nu
constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n funcie de care capt un anumit coninut.
Concretiznd la nivelul societii comerciale, organizarea poate fi privit ca determinare, enumerare i
grupare a activitilor necesare, ce se regsesc nsumate ntr-un complex de msuri ce vizeaz
realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare ct mai raional i mai eficient a resurselor materiale,
financiare i umane ale societii comerciale. Rezult deci c prin organizare se urmrete s se creeze
relaii organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus. Aceste relaii trebuie s fie, n
acelai timp, i eficace. Dar nu numai att. Prin organizare, managerul contureaz structura produciei,
abordeaz nzestrarea tehnic i procesele tehnologice, selecioneaz personalul i organizeaz munca
acestuia. i tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, capabil s influeneze n
mod corespunztor sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor i sarcinilor stabilite, cu
ajutorul unor metode i mijloace eficace

3.2. ntreprinderea - verig tehnico-productiv i economico-social


ntreprinderea, prin nsi natura i funciunile ei, are rolul de a produce cantiti sporite de
bunuri agricole, necesare att autoconsumului ct i satisfacerii nevoilor societii, n condiii de
eficien economic maxim. Pornind de la rolul ntreprinderii agricole deducem necesitatea adaptrii
ei permanente, n concordan cu creterea nevoilor societii n produse agro-alimentare, ritmurilor de
dezvoltare a economiei naionale pe ansamblu, prin utilizarea pe scar larg a progresului tehnicotiinific specific procesului de producie.
ntreprinderea se constituie ca o verig tehnico-productiv i economico-social. Caracterul
tehnico-productiv este dat de faptul c ntreprinderea poate fi considerat ca un complex de mijloace
de munc, obiecte ale muncii i for de munc integrate ntr-un singur sistem unitar, n vederea
executrii anumitor lucrri sau servicii cu scopul de a obine produse.
n acest context, ntreprinderea asigur conversiunea resurselor de producie utilizate n
produsele necesare societii la un moment dat.
Activitatea desfurat de ntreprindere trebuie astfel conceput i organizat nct s conduc la
obinerea de profit, baza autodezvoltrii ei n viitor.
n cadrul ntreprinderii, pe lng relaiile tehnice i economice, se stabilesc i relaii juridice,
culturale i spirituale, care subliniaz n plus caracterul social al ntreprinderii. n esen acest caracter
const n faptul c ntreprinderea fiineaz prin oameni i are ca raiune existenial satisfacerea
nevoilor oamenilor n continu cretere de la o etap istoric la alta.
Prin urmare, ntreprinderea definit ca sistem (verig) tehnico-productiv i economico-social
ntruct fora de munc folosete mijloacele de producie n scopul obinerii de produse, efecturii de
lucrri sau prestri de servicii, la un nivel ridicat de eficien economic, pe baza principiilor
autonomiei i autogestiunii economico-financiare, n vederea satisfacerii att a nevoilor ct i a
autoconsumului.
ntreprinderea dobndete odat cu nfiinarea ei personalitate juridic, care se concretizeaz n
autonomie privind organizarea ei interioar i relaiile economice, furnizori i beneficiari, patrimoniu
32

propriu, cont la banc, tampil, scop i sediu bine precizat. Principiul autonomiei const n autoritatea
deplin a ntreprinderii, n planificarea i organizarea procesului de producie, n organizarea i
desfurarea relaiilor economice cu furnizorii privind activitatea de aprovizionare tehnico-material,
cu beneficiarii privind valorificarea produselor obinute, precum i n stabilirea cuantumului fondului
de salarizare a celor care particip la procesele de producie. Toate aceste atribute ale ntreprinderii
trebuie astfel executate nct activitatea tehnico-economic desfurat s devin rentabil. Aceast
cerin conduce la necesitatea aplicrii riguroase a principiului autogestiunii economico-financiare.
Acest principiu presupune ca ntreprinderea s-i desfoare activitatea de producie i economic de
aa manier nct din veniturile obinute s-i acopere cheltuielile efectuate i n plus s realizeze
profit, acesta din urm fiind necesar constituirii fondurilor de autodezvoltare, sociale i de cointeresare
material a salariailor.
Autonomia i autogestiunea economico-financiar constituie condiiile de baz privind
organizarea i desfurarea proceselor de producie i economice din ntreprindere.
Autonomia ntreprinderii se concretizeaz n urmtoarele:
1)
plan de producie, buget de venituri i cheltuieli, fonduri proprii pentru autofinanare,
aciuni social-culturale i pentru participarea salariailor la profit;
2) activitatea tehnico-economic se ncheie pe baz de bilan anual;
3) dispune de cont la banc;
4) tampil;
5) sediu;
6) denumire proprie;
7)
ncheie contract cu furnizorii pentru asigurarea bazei tehnico-materiale necesare i cu
beneficiarii pentru valorificarea produselor obinute;
8)
ncheie contracte de cooperare cu terii n domeniul aprovizionrii i desfacerii
produselor;
9)
exercit control deplin asupra modului n care se desfoar procesul de producie;
10)
asigur realizarea tuturor indicatorilor tehnici, economici i financiari planificai.
Trebuie s precizm faptul c Autonomia conduce la ntrirea disciplinei n producie i n
activitatea financiar a ntreprinderilor. Autonomia acestora nu exclude planificarea, ci dimpotriv
implic necesitatea unei planificri mult mai riguroase, n concordan permanent cu cerinele pieei
(fondul de stat, piaa liber, etc.), cerin care se modific esenial att sub aspectul volumelor de
produse solicitate, ct i al preurilor oferite de beneficiar.
n acest context, activitatea de marketing de prospectare a pieei desfurat de ntreprindere
trebuie s ctige valene superioare.

3.3. ntreprinderea - sistem cibernetic complex


Organizarea i conducerea ntreprinderilor devine din ce n ce mai complex ca urmare a
diversificrii continue a factorilor implicai n procesul de producie. n ultimii ani s-a modificat
necesitatea abordrii ntreprinderii pe baza principiilor teoriei sistemelor i a ciberneticii, care impun
luarea n considerare att a ntreprinderii ca ansamblu unitar ct i a fiecreia dintre componente, n
interdependena i interaciunea lor. Abordarea sistemic a ntreprinderii const n prioritatea acordat
ntregului fa de elementele sale componente i studierea conexiunilor n dinamica i complexitatea
lor. Orice sistem cibernetic poate fi definit prin:
- mulimea elementelor sale;
- mulimea conexiunilor interne i externe;
- scopul;
- intrrile i ieirile din sistem;
- finalitatea sistemului;
- comportarea sistemului;
- capacitatea de trecere (transmutana).
Structura ntreprinderii n viziune sistemic este prezentat n tabelul 3.1.
ntreprinderea n viziune sistemic poate fi definit prin urmtoarele apte caracteristici:
33

1)
ntreprinderea este un sistem tehnico-productiv i economico-social complex. Aceast
caracteristic este dat de faptul c ntreprinderea prin intermediul mijloacelor de producie i a forei
de munc i realizeaz finalitatea i anume obinerea profitului. n activitatea de producie intervin
factori naturali i sociali. ntreprinderea ca sistem este format dintr-o mulime de sub-sisteme
interconectate, iar activitatea factorului uman se caracterizeaz prin aspectul motivaional.
2)
ntreprinderea este un sistem dinamic, adic este susceptibil de modificri i
perfecionri continue. Aceast caracteristic a sistemului este dat de mobilitatea structural i
funcional a ntreprinderii a sistemului cibernetic unitar, de influen a pieei asupra organizrii
structurale i funcionale a ntreprinderii i se manifest n modificrile pe care le pot suferii
componentele ntreprinderii sub aspectul sub-sistemelor.
3)
ntreprinderea este un sistem parial deschis, caracteristic concretizat n faptul c
acesta este un ansamblu de sine stttor, dar n acelai timp face parte din sistemul superior.
ntreprinderea ca sistem parial deschis se caracterizeaz prin adaptabilitate n sensul c orice
modificare n sistemul de ordin superior se manifest n structura sa. Adaptabilitatea nu este pasiv, ci
capt un caracter activ, adic ntreprinderea prin modificrile ei acioneaz asupra structurii i
funcionalitii micro-sistemului din care face parte.
4)
ntreprinderea este un sistem probabilistic ntruct procesul de producie este supus
influenei factorilor naturali i biologici care nu pot fi cuantificai exact, dat fiind faptul c acetia au
un caracter aleator, probabilistic.
5)
ntreprinderea este un sistem echifinalist , caracteristic dat de faptul c aceasta i
desfoar activitatea n sensul realizrii anumitor obiective. De la o perioad la alta, echifinalitatea
ntreprinderii se poate modifica ca urmare a schimbrilor intervenite n structura i funcionalitatea
sistemului de ordin superior. n acelai timp ntreprinderea i poate realiza echifinalitatea prin
aplicarea diverselor tactici i strategii, aspect care subliniaz caracterul multifuncional al subsistemelor sale componente.
6)
ntreprinderea este un sistem entropic, supus proceselor entropice care tind s conduc
ntreprinderea de la starea de organizare la starea de dezorganizare. Entropia este caracteristic tuturor
sistemelor cibernetice i se constituie ca legea fundamental a naturii. Efectul entropic se manifest cu
att mai mult cu ct sistemele, ca aspect structural i funcional sunt mai complexe.
ntreprinderea este supus att entropiei endrogene din sub-sistemele proprii (forele interne care
se opun strii de organizare), ct i entropiei exogene (forele externe) care pot amplifica influena
entropic a factorilor interni. Prin adaptabilitate, ntreprinderea urmrete anihilarea parial sau total
a influenei factorilor entropici endrogeni i exogeni.
7)
ntreprinderea este un sistem auto-reglabil i auto-organizabil , caracteristic ce tinde s
limiteze aciunea factorilor entropici. Caracterul de sistem auto-reglabil i auto-organizabil are la baz
conceptul de retroaciune sau conexiune invers (feed back), care presupune capacitatea sistemului de
a-i modifica intrrile i starea sa n raport de modul n care ieirile rspund cererii sociale. n acest
context, ntreprinderea n viziune sistemic este format dintr-un sistem reglat (S) n care au loc
procese tehnice i biologice de transformare a factorilor de producie n produse finite, conform
obiectivelor propuse iniial i un sistem reglator (R) care are rolul de a asigura funcionarea sistemului
reglat n limitele parametrilor tehnici, organizatorici i funcionali stabilii pentru atingerea finalitii,
concretizat n comanda pieei (Z).
Tabelul 3.1.

Componentele sistemului - ntreprinderea


Nr.
crt.
1.
2.

Componentele sistemului
Obiective - reflect scopul pentru realizarea cruia a fost
construit sistemul
Elemente (subdiviziuni) - pri ale sistemului cu
funciuni bine precizate n cadrul acestuia. Disocierea
merge pn la elementele primare, a cror descompunere
nu mai este raional sub aspect funcional

3.

Variabile ale elementelor - mrimi variabile ce pot lua


valori n limitele determinate de sistem

4.

Parametrii - mrimi care ntr-un interval de timp nu

Concretizri
- obinerea unei anumite cantiti de produse agricole de calitatea stabilit
- obinerea unui profit
- ferma agricol
- complexul
- sectorul de servire
- secia de vinificaie
- secia de mecanizare
- formaia de tractoare
- sistemul om-main (agregate mecanizator)
- producia la ha
- cantitile de ngrminte folosite
- fora de munc etc.
- suprafaa arabil a fermei

34

sufer schimbri sau acestea sunt foarte mici. Mrimea


lor poate fi considerat constant
Conexiuni (legturi) - raporturi care se formeaz ntre
elementele sistemului i care le reunete n cadrul
funcionrii sale, precum i ntre sisteme, considerat n
ansamblu i alte sisteme
Structura - este dat de ordinea specific n care sunt
interconectate elementele sistemului

5.

6.

7.

Stare - situaia sistemului la un moment dat

8.

Intrri - totalitatea factorilor umani, materiali, financiari


i a informaiilor ce intr n sistem n vederea realizrii
obiectivelor acestuia
Transformare - trecerea de la o stare la alta ntr-o
anumit perioad de timp, sub aciunea anumitor factori
Ieiri - totalitatea produselor agricole brute sau n
diferite stadii de prelucrare ce rezult ca urmare a
activitii sistemului i care se livreaz ca producie
marf, servicii, informaii
Capacitatea de trecere (transmitana) - reprezint
raportul valoric dintre ieiri (Y) i intrri (X)

9.
10.

11.

12.

Comportarea sistemului - totalitatea activitilor pe care


le ntreprinde sistemul viznd realizarea obiectivelor
stabilite

- norme de munc i de consumuri


- etc.
- raporturi de subordonare ntre sistem i componentele sale (unitate-ferm)
- raporturi de coordonare ntre elementele sistemului (sector economic-ferme)
- raporturi de cooperare cu SMA i teri
- structura organizatoric de producie a unitii
- structura organizatoric de conducere a unitii
- structura pe ramuri de producie a unitii
- structura terenului pe categorii de folosin
- structura fondurilor fixe etc.
- situaia unitii la nceputul anului de plan
- situaia unitii la sfritul anului de plan
- suprafee nsmnate cu culturi de toamn, arturile de toamn, nivelul lor
de fertilizare
- stocurile de semine
- efectivele de animale
- cantiti de semine, de ngrminte, carburani, lucrri mecanice, dispoziii
etc.
- efectuarea de lucrri agricole
- trecerea unei culturi de la un stadiu de vegetaie la altul
- cantiti de cereale, legume, cartofi, vin, distilate etc., livrate
- lucrri, servicii
- informaii de raportare
- pentru ca sistemul s fie eficient trebuie ca raportul

X
>1
Y

- gruparea activitilor asemntoare


- funciile unitii

Sistemul reglator (R) se justific prin aciunea permanent a factorilor entropici


perturbatori i i concretizeaz activitatea n procesul decizional. Schema bloc a sistemului
ntreprindere este reprezentat n figura 3.1.
Z
X

X
R
Fig. 3.1. Schema bloc a sistemului - ntreprindere
- S - sistemul reglat
- R - sistemul reglator
- X - intrrile n sistem
- Y - ieirile din sistem
- Z - comanda pieei
- X - mrimea de reglare
Fiecare subsistem i are intrrile i ieirile proprii. Ieirile dintr-un sub-sistem constituie
intrri n cadrul sub-sistemului urmtor. n msura n care ieirile din sub-sistemul S1 nu corespund
necesitilor de intrare n sub-sistemul S2, se manifest aciunea corectiv (delta import) X1 a
sistemului reglator SR1 n sensul armonizrii acestora. Aciunea de autoreglare, retroaciune sau
conexiune invers se manifest la nivelul fiecrui sub-sistem din cadrul sistemului ntreprinderii.
Abordarea sistemic a ntreprinderii permite:
1)
corelarea intrrilor cu ieirile n scopul realizrii cerinelor pieei;
2)
alocarea i combinarea judicioas a resurselor de producie materiale i umane n cadrul
tehnologiilor de producie;
35

3)
asigurarea desfurrii proceselor de producie la nivelul parametrilor planificai;
4)
orientarea cadrelor de conducere n adoptarea deciziilor pe baza relaiei cauz-efect.
Prin toate acestea se creeaz posibilitatea armonizrii raportului ntreprindere-mediu ambiant
natural, economic i social.
Funcionalitatea ntreprinderii ca sistem este dat de transmitana T, care se calculeaz ca raport
ntre ieirile Y i intrrile X din sistem:
T=

Y
X

Transmitana sau capacitatea de trecere poate fi exprimat fizic sau valoric.


Dac se exprim n uniti fizice, atunci transmitana n procesul produciei este subunitar.
Exprimat valoric, transmitana are valori supraunitare cu att mai mari cu ct eficiena economic a
sistemului ntreprindere este mai mare.
T 1 (fizic)
T 1 (valoric)

3.4. Funciile ntreprinderii


ntreprinderile desfoar o gam variat de activiti tehnice, economice, organizatorice,
financiare i sociale care se deosebesc ntre ele, dar care, n acelai timp, se intercondiioneaz
reciproc.
n raport cu coninutul lor, de gradul lor de omogenitate i de relaiile care se creeaz ntre ele,
aceste activiti pot fi grupate n mai multe funciuni.
Prin funciune, se nelege un anumit numr de activiti omogene, legate ntre ele prin
caracteristici comune. n cadrul ntreprinderilor sunt identificate cinci funcii: cercetare-dezvoltare,
producie, comercial, financiar-contabil i de personal.
A) Funcia de cercetare-dezvoltare
Grupeaz activiti care posed procesul de producie propriu-zis.
n cadrul acestei funcii, o mare pondere o au activitile de introducere a progresului tehnic, de
valorificare a rezultatelor experimentale, privind perfecionarea continu a tehnologiilor de producie,
de mbuntire a productivitii i de valorificare superioar a categoriilor de folosin existente n
ntreprindere, de utilizare la parametrii superiori a dotrii tehnice i n general a tuturor mijloacelor
fixe disponibile. Tot n cadrul acestei funcii sunt grupate activitile de proiectare, investiii,
construcii referitoare construirea de noi capaciti de producie, de raionalizare a sistemului
informaional, de perfecionare a structurilor organizatorice, de mbuntire a regulamentului de
funcionare a ntreprinderilor, normarea i protecia muncii, de paz contra incendiilor, etc.
n mare parte, activitile desfurate n cadrul funciei de cercetare-dezvoltare se
concretizeaz n elaborarea planurilor de dezvoltare a ntreprinderilor pe o durat medie i mare.
B) Funcia de producie
Este cea mai important funcie a ntreprinderii care constituie nsi raiunea existenei acesteia.
Funcia de producie grupeaz ansamblul de activiti referitoare la procesul de producie propriu-zis,
cum sunt:
- pregtirea produciei sub aspect tehnic, tehnologic, organizatoric i financiar;
- programarea i lansarea produciei prin formularea indicatorilor de plan pentru fiecare
subunitate organizatoric;
- organizarea i desfurarea raional a proceselor de munc prevzute n tehnologiile de
producie;
- controlul permanent privind respectarea parametrilor cantitativi i calitativi ai lucrrilor,
prevzui n tehnologiile de producie;
- repararea i ntreinerea bazei tehnico-materiale din ntreprindere;
- aplicarea propriu-zis a normelor de protecie i igiena muncii, precum i a celor de paz contra
incendiilor.
Activitile care circumscriu aceast funcie se realizeaz n ntregime n cadrul ntreprinderii att
la aspectele tehnice ct i la cele economice i sociale.
C) Funcia comercial
Circumscrie activiti care pot fi divizate n dou subfuncii:
36

- Subfuncia de aprovizionare a ntreprinderii cu resursele materiale necesare desfurrii


proceselor de producie. Activitile care circumscriu aceast subfuncie preced procesul de producie
propriu-zis.
- Subfuncia de valorificare sau desfacere a produciei obinute, care evident se desfoar n aval
de procesul de producie propriu-zis.
Att activitile de aprovizionare tehnico-material ct i cele de desfacere a produciei au drept
baz juridic contractele economice.
D) Funcia financiar-contabil
Grupeaz activiti care pot fi mprite pe dou subfuncii:
- subfuncia financiar - care grupeaz activiti ndreptate spre asigurarea fondurilor bneti
necesare desfurrii procesului de producie, constituirea fondurilor proprii, contractarea i urmrirea
rambursrii creditelor, meninerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli;
- subfuncia contabil - care grupeaz activiti ce au ca scop asigurarea unei evidene precise i
permanente a patrimoniului ntreprinderii, urmrirea modului n care se gestioneaz mijloacele
materiale i bneti, ntocmirea bilanului anual, controlul financiar preventiv i postoperativ.
Funcia financiar-contabil se realizeaz integral n ntreprindere de ctre personalul acesteia, cu
excepia controlului financiar efectuat de organele de control ierarhic superioare.
E) Funcia de personal
Circumscrie activiti legate de asigurarea ntreprinderii cu fora de munc necesar att n cadrul
conducerii ct i n cel al execuiei. Aceste activiti se refer la recrutarea forei de munc,
selecionarea, ncadrarea i promovarea personalului, la stabilirea necesarului de personal pe meserii i
categorii de ncadrare, la pregtirea i calificarea forei de munc, la prevenirea accidentelor de munc
i la asigurarea respectrii disciplinei n munc.
Normele de disciplin, comportament i conduit sunt stipulate prin Regulamentul de Ordine
Interioar, elaborat i aprobat n cadrul fiecrei ntreprinderi.
Tot n sfera funciei de personal intr i activitile sociale, privind drepturile la concediile de
odihn i medicale, drepturile personalului muncitor la locuine din fondul de stat, aciunile culturalartistice i turistico-sportive.
Delimitarea celor cinci funcii servete la organizarea elementelor structurale ale ntreprinderii n
cadrul crora se materializeaz funciile respective, la proliferarea i specializarea ntreprinderilor, la
stabilirea atribuiilor organelor de conducere, etc. Activitile grupate n cadrul celor cinci funcii nu se
desfoar separat, ci ele se gsesc n strnse relaii de interdependen.

37