MINISTERUL INTERNELOR I REFORMEI ADMINISTRATIVE

SECRETARIATUL GENERAL
SERVICIUL INFORMARE-DOCUMENTARE

SINTEZ DOCUMENTAR

Anul VIII
Nr. 3(30) 2007
ISSN 1841-2998

COLECTIVUL DE REDACIE

Comisar-ef, ing. TEODORA ILEANA RISTOIU

Comisar-ef, ec. DANIEL UIDUMAC
Procesare computerizat:
Agent-ef adjunct MIHAELA NI
Agent principal ALINA BENE
Corectura:
Comisar-ef, ing. TEODORA ILEANA RISTOIU
Grafica:
Subinspector CARMEN TUDORACHE
Personal contractual LAVINIA DIMA
Prelucrare digital:
Comisar-ef, ing. TEODORA ILEANA RISTOIU
Consultant TIC:
Agent-ef principal LUMINIA MOLDOVAN

Nr. 3(30) 2007

ISSN 1841-2998

: Direct: 315 29 37; 314 06 76

Centrala: 303.70.80; interior: 11761; 11438
Fax: 314 97 18
e-mail: infodoc@mira.gov.ro

CUPRINS

Introducere .............................................................................................

Capitolul I
Managementul carierei .........................................................................

Cariera .................................................................................................

Definirea conceptului de carier .............................................

Modele de formare a carierei ..................................................

11

Etapele carierei ........................................................................

13

Rolul angajatului i rolul organizaiei n planificarea carierei

21

Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei ......................

21

Rolul individului n dezvoltarea carierei ..........................

23

Rolul managerilor n dezvoltarea carierei ........................

24

Recomandri finale privind cariera .........................................

26

Performana, obiectiv al procesului managerial ..............................

28

Definirea conceptului ..............................................................

28

Criterii de performan ............................................................

32

Standarde de performan ........................................................

33

Disfuncionaliti n obinerea performanei ...........................

33

Planificarea carierei, factor esenial n obinerea performanei ...........

36

Definirea conceptului ..............................................................

36

Modele de planificare a carierei ..............................................

40

 Planificarea carierei organizaionale .......................................

41

Identificarea angajailor ...................................................

41

Stabilirea cilor carierei ...................................................

41

Stabilirea responsabilitilor ............................................

44

Dezvoltarea planurilor individuale ..................................

46

Planificarea carierei individuale ..............................................

46

Capitolul II
Managementul stresului ........................................................................

50

Stresul i limitele stresului ..................................................................

50

Soluii de reducere a stresului autogenerat ..........................................

51

Stresul i autoprotejarea ......................................................................

51

Piedici n calea construirii unei atitudini de autoprotejare ..................

53

Capitolul III
Managementul timpului ........................................................................

56

Reinventarea timpului .........................................................................

56

Timpul eficacitii personale ...............................................................

57

Hoii timpului ......................................................................................

58

Anticiparea i simul timingului ..........................................................

60

Jocuri de transformare .........................................................................

62

Capitolul IV
Managementul imaginii ........................................................................

66

Aspecte generale ..................................................................................

68

Vestimentaia .......................................................................................

68

Reguli generale ........................................................................

68

Vestimentaia unui brbat manager .........................................

69

 Vestimentaia unei femei manager ..........................................

70

Concluzii .................................................................................................

72

Bibliografie .............................................................................................

73

Elaborarea unei lucrri care i propune s abordeze anumite domenii ale managementului este
o tentativ riscant avnd n vedere sensurile multiple care sunt atribuite managementului, ipostazele
abordrii managementului, modul de a gndi managementul i de a aciona pentru perfecionarea lui
i, nu n cele din urm, complexitatea deosebit a exerciiului managerial sau a problematicii
acestuia.
Lucrarea trateaz self-managementul ca factor esenial n obinerea performanei.
Este structurat pe patru capitole astfel:
capitolul I Managementul carierei;
capitolul II Managementul stresului;
capitolul III Managementul timpului;
capitolul IV Managementul imaginii.
Toate cele patru capitole au ca fundament faptul c succesul, performana i competitivitatea
organizaiilor depind n mare msur de coninutul i calitatea managementului resurselor umane,
care n rile dezvoltate i-a ctigat statutul de domeniu primordial de preocupri i efervescen
tiinific. Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz numeroi specialiti n domeniu,
avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si.
n acest context, aducem n prim-plan unele reflecii ale profesionitilor n management, care
consider c nu se poate vorbi cu adevrat de o coal de management fr dezvoltarea puternic a
managementului resurselor umane.
Capitolul I, Managementul carierei, este mprit n trei subcapitole i are la baz ideea c
succesul n cadrul unei organizaii const n modul n care resursele umane neleg s-i construiasc
propria carier, eliminnd riscurile i urmrind s progreseze continuu pentru a atinge promovarea.
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei organizaii n
concordan cu nevoile organizatorice, precum i cu performanele, potenialul i cu preferinele
individuale ale membrilor acesteia.
Capitolul II, Managementul stresului, este mprit n patru subcapitole i se refer la
implicaiile pe care le are stresul asupra activitii resurselor umane i la metodele de combatere a
stresului prin formarea unei atitudini de autoprotejare. Se remarc ideea c stresul poate fi mprit
n stres toxic i stres non-toxic, stresul toxic fiind un stimul care mpiedic ndeplinirea sarcinii, iar
stresul non-toxic fiind un stimul care ajut la ndeplinirea sarcinii. Aadar, exist i un stres
pozitiv.
Capitolul III, Managementul timpului, este mprit n cinci subcapitole i trateaz modul n
care resursele umane neleg c pentru a atinge performana n cadrul unei organizaii este necesar
ca ele s dispun de timpul petrecut n organizaie ntr-un mod raional i eficient.
Avnd n vedere c timpul este un permanent factor de presiune, succesul poate fi obinut doar
de ctre resursele umane care dau dovad de competen, profesionalism i devotament n activitatea
lor, eliminnd astfel presiunea timpului.
Capitolul IV, Managementul imaginii, este mprit n dou subcapitole i abordeaz ideea
referitoare la faptul c un bun manager este acela care mai nainte de toate i formeaz o imagine
ireproabil att n relaiile cu subalternii, ct i n relaiile cu colaboratorii si. Dei noiunea de
imagine este vast, n principal, un bun manager este acela care are o inut adecvat situaiilor pe
care le implic meseria sa, care stpnete arta conversaiei i care dispune de nalt calificare
profesional, intelectual i protocolar. Aadar, un manager adaptat oricrei situaii poate deschide
calea succesului.
n elaborarea acestei lucrri a fost utilizat un numr semnificativ de lucrri de referin
aprute n literatura de specialitate, ncercndu-se valorificarea experienei pozitive a colii
romneti.

INTRODUCERE
Rolul resurselor umane
Dezvoltarea teoriei i practicii n domeniul managementului resurselor
umane necesit, n primul rnd, cunoaterea i nelegerea ct mai deplin a
rolului i particularitilor resurselor umane n cadrul organizaiei.
Societatea modern se prezint ca o reea de organizaii care apar, se
dezvolt i dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs comun i
totodat o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de mine, a tuturor
organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional
al acestora. Aceast realitate sau acest adevr a determinat ct mai muli
specialiti n domeniu s afirme: din ce n ce mai mult avantajul competitiv al
unei organizaii rezid n oamenii si (J .Pleffer, E. Lawler).
Prin urmare, filozofia de management orientat spre oameni nu nseamn
numai faptul c oamenii reprezint organizaia, ci i respectul pentru
oameni pentru a concura prin oameni.
Fr prezena efectiv a oamenilor care tiu ce, cnd i cum trebuie fcut
este pur i simplu imposibil ca organizaiile s-i ating obiectivele.
Organizaiile sunt invenii sociale, destinate realizrii unor scopuri comune
prin efort comun, care au drept caracteristic esenial prezena coordonat a
oamenilor i nu neaprat a lucrurilor. Prin urmare, organizaiile implic oameni
i, n final, depind de efortul oamenilor. Ele exist, deoarece oamenii lucreaz
mpreun pentru realizarea obiectivelor organizaionale n vederea ndeplinirii
propriilor lor obiective. Organizaiile sunt implicate n viaa noastr zilnic i
reprezint o parte din existena noastr cotidian, locul n care consumm cea
mai mare parte din timpul nostru. n acest sens, reflectnd asupra vieii ca
trecere printr-un lung ir de organizaii, Mintzberg afirma, pe bun dreptate, c
trim ntr-o lume de organizaii1.
Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale
unei organizaii, ale crei rezultate devin tot mai evidente n timp. Investiia n
oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei
organizaii sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia, ceea ce i-a
determinat pe Naisbitt i Aburdene s afirme c: n noua societate
informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs
strategic. Resursele umane ale organizaiei sunt constituite din salariai, care
lucreaz efectiv i care, prin activitatea lor, asigur realizarea obiectivelor
1

C. Bleanu, Managementul mbuntirii continue, FIMAN, Editura Expert, 1996, p.11.

acesteia, punnd n valoare celelalte resurse i strduindu-se s le utilizeze

raional.
Rolul deosebit pe care-l dein resursele umane se explic astfel:
prin activitatea lor nu numai c asigur atragerea i folosirea tuturor
celorlali factori de producie, dar permit, n acelai timp, ameliorarea,
producerea i reproducerea acestora, asigurnd astfel condiiile progresului
economic i social;
ele reprezint nu numai creatorul, ci i stimulatorul tehnicii i
tehnologiei. Omul trezete la via mijloacele tehnice, le asigur realizarea
menirii pentru care au fost create, le perfecioneaz, dezvolt tehnologia,
genereaz noi idei, creeaz condiii de aplicare a lor n practic, este promotorul
noului, al progresului n tehnic, tehnologie, management etc.;
influeneaz ntr-o msur decisiv eficacitatea utilizrii resurselor
naturale, materiale, informaionale i financiare ale organizaiilor, permind
realizarea obiectivelor propuse, obinerea de produse i prestarea de servicii
destinate satisfacerii nevoilor de consum manifestate n societate.
Pornind de la aceste considerente, putem aprecia importana resurselor
umane pentru organizaie, avnd n vedere i faptul c ele, sau o parte din ele,
asigur conducerea organizaiei n ansamblul ei. Cum resursa uman este o
resurs special, cu caracteristici deosebite, care difereniaz indivizii ntre ei i
genereaz anumite atitudini i comportamente ale acestora, este firesc ca
specialitii pe probleme de management s acorde, din ce n ce mai mult, o
atenie sporit tuturor problemelor pe care le ridic n organizaie acest element.
Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz
condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c
angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de
ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest
lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s
creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Att ca
angajat, dar mai ales ca manager, nu poi reaciona dect ntr-un singur mod: cu
profesionalism. Va trebui s ai grij de tot, de la imaginea ta personal
(punctualitate, inut, coresponden etc.) pn la rezultatele muncii tale i
prezentarea lor. n acest tip de organizaie sunt preuii oamenii care aduc
rezultate palpabile n mod constant i care reuesc s se adapteze la context (de
exemplu, separ foarte clar viaa privat de viaa profesional).
Resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc
toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Fr prezena efectiv
a omului este imposibil ca organizaia s-i ating obiectivele. Prin urmare,
succesul organizaiei, gradul de competitivitate, progresul acestora depind tot
mai mult de calitatea resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de
pre al unei organizaii adevr subliniat i de cunoscutul proverb Omul
sfinete locul.

Capitolul I

MANAGEMENTUL CARIEREI
Cariera
Definirea conceptului de carier
Dei n limbajul curent noiunea de carier este larg folosit, conceptul de
carier are numeroase nelesuri, neexistnd pn n prezent o definiie oficial
unanim acceptat, care s ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de
specialitate fiind cunoscute diferite formulri i numeroase opinii.
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea
de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un anumit domeniu
de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult
responsabilitate sau de a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere2.
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii.
Este posibil ca un individ s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi
diferite n firme diferite, n timp ce un alt individ vede cariera sa similar cu o
ocupaie. Tradiional, termenul de carier a fost asociat doar cu aceia care dein
roluri manageriale sau ocup posturi bine pltite. Treptat, ns, conceptul de
carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o aplicabilitate tot mai global.
Astfel, conceptul de carier are n vedere att ntregul personal al firmei,
ct i dezvoltarea n cadrul postului deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii
(gospodari, muncitori, etc.), deoarece capacitatea unei persoane de a face fa
unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul
trece i se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n
cadrul aceluiai post, acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, avnd o
mai mare libertate, independen i autoritate de decizie, beneficiind de o
remunerare mai mare sau de condiii de munc mai bune, fr a avea o micare
ascendent n ierarhia profesional sau organizaional.
n sfrit, dei conceptul de carier este clar legat de munc, acesta trebuie
s fie suficient de larg, pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul
de via sau condiiile de trai, deoarece viaa extraprofesional a unei persoane
joac un rol deosebit n cadrul carierei.
Cu alte cuvinte, cariera reprezint un aspect important i o parte nsemnat
din viaa unui individ i, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru
atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei,
dornici s-i dezvolte cariere care in cont att de nevoile personale i familiale,
ct i de carierele partenerilor sau de calitatea vieii.
2

J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human Resource Management, Business

Publications, 1986, p. 521.

10

Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problem de sine

stttoare, ci trebuie privit n contextul vieii i dezvoltrii de ansamblu a
familiei unei persoane i nu doar n calitatea sa de angajat.
Avnd n vedere aceast accepiune mult mai larg i deosebit de modern,
a conceptului de carier, i-a determinat pe Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue,
cunoscui specialiti n domeniul resurselor umane, s afirme: prea adesea
totui obiectivele carierei intr, mai degrab, n conflict, dect s susin sau s
sprijine obiectivele vieii. n concluzie, problemele legate de carier se extind i
n afara activitilor profesionale, iar solicitrile cu care se confrunt familiile cu
cariere duale (cnd cei doi soi i menin serviciul) sunt aspecte care trebuie
abordate cu foarte mult grij i inute atent sub control. Aceasta cu att mai
mult cu ct rezultatul unor sondaje confirm faptul c impactul asupra vieii de
familie a devenit factor critic n alegerea slujbei, mult mai important dect
salariul...
Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe
nelesuri3:
carier = avansare. Aceast viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei ascensiunea ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
carier = profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier (manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii
sunt gndite ca posturi (osptari, muncitori necalificai sau vnztori).
carier = succesiune de posturi de-a lungul vieii. n aceast viziune
cariera reprezint istoria unor posturi individuale.
Ali autori neleg prin carier succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare
a prestigiului prin care trece angajatul n mod constant, dup o regul
previzibil.
carier = serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien. Aceasta
este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de
munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese etc.
n aceeai accepiune, ali specialiti n domeniu definesc cariera ca pe o
succesiune de roluri n munc ale unui individ sau ca pe o succesiune de
experiene separate, corelate ntre ele, prin care orice persoan trece de-a lungul
vieii.
carier = percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul
vieii personale. Aceast definiie are n vedere att aspectele subiective
(experienele, roluri), ct i pe cele obiective (atitudini i comportamente pe
posturi) care pot s apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face
vreo referire la ceea ce nseamn avansarea persoanei respective.
carier = cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul
ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri
care i s-au ntmplat. Prin urmare, numeroi specialiti n domeniu ncearc o
distincie ntre cariera obiectiv, care are la baz dezvoltarea personalului i, n
3

L. A. Klatt, R. G. Murdick, Human Resource Management, Charles E. Merrill Publishing, A Bell

Howell

11

consecin, ansele de promovare ale acestuia i cariera subiectiv care are n

vedere perceperea de sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ.
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poate avea
mai multe cariere, una dup alta sau n acelai timp.
Modele de formare a carierei
Se pot identifica urmtoarele modele de formare a carierei:
Vertical ascendent
n cadrul aceleiai companii, o persoan urc succesiv, treapt cu treapt,
pn la nivelul superior al competenei. Acest tip de carier implic
responsabilitate, rbdare i o serie de abiliti specifice companiei, ce pot fi
utilizate n vederea atingerii scopului propus. Avantajele sunt multiple: devii
cunoscut, beneficiezi de experiena acumulat i de istoricul companiei,
dezvoltarea abilitilor se realizeaz concentrat, crete gradul de specializare.
Un dezavantaj l poate reprezenta reducerea provocrilor; petrecnd mai
mult timp ntr-o companie, puine sunt lucrurile care te pot surprinde.
Oblic ascendent
Beneficiind de continua cretere a experienei, de acumularea cunotinelor
i de dezvoltarea abilitilor, o persoan are o cretere succesiv, chiar cu
schimbarea companiei/industriei. Persoana acumuleaz astfel abiliti i
cunotine specifice profesiei, fiind capabil s le aplice fr eforturi deosebite
de adaptare. Un exemplu este constituit de transferul din cadrul unui
departament n altul, pe o poziie superioar ca statut, din considerente personale
sau din raiuni organizatorice. Fie c a intervenit o plafonare, fie atingerea
obiectivelor organizaionale necesit utilizarea abilitilor unei persoane ntr-o
direcie nou, aceast modificare aduce un plus de dinamism i implicare,
datorate noilor provocri.
Ascenden n zig-zag
Schimbarea succesiv a industriilor pentru posturile oferite. Obiectivul:
avansarea ierarhic i ca responsabiliti. Acest tip de carier, urmat contient,
denot o mare dorin de putere generat de nevoia subiectiv de recunoatere
social, conferit de statutul asociat unei poziii ierarhice; totodat, aceste
persoane au un mare potenial de leadership.
n cazul fericit n care aceast dorin de avansare este sprijinit de un
bagaj de cunotine i de abiliti care s confirme avansarea, o astfel de
persoan este un ctig pentru orice organizaie. Pe de alt parte, gradul de
stabilitate pe termen lung este redus. De asemenea, sunt puine modaliti de a
gestiona o astfel de personalitate, instrumentele tradiionale de teammanagement dovedindu-se a fi limitate ca eficien.

12

Orizontal
Se ntlnete n principal n dou cazuri:
n primul caz, avem n vedere o pia local, unde atingerea pragului
superior din punctul de vedere al ierarhiei structurii locale determin schimbri
pe poziii similare n companii i/sau industrii diferite.
al doilea caz vizeaz top managementul. Dup atingerea pragului de
Director Naional de .... sau de Director General, n cazul lipsei oportunitilor
sau a dorinei de avansare internaional, persoana este nevoit s se deplaseze
pe orizontal, n alte companii sau industrii, pe poziii similare. Se acumuleaz
n acest mod o bogat experien n management, aplicabil n diverse companii.
Pericolul l constituie ns aplicarea excesiv a celor mai bune practici dintr-un
domeniu n altul, fr adaptri sau preocupri legate de specific, persoana
bazndu-se pe rezultatele precedente.
Haotic
i n acest caz putem vorbi de dou situaii: un prim caz este dat de
schimbri contiente de carier sau modificri neprevzute, datorate conjuncturii
sau indeciziei. Personalitatea ce domin acest gen de carier este una
caracterizat de flexibilitate, cu o mare putere de adaptare i de acumulare de
cunotine. Avantaje: orizont larg de opiuni, aportul consistent de idei, suflu
nou n cadrul companiei, adaptabilitatea la diferite stiluri manageriale.
Dezavantaje: nonspecializarea, lipsa planificrilor pe termen lung i
percepia social general asupra unor astfel de experiene, caracterizate drept
nestatornice. Al doilea caz este, n general, ntlnit n situaii fortuite: perioade
de recesiune local sau naional, caracterizate de o rat mare a omajului
intelectual; crize pe plan personal; evenimente neprevzute (preluri, fuziuni).
Astfel, persoana este nevoit s adopte decizii defavorabile n ceea ce
privete cariera.
Etapele carierei
nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic, printre altele,
luarea n considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia
de-a lungul vieii unui individ.
De asemenea, nelegerea managementului carierei presupune nu numai
nelegerea stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii
trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieii iar interdependena
acestora este deosebit de important. Aceasta, cu att mai mult cu ct fiecare
etap din carier, respectiv fiecare perioad de experiene similare, duce la un
nivel superior de nelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar
fiecare experien de via modific att aspiraiile, preferinele i dorinele
individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii
i carierele lor ca i vieile sunt dinamice, evolueaz i se schimb.
n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale
ale unei cariere care n general sunt compatibile cu stadiile vieii biosociale i
care, dup Schein, sunt prezentate n tabelul nr. 1.
13

Tabelul nr. 1. Stadiile ciclului dezvoltrii carierei (dup Schein )

Nr.
crt.

VRSTA

STADIILE

0 21

Dezvoltare, fantezii, explorare

2
3
4
5
6
7
8
9

16 25
16 25
17 30
25+
35 45
40+
40+
40+

Intrarea n domeniul muncii

Pregtirea de baz
Carier timpurie
Mijlocul carierei
Crizele de la mijlocul carierei
Carier trzie
Declin i eliberare
Pensionare (retragere)

Dup ali autori ns, indiferent de activitile desfurate de-a lungul viei
lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor prin 4 stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare (fig. nr. 1).

Dezvoltarea carierei

Avansare

Mijlocul carierei

Eliberare
(declin)

Stabilire
Explorare
Vrsta
Fig. nr. 1. Stadiile carierei (dup L. A. Klatt)

14

Performan

Experien

O concepie n general similar este prezentat de John A. Wegner i John

R. Hollenbeck, specialiti n domeniu, care au n vedere corelarea stadiilor
carierei cu performana i ncadrarea stadiilor respective n anumite intervale de
vrst.
Tranziie,
mijlocul
Stabilire
nalt Explorare
Ieire
carierei

Cretere
Meninere
Stagnare

Slab
15

20

25

30 35

40

45 50 55

60

65

Fig. nr. 2. Principalele etape ale carierei

Parcurgnd i analiznd diferitele modele privind stadiile carierei se poate

constata c acestea nu conin elemente contradictorii i se completeaz reciproc
sau sunt reciproc compatibile, fiecare contribuind la nelegerea dinamicii
carierei sau a ciclului acesteia. De aceea se impune cunoaterea oportunitilor i
a constrngerilor diferitelor stadii ale carierei.
Stadiul 1. Explorare
n acest stadiu, care este un timp al descoperirii i opiunii, individul
exploreaz diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau
activiti, ncearc s le neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii,
preferine, dorine i posibiliti, precum i cu propriul sistem de valori.
Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor, acest
stadiu dureaz pn n jurul vrstei de 25 ani4. Ali autori plaseaz acest stadiu
ntre 15 i 25 ani sau chiar peste acest interval, ntre 30 i 35 ani. Pe durata
acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care
pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii dobndesc noi
cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea
asupra posturilor. Deoarece indivizii i evalueaz aptitudinile i limitele, i
dezvolt imaginea despre sine sau despre ceea ce vor s fie, dar se dezvolt
treptat i capacitatea de a alege un anumit post.
4

J. R. Schermerhorn, A. J. Templer, Managing Organizational Behavior, Canada, 1992, p. 571.

15

Din acest punct de vedere, alegerea unei organizaii sau a unui post
presupune att o autoevaluare ct mai realist a propriilor posibiliti, ct i o
evaluare adecvat a oportunitilor oferite de organizaie, pentru a se realiza o
armonizare corespunztoare a raportului individ post organizaie n cadrul
cruia se formeaz nu numai un contract de angajare, ci i un important contract
psihologic.
Avnd n vedere practica managerial n domeniul resurselor umane,
specialitii recomand elaborarea unor liste de control ca un instrument deosebit
de util, n cadrul creia sunt sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie
avute n vedere n situaia alegerii unei organizaii sau a unui post, precum i a
unei posibile schimbri a acestora. n aceast perioad, individul i descoper
identitatea, i completeaz educaia, i dezvolt sistemul de valori i ia decizii
educaionale bazate pe informaii ct mai realiste privind alternativele
ocupaionale. Aceasta cu att mai mult cu ct tinerii intr ntr-o organizaie,
adesea fr o nelegere deplin a nevoilor i ateptrilor acesteia. De aceea este
necesar ca tinerii angajai s fie ndrumai i sprijinii n continuare de o
persoan cu mai mult experien sau autoritate.
n aceste condiii, tinerii angajai descoper c sunt n continuare ndrumai
i c se afl ntr-o situaie similar cu aceea prin care au trecut n timpul colii.
Muli dintre tineri nu se pot mpca cu o astfel de situaie deoarece ei anticipau
c prima angajare sau primul post le va aduce mult mai mult libertate. Prin
urmare, problema-cheie n acest stadiu este concordana ntre posibilitile,
slbiciunile, valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele
i avantajele unui nivel ocupaional sau ale unui post. Aceasta nseamn c
opiunea pentru rolul ocupaional este, n multe cazuri, un element major al
acestui stadiu. De aceea, deosebit de important este problema realitii
informaiilor oferite de organizaii, n legtur cu care Wanous (1992) sugereaz
necesitatea ca, n activitatea de recrutare, organizaiile s prezinte sau s adopte
un punct de vedere mai echilibrat.
n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de
comunicare n dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i
organizaie, care se pot atrage sau respinge, iar n situaia n care este prezentat
doar latura favorabil a imaginii firmei, noii angajai sunt afectai de aa zisul
oc al realitii care nu poate fi redus dect oferind candidailor informaii ct
mai rele privind natura muncii i condiiile de munc.
ocul realitii este n opinia lui Gary Johns o experien tulburtoare
provocat de disparitatea dintre ateptrile nerealiste pe care le au noii angajai
i realitatea sau situaia cu care acetia se confrunt n primul lor loc de munc.
Consecina poate fi o insatisfacie puternic pn cnd angajaii respectivi i
refac ateptrile i se adaug elemente mai atrgtoare rolului lor n organizaie.
De asemenea, una dintre dificultile ce pot aprea n acest stadiu este
aceea c noul angajat se simte puin nesigur n legtur cu abilitile i
capacitile sale nepuse la ncercare, precum i lipsa contiinei de sine sau a
nelegerii de sine care nu permite angajatului respectiv s-i identifice propriile
interese, preferine sau capaciti. n acest stadiu, individul se preocup, de
16

asemenea, de identificarea sau gsirea unui post permanent, ceea ce duce la cel
de-al doilea stadiu al carierei.
Stadiul 2. Stabilire
Acest stadiu reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate
fi ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 25 i 45 ani, ntre 30 i 45 ani
sau ntre 20 i 35 ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi
relativ mare n cazul indivizilor care trec de la un post la altul.
n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite
organizaii, angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv.
Angajaii dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu potenial
corespunztor li se asigur oportuniti de promovare. De asemenea, angajatul
trece de la relaia de dependen caracteristic stadiului de explorare la o
activitate independent, deoarece i-a demonstrat competena ntr-un anumit
domeniu.
n msura n care angajatul dezvolt o strategie, un sentiment sau o
convingere a succesului i insuccesului, feedbackul, stabilirea obiectivelor i
sprijinul din partea efului direct devin deosebit de importante.
Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu pot aprea unele
probleme, confuzii sau pot fi nelese greit unele aspecte din care se poate
nva. De asemenea, n acest stadiu, indivizii n general sau tinerii angajai n
special, sunt solicitai pentru rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor
conflicte sau nenelegeri care pot s apar n legtur cu raportul ntre viaa
familial i activitatea profesional.
Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s
cunoasc oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast
perioad se testeaz n continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata
n ce msur acestea corespund alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare
unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt promitoare, indivizii pot prsi
organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor surse de putere pentru
a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la
sfritul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal, care dup cei mai muli
specialiti poate fi plasat n jurul vrstei de 45 ani sau chiar mai devreme, n
jurul vrstei de 35 ani, din care se desprind 3 substadii sau direcii distincte:
cretere sau avansare, meninere, stagnare sau declin.
Stadiul 3. Mijlocul carierei
n timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei
ntre 30 i 40 ani, Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este
ncadrat de obicei ntre 40 i 55 ani i poate cuprinde creteri i avansri viitoare
sau meninerea situaiei.
Este stadiul n care oamenii se concentreaz pe avansarea spre obiectivele
cheie ale carierelor lor.
Este etapa carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce
nva la statutul omului de aciune i perioada n care oamenii fac adesea o
17

evaluare a succeselor sau a realizrilor obinute, eliminnd acele obiective pe

care le recunosc ca fiind nerealiste. n acest stadiu, oamenii realizeaz sau
contientizeaz n general importana muncii i carierei lor i pregtesc, totodat,
opiunile finalului de carier.
Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i
responsabiliti corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri,
adaptri ale planurilor de carier sau schimbri de posturi. Pe durata acestui
stadiu, oamenii percep nceputul crizei carierei lor, care se manifest printr-o
perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o diminuare a
performanelor. Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii
nerealiste, de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca de exemplu:
situaii familiale, boal, abuz de droguri etc.
Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele
lor, nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau a
realizrilor i o schimbare a obiectivelor, sau chiar a stilului de via i de
munc. De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul
rnd, ceea ce Schein numete ancorele carierei, respectiv preocuprile de baz
pentru competena tehnic sau managerial pentru securitate i siguran, pentru
creativitate sau pentru independen i libertate. n acest stadiu al carierei poate
avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau planificarea unei a doua
cariere. Unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd
schimbri importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se
pot dezvolta cu noi experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.
Stadiul 4. Eliberare
Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid,
muli oameni prefer o cretere mai lent, o via mai puin organizat, un ritm
mai puin impus sau chiar o stagnare. Cercettorii n domeniu caracterizeaz,
uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o perioad de declin cu o implicare
mai redus din partea individului deoarece pregtirea pentru pensionare poate
genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu mult nainte ca
separarea fizic s aib loc.
Cu toate c eliberarea poate constitui pentru individ un eveniment plcut
sau mai puin plcut, aceasta poate lua totui forme multiple sau variate. De
exemplu, pot fi ncredinate i acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic
responsabilitate iar relaiile de munc pot fi adaptate n raport cu valoarea lor
pentru individ i cu o cantitate de efort pe care acesta este dispus s l depun
pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind n
schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit.
Angajaii se pot implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti
i performane superioare devenind mai mult dect profesori i mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via
i de munc, consultana specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine
schimbarea respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i
organizaiei. De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni iar de
alii este bine anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de
18

unii autori peste vrsta de 50 ani, iar de ali peste vrsta de 65 ani, este de a
ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s continue s-i ndeplineasc
ct mai bine serviciile.
Contrar prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin
capabili sau dispui s nvee, Mayo (1991), argumenteaz c, dac organizaia
crede c aceti angajai vor avea performane bune i se vor comporta ca atare,
atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate corespunztoare.
n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n
consilierea carierei, iar n alte situaii, managerii pensionai sunt pregtii de
organizaie pentru a deveni consultani. De asemenea, fr a neglija pregtirea
pentru pensionare, Greenhouse i Callan menioneaz faptul c n acest stadiu al
carierei se impune introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor
de performan, o pregtire permanent a angajailor respectivi i bineneles
evitarea discriminrilor.
n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc
s se pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de
utilizare a timpului sau pentru a desfura activiti care erau imposibil de
realizat n stadiile anterioare (cltorii, grdinrit, pictur, reflecii etc.). Poate
tocmai de aceea se vorbete tot mai mult de necesitatea pregtirii pentru
mbtrnire care, n opinia unor autori, trebuie s constituie o anumit pedagogie
a mbtrnirii, care s permit oamenilor s intre mai pregtii n acest proces
normal sau natural al ciclului vieii. Unele dintre caracteristicile importante ale
stadiilor carierei ntr-un model cu 4 niveluri sunt prezentate n tabelul nr. 2 care
reflect trecerea individului de-a lungul unei ci tradiionale a carierei.
STADIILE CARIEREI
VRST
---------------

STABILIRE

AVANSARE

MENINERE

RETRAGERE

18 24

25 39

40 54

55 65
mprtirea cu
alii a
experienei de
munc

CARACTERISTICI
ACTIVITI
LEGATE DE
MUNC

Obinerea de
cunotine i
deprinderi
legate de post

Contribuie
independent

Dezvoltarea
calificrilor
altora

CERINE
PSIHOLOGICE
PRIMARE

Dependen
de alii pentru
recompense

Dependen
de sine pentru
recompense

Dependen de
alii pentru
satisfacerea
nevoilor

Pierderea
treptat a
identitii
muncii

SATISFACEREA
NECESITILOR
PRIMARE

Securitate

Ctigarea
autonomiei

Stim

Dobndirea
neutralitii

Tabelul nr. 2. Caracteristicile generale

ale stadiilor carierei (dup Greenhouse i Callnan)
19

Durata stadiilor carierei variaz de la individ la individ ns majoritatea

oamenilor trec n general prin aceleai stadii. Dup unii specialiti n domeniu5,
versiunea cea mai simpl a stadiilor carierei include: stadiul pre-munc
(frecventarea colii); stadiul iniial al muncii (trecerea de la un post la altul);
stadiul stabil al muncii (meninerea unui post); stadiul pensionrii.
n primul stadiu al carierei, care dup unii specialiti n domeniu dureaz n
general de la natere pn la vrsta de 14 ani, se dezvolt un concept propriu i
unic de identitate i interaciune cu ceilali oameni. Este stadiul n care oamenii
se pregtesc, de fapt, pentru viitoarele lor ocupaii, trecnd prin anumite forme
organizate de educaie sau pregtire, dup care obin un prim post. n continuare
ns indivizii se pot schimba n alte posturi din aceeai organizaie sau din alte
organizaii sau de-a lungul carierei, se pot obinui ntr-un anumit post n care
rmn pn la pensionare.
n faza de stabilire, care corespunde n general vrstei ntre 25 i 30 ani se
manifest o preocupare deosebit pentru nevoile de siguran i securitate sau
de garanie i protecie.
Faza de stabilire este urmat de faza de avansare, care poate dura
aproximativ de la 30 la 40 ani, n cadrul creia se manifest o preocupare
deosebit, n special pentru nevoile de realizare, stim i autonomie.
Urmeaz faza de meninere, care dureaz pn n jurul vrstei de 65 ani,
marcat de eforturile de stabilizare a ctigurilor sau a avantajelor din stadiile
anterioare, precum i de nevoia de siguran a locului de munc. Dei nu se
realizeaz ctiguri suplimentare evidente, aceast faz poate fi o perioad de
creativitate, deoarece individul i satisface unele din nevoile psihologice,
sociale, familiale i financiare asociate fazelor anterioare.
Pe parcursul acestei faze muli oameni trec prin ceea ce este denumit criz
a mijlocului carierei. n astfel de situaii, din numeroase motive sau datorit unor
aspecte conjuncturale, oamenii nu au sentimentul satisfaciei efortului depus sau
a activitii profesionale i extraprofesionale desfurate i, n consecin, este
posibil c acetia s treac printr-o perioad, de multe ori foarte grea, de
disconfort fizic i psihic, cu implicaii nu numai asupra individului, ci i asupra
vieii familiale n general i a copiilor n special. De asemenea, n cadrul acestei
faze de meninere, muli indivizi abandoneaz cariera iniial care se afl n
declin i revin la stadiul explorrii. Dac indivizii respectivi se angajeaz din
nou ntr-un post din alt domeniu, ei traverseaz un proces de reciclare printre
stadii, care este o succesiune prescurtat de explorare, stabilire i n cele din
urm reintrare n stadiul de avansare i meninere n noul domeniu ocupaional.
Reciclarea pentru o nou carier dezvolt abilitile necesare i stabilete o
nou identitate ocupaional reenergiznd motivaia. n sfrit, faza de meninere
este urmat inevitabil de stadiul pensionrii n timpul cruia, dac sntatea
fizic i cea psihic permit, individul poate avea diferite modaliti de
autorealizare sau autoperfecionare prin activiti care erau imposibil de
desfurat n stadiile precedente, ca de exemplu cltorii sau excursii, grdinrit,
servicii voluntare, pictur, reflecii etc.
5

G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management, Boston, 1991, p. 375.

20

O categorie aparte o constituie specialitii sau profesionitii din anumite

domenii de activitate care, dup obinerea unei pregtiri profesionale superioare
i a unor titluri tiinifice, i continu cariera n organizaii mari sau complexe
unde sunt ateptai i n cadrul crora au posibilitatea s-i valorifice
cunotinele de care dispun. Prin urmare, n acest stadiu este necesar ca indivizii
s-i dezvolte acele caracteristici specifice noilor activiti i responsabiliti i
totodat s-i sporeasc ocupaiile sau momentele de rgaz. Deoarece fiecare
stadiu al carierei conine numeroase aspecte sau unele oportuniti i
constrngeri, cunoaterea i nelegea ct mai deplin ale acestora au cel puin
urmtoarele avantaje:
permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea
ce privete planificarea i dezvoltarea carierei;
ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i
conduc singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea
carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la
mbuntirea performanei acestuia.
De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a
carierei i cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i
organizaie, o importan deosebit n acest sens avnd-o procesul de socializare
organizaional.
Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti
interdependente care afecteaz att performana individual, ct i performana
organizaional.
Rolul angajatului i rolul organizaiei n planificarea carierei
Att organizaiile, ct i resursele umane au nevoie de un program eficace
de dezvoltare a carierei chiar dac motivele acestora sunt diferite.
Rolul organizaiilor n dezvoltarea carierei
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei
cuprinde: stabilitatea i loialitatea angajatului, micorarea impactului pe care l
va produce ocul viitorului i motivarea performanei.
Stabilitatea i loialitatea angajatului
Din cauza creterii complexitii funciilor, angajatul trebuie s fie din ce n
ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat, organizaiile care nu au un
program corespunztor de calificare i de dezvoltare a carierei resurselor umane
vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea, dezvoltarea i meninerea
acestora.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului
Schimbarea accentuat a mediului pe plan cultural i organizaional va face
ca tot mai multe organizaii s devin nepregtite din punctul de vedere al
resurselor umane. Alvin Toffler, sugereaz trei elemente cheie pentru
micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Acestea sunt: s
21

nvei cum s nvei, s nvei s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi
integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.
Motivarea performanei
n managementul firmei, sensul adevrat al aciunilor i comportamentului
angajailor nu poate fi descoperit fr cunoaterea motivelor care le-au generat.
Cunoaterea motivelor nu ajut doar la mrirea eficienei aciunilor, la creterea
posibilitii de explicare i predicie a comportamentului uman, ci i la
descifrarea valorii morale a acestuia. Din punct de vedere etimologic, motivaia
provine din cuvntul latin movere i nseamn, aproximativ, deplasare.
Prin urmare, motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care
iniiaz i dirijeaz comportamentul spre un scop care, odat atins, va determina
satisfacerea unei necesiti.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l
consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru
atmosfera social; n timp ce un altul l prefer pentru c sunt programe
interesante.
Aceste diferite de ce-uri pot explica acelai comportament, n schimb, se
complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament.
Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori
pot avea impact asupra motivaiei.
Motivaia este factorul psiho-social ce determin realizarea performanei. A
motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la
progresul firmei, iniiativa, efortul i reuita dar, mai ales, de a dezvolta pentru
ei nii utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii.
Dimensiunea obiectiv utilizeaz ca principal surs motivaional efectul
inegalitii n recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o economie, repartiia
egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea recompenselor bneti n
funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie o modalitate eficient
de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului salarial au cunoscut
eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai care n-au fost
apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara, prefernd
emigrarea. n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un
sistem de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile
competiiei i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii folosete drept surs motivaional
efectul recompenselor nepecuniare. Numeroase studii au atras atenia asupra
faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai n aciunile lor tot att de
bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
Individul poate fi motivat cunoscndu-i varietatea necesitilor personale i
acordndu-i posibilitatea satisfacerii lor, pe msur ce obiectivele firmei sunt
atinse. Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaii profunde
asupra motivaiei angajailor.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, innd
cont de particularitile situaiilor i persoanelor i asupra crora managerii ar
22

putea reflecta sunt factorii nepecuniari. Dintre acetia, pot fi menionai:

aprecierea reuitei angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite
concurena; informarea permanent despre situaia financiar i despre stadiul
ndeplinirii obiectivelor; ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui
climat creativ n echipa de munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea
deciziilor; achiziionarea de talent i inteligen i grija pentru un viitor
profesional acceptabil.
Existena n firmele romneti a unor disfuncionaliti manageriale
necesit analiza a trei dintre factorii motivatori, cu impact mai mare asupra
oamenilor.
Reuita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuita individului sau
grupului din care face parte. i aceasta cu att mai mult dac activitatea
contribuie la crearea de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane i sociale i
dac ea este dominat de reguli, criterii i valori acceptate ca fiind legitime. Ca
valori pe care firma le-ar putea promova n cadrul eticii sale putem meniona:
justeea, respectul clienilor i respectul angajailor.
Comunicarea la locul de munc. Existena unei comunicri ample, deschise
asupra muncii i semnificaiei sale permite nelegerea i destinderea atmosferei
de munc din firm. Arta de a comunica, bazat pe respectul fa de ceilali i pe
evitarea conflictelor, este eficient pentru organizaie. Atitudinea managerului,
exemplul pe care acesta l d subordonailor, judecile dup care se conduce
sunt decisive n progresul firmei.
Achiziia de inteligen i de talent. Inteligena i talentul constituie astzi
capitalul cel mai important i dac sunt bine orientate pot deveni deosebit de
eficiente. Favoriznd acumulrile intelectuale la salariaii si, ntreprinderea
dezvolt interesul angajailor pentru firm. Aceasta nseamn punerea n aplicare
a programelor de formare continu cu accent pe dezvoltarea tehnic i a carierei.
Resursele umane sunt pentru firm mult mai mult dect o surs de costuri
sau de consum. Ele pot asigura excelena dar i dezastrul firmei. Eficiena lor
depinde de priceperea i pasiunea managerilor n munca cu oamenii dar i de
sistemul motivator practicat. Muli manageri preocupai de motivaie se bazeaz,
n abordrile lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc s le ating ca angajai.
De exemplu, dac un manager spune c el dorete s-i motiveze angajaii, el
spune de fapt c dorete ca angajaii si s selecteze acele obiective personale de
care are nevoie i el, pentru a atinge obiectivele organizaiei. Angajaii si sunt
indiscutabil motivai, dac pot face ceea ce managerul ar dori.
Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o motivaie
sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Banii
reprezint unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea unui anumit
post, ns, odat obinut, motivele pentru realizarea i meninerea performanei
trebuie cutate n alt parte.
Rolul individului n dezvoltarea carierei
n general, timpul alocat, pe durata unui an pentru planificarea i
dezvoltarea carierei, de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut,
ntr-o sptmn n faa televizorului. Orice angajat are nevoi similare cu cele
23

ale organizaiei din care face parte. O diferen fundamental ntre organizaie i
individ const n faptul c organizaia are din punct de vedere teoretic o via
nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i poate pune n
valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel; din punct de vedere temporar,
angajaii care tocmai acced la un anumit post dispun de o gam larg de
posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea carierei profesionale, fiecare
urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete responsabilitile i
calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast etap a
dezvoltrii. Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat
cu reducerea alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea
unor noi metode, mai sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei.
Rolul managerilor n dezvoltarea carierei
Managementul, ca practic, presupune existena unor persoane care
efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului de
management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri. Ei
reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz,
coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre
ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt
persoane care dein, n cadrul organizaiilor, funcii de conducere ce implic
atribuii de coordonare, organizare, dispoziie, comand i control.
Ei reprezint factorii principali ai oricrui proces decizional, influennd
direct, prin activitatea lor, aciunile i comportamentul altor persoane. Trebuie s
posede anumite caliti care s le permit s desfoare activiti de conducere,
s influeneze aciunile altor oameni i s obin rezultate prin activitile
acestora; n acelai timp, managerii trebuie s posede o temeinic pregtire
managerial, tiinific, o real capacitate de a conduce i talent organizatoric.
Un bun manager trebuie s asigure funcionarea eficient a
managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie: un promotor
de know-how n resurse umane; un mijlocitor al informrii i pregtirii
profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfurate n domeniul
resurselor umane.
Pentru a obine rezultate, managerul acioneaz asupra oamenilor,
implicndu-i n activitate, antrenndu-i, motivndu-i, participnd alturi de ei,
mprtind greutile cu ei, bucurndu-se mpreun de performanele obinute.
Poziia managerului n organizaie, modul n care acesta este receptat de ctre
subalterni, rolul pe care l deine n asigurarea unui climat deschis performanei,
pot fi sintetizate n urmtoarele concluzii:
managerul este un model profesional, comportamental i atitudinal
pentru subalterni i colaboratori;
managerul i dezvolt un stil propriu de conducere corespunztor
personalitii lui, pregtirii, experienei, situaiei concrete n care trebuie s
acioneze, contextului social etc.;
24

 managerul nu trebuie s uite c el acioneaz asupra oamenilor i c

rezultatele pe care le obine sunt nu numai ale lui, ci i ale colectivului pe care le
conduce;
managerul este reprezentantul colectivului n fruntea cruia se afl, deci
el este imaginea n exterior a colectivului, rspunztor de succesele sau
insuccesele colectivului;
managerul, prin comportamentul lui, trebuie s ncurajeze schimbarea,
noul, creativitatea. El nsui trebuie s fie creativ i s creeze condiii pentru
manifestarea creativitii subalternilor;
managerul trebuie s acioneze corect i competent n toate situaiile, el
nu trebuie s uite c munca de conducere oblig i c nu este conductor pe
via. El trebuie s se manifeste n aceast calitate fcnd abstracie de
prerogativele puterii, s fie el nsui;
managerul trebuie s dezvolte capacitile profesionale ale subalternilor
i s asigure condiii pentru manifestarea acestora, un climat favorabil muncii de
calitate;
managerul trebuie s dezvolte cultura managerial n organizaie, s se
autoperfecioneze, s asigure pregtirea subalternilor i n acest domeniu.
Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria
de a-i ajuta pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia
profesional. Principalele metode specifice pe care le poate utiliza managerul
sunt: includerea n panificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor resurselor umane, facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii
muncii prestate de resursele umane n scopul dezvoltrii carierei.

Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a

performanelor resurselor umane.
Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi
servicii de consultan. n acest fel l ajut pe angajat s-i mbunteasc
planul de carier, stabilind mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a
aspiraiilor profesionale.
Este necesar ca planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui
anumit post, evaluarea performanelor i aprecierea calitii numai din partea
managerului s fie un concept unitar pentru ca angajatul s se simt inclus n
marea familie pe care o constituie organizaia.

Facilitarea calificrii i diversificrii muncii prestate de resursele

umane n scopul dezvoltrii carierei
n general, toate resursele umane au nevoie de cursuri de calificare pentru
lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de
dezvoltare a carierei individuale. Resursele umane care simt c managerul este
interesat de cariera lor profesional devin loiale, efectund, n acelai timp o
munc de calitate.

25

Recomandri finale privind cariera

n general, dup cum s-a mai menionat, individul dispune de numeroase
alternative sau oportuniti privind cariera. Cu toate acestea, avnd n vedere
teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane, n general i
comportamentul organizaional, n special, este important necesitatea
cunoaterii i nelegerii ct mai corecte a urmtoarelor comandamente ale
carierei:
performana;
rezistena vizibil;
dorina pentru schimbare;
descoper un mentor;
conducerea propriei cariere;
educaia continu.
Performana
Baza succesului n orice post o constituie performana nalt. Obinerea
unei nalte performane n orice domeniu de activitate conduce la aprecierea
superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor i atrage atenia
asupra potenialului nalt al oricrui individ.
Rezistena vizibil
Individul nu trebuie s ovie sau s ezite pentru a se asigura c ceilali i
recunosc efortul, activitatea depus sau performanele obinute.
Aceasta este o relaie public i, totodat, o sarcin care trebuie ndeplinit
ntr-o manier profesional.
Dorina pentru schimbare
Individul nu trebuie s rmn, cu orice pre, ntr-un anumit post sau
ntr-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau
care i limiteaz oportunitile de dezvoltare. Cu alte cuvinte, individul nu
trebuie s neglijeze sau s piard ansele de promovare n interiorul sau n afara
organizaiei.
Descoper un mentor
Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n care ambele pri
urmresc cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Cu alte cuvinte, existena
unei persoane, situat la un nivel ierarhic superior sau care dispune de mai mult
experien, n calitate de mentor, constituie un mare avantaj pentru individ,
deoarece acesta are posibilitatea s fie ndrumat i s-i susin cariera. Aceasta
cu att mai mult cu ct persoana mai n vrst i cu o poziie mai nalt n
organizaie, n calitate de mentor, are la rndul su, posibilitatea s acorde
protejatului o atenie special, s-i dea sfaturi i s-i creeze oportuniti. Pentru
aceasta ns, ambii parteneri trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie
pregtii pentru un comportament care s conduc la realizarea obiectivelor
propuse.
26

n acest sens, Sam Deep i Lyle Sussman6 sugereaz o serie de recomandri

referitoare la relaia mentor-protejat, ca, de exemplu:
nu forai relaia. Lsai-o s evolueze n timp;
formulai explicit ateptrile. Nu v ateptai ca i cellalt s v
ghiceasc gndurile; spunei care sunt cerinele dumneavoastr;
tinei-v la curent reciproc n ceea ce privete evoluia relaiei.
Indiferent ct de greu sau dureros poate fi, spunei-i celuilalt ce simii i de ce;
fii corect cu protejatul sau cu mentorul dumneavoastr. Susinei-l n
faa celorlali;
recunoatei dezavantajele poteniale ale acestei relaii. Fiecare se poate
atepta de la cellalt la unele lucruri pe care acesta s nu le poat oferi.
Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc
sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei respective.
De asemenea, chiar dac, n general exist un plan vag de orientare a
eforturilor sau de evaluare a anselor, este bine s ne construim un plan al
carierei pe msur ce apar noi anse sau oportuniti.
Prin urmare, trebuie s fim ntotdeauna pregtii pentru a face fa noilor
oportuniti de dezvoltare a carierei noastre. Totodat, managerii trebuie s fie
capabili s adopte o atitudine att fa de plafonrile carierei personale, ct i
fa de aceea a subordonailor lor.
n acest context menionm faptul c plafonarea carierei reprezint punctul,
poziia sau momentul din carier de unde oportunitatea promovrii la un nivel
ierarhic superior este foarte redus. n acest moment al carierei pot ajunge, de
fapt, toi oamenii, ns trebuie menionat c unii indivizi ajung la punctul
respectiv mult mai devreme dect alii.
De asemenea plafonarea carierei nu indic ntotdeauna un anumit insucces,
deoarece, pe msur ce se avanseaz la niveluri superioare, numrul posturilor
disponibile este din ce n ce mai mic sau, altfel spus, oportunitile de
promovare sunt din ce n ce mai reduse.
Plafonarea carierei poate s apar i datorit faptului c individul nu
dorete s-i asume noi responsabiliti sau noi riscuri ale schimbrii. Nu trebuie
exclus posibilitatea ca individul s-i dea seama de limitele capacitii sale care
nu-i permit s acumuleze noi cunotine sau s desfoare o munc la un nivel
mai nalt.
n orice caz, un individ care ajunge ntr-un asemenea moment al carierei
are probleme cu totul diferite fa de ceilali angajai care se afl nc n procesul
dezvoltrii carierei.

S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm intelligent, Editura Polimark, Bucureti,
1996, p. 232.

27

Educaia continu
ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare, este necesar o educaie
permanent. Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi
obinut fr o educaie continu de-a lungul ntregii viei.
Performana,
obiectiv al procesului managerial
Definirea conceptului
O firm rmne competitiv doar dac exist un management performant n
utilizarea resurselor. Resursele umane sunt la fel de importante i de scumpe n
orice organizaie. n cadrul acestei resurse, performana individual trebuie s
fie suficient de ridicat pentru ca organizaia s ating excelena.
Motivaia joac un rol foarte important n calea atingerii performanei,
deoarece nivelul performanei ntr-o organizaie este exprimat de trei factori
independeni: abiliti, motivaii i resurse.
Pentru un nivel de performan ridicat, toi cei trei factori trebuie s fie la
un nivel superior. Cheia pentru o performan ridicat este problema principal a
relaiilor umane n timp ce se ating i obiectivele organizaiei. Ca angajat sau
manager, dac vrem s obinem un nivel ridicat al performanei, trebuie s fim
siguri c att noi, ct i subordonaii notri avem abilitile, motivaia i
resursele necesare pentru a atinge obiectivele stabilite.
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul
deoarece o cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt
al performanei n carier.
Din perspectiva organizaiei, performana carierei este deosebit de
important deoarece aceasta se afl n legtur direct cu eficacitatea
organizaional. Mrimea salariului i poziia avansat n ierarhie reflect, n
majoritatea cazurilor, msura n care individul contribuie la realizarea
performanei organizaionale. Cu toate acestea, n ceea ce privete performana
carierei trebuie avute n vedere sau nelese n toat complexitatea lor aspectele
prezentate n continuare.
Msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de
recompensare recunosc pe deplin performana
Din acest punct de vedere este posibil ca individul s nu primeasc
recompensa corespunztoare performanei carierei i deci s nu-i realizeze acest
indicator al eficienei carierei deoarece organizaia, fie c nu are capacitatea
necesar, fie c nu dorete s acorde recompensa respectiv. Mai mult dect att,
numeroi angajai constat c adesea organizaia stabilete o anumit
recompens a performanei care de fapt este rezultatul nonperformanei.

28

Organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau

nu o poate realiza
Astfel, performana este necorespunztoare potenialului individului care
este mult mai mare deoarece individul poate avea i alte interese nelegate de
post, ca, de exemplu: familiale, religioase, diverse preocupri extraprofesionale
etc.
n acest caz, este posibil ca individul s fie satisfcut de performana
carierei, ns organizaia este dezamgit, iar neconcordana respectiv apare ca
o consecin a atitudinii individului fa de carier.
Performana individual depinde de dorina angajailor de a depune efortul
necesar n munc, de perfecionarea i instruirea angajailor, precum i de
capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de
un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Acest rezultat se exprim prin
valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului sau
prin mbuntirea aciunii asupra mediului. Dar analiza rezultatelor, fr a face
referiri la resursele antrenate pentru recrutarea i formarea personalului, este
lipsit de semnificaie, putnd duce la adoptarea unor decizii eronate.
Performana individual se poate aprecia prin productivitatea exprimat n
uniti fizice sau valorice.
Exist trei forme de exprimare a performanei individuale: productivitatea,
inovarea i loialitatea, iar organizaiile trebuie s acorde importan egal
acestora, dac obiectivul lor principal este progresul.
Productivitatea este definit ca un raport simplu ntre outputul i inputul
unei activiti. Orele de munc necesare pentru a crea un produs net constituie
input, iar cantitatea de bunuri produse, output.
Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri: individual,
organizaional i naional. Multe dintre activitile managementului resurselor
umane sunt direct legate de productivitatea individual. Plata i sistemele de
evaluare a personalului, instruirea i perfecionarea, stimulentele, sunt direct
determinate de productivitate. Fluctuaia pe post i absenteismul pot influena
productivitatea.
Productivitatea individual este echivalent cu eficiena sau randamentul,
calculndu-se prin cantitatea de produse obinute de o persoan ntr-un numr de
ore stabilit. Productivitatea individual nu este determinat doar de efortul
depus, ea poate crete dac educaia i experiena pe post este consistent. Mai
mult chiar, posibilitatea de a utiliza anumite utilaje, instrumente poate influena
pozitiv productivitatea.
Productivitatea la nivel de organizaie afecteaz profitabilitatea i
competitivitatea firmelor prin profit i costuri totale. Deciziile cu privire la
nfiinarea sau lichidarea ntreprinderilor sunt rezultate ale influenei
productivitii n munc.
O modalitate des utilizat n aprecierea productivitii, n S.U.A., este i
costul total al muncii pentru o unitate de produs, determinat prin raportarea
salariului mediu al lucrtorilor la nivelul productivitii. Utiliznd costul pe
29

unitile de produs, se poate observa c o firm ce pltete salarii mari, poate fi

competitiv numai dac realizeaz i un nivel ridicat al productivitii.
La nivel naional, productivitatea are cteva implicaii.
Prima, o productivitate ridicat la un nivel ridicat de trai, ca simbol al
capacitii unei ri de a plti pentru bunurile necesare comunitii. Apoi, o
cretere a salariului mediu pe economie, fr o cretere a productivitii, duce la
inflaie, la creterea costurilor i descreterea puterii de cumprare.
n final, o rat sczut a productivitii dat de un nivel nalt al costului
muncii pe unitatea de produs i o competitivitate sczut, plaseaz defavorabil
produsele naionale pe pia.
Referitor la productivitate, poate fi remarcat faptul c ea este rezultatul
calitii produselor i al serviciilor. Multe firme romneti se confrunt cu
existena non-calitii i n final cu posibilitatea stoprii produciei.
Productivitatea, n afara calitii, duce la creterea costurilor.
Pentru situaia economic romneasc, numai prioritatea calitii poate fi
salvatoare. i pentru c n sfera serviciilor este angajat o mare parte din
resursele umane, iar productivitatea din acest sector determin eficiena altora,
este evident c aici este deosebit de necesar creterea ei, dei aceast activitate
se confrunt deseori cu greuti n msurarea productivitii. n servicii, outputul
este mai greu de cuantificat. Uneori outputul nici nu poate fi definit, deoarece se
obine cu un efort fizic mic.
Munca cu ideile, cu hrtiile, coordonarea, utilizarea monitorului sau
ngrijirea unei persoane bolnave sunt greu de cuantificat ca outputuri.
Bineneles, unele servicii sunt imune la creterea productivitii. De exemplu, n
teatru, muzic acest deziderat este mai greu de ndeplinit. Serviciile firmelor i
sporesc productivitatea utiliznd maini noi, computere ce nlocuiesc munca
manual.
Realizri n domeniul productivitii apar i atunci cnd, n serviciile sau n
organizaiile non-profit, se fac investiii n tehnologie, educaie i n
restructurarea postului, astfel nct fiecare individ s-i utilizeze ntreaga sa
capacitate.
Inovarea este o alt form important a performanei obinute n numeroase
domenii i const n noi metode de a face munca, n noi produse sau servicii.
Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului.
Inovarea este un comportament creativ. Stimularea i meninerea inovaiei este
obiectivul central pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul
concurenial n continu schimbare.
Nevoia de inovare se poate analiza i din perspectiva relaiilor umane prin
limitele ce pot apare, n primul rnd tendina de rezisten la schimbare. Nu toate
inovaiile vor fi acceptate de angajai i consumatori, ns unele idei creative se
pot implementa cu succes.
n al doilea rnd, unele inovaii, care s-au dovedit a fi neproductive sau
costisitoare, se datoreaz i faptului c rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea
conine un element real de risc, care i preocup pe manageri, ns adevrul este
c cine nu risc nu poate ctiga.
30

Autonomia i independena angajailor n inovare, cu implicaii asupra

organizaiei din care fac parte, poart denumirea de intraprenoriat.
Loialitatea determin, dar i explic performana att de mult dorit de
manageri. Dei exist multe limite practice ale loialitii, o persoan loial este
un ctig pentru organizaie. O sntate economic pe termen lung depinde n
multe organizaii de stabilitatea i calificarea personalului.
Exist mai multe definiii ale loialitii, dar noi o utilizm cu sensul de
ncredere i total druire organizaiei. Loialitatea este elementul ce d
stabilitate personalului.
Muli manageri doresc loialitate de la angajai. Lipsa de loialitate arat c
resursele umane sunt predispuse la prsirea organizaiei; cei care au
sentimentul de neloialitate i nu prsesc organizaia, sunt predispui la efort
minim, sabotaj, furt i absenteism.
n munca din sectoarele cu tehnologie nalt, loialitatea se manifest mai
mult asupra profesiei sau tehnologiei dect asupra patronatului. O ntrebare pe
care i-o pun adeseori managerii este: cum poate fi motivat loialitatea?.
Compania IBM este cunoscut ca avnd un personal cu loialitate deosebit de
ridicat. Aceast situaie a fost obinut pe dou ci: selectarea atent a
personalului care ader la valorile i cultura organizaiei; compania nu ncearc
s-i decepioneze personalul.
De multe ori, loialitatea companiei apare ca un schimb. Angajatul ofer
efortul, loialitatea i productivitatea organizaiei i, n schimb, ateapt loialitate
de la aceasta. Concedierile i restructurrile au demonstrat ns angajailor c, de
multe ori, compania nu-i onoreaz loialitatea. Multe firme sunt preocupate de
lipsa de loialitate a personalului.
Ele ar trebui s se autoanalizeze, punnd accentul pe sfatul consultantului n
probleme de resurse umane.
Pentru mbuntirea loialitii, s-ar putea lua n considerare urmtoarele
sugestii:
ncurajarea angajailor n a se implica n luarea deciziilor;
introducerea comunicrii tip fa n fa;
acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru
rezultate excelente;
instruirea i perfecionarea personalului;
respectarea evoluiei carierei;
reducerea diferenelor de rang;
promovarea n organizaie.
Organizaiile au misiunea s dezvolte loialitatea angajailor ca surs a
creterii productivitii, a stabilitii i capacitii de progres.
Performana social se refer la impactul activitii manageriale asupra
salariailor, fiind definit prin intensitatea cu care un individ contribuie la
dezvoltarea firmei prin raportare la obiectivele i standardele stabilite.

31

Criterii de performan
Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute,
care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul
de viitor.
Pentru obinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performan
trebuie s fie :
- precis formulate, s nu presupun generaliti;
- n numr limitat; folosirea prea multor criterii duce la nivelarea
rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult
diminuat;
- clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori, ct i de cei
evaluai;
- uor de observat, msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie
mult diminuat;
- aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii
similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a
celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de
activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de
performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele
ce trebuie ndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de
informaii: cerinele clientului, activitile care fac obiectul muncii, descrierea
postului, planuri strategice ale organizaiei, responsabilitile sau obiectivele
efului ierarhic, opiniile celor care execut activiti similare.
Criteriile sunt cntrite cu o ct mai mare precizie, determinndu-se
importana lor relativ n ndeplinirea responsabilitilor postului. De exemplu,
viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de 2 ori mai important dect
corectitudinea scrierii, poate avea aceeai importan cu punctualitatea la
serviciu i lipsa absenelor de orice fel.
Performanele sunt aproape ntotdeauna multidimensionale. De exemplu
profesorii sunt evaluai de ctre studeni n funcie de trei dimensiuni ale
performanei lor: predarea, corectitudinea evalurii la examen i
comportamentul n relaiile profesor-student; predarea este i ea
multidimensional. Dar, n cazul profesorilor mai sunt cel puin nc dou
dimensiuni la fel de importante i pe care studenii deseori nu le sesizeaz:
cercetarea i experiena.
n funcie de misiunea i specializarea dorit n unele universiti, predarea
este mai apreciat dect cercetarea, iar n altele invers. La fel unii studeni
ntlnesc profesori de notorietate ca cercettori dar care nu sunt deosebii n
activitatea de predare. Astfel de cazuri se ntlnesc n orice domeniu de
activitate.
Criteriile de performan pot viza rezultatele obinute de fiecare angajat, n
cazul posturilor de execuie sau de ctre grupul/organizaia condus, n cazul
managerilor.

32

Standarde de performan
Criteriile se compar cu standardele care reprezint nivelul dorit al
performanelor. Standardele de performan ca elemente de referin n
aprecierea rezultatelor permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite
activitile.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie sa fac un angajat i ct de
bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe);
calitate (ct de bine sau ct de complet);
cost (care va fi cheltuiala implicat);
timp (cnd va fi realizat obiectivul);
utilizarea resurselor (ce echipamente /materiale vor fi utilizate);
mod de realizare (cum vor fi realizate activitile).
De pe urma unei evaluri realiste msurabile i bine nelese, beneficiaz
att organizaia, ct i angajatul. Standardele sunt stabilite nainte de nceperea
activitii, astfel nct toi cei implicai s tie ce se ateapt de la ei. n acelai
timp este foarte important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ
folosit n evaluare.
Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o operaie foarte
dificil.
n general sunt folosite cinci calificative (foarte bun, bun, satisfctor, slab,
foarte slab ), ale cror semnificaii sunt urmtoarele:
- foarte bun, de excepie (FB) angajatul este att de bun n ndeplinirea
criteriilor funciei, nct este nevoie de o apreciere special. n comparaie cu
standardele uzuale i cu restul resurselor umane acest angajat se situeaz n
primii 2-5 % ;
- bun (B) performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor
i ale performanelor realizate de celelalte resurse umane;
- satisfctor (M) performana este la nivelul minim al standardelor sau
puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce
trebuie atins chiar i de resursele umane mai puin competente sau lipsite de
experien ;
- slab (S) performana este sub limita minim a standardului, existnd
posibilitatea mbuntirii performanelor ntr-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS) performana este cu mult sub standard. n acest caz se
pune n mod serios problema dac angajatul respectiv se mai poate ndrepta i
dac mai poate fi meninut pe acel post.
Disfuncionaliti n obinerea performanei
Absenteismul
A absenta de la locul de munc ar putea s par un lucru lipsit de
importan pentru angajat. Dar dac un manager are nevoie de 12 oameni pentru
a face o lucrare la un moment dat i 4 dintre cei 12 absenteaz cea mai mare
parte a timpului, lucrarea nu va fi efectuat la termen i, mai mult, vor trebui
angajai noi lucrtori.
33

Absenele au ntotdeauna efect negativ, dar nu putem reduce absenteismul

la zero. Oamenii se pot mbolnvi, existnd astfel circumstane care fac
imposibil prezentarea la lucru. Aceasta este de regul o absentare involuntar.
Totui o mare parte din absenteism ar putea fi evitat innd cont c un procent
relativ mic dintre indivizi este responsabil de apariia absenteismului.
Costul absenteismului
Absenteismul este scump. Unele elemente ale costului cu angajatul, cum ar
fi indemnizaiile, compensaiile, premiile sunt prezente chiar dac acesta
lipsete. Multe organizaii continu s plteasc indemnizaiile i beneficiile
angajailor care absenteaz o perioad mic de timp. n acelai timp, angajaii
care lucreaz n condiii grele primesc compensaii i premii chiar dac
nregistreaz absene.
Prin absenteism pe termen scurt sau lung cu siguran se reduce i
productivitatea.
Managerii au constatat c exist tendina de a absenta mai mult n zilele de
vineri i luni deoarece angajailor le place s-i prelungeasc weekendul la 3-4
zile. Angajaii cu o satisfacie nalt a muncii vor absenta probabil mai puin
dect cei care sunt nesatisfcui de munca pe care o presteaz.
Controlul absenteismului s-ar putea realiza dac managerii ar nelege
cauzele cu mai mult claritate. O teorie ce ar avea ca suport absenteismul
provocat voluntar ar trebui s fie o cale de rezolvare a acestor situaii.
Controlul i prevederea absenteismului trebuie s nceap cu nelegerea i
efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidene pot ajuta
managerii s constate care dintre angajai absenteaz frecvent i care
compartimente au un absenteism excesiv.
Oferind ctiguri pentru o frecven bun, acordnd premii mai mici celor
ce absenteaz, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.
Politicile organizaionale cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate
n contractul colectiv/individual de munc i aplicate cu severitate de manager.
Discuiile n aceast problem dintre angajai i manageri ar putea evidenia
elementele ce-i determin pe oameni s nu vin la munc. Modalitile de
control al absenteismului ar putea fi mprite n trei categorii: disciplina;
ncurajarea pozitiv; combinaia celor dou.
Disciplina
Institutul american de specialitate apreciaz c o zi de absentare a unui
funcionar cost o companie mai mult de 100 $ prin reducerea productivitii.
Cumulat, absenteismul produce o pierdere, n S.U.A., de 40 de miliarde de
dolari anual. S-a considerat acest exemplu ntruct n Romnia nu exist nici un
fel de statistici referitoare la aceast problem, dei absenteismul nregistreaz
valori nsemnate.
Angajaii pot lipsi de la lucru din diferite motive explicabile boal, deces
n familie sau mai puin explicabile. n consecin, muli patroni au introdus
politicile de concedii de boal-prsire care permit angajailor un numr de
zile pltite n cazul absentrii.

34

ncurajarea pozitiv include metodele prin care se acord angajailor bani,

recunoatere, timp liber sau alte recompense pentru atingerea standardelor n
performan i pentru prezena la lucru.
Metoda combinat a primelor dou ar fi ideal pentru c ea presupune
combinarea ctigului determinat de comportamentul dorit cu sanciunea dat
pentru comportamentul necorespunztor.
Politicile i regulile organizaiilor pot ncuraja sau descuraja absenteismul.
n acest scop s-ar putea avea n vedere urmtoarele aspecte:
- organizaiile care dau salarii mari au i o rat ridicat a absentrii pentru
c angajaii i pot permite s cumpere timp liber ;
- companiile care cer certificate medicale au o rat sczut a
absenteismului ;
- organizaiile care mresc numrul de zile pltite pentru boal au un
nivel ridicat al absenteismului.
Fluctuaia personalului are loc atunci cnd angajaii prsesc organizaia i
trebuie nlocuii. Aceasta poate fi o problem foarte costisitoare pentru
organizaie. O firm care are o rat mare a fluctuaiei pierde din cauza reducerii
productivitii, a mririi timpului de instruire a noilor angajai i a timpului
acordat selectrii, sau din cauza unor costuri indirecte.
Costul determinat de fluctuaie este un indicator al performanelor
companiei. Dar nu numai costul determin importana fluctuaiei. Perioada de
perfecionare, programele de munc ntrerupte, timpul pierdut cu nceptorii i
greelile lor, existena omului nepotrivit la locul nepotrivit sunt cteva pierderi
ale organizaiei asociate fluctuaiei excesive.
Rata fluctuaiei personalului variaz de la o firm la alta. Organizaiile care
cer angajailor lucrri necalificate cu nivel redus de talente i ndemnri
nregistreaz niveluri ridicate ale ratei. Prin urmare, aceast rat este mai
semnificativ dac ea se determin de fiecare ntreprindere i pe departamentele
acesteia. Aceasta nseamn c fiecare unitate i poate rezolva singur
problemele legate de fluctuaie.
Fluctuaia poate fi voluntar sau involuntar, evitabil sau inevitabil.
Fluctuaia involuntar are loc atunci cnd angajaii sunt concediai.
Voluntar este fluctuaia determinat de dorina de a pleca a angajailor. Aceasta
este determinat de: anse mai mari ntr-un alt post, salariu mai bun, dorina de
performane mai mari, insatisfacia la locul de munc etc.
n cadrul studiilor privind fluctuaia s-au luat n considerare trei categorii
de variabile: factori externi, factori determinai de munca prestat i
caracteristici personale.
S-a constatat c noii angajai sunt mai predispui s prseasc organizaia
dect angajaii care sunt mai vechi n slujb. S-a estimat c o companie pierde
16-20% dintre angajai n primul an i 8-9% n cel de-al doilea i numai 1%
dup 10 ani.
Studiul fluctuaiei noilor angajai arat c acetia i vd performana pe
post bazat pe factori instabili, cum ar fi norocul, ceea ce-i determin i mai
35

mult s plece. Dac norocul este o explicaie pentru primele performane pe

post, el nu poate persista i dup primele luni de munc.
Fluctuaia poate fi controlat n mai multe moduri. Pentru c este n
legtur cu satisfacia, corespondena dintre recompensele ateptate de angajai
i satisfacia lor, poate reduce din problemele determinate de fluctuaie. O alt
modalitate de a elimina fluctuaia este mbuntirea seleciei la angajare, dar i
la concediere.
O mai bun orientare a angajailor poate reduce fluctuaia. Lucrtorii crora
li se acord posibiliti de instruire i perfecionare care sunt plasai pe posturi
potrivite pregtirii lor, sunt mai puin tentai s prseasc organizaia. Dac
oamenii primesc cele mai generale informaii privind compania i performana
ce se dorete de la ei, se vor gndi dac e bine sau nu s rmn. Dac indivizii
cred c nu au ansa de a fi avansai, vor prsi organizaia. n consecin,
planificarea carierei i promovarea intern pot ajuta la meninerea angajailor n
organizaie.
n plus, un sistem de plat corect i echitabil poate ajuta la prevenirea
fluctuaiei. Un angajat care e pltit mai puin dect un alt lucrtor de pe un post
cu cerine similare, poate prsi organizaia dac i se ofer o alternativ mai
bun.
n cazuri extreme, cnd apare o lips de angajai calificai, pentru a fi
competitive, firmele pot cheltui mult cu perfecionarea. Astfel de situaii au
condus la acordurile de returnare a fondurilor n cazul n care angajaii
prsesc organizaia ntr-o anumit perioad.
n Romnia, datorit costului redus cu personalul, fluctuaia este foarte
ridicat, patronii i managerii neglijnd pierderile determinate de acel continuu
du-te vino al angajailor. Principiul dac nu-i bun, angajez altul este absolut
greit i dovedete incompeten managerial. Mai mult, ridic ntrebri asupra
seleciei de personal aplicate (deseori pripit), asupra capacitilor de antrenare
i motivare i implicit, asupra prosperitii firmei.
Planificarea carierei,
factor esenial n obinerea performanei
Definirea conceptului
Planificarea carierei este un proces deosebit de complex i sistematic de
stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, planificarea carierei reprezint:
procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind
cariera n cadrul unei organizaii, precum acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective;
procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n
cadrul unei cariere;
36

 procesul continuu de descoperire, n care o persoan dezvolt lent un

concept propriu ocupaional, ca rezultat al capacitilor sau abilitilor, nevoilor,
motivaiilor i aspiraiilor acesteia, precum i al propriului sistem de valori;
procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii
pentru atingerea scopurilor carierei.
De asemenea, procesul planificrii carierei angajeaz att responsabilitatea
individului, ct i a organizaiei.
Astfel, individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau
capacitile, iar prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile
necesare sau cerinele de pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul su,
trebuie s-i identifice nevoile i oportunitile, s-i planifice personalul i s
asigure angajailor si informaiile necesare i pregtirea corespunztoare
dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale nu pot fi
satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea planificarea carierei trebuie s aib n vedere numeroase aspecte,
inclusiv urmtoarele:
membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu
nevoi, dorine i abiliti unice;
indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care rspunde
aspiraiilor lor;
indivizii pot dezvolta, schimba i descoperi noi direcii de aciune dac
le sunt artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Tradiional, majoritatea organizaiilor au n vedere carierele angajailor cu
performane nalte i cu posibiliti mari de promovare.
Aceti angajai sunt aa-zisele vedete sau stele n ascensiune, crora li se
acord o asisten sau o consiliere special pentru o dezvoltare rapid a carierei
sau pentru aa zisul drum rapid. Pe de alt parte, majoritatea angajailor sau
aa-ziii oameni de baz, care au anse mai reduse de promovare, sper, la
rndul lor, ca, n urma rezultatelor obinute, s fie recompensai cu o promovare.
n aceste condiii, rareori exist totui un mecanism formal prin care individul s
devin parte component a unui proces de planificare a carierei.
Planificarea carierei implic armonizarea nevoilor i aspiraiilor individuale
cu nevoile i oportunitile organizaionale.
Aceasta nseamn c, pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei
trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile carierei individuale i nevoile
de personal ale organizaiei, ntre eforturile individuale de dezvoltare i
programele de pregtire i dezvoltare.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate
ntr-o varietate de moduri. Potrivit unui studiu recent al Asociaiei Americane de
Management, abordrile cel mai frecvent folosite sunt:
consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;
consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Consilierea carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru
angajaii si, iar departamentul de resurse umane are n competen, n unele
cazuri, servicii de consiliere.
37

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este

cuprins, de obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului
s cunoasc nu numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul.
Planificarea carierei este un proces-cheie n managementul carierei,
deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i oportunitile
organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le
traduce, n cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza
planificrii carierei o reprezint, de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe
de alt parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor
angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a
managementului carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii
sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii
acestuia, precum i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domeniu de
activitate.
Dei n multe organizaii7 un plan detaliat al evoluiei carierei profesionale
a fiecrui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, chiar n
absena unui asemenea plan, trebuie s fie posibil, cel puin s se elaboreze o
politic a evoluiei carierei care s orienteze activitatea de perfecionare sau de
dezvoltare a resurselor umane i s motiveze performana individual.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus8.
Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare
sau o nou orientare a carierei cu meninerea salarizrii cel puin la acelai nivel.
Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita
unele situaii mai puin dorite, ca, de exemplu, situaia de omer.

7
8

R. L. Mathis i colab., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, p. 134.
D. Torrington, Personnel management, London, 1995, p. 547.

38

Fig. nr. 1. Principalele variabile care afecteaz planificarea carierei (dup Lloyd L.
Byars i Leslie W. Rue)
Selecia bazat pe
dimensiunile posturilor

Analiza posturilor

Descrierea posturilor

INDIVIDUL

Factorul de
influen:
educaia, familia,
experiena,
rudele, prietenii
i autoperceperea

Grupe de posturi similare

Informaii privind
cile carierei

Judeci manageriale, experiene,

perceperea oportunitilor, evaluri
ale abilitilor individuale n
vederea nevoilor organizaionale i
schimbrilor viitoare
Obiective i
standarde

Anunarea
posturilor

Atelierele
planificrii
carierei

Atelierele
planificrii
vieii

ORGANIZAIA

Date privind
cererea i
oferta

Analiza i
planificarea
carierei individuale

Interaciuni
zilnice
Consilierea
evalurii i
dezvoltrii
individului

Centre de
evaluare/consiliere

Profilul poziiilor

Solicitanii carierei
Evaluarea performanelor

De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional

sau individual ns dup cum se poate constata din coninutul tabelului nr. 1,
este necesar ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n
vedere interesul comun.

39

Tabelul nr. 1. Lanurile planificrii carierei

Planificarea carierei
organizaionale
Dezvoltarea nevoilor resurselor
umane;
mbuntirea calitii resurselor
umane n vederea sporirii
productivitii;
Definirea cilor carierei;
Evaluarea potenialului
individual al postului;
Armonizarea nevoilor
organizaionale i nevoilor
carierei;
Consilierea carierei pentru
calitatea vieii i a muncii;
Auditul i controlul sistemului
de planificare i dezvoltare a
carierei.

Planificarea carierei
individuale
Identificarea potenialului,
calificrilor i intereselor
individului;
Identificarea scopurilor vieii sale i
a scopurilor carierei;
Dezvoltarea unui plan scris pentru
ndeplinirea scopurilor individuale;
Cererea sau cutarea i obinerea
celui mai bun nceput de carier;
Comunicarea managerului sau
efului direct a planului carierei
individuale;
Solicitarea consilierii carierei;
Promovarea propriei imagini sau
recunoaterea propriilor caliti.

Modele de planificare a carierei

Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal
al unei organizaii sunt, dup unii autori, urmtoarele:
modelul ans i noroc;
modelul organizaia tie cel mai bine;
modelul autoorientat.
Modelul ans i noroc
Acest model const n faptul c individul, pentru a ajunge n postul dorit, se
bazeaz doar pe ansa i norocul orb. Pentru a utiliza acest model, individul n
cauz trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul
potrivit i la momentul potrivit. Dei conine elementul ans i are o rat de
deziluzie, acest model este urmat de un numr mare de indivizi.
Modelul organizaia tie cel mai bine
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau
de pe un post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi
acceptat de unii tineri care sunt dependeni de aduli din toate punctele de
vedere. Pentru un adult ns, efectele sunt n general negative i au repercusiuni
pe plan psihic din cauza percepiei faptului c organizaia abuzeaz de angajat.
40

Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte
const n obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor
caliti i performane, urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile
responsabiliti i sarcini de serviciu. Dac angajatul ateapt ca organizaia s-l
gseasc sau s-l identifice i s-l numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast direcie.
Modelul autoorientat
Cel mai adesea, acest model duce la performan i mulumire. Angajaii i
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena
furnizat de organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru
implementarea, controlul i evaluarea carierei lor.
Planificarea carierei organizaionale
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:
identificarea angajailor;
stabilirea cilor carierei;
stabilirea responsabilitilor;
dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajailor
Dei ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s
cuprind toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane
dovedete c acest lucru se realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai pur
i simplu nu doresc s participe la procesul respectiv. Astfel, pot exista angajai
ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt reduse, ceea ce i determin s
se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea, pot exista angajai ale cror
interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt chiar ostile
organizaiei.
Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care
doresc s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care
accept instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.
Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor
carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul
organizaiilor sau n afara lor. Aa se explic c unii specialiti n domeniu, ca
de exemplu Gary Johns, vd cariera ca o micare de-a lungul unui drum n timp,
drum care are dou laturi:
succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern;
interpretarea individual subiectiv pe care o d individul experienelor
profesionale obiective sau cariera intern.
41

Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin

care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelurile ierarhice
superioare.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii
pentru realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz
cariera.
Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n
numirea sau situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o
succesiune de posturi.
Pentru a exista, cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate
acestea, pentru obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi
folositoare dac sunt clar definite i consemnate ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast
activitate are n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o
succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de
posturi pe care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale
i ale carierei.
De asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit
sau poate avea o carier dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau
chiar prin schimbarea diferitelor ocupaii. Deci un individ poate avea o carier
cu o organizaie sau cu mai multe.
Dei proiectarea cilor carierei nu poate realiza o armonizare deplin a
nevoilor organizaionale i individuale, planificarea sistematic a carierei
permite realizarea unei concordane corespunztoare ntre acestea.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent
ntr-o singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire
profesional, fiecare post fiind obinut n momentul n care individul dobndete
capacitatea i experiena necesare i dovedete c este pregtit pentru
promovare. n cazul unor eventuale insuccese, cile tradiionale ale carierei fac
destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate, n interiorul unei organizaii se pot
distinge mai multe direcii de micare ca, de exemplu, verticale, orizontale,
diagonale i centripete.
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau
coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical,
problema central const n dezvoltarea competenei n general i a competenei
manageriale n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su
funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experien i
cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate,
respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la
alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi
de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.
42

Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente

de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt
domeniu funcional i la alt nivel ierarhic care impune noi cunotine de
specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al
individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare
are n vedere dezvoltarea competiiei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la
nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat
de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier, joac un rol important n
politicile de dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu,
Japonia.
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni
organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate
mai mult sau mai puin de ctre organizaie, succesul individului n carier
depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor
organizaiei.
De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului
prin care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea
poate fi formal, ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor
angajai, sau informal, ori de cte ori managerii aduc la cunotina angajailor
noi informaii relevante despre ateptrile organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp a nceput s fie
neleas tot mai mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul
carierei, precum i importana cilor multiple sau alternativelor acestora.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii
pai:
determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor,
cunotinelor i a altor calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;
identificarea posturilor similare pa baza coninutului lor, precum i a
calificrilor i cunotinelor necesare;
gruparea posturilor similare n familii de posturi;
identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de
posturi care reprezint cile carierei.
Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete
cariera profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un
instrument al managementului carierei i totodat un diagnostic al dinamicii
acesteia care permite organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a
unui angajat.
De asemenea, bilanul profesional este folosit de fiecare angajat n parte
pentru a-i orienta eforturile, n funcie de situaia concret, n vederea realizrii
unei cariere prin activitatea depus, calitile de care dispune, pregtirea
profesional viitoare etc.
43

Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate

deciziile de orientare profesional10. Pornind de la rezultatele bilanului
profesional, se poate stabili o filier a perspectivei profesionale pentru fiecare
angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie ocupate, astfel nct,
printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.
Dup cum s-a mai menionat, evoluia carierei profesionale poate fi
stabilit fie n acelai domeniu de activitate, fie n domenii diferite. Tendina
general este ca, de la un anumit nivel ierarhic, s se prevad o evoluie
profesional prin trecerea dintr-un domeniu n altul, prin utilizarea pasarelelor,
deoarece asigur angajailor o motivare superioar pe plan profesional i
totodat este profitabil pentru organizaie, avnd n vedere experiena
profesional multisectorial a lucrtorului.
Fig. nr. 2. Dezvoltarea cilor carierei
ANALIZA POSTURILOR
CERINELE
POSTURILOR
FAMILII DE POSTURI
(grupe de posturi
cu cerine similare)

CILE CARIEREI
(modele ale progresului)

Stabilirea responsabilitilor
Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru
ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier, este
necesar s se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest
domeniu de activitate.
Se sugereaz, de fapt, necesitatea de a se rspunde la urmtoarea ntrebare:
Cine trebuie s fie responsabil pentru planificarea i dezvoltarea carierei?
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i
a oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine.
Organizaiile, managerii de personal i angajaii trebuie s-i asume
responsabilitile necesare pentru situaiile pe care le pot controla. Aceasta
nseamn c organizaiile, managerii n general, sau cei de personal n special
trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia din urm
10

C. Vermont Guad, Prevoir et gerer les carriers individuelles, Les Editions d Organisation, Paris, 1985,

p. 163.

44

trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor

organizaiilor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini dintre ei
posed pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere
planificarea i dezvoltarea carierei.
Mai mult dect att, dei este o activitate deosebit de important n ceea ce
privete planificarea i dezvoltarea carierei, relaia de ndrumare sau de
parteneriat, prin care individul este ajutat s fac fa problemelor n mod
pozitiv i constructiv, poate deveni n unele situaii destul de duntoare, dac
individul devine prea dependent, dac mentorul nu manifest suficient
flexibilitate, dac refuz generozitatea individului, dac este uor bnuitor sau
dac interese romantice, sau chiar unele manifestri de invidie intervin n relaia
respectiv de parteneriat.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire
special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru
aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n
cadrul cruia exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine,
prin consiliere, planificarea i dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s
evite nelinitea, nemulumirile sau crizele de la mijlocul vieii ce pot s apar
atunci cnd angajaii respectivi constat c stadiul dezvoltrii carierei lor nu
corespunde propriilor aspiraii. n acest caz, responsabilitile organizaiei n
general i ale departamentului de resurse umane n special pot fi:
evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaionale;
elaborarea unor modele ct mai adecvate de planificare i dezvoltare a
carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere, ct i
supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;
conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe
privind managementul carierei, cu att mai mult cu ct, pentru a fi eficient,
acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;
organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit
actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare n managementul
carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i
subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest
domeniu;
urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale
angajailor;
evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.
Responsabilitile angajailor sunt:
autoevaluarea abilitilor sau a capacitilor, a nevoilor sau aspiraiilor
personale, precum i a propriului sistem de valori ;
analiza atent a obiectivelor sau opiunilor privind cariera individual;
comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;
45

 folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i dezvoltare;

elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.
Dezvoltarea planurilor individuale
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
faptul c dezvoltarea unor noi valori i cerine n domeniul carierei a fcut ca
acestea s lase o marj din ce n ce mai mare opiunii individuale, iar angajaii s
manifeste o anumit reinere n legtur cu planificarea carierei lor de ctre alii.
Aceasta nu nseamn c angajaii resping anumite ci ale carierei, ci doar c le
trec prin filtrul propriei personaliti, adoptnd n cele din urm pe acelea care li
se potrivesc n mai mare msur.
n consecin, planificarea carierei promoveaz o libertate de opiune
individual n alegerea carierei din ce n ce mai mare, care se realizeaz prin
conceperea unor sisteme deschise n cadrul crora angajaii pot opta pentru
diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregtire la care
doresc s participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, dei indivizii difer dup modul cum i planific propria carier,
responsabilitatea pentru aceasta aparine fiecrui individ. Gsirea unui post nu se
ntmpl pur si simplu, ci indivizii trebuie s ntreprind ceva pentru obinerea
postului respectiv. Literatura de specialitate ofer multe variante posibile, ns,
dup opiniile lui Lloyd L. Byars i Leslie W. Rue,11 dezvoltarea unui plan de
carier cuprinde patru etape de baz:
evaluarea cu ajutorul individului a abilitilor, intereselor i obiectivelor
carierei sale;
evaluarea de ctre organizaie a capacitilor sau abilitilor i a
potenialului indivizilor;
comunicarea opiunilor carierei individuale i a oportunitilor
organizaionale;
consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste i a unor
planuri adecvate pentru ndeplinirea lor.
Planificarea carierei individuale
n timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra
posturilor i necesitilor pe termen lung i scurt ale organizaiei, planificarea
carierei individuale se concentreaz, ndeosebi, asupra capacitilor, abilitailor
i calificrilor angajatului, precum i asupra nevoilor sau aspiraiilor sale. Dup
cum s-a artat, individul trebuie s-i identifice abilitile i aspiraiile, iar prin
consiliere s neleag care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o
anumit rut profesional sau cale a carierei.
Oamenii, n general, i segmentul tnr, n special, sunt deosebit de
preocupai de problemele carierei lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c,
dac vor s reueasc n carier, este necesar s i-o pregteasc din timp i s
gndeasc n viitor. Sau, altfel spus, este necesar s ncerce s rspund la
11

L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Edition Homewood, 1987, p. 270.

46

ntrebarea: Ce doresc eu s fiu i ce trebuie s fac pentru a deveni ceea ce vreau

s fiu?
De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze
nevoile organizaionale i scopurile carierei individuale, este deosebit de
important nelegerea ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz
alegerea carierei, a stadiilor carierei individuale, precum i a coninutului
procesului de planificare a acesteia.
Factorii care influeneaz alegerea carierei
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din
urm, de o serie de factori ai succesului n via n general i ai succesului
profesional n special. Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul
resurselor umane, principalii factori care pot influena alegerea carierei sunt:
autoidentitatea;
interesele;
personalitatea;
mediul social.
Autoidentitatea
Cariera reflect n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i
imaginea noastr despre sine.
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le
neleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de
valori. Edgard Schein afirma c, dac cunoatem mai multe despre noi, devine
evident c avem un interes sau o valoare care ne determin s nu cedm.
De asemenea, reamintim i n acest context importana opiunilor
indivizilor n legtur cu valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia
marii majoriti a oamenilor, familia reprezint acea unitate natural sau acel
model instituional, consfinit de istoria organizrii sociale, a crui funcie de
solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai
accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau
de realizare, de autoritate sau de putere ne influeneaz alegerea carierei.
Aceasta cu att mai mult cu ct, dup cum subliniaz Gary Johns, un mediu
compatibil cu orientarea noastr crete ansa satisfaciilor profesionale, a
sentimentelor de competen i a rmnerii n post.
Dup opinia lui John Holland, expert n consilierea carierei, personalitatea
unui individ este un alt factor determinant n alegerea carierei. Aceasta deoarece
teoria lui Holland privind alegerea carierei identific medii profesionale i tipuri
de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Din acest punct de vedere,
exist mai mute tipuri fundamentale de personalitate sau de orientri11:
orientarea realist: potrivit ei, oamenii sunt atrai de cariere sau
ocupaii ce implic activiti fizice;
11

G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall, 1991, p. 538

47

 orientarea privind cunoaterea: oamenii sunt atrai mai mult de

activiti care implic gndire, organizare, nelegere, dect de activiti afective
care implic sentimente, impresii, emoii etc.;
orientarea social: oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii
interpersonale sau activiti de informare, ajutorare i dezvoltare a altora;
orientarea convenional: oamenii sunt atrai de activiti care implic
o anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca angajaii s
subordoneze nevoile personale celor organizaionale; oamenii respectivi sunt, de
obicei, conformiti, ordonai, eficieni i practici;
orientarea ntreprinztorilor: oamenii sunt atrai de cariere care implic
activiti al cror scop este influenarea celorlali (manageri, avocai etc.) pentru
atingerea obiectivelor organizaionale;
orientarea artistic: oamenii sunt atrai de cariere care implic
autoexprimarea prin creaie artistic sau activiti individuale; aceast orientare
este extrem de diferit de cea convenional, iar oamenii respectivi sunt
imaginativi, intuitivi i independeni dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
Prin urmare, problema principal este cea de a stabili n ce tip de orientare
se ncadreaz un individ, pentru ca apoi acesta s-i elaboreze strategia de
carier i s se pregteasc pentru posturile compatibile cu orientarea sa. n felul
acesta cresc ansele de a alege i a dezvolta o carier care s dea satisfacii
datorit folosirii ct mai depline a punctelor forte ale individului respectiv.
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte ca, de
exemplu: tehnica i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional,
situaia social i economic a prinilor etc.
De exemplu, amplasarea schimbrilor tehnice i tehnologice, marea
mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus
la concedieri i omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc
necesitatea planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.
n acest timp, muncitorii de toate vrstele, n special tinerii, pretind tot mai
mult o autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii
individuale, n sensul c ceea ce se ntreprinde este n cea mai mare msur n
interesul lor i sunt mai puin concentrai pe necesitile organizaiei.
De asemenea, cu toate c organizaiile pierd un procent relativ ridicat din
angajaii tineri, n primii doi ani de angajare se manifest, totodat, o tendin n
cretere de schimbare a posturilor la mijlocul carierei, tendin determinat de
dorina de a obine un statut social mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i
o calitate mai nalt a vieii.
Alegerea carierei este influenat, de asemenea, de gradul n care, pe lng
valorile, nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul nostru
necesar prin consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct cercetrile n domeniul
resurselor umane au dovedit c n general oamenii sunt pasivi i reacioneaz
fa de mediu, ndeosebi cnd apar probleme privind cariera. Din acest punct de
vedere unii autori consider sugestiv expresia sau chiar titlul unei cri: Dac
nu tii unde te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte.
48

Potrivit carierei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei,

individul se angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit de important ale
crei avantaje pot fi:
identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului
s-i stabileasc ct mai realist scopurile carierei;
elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;
crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n
vederea unei eventuale promovri.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea
urmtorilor pai:
culegerea informaiilor privind calificrile, interesele i valorile
indivizilor;
identificarea domeniilor ocupaionale preferate; n acest sens, este
posibil ca iniial s existe mai multe opiuni care se restrng treptat pe msur ce
ne informm asupra domeniilor respective.
De asemenea, pe msur ce se obin mai multe informaii privind cerinele
educaionale sau de pregtire, posibilitile de ctig, unele aspecte specifice
etc., se constat c, de fapt, numai unele ocupaii sau posturi corespund
calificrilor, intereselor sau valorilor indivizilor. Dup alegerea ocupaiei sau a
postului, este necesar s se stabileasc scopul carierei pe baza acestei alegeri
iniiale.
testarea alegerii carierei pe baza relaiilor poate dovedi dac s-a fcut o
evaluare corect i o alegere corespunztoare a postului.
Are loc, de fapt, implementarea procesului de planificare a carierei,
existnd totodat numeroase motive (sarcini monotone, condiii grele de munc,
pregtire dificil etc.) care pot determina revizuirea scopurilor carierei.

49

Capitolul II

MANAGEMENTUL STRESULUI
Stresul i limitele stresului
Pentru ca resursele umane din cadrul unei organizaii s fie eficiente pentru
organizaie, este important ca ele s reueasc s-i ndeplineasc sarcinile de
serviciu n condiii de stres ct mai reduse.
Stresul poate fi considerat ca fiind un factor de mediu sau un ansamblu de
factori care provoac organismului uman o reacie anormal.
Cauzele sale sunt diverse, putnd fi legate de natura serviciului,
complexitatea vieii copiilor notri sau de schimbarea nevoilor specifice
membrilor familiei. Cu toate acestea, cel mai mare factor de stres din viaa
noastr provine din interiorul nostru. Este ceva ce ne trage dinuntru spre lumea
de afar, ceva ce provine din sufletul nostru. O voce care optete c ne rtcim
n rezolvarea cererilor zilnice. Este ceva ce ncearc s ne anune c, pe msur
ce stresul se agraveaz i ocup tot mai mult teren n viaa noastr, suntem
ndeprtai tot mai mult de natura i sinele nostru adevrat.
Aceast separare ntre sinele nostru funcional din cotidian i sinele nostru
interior, cel adevrat, permite stresului s capete proporii n viaa noastr. De
asemenea, ne sectuiete de energie.
Un rspuns biologic la stres este pur i simplu un rspuns biologic la un
stimul. Corpul nostru a fost construit pentru a rspunde unei situaii percepute
drept nspimnttoare, periculoas sau frustrant. Glandele suprarenale i fac
simit prezena i pregtesc corpul pentru a reaciona la stimul. Dr. Hans Selye
a fost printele cercetrilor din domeniul stresului i a fcut legtura dintre
efectele stresului i bolile omeneti, introducnd conceptul de sindrom de
adaptare general la stres1213.
Ceea ce am nvat noi este c stresul este cronic i toxic i c are
consecine nefaste, cum ar fi dezechilibre pe plan emoional, fizic i spiritual.
Stresul a cptat o reputaie proast fiindc ceea ce simim noi astzi este stres
cronic sau toxic, iar acesta este rezultatul unor schimbri rapide.
Stresul toxic este o acumulare, deseori rezultatul multor lucruri minore
care se tot adun unul peste altul. Adevrul este c nu avem cum s scpm de
stres. Se poate schimba modul de a-l percepe i cel n care i se face fa.
Eliminarea stresului ncepe din interior.
12

Dr. Hans Selye (1907-1982) s-a nscut la Viena i i-a efectuat majoritatea cercetrilor la McGill, iar
mai apoi la Universitatea din Montreal. Prin cercetrile sale a stabilit legtura dintre efectele stresului i bolile
omeneti, introducnd conceptul de sindrom de adaptare general la stres. Cu alte cuvinte, el a descoperit c
stresul este normal i c este chiar solicitat de corpul nostru pentru a ne pune n micare.

50

Cantitatea de stres din viaa noastr este real, iar sursele sale sunt la fel de
variate i de unice precum sunt i vieile noastre. Exist o anumit cantitate de
stres de care avem nevoie i care va rmne o constant n viaa noastr. Orict
de eficieni am fi n lupta cu stresul, vor exista episoade n care vom fi nfrni
sau ne vom simi lipsii de energie.
Frecvena ridicat a acestor episoade ne poate indica faptul c modelele
noastre de a face fa unor situaii nu sunt adecvate sau c exist lucruri noi care
trebuie nvate. Cu toate acestea, exist o cheie care va descuia ua ctre
uurarea sufleteasc, u pe care stresul va putea iei. Ceea ce nseamn s
nvm s ne schimbm perspectiva.
Soluii de reducere
a stresului autogenerat
Exist dou moduri de a privi stresul care ajut la minimalizarea lui.
Primul ncepe cu sinele i cu felul cum i dm posibilitatea de a crete i de a
nflori. Aici nu este vorba despre autonvinovire, ci despre nelegerea faptului
c uneori ne-o facem cu mna noastr, iar acest lucru trebuie s dispar. Al
doilea este legat de felul cum i lsm pe alii s ridice nivelul stresului din viaa
noastr i mai apoi le permitem, aa cum i permitem i stresului, s dein
controlul asupra noastr.
O soluie de reducere a stresului const n schimbarea de perspectiv.
Soluia este s nelegem ce efect au percepiile i atitudinile noastre asupra
stresului. Putem transforma stresul non-toxic i motivant ntr-unul toxic doar
prin modul n care l percepem. Dac voi continua s cred c stresul m va
dobor sau m va ine la pmnt, atunci exact asta se va ntmpla. Dac cred c
nu sunt n stare s fac fa unei situaii, nici nu voi putea. Sau dac ajung s cred
c nu exist nici o soluie, nici nu voi gsi vreuna.
Schimbarea de perspectiv presupune punerea a dou ntrebri: cum m
concentrez asupra lucrurilor negative? i cum m nvinovesc pentru stresul
acesta i pentru ceea ce simt?
Aceste dou ntrebri ne vor schimba imediat perspectiva i ne vor face s
ne simim mai siguri pe noi, deoarece n momentul n care contientizm stresul
el nu mai are control asupra noastr. Este aproape ca i cum te-ai uita la el din
exterior, vzndu-l n adevrata lui lumin. Aceast schimbare de perspectiv i
va permite s nlturi orice urm de stres creat de tine.
Stresul i autoprotejarea
Piatra de temelie pentru a face fa stresului, pentru a reui meninerea unei
atitudini pozitive i a unui nivel ridicat al energiei const n formarea unei
atitudini de autoprotejare.
Autoprotejarea nseamn tot ceea ce faci n mod pozitiv pentru tine i
numai pentru tine, nceput de tine i realizat pentru c aa i-ai dorit tu.
51

nseamn nelegerea i acceptarea faptului c nevoia ta de autoprotejare

face parte din natura ta uman i c aceast nevoie omeneasc nu este rezultatul
vreunei lipse din partea ta.
Dezvoltarea unei atitudini de autoprotejare este cheia care deschide ua
spre succes. Este posibil s simi oarece team ascultndu-i dorinele i
adoptnd atitudinea de autoprotejare, fiindc toate acestea nseamn schimbare.
Dar, o dat ce i asumi aceast dorin, nu mai exist drum de ntoarcere. E
posibil s n-o auzi de la nceput sau chiar s ncerci s o ngropi cu gnduri
autodistructive i cu negare de sine; ea va dinui i va continua s fac glgie
pn ce te vei hotr s o asculi.
Exist patru niveluri de autoprotejare care ncep cu nivelul de supravieuire
i continu cu autoprotejarea de sprijin, de intensificare i de transformare.
Pe msur ce se avanseaz nivel cu nivel, se formeaz un fundament mai
puternic pentru via i succes. Dezvoltarea unei atitudini de autoprotejare
reprezint o nou abordare a vieii.
Cele patru niveluri ale autoprotejrii pot fi analizate astfel:
Nivelul 1 Autoprotejarea pentru supravieuire
ntrunete acele aciuni de autoprotejare pe care le nfptuieti doar pentru a
supravieui atunci cnd ajungi s atingi n via pragul epuizrii, acele lucruri
care te ajut s depeti clipa urmtoare sau ziua urmtoare, care s-i ofere
bun dispoziie i energie imediat, cum ar fi mncare, alcool sau igri ceva
care s-i schimbe dispoziia instantaneu.
Soluia const n a gsi ceva care s te ajute pe moment i s nu aib efecte
adverse asupra sntii tale fizice sau mentale sau asupra nivelului tu de
energie.
Cafeaua ne-ar putea servi ca stimulent pentru cteva momente ns cofeina
poate da natere mai trziu la dependen, ne poate afecta programul de somn
sau activitatea hormonal. Atunci cnd reacionm negativ avem tendina de a
alege lucruri care nu ne vor ajuta pe termen lung. n schimb, atunci cnd
rspundem pozitiv, ne satisfacem necesitile ntr-un mod mai sntos i care nu
ne va abate de la traseul ales n via.
Soluia este s nu folosim metode de autoprotejare duntoare, ci acele
metode care nu ne afecteaz.
Nivelul 2 Autoprotejarea de sprijin
Acest tip de autoprotejare implic o intensificare a energiei i o atitudine
mai pozitiv. Din pcate, de obicei, la acest tip de autoprotejare renunm de
ndat ce nevoile i cererile celorlali ncep s ne copleeasc.
ncepem s excludem din viaa noastr acele activiti i acei oameni de
care ncepuserm s ne atam i cu care ne simeam bine. Ne concentrm
asupra problemelor imediate (care sunt de obicei create de alii) i, n schimb, ne
abandonm pe noi nine, ajungnd ntr-un stadiu avansat de epuizare i
ntorcndu-ne astfel la autoprotejarea pentru supravieuire.

52

Soluia ar consta n contientizarea acestui proces n momentul n care el se

desfoar, astfel nct s acionm n sensul de a nu permite cedarea
autoprotejrii noastre de intensificare.
Nivelul 3 Autoprotejarea de intensificare
Acest nivel de autoprotejare evolueaz pur i simplu de la activitile
obinuite din viaa noastr. Vom descoperi c pe msur ce ne vom purta de
grij mai bine i mai des vom depune mai puin efort, astfel nct ncepem s
vedem viaa cu ali ochi.
Se va manifesta sentimentul de a face fa i de renunare la a-i controla pe
ali. Spre exemplu, atunci cnd i faci planuri doar pentru tine, nu le vei mai
pune deoparte i nici nu-i vei mai nega propria persoan sub influena nevoilor
i cererilor altora.
Egoismul sntos devine un mod de via sntos, iar tu ai o atitudine de
autoprotejare care s-i slujeasc drept baz a felului tu de a fi. Oamenii care
aveau controlul asupra vieii tale vor avea o influen tot mai mic asupra linitii
i nivelurilor tale de energie.
Toate acestea pornesc de la o atitudine autoprotectoare normal, de sprijin.
Tot aa, atunci cnd vei porni n alegerea unei atitudini de autoprotejare care
s-i umple viaa de intensitate, vei trece la un proces de real transformare n
via. n continuare, vei deveni mai motivat i vei avea mai mult energie,
descoperind cine eti de fapt.
Vei ncepe s alegi activiti, persoane i strategii de autoprotejare ce se
bazeaz pe capacitatea lor de a te ajuta s pstrezi o atitudine pozitiv i s
mergi tot nainte n via. Alegerile pe care le faci te vor propulsa i mai mult n
atitudinea ta de autoprotejare i n descoperirea i dezvluirea a ceea ce eti,
astfel nct stresul va avea un impact mult mai mic asupra ta.
Nivelul 4 Autoprotejarea de transformare
Autoprotejarea de transformare nseamn a alege i a urma lucrurile de care
ai nevoie pentru a provoca schimbri majore n via i pentru a avea grij de
tine.
Intenia autoprotejrii de transformare este s provoace schimbri de aa
natur, nct s-i trieti viaa n concordan cu adevrata ta natur, cu
adevratele tale dorine i merite.
Vei descoperi c gndirea autodistructiv apare tot mai rar n viaa ta, vei
progresa n atingerea scopurilor i vei asista la apariia succesului aa cum l
defineti tu.
Piedici n calea construirii
unei atitudini de autoprotejare
Aceste piedici reprezint acele convingeri autodistructive legate de
autoprotejare. Dintre ele, ase sunt predominante. Dac le cunoti i le
contientizezi, i va fi mai uor s le depeti i s nu le lai s te doboare.
53

1. Prerile altora
n via, una dintre cele mai mari piedici n calea implicrii ntr-o atitudine
de autoprotejare este materializat n prerile altora. Strategia de ocolire a
acestei probleme este folosirea unui filtru.
n orice moment al comunicrii, ntre vorbitor i asculttor se interpune un
filtru prin care se selecteaz unele lucruri spuse sau auzite, respectiv el reine
ceea ce nu vrei s auzi i uneori las s treac doar lucrurile care se aliniaz la
punctul tu de vedere.
Poi folosi acest filtru n avantajul tu atunci cnd ai de-a face cu oameni
care-i pun la ndoial dorinele i elurile.
2. Convingeri privitoare la autoprotejarea pentru supravieuire
Am nvat s credem c autoprotejarea nseamn suma lucrurilor de care
avem nevoie pentru a face fa i a supravieui. N-am nvat s credem c
autoprotejarea st la baza sentimentului de bun-stare, dezvoltare i succes.
Ea nseamn modificarea sistemului nostru de convingeri i contientizarea
faptului c dezvoltarea unei atitudini de autoprotejare este imperios necesar n
viaa noastr.
3. Atitudinea m descurc
Aceast atitudine o folosim att de des, nct a devenit o adevrat piedic
n calea autoprotejrii autentice.
Spunnd-o i dnd crezare acestei afirmaii, ajungem s ne negm propriile
nevoi de moment i s nu mai cerem ajutorul altora.
4. Poziia o las pe mai trziu
Odat ce adopi autoprotejarea, nu mai exist cale de ntoarcere, dar trebuie
amintit c la cel de-al doilea nivel de autoprotejare, de sprijin, s-a pus problema
alunecrii napoi i a renunrii la progresele realizate.
Aceast poziie reflect c ne putem satisface nevoile doar dup ce am
primit de la cel puin o persoan acceptul s facem ceea ce pentru noi reprezint
o necesitate.
Atunci cnd vom descoperi c ncepem s lsm grija pentru noi nine pe
mai trziu i s inventm scuze pentru a nu ne satisface nevoile, alunecarea
napoi n modul de supravieuire este iminent. De aceea, trebuie s ne asigurm
c vom face tot ceea ce trebuie pentru a ne pstra nevoile mai presus de orice.
5. Convingerea am defecte dac am nevoie de autoprotejare
Aceast convingere trebuie neleas n sensul c att timp ct nu ne
acceptm propriile defecte este imposibil s devenim oameni de succes.
Trebuie s nelegem faptul c, n ceea ce privete autoprotejarea, nu e nici
un ru n a cuta sprijin i ajutor la alte persoane. S-i poi accepta nevoile fr
a te judeca singur este un lucru hotrtor n definirea ta ca persoan de succes.

54

6. Convingerea c n-am timp i nici bani

Este una dintre cel mai des ntlnite cauze pentru care o persoan consider
c nu poate s aib mai mult grij de ea.
Tehnicile de autoprotejare nu consum timp, pot fi practicate aproape
oriunde, nu cost nimic i au ca efect reducerea riscului de acumulare a stresului
n interior, ceea ce ar duce la vrsarea nervilor asupra altora.

55

Capitolul III

MANAGEMENTUL TIMPULUI
Reinventarea timpului
Generaia noastr a descoperit poate spaiul, dar ea a uitat s se ocupe i de
timp. i, aa cum se ntmpl oricrui grdinar depit care-i neglijeaz
plantaiile, gradina noastr devine o veritabil pdure slbatic, invadat de
buruieni i de mrcini. Asistm azi la o accelerare extraordinar a timpului.
Totul se petrece din zi n zi mai repede, timpul este ngrdit din toate
prile, iar timpul nostru personal se reduce precum pielea de mgar. n mod
curios, cu ct timpul de lucru scade, noi avem tot mai puin timp. i nimic nu ne
va ngdui s simim ca pe o nebunie aceast curs a timpului caracteristic
societilor moderne. Noi toi avem sentimentul vag c exist bineneles un alt
mod de via, un alt mod de a munci.
i dac ne gndim i la faptul c este pe cale de instituionalizare o
societate a nerbdrii, c 3 minute de ateptat la telefon par interminabile, c
ne enervm cnd linia telefonic este ocupat i c nu mai suportm oamenii
care vorbesc lent, ar trebui s ne punem ntrebri asupra modului nostru de via
i s ne temem pentru generaiile viitoare.
Este absolut necesar s reinventm timpul.
Omul nu este o main i dac nu intervenim pentru a crea un timp care s
ne convin, care s respecte ritmurile noastre biologice i s dea posibilitatea
destinderii relaiilor intime, imaginaiei creatoare, timpului liber, viselor, vom
ajunge repede s ne ducem viaa ntr-o societate pe ct de ameitoare, pe att de
steril.
Unii spun c stresul vitezei le este necesar pentru a se motiva i c au
nevoie de presiunea termenelor scurte pentru a fi creativi. Poate. Dar putem oare
s generalizm acest stil la o populaie sau la o epoc atunci cnd preul pltit
este aa de mare: oboseala fizic i nervoas, instabilitate i fragilitate
psihologic crescnd?
Exist o alt opiune: administrarea timpului. Nu trebuie s divizm durata
zilei n fragmente riguros repartizate ntr-un tabel, nici s contabilizm minutele
ctigate fa de orar, ci s difereniem timpul: timpul personal, timpul
profesional, timpul social i cultural. n loc s fie un inamic, timpul poate deveni
un aliat, dar cu o condiie: de a accepta s-l cunoatem mai bine.

56

Timpul
eficacitii personale
Este posibil o analiz a timpului din punct de vedere cantitativ, urmrind,
de exemplu, folosirea timpului de ctre cadrele de conducere ale unei
ntreprinderi. Constatrile, dureroase, sunt ntotdeauna de acelai ordin:
fragmentarea duratei unei zile pentru ndeplinirea a aproximativ 30 de sarcini
diferite, n marile ntreprinderi i 70 pentru efii ntreprinderilor mijlocii; edine
prea lungi dintre care 80% depesc timpul prevzut, timpi de deplasare care
cresc de la un an la altul cu 10-15%; munca individual care se reduce frecvent
la mai puin de o or pe zi, n favoarea muncii de echip sau a dialogurilor
informale cu colectivul, dificultatea de a gsi 2-3 ore disponibile pentru o
ntlnire pentru sptmna n curs, etc.
Cu toate acestea, o scurt observare a Occidentului, poate arta c
managerii de un anumit nivel practic unele standarde internaionale de
eficien, considerate evidente, admise de ctre toi.
Un specialist care colaboreaz cu omologi strini trebuie s tie s
vorbeasc n public, s fac o expunere folosind mijloace audio-vizuale, s-i
exprime sintetic ideile la o mas rotund, s anime o ntrunire, s respecte
termenele, s redacteze un raport clar i concis, s argumenteze cu precizie, s
calculeze foarte repede n moneda trii, s asculte, s fie punctual, pe scurt, s
fie eficient, coerent i capabil s mearg drept la int.
n rile Asiei, Africii sau ale Orientului Mijlociu, reperele de eficacitate i
de timp sunt cu totul altele. Dar n cultura noastr, aceste standarde de eficien
ctig indiscutabil teren.
Este deci posibil de a administra timpul i chiar de a o face ntr-att de
natural, nct acest mod de lucru devine o a doua natur i ne crediteaz n ochii
altora marca unui profesionalism evident.
Cu siguran, pentru a ajunge la acest nivel de profesionalism al timpurilor
moderne, mai trebuie ndeplinite trei condiii: gndire, pregtire i practic.
A administra timpul nseamn a face n aa fel nct fiecare zi s ne apropie
ct mai mult de ceea ce vrem s atingem i de persoana pe care dorim s o
ntruchipm. Asta necesit motivaie i organizare. La fel ca i pietrele adunate
talme-balme din care nu se poate construi niciodat o cas, o grmad de
aciuni ndreptate n toate direciile i adesea sub presiune nu au ajutat niciodat
pe nimeni s-i ating vreun el.
Gestiunea timpului este regizarea coerent a aciunilor, permind
apropierea de obiectivul ales, acionnd pe dou ci:
clasificarea obiectivelor pentru a ti mai bine ceea ce vrem s realizm
pe viitor
identificarea principalilor factori de dispersie sau de pierdere a
timpului, pentru a limita ndeprtarea de esenial.
Optimizarea timpului este deci n permanen o aciune dubl: concentrarea
pe prioriti i atenia asupra devierilor.
57

Hoii timpului
Un ho al timpului este o aciune, o activitate sau o persoan care ne ia
mai mult timp dect ne-am fi dorit innd cont de rezultatul obinut.
O ntrunire prea lung pentru un rezultat neglijabil, un telefon care ne
ntrerupe pentru nite detalii, un colaborator vorbre ce apare atunci cnd avem
nc de scris o not important, un demers n urma cruia venim cu coada ntre
picioare, o or pierdut pentru cutarea unui dosar pus aiurea, o pan a
imprimantei care ne oblig s ateptm intervenia unui tehnician, un client
volubil care nu tie s pun capt convorbirilor telefonice Enumerarea tuturor
ocaziilor n care am pierdut timpul , pe parcursul unei zile, ne d ameeli.
La o privire mai atent, unele dintre tendinele noastre contribuie la
alimentarea problemelor pe care le avem cu timpul: gustul pentru relaii, dorina
de a ne interesa totul, obiceiul de a lsa afacerile s treneze, nevoia de fantezie,
nepriceperea de a spune nu, reinerea de a-i delega pe alii pentru rezolvarea
diverselor probleme, tendina de a vrea s faci pe placul celorlali i, cel mai
adesea, oroarea fa de impunerea unei rigori sau a unei discipline suplimentare.
Fiecare are pierderile sale de timp, n funcie de temperament i de modul de
lucru personal.
Fie c ne plac, fie c nu, hoii de timp sunt prezeni i-i pun amprenta pe
fiecare zi din viaa noastr, cu o tenacitate i o ingeniozitate deconcertante.
Pentru a-i pcli, trebuie dirijai.
Arta eficacitii rezid n primul rnd n identificarea acestor hoi de timp.
Muli cred c i cunosc, dar aceast impresie rareori se dovedete corect, chiar
dup o analiz obiectiv, cci fiecare i reface din memorie felul cum i triete
timpul. Dar memoria este subiectiv: ea exagereaz unele evenimente,
diminundu-le pe altele i trecndu-le sub tcere. Deci, nu ne mai rmne dect
s facem o bun evaluare obiectiv a modului n care ne petrecem timpul pentru
a-i repera pe cei doi sau trei jefuitori de timp.
Cei mai de temut hoi de timp sunt megahoii: acele erori n aprecierea
misiunilor i factorilor de eficien ce in de rolul nostru. Ignornd prioritile ce
promit cele mai bune rezultate, suntem nclinai s ne mprim prost timpul
ntre diferiii poli ai funciei ce o deinem: prea mult timp acordat gestionrii
zilnice i nu destul timp rezervat strategiei; stabilirea mai multor delegri i
acceptarea mai multor proiecte dect permite timpul de care dispunem, pentru
urmrirea derulrii acestora; prea multe contacte externe i nu destul timp
acordat celor interne sau momentelor consacrate activizrii echipelor. Astfel,
individul repartizeaz timpul dup un punct de vedere privind funcia sa i dup
preferinele personale.
El va putea, de exemplu, s considere normal s-i petreac timpul mai
degrab administrnd dect implicndu-se n comunicare sau informndu-se
strict tehnic dect urmrind concurena i, cum nimeni nu poate s le fac pe
toate, opereaz i el alegeri. Or, foarte adesea tocmai acest sistem de alegere, de
repartizare a timpului profesional pe aglomerri mari de probleme ascunde cele
mai grave devieri. Cine vrea s-i creasc eficiena va ncepe prin a-i adapta
viziunea asupra a ceea ce consider ideal pentru poziia sa, pentru ca apoi s se
58

poat apropia treptat de acest ideal, reprogramndu-i ferm, n acest sens,

timpul.
Ct despre micii hoi de timp, se cere s ai mpotriva lor nu neaprat un
reflex nativ, ct o vigilen cotidian ntreinut prin nsuirea maximului posibil
de bune reflexe i nvarea de metode moderne de munc: s conduc o
reuniune, s tie s asculte, o mai bun capacitate de delegare, o clasare a
sarcinilor n mod eficace, s nvee s refuze, s tie s decid, s decodifice mai
repede o situaie etc.
Toate aceste tehnici, bine stpnite i utilizate destins, dar permanent, duc
la crearea obinuinelor eficacitii care permit att limitarea fluxului artistic,
foarte drag hoilor de timp, ct i lipsei de metode, lucru ce permite buruienilor
s invadeze plantaiile.
Mini-hoii timpului colectiv seamn cu hoii pe care i-am identificat pentru
timpul personal, cu meniunea c apar i alii ce in de viaa cotidian a
ntreprinderii: ntruniri ineficiente, proasta circulaie a informaiei, proceduri
inutile, discuii de culoar pentru a ne ocupa timpul i a amna momentul
abordrii unor sarcini delicate.
Primii megahoi evideni sunt conflictele interpersonale. Timpul consumat
cu rzboaie intestine, manevre de anticamer, jocuri de putere sau conflicte
declarate provoac nu numai o teribil dezordine, ci i un stres relaional al
anturajului, fiind deosebit de inhibant i demotivant.
Este imposibil s fim creativi i deschiztori de drumuri atunci cnd
diferendele ntre persoane sunt prea grave, fie c sunt sau nu exprimate.
Managerului i revine sarcina s rezolve conflictele i s stabileasc foarte clar
regulile jocului, astfel nct s se tie ce anume este acceptabil i ce nu, n
materie de relaii i de circulaie a informaiei.
Megahoul poate da lovituri sigure: lipsa spiritului de echip. Absena
spiritului de echip i mpiedic pe indivizi s-i depeasc ego-ul i s se
autodepeasc pentru o cauz comun, care merit. Fr un proiect capabil s
fie surs de inspiraie i fr o anumit calitate a relaiilor, fondat pe
respectarea celuilalt i pe generozitate, nu poate s existe spirit de echip
durabil. Managerului i revine sarcina de a crea un climat propice dezvoltrii
acestui spirit. Astfel, unele echipe stabilesc n comun o cart a timpului colectiv
n care figureaz un anumit numr de principii ale muncii n comun pe care toi
se angajeaz s le respecte pentru a favoriza munca fiecruia i ambientul orelor
de serviciu. Nerespectarea acestei carte este sancionat cu scoaterea n afara
jocului.
Al treilea ho al timpului este lipsa de continuitate din conducerea
organizaiilor i protejata sa, lipsa de gndire strategic pe termen lung. n cea
mai mare parte din grupul ntreprinderilor de stat, nu numai c se schimb des
efii, dar chiar dac sunt lsai s-i continue activitatea, timp de ase luni viaa
ntreprinderii i principalele decizii sunt blocate, pn cnd sunt fcute
cunoscute nominalizrile i pn cnd eventualii noi efi i iau funciile n
primire.
Puine ri avansate pot s-i permit ase luni de hibernare, la intervale
regulate de timp, urmate de redefinirea puterii, refacerea strategiilor industriale
59

sau comerciale i modificarea organigramelor n sectoarele fundamentale ale

economiei. Este evident c trebuie ca, finalmente, s fim eficieni, cu toate
defectele noastre, pentru a putea s ne oferim acest lux la fiecare trei ani, fr a
deveni, din aceast cauz, codaii clasei.
n grupurile de personal din ntreprinderile particulare i adesea din
ntreprinderile de talie mai mic, megahoul de timp ia forma cursei pentru
rentabilitatea pe termen scurt, care greveaz asupra strategiei pe termen lung, cu
scopul de a-i satisface pe acionari.
Sunt admirate mult performanele japonezilor i este adevrat c ei
realizeaz, n sectoarele lor economice confruntate cu concurena internaional,
rezultate surprinztoare, dar trebuie tiut c nicio ntreprindere japonez nu
funcioneaz i nu gndete n termeni att de redui privind continuitatea i nici
nu are atta dependen financiar fa de exterior aa cum se ntmpl cu
ntreprinderile noastre. Este inutil s ne inspirm de la Statele Unite n privina
modalitilor de economisire, de parteneriat cu bncile sau de viziune strategic
pe termen lung.
Dac managerii nu prea pot s fac speculaii privind structura capitalului
sau numirea echipelor de conducere, ei au n schimb posibilitatea s mizeze pe
mprirea puterii i pe o mai bun descentralizare a deciziilor.
Spiritul francez are n capul su o piramid, consider normal ca rangul s
fie respectat i trateaz problemele care ies din acest cadru cu ntreaga
ingeniozitate pe care i-o permite concepia pe care el o are asupra marjei de
manevr existente ntre oficial i oficios. n interiorul unui sistem ierarhic
bine definit, salariatul francez, oricare i-ar fi rangul, se descurc. Suntem
departe astfel de regulile de joc explicite, clare, care nu ne invit s interpretm
n felul nostru realitatea, ci s respectm metodele comun valabile care ajut pe
toat lumea s ctige timp.
Reinventarea relaiilor ierarhice ntr-un sens care s favorizeze spiritul de
echip, mprirea puterii, consensul asupra viziunii pe termen lung, prioritile
de aciune, va constitui o anex a muncii, esenial pentru managerul preocupat
s optimizeze timpul colectiv i, pornind de aici, performana ntreprinderii sale.
Anticiparea
i simul timingului
Nu toate ntreprinderile sunt supuse competiiei bazate pe timp. Acelea care
nu ies pe piee rapide, unde produsele devin repede depite, vor fi scutite de
aceast competiie. Asta nu nseamn ns c ele nu vor trebui s continue s-i
actualizeze capacitile de anticipare i simul timingului. Anumite ntreprinderi
confund anticiparea cu fuga nainte, iar simul timingului cu totul i imediat.
Timpul real exercit asupra unora o asemenea fascinaie, nct ncep s-l
transforme n metode de lucru i, datorit dorinei de a face totul n timp real sau
de a obine totul imediat, astfel nct nimic s nu le poat rezista, ei ajung s
eueze un activism care const n fuga n toate direciile din cauza pierderii din
vedere a scopurilor urmrite.
60

Acest mod de a aciona este total opus anticiprii, care const n capacitatea
de a vedea departe, de a imagina toate scenariile posibile, de a le evalua gradul
de probabilitate i de a pstra un maximum de disponibilitate pentru a se putea
adapta uor.
Viziunea viitorului i sensul anticiprii sunt abiliti ale spiritului i sunt cu
att mai puternice, cu ct persoana este dotat cu o capacitate mai profund de
contientizare i cu un sim al informaiei mai ascuit. Timingul, dimpotriv, este
o abilitate terestr, aptitudinea de a fi n contact cu realitatea. El se bazeaz pe
concret, pe bunul sim rnesc, pe cunoaterea i respectarea ritmurilor naturii,
pe o deschidere profund spre intuiie.
Cu ajutorul viziunii se zresc liniile ample a ceea ce vrem s facem, n timp
ce, sprijinindu-ne pe simul timingului, simim cnd anume este momentul s
acionm. Uneori ns att viziunea, ct i simul timingului duc spre ci
derutante, care se ndeprteaz de ideile preconcepute sau de ceea ce pare
rezonabil sau logic. Cele mai bune inspiraii nu fac totdeauna cas bun cu
gndirea obinuit. i invers, nu toate fanteziile, dorinele de originalitate chiar
i cursele ndrznee de a iei din impas se bazeaz totdeauna pe inspiraii
corecte.
inndu-ne departe de concepiile tradiionale care i-ar dori s ne fac s
trim dup btrnul ceas sau mai ndat dup ceasurile digitale, noi putem s
reinventm timpul, s ndrznim s crem un timp mai bine adaptat epocii
noastre, provocrilor i speranelor noastre.
Gestionarea timpului nu este un exerciiu de aprare mpotriva agresiunii
celorlali, nici de pstrarea egoist a orelor strict personale, ci este un act de
hotrre i de exprimare de sine. Cine iubete timpul i dorete, pentru propria-i
via, valorificarea acestuia i pune, firete, ntrebri asupra a ceea ce vrea s
fac, asupra dorinelor sale profunde, asupra propriilor valori.
Dndu-ne astfel seama mai bine de ceea ce vrem s facem i de ceea ce
vrem s devenim, noi ncercm s exprimm acest lucru ct mai des posibil prin
modul cum ne folosim timpul. Identificarea resurselor noastre interne i a ceea
ce este cu adevrat important pentru noi trezete un fel de nerbdare de a merge
mai departe n realizarea de sine i provoac dorina de a ndrzni s fim i mai
hotri n alegerile pe care le facem. Astfel, reuim s ne sustragem mai uor de
sub presiunea conformismului, care ne imprim tendina de a sta pe loc, de a
evita s ne confruntm cu prerile altora i de a nu ne pune prea multe ntrebri.
Ateptrile de la via difer foarte mult n funcie de fiecare individ n
parte. Unii se vor mulumi cu o via calm i confortabil, alii vor dori, n
permanen, s nvee mereu mai mult i s progreseze, cei care venic mut
munii din loc, care vor fi mereu n cutarea plenitudinii i dezvoltrii
spirituale. Ne dm astfel seama c persoanele mai exigente tind s fie mai
hotrte dect altele, s fie mai ndrznee dect altele n exprimarea aspiraiilor
i afirmarea valorilor proprii, bineneles, fiecare n felul su, dar avnd un fel
anume de a merge la int i de a se orienta spre scopurile urmrite, lucru ce
constituie semnul marilor pasionai ai vieii.
Gestionarea timpului nu este numai un act ce ine de capacitatea de a fi
hotrt, ci este, de asemenea, i un exerciiu permanent de creativitate. Rigoarea
61

nu este sinonim cu rigiditatea, iar administrarea timpului nu nseamn

suportarea suprrilor provocate de constrngeri. Rigoarea este doar un mijloc
inteligent de a reui s depim limitele impuse de viaa cotidian.
Faptul c la ora 9 dimineaa programul de munc pentru ziua respectiv
este deja fcut, iar la 9 i cinci el deja devine depit, pentru c au intervenit
perturbri serioase, constituie o situaie la care trebuie s tim s ne adaptm cu
sursul pe buze, fcnd apel la ntreaga noastr inventivitate.
Administrarea timpului este un exerciiu de acrobaie care ne solicit s
rmnem flexibili i disponibili n raporturile cu ceilali, fr ca aceasta s ne
abat de la propriile obiective. Trebuie s tim cum s schimbm un plan, cum
s anulm o ntlnire, pentru a putea s acordm mai mult timp unui colaborator
sau unui client.
Trebuie, de asemenea, s tim s zicem nu n faa unei solicitri
seductoare, dar de mic importan i s acordm prioritate unei sarcini
fundamentale. n concluzie, o bun organizare este aceea care discerne ceea ce
este esenial pentru ndeplinirea misiunilor sale, ceea ce trebuie fcut n chiar
ziua, sptmna sau anul acela, lucru ce constituie partea frumoas a
flexibilitii.
A ne administra timpul const n a ne pstra disponibilitatea i nu n a ne
ocupa cu grij fiecare minut n parte ca nite obsedai care i ndeas meticuloi
valiza nainte de a pleca ntr-o cltorie. Excesul de organizare risc s limiteze
gndirea i s provoace cderea n ruin, iar o organizare insuficient face ca
adevrata disponibilitate s devin imposibil.
Libertatea nu se ctig evitnd constrngerile, ci strduindu-ne ca,
dimpotriv, s le folosim n favoarea depirii lor.
Marii artiti cunosc i ei constrngerile: nu exist nicio capodoper din
domeniul muzicii, literaturii sau picturii care s nu aib n spatele su o munc
imens, o stpnire a tehnicii, care n faa noastr se prezint cu o elegan i o
lejeritate deconcertante. Artistul nu se bazeaz doar pe talentul su. Lui i este
binecunoscut valoarea muncii i autodisciplinei ce trebuie pus n slujba crerii
unei opere. n acelai spirit folosete i managerul gestionarea timpului: ca pe un
exerciiu de creativitate i rigoare pus n slujba realizrii unei mai bune
disponibiliti n raporturile cu ceilali i cu lumea. Sau ca pe un mod de a face
din propria-i via o oper de art.
Jocuri de transformare
Problema timpului ne permite de asemenea s participm la exerciii de
transformare amuzante. Timpul nu are o valoare n sine; el nu are dect valoarea
ce i se confer. Dac vom crede c timpul ne este duman, c viaa este fcut
din constrngeri, c nu vom avea niciodat timp s facem ceea ce ne place i c,
oricum, fiecare zi nu este dect o estur imprevizibil de perturbri, ansa de a
iei nvini din exersarea cotidian a jocului transformrii este foarte mare.

62

Dac, dimpotriv, suntem convini c exist o coeren a tuturor

influenelor contradictorii pe care le resimim pe parcursul unei zile, atunci vom
fi gata s adugm o valoare n plus fiecreia dintre aciunile noastre.
n ritmul profesional cotidian se disting trei mari categorii de timp: timpul
constrngere (acela al ateptrilor, al aglomerrilor, al edinelor care nu ncep
pentru c nc nu este toat lumea prezent), timpul necesar (acela al lucrrilor
administrative, al notelor informative) i timpul creator (acela cnd ne exprimm
adevrat o activitate managerial).
O viziune pesimist asupra timpului personal ne mpinge s credem c
zilele sunt ocupate de timpul constrngere i de timpul necesar, fiind lipsite
de timpul creator. Dimpotriv, o viziune optimist ne invit s mizm pe
calitatea timpului ncercnd s-i sporim valoarea. Sosit, de exemplu, la o
ntlnire, aflu c interlocutorul meu nu poate s m primeasc dect peste un
sfert de or: astfel, eu voi transforma acest timp constrngere n timp necesar
ncepnd s redactez o not pe care o am de fcut abia a doua zi sau citind o
documentaie tehnic pe care am luat-o cu mine din spirit de prevedere. Voi
mbogi astfel timpul meu trit cu o valoare suplimentar.
Oricare ar fi condiiile exterioare, exersarea valorificrii timpului prin
aceste jocuri de transformare este, fr ndoial, n viaa de zi cu zi, primul
reflex de gestionare a timpului neaflat sub constrngere. Administrarea timpului
personal nu nseamn s te aperi de exterior, nici s-i protejezi clipele, ci s
inventezi i s creezi n permanen cu scopul de a da timpului trit o valorare
superioar. Este un reflex pe care fiecare l dezvolt n mod firesc n momentele
sale de relaxare, atunci cnd, de exemplu, cltorete fr a avea stabilit un
program fix. Orice eveniment chiar o ntmplare neplcut este o ocazie
bun pentru a gsi soluii noi i a nva s vezi partea bun a lucrurilor. i, n
mod curios, cu ct lum mai mult partea bun a lucrurilor, cu att atragem ansa
i trecem prin mai multe experiene profitabile. Aceasta este recompensa pentru
aceia care opteaz pentru a tri n mod optimist.
Timpul este i un exerciiu pentru respectul de sine. Confruntarea cu
realitatea d msura limitelor ce le avem n momentul respectiv i distanei care
ne desparte de visele noastre. Evoluia personal ncepe prin acceptarea faptului
c suntem cine suntem, aa cum suntem, fr nflorituri, spre deosebire de acele
atitudini care contribuie la ntreinerea unei imagini idealizate despre noi nine.
Acela care are o imagine distorsionat despre el nsui nu poate s progreseze.
Pentru c el i spune numai poveti i triete ntr-o lume de iluzii care nu este
realitatea, ci prerea sa despre realitate. Acest lucru l aduce la situaia de a
construi castele pe nisipuri mictoare. Pentru a ne construi viaa pe ceva solid
trebuie s mergem chiar noi pe teren, s ne confruntm cu realitatea i s
constatm starea lucrurilor.
Nu trebuie s facem o dram din a ne accepta pe noi nine aa cum
suntem, dar nici invers, s ne complacem n autosatisfacii i narcisism. Aceast
atitudine de autenticitate este pur i simplu prima etap care ne permite s
evolum, fiind siguri pe bazele i rdcinile noastre, pe ancorarea noastr n
realitate.
63

Putem deci s pornim pentru a ne descoperi pe noi nine, pentru a

descoperi marile noastre caliti i defecte i s ncercm ca, de la an la an, s le
sporim mai mult pe primele. A deveni noi nine nseamn s descoperim, pe
fiecare zi ce trece, potenialul nostru i s optm pentru nflorirea polaritilor
pozitive ale fiinei noastre, mai ndat dect s lsm ca polaritile negative
(defecte, rigiditi) s ctige teren, iar, cu timpul, s ne depeasc.
A fi eficieni nu nseamn s facem ct mai mult n ct mai puin timp, ci s
acionm n aa fel nct s respectm stilul i ritmul care ne sunt proprii. Destul
de mui manageri, datorit fascinaiei pe care performana i viteza o exercit
asupra lor, se suprasolicit, ca nite maini crora li se imprim un supraregim.
Ei trateaz totul ca pe un car de lupt. Este o greeal grav: avem cu toii
nevoia vital de a alterna ritmurile i de a respecta orarele noastre biologice.
Timpul pe care l trim n ntreprindere este precum respiraia a tot ceea ce
este viu. n ntreprinderile supraturate, unde se alearg n toate prile, respiraia
este foarte accelerat i organismul ncepe repede s gfie; ncepe s se
manifeste lipsa de timp, ne agitm cu frenezie, n sperana de a ne imprima un al
doilea ritm de respiraie. n ntreprinderile mai relaxate, respiraia este mult mai
linitit i mai ampl, organismul, mai bine oxigenat.
Pentru fiecare lucru n parte se pstreaz un ritm al su. n ntreprinderile
care sunt, n acelai timp, eficace i linitite, timpul este variabil, n funcie de
momente i situaii.
Timpul este variabil, modulabil, ca i creaia unui pictor care schieaz pe
pnza sa un peisaj, dup dispoziia, inspiraia, emoia, imaginaia sa creatoare.
Relund metafora timpului respiraie, timpul poate fi imaginat ca o
respiraie a universului fizic. Chiar dac el are dimensiuni ireversibile, asupra
crora i-au pus ntrebri att de muli scriitori i filozofi (M. Heidegger, C.G.
Jung), dar i muli oameni de tiin, timpul are, de asemenea, o dimensiune
atemporal, nesupus legilor cauzalitii, nici logicii tradiionale a axei timpului.
Se pare c epoca noastr redescoper timpul, bogia i imensa sa
diversitate. Este evident c timpul nu este reductibil la o dimensiune obiectiv,
la calcule cantitative i cu att mai puin la o ax a timpului, trasat de la stnga
la dreapta, unind trecutul i viitorul printr-o legtur unic de la cauz la efect.
Pentru om, bogia timpului const n multiplele sale faete ale timpului
interior, care permite trecerea de la stresul obinuit la universul creativitii,
acela al tuturor posibilitilor, mulumit imaginarului.
Este de ajuns s constatm n ce msur fiecare civilizaie are o cultur
diferit n privina timpului, pentru a ne convinge c o mare parte dintre
elementele fundamentale ale timpului trit se stabilesc mai nti n spirit i
credine. Ajungem astfel la ultima ndrzneal: aceea de a avansa ipoteza c
fiecare dintre noi poate s-i creeze propriul sistem-timp, n funcie de viziunea
sa asupra vieii, de profunzimea contiinei sale, de aspiraiile sale, ca i de
problemele obinuite pe care trebuie s le rezolve.
i, n final, n ce lux exorbitant, acela de a putea tri, n interiorul cadrului
obiectiv de 24 ore numrate pe ceas, un timp modulabil, cruia putem s-i
schimbm valoarea, durata, ritmul i intensitatea, dup modelul unei creaii
muzicale ce poate fi compus dup propria inspiraie, chiar dac exist cadrul
64

obiectiv al clapelor de pian. Numai lsnd s se aud aceast muzic interioar

epoca noastr va putea s reinventeze timpul.

65

Capitolul IV

MANAGEMENTUL IMAGINII
Aspecte generale
n vremurile noastre, directorul unei organizaii fie ea mare, mijlocie sau
mic, trebuie s fie, n primul rnd, un bun manager.
Managerul rezolv sarcini importante i de rspundere, pe care i le
ncredineaz organizaia unde lucreaz. El particip la diferite ntlniri,
consftuiri sau conferine, organizate fie de propria firm sau de uniti ale
acesteia, fie de alte instituii sau asociaii.
De multe ori, el prezint comunicri sau ia cuvntul n cadrul dezbaterilor.
Totui principalele sarcini ale managerului se concentreaz n jurul problemelor
referitoare la schimbul comercial. El poart discuii cu comercianii care ne
viziteaz ara n calitate de reprezentani ai unor firme din strintate, ia legtura
cu delegai ai unor reprezentane comerciale strine care i desfoar
activitatea pe teritoriul rii noastre, particip la trguri, expoziii i alte
manifestri organizate de instituii din ar sau din afar.
Managerul trebuie s strneasc simpatia persoanelor cu care vine n
contact, s creeze o ambian de prietenie n relaiile reciproce cu reprezentanii
rii gazd.
Managerul particip la diferite recepii. Pentru el, recepiile nseamn
efectuarea obligaiilor de serviciu. Aici trebuie s manifeste o atitudine activ. n
timpul recepiilor pot fi cunoscute persoane interesate, pot avea loc discuii, se
stabilesc ntlniri, se remprospteaz anumite legturi. Totul e important.
Orice manager care particip la diferite recepii trebuie s dispun de nalt
calificare: intelectual, profesional, protocolar. Printre atributele pe care ar
trebui s le posede un manager se numr: cunoaterea fluent a limbilor strine,
evaluarea real a situaiei politice i economice din ar, purtarea de discuii n
mod adecvat, capacitatea de a organiza ntlniri de societate, comportarea
corect la mas, folosirea crii de vizit n situaii corespunztoare, alegerea
potrivit a vestimentaiei n funcie de mprejurri. Totui, fr cunoaterea i
respectarea regulilor de educaie, toate aceste atribute nu vor putea fi puse n
valoare.
Imaginea unui manager este foarte important n relaiile cu clienii.
Clientul observ mai nti nfiarea managerului, felul lui de a aciona, bogia
limbajului, cunoaterea problemei discutate i deprinderile comerciale,
organizarea muncii etc. n afar de nfiarea managerului i de firea acestuia,
clientul ia seama i la spaiul n care acesta lucreaz. Dac firma de pe cldire
este uzat i murdar, iar perimetrul din afar nengrijit, clientul nu va avea o
66

imagine grozav n urma primei vizite. Dimpotriv, el va fi nsoit de un

sentiment neplcut dac va vedea, de exemplu, pe coridoare, diferite cutii i
pachete, iar pe perei, afie agate neglijent, cu anunuri care i-au pierdut de
mult actualitatea, dac pe biroul managerului se ngrmdesc scrumiere
ncrcate cu resturi de igar, cutii de iaurt, pahare de ceai n schimb i vor
face impresie bun o camer curat, pe ai crei perei atrn tablouri alese cu
gust, cu flori la ferestre, cu obiecte strict indispensabile pe birou.
O cldire ntreinut estetic, mprejurimile i interiorul ei spun multe despre
oamenii care lucreaz acolo. Ordinea, estetica, amabilitatea, profesionalismul,
pstrarea secretului comercial i creeaz clientului o bun dispoziie, stimulndul n stabilirea i dezvoltarea schimburilor comerciale. i invers, nfiarea
neglijent a efului i a colaboratorilor si, ncperile nengrijite nu vor avea
efect pozitiv asupra clientului, care ncepe s se gndeasc dac merit s se
angajeze n colaborare, dac aceste aciuni nu duneaz cumva propriei
organizaii.
Comportarea managerilor n timpul trgurilor, la birou, n relaiile sociale i
n diferite situaii concrete trebuie s se caracterizeze printr-un nalt grad de
cultur personal. Doar un asemenea om strnete ncredere, iar fr ncredere
este greu s te bizui pe succes n schimburile comerciale. Un rspuns
nepoliticos, o scrisoare neglijent sau amnarea rspunsului, o conversaie
telefonic aspr, nerespectarea termenului stabilit, nerealizarea nelegerii
convenite, starea neglijent a birourilor, toate acestea scad prestigiul firmei.
Felul cum tim s ne comportm determin, uneori, succesele aciunilor pe
care le ntreprindem.
Normele morale au o importan fundamental n relaiile interumane.
Rafinamentul n societate sau amabilitatea excesiv nu nseamn nimic dac n
comportarea de toate zilele dm dovad de atitudine moral labil, dac uitm c
n faa noastr se afl, n primul rnd, un om i nu-l tratm cu respectul cuvenit.
Normele morale s-au nscut din experiena numeroaselor generaii care au
neles importana lor n normalizarea convieuirii dintre oameni. nsuiri ca
hrnicia, bunvoina dezinteresat, nclinaia de a spune adevrul, punctualitatea,
sunt calificate ca nsuiri bune, n timp ce arogana, mita, folosirea locului de
munc pentru a obine avantaje personale, fuga din faa rspunderii, sunt
considerate nsuiri rele.
Linguirea, butura, comportarea n dezacord cu propriile convingeri
afecteaz demnitatea uman. Respectarea unor norme ca: nu mini, nu fura,
fii loial, nu arunca cu vorbele, inei promisiunea, contribuie la stabilirea
i susinerea de legturi adecvate i armonioase cu toi ceilali.
Pentru a avea o imagine favorabil la locul de munc, pe primul plan se
situeaz priceperea de a colabora cu oamenii, de a crea o atmosfer plcut n
relaiile cu ei, de a pstra n ordine birourile i documentele. Este important a
ine seama de timpul altuia, a respecta promisiunile, a accepta critica
binevoitoare, a manifesta amabilitate.
mbrcmintea potrivit, o cma proaspt sau o rochie aleas cu gust
joac, desigur, un anumit rol i ele nu pot fi neglijate, dar ocup un loc pe un
plan cunoscut ca mai ndeprtat.
67

Imaginea unui manager se reflect i-n felul n care acesta poart o

conversaie. Deoarece n timpul unei conversaii receptm senzaii vizuale i
auditive, nu sunt lipsite de importan mbrcmintea, frizura, mimica, gesturile,
inuta. Pornind de la vestimentaie i de la felul su de a fi, ne facem prima
impresie despre un om, bun sau rea. Totui, pe om l caracterizeaz, ntr-o
msur mai mare, felul n care converseaz, bogia vocabularului, tonul adecvat
situaiei, ntr-un cuvnt cultura exprimrii. Proverbul polonez: Dup vorb se
vede bine ce se-ntmpl n cap red foarte bine acest lucru. Priceperea de a
vorbi frumos i logic contribuie, nendoielnic, la obinerea de succese n
activitatea profesional, social i economic. ntr-o conversaie, ideile trebuie
exprimate frumos, ceea ce necesit nu numai o pronunie i intonaie
corespunztoare, ci i respectarea normelor gramaticale i sintactice.
n conversaie, important este n primul rnd coninutul, dar nu e lipsit de
importan felul n care se desfoar conversaia. Omul se cunoate nu numai
dup ceea ce vorbete, dar i dup felul n care vorbete. Stpnirea inflexiunilor
vocii este o dovad a culturii personale.
Timbrul vocii exprim temperamentul i caracterul nostru, dar i cultura
personal. Este bine s ne formm deprinderea de a folosi timbrul vocal
corespunztor.
Priceperea de a asculta trebuie, de asemenea, s caracterizeze un bun
manager. A ti s asculi este o important calitate ce trebuie nvat. A ti s
asculi nseamn s nu-i ntrerupi partenerul care-i exprim prerea pe o tem
anume, s-l asculi n aa fel nct s aib impresia c te preocup ceea ce spune,
s notezi detaliile prezentate, s-l rogi s lmureasc unele neclariti. n acest
fel, ntre cel care vorbete i cel care ascult se stabilete un contact.
A ti s asculi nseamn s reii din cele spuse esenialul, s deosebeti
informaia de aprecieri, s simi angajarea emoional a vorbitorului. Nu se
poate spune despre cineva c tie s asculte dac figura lui trdeaz plictiseala i
sugereaz c ateapt cu nerbdare ca vorbitorul s termine ntreruperea
interlocutorului, fr a-i da posibilitatea s-i expun toate argumentele; nu este
tocmai o dovad a respectrii bunelor maniere.
Vestimentaia
Reguli generale
n viaa contemporan observm tendina de simplificare a formelor
obligatorii n relaiile interumane. Aceasta se manifest i n domeniul
vestimentaiei, dei unele reguli continu s funcioneze. O inut ngrijit i
adecvat n funcie de anotimp i de context relev atenia acordat ordinii i
esteticii, creeaz bun dispoziie, este semnul eleganei i al bunului gust,
precum i al respectului fa de oamenii printre care convieuim. Putem spune
chiar c suntem apreciai dup felul n care ne mbrcm.

68

Vestimentaia unui brbat manager

Managerul are nevoie de cteva feluri de mbrcminte: de un costum
pentru weekend, de haine sport, de veminte folosite la plimbare i de
mbrcminte pentru ocazii deosebite.
inuta vestimentar destinat weekendului se compune din pantaloni tip
sport i din jachet, bluz i pulover, care in locul sacoului. La acestea asortm
cmile tip sport, colorate, cu desene mai mult sau mai puin vizibile. La
aceast combinaie se potrivete o cravat de ln i pantofi de piele cu fason
sport.
Hainele de weekend, caracterizndu-se prin lejeritate i simplitate, ctig
tot mai muli adepi. Ele se potrivesc foarte bine n excursii, n drumeiile n
afara oraului, n perioada concediului sau n timpul liber petrecut acas.
inuta vestimentar tip sport este alctuit din dou piese: sacou i
pantaloni. Sacoul este n stil sport, din material ceva mai gros, uni, n carouri sau
n desene delicate. Pantalonii cusui din material uni se deosebesc de sacou prin
structura materialului i culoare, dei ambele piese formeaz mpreun un tot.
n aceast combinaie, n funcie de nevoi, vesta este nlocuit de pulover,
care dac sacoul este n carouri trebuie s fie ntr-o singur culoare. Cureaua
de piele pentru pantaloni se potrivete ca nuan a culorii cu nclmintea, care
la acest tip de vestimentaie poate fi ceva mai evident, avnd ornamente
decorative n form de modele, catarame etc. La pantaloni negri, bleumarin
nchis i gri se poart pantofi negri, n schimb la pantaloni deschii, pantofi negri
sau maro nchis.
inuta vestimentar pentru plimbare, dac este un singur rnd se
compune din hain, vest i pantaloni, iar dac este la dou rnduri, din hain i
pantaloni. Ele sunt cusute din esturi maro sau gri, din material uni sau cu
desene, dei se ntlnesc veminte pentru plimbare i din alte culori.
mbrcmintea tip sport este inuta de baz a brbatului. Ea se folosete pe
o scar ntins: la birou, la plimbare, n cltorie, la film, la teatru; putem merge
chiar n vizit la un prieten sau la o petrecere dat de persoane mai apropiate.
Folosind vestimentaia destinat plimbrilor n scopul efecturii unor vizite, s
nu uitm s ne punem cma alb sau bleu i s ne schimbm cravata.
inuta vestimentar pentru ocazii se coase din stofe de culoare nchis,
diferite nuane de negru sau bleumarin. esturile gri nchis i cele bleu nchis
pot avea un desen delicat.
La vestimentaia de acest fel ne punem cma alb sau albastr, cravat
gri, albastru nchis sau bordo i pantofi negri cu ireturi. Ceasul de mn l
purtm cu curea neagr sau brar de metal. n multe ri vestimentaia
destinat vizitelor are o larg ntrebuinare: este o inut de zi i de sear,
folosit n timpul aciunilor cu caracter oficial i privat.
ntmpinarea unei delegaii care sosete la negocieri, vizitarea unei
ntreprinderi, participarea la un mic dejun organizat pentru a discuta chestiuni
legate de activitatea comercial nu impun mbrcarea costumului oficial.
mbrcmintea exagerat de elegant, ntr-o situaie care nu impune acest lucru,
face s nu mai fim siguri pe noi, s nu ne simim n apele noastre. ntr-o
69

vestimentaie adecvat ne este mai uor s crem atmosfera dorit pentru

oaspei.
Vestimentaia unei femei manager
La birou. Odat cu schimbarea condiiilor de via, s-a schimbat i rolul
femeii. Astzi ea lucreaz profesional i se ocup i de cas; face cumprturi,
gtete, face curenie, se ocup de educaia copiilor. Ca atare, este extrem de
ocupat. Activitatea profesional i cere un nalt nivel de pregtire general i
profesional, priceperi n a colabora i a se nelege bine cu colegii, cu
subalternii, superiorii i clienii, precum i o nfiare estetic.
Aadar, cum trebuie s se mbrace femeia manager? n primul rnd, ea
trebuie s in seama de felul siluetei, al carnaiei, de nlime i de vrst.
Activitatea profesional o pune n fa cu exigene suplimentare, cci
mbrcmintea ei trebuie adaptat la caracterul muncii i al funciei prestate. n
plus, ceea ce mbrac exprim i atitudinea ei fa de munc.
Femeia rezolv adesea multe din obligaiile muncii sale stnd la birou. Cel
mai bine va fi dac va avea o rochie dintr-un material bun, mai puin ifonabil.
Sunt importante, de asemenea, lungimea i lrgimea croielii. Rochia sau fusta
larg fac s se mite greu printre birouri, iar cele prea strmte i scurte se las,
pierzndu-i adesea rapid aspectul estetic i devenind n poziia eznd i mai
scurte. Acest lucru un scap ateniei colaboratorilor sau clienilor. Unii trag cu
ochiul din curiozitate, alii se uit cu o anumit doz de dezaprobare.
n general, inuta unei femei n timpul lucrului trebuie s aib un fason
modest, o culoare neiptoare, s se remarce prin bun gust i lejeritate n purtare,
s fac impresia de curenie, prospeime i ngrijire.
Extravagana. Scriind despre inuta femeii n timpul lucrului, nu putem s
nu amintim de extravagan, definit i ca bizarerie, capriciu, nfiare frapant
pentru cei din jur. Aadar, dac o femeie manager va aprea la firm ntr-o
rochie n culori stridente, cusut dup cel mai nou model al modei, i va prinde
cercei mari i o bro, nu va uita de brar, i va mpodobi degetele cu patru
inele, ea nu va avea mari anse s alctuiasc din toate aceste lucruri un tot
armonios. O asemenea extravagan se poate mpca cu atmosfera de la locul de
munc?
Sexul. La locul de munc efectum anumite obligaii ce rezult din funcia
ocupat. Regulamentul nu prevede seducerea unuia sau a altuia dintre colegii de
birou. De aceea vestimentaia exagerat de cochet nu-i are rostul aici. Rochiile
mini exagerate sau cele din material transparent sau lucioase, cu decolteu
pronunat i umeri descoperii, s le lsm pentru alte ocazii. Biroul nu e sal de
bal. inuta pe care o are femeia n timpul lucrului trebuie s o ajute, i nu s o
deranjeze.
Moda. n orice anotimp apar culori la mod. Trebuie s ne orientm
desigur care sunt culorile sezonului, dar trebuie s tim de asemenea ce culori ni
se potrivesc. Merit s reamintim, n acest loc, c, de obicei, culorile deschise
ne ngroa, deci persoanele corpolente renun la ele chiar i atunci cnd sunt
cele mai moderne culori ale sezonului. n schimb, culorile nchise fac silueta mai
supl. O mare importan o are de asemenea modelul. Liniile dispuse orizontal
70

lesc, cele verticale o alungesc. Cel mai tare deformeaz figura desenelor
mari i culorile agresive.
Funcia reprezentativ. Femeia manager care ocup o funcie de
conducere se afl n centrul ateniei i trebuie s reprezinte bine firma, s fie
ntotdeauna pregtit s-i primeasc pe colaboratori, clieni i oaspei. Ea trebuie
s se prezinte la lucru avnd prul splat, pieptnat, machiaj discret, inut
corespunztoare i bijuterii adaptate situaiei. inuta fr gust, machiajul
exagerat, nfiarea neglijent vor fi observate de ctre clieni i de salariatele
subordonate pe linie de serviciu. Superiorii trebuie s exercite o nrurire
educaional asupra subalternilor. Cum anume? Printr-un bun exemplu.
Costumul. Femeia manager are nevoie de cteva feluri de garderob. O
atenie deosebit revine costumului care se poart la lucru, n cltorie, la
plimbare. Costumul este cusut din material moale. Accesoriile: earfa, poeta,
pantofii sunt modeste i confer inutei caracter sportiv. Femeia manager n loc
de poet poart o serviet pentru o femeie cu asemenea funcie.
Exist i alt fel de costum care se deosebete de cel prezentat anterior prin
estur, fason i asortarea accesoriilor pentru a-i conferi caracter festiv. Acest
tip de costum se poart la diferite ocazii, fiind cusut ndeosebi din materiale
moderne, catifea i mtase. El nu va constitui ns inuta corespunztoare, dac
femeia l va mbrca la recepiile care se desfoar dup ora 19.
Rochia de ocazie. Femeia manager particip la diferite festiviti i
ntlniri, cum ar fi conferine de pres, recepii n cinstea delegaiilor strine,
aniversri. n aceste ocazii ea trebuie s mbrace o rochie special, al crei
caracter festiv transpare n fason i n structura esturii, n calitate i culoare.
Rochia oficial are mneci, decolteu nu prea mare, este scurt, adic n funcie
de moda predominant ceva mai lung sau mai scurt de genunchi.

71

CONCLUZII
Studiul a pus n eviden, prin argumente accesibile, potenialitatea
managementului resurselor umane, domeniu de activitate cunoscut mai mult prin
efectele sale i mai puin sub aspectul tiinific al problematicii abordate.
Din aceast perspectiv, dificultile tot mai mari cu care se confrunt
organizaiile sunt puse, din ce n ce mai mult, pe seama rolului resurselor umane
i a managementului acestora, realitate de care organizaiilor i managerilor le
va fi din ce n ce mai greu s nu in seama.
Lucrarea trateaz o problematic deosebit de important, de maxim
actualitate, foarte vast i cu multiple implicaii, precum i cu dimensiuni
sensibil amplificate pentru practica managerial din ara noastr.
Prin elaborarea lucrrii, am ncercat s surprind ntr-un mod ct mai
sugestiv i mai atractiv aspectele eseniale ale self-managementului ca factor
esenial n obinerea performanei.
Se remarc ideea referitoare la faptul c performana unei organizaii,
gradul de competitivitate, progresul acesteia depind tot mai mult de calitatea
resurselor umane, oamenii constituind bunul cel mai de pre al unei organizaii
adevr subliniat i de cunoscutul proverb Omul sfinete locul.
Printr-un self-management competitiv, resursele umane pot reprezenta una
dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei rezultate devin
tot mai evidente n timp.

Sintez i prelucrare documentar,

cms. ef DAN UIDUMAC,
Secretariatul General,
Serviciul Informare-Documentare

72

BIBLIOGRAFIE
C. Bleanu, Managementul mbuntirii continue, FIMAN, Editura

Expert, 1996.
Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
Muscalu E., Strategii universitare, Editura Eficient, Bucureti, 2001.
Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, Bucureti,
2000.
Petrescu I., Management, Ediia a II-a, Wed Tipocart, Braov, 1998.
Petrescu I., Tratat de management universitar, Editura Lux Libris,
Braov, 1998.
Petrescu I., Muscalu E., Tratat de management public, Editura
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003.
L. L. Byars, L. W. Rue, Human Resource Management, Edition
Homewood, 1987.
S. Deep, L. Sussman, Secretul oricrui succes: S acionm intelligent,
Editura Polimark, Bucureti, 1996.
G. Dessler, Personnel/Human Resource Management, Prentice-Hall,
1991.
J. M. Ivancevich, W. F. Glueck, Foundations of Personnel/Human
Resource Management, Business Publications, 1986, p. 521.
Kathy Glover Scott, Femeia de succes: calea spre un potenial
nemrginit, Editura Polirom, Iai, 2003.
L. A. Klatt, R. G. Murdick, Human Resource Management, Charles E.
Merrill Publishing, A Bell Howell.
Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, Managementul
resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997.
R. L. Mathis i colab., Managementul resurselor umane, Ed.
Economic, Bucureti, 2001.
Meryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti,
1999.
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau, Human Resource Management,
Boston, 1991.
Edward Pietkiewicz, Eticheta managerului, Editura All Educational,
Bucureti, 1999.
J. R. Schermerhorn, A. J. Templer, Managing Organizational Behavior,
Canada, 1992.
D. Torrington, Personnel management, London, 1995.
C. Vermont Guad, Prevoir et gerer les carriers individuelles, Les
Editions dOrganisation, Paris, 1985.