Sunteți pe pagina 1din 15

COMPORTAMENTUL I TRSTURILE CADRELOR DE CONDUCERE

I. COMPORTAMENUL CADRELOR DE CONDUCERE


Managerii sunt o component deosebit de important a resurselor umane din organizatie.
Literatura de specialitate prezint numeroase definitii ale managerului. Dou abordri sunt
semnificative:1
prima abordare, pentru care pledeaz si Peter Drucker, include n categoria managerilor, pe
lng cadrele de conducere propriu-zise, si personalul de specialitate;
a doua abordare include n rndul managerilor, numai persoanele care efectiv detin posturi
manageriale, adic cei crora le sunt nemijlocit subordonati alti componenti ai firmei, care iau
decizii si influenteaz direct actiunile si comportamentul altor persoane.
Stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei este asigurat de pozitia lor de lideri ai
grupurilor. Managerii, comparativ cu subalternii lor, exercit n mod permanent, integral sau partial
atributele conducerii. Drept urmare, sfera competentelor, sarcinilor si responsabilittilor atribuite lor
este sensibil mai mare comparativ cu cea a cadrelor de executie. Pozitia de manager se asociaz
tuturor conductorilor care au n subordine grupuri de persoane si adopt decizii n numele lor.
n activitatea manageriala, un rol important il are comportarea conducatorilor fata de oameni.
Exista conducatori cu o buna pregatire profesionala, dar care nu stiu sa se comporte cu oamenii,
manifestand lipsa de tact, de politete, de calm, de respect fata de subalterni si de aceea intampina
greutati in munca lor. Alti conducatori, desi poate mai putin valorosi din punct de vedere
profesional, dar prin tact, intelegere si politete fata de oameni obtin rezultate mai bune, iar
colaboratorii si subalternii ii sprijina.
n acest sens in literatura de specialitate contemporana este introdusa notiunea de
leadership. Leadership-ul reprezinta procesul de insufletire si incurajare a altora sa lucreze din greu
pentru a indeplini sarcini importante, in acelasi timp fiind una dintre cele mai populare probleme ale
managementului. Odata cu schimbarile tehnologice rapide, cu intensa concurenta globala si cu
accentuarea diversitatii fortei de munca, leadership-ul a devenit esential pentru management.
Conform acestor explicitari, leadership-ul poate fi definit ca fiind abilitatea unei persoane de
a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, individuale sau in
grup, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective.
Exercitarea influentei asupra altor persoane reprezinta esenta leadership-ului. Leadershipul formal, care se refera la managerii dintr-o organizatie, reprezinta dreptul formal sau legitim al
acestora de a influenta alte persoane, in virtutea pozitiei lor ierarhice in cadrul organizatiei.
Leadership-ul informal nu reprezinta un drept oficial de a-i influenta pe altii, ci rezida in calitatile
intrinseci ale unei persoane de a exercita o influenta in cadrul unui grup informal. Influenta asupra
altora se poate exercita pe o gama larga de cai, care se extind de la cea amiabila la cea coercitiva.
In acest sens, comportamentul unui conducator poate fi analizat din punct de vedere al
comportamentului fata de subordonati si fata de superiori.
1

Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Ed. Economic, Bucuresti, 1999, p. 412.

Comportamentul conducatorului fata de subordonati. Conducatorul trebuie sa-i


cunoasca pe subalterni cat mai bine, sub toate aspectele, sa-i evalueze corect si sa actioneze pentru
formarea unui atasament fata de intreprindere. In comportamentul fata de subalterni, conducatorul
trebuie sa fie principial, sa nu favorizeze pe unii in defavoarea altora, sa respecte strict legile, sa nu
incalce reglementarile cu privire la promovarea si incadrarea in munca, pe cele referitoare la
retribuirea personalului, etc., deoarece acestea ii submineaza autoritatea si creaza precedente de
incalcare a dispozitiilor. O cerinta elementara de comportare civilizata este politetea, in baza careia
fiecare conducator de la orice nivel ierarhic trebuie sa stie cum sa se adreseze oamenilor. Folosirea
unui ton aspru si brutal genereaza un sentiment neplacut, dezvolta antipatia subalternilor. Cand
ajunge intr-un loc de munca (birouri, sectoare, sectii) conducatorul trebuie sa salute primul, sa nu
astepte sa fie salutat de catre lucratori. Subalternii trebuie sa aiba incredere in conducatori, in
capacitatea lor de a dirija activitatea, incat sa realizeze atat obiectivele care stau in fata unitatii, cat si
aspiratiile de afirmare si stimulare morala si materiala a tuturor. Neincrederea este provocata de
unele manifestari negative care apar in comportamentul conducatorului, ca, de exemplu,
neconcordanta dintre vorbe si fapte si lipsa colaborarii directe intre conducatori si subordonati.
Comportamentul conducatorului fata de superiori. In munca pe care un conducator o
efectueaza, preocuparile sale sunt activitatile care se desfasoara in unitatea pe care o coordoneaza,
forurile superioare fiind un sprijin indreptat spre desfasurarea in cele mai bune conditii a acestor
activitati.
In urmatorul tabel se arata multitudinea surselor de putere folosite de un manager.2
SURSELE PUTERII
PUTEREA POZIIEI
Se bazeaza pe lucrurile pe care managerii
le pot oferi altora
Recompense. Daca faci ceea ce iti cer,
atunci iti dau o recompensa
Coercitia. Daca nu faci ceea ce iti cer,
atunci te pedepsesc
Legitimitatea. Deoarece eu sunt seful
tau, trebuie sa faci ceea ce iti cer.

PUTEREA PERSOANEI
Se bazeaza pe modalitatile in care
managerii sunt vazuti de altii
Expertiza. O sursa de cunostinte
speciale si informatie.
Referinta. O persoana cu care altii le
place sa se confunde, identifice.

Pentru a indeplini aceste cerinte, managerul trebuie sa posede atat calitati si aptitudini native,
cat si o serie de aptitudini si cunostinte dobandite prin studiu si experienta, iar in plus dorinta de a
conduce.

II. TRASATURILE CADRELOR DE CONDUCERE


Pentru a se mentine pe pozitia detinut sau pentru a promova, persoanele angajate n
activitti manageriale, trebuie s posede o serie de calitti si cunostinte.
Caracteristica definitorie a oricrui cadru de conducere o constituie puterea sa asupra
celorlalti. Notiunea de putere este definit de literatura de specialitate ca fiind capacitatea unei
persoane de a determina un individ sau un grup s realizeze un anumit lucru. Att dreptul ct si
capacitatea de a influenta comportamentul celorlalti presupune putere.
2

Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., p. 414.

Autoritatea este dreptul de a impune o anumit conduit altor persoane. Aceasta prezinta
dou laturi, si anume: autoritate formal care decurge din pozitia pe care o ocup si autoritatea
informal, care tine de persoan, de competenta sa.
Calittile si aptitudinile native trebuie s nsoteasc un cadru de conducere, ca de altfel toti
salariatii de orice profesie. Acestea sunt: inteligent, memorie, spirit de observatie, capacitate de
concentrare, viziune de perspectiv, flexibilitate n gndire, sntate, caracter deosebit. De
asemenea, printre calitatile care trebuie sa insoteasca un cadru de conducere se numara si o serie de
aptitudini si cunostinte dobndite prin studiu si experient: cunostinte de specialitate, tehnice,
economice, matematice, statistice, psihologice, de cultur general si, mai ales , de conducere. La
toate acestea se adauga dorinta de a conduce.
Inteligena. Caracteristici:
reprezinta o cerinta necesara oricarei profesiuni, dar indispensabila conducatorilor,
deoarece ea presupune garantia alegerii, din multimea alternativelor posibile, a variantei optime
pentru rezolvarea problemelor complexe ce apar in productie;
un cadru de conducere inteligent al unei organizatii sesizeaz rapid si rezolv n conditii
optime problemele concrete, specifice productiei;
un conductor inteligent al unor organe superioare are mai bine asigurat o viziune
general si adopt decizii strategice optime care privesc dezvoltarea de ansamblu si de perspectiv a
unittii.
Memoria. Caracteristici:
este aptitudinea de a retine si reproduce diferite notiuni sau fapte;
memoria mecanic se refer la redarea unor elemente fr a le ptrunde sensul;
memoria logic presupune ntelegerea fenomenelor;
conductorii trebuie s posede mai ales memorie logic.
Spiritul de observatie. Caracteristici:
este indispensabil unui conductor;
const n capacitatea de a sesiza esentialul fenomenelor.
Capacitatea de concentrare. Caracteristici:
reprezinta posibilitatea de orientare selectiva a cunostintelor dintr-o anumita sfera de
activitate spre rezolvarea unor probleme specifice. In conditiile unitatilor agricole, unde se
desfasoara simultan foarte multe procese de productie, conducatorii trebuie sa se concentreze si sa
sesizeze uneori semnale foarte slabe, dar cu repercusiuni negative si grave asupra intregii activitati.
Viziunea de perspectiva. Caracteristici:
este o calitate absolut necesara mai ales conducatorilor de la nivelurile ierarhice superioare,
deoarece cunoscand problemele noi care apar in orientarea politica, in domeniul de specialitate si in
stiinta conducerii, trebuie sa-si formeze o imagine clara si corecta in ceea ce priveste dezvoltarea
unitatii economice si a propriei persoane;
conductorul trebuie s fie cu un pas naintea evenimentelor actuale pentru a le pregti pe
cele viitoare;
n acest scop conductorul are nevoie de timp care s-l afecteze studiului, cercetrii si
gndirii.
Flexibilitatea gandirii. Caracteristici:
3

este absolut necesara conducatorului creator, pentru evitarea activitatii de rutina, in vederea
aplicarii principiilor si metodelor stiintifice;
presupune receptivitatea la nou, depsirea unor vederi nvechite, ncurajarea inovatiilor, a
criticii, ca o dorint sincer de autodepsire, de autoperfectionare continu.
Vrsta. Caracteristici:
nu este o calitate sau un factor restrictiv n profilul psihosocioprofesional al conductorului,
presupune robustete psihic si rezistent fizic;
s-a constat c n munca de conducere la vrsta de 35-40 de ani conductorii posed
maximum de resurse fizice si psihice si experient suficient. In acest interval de varsta se realizeaz
echilibrul optim ntre energie, entuziasm si prudent.
Cultura generala. Caracteristici:
particip la conturarea profilului psihosocioprofesional al conductorului, evitand stirbirea
autoritatii si chiar compromiterea in fata colectivului condus;
relatiile cu oamenii presupun vocabular, tinut, stil de munc corespunztor, care depind de
educatia si de nivelul de cultur al conductorului;
Studiile de specialitate. Caracteristici:
prin studii de specialitate se realizeaz pregtirea profesional, pe baza crora sunt nsusite
cunostintele teoretice si experienta practic a diferitelor domenii de activitate, la care trebuie
adugat o informare asupra proceselor de productie din organizatia respectiv si analiza atent a
lor, si concretizate n priceperea de a lua decizii de calitate.
Experienta conducatorului. Caracteristici:
contribuie la intregirea capacitatii de conducere, deoarece arta conducerii se desprinde in
conditii concrete, nu poate fi invatata numai din carti;
important este pentru un conductor s conduc mereu alte compartimente sau organizatii
pentru a putea fi pus mereu n dificultate, ocuparea ndelungat a aceluiasi post de conducere
favorizand aparitia rutinei.
Dubla profesionalizare. Caracteristici:
este o trasatura a mangerului care reclama acestuia cunostinte de specialitate, cunostinte din
domeniul stiintei conducerii, precum si talent organizatoric pentru a le aplica;
in scopul conducerii competente, managerul trebuie sa cunoasca toate conditiile productiei
si sa aiba o competenta profesionala corespunzatoare, chair daca este ajutat in munca sa de un
colectiv de specialisti foarte buni si colaboratori care furnizeaza si analizeaza informatiile necesare
procesului de productie;
conducatorii trebuie sa posede cunostintele oferite de stiinta manageriala, ceea ce inseamna
o a doua profesionalizare a acestora. Aceasta presupune invatarea, prin mijloace organizate de
formare si perfectionare sau prin auto-perfectionare, a teoriei stiintei managementului si a modului
de aplicare a acestei teorii;
organizarea este un atribut al conducerii, iar capacitatea organizatorica a conducatorului,
care se dezvolta si se consolideaza in activitatea practica, trebuie sa se manifeste atat in ceea ce
priveste munca sa proprie, cat si in ceea ce priveste munca colaboratorilor si subalternilor sai;
conducatorul trebuie sa cunoasca si sa gaseasca cele mai eficiente modalitati de alocare si
combinare a resurselor materiale si umane pentru realizarea obiectivelor din planurile economice.
4

Trasaturi etice. Caracteristici:


conducatorul trebuie sa aiba o atitudine morala demna si sa promoveze in randul
lucratorilor disciplina, responsabilitatea si spiritul de initiativa. Referitor la etica se au in vedere
principiile si normele pe care se intemeiaza moralitatea actiunilor umane, in functie de sistemul
valorilor promovate (binele, dreptatea, onestitatea), etc;
n conducere, implicatiile etice vizeaz modul de adoptare a deciziilor, msurile de aplicare
a acestora, planificarea obligatiilor de munc si mai ales modul de dezvoltare a problemelor sociale;
un efect negativ asupra activittii lucrtorilor o au : nclcarea normelor legale n
rezolvarea diferitelor cereri, evalurile incorecte ale muncii;
sunt incompatibile cu functia de conductor orice abuzuri n functie: tendinta de carierism,
de cptuial, de individualism sau de favoritism;
abaterile de la moral duc la nclcarea normelor legale, la nruttirea relatiilor cu
colectivul de munc si diminuarea eficientei activittii economice si sociale;
educatia moral constituie o strategie pe termen lung care urmreste ntrirea ordinei,
disciplinei si responsabilittii n munc, promovarea unor atitudini morale pozitive.
Avand in vedere cele expuse mai sus putem afirma ca asigurarea mobilittii si directionarea
eforturilor conductorului spre obiectivele propuse este dat de valorificarea printr-o motivatie
argumentat a tuturor calittilor prezentate anterior. Pe primul plan, conductorul trebuie s pun
interesele generale ale organizatiei si anume: realizarea planului de productie, organizarea mai bun
a muncii, cresterea eficientei economice a activittii organizatiei si a productivittii muncii,
nchegarea unui colectiv puternic etc. De asemenea trebuie sa precizam ca, apartinnd grupului,
conductorul, prin activitatea lui serveste organizatia si apoi pe el nsusi, deoarece el se realizeaz
prin munca echipei pe care i conduce, n comparatie cu executantul care apartine lui nsusi si prin
munca sa se realizeaz pe sine si apoi societatea.
Toate aceste calitati, cunostinte, aptitudini si trasaturi prezentate anterior definesc profilul
psihosocioprofesional al conducatorului. Ca cerinte, ele pot fi exprimate in trei grade de necesitate:
absolut necesare, necesare, de dorit.

Profilul psihosocioprofesional al conductorului


5

Sursa: Lazr, I.; Mortan, M.; Veres, V.; Lazr, S.P. Management general, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2004, pag.
269-270.

IV. PERSONALITATEA SI TEMPERAMENTUL CADRELOR DE CONDUCERE


Personalitatea ca sistem integreaz n sine organismul individual, structurile psihice umane
si relatiile sociale n care omul este prins, ca si mijloacele culturale de care dispune. n stiint
sunt diverse discipline care se ocup de studiul personalittii umane. Acestea exploreaz fiinta
uman n devenirea ei continu sub unghiul ei propriu.
Personalitatea este unic si original. Fiecare om porneste de la o zestre ereditar unic,
singular, strbate un drum anume, ncearc diferite experiente, desfsoar diferite activitti si
intr n anumite relatii, toate avnd efecte asupra dezvoltrii si construirii personalittii.
Factorii biografici fac parte din factorii de care depinde formarea personalittii.
Tot mai frecvent, consilierii din ntreprinderi subliniaz faptul c impresia pe care o las un
competitor este uneori mult mai important dect toate documentele care atest pregtirea sa.
Adesea exist persoane cu un coeficient de inteligent de 160 care se spetesc muncind si triesc
la fel sau poate chiar mai prost dect persoane cu un coeficient de inteligent de 100. Problema,
ct de mult conteaz substanta unei personalitti bine conturate si de ce se dovedeste ea a fi mult
mai important pentru cei care o detin, n comparatie cu persoanele care au un coeficient de
inteligenta ridicat, dar o personalitate stears, constituie o preocupare frecvent a numerosi
cercettori n domeniul personalittii. Se poate afirma, din sintetizarea rspunsurilor la problema
de mai sus, c personalittile puternice sunt dotate n primul rnd cu autenticitate, sunt
independente, au o mare doz de sinceritate, curaj civic, capacitate de autoreflexivitate, tolerant
6

si integritate moral si social. Personalittile armonios dezvoltate s-au debarasat de conduita


infantil, lucru deloc simplu, avnd n vedere c omul este n acelasi timp o natur instinctual
si o natur cultural.
Managerul dispune de personalitate care este o valoare extrem de relativ, dependent de o
serie de factori. Dezvoltarea personalittii managerului este un proces complex si contradictoriu,
afirmarea personalittii depinznd de obiceiurile, deprinderile, cunostintele si experientele
anterioare.
O important deosebit n studierea personalittii managerului o au variabilele:
caracteristicile fizice, vrsta, sexul, gndirea, preferinta emisferic, simtul timpului si
temperamentul.3
1. Caracteristicile fizice:
succesul unui manager este influentat de aceste caracteristici;
din punct de vedere al staturii sunt preferati indivizii nalti, solizi cu nftisare
agreabil, chiar dac persoanele scunde sunt foarte autoritare si ambitioase;
trsturile fetei influenteaz modul de percepere al managerului de ctre subalterni
(nasul acvilin indic o persoan ambitioas, energic, o frunte nalt indic o persoan inteligent, o
brbie ptrat indic o persoan ferm si perseverent etc.). n functie de cultura n care se situeaz,
o semnificatie diferit are si mbrcmintea managerului.
2. Vrsta:
influenteaz stilul managerial, stiindu-se c managerii tineri sunt mai dinamici, mai
liberali, mai nclinati spre risc si cu mai putin experient;
regiunea geografic n care se afl influenteaz preferinta pentru manageri de o
anumit vrst. n S.U.A. sunt preferati manageri relativ tineri (30-40 ani sau chiar mai putin), iar n
Japonia sunt preferate persoanele cu experient, cu vechime n munc (persoane peste 50 ani).
3. Sexul:
chiar dac se consider c exist diferente majore ntre femeile si brbatii din
posturile de conducere, acestea nu pot fi identificate. Ambele sexe sunt identice n ceea ce priveste
orientarea spre sarcini, spre oameni, n privinta inovatiei, a exercitrii autorittii sau a asumrii
responsabilittii;
calitatea de a conduce nu este determinat de sex, ci de resursele organizatiei si de
sprijinul dat de aceasta managerului;
Diferentierile identificate ntre cele dou sexe nu diminueaz, insa, capacitatea femeilor de a
conduce. Ele pot fi:
la brbati sunt predominante problemele legate de dezechilibrele psiho-sociale (de
ex. atitudini antisociale, atentie deficitara, jocuri de noroc pn la cote patologice), n timp ce la
femei predomin dezechilibrele de natur alimentar;
femeile au abilitti de comunicare mai bine dezvoltate dect brbatii;
femeile sunt mai sociabile dect brbatii;
aceste mici diferente ntre cele dou sexe nu determin afirmatia c brbatii sunt
mai potriviti pentru functia de manager de vrf dect femeile. Este adevrat, insa, c sexul
influenteaz stilul de conducere, femeile avand un stil de conducere mai democratic sau participativ,
iar brbatii unul mai autocritic. Si pozitia geografic a unei natiuni influenteaz sansa unei femei n
ocuparea unui post de conducere si aceea de a fi ascultat.
3

Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., p. 425.

4. Gndirea:
modul de gndire al managerului, avnd n vedere rolul su n organizatie,
influenteaz rezultatul obtinut;
managerul trebuie s aib o gndire pozitiv, care presupune o orientare spre viitor
si ncredere deplin n capacittile proprii. Efectul placebo (autosugestia) are un rol important.
5. Preferinta emisferic:
cele dou emisfere ale creierului sunt specializate, fiecare emisfer coordonnd
jumtatea opus a trupului uman, complementare, fiecare realiznd o serie de functii improprii (n
conditii normale) celeilalte emisfere;
emisfera stng constituie centrul de rationalitate. Managerii de acest tip sunt
centrati pe sarcini, pe rezultate;
la cellalt pol se afl managerii cu preferinte pentru emisfera dreapt, ei fiind
concentrati asupra relatiilor interumane;
Dominatia emisferic influenteaz comportamentul indivizilor si stilul managerial practicat:
cei care au ca dominant emisfera stng practic un stil autocrat, fiind materialisti,
calculati si manifest o lips de ncredere n logica si capacitatea subordonatilor, exercitnd un
control strict;
cei care au ca dominant emisfera dreapt vor practica un stil permisiv, sunt creativi
si prietenosi, privesc colaboratorii ca fiind la fel si acordndu-le o mare libertate de actiune.
Caracterul lor idealist, care genereaz nepsare fat de elementele materiale, poate determina situatii
cu repercusiuni negative asupra aspectelor economice ale organizatiei. n cazul echilibrului cerebral
stilul practicat de o astfel de persoan este cel democratic.
6. Simtul timpului:
timpul este resursa principal n activitatea managerului;
adevrul c timpul nu poate fi stocat si c timpul nefolosit este irecuperabil impune
managerului s stabileasc ierarhia priorittilor care s-i permit identificarea si fructificarea
punctelor forte ale organizatiei si a oportunittilor mediului;
n functie de categoria de activitti creia i acord prioritate distingem patru
categorii(extreme) de manageri, astfel :4
a) managerul iresponsabil:
nu-si organizeaz timpul;
nu tine seama de impactul diferitelor activitti asupra mediului organizational.
b) managerul depsit de evenimente:
identific activittile importante;
nu acord atentie activittilor secundare;
nu fructific oportunittile care apar.
c) managerul stresat:
se preocup doar de activittile cu finalitate imediat;
nu acord atentia cuvenit activittilor foarte importante.
d) managerul realist:
stabileste echilibrul ntre actiunile care necesit finalizare urgent si realizarea
activittilor strategice.
4

Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., p. 431.

Pentru a evita situatiile n care timpul afectat de ctre manager activittilor urgente ocup o
pondere important n totalul timpului de munc, n detrimentul activittilor strategice, cu rezultate
dezastruoase pentru organizatie, managerul trebuie s-si fixeze cteva reguli:
stabilirea zonelor n care se realizeaz risipa de timp;
valorificarea calittilor individuale ale subalternilor;
stabilirea clar si flexibil a priorittilor;
acordarea atentiei cuvenite problemelor importante;
implicarea unui numr mai mare de persoane n stabilirea priorittilor etc.
7. Temperamentul:
reprezint ansamblul trsturilor fiziologice si nervoase ale unei persoane, care
determin diferentieri psihice si de comportament ntre indivizi;
n manifestarea personalittii, temperamentul joac un rol important. Eysenk n
cercetarea personalittii a identificat dou dimensiuni principale ale personalittii, care stau la baza
diferitelor tipuri umane, extraversiunea si nevrozismul. Ulterior a adugat a treia dimensiunea
psihoza.

Modelul de personalitate al lui Eysenck

Extravertitii:
se caracterizeaz prin dinamism, sociabilitate, disponibilitate de asumare a
riscurilor, impulsivitate, expresivitate si responsabilitate;
au un stil n general autoritar sau cel mult democratic.
Introvertitii:
se caracterizeaz prin faptul c sunt interiorizati si predispusi spre meditatie,
calculati si relativ consecventi, reci;
9

stilul de conducere practicat este democratic permisiv.


Stabilii (Echilibratii):
percep prioritar aspectele favorabile ale vietii dar sunt realisti;
sunt eficienti si se apropie de stilul de conducere democratic.
Nevroticii (Dezechilibratii):
sunt nclinati spre manifestri negative;
sunt potriviti pentru posturile de executie sau pentru nivelurile inferioare ale
managementului.
Din interptrunderea acestor trsturi de personalitate rezult urmtoarele categorii de
temperament: coleric, melancolic, flegmatic, sangvinic.
Colericul (extravertit si nevrotic):
este predispus a-si asuma initiativa, dar si a exercita un grad excesiv de autoritate;
are o dezvoltare sinusoidal, cu ascensiuni si cderi ale capacittii de lucru;
oscileaz ntre entuziasm si stare de abandon, deceptie;
este orientat spre prezent si viitor;
este capabil s se concentreze la maximum n actiuni de lung durat, dar datorit
imprevizibilittii lui poate genera tensiune si conflicte;
este eficient ca manager operational.
Sanguinicul (extravertit si stabil):
ritmicitate si echilibru;
este adevratul lider;
are dorint de actiune;
este flexibil, creativ si cu un instinct bine dezvoltat;
este centrat pe relatii interumane, dar si pe proces;
este prototipul stilului democrat de management.
Flegmaticul (introvertit si stabil):
este calm, lent, consecvent, meticulos, ns inert si pasiv;
dispune de rbdare si prin educatie atinge performante, putnd fi un conductor
destul de eficient, dar nu un lider;
este conservator si lipsit de flexibilitate, orientat mai mult spre trecut.
Melancolicul (introvertit si nevrotic):
are rbdare, simt analitic, sensibilitate emotional, dar este nclinat spre depresie n
conditii de solicitri crescute;
are dificultti n adaptarea social si de asemenea o ncredere redus n forte proprii;
nu rezist situatiilor conflictuale si nu actioneaz pentru atenuarea lor;
nu este potrivit pentru conducere, fiind permisiv sau autoritar in component.
n literatura de specialitate, si pentru exemplificare, Charles Hardy, ia n considerare
dominatia si independenta ca dimensiuni ale personalittii, identificnd patru categorii
principale de indivizi:
Grijuliii:
10

triesc exclusiv pentru a ntretine relatii sociale;


nu vizeaz realizrile personale;
au o influent benefic asupra grupului, contribuind la consolidarea lui;
lipsa de ambitie si sensibilitatea lor i fac s nu fie tipul unui adevrat lider.
Implicatii:
au o puternic nevoie de realizare;
si cultiv o imagine ct se poate de favorabil;
acestia pot fi conductori eficienti, devotati organizatiei, foarte activi si perseverenti
n realizarea obiectivelor (atunci cnd au un accentuat spirit de grup si o dorint puternic de a-si
ajuta colaboratorii);
pot fi indivizi egoisti, care vizeaz realizarea scopurilor personale folosindu-se de
autoritatea formal pe care o au.
Singuraticii:
triesc izolati, nu-i intereseaz mediul exterior, singura lor ambitie este de a rezista
presiunilor acestuia si de a-si pstra independenta ;
lipsa lor de preocupare att pentru oameni ct si pentru rezultate i face s fie total
nerecomandati managementului oricrui tip de organizatie.
Ambitiosii:
acord atentie deosebit rezultatelor, evolutiei organizatiei, sunt deosebit de
eficienti sub aspect cantitativ, dar acord prea putin atentie oamenilor, relatiilor interumane stabilite
n cadrul colectivului coordonat de ei.
Stilul de management practicat de un individ este influentat de toate aceste tipuri de
temperament.
V. STILURI DE MUNC I TIPURI DE MANAGERI
Stilul de munca al managerilor reflecta modul in care conducatorii exercita atributiile care
le revin, rolul pe care il au in organizarea si conducerea muncii, natura comportamentului lor, modul
in care antreneaza si stimuleaza subalternii in vederea realizarii obiectivelor stabilite. Fiecare
conducator are stilul sau de conducere, care nu este transmisibil si care poate sa difere de la o
perioada la alta, ca rezultat al imbinarii a doua atitudini: angajarea personala fata de realizarea
obiectivelor intreprinderii si prin aceasta a propriilor obiective (interesul fata de reusita personala) si
cooperarea cu ceilalti membri ai colectivului condus, sub toate aspectele relatiilor umane.
Stilul de conducere poate fi definit ca totalitatea particularitatilor caracteristice activitatii
cadrelor de conducere, a modalitatilor lor specifice de a gandi, de a se comporta si actiona, felul in
care acestia intervin in munca celor condusi, capacitatea lor de a se adapta la diferite situatii
utilizand metode si tehnici adecvate. Rezulta ca stilul de munca al conducatorilor este supus unei
continue schimbari, influentate de colectivul din care face parte, iar la randul sau stilul de conducere
poate sa influenteze comportamentul subalternilor, al colaboratorilor, atat in cadrul organelor de
conducere colectiva, cat si in realizarea sarcinilor ce revin postului pe care il ocupa.
Dinamismul schimbarilor in activitatea intreprinderii impune anumite modificari ale stilului
de conducere. Astfel, in etapa de stabilire sau schimbare a profilului, a dimensiunii unitatii sau a
subdiviziunilor organizatorice este firesc sa predomine stilul democratic. In etapa de aplicare a
solutiilor problemelor care implica uneori modificari semnificative in tehnologiile de productie, in
11

deprinderea lucratorilor, lipsa experientei, neintelegerea semnificatiei modificarilor intervenite


creste rolul unui stil autoritar.
Rezultanta influentei factorilor prezenti, proportia in care ei actioneaza, determina un anumit
tip al stilului de conducere.
Clasificarea stilurilor de conducere, redata in literatura de specialitate, are la baza mai
multe criterii.
* n raport cu autoritatea exercitata de catre conducator, care este criteriul esential,
stilurile de conducere pot fi: autoritar, democratic si permisiv.
Stilul autoritar este propriu conducatorilor rigizi, care refuza participarea subordonatilor la
actiunile de conducere, adopta deciziile in mod unipersonal, acorda o incredere nelimitata masurilor
organizatorice pentru indeplinirea obiectivelor fixate.
Stilul democratic se caracterizeaza prin cooperare cu colaboratorii in munca de conducere,
mentinerea unui climat favorabil si a unor relatii umane care permit performante ridicate. Acest stil
de conducere asigura o participare activa a colaboratorilor la realizarea obiectivelor, determina
reducerea tensiunilor, a starilor conflictuale in colectivul condus.
Stilul permisiv este caracterizat prin evitarea oricarei interventii in organizarea si
conducerea colectivului din subordine, angajare redusa la indeplinirea obiectivelor, toleranta
exagerata fata de subalterni. Parerile conducatorilor nu sunt exprimate clar, cu siguranta; se vor
adopta parerile altora, fara discernamant, pierzandu-se uneori din vedere problemele esentiale.
* Sub raportul atitudinii fata de responsabilitate, stilul de munca se clasifica n:
Stilul repulsiv caracterizeaza cadrele care au o repulsie si refuza efectuarea sarcinilor ce le
revin.
Acesti conducatori evita responsabilitatile, adopta rapid deciziile in detrimentul
fundamentarii corespunzatoare a acestora.
Stilul dominant este adoptat de conducatori dinamici, activi, dar care genereaza un climat
de tensiune, uneori favorabil conflictelor. Conducatorii cu stil dominant au un grad ridicat de
incredere in sine, motiv pentru care isi impun parerea in adoptarea deciziilor. Considerandu-se
superiori, nu se preocupa de indentificarea si eliminarea aspectelor negative din stilul lor de
conducere. Aspectele pozitive ale acestui stil se refera la tendinta de a actiona cu fermitate chiar in
situatii de incertitudine, precum si perseverenta in realizarea obiectivelor propuse.
Stilul indiferent este caracterizat prin lipsa de interes a conducatorilor fata de orice
interventii in organizarea si conducerea grupului, pierzand din vedere problemele esentiale ale
intreprinderii.
Stilul de munca necesar echilibrat are in vedere un raport armonios al celor trei stiluri de
conducere redate anterior. Reprezinta stilul pe care trebuie sa-l practice titularul unui post de
conducere pentru a-si indeplini competent sarcinile care ii revin.
Stilul de conducere democratic este propriu conducerii colective si al autoconducerii
muncitoresti. Practicarea acestui stil permite conducatorilor sa analizeze in colectiv fenomenele, sa
ia decizii fundamentale, sa treaca ferm la actiune, sa cultive spiritul de initiativa la colaboratori.
Rezultanta actiunii factorilor interni si externi determina modul de a concepe si a realiza
procesul de conducere, precum si comportamentul utilizat cu precadere de fiecare conducator.
Tipul de manager constituie o notiune care cuprinde ansamblul de caracteristici principale
referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii unei categorii de cadre de conducere, ce le
confera, in esenta, aceeasi abordare in ceea ce priveste aspectele de baza ale procesului de conducere
si ale comportmentului, deosebite de ale altor conducatori. n literatura de specialitate exista diferite
criterii de clasificare a tipurilor de manageri. Astfel:

12

dupa intensitatea muncii si gradul de organizare al lucrarilor efectuate de subalterni,


conducatorii pot fi: conducatori care fac totul singuri, conducatori care nu fac nimic personal si
conducatori care fac exact cat trebuie;
dupa modul de adoptare a deciziilor: conducatori care iau decizii singuri (exclusiv),
conducatori care isi consulta in prealabil colaboratorii si apoi decid, conducatori care iau decizii si
apoi solicita colaboratorilor observatii si propuneri;
dupa atitudinea si comportamentul conducatorilor fata de colaboratori: conducatori
autocrati si conducatori democrati.
in functie de cunostintele si aptitudinile de conducere: conducatori participativi (au
curajul abordrii tuturor problemelor n comun cu colaboratorii si subalternii; conlucreaz cu
acestia; se impun prin cunostinte si atasament; contribuie la crearea unui climat favorabil de munc;
caut s-si ndeplineasc ct mai bine atributiile sale; practic delegarea de autoritate ori de cte ori
este nevoie pentru realizarea unor actiuni; nu se preocup de evidentierea persoanei sale;
promoveaz un stil de munc democratic), conducatori autoritari (apreciaz totul prin prisma
pozitiei detinute; functia devine prilej de a se impune prin autoritatea conferit si prin dominare, nu
prin calitti si cunostinte; delegarea de autoritate si consultarea subalternilor sunt utilizate pe scar
redus; nu-si apropie subalternii, crend un climat de munc nefavorabil caracterizat prin rezerve
din partea subalternilor, prin exces de controale si ndrumri; promoveaz un stil de munc autoritar
inhibnd initiativa si creativitatea), conducatori participativi-autoritari (combin n proportii
relativ egale caracteristicile tipului autoritar si participativ, fiind cel mai frecvent tip de conductor).
Se considera ca pot fi identificate urmatoarele tipuri de strategii de influentare a
oamenilor:
Ratiunea folosirea situatiilor, evenimentelor, proceselor si a datelor si informatiilor ce le
reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice
Prietenia cautarea sprijinului, folosirea magulirii, crearea bunavointei
Coalizarea mobilizarea altora in cadrul organizatiei
Caderea la invoiala negocierea pe baza folosirii recompenselor
Agresivitatea folosirea abordarii directe si in forta
Autoritatea superioara castigarea sprijinului nivelurilor superioare ale ierarhiei pentru
sporirea greutatii cererilor
Sanctionarea folosirea recompenselor si a sanctiunilor
Aspectele complexe si variate ale leadership-ului au fost intens studiate in ultimele doua
decenii. Concluziile rezultate din studiile efectuate ofera numeroase invataminte, repere de referinta
si subiecte de reflectie managerilor din toate domeniile de activitate si de la toate nivelurile de
conducere, preocupati sa modeleze propriul leadership, sa adopte cel mai eficace stil de conducere
care sa le permita obtinerea unor performante cat mai inalte din parte subordonatilor lor. Asa cum sa aratat, date fiind particularitatile organizarii formale si ale celei informale a IMM-urilor, pentru
managerii acestora aspectele respective capata o importanta aparte.
Ca unul dintre subiectele cele mai studiate in management, leadership-ul constituie astazi
terenul afirmarii a numeroase idei, buna parte din acestea contradictorii si controversate, stare de
fapt determinata de unghiurile variate de abordare a problematicii sale, care au condus la conturarea
urmatoarelor directii majore de cercetare: abordarea prin prisma trasaturilor leaderului, abordarea
prin prisma comportamentului leaderului, abordarea situationala (contingentiala) si abordarea
combinata. Sintetizand putem spune ca leadershipul este procesul prin care o persoan stabileste
un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si-i determin s actioneze
mpreun cu competent si deplin dedicare n vederea realizrii lor. Starea ce reflect dorinta
oamenilor de a gndi, simti si comporta armonizat n vederea realizrii unui scop comun, defineste
13

spiritul de echip care st la baza leadershipului. Pe lng anumite calitti native, realizarea unui
leadership competent presupune si o pregtire adecvat n domeniul managementului. Profesorul
Warren Bennis, presedintele Institutului de Leadership din California de Sud, afirma c leaderii se
fac, nu se nasc.
Cu privire la raportul management leadership si respectiv leader manager prerile
specialistilor sunt mprtite. Pe ct vreme unii consider c exist o delimitare clar ntre
management si leadership, altii consider c datorit unor ratiuni pragmatice nu se recomand
diferentierea managementului de leadership. Sfera de actiune a managementului este mai larg dect
cea a leadershipului. Deci leadershipul se exercit n cadrul responsabilittilor si competentelor
manageriale implicate. n concluzie, prin leadership se ntelege capacitatea unui lider, a unui cadru
de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta n realizarea unui obiectiv
pe baza puternicei lor implicri afective si operationale.

14

BIBLIOGRAFIE
1. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucuresti, 1999.

15