COMUNICAREA MANAGERIAL N S.C. FARMEC S.A.

Nicoleta LUNG
Abstract
Urmrind pa
ii unui proces reprezentativ pentru S.C. FARMEC S.A., procesul lans
rii unui nou produs, am
avut ca scop descoperirea unor probleme de comunicare manageriala, a cauzelor care le provoac
, dar si a unor posibile
solu
ii, metode de rezolvare pentru aceste probleme.
Cu ajutorul unui studiu de caz si a unui chestionar aplicat unui e
antion de 20 de angaja
i din diferite
departamente implicate in proces am ncercat sa eviden
iez trei dintre problemele care apar in comunicarea manageriala.
Ele se refera la anumite dificultati in intelegerea sarcinilor, la instructaj superficial sau la limbaj impropriu. Aceste
probleme le-am reg
sit in desfasurare procesului lansrii unui nou produs, dar ele se pot regsi si in alte procese.
Plecnd de la particular spre general, am dorit sa eviden
iez faptul ca procesul comunicrii este aproape imposibil de
parcurs fara a ntlni dificultati, mai ales cnd e vorba de un colectiv numeros, tocmai din cauza complexitatii acestuia.
Probleme apar orict de mici ar fi ele, insa depinde de manager si abilitatile sale cat de repede se vor rezolva aceste
probleme.
In a doua parte a lucr
rii am eviden
iat cteva puncte forte ale comunic
rii in S.C. FARMEC S.A., de aceasta
data privind in ansamblu situa
ia. Am observat ca aveam de-a face cu o familie datorita abilita
ilor manageriale ale
directorului, care trateazpersonalul companiei ca pe membrii familiei sale. Alte puncte forte se refera la sistemul
informa
ional integrat, printre cele mai moderne din tara la momentul actual, si la cultura organiza
ionala foarte bine
conturata, care ii une
te pe to
i angaja
ii.
Cuvinte cheie: comunicare manageriala, abilitati manageriale, probleme, solutii, puncte forte

I. Probleme de comunicare managerialn S.C. FARMEC S.A.

1. Studiu de caz
Studierea comunic
rii manageriale este o temdestul de dificildacnu este aplicatpe
situa
ii reprezentative ale unei companii, datoritcomplexit

ii acestui proces esen

ial. De aceea
trebuie plecat de la detaliu pentru a se putea ajunge la ansamblu
i pentru a putea trage concluzii
asupra modului n care este realizatcomunicarea managerialla nivelul unei ntregi companii.
Astfel voi prezenta un proces studiat n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A., un proces
care necesito foarte buncomunicare prin diferite canale, care sducmesajul de la emi

tor la
receptor, cu foarte mici devieri. Studiul de caz ce urmeazva fi nso
it
i de o metodde cercetare
aplicatpe un e
antion de anagaja
i pentru a vedea dacapar probleme pe parcursul procesului
i
pentru a g
si eventuale solu
ii.
n cadrul companiei S.C. FARMEC S.A. procesul de comunicare avnd ca scop lansarea
unui nou produs pe pia
a produselor cosmetice se desf

oaratfel:
- departamentul de marketing, n urma unui studiu al pie
ei, propune lansarea unui produs;
- prin intermediul canalului de comunicare formalpe orizontal
, departamentul de marketing
adreseazdepartamentului de produc
ie, sec
ia cercetare, aceastpropunere, urmnd ca, tot n acest
departament, sec
ia costuri, sefectueze un studiu de produc
ie n ceea ce priveste costurile
i alte
implica
ii ale noului produs;
- dac
, n urma studiului, rezultatele sunt favorabile, produsul este propus
i conducerii, astfel
folosindu-se canalul comunic
rii pe vertical
. Aprobarea va fi dat pe baza argumentelor
conving
toare, dar mai ales pe modul n care aceste argumente sunt sus
inute, sunt transmise de jos
n sus pe scara ierarhic
.
- dacprodusul este aprobat, el va fi trimis departamentului de produc
ie, care va comunica
departamentului de aprovizionare materiile prime
i materialele de care are nevoie. Aceste date
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

trebuie sfie foarte exacte, deoarece orice micsc

pare poate duce la sc
derea calit
ii produsului
sau chiar la ob
inerea unui rezultat complet diferit.
- departamentul de aprovizionare va comunica furnizorilor comnda
i apoi va trimite din nou n
produc
ie materiile
i materialele;
- propriu-zis, abia acum ncepe procesul de produc
ie, totu
i nu nainte ca maistrul sfac
instructajul personalului subordonat. Acest punct este
i el foarte important n procesul de
comunicare, deoarece aici orice nen
elegere poate duce cel putin la ntarzierea procesului de
produc
ie, dacnu chiar la erori mai mari.
- prima mansde produse va fi un numar limitat care va fi scos la vanzare pentru a se studia efectele
asupra pie
ei. Astfel ca din nou va intra n proces departamentul de marketing, cu studiul de
marketing.
Lund n parte fiecare etapa acestui proces de lansare a unui nou produs, se poate observa
necesitatea unei bune comunicari pentru o bundesf

urare a procesului.
Pe parcurs se trece prin diferite canale de comunicare, pe diferite direc
ii, mai mult sau mai
pu
in formale.
Ce este important este faptul ca n orice situa
ie care ar fi ntalnitn cadrul companiei,
comunicarea este cea care poate rezolva nen
elegerile
i, implicit, poate u
ura procesele muncii. n
cazul prezentat mai sus, observ
m ca avem de-a face cu un proces de comunicare foarte complex,
fiind implicate mai multe tipuri de canale de comunicare.
Voi ncepe prin a analiza comunicarea pe orizontalntalnitn acest proces de mai multe
ori. Aceasta comunicare se realizeazntre departamente, mai exact ntre angaja
i aflati pe aceea
i
pozi
ie ierarhic
. Se poate vedea n cazul interrela
ion
rii departamentului de marketing cu cel de
produc
ie, cnd cel dinti propune produs, iar cel din urmtrebuie sstudieze ce ar implica, din
punct de vedere al costurilor, acel produs. Cele doudepartamente trebuie smen
ino comunicare
activ
i sse bazeze pe feed-back pentru a avea siguran
a ca to
i au n
eles despre ce e vorb
.
Mergnd mai departe cu procesul, se ajunge la comunicarea pe vertical
, prima datde jos n
sus, iar apoi de sus n jos, urmarind pozi
iile ierarhice. n prima faz, subordona
ii trebuie s
comunice conducerii de ce este bine ca respectivul produs propus sfie realizat
i lansat pe pia

.
Argumentele trebuie sfie bine fondate
i mai ales bine comunicate. Limbajul folosit trebuie sfie
adecvat situa
iei, sfie n
eles de interlocutori. Feed-back-ul acestora va fi defapt aprobarea sau
respingerea
i va reprezenta schimbarea sensului comunic
rii pe vertical
. Pot ap
rea
i factori
perturbatori, cum ar fi termenii de specialitate, tehnici, sau chiar interlocutori care prezinta contraargumente, astfel fiind nevoie de o prelungire a dezbaterii. Acum, cei din conducere
i vor
comunica prerile n func
ie de ce au n
eles. Este important ca ace
tia saiba abilit

i manageriale
pentru a asculta mai multe versiuni dace nevoie.
n pasul urm
tor, intervine din nou comunicarea pe orizontal
, dacs-a obtinut un rezultat
favorabil la pasul anterior. Presupunnd ca produsul a fost aprobat de conducerea S.C. FARMEC
S.A., departamentul de produc
ie se adreseazdepartamentului de aprovizionare pentru a cere
materiile prime
i materialele necesare pentru producere. Comunicarea dintre aceste dou
departamente trebuie sfie foarte bunpentru a putea transmite exact informa
iile, f
ra exista
factori perturbatori, sau chiar dacacestia exist
, snu fie modificat deloc mesajul. Pentru a evita
astfel de situa
ii, aceste date se transmit pe cale formal
, n scris.
n acest moment se va trece la un alt stadiu al comunic
rii cu mediul intern, cnd
departamentul de aprovizionare trebuie scearfurnizorilor necesarul de materii
i materiale.
Alegerea furnizorilor este un proces care se realizeazo data pe an, n luna octombrie, n urma unui
studiu am
nun
it al pie
ei furnizorilor. nscomunicarea cu ace
tia trebuie men
inutn permanen

.
Pentru unele materii sau materiale aprovizionarea se face lunar, iar pentru altele numai de douori
pe an. Dar rela
ia cu furnizorii trebuie sfie activ
, indiferent de frecventa aprovizionrii.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

Pentru a se putea realiza un produs, angaja

ii departamentului de produc
ie, cei care fac
efectiv produsul, trebuie instrui
i asupra modului de preparare. n S.C. FARMEC S.A. existmai
multe tipuri de instructaj. Existinstructajul lunar, care include
i protec
ia muncii, existun
instructaj zilnic
i un instructaj pentru produse noi. Toate acestea presupun o comunicare ntre
personal
i maistru n ambele sensuri. Explica
iile maistrului trebuie sfie clare
i sse foloseasc
un limbaj adecvat. Personalul trebuie sacorde un feed-back maistrului pentru a nu exista nel
muriri

i mai ales pentru a dezvolta o comunicare bun

.
Un ultim punct al comunic
rii din acest proces al lans
rii unui produs este comunicarea
departamentului de marketing cu pia
a produselor cosmetice. Aceastcomunicare cu pia
a are ca
scop ob
inerea feed-back-ului din partea consumatorilor, pentru a putea evalua rezultatele.
Desigur, pe parcursul acestui proces este aproape imposibil snu aparprobleme de
comunicare, acestea ducnd la altfel de dificul

ti.
n Fig.1, care urmeaz
, am ncearcat sdescriu schematic procesul prezentat mai sus: fiecare
s
geata figurii descrie o interrela
ionare este un pas al procesului complex al comunic
rii; exist
i
o s
geatcu linie ntreruptcare prezintun tip de comunicare ntre conducere
i personal, adic
ntre managementul de vrf
i nivelul tehnic, acest tip de comunicare fiind unul mai special care
ajutconducerea sobserve desf

urarea activit

iilor la nivelul de baz

i scunoascoamenii care
ajutla dezvoltarea companiei, iar pe ace
tia ii stimuleazprintr-o stare de ncredere
i de sprijin.

Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

Studiu de
pia
a

Costuri prea
mari, rez.mici

RESPINGERE

Depart. mkt.
Propune lansare
produs nou

Depart. Produc
ie
Cerceteaza costurile Aprobare
produs nou

Conducere
- se prez.produsul
- se dezbate aprobarea

Aprobare
Depart. Aprovizionare
Contacteaza furnizorii
pentru a face comanda

Depart. Produc
ie
Cere materii prime
i
materiale

Respingere

*
Furnizori
Depart. Produc
ie

Lansare pe pia
a
a primei man
e de
produse
*

MAISTRU
Instructaj al
personalului

Fig. 1

Depart. Mkt.
-prime
te feed back din
partea pietei
-comunica rezultatele
companiei

* - comunicare opera
ionalextern
- probleme identificate n S.C. FARMEC S.A.
2. Probleme de comunicare managerial
n urma chestion
rii unui e
antion de 20 de persoane care activeazn S.C. FARMEC S.A.
referitor la procesul de lansare a unui nou produs, am observat 3 probleme de comunicare
managerialpe care le voi prezenta n cele ce urmeaz
.
E
antionul reprezentativ de angaja
i face parte din departamentele: marketing, produc
ie,
aprovizionare
i din conducerea societ

ii. ntreb
rile la care s-a raspuns sunt:
1. Care sunt informa
iile necesare pentru a putea desf

ura activitate?
2. Care sunt canalele de comunicare prin care primi
i informa
iile?
3. Cu ce alte departamente intra
i n contact n activitatea dumneavoastrcnd este vorba de
procesul lans
rii unui nou produs?
4. Ce probleme ntmpina
i n colaborarea cu aceste departamentele, n situa
ia dat
?
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

Rspunsurile la aceste ntrebri il voi prezenta pe departamente, dupa cum urmeaz

:
Departamentul de marketing:
1. nevoile pie
ei n functie de schimbrile suferite
2. canale formale scrise (chestionare)
i informale orale (sondaje de opinie)
3. departamentul de produc
ie
4. n
elegerea grea a anumitor caracteristici a produsului propus datoritlipsei de experien
a unor
persoane carorli se adreseaz
Departamentul de produc
ie:
1. informa
ii despre materii prime
i materiale necesare, despre nout

i tehnologice
2. canale formale scrise: materiale informa
ive, manuale de folosire, rapoarte, c
r
i de specialitate
3. departamentul de marketing, de aprovizionare
i conducerea societ

ii
4. - ngreunarea n
elegerii
i complezitatea calcului costurilor datoritlipsei de experien

- dificult

i privind instructajul n cazul angaja

ilor noi, lipsi
i de experien

Departamentul de aprovizonare:
1. nout

i legate de furnizori, necesarul de materii prime

i materiale
2. canale formale scrise: documenta
ia privind necesarul de materii prime
i materiale, rapoarte,
coresponden
a cu furnizorii
3. departamentul de produc
ie
i furnizorii
4. probleme apar rar, n rela
ia cu furnizorii, cnd aceasta nu este ntre
inutcum se cuvine
Board-ul managerilor:
1. nout

ile mediului extern (social, economic, politic, tehnologic)

i intern (furnizori, clien
i,
personal)
2. canale formale, scrise
i informale, orale
3. toate departamentele
4. ntrzierea luarii unei decizii datoritnentelegilor
n urma acestor r
spunsuri, am identificat urmatoarele probleme, cauzele acestora
i, de
asemenea, am cautat
i cateva solu
ii pentru aceste probleme, care cred eu ca ar ajuta la rezolvarea
cel putin par
iala problemelor:
1. Dificult

i n ntelegerea cerintelor adresate de c

tre departamentul de marketing departamentului
de produc
ie privind noul produs propus.
Cauze: - lipsa de experin
a unor angaja
i din sectorul produc
iei, care nu nteleg care sunt sarcinile
primite
i nu acordfeed-back adecvat pentru a se putea clarifica situa
ia
- lipsa unor abilit

i manageriale existente n cadrul departamentului de marketing, n ceea ce

priveste anumite persoane, care nu reu
esc stransmit
i sdistribuie sarcinile n mod
eficient
- probleme n operarea sistemului informa
ional, computerizat
Solu
ii: - participarea personalului nou venit la training-uri pe tema comunic
rii manageriale, dar
i
la instruiri privind sistemul operational tehnologic
i prelucrarea datelor prin programe
computerizate
- formarea de echipe prin distribuirea de sarcini care spriveascmunca n grup, urm
rinduse coeziunea grupului sesiuni de teambuilding
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

2. Efectuarea superficiala instructajului personalului

Cauze: - necunoa
terea exacta sarcinilor
i a informa
iilor care trebuie transmise de c
tre maistru
- aparitia unei schimb
ri n activit

ile zilnice
- teama de necunoscut
- lipsa necesit

ii unui feed-back precis

Solu
ii: - supravegherea maistrului de ctre
eful superior ierarhic
- sf
tuirea acestuia
i sprijinirea n situa
iile care necesitacest lucru
- impunerea obligativit
ii unui feed-back exact, care sarate ce s-a n
eles
i ce nu
3. Folosirea unui limbaj impropriu n explicarea caracteristicilor noului produs board-ului
managerilor.
Cauze: - folosirea exagerata termenilor tehnici n context nepotrivit
- specializarea strict economica unor membrii ai board-ului
Solu
ii: - n
elegerea nevoii de limitare a folosirii termenilor tehnici
- instruirea acelor membrii ai board-ului care nca au probleme n a n
elege astfel de no
iuni
- permiterea adres
rii a cat mai multe ntreb
ri suplimentare
II. Punctele forte ale comunicrii
Studind situa
ia comunic
rii n cadrul S.C. FARMEC S.A., legatde acest proces al lans
rii
unui nou produs, am descoperit
i cateva puncte forte, foarte importante de altfel n imaginea
companiei pe pia
a produselor cosmetice.
Istoricul companiei S.C. FARMEC S.A. se ntinde pe mai mult de un secol, anul acesta
mplinindu-se 118 ani de la nfiin
area primelor forme a ceea ce avea sdevinproducatorul
numarul 1 de produse cosmetice din Romania. n tot acest timp a suferit multe schimb
ri de
structura
i de conducere. nsimaginea creata fost una foarte bunncde la nceput. Odatcu
venirea la conducerea ntreprinderii, n 1968, a economistului Liviu Turdean, dezvoltarea ia un ritm
mai alert. Abilit

ile manageriale ale directorului sunt remarcate repede, fiind recunoscut peste tot n

arpentru acestea. nfluen

a acestuia s-a resim
it asupra fiilor s
i, acestia devenind
i ei manageri n
cadrul companiei. Toate acestea au dus la o bunfunc
ionare a sistemului managerial
i implicit la o
dezvoltare rapidmai ales pe plan tehnologic.
Voi prezenta trei dintre aceste puncte forte, care sunt desigur bine cunoscute celor care au
intrat n contact cu compania S.C. FARMEC S.A.
1. Familia FARMEC
Unul din motivele pentru care aceastcompanie a rezistat de-a lungul timpului este
coeziunea echipei care s-a stabilit de multa vreme n colectivul companiei. Acest lucru se datoreaz
n primul rnd comunicrii directe a directorului general cu muncitorii din nivelul tehnic
i nu doar
cu personalul TESA. ncrederea inspiratde aceaststranslegatura f
cut din locul de muncun
loc unde se merge cu placere, astfel crescnd
i productivitatea muncii.
Este un lucru bine cunoscut faptul cn cadrul S.C. FARMEC S.A. se poate vorbi despre o
familie cnd ne referim la colectivul de muncdeoarece de-a lungul timpului, to
i angaja
ii au dat
dovadde solidaritate, n
elegere
i respect fa
de directorul general, care la rndul lui, a avut un
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

sprijin n anagaja
i. Aceasta tradi
ie s-a transmis
i fiilor directorului, la care se pot observa aceste
abilit

i n comunicarea managerial
, ca
tigndu-
i
i ei ncrederea n fa
a personalului companiei.
Datoritacestei comunic
ri directe, de sus n jos
i de jos n sus, ntre dounivele
manageriale aflate la distan
pe scara ierarhic
, s-au putut depista anumite probleme care
tergiversau mersul normal al lucrurilor. Angaja
ii din orice nivel se pot adresa cu ncredere att
superiorilor direc
i, cat
i directorilor pentru a-
i rezolva problemele. Desigur, ca n orice familie, nu
to
i membrii imp
rt
esc acelea
i p
reri
i astfel apar divergen
e. nsa rezolvarea acestora constn
buna comunicare, lucru ce poate fi observat n cazul companiei despre care vorbim.
2. Sistemul informatic integrat
innd cont de progresele obtinute n domeniul informaticii, comunicarea s-a folosit
i ea de
acest domeniu, iar rezultatele au fost dintre cele mai bune. Comunicarea a devenit mai simpl
i
mult mai rapidprin acest sistem informa
ional. Acesta acoper ntreaga sferde activit
i
decizionale. Departamentul I.T. este mereu cu un pas nainte,
nnd cont de modernizrile
tehnologice. n mecanismul complex al S.C. FARMEC S.A. se prezintinforma
iile care acoper
activit

ile de la toate nivelurile ierarhice. Chiar dacacest mod de comunicare este unul formal, el
ajutla reducerea panla minim a erorilor
i la eliminarea factorilor perturbatori care pot interveni
n procesul de comunicare. Sistemul informa
ional dezvoltat de inginerii
i informaticienii
companiei men
ine o permanentcomunicare cu toate reprezentantele teritoriale, cu sec
iile
productive aflate n afara platformei centrale
i binen
eles n interiorul acesteia.
Pentru viitor, se pregte
te implementarea unui sistem informatic integrat, de ultim
genera
ie, realizat de Microsoft.
3. Cultura organiza
ionalfoarte bine conturat
Din pozi
ia de martor observator al desf

urrii activit

ii companiei oricine poate vedea ce ii

leagpe to
i angaja
ii companiei S.C. FARMEC S.A. Ace
tia mp
rt

esc aceleasi standarde

colective de gndire, atitudini, valori, convingeri, norme, ritualuri, dar
i acela
i limbaj. Acest lucru
face comunicarea interpersonalmult mai u
oarpentru cei care se g
sesc de ceva vreme integra
i n
companie, dar
i noii veni
i se pot acomoda repede cu acesta, devenind
i ei parte. Cultura aceasta
att de bine conturats-a format datoritabilit

ilor manageriale ale conducatorilor care au

tiut s
facangaja
ii svincu drag la locul de munc
i sfie devota
i companiei. Nu ar fi reu
it f
ra
men
ine o permanentcomunicare cu personalul subordonat. Fiecare
i-a adus propriile credinte
i
valori, formnd un ntreg.
Ce este important de
tiut este faptul cdeciziile nu au fost luate niciodatde manager f
r
a-
i consulta subordona
ii, ace
tia contribuind cu propriile p
reri la luarea deciziei. Astfel csoarta
companiei nu a fost niciodatdecisdoar de board-ul managerilor, ci
i simpli angaja
i. A
a cne
putem ntoarce la ideea de familie cnd ne referim la situa
ia companiei S.C. FARMEC S.A., n
care fiecare membru are dreptul la propria opinie
i problemele se rezolvprin comunicare, nu prin
sabotare sau alte metode necinstite.
O comunicare interpersonalbunimplicit duce la o bunntelegere ntre colegi, formnduse un colectiv care poate face fa
oricrei situa
ii, deschis spre inova
ie, iar acest lucru poate fi
numai n avantajul dezvolt
rii companiei
i a succesului acesteia.
III. Concluzii
Pentru a concluziona lucrarea, voi sublinia ntr-un alt mod importan
a comunicrii
manageriale pentru existen
a unei companii. Nevoia de comunicare existn orice substrat al vie
ii.
Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca

Este o necesitate a comunica, de a face schimb de informa

ii, tocmai pentru a putea supravie
ui.
Orice colectivitate se men
ine prin comunicare ntre membrii ei.
n lucrarea Une logique de la communication Paul Wetzlewick, Janet Seavin si Dan
Jackson au formulat cteva axiome. Una dintre ele spune: ntre persoanele care comunicexist
totdeauna diferen
e de pozi
ie ierarhic
, indiferent de natura acesteia: statut social, pozi
ie
economic
, competen
culturalsau profesional
, for
fizic
, ascendent moral, prestigiu, vrst
etc. Fiind axiome, ele nu se demonstreaz
, se iau ca atare, recunoscand valoarea de adev
r. Aceast
axiomvrea sa arate ca defapt structura companiei se bazeazpe aceste diferen
e de pozi
ie
ierarhic
, care sunt legate ntre ele prin comunicare.
n ncheiere, trebuie sprecizez c
, din punct de vedere al comunic
rii, n cazul S.C.
FARMEC S.A. avem de-a face cu o situa
ie destul de bun
, procesul comunic
rii realizndu-se cu
pu
ine probleme. Dar cel mai important lucru ce trebuie sreiasdin context, este vitalitatea
procesului de comunicare, f
rde care nu poate exista o companie.

Bibliografie
1.
2.
3.
4.

Borza A., IlieL., Lazr I - Management, Ed. Risoprint, Cluj-Napoca, 2005

Liviu Ilie- Managementul firmei, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2001
Musta
C FARMEC la 118 ani, Ed. Roza Vanturilor, Bucuresti, 2007
http://www.actrus.ro/reviste/3_2005/a20.pdf

Facultatea de Business, Universitatea Babes Bolyai Cluj-Napoca