Arquetipos

Introduccin
Uno de los conceptos ms importantes y

decisivos en el joven campo del pensamiento
sistmico es la idea de que ciertos patrones
estructurales son recurrentes.
Estos arquetipos sistmicos o estructuras
genricas constituyen la clave para aprender a
ver estructuras en nuestra vida personal y
laboral.
Introduccin
Los arquetipos sistmicos cuyo nmero es
relativamente pequeo sugieren que no todos
los problemas administrativos son nicos, algo
que los directivos experimentados saben
intuitivamente.
Introduccin
Si la realimentacin reforzadora y compensadora
y las pausas equivalen a los sustantivos y verbos
del pensamiento sistmico, los arquetipos
sistmicos son anlogos a la oracin simple o a
narraciones sencillas que se cuentan una y otra
vez.
Introduccin
As como en literatura existen temas comunes y
tramas recurrentes que se vuelven a utilizar con
diversos personajes y ambientes, hay una
cantidad relativamente pequea de arquetipos
que son comunes a una vasta variedad de
situaciones empresariales.
Introduccin
Los arquetipos sistmicos revelan que una elegante
simplicidad subyace a la complejidad de los
problemas administrativos.
A medida que aprendemos a reconocer estos
arquetipos, vemos cada vez ms sitios donde es
posible aplicar el apalancamiento para enfrentar
desafos dificultosos, y para explicar estas
oportunidades a otros.
Introduccin
La familiarizacin con los arquetipos sistmicos sin duda
contribuir a solucionar un problema apremiante contra
el cual los directivos luchan sin cesar: la especializacin
y fraccionamiento del conocimiento.
En muchos sentidos, la mayor promesa de la
perspectiva sistmica es la unificacin del conocimiento
a travs de todas las especialidades, pues los mismos
arquetipos se repiten en biologa, psicologa, terapia
familiar, economa, ciencias sociales y ecologa y
administracin de empresas.
Introduccin
Como los arquetipos son sutiles, cuando surgen en una
familia, un ecosistema, un artculo periodstico o una
empresa, es ms fcil sentirlos que verlos.
A veces producen una sensacin de dj vu, la
corazonada de que ya vimos antes este patrn de
fuerzas.
All vamos de nuevo, nos decimos.
Introduccin
Aunque los directivos experimentados huelen muchas
de estas tramas recurrentes, a menudo no saben cmo
explicarlas.
Los arquetipos sistmicos proporcionan ese lenguaje.
Pueden volver explcitas muchas cosas que de lo
contrario son simplemente juicios intuitivos.
Introduccin
El dominio de los arquetipos sistmicos pone a una
organizacin en la senda de llevar a la prctica la
perspectiva sistmica.
No basta con abrazar el pensamiento sistmico,
diciendo: Debemos mirar la totalidad y adoptar una
visin de largo plazo.
No basta con apreciar principios sistmicos bsicos, tal
como se expresan en las leyes de la quinta disciplina.
.
Introduccin
Ni siquiera basta con ver una estructura determinada
por debajo de un problema (quiz con ayuda de un
consultor).
Esto puede conducir a la resolucin de un problema,
pero no modificar el pensamiento que ha generado
el problema.
Introduccin
En las organizaciones inteligentes, el pensamiento
sistmico se transforma en un agente cotidiano
activo, que continuamente revela cmo creamos
nuestra realidad, slo cuando los gerentes
comienzan a pensar en trminos de arquetipos
sistmicos.
Introduccin
Todos los arquetipos estn constituidos por los
ladrillos sistmicos: procesos reforzadores, procesos
compensadores y demoras.
A continuacin describimos dos que surgen con
frecuencia, y que permiten comprender otros
arquetipos y situaciones ms complejas.
ARQUETIPO 1: LIMITES DEL

CRECIMIENTO
Definicin
Un proceso reforzador (amplificador) se pone en
marcha para producir un resultado deseado.
Crea una espiral de xito pero tambin genera
efectos secundarios inadvertidos (manifestados en
un proceso compensador) que eventualmente
atentan contra el xito.

CRECIMIENTO
Principio administrativo
No precipites el crecimiento; elimina los factores que
limitan el crecimiento.

CRECIMIENTO
Dnde se encuentra
La estructura de los lmites del crecimiento es til
para comprender todas las situaciones donde el
crecimiento se topa con lmites.
Por ejemplo, las organizaciones crecen por un
tiempo, pero luego dejan de crecer.
Los grupos de trabajo mejoran por un tiempo, pero
dejan de mejorar.

CRECIMIENTO
Los individuos ascienden por un tiempo en su
perfeccionamiento, pero luego llegan a una meseta.
Muchos
esfuerzos
repentinos
pero
bien
intencionados para el perfeccionamiento se topan
con los lmites del crecimiento.
Un granjero incrementa su rendimiento aadiendo

fertilizante, hasta que los cultivos se vuelven ms
vastos de lo que permiten las precipitaciones
pluviales de la regin.

CRECIMIENTO
Una dieta acelerada elimina al principio algunos kilos
de grasa, pero luego el dietista pierde
determinacin.
Resolvemos la necesidad de cumplir un plazo
trabajando ms horas; finalmente, el estrs y la
fatiga reducen nuestra celeridad y la calidad de
nuestro trabajo, compensando la mayor cantidad de
horas trabajadas.

CRECIMIENTO
La persona que quiere romper con un mal hbito,
como el de criticar a los dems, a menudo se topa
con los lmites del crecimiento.
Al principio, sus esfuerzos para dejar de criticar
rinden fruto.

CRECIMIENTO
La persona critica menos.
La gente que la rodea se siente ms respaldada.
Los dems le corresponden con sentimientos

positivos, con lo cual la persona se siente an mejor
y critica an menos.
Esta es una espiral reforzada de conducta mejorada,
sentimientos positivos y nuevas mejoras.

CRECIMIENTO
Pero luego la resolucin se debilita. La persona se
enfrenta con aspectos de la conducta ajena que le
causan ms problemas: era fcil pasar por alto
ciertas nimiedades, pero esto es otra cuestin.
Quiz se vigilen menos y no se preocupen por callar
sus crticas virulentas.

Sea cual fuere la razn, pronto retoman sus viejos
hbitos.

CRECIMIENTO
Estructura
En los casos de lmites del crecimiento, hay un
proceso reforzador (amplificador) de crecimiento o
perfeccionamiento que opera por s mismo durante
un tiempo.
Luego se topa con un proceso compensador
(estabilizador), que opera para limitar el crecimiento.
Cuando eso ocurre, la tasa de perfeccionamiento
disminuye e incluso se detiene.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Comprensin y uso de la estructura
Las estructuras de lmite del crecimiento operan en
muchos niveles de las organizaciones.
Por ejemplo, una organizacin de alta tecnologa
crece deprisa a causa de su habilidad para introducir
nuevos productos.

CRECIMIENTO
Al crecer los nuevos productos, crecen los ingresos,
crece el presupuesto de investigacin y desarrollo, y
crece el personal de ingenieros e investigadores.
Finalmente este creciente personal tcnico se vuelve
cada vez ms complejo y difcil de administrar.

CRECIMIENTO
El peso de la administracin a menudo recae sobre
ingenieros jefes que entonces disponen de menos
tiempo para dedicarse a la ingeniera.
Como los ingenieros ms experimentados se
dedican a la administracin, los perodos de
desarrollo de productos se alargan, lo cual reduce la
introduccin de productos nuevos.

CRECIMIENTO
Para leer un diagrama de lmites del crecimiento,
comencemos por el crculo reforzador de
crecimiento.
Ese crculo brinda la estructura con su mpetu inicial.
Recorramos el crculo: recordemos que el
crecimiento de productos nuevos puede generar
ingresos, que a la vez se pueden reinvertir para
generar ms productos nuevos.

CRECIMIENTO
Sin embargo, en algn punto las fuerzas se
desplazan.
Aqu, por ejemplo, el crecimiento del presupuesto de
Investigacin y desarrollo conduce finalmente a una
complejidad que supera la capacidad de los
ingenieros ms antiguos para administrar sin robar

un tiempo precioso al desarrollo de productos.

CRECIMIENTO
Al cabo de una demora (cuya longitud depende de la
tasa de crecimiento, la complejidad de los productos
y las aptitudes administrativas de los ingenieros), la
introduccin de nuevos productos se vuelve ms
lenta, aminorando el crecimiento general.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Al cabo de una demora (cuya longitud depende de la
tasa de crecimiento, la complejidad de los productos
y las aptitudes administrativas de los ingenieros), la
introduccin de nuevos productos se vuelve ms
lenta, aminorando el crecimiento general.

CRECIMIENTO
Otro ejemplo de lmites del crecimiento se presenta
cuando una organizacin profesional, como una
empresa legal o una consultora, crece deprisa
cuando es pequea, brindando importantes
oportunidades de promocin.
La moral crece y los miembros jvenes y talentosos
estn muy motivados, pues esperan transformarse
en socios al cabo de diez aos.

CRECIMIENTO
Pero cuando la empresa se ampla, el crecimiento
se vuelve ms lento.
Tal vez comienza a saturar su nicho del mercado.
O tal vez alcance un tamao en que los padres
fundadores ya no tengan inters en sostener el
crecimiento rpido.

CRECIMIENTO
Sea como fuere, esto significa menos oportunidades
de promocin, ms rivalidades internas entre los
miembros jvenes y una cada general de la moral.
La estructura de los lmites del crecimiento se puede
representar:

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Patrn de conducta
En cada una de estas estructuras, el lmite se vuelve
cada vez ms poderoso.
Despus del auge inicial,
misteriosamente se detiene.
el
crecimiento
La compaa tecnolgica quiz nunca recobre su

capacidad para desarrollar productos nuevos e
innovadores o para generar crecimiento rpido.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Finalmente, el crecimiento puede decrecer tanto que
la espiral reforzadora se invierte y funciona en
sentido contrario.
La empresa legal o la consultora pierden su
predominio en ese nicho del mercado.
En poco tiempo, la moral de la empresa cae en una

espiral descendiente causada por el crculo
reforzador invertido.

CRECIMIENTO
Las estructuras de lmites del crecimiento a menudo
frustran cambios organizacionales que al principio
ganan terreno y luego pierden mpetu.
Por ejemplo, muchos intentos Iniciales de establecer
crculos de calidad fracasan en las firmas
norteamericanas, a pesar de ciertos progresos
iniciales.

CRECIMIENTO
Los crculos de calidad conducen a una
comunicacin ms abierta y a una resolucin
compartida de los problemas, lo cual genera
entusiasmo para propagar ms esas actividades.
Pero cuanto ms xito tienen los crculos de calidad,
ms amenazadores se vuelven para la distribucin
tradicional del poder poltico dentro de la empresa.

CRECIMIENTO
Los dirigentes sindicales temen que la nueva
apertura desbarate las tradicionales relaciones de
oposicin entre trabajadores y directivos, minando
as la influencia de los dirigentes sindicales sobre los
trabajadores.

CRECIMIENTO
Comienzan a erosionar la actividad de los crculos
de calidad sacando partido de las aprensiones de
los trabajadores acerca de las manipulaciones y
escarceos de los gerentes:
Ten cuidado; si sigues sugiriendo mejoras que
ahorren costos en la lnea de montaje, sers el
prximo en perder el empleo.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Los directivos, por su parte, rara vez estn
preparados para compartir el control con obreros de
quienes desconfiaron en el pasado.
Participan en crculos de calidad pero slo en forma
ritual.
Aceptan graciosamente las sugerencias de los

obreros pero no las implementan.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
En vez de lograr la mera aceptacin, la actividad de
los crculos de calidad se intensifica por un tiempo,
luego alcanza una meseta o un declive.
A menudo, la respuesta del dirigente ante los
resultados insatisfactorios del crculo de calidad
echa ms combustible a las llamas.
Cuanto ms entusiasta sea el directivo en la
promocin del crculo de calidad, ms personas se
sienten amenazadas y ms aprensiones se crean.

CRECIMIENTO
En vez de lograr la mera aceptacin, la actividad de
los crculos de calidad se intensifica por un tiempo,
luego alcanza una meseta o un declive.
A menudo, la respuesta del dirigente ante los
resultados insatisfactorios del crculo de calidad
echa ms combustible a las llamas.
Cuanto ms entusiasta sea el directivo en la
promocin del crculo de calidad, ms personas se
sienten amenazadas y ms aprensiones se crean.

CRECIMIENTO
Vemos una dinmica similar en los sistemas
inventariales Just In Time (Justo a tiempo), que
dependen de nuevas relaciones de confianza entre
proveedores y fabricantes.
Las mejoras iniciales en la flexibilidad de produccin
y costo no se sostienen.

CRECIMIENTO
El proveedor de un sistema justo a tiempo
finalmente exige ser una fuente nica, para
compensar el riesgo de proveer al fabricante de
inmediato.
Esto amenaza al fabricante, quien est habituado a
hacer pedidos mltiples a diversos proveedores para
mantener el control del suministro.
El inters del fabricante en el sistema flaquea.

CRECIMIENTO
El inters del proveedor tambin puede flaquear
cuando comprende que el fabricante exige ser su
principal cliente.
Habituado a tener muchos clientes, el proveedor se
pregunta si el fabricante continuar pidiendo
repuestos a mltiples proveedores y de pronto
cancelar los pedidos.

CRECIMIENTO
Cuanto ms agresivamente se intenta cambiar el
proceso, ms conscientes de los riesgos son ambas
partes.
Por lo tanto, hay ms probabilidades de que intenten
sortear esos riesgos atenindose a prcticas
tradicionales de proveedores mltiples y clientes
mltiples, erosionando as el mpetu que requiere el
sistema.

CRECIMIENTO

CRECIMIENTO
Cmo aplicar la palanca
La mayora de la gente reacciona ante las
situaciones de lmites del crecimiento presionando
ms:
si no podemos romper con un mal hbito, vigilamos
nuestra conducta con mayor intensidad;

CRECIMIENTO
si nuestra relacin tiene problemas, pasamos ms
tiempo juntos o nos esforzamos para que la relacin
funcione;
si el personal est descontento, promovemos a los
jvenes para satisfacerlos;

CRECIMIENTO
si el flujo de nuevos productos pierde impulso,
creamos ms proyectos de productos nuevos para
compensar los problemas que sufren los que estn
atascados;
o defendemos con mayor energa los crculos de
calidad.

CRECIMIENTO
Pero hay otro modo de encarar estas situaciones.
En todas ellas, el punto de apalancamiento se
encuentra en el rizo compensador, no en el rizo
reforzador.
Para cambiar la conducta del sistema, hay que
identificar y modificar el factor limitativo.
Esto puede requerir actos en los que no hemos
pensado, opciones que no hemos considerado o
cambios difciles en las recompensas y las normas.

CRECIMIENTO
Alcanzar nuestro peso deseado puede ser imposible
con una mera dieta; quiz necesitemos acelerar la
tasa de metabolismo del cuerpo, lo cual puede
requerir ejercicios aerbicos.
Mantener relaciones amorosas requiere desistir del
ideal de la pareja perfecta, la meta implcita que
limita la mejora continua de cualquier relacin.

CRECIMIENTO
El mantenimiento de la moral y la productividad en
una empresa profesional que madura requiere
normas y recompensas que respeten el trabajo bien
hecho, no el lugar de una persona dentro de la
jerarqua.
Tambin puede requerir la distribucin equitativa de
tareas, sin actividades exclusivas para socios.

CRECIMIENTO
Mantener procesos efectivos de desarrollo de
productos a medida que crece una empresa requiere
afrontar el peso administrativo creado por una
organizacin de investigacin e ingeniera cada vez
ms compleja.
Algunas firmas recurren a la descentralizacin, otras
introducen profesionales aptos para dirigir a
ingenieros creativos (una tarea nada fcil) y algunas
capacitan a los ingenieros que desean administrar.

CRECIMIENTO
Pero la estructura de los lmites del crecimiento
tambin nos brinda otra leccin.
Siempre habr ms procesos limitativos.

Cuando se elimina o debilita una causa de
limitacin, el crecimiento vuelve hasta que aparece
otra.
En ciertos mbitos, como el crecimiento de una
poblacin biolgica, la leccin fundamental es que el
crecimiento eventualmente se detiene.
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA

DE LIMITES DEL CRECIMIENTO
El mejor modo de comprender un arquetipo consiste
en realizar nuestro propio diagrama.
Cuanto ms trabajemos con los arquetipos, mayor
capacidad tendremos para reconocerlos y hallar un
punto de apalancamiento.
La mayora de la gente tiene muchas estructuras

de lmites del crecimiento en su vida.

El modo ms fcil de reconocerlas es mediante el
patrn de conducta.
Hay una situacin donde las cosas mejoren mucho
al principio y de pronto dejen de mejorar?
Una vez que usted tenga semejante situacin en
mente, procure identificar los elementos de los rizos
reforzadores y compensadores.


Primero identifique el proceso reforzador: qu est
mejorando y cul es el acto o actividad que produce
mejoras?
(Puede haber otros elementos del proceso
reforzador, pero siempre hay por lo menos una
condicin que mejora y un acto que conduce a esa
mejora. )

Puede tratarse, por ejemplo, de la historia de una
mejora organizacional: por ejemplo, un programa de
contratacin con igualdad de oportunidades.
La accin creciente es el programa de igualdad de
oportunidades; la condicin es el porcentaje de
mujeres y minoras en el personal.
Por ejemplo, al crecer el porcentaje de mujeres en la
administracin, la confianza o inters en el programa
aumenta, conduciendo a un nuevo aumento de
personal femenino en las gerencias.

Sin embargo, tiene que haber un factor limitativo,
tpicamente una meta o norma implcita, o un
recurso limitativo.
El segundo paso consiste en identificar el factor
limitativo y el proceso compensador que ste crea.
Qu accin decreciente o fuerza de resistencia
comienza a operar para impedir que esa condicin
mejore continuamente?

En este caso, algunos gerentes pueden tener la idea
de que tal cantidad de mujeres ejecutivas es
excesiva.
Ese nmero tcito es el factor limitativo; en cuanto
nos acercamos a ese umbral, la accin
desalentadora resistencia de los gerentes
ejerce su efecto.
No slo se resistirn a nuevas contrataciones, sino
que pueden dificultar la vida de las personas recin
ingresadas.

Una vez que se tiene el grfico de la situacin,
buscar el punto de apalancamiento.
No se trata de presionar ms, pues con eso

aumentarla la resistencia.
Lo ms probable es que se requiera el debilitamiento
o la eliminacin de la condicin limitativa.

Para obtener los mejores resultados, verifique su
historia de lmites del crecimiento en la vida real.
Hable con otros acerca de su percepcin.

Verifique
sus ideas
sobre
apalancamiento
en
pequeos experimentos de la vida real.

Por ejemplo, busque a una persona que quiz tenga
un cupo implcito para la cantidad de mujeres, pero

aun as sea accesible, y hgale preguntas.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE
LA CARGA
Definicin
Un problema subyacente genera problemas que
reclaman atencin.
Pero el problema subyacente es difcil de abordar,
porque es engorroso o porque es costoso afrontarlo.
As que la gente desplaza la carga del problema a
otras soluciones, arreglos bien intencionados y
fciles que parecen muy eficaces.
LA CARGA
Lamentablemente, las soluciones fciles slo
aplacan los sntomas y dejan intacto el problema
subyacente.
El problema subyacente empeora, inadvertido,
porque los sntomas aparentemente desaparecen, y
el sistema pierde toda capacidad para resolver el
problema subyacente.
LA CARGA
Principio administrativo
No solucione los sntomas.
Las soluciones que abordan los sntomas y no las

causas fundamentales del problema a lo sumo
brindan beneficios de corto plazo.
Eventualmente el problema resurge y crece la
presin por una respuesta ante el sntoma.
Entretanto, la capacidad para
fundamentales se puede atrofiar.
dar
soluciones
LA CARGA
Dnde se encuentra
Las estructuras de desplazamiento de la carga son
comunes en nuestras vidas personales y laborales.

Entran en juego cuando hay obvios sntomas de
problemas que exigen atencin, y soluciones

rpidas que eliminan los sntomas, al menos por un
tiempo.
LA CARGA
Analicemos el problema del estrs que se genera
cuando el trabajo supera nuestra capacidad para
realizarlo con eficacia.
Saltamos del trabajo a la familia y la comunidad en
un Incesante revoloteo de actividad.
Si el trabajo excede nuestra capacidad (algo que
suele ocurrirnos a todos) la nica solucin
fundamental consiste en limitar la cantidad de
trabajo.
LA CARGA
Esto puede ser dificultoso.
Quizs haya que rechazar una promocin que
supone ms viajes.
O quizs haya que renunciar a un puesto en la junta
directiva de la escuela local.
Supone establecer prioridades y realizar opciones.
LA CARGA
En cambio, la gente a menudo siente la tentacin de
revolotear con ms prisa, aliviando el estrs con
alcohol, drogas o una forma ms benigna de
reduccin de estrs (como el ejercicio o la
meditacin).
Pero la bebida no soluciona el problema de la

sobrecarga de trabajo; slo enmascara el problema
aliviando el estrs temporalmente.
LA CARGA
El problema regresa, y tambin la necesidad de
beber.
Si esta insidiosa estructura no se Interrumpe, genera

fuerzas que son demasiado conocidas en la
sociedad contempornea.
Es la dinmica de la elusin, cuyo resultado es una
creciente dependencia, y en ltima Instancia la
adiccin.
ARQUETIPO 2: DESPLAZAMIENTO DE LA
CARGA
La estructura de desplazamiento de la carga

acecha detrs de muchas soluciones que parecen
dar buenos resultados pero nos dejan con la
turbadora sensacin de que el problema no est
eliminado.
CARGA
Un gerente decide delegar tareas en los

subordinados, pero an depende mucho de su
propia capacidad para Intervenir y manejar las
cosas ante el primer indicio de dificultad, de modo
que el subordinado nunca obtiene la experiencia
necesaria para realizar la tarea.
CARGA
Las empresas que pierden participacin en el
mercado ante la presencia de competidores
extranjeros buscan proteccin arancelaria y se
vuelven incapaces de operar sin ella.
Un pas del Tercer Mundo, incapaz de afrontar
opciones dificultosas para adecuar los gastos
gubernamentales a sus ingresos impositivos, genera
dficits que se financian mediante la impresin de
dinero y la inflacin.
LA CARGA
Con el tiempo la inflacin se transforma en un modo
de vida, se requiere cada vez ms asistencia
gubernamental y los dficits crnicos se aceptan
como inevitables.
Estas estructuras tambin incluyen los programas de
socorro alimentario que salvan a los granjeros de
tener que sembrar cultivos, y pesticidas que
temporalmente eliminan las plagas pero tambin los
controles naturales, facilitando el resurgimiento de la
plaga en el futuro.
LA CARGA
Estructura
La estructura de desplazamiento de la carga est
compuesta por dos procesos compensadores
(estabilizadores).
Ambos tratan de ajustar o corregir el mismo sntoma
problemtico.
El crculo superior representa la intervencin contra
el sntoma, la solucin rpida.
LA CARGA
Resuelve pronto el sntoma problemtico, pero slo
temporalmente.
El crculo inferior tiene una demora.

Representa una respuesta ms fundamental ante el
problema, una cuyos efectos tardan ms en
evidenciarse.
Sin embargo, la solucin fundamental funciona con
mayor eficacia; quiz sea el nico modo duradero de
tratar el problema.
LA CARGA
A menudo (aunque no siempre), en estas
estructuras hay tambin un proceso reforzador
(amplificador) creado por efectos laterales de la
solucin del sntoma.
Cuando esto ocurre, los efectos laterales dificultan
an ms la implementacin de la solucin
fundamental.
LA CARGA
Por ejemplo, los efectos laterales de las drogas
administradas para corregir un problema de salud.
Si el problema fue causado originalmente por un

estilo de vida insalubre (fumar, beber, malos hbitos
alimenticios, falta de ejercicio), la nica solucin
fundamental consiste en un cambio de vida.
LA CARGA
Las drogas (la solucin del sntoma) alivian el
sntoma y eliminan la presin para efectuar difciles
cambios personales.
Pero tambin producen efectos laterales que
conducen a nuevos problemas de salud, dificultando
an ms el logro de un estilo de vida saludable.
LA CARGA
CARGA
Esta estructura explica una amplia gama de
conductas donde las soluciones bien intencionadas
empeoran las cosas en el largo plazo.
La solucin sintomtica solucin del sntoma
es tentadora: se logran mejoras aparentes, se
elimina la presin externa o interna para hacer algo
acerca de un problema urgente.
CARGA
Pero el aplacamiento del sntoma tambin reduce la
necesidad percibida de hallar soluciones ms
fundamentales.
Entretanto, el problema subyacente permanece
intacto y puede agravarse, pues los efectos laterales
de la solucin sintomtica dificultan an ms la
aplicacin de la solucin fundamental.
A travs del tiempo, la gente depende cada vez ms
de la solucin sintomtica, que se transforma cada
vez ms en la nica solucin.
CARGA
Sin que nadie tome una decisin consciente, la
gente ha desplazado la carga, pasando a depender
cada vez ms de soluciones sintomticas.

Las interacciones entre el personal empresarial y los
gerentes de lnea estn plagadas de estructuras de

este tipo.
CARGA
Por ejemplo, los gerentes atareados a menudo
sienten la tentacin de llamar a especialistas en
recursos humanos para resolver problemas de
personal.
El experto puede resolver el problema, pero la
capacidad del gerente para resolver problemas
similares no ha mejorado.
CARGA
Eventualmente surgen otros problemas de personal
y el gerente debe acudir a otro experto en recursos
humanos.
Como el experto externo tuvo xito, es ms fcil
recurrir a l nuevamente.
CARGA
Tuvimos una nueva serie de dificultades, as que
llamamos de nuevo a los especialistas en personal.
Estn familiarizados con nuestra gente y nuestra
situacin, as que son muy eficaces.
A travs del tiempo, los expertos en recursos
humanos tienen una demanda creciente, los costos
de personal aumentan y la capacidad de los
gerentes declina junto con el respeto que se les
profesa.
CARGA
Estas estructuras a menudo subyacen a cambios
involuntarios en el rumbo estratgico y en la erosin
de la posicin competitiva.
Recientemente un grupo de ejecutivos de una
empresa de alta tecnologa tema que su compaa
estuviera perdiendo su ventaja al no introducir
productos realmente nuevos en el mercado.
CARGA
Era menos arriesgado mejorar los productos
existentes.
Sin
embargo,
teman
que
se
estuviera
alentando una cultura de incrementalismo y
no de innovacin radical.
CARGA
Los procesos seguros, previsibles y fciles de
planificar se estaban arraigando tanto, que los
directivos se preguntaban si la compaa an era
capaz de efectuar innovaciones bsicas.
CARGA
CARGA
Un caso especial de esta estructura, que se repite con
alarmante frecuencia, es el de erosin de las metas.
Cuando hay una brecha entre nuestras metas y nuestra
situacin actual, hay dos conjuntos de presiones: mejorar la
situacin y reducir nuestras metas.
El modo de afrontar estas presiones es crucial para

la disciplina del dominio personal.
CARGA
Las sociedades sufren el acoso permanente de la
erosin de las metas: veamos cmo se ha reducido
el estndar de empleo pleno en los Estados
Unidos.
El objetivo federal de empleo pleno se desliz de 4
por ciento en los aos 60 a 6 y 7 por ciento a
principios de los 80. (En otras palabras, el pas
estaba dispuesto a tolerar 50 75 por ciento ms de
desempleo como natural. )
CARGA
Asimismo, 3 a 4 por ciento de inflacin se

consideraba grave a principios de los 60, pero una
victoria de la poltica antinflacionaria a principios de
los 80.
CARGA
En 1984, el Congreso aprob la ley Gramm
Rudman Hollings de reduccin del dficit.
La ley original exiga llegar a un presupuesto

equilibrado en 1991.
Poco despus, fue manifiesto que la reduccin

presupuestaria no iba a buen paso, as que la fecha
se desplaz a 1993.
CARGA
CARGA
Una dinmica similar acta en las organizaciones en
lo concerniente a metas de calidad, innovacin,
crecimiento
personal
de
los
empleados
perfeccionamiento de la organizacin.
Todos nos volvemos adictos a la reduccin de
nuestras metas.
Si
todo
lo
aspiraciones.
dems
falla,
reduce
tus
CARGA
Patrn de conducta
Toda solucin de los sntomas funciona hasta cierto
punto.
La bebida, por ejemplo, elimina las tensiones, al
menos por un tiempo.

Alivia el sntoma del problema.
Si no fuera as, la gente no bebera.
CARGA
Pero tambin da la sensacin de haber resuelto el
problema,
restando
nfasis
al
problema
fundamental: controlar la carga laboral.

Si no se adopta una medida, la carga laboral puede
aumentar
ms,
pues
la
mayora
estamos
continuamente asediados por ms exigencias de las

que nuestro tiempo nos permite cumplir.
CARGA
Con
el
tiempo,
la
carga
laboral
contina
incrementndose, el estrs vuelve y la presin para

beber aumenta.
CARGA
CARGA
Esta estructura es insidiosa porque alienta un sutil
ciclo
reforzador,
aumentando
la
dependencia
respecto de la solucin sintomtica.

Los alcohlicos a menudo sienten una adiccin
fsica.
Su salud se deteriora.
Al atrofiarse la autoestima y el buen juicio, son cada
vez menos capaces de resolver el problema laboral
original.
CARGA
CARGA
Esta es la dinmica genrica de la adiccin.
Casi todas las formas de adiccin tienen una
estructura subyacente de desplazamiento de la

carga.
Todas involucran soluciones sintomticas, la atrofia
gradual
de
soluciones
dependencia
sintomticas.
la
aptitud
para
fundamentales
respecto
de
concentrarse
una
las
en
creciente
soluciones
CARGA
Segn esta definicin, las organizaciones y

las sociedades son tan propensas a la
adiccin como los individuos.
CARGA
Estas estructuras tienden a generar crisis peridicas,
cuando afloran los sntomas del estrs.
Las crisis habitualmente se resuelven recurriendo

nuevamente a la solucin sintomtica y aliviando
temporariamente los sntomas.
Pero esto crea una tendencia lenta y prolongada a
reducir los niveles de salud: la salud financiera de la
empresa o la salud fsica del individuo.
CARGA
El sntoma se agudiza cada vez ms.
Cuanto ms tiempo pase inadvertido el deterioro, o
cuanto ms espere la gente para enfrentar las

causas
fundamentales,
ms
dificultoso
resulta
invertir la situacin.
Mientras la respuesta fundamental pierde poder, la
respuesta sintomtica se fortalece.
CARGA
Cmo aplicar la palanca
Para afrontar una estructura de desplazamiento de
la carga se requiere fortalecer la respuesta
fundamental al tiempo que se debilita la respuesta
sintomtica.
El temple de las organizaciones a menudo se revela
en su capacidad (o incapacidad) para enfrentar

estas estructuras.
CARGA
El fortalecimiento de respuestas fundamentales casi
siempre requiere una orientacin de largo plazo y
una visin compartida.
Sin una visin del xito alcanzado mediante la
innovacin en productos nuevos, las presiones para
desviar inversiones hacia soluciones de corto plazo
sern abrumadoras.
CARGA
Sin una visin de gerentes capaces orientados

hacia las personas, no se hallar tiempo ni energas
para desarrollar tal capacidad.
Sin una visin compartida del papel que puede y

debe cumplir el gobierno, y para el cual los
ciudadanos aportarn sus impuestos, no puede
haber solucin de largo plazo para los gastos e

ingresos gubernamentales.
CARGA
El
debilitamiento
de
la
respuesta
sintomtica
requiere voluntad para decir la verdad acerca de los

paliativos y las soluciones cosmticas.
Los gerentes deben reconocer que el nfasis en la
publicidad roba presencia en el mercado a los
competidores, pero no expande significativamente el
mercado.
CARGA
Los polticos deben admitir que la resistencia al
aumento de impuestos viene de la percepcin de
que el gobierno es corrupto.
Mientras no afronten creblemente la corrupcin
percibida, no podrn elevar los impuestos ni reducir
los gastos.
CARGA
COMO CREAR NUESTRA PROPIA HISTORIA DE
DESPLAZAMIENTO DE LA CARGA
La presencia de una estructura de este tipo ofrece
tres indicios.
Primero,
hay
gradualmente
un
en
el
problema
largo
que
plazo,
empeora
aunque
ocasiones parece mejorar por un tiempo.
en
CARGA
Segundo, la salud general del sistema empeora
gradualmente.
Tercero, hay una creciente sensacin de impotencia.
Las personas se sienten eufricas al principio (han
resuelto el problema!) pero al final se sienten como
vctimas.
Ante todo, busquemos situaciones de dependencia
donde se tiene la impresin de que los problemas
nunca se eliminan del todo.
CARGA
Una vez que usted tenga en mente esa situacin,
trate de identificar los elementos de los rizos
reforzadores y compensadores.
CARGA
CARGA
Comience por identificar el sntoma del problema.

Esta ser la rueda chirriante que reclama
atencin: estrs, ineptitud de los subordinados para
resolver problemas urgentes, menor participacin en

el mercado.
Luego identifique una solucin fundamental (puede
haber ms de una), un curso de accin que puede
conducir a una mejora duradera.
CARGA
Los
trminos
soluciones
fundamentales
soluciones sintomticas son relativos, y lo ms

valioso es reconocer los mltiples modos en que se
puede
abordar
un
problema,
desde
el
ms
fundamental hasta el ms superficial.

Luego identifique los posibles efectos laterales
negativos de la solucin sintomtica.
CARGA
La percepcin primaria de la estructura vendr de
(1) distinguir diversos tipos de soluciones;

2) Ver cmo la dependencia respecto de soluciones
sintomticas puede generar ms dependencia.

El apalancamiento siempre consistir en fortalecer el
crculo inferior y/o debilitar el crculo superior.
CARGA
Al igual que con los lmites del crecimiento, conviene
verificar las conclusiones con actos pequeos, y dar
tiempo para que estas verificaciones den fruto.
Ante todo, fortalecer una aptitud atrofiada quiz lleve
un largo perodo de tiempo.
CARGA
Los limites al crecimiento y el desplazamiento de la
carga son slo dos de los arquetipos sistmicos
bsicos.
A medida que se dominan los arquetipos, se
combinan
en
descripciones
sistmicas
complejas.
Las oraciones bsicas se articulan en prrafos.
ms
CARGA
Las historias simples se integran en historias ms
complicadas,
con
temas
mltiples,
personajes y tramas ms complejas.
muchos
CARGA
Pero los arquetipos inician el proceso de dominar el

pensamiento sistmico.
Al utilizar los arquetipos, empezamos a ver cada vez

ms los crculos de causalidad que rodean nuestra
actividad diaria.
A travs del tiempo, esto conduce naturalmente a
pensar y actuar en forma ms sistmica.

Arquetipos

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