Sunteți pe pagina 1din 3

REPROIECTAREA MANAGERIAL A ORGANIZAIEI

Reproiectarea sistemului de management


Este, fr ndoial, cea mai complex modalitate de schimbare managerial ntruct aduce modificri de fond
n toate componentele (subsistemele) acestuia: metodologic, decizional, informaional, organizatoric i
managementul resurselor umane.
1. Consideraii generale privind necesitatea reproiectrii manageriale
Considerat cea mai complex modalitate de schimbare managerial, reproiectarea presupune mutaii de fond
n configuraia i funcionalitatea sistemului de management i a comportamentelor sale majore, ce pot merge pn
la nlocuirea sa.
Necesitatea i oportunitatea reproiectrii manageriale sunt susinute de:
Manifestarea a numeroase disfuncionaliti n managementul organizaiilor romneti, concretizate
n lipsa unui sistem de obiective la nivel de organizaie i defalcate pe componente procesuale i
structural-organizatorice, insuficienta delimitare i dimensionare a acestora din urm, ori definirea
lor ambigu, existena unor structuri organizatorice greoaie, nalte, insuficienta structurare a
autoritii i responsabilitii pe niveluri ierarhice, derularea proceselor decizionale de o manier
predominant empiric i capacitatea de performan redus a multor firme romneti
Amplificarea influenei factorilor de mediu ambiant, naional i internaional economici, de
management, politici, tehnici i tehnologici, socio-culturali, demografici, ecologici, juridici i, n
acest context, schimbarea fundamental de atitudine, de la una reactiv la o alta proactiv
Viziunea sistematic a organizaiei i a managementului acesteia
Dinamica tiinei i practicii manageriale
Trecerea la economia bazat pe cunotine
Eficientizarea proceselor de afaceri prin amplificarea performanelor manageriale i economice
Reproiectarea managementului organizaiei se axeaz pe scenarii metodologice riguroase, logice; dou
variante sunt prezentate n continuare.
2. Varianta 1
Figura nr. 1 evideniaz principalele secvene ale metodologiei de reproiectare, concretizate n:
Promovarea managementului strategic (fundamentarea, elaborarea i implementarea strategiei)
Reproiectarea managerial propriu-zis, ce presupune: promovarea i utilizarea unui
instrumentar managerial evoluat (managementul pe baza centrelor de profit, managementul prin
proiecte, tabloul de bord etc.), remodelarea decizional, informaional i organizatoric,
reproiectarea managementului resurselor umane
Implementarea noului sistem de management
Evaluarea eficienei managementului reproiectat, prin compararea rezultatelor obinute cu obiectivele
asumate.
3.
Varianta 2
Scenariul metodologic de reproiectare dispune de cinci coordonate majore obiective, procese, structuri,
oameni, rezultate (performane) evideniate de figura prezentat n continuare.
Primul dintre repere obiectivele se refer la intele noului sistem de management i mbrac forma unui
sistem de obiective, rezultat din elaborarea de strategii i politici globale i pariale. Fundamentarea i elaborarea de
obiective fundamentale, derivate, specifice i individuale, consecin a promovrii de strategii i politici realiste
implic o schimbare radical de atitudine a organizaiei i managementului su fa de prezentul i viitorul acesteia,
abordat prin prisma performanelor.
Obiectivele, ca expresii cuantificate i/sau calitative ale scopului pentru care a fost nfiinat i funcioneaz
organizaia, responsabilizeaz indivizii i grupurile de indivizi, impunndu-i o pronunat dimensiune strategic i
tactic, necesar pentru o poziionare adecvat pe piaa specific.
Pentru realizarea acestora sunt necesare procese de munc adecvate, cu grad de agregare diferit. Delimitarea
i dimensionarea lor n funciuni, activiti, atribuii i sarcini sunt determinate de complexitatea obiectivelor la a cror

realizare particip nemijlocit. ntruct construcia sistemului de obiective are loc de sus n jos, i edificiul procesual
necesar realizrii lor se contureaz de la complex la simplu. Ca atare, remodelarea procesual, concretizat n apariia
de noi procese de munc, dezvoltarea unora existente sau atenuarea, eliminarea altora, urmrete asigurarea unei
concordane depline ntre obiective i procese pe fondul elaborrii unei hri a proceselor n care sunt evideniate
activitile principale. Acestea nu pot fi externalizate ntruct particip nemijlocit la realizarea obiectivelor.
Procesele de munc, indiferent de gradul de agregare, trebuie s aib un suport structural-organizatoric
adecvat, adic o structur organizatoric favorizant realizrii obiectivelor.
Iat de ce, al treilea pas n reproiectarea managerial l reprezint reproiectarea structural,
concretizat n redimensionarea necesarului de posturi i funcii, de management i execuie, a
compartimentelor funcionale i operaionale, concomitent cu aranjarea acestora ntr-o configuraie
prestabilit prin intermediul nivelurilor ierarhice, ponderilor ierarhice i relaiilor organizatorice.
Pasul urmtor este decisiv n asigurarea unei viabiliti ridicate organizaiei ntruct vizeaz dotarea
posturilor de management i execuie cu oameni cu competena necesar. Compatibilizarea oamenilor cu posturile se
realizeaz prin intermediul competenei; autoritatea personal dat de cunotinele, calitile i aptitudinile
manageriale i profesionale, trebuie s satisfac autoritatea oficial, respectiv drepturile de a decide, cu care sunt
nvestite posturile. n consecin, urmtoarea component managerial supus reproiectrii este managementul
resurselor umane, zon managerial extrem de dinamic, dar i vulnerabil, n care recrutarea, selecia, ncadrarea,
evaluarea, motivarea, perfecionarea, promovarea i protecia salariailor sunt activiti-cheie (Nicolescu i Verboncu,
2008).
Prin oameni de calitate se asigur profesionalizarea managementului, ntruct:
managerii sunt implicai nemijlocit n fundamentarea i adoptarea de decizii; pentru aceasta apeleaz la
instrumentarul managerial i la informaii pertinente, transmise pe canale informaionale ascendente
raionalizate

executanii iniiaz aciuni necesare operaionalizrii deciziilor, valorificnd informaii transmise, n


principal, pe trasee descendente.
Iat de ce calitatea deciziilor i aciunilor este dependent nu numai de maniera i modalitile de reproiectare
decizional, ct i de soluille de reproiectare metodologico-managerial i informaional.
n ceea ce privete componenta decizional a managementului se impun mutaii de fond, concretizate n:
delimitarea i dimensionarea riguroas a autoritii pe niveluri ierarhice

mbuntirea calitii deciziilor, printr-o mai judicioas fundamentare tiinific a acestora, prin
mputernicirea lor, prin asigurarea operativitii adoptrii i aplicrii i formularea corespunztoare.

mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate, n sensul creterii ponderii deciziilor strategice i tactice, a
deciziilor de risc i incertitudine.
La rndul su, reproiectarea informaional presupune:
mbuntirea calitii informaiilor
raionalizarea situaiilor informaionale i a traseelor pe care acestea circul

creterea gradului de informatizare a proceselor de management i execuie

sofisticarea procedurilor informaionale


Cum fr o component metodologico-managerial judicios conturat nu se poate invoca scientizarea
prestaiei managerilor, o atenie aparte trebuie acordat metodologizrii manageriale, al crei coninut rezult din:
- promovarea i utilizarea de sisteme, metode i tehnici de management moderne i sofisticate, capabile s
faciliteze
exercitarea
proceselor
de
management
i
a
funciilor
acestora
(previziune,organizare,coordonare,antrenare i control-evaluare), din care s nu lipseasc managementul pe
baza centrelor de profit, managementul prin proiecte, managementul prin bugete, tabloul de bord,
diagnosticarea ori metodele decizionale cu fundament matematic (metoda ELECTRE, arborele decizional
etc.);
- promovarea i utilizarea de metodologii de proiectare/reproiectare i ntreinere a funcionrii sistemului de
management i a componentelor sale (metodologica, decizional, informaional, organizatoric ori
managementul resurselor umane) ilustrate, de altfel, n acest material.
Trecerea de la empirism, de amatorism la profesionalism n management este imposibil fr utilizarea unor

sisteme, metode i tehnici moderne de management.


Recomandm firmelor de dimensiuni mijlocii i mari managementul pe baza centrelor de profit,
managementul prin proiecte, tabloul de bord, iar instituiilor publice, cu prioritate, managementul prin obiective.
Acestea sunt decisive n imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplin i rigurozitate proceselor de management
i execuie i, implicit, n obinerea de rezultate atractive.
Acest al patrulea pas al metodologiei de reproiectare asigur conturarea configuraiei noului sistem de
management, a crui funcionare trebuie s aduc un plus de eficien i eficacitate.
Managementul reproiectat dup acest scenariu metodologic genereaz performane manageriale care, la
rndul lor, provoac performane economice. Dac n obinerea de performane manageriale responsabilitatea revine
n exclusivitate managerilor, de realizarea de performane economice sunt responsabili, n primul rnd, executanii.
n exprimarea celor dou categorii se apeleaz la indicatori specifici, dup cum urmeaz:
a. performane manageriale

performane manageriale generale

performane manageriale specifice

b. performane economice

indicatori cantitativi (cifra de afaceri, profit, costuri, active, numr salariai etc. )

indicatori calitativi, de eficien (ratele rentabilitii, productivitatea muncii,


lichiditatea i solvabilitatea patrimonial .a.)
Influenele reproiectrii manageriale asupra firmei aflat n dificultate vizeaz urmtoarele aspecte:
asigur o simplificare, concomitent cu o mai judicioas delimitare i dimensionare a proceselor de
munc; funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile sunt stabilite n funcie de obiectivele asumate
prin strategii i politici, globale sau pariale.
permite o fundamentare riguroas a necesarului de posturi de execuie, n principiul n msura
n care procesele de munc cele mai simple, respectiv sarcinile, sunt dimensionate corespunztor;
insistm pe necesitatea normelor de consum, manoper pentru fundamentarea necesarului de
muncitori indirect productivi. n caz contrar, numrul de posturi i de ocupani ai acestora este
arbitrar (subiectiv).
permite o veritabil abordare a managementului performanei, concomitent cu motivarea bazat pe
performane. Existena obiectivelor fundamentale, derivate, specifice i individuale faciliteaz
evidenierea performanelor, adic a rezultatelor obinute vis-a-vis de obiective, la nivel de
organizaie, grup i individual. n asemenea condiii, motivarea difereniat, bazat pe performane,
devine o realitate, sintagma i-a ndeplinit exemplar sarcinile de serviciu fiind nlocuit cu i-a
ndeplinit exemplar obiectivele.
faciliteaz promovarea unor instrumente manageriale evoluate, complexe i sofisticate care
poteneaz caracterul (dimensiunea) tiinific() al prestaiei managerilor indiferent de poziia
ierarhic pe care se afl.
solicit o abordare decizional cu adevrat tiinific, axat pe procese decizionale riguroase, cu
metode i tehnici decizionale cu fundament matematic, utilizate n oricare din situaiile decizionale
certe, incerte sau de risc.
necesit profesionalizarea managerilor i, implicit, a managementului, prin amplificarea
cunotinelor de management i reconsiderarea unor caliti i aptitudini manageriale.

implic o ameliorare considerabil a culturii organizaionale, att n ceea ce privete formele


sale de manifestare, ct i n legtur cu funciile pe care le ndeplinete.

S-ar putea să vă placă și