Sunteți pe pagina 1din 5

3.2.2.

Managementul prin proiecte


Un alt instrument managerial, de data aceasta la mod n toat lumea, este managementul prin proiecte. ntr-un
mediu contextual din ce n ce mai instabil, complex i turbulent, rezist i se dezvolt organizaiile care:
inoveaz mai mult gusturile clienilor sunt mai puin stabile, produsele se perimeaz repede, iar acetia
reacioneaz pozitiv la inovare
inoveaz mai repede trebuie s fie primele pe pia, cu produse/servicii de bun calitate
inoveaz mai bine clienii ateapt produse perfect adaptate nevoilor lor
inoveaz cu costuri mai reduse ceea ce implic ameliorarea permanent a instrumentarului economic
i managerial
Acestor patru sfidri majore, organizaia le poate rspunde prin promovarea unui management performant,
susinut de managementul prin proiecte. Un asemenea instrument managerial conduce, la o nou organizare a
organizaiei, mult mai flexibil, mai dinamic, mai eficient.
Definirea managementului prin proiecte:
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durat de utilizare limitat, ce faciliteaz
rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaional, de ctre specialiti cu pregtire eterogen,
constituii temporar ntr-o reea organizatoric paralel cu structura organizatoric formal.
Astfel de probleme complexe, cu o pronunat tent inovaional, pot fi reprezentate de: asimilarea de produse sau
tehnologii noi, retehnologizarea, realizarea unor obiective investiionale de anvergur .a.
Caracteristici ale managementului prin proiecte:
Caracteristica definitorie a managementului prin proiecte o constituie asigurarea unei organizri specifice, care
mbin organizarea pe vertical (funcional) cu organizarea pe orizontal (transversal), prin proiect.
Proiectul, la rndul su, se caracterizeaz prin:

un obiectiv bine stabilit, precis, cuantificat sau calitativ;

limit temporal;

singularitate, n sensul c proiectul nu reproduce identic ceea ce exista deja

micro-organizare temporar, ce permite atingerea obiectivelor specifice proiectului.


Utilizarea managementului prin proiecte:
Orice organizaie se confrunt cu numeroase probleme. Unele din ele sunt doar urgente, altele doar importante,
ns nu i presante din punct de vedere temporal.
Exist i o alt categorie, aceea a problemelor foarte complexe, ce reclam alocarea unui volum apreciabil de
resurse (materiale, financiare, umane i informaionale) i de a cror soluionare depind funcionalitatea i
eficacitatea pe termen lung ale organizaiei. Astfel de probleme constituie, indiscutabil, o piatr de ncercare
pentru manageri, ndeosebi pentru cei de nivel superior, prilej cu care i pun n oper cunotinele i abilitile
profesionale i, mai ales, manageriale.
Rezolvarea acestor probleme poate fi una clasic, prin antrenarea personalului de conducere i execuie existent n
compartimente funcionale i operaionale specifice unui anumit gen de structur organizatoric sau o alta
specific, inedit procesual i structural-organizatoric. Aceasta din urm este facilitat de managementul prin
proiecte, implicat nemijlocit n soluionarea decizional i operaional a proiectelor.
Aadar, utilizarea managementului prin proiecte se recomand:

n situaia n care organizaia se confrunt cu unele probleme foarte complexe, cu un pronunat caracter
strategic i inovaional.

cnd se dorete scurtarea perioadei de realizare a unor proiecte (probleme complexe).

cnd se urmrete o fundamentare variat a soluiilor de rezolvare a unor proiecte, prin implicarea de
specialiti cu pregtire eterogen, recrutai din compartimentele funcionale i operaionale ale organizaiei sau din
afara acesteia.
Proiectul
Noiunea de proiect de care este nemijlocit legat titulatura acestui instrument managerial are semnificaii
aparte. Astfel, sunt considerate proiecte probleme complexe, de natur strategic, precum:

restructurarea organizaiei
privatizarea
retehnologizarea integral sau parial a acesteia
mbuntirea structurii sortimentale prin asimilarea de noi produse
remodelarea managerial
realizarea unor investiii majore.
Cu titlu de exemplu semnalm, pentru organizaiile romneti, astfel de proiecte:
reproiectarea, n maximum ......... ani, a sistemului de management;
implementarea i testarea managementului pe baza centrelor de profit n ........ ani;
implementarea sistemului de asigurare a calitii n urmtorii ........ ani;
realizarea unei investiii de peste... milioane lei, concretizat n dezvoltarea ...;
informatizarea global a organizaiii (a proceselor de execuie i de management) n urmtorii ........ ani.
Variante organizatorice ale managementului prin proiecte
Aa cum am precizat, folosirea managementului prin proiecte este marcat de formule organizatorice inedite, cu
funcionalitate superioar comparativ cu organizarea clasic (ierarhic sau ierarhic-funcional) regsit n
organizaiile noastre. Aceste formule (variante) organizatorice sunt: managementul prin proiecte cu facilitare
(MP1); managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP 2); managementul prin proiecte cu statmajor (MP3); managementul prin proiecte mixt (MP4)
Opiunea pentru una sau alta din aceste versiuni organizatorice este determinat de urmtoarele elemente:
complexitatea proiectului;
ntinderea temporal a acestuia;
caracteristicile dimensionale i funcionale ale organizaiei la nivelul creia se aplic;
calitatea managementului exercitat (n principal funcionalitatea sistemului informaional i a sistemului
organizatoric, comunicaiile);
calitatea managerilor (competena acestora, dat de cunotinele, calitile i aptitudinile pe care le
posed);
cultura economic i managerial a personalului organizaiei;
atitudinea fa de schimbare, fa de NOU, a managerilor i executanilor;
stilurile de management predominante, n special n etajele superior i mediu ale structurii organizatorice;
experiena managementului organizaiei n utilizarea acestui instrument managerial.
a) Managementul prin proiecte cu facilitare (MP1)
Cea mai simplificat formul organizatoric a managementului prin proiecte este cea cu facilitare (nlesnire).
Practic, cei care sunt implicai nemijlocit n realizarea proiectului nu sunt detaai din compartimentele organizaiei,
iar responsabilul de proiect este unul din acetia. De regul, se nominalizeaz n aceast funcie chiar eful
compartimentului funcional sau operaional cu cea mai mare contribuie n derularea proiectului. Rolul su const n
a facilita circulaia informaiilor ntre specialiti, a sugera unele modaliti de aciune. Nu are controlul asupra
mijloacelor de realizare i acioneaz, de obicei, la solicitarea superiorului su. Autoritatea asupra participanilor la
realizarea proiectului lipsete, iar comunicarea cu acetia este indirect. Se recomand alegerea efului (managerului)
de proiect, fie dintre cei mai implicai participani la proiect, fie dintre cei mai credibili efi de compartimente.
b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual (MP2)
A doua variant organizatoric managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are, ca principal
trstur, faptul c responsabilitatea exclusiv a realizrii cantitative, calitative i temporale a proiectului revine
conductorului (managerului) de proiect. Acestuia i revin sarcini, competene i responsabiliti specifice,
orientate spre ndeplinirea obiectivelor individuale derivate din (circumscrise) proiect(ului). Structura
organizatoric aferent acestei versiuni este prezentat n fig. nr. 8. Examinarea cu atenie a acesteia evideniaz
urmtoarele:
managerul de proiect este amplasat, din punct de vedere ierarhic, pe un nivel ierarhic aflat n imediata
vecintate a managerului general. Altfel spus, managerul de proiect este subordonat nemijlocit managerului
general, situaie ce atest importana deosebit a rolului acestuia n rezolvarea problemei abordat ca proiect.
conlucrarea dintre managerul de proiect i compartimentele funcionale i operaionale ale
organizaiei are loc prin intermediul unor specialiti, componeni ai acestor compartimente, fr dislocarea

lor pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului. Practic, ei rmn titulari ai unor posturi de
execuie din astfel de compartimente ale structurii organizatorice
formale i, pe lng sarcinile,
competenele i responsabilitile circumscrise posturilor pe care le ocup exercit i unele sarcini,
competene i responsabiliti cu caracter specific.
c) Managementul prin proiecte cu stat-major (MP3)
Aceast versiune organizatoric este mult mai complex dect MP 1, ntruct opereaz cu cele dou personaje
majore: managerul de proiect i colectivul (echipa) de proiect. Acesta din urm trebuie s rspund urmtoarelor
exigene:
colectivul de proiect are o durat de via egal cu perioada de realizare a proiectului;
numrul de componeni s fie cuprins ntre 8 i 12, funcie de amploarea proiectului i structura aciunilor
reclamate de realizarea sa;
n compunerea sa intr specialiti din afara i din interiorul organizaiei, cu o pregtire profesional
eterogen;
competena profesional a acestora trebuie s fie foarte nalt, permindu-le o implicare activ i efectiv
n soluionarea problemei ce face obiectul proiectului;
colectivul de proiect trebuie s conlucreze permanent cu specialiti din compartimentele funcionale i
operaionale formale, asigurndu-se astfel un grad ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.
d) Managementul prin proiecte mixt (MP4)
MP3 este, fr ndoial, varianta organizatoric cea mai complex, dar i cea mai utilizat a managementului prin
proiecte datorit valenelor sale constructive i funcionale deosebite.
Din fig. 10. rezult c:
pentru rezolvarea proiectului coexist managerul de proiect i colectivul de proiect, fiecare cu roluri bine
precizate n soluionarea proiectului;
ntre managerul de proiect i conductorii compartimentelor desemnate s participe la realizarea
proiectului se construiete o reea organizatoric i informaional specific;
o alt reea organizatoric apare i se manifest ntre componenii colectivului de proiect i specialitii
din compartimentele funcionale i operaionale, care au fost nominalizai s susin realizarea proiectului.
Personajele-cheie ale managementului prin proiecte
Cele trei variante organizatorice scot la ramp dou personaje extrem de importante n economia, dar i n
reuita utilizrii acestui instrument managerial. Ne referim la:

managerul de proiect, regsit n fiecare formul organizatoric;

colectivul (echipa) de proiect, specific managementului prin proiecte cu stat-major i mixt.


Cteva aspecte referitoare la constituirea i funcionarea acestora credem c sunt foarte necesare pentru managerii
care apeleaz la acest instrument managerial.
Managerul de proiect
Este persoana care asigur sau particip nemijlocit la:

planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea regulilor jocului n relaiile cu


componentele structurale formale; fundamentarea modalitilor de realizare a proiectului; dimensionarea resurselor
ce urmeaz a fi angajate; precizarea termenelor intermediare i finale).

organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii i configuraiei echipei de proiect; precizarea rolurilor


acesteia i ale fiecrui component; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor prin fia de post
pentru specialitii echipei de proiect; alegerea formulei organizatorice cea mai favorabil realizrii cantitative i
calitative a proiectului; asigurarea completrii i transmiterii tabloului de bord; elaborarea bugetului proiectului .a.).

coordonarea colectivului de proiect, n sensul asigurrii comunicrii bi i multilaterale cu componenii


acestuia; organizarea i desfurarea de reuniuni (edine) de lansare a proiectului, pe parcursul realizrii sale
(inclusiv reuniuni de creativitate) i la finalizarea proiectului.

antrenarea participanilor la realizarea proiectului (crearea de condiii materiale, organizatorice etc.


adecvate pentru o real i activ participare a componenilor echipei de proiect la realizarea obiectivelor sale;
motivarea corespunztoare a acestora).

control-evaluarea proiectului (efectuarea controlului ncadrrii n costuri i n termenele de realizare a

proiectului, a controlului de calitate i a controlului bugetar; evaluarea pe parcurs i final a proiectului; efectuarea
de corecii etc.).
Aceste aspecte este recomandabil s fac obiectul fiei de post manager de proiect.
La rndul su, colectivul sau echipa de proiect trebuie s rspund unor exigene legate de:

dimensiune un numr de 8-12 persoane, recrutate din interiorul sau din afara companiei;

pregtire profesional componenii echipei de proiect trebuie s aib o pregtire eterogen care s le
permit abordarea multidimensional a problemei ce reprezint proiectul;

durat este constituit pe o perioad limitat, de la cteva luni la 1-1,5 ani; perioad necesar realizrii
proiectului;

subordonare este subordonat nemijlocit managerului de proiect;

funcionare activitile sale se deruleaz pe baza unui buget i a unui calendar de termene n care sunt
precizate termenele intermediare i finale de realizare a proiectului;

aezare structural-organizatoric n afara structurii organizatorice formale, alimentnd astfel un


tip nou de structur, respectiv structura matricial.
Cum se aplic managementul prin proiecte?
i n acest domeniu se recomand parcurgerea unor etape distincte, dup cum urmeaz:
I.
Definirea proiectului
Proiectul, respectiv lucrarea, aciunea, problema etc. foarte complex, de natur inovaional, se definete din mai
multe puncte de vedere:
precizarea principalelor obiective
determinarea amplorii proiectului
precizarea componentelor structurale implicate n realizarea proiectului (posturi, compartimente
funcionale i operaionale)
precizarea duratei proiectului
stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale.
II.
Desemnarea conductorului de proiect
Managerul de proiect are o misiune extrem de important pe intervalul de timp solicitat de realizarea proiectului.
De aceea el trebuie s rspund unor cerine de competen profesional i managerial, n sensul posedrii de
cunotine de specialitate solide, precum i de cunotine, caliti i aptitudini manageriale corespunztoare.
III.
Stabilirea echipei (colectivului) de proiect
Colectivul de proiect, alctuit din specialiti cu pregtire divers, recrutai din compartimentele organizaiei i din
afara acesteia, are un rol decisiv n realizarea proiectului, de unde necesitatea implicrii nemijlocite a
conductorului de proiect n constituirea sa.
Componenii acestuia trebuie s fac dovada unor cunotine, caliti i aptitudini profesionale deosebite. Nu vor
lipsi ingineri, economiti, tehnicieni, maitri i muncitori, insistndu-se, la nceputul realizrii proiectului, pe
aportul specialitilor n cercetare-proiectare i, spre finalizarea acestuia, pe contribuia practicienilor.
IV.
Alegerea variantei organizatorice
Alegerea uneia sau alteia din versiunile organizatorice de management prin proiecte se realizeaz n funcie de:
amploarea proiectului
intensitatea inovaional a acestuia
durata de realizare
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate
competena profesional i managerial a personalului organizaiei
V.
Elaborarea bugetului proiectului, cu accent pe:
obiective
cheltuieli
venituri
rezultate

VI.
Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la o gam de modaliti de control, respectiv:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare
controlul economic (ncadrarea n costuri)
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv)
VII.
Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii proiectului, n
contextul organizatoric specific versiunii pentru care s-a optat. Sunt, aadar, derulate lucrrile solicitate de proiect
i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile managerului de proiect i ale specialitilor colectivului de
proiect.
VIII.
Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de proiect adopt
conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor implicai nemijlocit n derularea
proiectului.
Dup aceasta colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura organizatoric a
organizaiei.
Avantajele i limitele utilizrii managementului prin proiecte:
n categoria avantajelor semnalm:
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse comparativ cu
versiunea clasic i cu rezultate economice superioare
promovarea unei structuri organizatorice de tip matriceal, favorizante schimbrii i eficienei
organizaionale
facilitarea contactelor de specialitate (tehnice, tiinifice, manageriale) ntre componenii echipei de
proiect i ntre acetia i ceilali specialiti ai organizaiei
crearea unor premise favorabile pentru formarea de manageri profesioniti.
Totodat, sistemul are i unele limite, precum:
apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului,
aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale i componentelor
organizatorice specifice managementului prin proiecte
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii
colectivului de proiect sau managerul de proiect. Aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu calitatea
specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i raporturile derulate pe parcursul
realizrii proiectului ntre structura organizatoric formal i cea a managementului prin proiecte greuti n
selecia managerului de proiect, generate, n principal, de refuzul unor persoane fa de asumarea riscurilor de
proiect i profesionale pe care acest sistem le presupune.