Sunteți pe pagina 1din 8

CAP. 4. STILURI DE CONDUCERE.

TIPURI DE CONDUCTORI
4.1. Elemente constitutive ale stilului de conducere
Stilul de conducere privete modul n care un conductor utilizeaz
aptitudinile, experiena i cunotinele sale pentru a lucra cu oamenii n scopul
ndeplinirii sarcinilor de munc. Elementele caracteristice sunt:
Motivaia,
Relaiile interpersonale,
Fluxul comunicrii i al informaiilor,
Modul de stabilire al sarcinilor,
Procesul decizional i
Caracteristicile controlului.
Motivaia
Cercetrile recente evideniaz c stimulentele de ordin material sunt
eseniale fiind urmate de cele de ordin moral.
n SUA, factorul motivaional sub forma stimulentelor materiale reprezint
pentru 55% din numrul angajailor din ntreprinderile de stat motivaia major.
Alte motivaii sunt:
Sentimentul valorii personale (efectuarea unor lucrri interesante, de interes
naional, de exemplu participarea n echipe de lucru de recunoatere internaional);
Responsabilitatea mai mare i autonomia n alegerea mijloacelor i metodelor
folosite pentru realizarea obiectivelor de plan, a obiectivelor generale ale unei
organizaii;
Climatul de munc reflectat prin stima colegilor i aprecierea activitii
desfurate;
Posibilitile de perfecionare profesional i de promovare pe scara ierarhic
pot fi exemplificate de modalitile de formare ale echipelor manageriale la
ntreprinderile de interes naional sau la ntreprinderile cu capital privat strin
existente n Romnia i selecionarea echipelor de cercettori din instituiile de
cercetare internaionale.
Dorina de fi conductor poate fi dedus i prin analiza necesitilor umane
sintetizat de A.H. Maslow n piramida necesitilor umane, unde este nscris o
ierarhizare a acestora (fiziologice-alimentaie, adpost; siguran i stabilitate,
sociale (poziie social), stim i consideraie, progres).
Optimizarea motivaiei se realizeaz prin intersectarea pn la suprapunere a
necesitilor sociale ale salariailor cu cele generale ale ntreprinderii.
Relaiile interpersonale
n aceeai ntreprindere, salariaii se afl n relaii diferite unii fa de alii
putndu-se deosebi relaii interpersonale ntre membrii aceluiai colectiv i relaii

29

interpersonale ntre salariaii diferitelor compartimente. Relaiile dintre conductori i


angajai sunt n funcie de stilul de conducere i se pot manifesta sub dou forme:
relaii de dominare sau relaii de colaborare.
Fluxul comunicrii i al informaiei
Prin comunicare se nelege transmiterea de mesaje (idei, informaii) ntre un
emitor i un receptor n scopul nelegerii mutuale.
Se poate aprecia c peste 70% din activitatea unui conductor este consacrat
comunicrilor i informaiilor.
Comunicrile se fac pe linie ierarhic n dublu sens (ascendent i descendent)
i lateral, ntre aceleai tipuri de niveluri ierarhice.
Informaia trebuie s fie clar, obiectiv i cuprinztoare.
Modul de stabilire al sarcinilor depinde de obiectul de activitate i
obiectivele organizaionale, valoarea, motivaia i funcia angajailor pe scara
ierarhic i a competenelor i de tipul conductorului.
Stabilirea sarcinilor se face n fia postului fiecrui angajat prin dou metode:
fie la aprecierea cadrelor de conducere, fie prin consultarea conductorului cu
subalternii.
Realizarea unor sarcini prestabilite conduce la dezinteres, lips de creativitate
i de participare a angajailor.
Procesul decizional
n acest proces sunt implicai doi factori: conducerea i personalul din
subordine.
Situaiile frecvent ntlnite n procesul lurii deciziilor sunt:
Decizia se ia numai de conducere;
Decizia se ia de conducere dup consultarea subordonailor;
Decizia se ia de conducere mpreun cu subordonaii;
Decizia se ia numai de subalterni (foarte rar ntlnit);
Decizia se ia de personalul din subordine, dup consultarea conducerii.
Controlul este un proces ce const n evaluarea rezultatelor (ndeplinirea
sarcinilor, respectarea normelor i prescripiilor tehnice etc.).
Dup obiectul su, controlul are dou pri: controlul resurselor materiale i
controlul resurselor umane.
Pentru personalul din subordine se ridic dou probleme majore i anume:
nivelul la care se exercit controlul i modul de utilizare a rezultatelor controlului
4.2. Clasificarea stilurilor de conducere
Din punctul de vedere al concepiei i preocuprilor conductorilor n sensul
atingerii obiectivelor generale ale ntreprinderii i al satisfacerii necesitilor sociale
ale angajailor se deosebesc:
Modul de percepere i concepia conducerii despre oameni (teoriile X, Y, Z);

30

Linia continu a stilurilor de conducere avnd drept baz nivelul la care se ia


decizia;
Preocuparea conducerii pentru producie i pentru oameni;
Relaia dintre sarcinile de munc i necesitatea de afirmare personal a
angajailor;
Concepia conducerii despre motivaie conjugat cu alte criterii de evaluare
(Exemplu: Sistemele de conducere ale lui Likert).
4.2.1. Teoriile X, Y, Z
Douglas McGregor, cercettor din SUA, a pus n discuie dou atitudini ale
conducerii fa de subordonai (Teoriile X i Y). Astfel, conform teoriei X
tradiionale, omului i-ar displcea munca, deci trebuie s fie constrns prin norme de
munc, control permanent, aplicare de sanciuni sau stimulente bneti. Principiile
teoriei Y au n vedere: efortul intelectual i fizic cerut de munc, naturale ca i odihn
sau distracia; mediul ambiant genereaz ideea c munca d satisfacie sau nu; dac
exist condiii favorabile omul i dorete rspunderi mai mari, este posibil creaia,
inovarea n procesul muncii.
Teoriile X i Y constituie baza analizei stilurilor de conducere autoritar, i
respectiv, democratic (participativ).
Teoria Z propus de W. Ouchi este cea mai modern i mai evoluat form de
organizare i conducere, dar este puin rspndit. Condiia de organizare a
ntreprinderii este tip reea Network, format din angajai ntre care exist i
funcioneaz o reea de comunicaie. n condiiile existenei reelei, stilul conducerii
poate diminua semnificaia simbolurilor ierarhice. n stadiul ideal, piramida ierarhic
se aplatizeaz, iar ierarhiile tradiionale devin chiar noduri ale reelei, centrul de
greutate al acesteia deplasndu-se de la un nod la altul n funcie de im portana de
moment a funciilor ndeplinite de noduri. Rezult deci o flexibilitate structural ce
determin o adaptabilitate confortabil la modificrile aleatorii din mediul
ntreprinderii.
4.2.2. Linia continu a stilurilor de conducere
Tannenbaum i Schimdt prezint stilurile de conducere sub forma unei linii
continue, ajungnd la o mare varietate de stiluri. n principiu se pornete de la
concentrarea tuturor deciziilor la vrful piramidei ierarhice i se opresc la luarea
deciziilor de ctre executant. Figura 4.1 prezint schematic linia stilurilor de
conducere.

Fig. 4. l Linia continu a stilurilor de conducere

31

Modelul prezint 7 stiluri de conducere fr a se face vreo sugestie pentru


alegerea unui anumit tip. n principiu, alegerea unui stil de conducere depinde de
personalitatea cadrelor de conducere i a subordonailor, modul de organizare a
ntreprinderii .a.
Exemple:
Modelul 1 : managerul ia singur decizia i o comunic subordonailor;
Modelul 2: managerul ia singur decizia i caut s-i conving subordonaii
de utilitatea ei;
Modelul 3: managerul ia singur decizia, o argumenteaz, lsnd subalternii s
pun ntrebri;
Modelul 4: managerul prezint deciziile n faz de proiect i cere
subordonailor s fac observaii i propuneri;
Modelul 5: managerul prezint problemele subalternilor i n funcie de
sugestiile primite, decide;
Modelul 6: managerul prezint limitele decizionale ale subalternilor,
Modelul 7: Managerul permite subalternilor s acioneze fr restricii n
luarea deciziilor.
4.2.3. Preocuparea conducerii pentru producie i angajai
R. Blake i J. Mouton au elaborat un sistem sub forma unei grile cu notaii de
la 1 la 9, n care sunt incluse dou preocupri de baz ale conducerii i anume pentru
producie i pentru oameni. Trecnd pe ordonat preocuparea pentru oameni pe
abscis preocuparea pentru producie i urmrind nodurile reelei formate pot fi
analizate stiluri de conducere variate. Astfel. cele mai interesante stiluri sunt:
1.1 care indic lipsa preocuprii conductorului att pentru oameni, ct i
pentru interesele economice ale ntreprinderii;
1.9 arat c un conductor se preocup de problemele sociale, dar incapabil
de a rezolva problemele generale ale ntreprinderii;
5.5 reprezint stilul optim ntruct conductorul se ocup att de problemele
sociale, ct i de interesele economice prelund numai informaiile pe care le
consider necesare i acordnd stimulente personale din subordine n scopul creterii
motivaiei;
9.1 reprezint conductorul autoritar. interesat doar de problemele
ntreprinderii;
9.9 reprezint conductorul de dorit n toate ntreprinderile fiind eficient,
operativ, care rezolv problemele ntreprinderii, dar i cele ale angajailor.
4.2.4. Stilul de conducere i relaiile cu personalul ntreprinderii
Dup R. Griffin, se poate face o grupare a stilurilor de conducere avnd
criterii de baz condiiile conjuncturale i climatul de munc. Se pot stabili variate
tipuri de concordane ntre stilurile de conducere i sarcinile, respectiv, aspiraiile
angajailor (subordonailor).
O concordan la nivel nalt se obine dac sarcinile aferente fiecrui loc de
munc coincid cu performanele profesionale i aspiraiile angajailor.

32

Exemple: personalul din cercetarea tiinific implicat ntr-un proiect nou,


performant i eful de colectiv; personalul din nvmntul superior, n cadrul
fiecrei catedre i conductorul acesteia.
Lipsa de concordan se remarc atunci cnd sarcinile locului de munc
depesc nivelul de performan al personalului.
Exemplu:
La ntreprinderile noi sau la cele provenind din restructurarea celor existente
la care tehnologiile moderne implic prezena personalului specializat pe procese,
care din condiii conjuncturale nu a putut s se specializeze; personalul ncadrat pe
posturi crora nu le cunoate structura i obligaiile ce decurg din lipsa pregtirii
profesionale de specialitate;
Neconcordana se remarc atunci cnd performanele i educaia personalului,
este superioar sarcinilor ce revin acestuia la locul de munc.
Exemplu:
Personalul de calificare superioar postului pe care sunt angajai sau chiar
patronului pentru care lucreaz;
Concordana modest se manifest dac sarcinile i aspiraiile angajailor
sunt de nivel sczut.
Conducerea suportiv are posibilitatea de a gsi calea pentru a sprijini
personalul din subordine in ndeplinirea aspiraiilor la locul de munc.
4.3. Sistemele de conducere ale lui Likert
Likert, profesor Ia Universitatea din Michigan, propune analiza sistemic a
stilurilor de conducere grupate n patru tipuri: sistem autoritar, sistem autoritarbinevoitor, sistem consultativ i sistem participativ.
Pentru sistemul participativ este necesar structurarea pe grupe de munc
integrate ierarhic. Fiecare grup de munc rspunde de activitatea sa n faa unui singur
cadru de conducere. Legtura ntre nivele ierarhice se face prin intermediul unui pivot
de legtur. Pivotul asigur circulaia mai bun a informaiilor, ideilor,
cunoscndu-se astfel i aspiraiile sociale concomitent cu realizarea obiectivelor
generale ale ntreprinderii. Se observ c accentul se pune pe munca n echip i pe
relaiile dintre efi i subalterni. Conceptul de baz este participarea.
Se consider structura ntreprinderii ca un mozaic de grupuri ale cror aciune
se suprapune.
Pentru ca o ntreprindere s funcioneze eficient este necesar ca grupurile
s-i coordoneze eforturile i s comunice ntre ele. Aceasta se realizeaz prin
intermediul unei persoane pivot de legtur care aparine simultan de dou grupuri (n
primul grup este subordonat -nivelul ierarhic superior-, n al doilea grup este
conductor -nivelul ierarhic imediat inferior-).
Sistemul prezentat se afl n stadiu experimental la uzinele General Motors i
este operant la firma Donnelly Mirrors lnc. Michigan.

33

Rezultatele bune obinute prin aplicarea acestui sistem sunt motivaionale


pentru angajai i mulumitoare pentru ntreprindere.
4.4. Alegerea i perfecionarea stilului de conducere
Alegerea stilului de conducere depinde de o mare varietate de factori de
influen printre care sunt menionai: calitile personale ale angajailor din
subordine, calitile personale ale cadrelor de conducere, caracterul muncii, mediul
extern social i cultural al ntreprinderii, situaii conjuncturale specifice de tipul celor
politice i economice.
Dintre metodele cu o mai larg utilizare destinate mbuntirii i
perfecionrii stilului de conducere la nivel superior se specific: delegarea autoritii,
descentralizarea deciziei, conducerea prin excepie, conducerea pe baz de obiective,
conducerea pe baz de bugete, metodele de stimulare ale creativitii, ridicarea
nivelului de cunoatere n materie de conducere.
4.5. Tipuri de conductori (manageri)
n funcie de modul de executare a sarcinilor, eficiena conducerii
(managementului), modului de realizare a relaiilor i a contractelor, se disting
urmtoarele tipuri de conductori:
Altruistul (misionarul), interesat n special de relaiile umane;
Delstorul (negativul), cu slabe caliti de conductor;
Autocratul, preocupat numai de sarcini;
Ezitantul caracterizat printr-un interes sporit pentru realizarea sarcinilor,
stabilirea contractelor, dar cu interes sczut pentru rezultate;
Promotorul, preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii i de
interesele sociale ale angajailor;
Birocratul, este preocupat de creterea eficienei activitii ntreprinderii
bazndu-se pe reguli stricte, rigide;
Autocratul este bine intenionat dar nu este interesat de problemele sociale
ale angajailor;
Realizatorul corespunde din punct de vedere al ansamblului preocuprilor
sale cu tipul conductorului adevrat.
Din punctul de vedere al gradului de flexibilitate, al stilului de conducere,
deosebesc conductori f1exibili i conductori impulsivi.
Din punctul de vedere al gradului de angajare i comportarea cu personalul
din subordine sau de la nivelele ierarhice superioare i al randamentului activitii
desfurate se remarc conductori eficieni sau, neeficieni.

34

Mutaiile intervenite n ultimii ani n domeniul managementului se reflect i


asupra stilurilor de conducere, implicit asupra tipurilor de manageri. Astfel se poate
diferena o nou grupare a conductorilor caracterizat prin trsturi specifice,
deosebindu-se conductorii tradiionali i neomanagerii.
Conductorilor tradiionali le sunt specifice urmtoarele trsturi: se
consider efi absolui, urmeaz calea ierarhic n rezolvarea problemelor
ntreprinderii, tezaurizeaz informaiile, caut s se specializeze ntr-un singur
domeniu (finane, marketing), pretind ore suplimentare.
Neomanagerul se vede pe sine ca sponsor, lider, consilier, negociaz cu
oricine poate fi util, prefer s schimbe structura organizatoric n funcie de cerinele
pieei, difuzeaz informaiile, prefer polispecializarea i pretinde doar rezultate.
Dintre tipurile de neomanageri amintim: transparentul, renascentistul,
radicalul, descurcreul, managerul uman.
Calitile necesare unui bun manager sunt: imaginaia creatoare, pronunat
sim realitii, mare putere de analiz i sintez, obiectivitate, operativitate i nu n
ultimul rnd aceea de a fi un lider.
Pentru a putea fi un lider, calitate analizat de diferii specialiti cu bogat
experien practic, cerinele pentru un bun manager sunt: caracterul, respectul i
comportamentul demn fa de oameni, nalt nivel de competen n domeniul su de
activitate; capacitate de stpnire a evenimentelor. capacitate de previziune,
accesibilitate la idei noi, putere de convingere, preocupare pentru formarea succesori
(nlocuitori).
n literatura de specialitate sunt menionate calitile fiecrui tip de
conductor. n cele ce urmeaz vom insista asupra calitilor unui manager eficient.
Dintre managerii eficieni se difereniaz:
1. Organizatorul este caracterizat prin:
- stabilirea relaiilor ierarhice corecte;
- impunerea diplomatic a stilului de conduce i control fa de subordonai;
- acordarea unei oarecare independene subordonailor spre a-i putea
manifest libera iniiativ;
- tie c esenialul este de prevedea i organiza corect aciunile din cadrul
ntreprinderii;
- respect pregtirea profesional a angajailor garantat de diplome;
- d dovad de exigen diplomatic fat de angajai pe care i respect i tie
s se fac respectat de acetia;
- tie s i influeneze discret subordonaii;
- este obiectiv n deciziile luate fiind rareori n dezacord cu subordonai,
ierarhic.
2. Practicianul vede strict relaiile dintre superiori i subordonai,
considerndu-i pe toi membrii unei echipe. Subordonaii coopereaz bine ntre ei i

35

cu efii ierarhici superiori, fr ascunderea deficienelor din activitile ntreprinse.


Aspectul motivaional al muncii este bine conturat. Coordonator al ntregii activiti
managerul nu-i va delega puterea n favoarea altei persoane. Nu este influenabil n
mod evident. Analiza dezacordurilor manageriale este fcut de la cauz ctre efecte,
iar dezacordurile importante sunt analizate sistematic.
3. ntreprinztorul apreciaz c rolul su de conductor este de a direciona
subordonaii n vederea atingerea obiectivelor generale ale ntreprinderii. Relaiile
ierarhice, bine precizate sunt bazate pe competene, fiecare angajat i cunoate
responsabilitile ce deriv din poziia ocupat pe scara ierarhic i fia postului. Un
astfel de manager poate influena evenimentele, are gustul puterii, fr fals modestie
lsnd s se observe aceasta. Se bazeaz pe experiena dobndit n activitate
profesional personal, i place competiia, nu se teme s abordeze conflictele, dar n
final ele este cel care d verdictul.
4. Realistul stabilete relaii ierarhice bazate pe ncredere i respect reciproc.
Subordonaii particip cu informaii n cadrul procesului decizional. Accept
influenarea reciproc cu personalul din subordine. Se bazeaz pe experiena
profesional dobndit i de profesionalismul de care d dovad n permanen n
rezolvarea problemelor ntreprinderii. Trateaz conflictele interne prin negociere
gsind soluii bune pentru cei implicai. Subordonaii l respect, chiar dac opiniile i
ordinile sale ar putea fi n dezacord cu ale lor.
5. Maximalistul este tipul managerului ajuns pe aceast nalt poziie ierarhic
prin rezultatele deosebite obinute practic, n promovarea afacerilor viabile i
susinerea bunului mers al acestora. Pot avea diplome sau nu, pot fi foarte tineri, sau
foarte puin experimentai, fiind doar autodidaci. Dau ordine care li se par viabile,
asigurnd o bun compatibilitate cu obiectivele ntreprinderii. Accept influena
reciproc ntre angajai i conducere ca fiind util pentru bunul mers al activitilor.
Dezacordurile sunt percepute ca fenomene normale, de aceea le i folosete ct mai
eficient posibil; prefer totui exprimarea pe fa a nemulumirilor i caut s
gseasc modaliti rezonabile de a le aplana.

36