Decizia

n ultimele cteva decenii problematica deciziei a cunoscut o extindere enorm n perimetrul

abordrilor tiinifice. Asistm nu numai la extinderea perspectivelor din care ea este investigat
(filosofic, logic, matematic, economic, cibernetic, sociopsihologic etc), ci i la adncirea
modalitilor de concepere a ei. De ce?
n primul rnd, deoarece decizia, ca atribut esenial al omului, este legat nemijlocit de
problemele majore ale vieii sociale i individuale ale oamenilor i grupurilor sociale, de problematica
activitii i aciunii sociale, de cea a responsabilitii i libertii. n al doilea rnd, datorit mpletirii
unor necesiti social-obiective cu altele de ordin teoretic sau practic. Amplificarea i diversificarea
vieii organizaionale a necesitat o tot mai puternic implicare activ, multipl i plenar a oamenilor
n contextele social-organizaionale, n procesul concret al realizrii i reproducerii vieii sociale.
Sau este greu de crezut c, fr a lua permanent cele mai bune decizii, s-ar putea obine ameliorarea i
optimizarea existenei socioorganizaionale. n fine, problematica deciziei a trecut n prim-planul
tiinelor, n general, i a celor psihoorga-nizaionale, n special, deoarece decizia reprezint funcia
esenial a conducerii. Nu puini sunt autorii care consider c a conduce nseamn a lua decizii.
Fr a subscrie ntru totul la o asemenea concepie, conducerea implicnd nu numai decizii, ci i alte
funcii importante, trebuie s menionm c dependent de corectitudinea i pertinena deciziilor se
apreciaz nsi eficiena conducerii. Nu rareori se constat c succesul conducerii este dependent de
capacitatea conductorului de a lua decizii corecte. Aa stnd lucrurile, este de neles de ce uneori
distincia dintre conducere i decizie este greu de operat, cele dou variabile fiind elemente-cheie care
hotrsc destinul i finalitatea organizaiilor. De-a lungul timpului s-a schimbat i optica de abordare
a deciziei.

1.1 Definire
Dei la ntrebarea ce este decizia?" se pare c rspunsul este uor de formulat, lucrurile nu sunt
chiar att de simple. n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii i accepiuni ale
termenului decizie, ceea ce ngreuneaz sintetizarea lor. O asemenea situaie se datoreaz, fr
ndoial, complexitii reale a fenomenului decizional, dar i faptului c n abordarea lui au fost
utilizate att de multe perspective. Iat cteva dintre ele:
Decizia este un proces dinamic de interaciune ntre toi participanii care determin o
politic de alegere (Pye, 1969, apud Cristian, 1972).
Decizia n organizaii este executarea unui numr de opiuni luate n calitate de obiective
i alegerea unor alternative pe baza informaiilor colectate (Cyert, March, 1963).
Decizia este conceptualizarea unei situaii de alegere, fie sub forma unei imagini mentale,
fie a unui model explicit (Morris, 1964).
Decizia este o alegere ntre mai multe alternative (Le Maitour, 1967).
Decizia este procesul de alegere privind obiectivele de aciune i procedurile destinate
realizrii i asigurrii reglrii activitilor (Richard, 1994, p. 190).
Decizia presupune identificarea i alegerea soluiilor care duc n final la rezultatul dorit
(Kreitner, Kinicki, 1998, p. 356).
Decizia este procesul prin care o ntreprindere trece de la o poziie strategic la alta
(Plane, 2000, p. 57).
O decizie este luat cnd naintea unei ocazii de alegere... sau cnd mai multe alternative
sunt deschise, una dintre ele este selecionat antrennd o aciune sau un comportament,

inclusiv pe cel care const n a nu face nimic (Rojot, 2005, p. 157).

Dei decizia nu trebuie redus doar la momentul opiunii, ea fiind mult mai complex, dup cum
vom vedea n continuare, nici nu putem trece cu vederea c opiunea este ntr-adevr esenial,
definitorie pentru ea.
1.2. Natura Deciziei
Ca fenomen psihologic, decizia are o natur complex, dubl. Pe de o parte, este un fenomen
psihologic individual emannd ca un produs final din necesitile i trebuinele psihologice strict
personale ale omului; pe de alt parte, este un fenomen psihosocial emannd ca un produs al
interaciunii indivizilor, a grupurilor umane, a trebuinelor colective.
n primul caz, decizia apare ca activitate intelectual - mai exact, ca produs al activitii cognitive
determinat de concomitenta i coincidena asupra individului a unor categorii diverse de factori. Ea
este legat de trsturile psihoindividuale ale omului care l orienteaz pe acesta spre un anumit tip
de comportament decizional, punndu-i amprenta asupra lui. n al doilea caz, decizia este expresia
interaciunii indivizilor, avnd o natur dual: parial subiectiv, parial obiectiv. Fiecare individ din
grup i aduce propria contribuie, dar decizia final nu poate fi redus la contribuiile personale,
orict de importante ar fi ele. Natura psihosocial a deciziei se exprim n faptul c ea nu este o
simpl nsumare a contribuiilor personale, ci o sintez i generalizare a lor.
Indiferent ns de natura ei psihoindividual sau psihosocial, decizia implic din punct de vedere
psihologic cteva mecanisme, dintre care eseniale sunt urmtoarele:
stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea aciunilor/sarcinilor (definirea
prioritilor; alocarea resurselor de timp, efort etc. n vederea realizrii
lor; eventual, abandonarea unor sarcini care nu au fost bine definite);
alegerea mijloacelor necesare realizrii sarcinilor (de exemplu, descompunerea
obiectivelor/sarcinilor generale n subobiective/subsarcini; ordonarea aciunilor n funcie de
condiiile constrngtoare etc.);
dinamica dintre valenele rezultatului i probabilitatea obinerii rezultatului (aceast
ultim variabil nu se refer doar la probabilitatea obiectiv, ce poate fi msurat
statistic, ci i la probabilitatea subiectiv, ca msur a ncrederii pe care subiectul o are n ceea ce
privete obinerea rezultatului);
reactivarea planului motivaional (vizeaz funcia multiplicativ a doi parametri:
importana sarcinii din punct de vedere motivaional i sperana succesului" aceasta din urm depinde nu doar de frecvena succeselor anterioare, ci i de
gradul de control pe care subiectul crede c-1 deine asupra rezultatului);
apariia inteniei realizrii obiectivelor propuse (tiut fiind faptul c atunci cnd
intenia devine inta activitii, ea capt statut de sarcin);
persistena inteniei centrale pe tot parcursul realizrii sarcinii i inhibarea
inteniilor aflate n competiie (cnd mecanismul inhibrii este perturbat, se
ajunge la instabilitatea activitii, uneori cu caracter patologic);
reglarea temporal a inteniilor (asigurat prin trei sisteme: sistemul de producere
a inteniilor; sistemul de selecie a inteniilor; sistemul de tratare a inteniilor acestea acionnd concomitent i n concuren unul cu altul; de exemplu,
sistemul de selecie poate ntrerupe funcionarea sistemului de tratare a inteniilor,
substituind intenia aflat n curs de realizare cu o alta; la aceasta se adaug
faptul c starea motivaional se poate schimba n cursul realizrii unei intenii,
fora unei intenii evolueaz de-a lungul timpului, n funcie de: valoarea motivaional
a inteniei; competena estimat de subiect c poate realiza intenia respectiv,
proximitatea datei-limit de realizare a ei; intenia selecionat este cea care
dispune momentan de fora cea mai mare; dac ns intenia selecionat este
nlocuit cu o alta, fora ei scade; cnd timpul necesar realizrii diferitelor

intenii depete timpul disponibil, se recurge la reducerea timpului de realizare

a fiecrei intenii, ceea ce influeneaz negativ nivelul de exigen) (pentru
informaii suplimentare, vezi Richard, 1994, pp. 190-191).
Mecanismele psihologice ale deciziei sunt mult mai complexe dect cele schiate de noi mai sus.
Ele se vor contura mai bine pe msur ce vom avansa n prezentarea problematicii deciziei.
1.3. Clasificare
Clasificarea constituie mijlocul/instrumentul prin intermediul cruia se pune ordine n fenomenele
investigate. Problema esenial implicat de ea este cea a criteriului n funcie de care urmeaz a fi
ordonate fenomenele avute n vedere. n clasificarea deciziilor pot fi utilizate o multitudine de
criterii, cum ar fi: sfera de activitate i relaiile la care se refer (decizii sociopolitice, economice,
administrative, juridice, militare etc.); gradul de angajare al elementelor sistemului i perspectiva de
aciune (decizii strategice, tactice, operaionale, de corecie); consistena i tranzitivitatea deciziilor
(decizii statice i stocastice) etc. n continuare vom schia o tipologie a deciziilor organizaionalmanageriale.
Dup gradul lor de complexitate, deciziile organizaionale se mpart n simple i complexe.
Diferenierea se realizeaz, n principal, n funcie de numrul de alternative aflate la dispoziia
decidentului, semnificaia real a alternativelor, adncimea modificrilor antrenate de deciziile
respective, extensia factorilor implicai n procesualitatea deciziei. Deciziile simple se caracterizeaz
prin: numr mic de alternative disponibile (se opteaz ntre 2-3 variante acionale sau ntre a aciona i a
nu aciona); semnificaia relativ minor a variantelor alternative corelat cu diferenierea lor calitativ
evident, fapt ce faciliteaz procesul de selecie a unuia dintre ele; repercusiuni superficiale asupra
organizaiei i membrilor ei; localizarea lor fie la nivel individual, fie la nivel de grup. Deciziile
complexe presupun: un numr mare de alternative acionale; probabiliti asemntoare a variantelor
acionale n obinerea succesului organizaional, ceea ce ngreuneaz procesul seleciei variantei cu cea
mai mare probabilitate de succes; efecte majore, poate chiar vitale asupra organizaiei; deplasarea
centrului de greutate spre vrful piramidei organizaionale, maximal implicai n luarea lor fiind
managerii, cu precdere top-managerii. Nu ntmpltor deciziile complexe au fost n atenia
literaturii despre management (vezi Andrews, 1980; Hill, Jones, 1989; Beach, 1990; March,
1994 .a.).
Dac lum n considerare criteriul gradului de pregtire, deciziile pot fi clasificate n programate,
neprogramate i negociate. nc din 1960, Simon mprea deciziile n programate, bazate pe rutin i
repetiie, i neprogramate, care sunt noi, nestructurate. Deciziile programate urmresc proceduri
standard de operare, nefiind nevoie, n cazul lor, de explorarea soluiilor alternative, deoarece
soluia optim a fost deja identificat i consolidat. n contexte noi, complexe, cu probleme prost
definite, se recurge la decizii neprogramate. n asemenea cazuri, cei care iau decizii trebuie s caute
alternative i posibili indicatori ai unei soluii unice (vezi McShane, Von
Glinow, 2000, p. 337). Aceste tipuri de decizii afecteaz ndeosebi modalitile de luare a lor. Astfel,
dac n luarea deciziilor programate, ca tehnici tradiionale se utilizau obinuina, rutina de birou,
structuri de organizare, n luarea deciziilor neprogramate, ca mijloace tradiionale apreau judecata,
intuiia, creativitatea, reguli empirice, selecionarea i formarea cadrelor n acest scop. Noile condiii
sociale i organizaionale au impus ns utilizarea unor tehnici noi. De exemplu, n luarea deciziilor
programate se folosete cercetarea operaional, tratarea electronic a informaiilor, iar n luarea
deciziilor neprogramate - procedee euristice aplicate la formarea cadrelor sau la punerea la punct a
programelor ordinatoarelor.
n funcie de gradul de determinare a situaiilor anticipate, difereniem decizii certe i decizii
probabile, primele fiind luate n condiii de siguran/certitudine, iar celelalte - n condiii de
risc/incertitudine. Situaiile de certitudine sunt cele n care evenimentul anticipat are probabilitatea
1,00 sau 0,00 de apariie, n primul caz el fiind foarte probabil, iar n al doilea caz, imposibil s se
produc. Aceasta nseamn c toate variabilele decizionale i rezultatele tuturor modalitilor

poteniale de aciune sau de soluionare sunt bine cunoscute dinainte. Membrul organizaiei sau
managerul nu are altceva de fcut dect s reactualizeze tiparul acionai preelaborat i s-1 aplice
situaiei respective. Deoarece aciunile de rspuns la situaiile certe sunt oarecum impuse, n literatura
de specialitate se apreciaz c ele nici nu reprezint decizii n sensul propriu al termenului (Ceauu,
1972, p. 88). Extensia acestui tip de decizie este extrem de redus n mediile organizaionale,
deoarece rareori se cunosc anticipat toate rezultatele posibile ale aciunilor.
inspirat, charismatic ar fi capabil s previn dezintegrarea organizaiei).
1.4. Procesualitate
Decizia nu trebuie considerat doar un simplu moment, un act care se consum aici i acum", ci un
adevrat proces care implic intrarea n funciune a mai multor etape, faze, mecanisme, numai
nlnuirea, succesiunea lor riguroas i corect fiind cea care asigur n final eficiena deciziei.
Momentul deciziei este aadar un fel de sintez, de sumare i integrare a tuturor momentelor
anterioare, purtnd n mare msur pecetea lor. Mai mult dect att, momentul deciziei va declana
un proces ulterior tocmai n funcie de felul n care s-au concretizat n el cuceririle etapelor
anterioare.
n literatura de specialitate s-au conturat pn acum dou modaliti de abordare a acestei
probleme. Astfel, unii autori prezint o procesualitate lung a deciziei, alii, n schimb, prefer
formula simplificat a procesualitii scurte, ambele indivi-dualizndu-se dup numrul etapelor
parcurse de procesul decizional.
Procesualitatea lung a deciziei a fost prefigurat de P.F. Drucker nc din 1954, el vorbind de
cinci etape ale deciziei: definirea problemei; analiza problemei; cutarea diferitelor soluii posibile;
alegerea celei mai bune soluii; transformarea deciziei n aciuni eficiente (vezi Drucker, 1956, p.
347). Cei mai muli autori (vezi Vlsceanu, 1993; Johns, 1998; McShane, Von Glinow, 2000;
Kinicki, Kreitner, 2003 .a.) prevd ns parcurgerea ntr-o anumit succesiune a 7 etape
importante, pe care le prezentm n figura 13.2.
Prima etap - identificarea (definirea) problemei - este esenial n raport cu ntregul proces
decizional, dac ne gndim la afirmaia potrivit creia o problem bine formulat este pe jumtate
rezolvat". Aa-numita metod a diagnosticului prin indicii" la care recurg managerii nu este
ntotdeauna cea mai bun soluie, deoarece ea se bazeaz mai mult pe experien dect pe analiz,
unii manageri nedispunnd nici de experiena necesar. Nu de puine ori, n aceast etap se comit o
serie de erori constnd n formularea problemei n termeni de specialitate funcional (decidenii
interpreteaz problema ca aparinnd domeniului lor de specialitate, chiar dac exist i alte
perspective justificate), n termeni de soluii (este un salt direct ctre concluzii care
scurtcircuiteaz procesul decizional), n termeni de simptome (cu accent pe aspectele de suprafa
care temporizeaz i duc la eec). De aceea, recomandabil este descoperirea adevratei probleme,
determinarea condiiilor soluionrii ei (prin raportarea la obiectivele organizaiei), inventarierea
regulilor care faciliteaz sau limiteaz aplicarea soluiilor (una dintre regulile de aur ale procesului
decizional referindu-se la ceea ce nu trebuie ntreprins, ce nu trebuie fcut). Numai n acest fel se
creeaz premisele adevratei soluionri a problemei respective.

Fig. 1 - Procesualitatea lung a deciziei

A doua etap - analiza problemei - este cea n care se recurge la clasificarea i ordonarea
problemei dup o serie de principii: consecinele viitoare ale deciziei (perioada de timp n care ea
angajeaz afacerea; rapiditatea cu care poate fi revocat etc.); incidena deciziei asupra altor
domenii i funcii ale organizaiei; singularitatea sau periodicitatea deciziei etc. Ea permite
managerilor s descopere faptele, s obin informaiile eseniale, s le elimine pe cele interesante,
dar fr legtur cu problema, n fine, s departajeze informaiile valide de cele neltoare. Este
etapa n care managerul i d seama de informaiile pe care le deine sau de care ar avea nevoie.
Evitarea deficitului i a excesului de informaii constituie o premis a cursului urmtor al procesului
decizional. La finalul acestei etape, managerul trebuie s tie dac problema a fost bine sau prost
definit i clarificat. n etapa a treia - dezvoltarea soluiilor alternative - decidentul trebuie s
inteasc spre formularea ct mai multor soluii alternative, deoarece aceasta reprezint o ans
pentru calitatea deciziei. Trebuie evitate falsele alternative, soluiile schematice ca singurele posibile.
Nu-i bine s fie neglijate soluiile de rezerv. Nici soluia de a nu face nimic" nu trebuie
subestimat.
Etapa a patra - evaluarea soluiilor alternative - presupune un proces anevoios de stabilire a
avantajelor i dezavantajelor fiecrei soluii n parte i apoi de ierarhizare a soluiilor n funcie de
probabilitatea de succes a fiecreia dintre ele.
Etapa a cincea - alegerea celei mai bune alternative - echivaleaz practic cu luarea deciziei ca
atare. Ea const n optarea pentru alternativa care dispune de cea mai mare valoare ateptat pe
direcia rezolvrii problemei. Alegerea celei mai bune soluii trebuie s fie ghidat de patru reguli: 1)
riscul (nici o soluie nu este perfect, de aceea este recomandabil soluia cu riscul cel mai mic); 2)
economia efortului (este preferabil soluia care permite obinerea celor mai bune rezultate cu un
minimum de efort sau cu cele mai puine bulversri n organizaie); 3) reglajul n timp (soluiile pot
fi definitive sau temporare; de urgen sau continue; indiferent ns de tipul soluiei, recomandabil
este avansarea pe etape, lent i modest, de a nu face la nceput dect strictul necesar); 4) limitarea

resurselor (este vorba de resursele umane care au moduri diferite de percepie i aciune, capaciti i
atitudini difereniate - toate acestea urmnd a fi avute n vedere la luarea deciziilor) (vezi Drucker,
1956, pp. 355-356).
n etapa a asea - implementarea alternativei alese - se trece n plan acionai, soluia fiind
transpus n practic. Acelai Drucker citat mai sus arat c se petrece prea mult timp cu vinderea"
soluiilor, ceea ce este echivalent cu o pierdere de timp. Pentru ca o soluie s devin decizie, este
necesar aciunea" (ibidem, p. 357). Or, pentru a transforma o soluie n aciune este necesar
acceptarea ei de ctre cei care urmeaz s o realizeze, proces complex care implic o serie de
mecanisme psihologice (vezi infra).
n fine, n etapa a aptea - monitorizarea i evaluarea soluiei implementate - sunt nregistrate toate
efectele (de natur economic, psihologic sau psihosocial) aprute ca urmare a traducerii n fapt a
unei anumite soluii. Reducerea sau, dimpotriv, creterea costurilor, apariia consonanei sau
disonanei cognitive i afectiv-motiva-ionale, corespondena sau necorespondena dintre ceea ce s-a
ateptat i ceea ce s-a obinut etc. sunt tot attea efecte care ar putea aprea ca urmare a executrii
unei decizii. Aceasta este etapa n care n faa organizaiei apare o nou problem - se
potrivete sau nu starea existent ca urmare a implementrii deciziei cu starea dorit? - care ar
putea redeclana ntregul ciclu decizional.
1.5. Caracteristici
Cele cteva probleme ale deciziei (definire, natur, clasificare, procesualitate), tratate mai sus,
contureaz (direct sau indirect, explicit sau implicit) principalele caracteristici ale deciziei
organizaionale.
Una dintre primele caracteristici ale deciziei, i anume complexitatea ei, decurge, pe de o parte, din
particularitile sau tipurile, modalitile de alegere, iar pe de alt parte, din particularitile nivelului
la care se va realiza alegerea. Din perspectiva primului punct de vedere putem desprinde dou tipuri
de alegere: unul raional, bazat pe cunoaterea, analiza, compararea, cercetarea riguroas i
amnunit a unor elemente anterioare, fapt ce asigur un anumit grad de esenialitate, generalitate i
certitudine asupra variantei alese; altul afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe tririle afective
situaionale, dei sunt prezente i elemente de ordin logic, raional, ceea ce permite ca varianta
aleas s fie vulnerabil. Din perspectiva celui de-al doilea punct de vedere, am putea vorbi de
existena unor alegeri care se fac la nivelurile inferioare (executorii) ale piramidei organizaionale
i a unora care se fac la nivelurile superioare (de conducere) ale organizaiei. n primul caz avem de-a
face cu alternative simple i mai puin numeroase (uneori se alege ntre un da" sau un nu", ntre a
executa sau a nu executa ceva), ceea ce permite ca procesul deciziei s se desfoare dup o schem
relativ simpl, n timp ce n al doilea caz alternativele sunt mai complexe i mai numeroase, fapt ce
permite ca procesul deciziei s se desfoare dup scheme mult mai complicate. Trebuie menionat
ns faptul c, dei deciziile organizaionale se iau uneori i sub influena factorilor emoionali, fiind
contaminate de intuiie, imaginaie, experien, este necesar abordarea lor, cel puin ca tendin
general, ntr-un cadru mai larg, i anume cadrul raionalitii.
Cea de a doua caracteristic a deciziei organizaionale, finalitatea ei, a fost bine surprins de o
serie de autori. De exemplu, Louis-Marie Le Maitour spunea c orice decizie este orientat spre
aciune", adic antreneaz ntotdeauna o aciune fie pozitiv, fie negativ, sau pur i simplu pasiv,
dar o aciune (fac cutare n maniera cutare") (Le Maitour, 1967, p. 212). Din aceast perspectiv
trebuie fcut diferena dintre decizie i concluzie. T.T. Paterson arta, spre exemplu, c dac
decizia const n hotrrea de a aciona ntr-o form oarecare, concluzia este rezultatul firesc al
analizei, clasrii i prelucrrii mintale a informaiilor prezentate; dac decizia trebuie s fie
precedat ntotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce n mod necesar la o decizie (Paterson,
1969).
A treia caracteristic a deciziei const n faptul c ea este strns dependent de momentele
anterioare, de informaiile colectate, de modelele i previziunile elaborate. Nici o aciune uman nu se
poate realiza fr ca procesul deciziei s fie construit plecnd de la un model" (Kaufman, 1971, p.

VII). i mai concis : cel care prevede mai bine, decide mai bine" (ibidem). Se contureaz astfel o
triad de mare semnificaie n procesul decizional: previziune - decizie - aciune.
n fine, o ultim trstur a deciziei vizeaz caracterul ei etic. Cu muli ani n urm, H.J. Leavitt
considera c, pn la un punct, organizaia se comport ca un individ. Dat fiind ns faptul c
organizaia este constituit din mai muli indivizi, din mai multe grupuri ale cror scopuri nu sunt
ntotdeauna aceleai, ea este nevoit s in seama, pe ct posibil, de dorinele i trebuinele lor. O
decizie organizaional poate fi pe placul unui grup, dar nu i al altuia, ceea ce ncnt un grup
poate dezgusta pe un altul, ceea ce l face fericit pe un individ l poate neferici pe un altul. Este
nimerit, de aceea,
ca decizia s fie mediat nu numai de logica situaiei i de alternativele disponibile sau de costul lor, ci i de
descrcrile de fore umane, precum i de cteva idei despre echitate (Leavitt, 1964, p. 345).
Aceast caracteristic a deciziei prefigurat de Leavitt a cptat o asemenea importan, nct n
momentul de fa se vorbete nu doar de caracterul etic al
deciziei, ci de un tip aparte de decizii, i anume deciziile etice. Problemele etice din cadrul
organizaiilor sunt mult mai complexe i mult mai generalizate dect se recunoate n mod curent.
Hellriegel, Slocum i Woodman, care fac aceast afirmaie, arat c problemele etice influeneaz
deciziile luate de angajai n decursul unei zile, iar unele caracteristici ale lor fac dificile alegerile ntre
bine" i ru". Autorii prezint un tabel sinoptic n care sunt sintetizate 26 de dileme etice, aa cum au
fost ele furnizate de 711 companii investigate. Cei trei autori propun, n continuare, cinci ntrebri (Ce
este intensitatea etic? Care sunt principiile deciziilor etice? Cine este afectat? Care sunt
beneficiile i costurile? Cine are drepturi?) prin analiza crora sper s creasc sensibilitatea
privind problemele etice, precum i gradul de controlabilitate a posibilitilor decizionale
(Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, pp. 640-648).
2. Modele explicativ-interpretative ale deciziei
Printre elementele eseniale pe care le implic decizia am putea enumera urmtoarele:
1. obiectivul sau obiectivele urmrite;
2. problema cu care se confrunt individul sau organizaia la un moment dat;
3. decidentul, care poate fi un individ sau un grup, deci cel care urmeaz s ia o
hotrre pentru soluionarea problemelor aprute i realizarea n condiii optime
a obiectivelor propuse;
4. mulimea alternativelor sau strategiilor, care cuprinde variante posibile de a
aciona n vederea rezolvrii problemelor i atingerii obiectivelor;
5. mulimea consecinelor alternativelor, ce poate cuprinde exact attea consecine
cte alternative sunt (condiii de certitudine) sau mai multe consecine pentru
fiecare alternativ (condiii de risc, de incertitudine);
6. utilitatea fiecrei consecine, folosul pe care l ateapt decidentul n urma
realizrii consecinelor.
Modul de concepere a fiecruia dintre aceste elemente, precum i a nlnuirii lor au condus, n
timp, la elaborarea unor modele teoretice, explicativ-interpretative ale procesului decizional.
Cei mai muli autori au gravitat n jurul decidentului, mai exact, al unora dintre caracteristicile
acestuia. Dou dintre ele, i anume raionalitatea i comportamentul decidentului, s-au detaat i au
fost incluse prioritar n modelele explicativ-interpretative ale deciziei. Dintre nenumratele modele
teoretice formulate asupra deciziei, vom strui doar asupra a dou dintre cele pe care le considerm
eseniale, multe altele fiind practic reductibile la ele. Este vorba despre modelele normative i cele
descriptive, ambele raportndu-se la raionalitatea decidentului, ns n maniere extrem de diferite.

2.1. Modelul normativ-raional al deciziei

Acest model mai este cunoscut i ca modelul raionalitii complete i a fost formulat ndeosebi de
economiti, logicieni, statisticieni. Toi acetia pornesc de la premisa omului economic-raional,
adic a omului complet informat, perfect logic-raional, calculat i axat pe ctigul economic. Omul
economic" sau raional" are urmtoarele caracteristici: cunoate toate alternativele; tie anticipat
rezultatele care se vor obine; preferinele lui nu sunt problematizate - dimpotriv, sunt absolute,
relevante, stabile, consistente, precise. n consecin, procesul decizional este logic i liniar, n sensul
c decidentul identific precis problema care trebuie soluionat, colecteaz i selecteaz informaia
relevant despre soluiile alternative posibile, compar fiecare soluie cu criterii predeterminate,
clasific soluiile n ordinea preferinelor i face alegerea cea mai bun. Aadar prezumiile
modelului normativ sunt urmtoarele: existena scopurilor cunoscute; prezena disponibilitii
nelimitate de informaii; lipsa limitrilor cognitive; costuri i alternative cuantificabile. n asemenea
condiii, este normal ca procesul decizional s cunoasc o evoluie logic, liniar, decidenii
maximizndu-i obiectivele proprii prin parcurgerea unei succesiuni de pai ordonai. Modelul se
numete raional deoarece presupune c decidentul tinde spre o decizie cu o maxim eficien, i
normativ pentru c stabilete paii de urmat n ordine logic, recomandnd oportunitile i
rezultatele cuantificabile.
2.2. Modelele descriptiv-comportamentiste ale deciziei
Dup cum artam ceva mai nainte, aceste modele au aprut din nevoia explicrii procesului lurii
deciziilor n contexte reale, naturale, adic n contextele organizaionale cu toate posibilitile i
constrngerile lor. n mediile organizaionale, obiectivele nu sunt ntotdeauna foarte clar conturate,
decidenii nu dispun de ntreaga informaie necesar elaborrii variantelor acionale, de cele mai
multe ori ei nici nu cunosc toate alternativele acionale, mediul de lucru nu este strict predeterminat, ci
probabilistic, puine sunt situaiile de certitudine, cele mai multe fiind situaii incerte, greu
previzibile. Este evident c n asemenea condiii complexe procesul lurii deciziilor va fi complet
diferit de cel recomandat de literatura clasic. ncercnd s ia n considerare complexitatea enorm
a deciziilor organizaionale, unii autori au propus o serie de modele explicativ-interpretative ale
deciziei, alternative la modelul normativ--raional (Zey, 1992). Ne vom opri asupra a trei dintre
acestea.
2.2.1. Modelul raionalitii limitate
Acest model a fost propus de Herbert Alexander Simon n cartea sa Administrative Behavior, aprut
n 1947. Reputatul specialist american, care a fost distins n 1978 cu Premiul Nobel pentru
economie, pornete n lucrarea sa de la aplicarea teoriei psihologice a comportamentului la
organizaii i n economie. El consider c n mediile organizaionale omul nu este nici aa de
raional cum postulau economitii clasici, dar nici total influenat de mediu, aa cum pretindeau
reprezentaii behavio-rismului tradiional. Dimpotriv, n mediile organizaionale puternic orientate
de obiectivele, scopurile care urmeaz a fi realizate, omul trebuie considerat ca avnd o conduit
raional, ns limitat i constrns de circumstane. Oamenii au cunotine, capaciti, motivaii nu
numai diferite, dar i limitate; informaiile lor despre alternativele acionale pot fi vagi,
neclare, nedisponibile, incomplete sau chiar eronate; criteriile de evaluare a alternativelor pot fi
adeseori nesigure sau neacceptate de ctre toi decidenii; timpul i energia celor ce iau decizii sunt
limitate, cel mai frecvent insuficiente; cutarea soluiilor bune se poate ntinde nepermis de mult n
timp, iar cele descoperite i acceptate nu sunt ntotdeauna perfecte sau cele mai eficiente, ci, cel
mult, cele mai satisfctoare n raport cu circumstanele. Toate acestea l conduc pe Simon la
nlocuirea paradigmei omului economic-raional cu cea a omului administrativ (sau organizaional,
am spune noi), de asemenea, la nlocuirea paradigmei raionalitii complete cu cea a raionalitii
limitate. Decidenii intenioneaz s fie raionali, dar ar fi total nerealist s ne ateptm ca ei s
satisfac cerinele stringente ale ntregului comportament raional.

2.2.2. Modelul incrementalismului fragmentat"

Acest model se datoreaz contribuiilor aduse de politologul Charles E. Lindblom, care, n 1959, a
publicat lucrarea The Science of Muddling Through. Att din punct de vedere istoric, ct i din
punctul de vedere al coninutului su, modelul se nscrie pe linia celor dou de dinainte, dar se
amplaseaz ntre ele. El mprtete concepia raionalitii limitate, dar se strduiete s soluioneze
unele dintre dificultile create de o asemenea raionalitate incomplet. Lindblom, studiind mai ales
administraia public i instituiile politice, constat c, din perspectiva lurii deciziilor, acestea sunt
departe de prevederile modelului raionalitii complete, care aspir la idealul raional deductiv. i
atunci, n loc s cerceteze modul n care trebuie elaborate deciziile, el i propune un scop mai
realist, i anume studierea modului n care sunt elaborate deciziile n fapt. n realitatea
organizaional, deciziile trebuie s se adapteze la trsturile reale i problematice ale situaiilor cu
care se confrunt organizaia, la nsuirile celor care le iau. n plus, datorit existenei intereselor
partizane, deciziile trebuie luate n urma unei ajustri mutuale a prilor", fapt care se soldeaz cu
apropierea valorilor i intereselor contradictorii, fr a se ajunge ns la reconcilierea automat i,
mai ales, fr stabilirea unei ordini explicite de prioriti. Dac lum n considerare i faptul c, aa
cum se exprim Lindblom, mintea nu poate cuprinde toat avalana de informaii i alternative
acionale, atunci vom nelege i mai bine complexitatea deciziilor organizaionale. n aceste
condiii, strategia sinoptic presupus de modelul raionalitii complete nu mai este de mei un
folos. n locul acesteia, Lindblom propune o alt strategie, pe care o denumete strategia
incrementalismului fragmentat, care a i dat numele modelului su. Termenul incrementalism se refer
la dezvoltarea progresiv a deciziilor, la naintarea lor prin confuzie, iar fragmentat (noi am spune
mai degrab secvenial) vizeaz naintarea pas cu pas pe baza efecturii unor comparaii succesive
limitate.
2.4. Un model propriu al deciziei
n literatura de specialitate gsim descrise i analizate mult mai multe modele ale deciziei dect cele
prezentate de noi. Enumerm cteva dintre ele : modelul complex al procesului de decizie (Boldur,
1969); modelul computaional sau analitic; modelul cibernetic; modelul ipotetic abstract al raionalitii
(Zamfir, 1990); modelul planificrii formale comprehensive; modelul antreprenorial (Vlsceanu, 1993);
modelul deciziei retrospective; modelul escaladrii angajrii fa de cursul ales al aciunii; modelul
autoaprecierii ca schem de decizie (Chiric, 1996); modelul politic sau al arenei" (Koopman et al.,
1988); modelul deciziei ca legiferare a puterii; modelul non-deciziilor (Miller et al., 1999); modelul
valorii ateptate, modelul utilitii ateptate (Miclea); modelul contingenei pentru selecia soluiilor
(Kinicki, Kreitner, 2003) etc. La o analiz mai atent a acestor modele putem descoperi cu uurin
sursa lor de inspiraie (logica, sociologia, economia, psihologia etc), dar i faptul c, sub o form sau
alta, aproape toate au contingene cu cele dou modele prezentate de noi, unele dintre ele fiind chiar
variante ale acestora. Mai puin transpar din modelele enumerate mecanismele psihologice ale deciziei.
Tocmai de aceea ne-am propus elaborarea unui model propriu al deciziei.

3. Etapele procesului decizional

Din cele dou procesualiti ale deciziei - lung i scurt - vom alege procesualitatea scurt, pe care o
vom trata dintr-o perspectiv organizaional-managerial. Aceasta nseamn c vom insista mai nti
asupra ctorva caracteristici specifice fiecrei etape n parte i apoi ne vom concentra asupra
analizei aciunilor, operaiilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru desfurarea lor, ct i asupra
factorilor i condiiilor care influeneaz funcionalitatea optim sau mai puin optim a etapelor
respective.
3.1. Etapa preparatorie sau predecizional
Dup cum arat i numele ei, aceast etap este premergtoare ntregului proces decizional, rolul ei
fiind acela de a pregti buna desfurare a celorlalte etape. Cel puin dou caracteristici ale acestei
etape se prefigureaz i trec n prim-plan. Prima dintre ele const n aceea c ea nu are o
semnificaie n sine, ci din perspectiva etapelor care vor urma, n sensul c de felul cum va fi
pregtit decizia va depinde luarea i apoi executarea ei. Cea de a doua caracteristic a acestei etape
const n caracterul ei colectiv, la realizarea ei participnd aproape toi membrii organizaiei. Sarcina
principal ce trebuie realizat n aceast etap este recoltarea informaiilor, a unui material
informaional amplu i sugestiv care va servi apoi organului decizional la fundamentarea tiinific a
deciziilor ce vor fi luate. n legtur cu recoltarea informaiilor, dintr-o perspectiv organizaionalmanagerial se ridic cel puin trei ntrebri: De unde se recolteaz informaiile ? Ce fel de
informaie se recolteaz ? De ce este necesar recoltarea informaiilor?
La ntrebarea De unde se recolteaz informaiile ? " rspunsul direct este urmtorul: din orice surs
disponibil, adic fie din consultarea unui material documentar amplu (lucrri de specialitate,
tratate, manuale, documente ale organizaiei, dri de seam, procese-verbale, bilanuri fnanciarcontabile etc), fie prin consultarea membrilor organizaiei, mai ales cnd este vorba de luarea unor
decizii ce vizeaz soluionarea unor probleme cu repercusiuni asupra indivizilor i grupurilor din
cadrul organizaiei.
n acest din urm caz, relaia dintre cel ce strnge materialul i cel care l furnizeaz (individul
sau grupul) este, practic, interpersonal sau intragrupal, cu ntreaga sa funcionalitate specific.
Aceasta nseamn c ea va depinde de momentele perceptive, de cele comunicaionale, apreciativcognitive, afectiv-situaionale i mai ales de succesiunea i interaciunea lor.
Realizarea corect sau eronat a percepiei interpersonale, apariia unor perturbri ale comunicrii,
a unor relaii de preferin sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare a
informaiilor. O astfel de relaie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu efecte
poate nu att asupra deciziei (dar i asupra ei), ct mai ales asupra eficienei concrete, actuale a celor
consultai. O consultare" negndit, nepregtit, efectuat n prip, doar pentru a putea fi raportat,
poate lsa celor care o suport un gust mult mai amar dect dac ea ar fi lipsit cu totul. De aceea
este important ca asemenea consultri, ntlniri interpersonale s se realizeze nu la ntmplare, nu la
inspiraie, ci s fie temeinic pregtite pentru a se putea obine date relevante n raport cu decizia
care urmeaz a fi luat. Altfel se pot provoca la indivizi sau la grupurile de munc reacii de
aprare", de refuz", de tratare formal i superficial, superflu a celor care au sarcina de a strnge
informaiile, i chiar a informaiilor, care fie c nu vor fi transmise corect, fie c vor fi exagerat sau
diminuate ca semnificaie.
Aadar prepararea deciziei implic, mcar ca posibilitate, participarea activ a fiecrui membru al
grupului la furnizarea informaiilor. Fiecare individ, fiecare grup i poate exprima opinia, poate
aduce sugestii n legtur cu o problem sau alta asupra creia urmeaz s se decid, astfel nct
decizia final, dei nu va putea fi redus la contribuiile individuale sau colective adunate pe
parcurs, s reflecte totui, ntr-o form sau alta, nevoile i necesitile participanilor. Grupul nu
rmne deci pasiv n etapa preparrii deciziei, ci, dimpotriv, are un rol activ, fiind solicitat nu doar

s furnizeze informaiile, ci s le i selecteze, s le organizeze i ierarhizeze n raport cu cele

generale - ntr-un fel, s decid" asupra a ceea ce este mai important, demn de luat n
consideraie. n felul acesta se asigur nu doar caracterul colectiv al participrii membrilor
organizaiei la prepararea deciziilor, dar se pun bazele pentru asigurarea calitii acestora, pentru
acceptarea ulterioar a deciziei luate.
Rezult c strngerea de informaii n vederea elaborrii deciziei este o operaie dificil,
complex. Ea ridic n egal msur problema surselor de unde se recolteaz informaiile i a
modalitilor de recoltare. Totodat, transpare cu uurin ideea specificitii informaiilor culese. n
felul acesta ajungem la a doua ntrebare: Ce fel de informaii urmeaz a fi culese ? ". Bineneles
c nu orice fel de informaii, ci doar acelea care dispun de o anumit utilitate i valabilitate n raport
cu decizia ce urmeaz a se lua. Nu orice informaie furnizat i reinut poate fi revelatoare n
legtur cu ceea ce se intenioneaz a se decide, aa nct reinerea doar a celor importante, eseniale,
strict dependente de decizie, devine foarte necesar. Ceea ce este util i valabil pentru o persoan
sau pentru un grup s-ar putea s nu fie util i valabil i pentru alte persoane, pentru alte grupuri i,
mai ales, pentru organizaie. De aceea, n aceast etap, cei ce strng informaiile, precum i cei care
le furnizeaz (indivizii i grupurile) trebuie s raporteze permanent aceste informaii, evenimente,
situaii la decizia ce urmeaz a fi luat, la scopurile generale ale organizaiei. n acest sens,
corelarea unor necesiti i doleane individuale sau de grup cu cele organizaionale implic o
oarecare maturitate a grupurilor de munc, o antrenare a lor la conducerea problemelor ntregii
organizaii. Or, n activitatea practic, n acest moment al deciziei se svresc o serie de erori care
constau n necontientizarea grupurilor de munc asupra utilitii datelor culese, asupra semnificaiei i
finalitii lor, fapt care permite acumularea unui noian de date nesemnificative sau puin semnificative
care mai mult ncurc dect ajut procesul de decizie. Strngerea unor informaii n vederea elaborrii
deciziilor ar trebui s reprezinte un moment de puternic efervescen, de implicare contient i
responsabil n viaa organizaiei.
S-a dedus, credem, din cele de mai sus c informaiile ce urmeaz a fi culese trebuie s dispun
de o serie de particulariti. Printre acestea, n literatura de specialitate, mai des citate apar
urmtoarele: s fie necesare, pertinente, exacte, complete (fr a fi supraabundente), recente,
economic-eflciente.
Caracterul necesar al informaiei este strns legat de volumul, de multitudinea lor, tiut fiind
faptul c adeseori n practic se strng mult prea multe informaii care, aa cum artam, nu au o
legtur direct cu procesul decizional ce va urma. Din aceast perspectiv este necesar selecia,
ordonarea lor, ceea ce va implica factorul uman, relaiile umane, deoarece selecia i ordonarea se vor
efectua tocmai n funcie de particularitile relaiilor formale i informale dintre oameni. Pentru a
nu se ncrca prea mult procesul informaional, se propune operarea pe baza principiului excepiei,
potrivit cruia trebuie transmise doar acele informaii care se abat de la rezultatele obinuite.
Pertinena informaiilor se exprim n gradul de adecvan la subiect, fapt care poate fi asigurat
prin formulri de ntrebri clare, precise, riguroase, chiar prin utilizarea unor formulare tip.
Exactitatea informaiei transmise depinde de corectitudinea i competena celor care o furnizeaz, de
nivelul lor de colarizare, de nivelul lor cultural-educaional etc.
Completitudinea informaiei depinde de necesitatea i de corectitudinea prelucrrii ei.
Recenta - sau vrsta informaiei - se refer la timpul scurs ntre culegerea i utilizarea ei, de unde
rezult c, n general, calitatea informaiei este invers proporional cu vrsta ei.
Caracterul economic-eficient al informaiei se exprim n faptul c cheltuielile ocazionate de
strngerea i prelucrarea ei s poat fi compensate de avantajele ce se vor obine prin realizarea
obiectivelor propuse. i ali autori accentueaz necesitatea utilizrii unor informaii clare, precise,
elaborate, punnd n strict dependen calitatea informaiei de competena sistemului de luare a
deciziilor.

Fenomenele i comportamentele de grup. Marea majoritate a autorilor atrag

atenia asupra faptului c multe, chiar foarte multe decizii organizaionale sunt
luate mai degrab de grupuri dect de indivizi izolai, mai ales cnd problemele
sunt structurate impropriu (vezi Johns, 1998, p. 371). S fie oare deciziile de
grup mai bune dect cele individuale ? Diverse cercetri sugereaz c, ntr-adevr,
gndirea de grup este mai productiv dect cea individual - evident ns, n
condiiile n care cele dou variabile satisfac o serie de cerine, una dintre ele
fiind omogenitatea dezvoltrii intelectuale a indivizilor. Shaw (1981) arat, de
exemplu, c n general grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care
lucreaz singuri. La fel, Hill (1982) concluziona c performana grupului este superioar celei a
individului mediu din grup. Alturi de asemenea puncte de vedere, oarecum unilaterale, au nceput s
apar altele mai nuanate. Unul dintre acestea postuleaz faptul c deciziile de grup au att avantaje,
ct i dezavantaje. Kinicki i Kreitner (2003, p. 189) nscriu chiar pe dou coloane avantajele i
dezavantajele deciziilor de grup (vezi tabelul 13.1).
Tabelul 13.1 - Avantaje i dezavantaje ale deciziei de grup
Avantaje

Dezavantaje

1. Un fond comun mai mare de

1. Presiune social Reaua-voin/lipsa
cunotine Un grup poate aduce mai
dorinei de a iei din barc" i
multe informaii i experien care s presiunea conformrii pot contribui
conduc la luarea unei decizii sau la la nbuirea creativitii indivizilor
rezolvarea unei probleme dect un
care fac parte din grup.
individ care acioneaz singur.
2. Perspective diferite Indivizii cu
2. Monopolizarea discuiei Uneori
experien i interese diferite ajut calitatea activitii de grup este redus
grupul s vad situaiile de decizie i cnd grupul merge pe mna celor care
problemele din unghiuri diferite.
vorbesc cel mai tare i cel mai mult.
3. O mai bun nelegere Cei care 3. Lauda reciproc/Servicii reciproce
experimenteaz personal schimbul
Rotirile i relaiile politice" pot
informaional din cadrul discuiei de
afecta eficacitatea/nelepciunea
grup despre cile alternative de
gndirii cnd proiectul favorit sau
aciune tind s neleag raiunile
interesul unui individ este n joc.
care se afl n spatele deciziei finale.
4. Acceptan crescut Cei care joac
4. Deplasarea rolurilor Uneori
un rol activ n luarea deciziilor de
consideraiile secundare, cum ar fi
grup i n rezolvarea de probleme
ctigarea unui argument, punctarea
tind s perceap rezultatele ca fiind unui aspect sau rzbunarea, iau locul
mai degrab ale noastre" dect ale sarcinii principale de a lua o decizie
lor".
eficient sau de a rezolva o
problem.
5. Posibilitatea de training
5. Gndirea de grup Uneori grupurile
Participanii mai puin experimentai coezive las dorina de unanimitate
n aciunile de grup nva cum s
s depeasc judecata sntoas
fac fa dinamicii de grup prin
cnd genereaz i evalueaz cile
implicarea efectiv n aceasta.
alternative de aciune.
Efectul de normativizare. Spre deosebire de efectul anterior, caracterizat prin decizii unanime,
bazate pe consens, noul efect apare atunci cand membrilor grupului decident li se permite
exprimarea libera i sincerS a propriilor opinii, chiar daca ele sunt contradictorii. In asemenea
situajii se discuta, se negociaza, se recurge la compromisuri mutuale, pana cand decizia luata este
impSrtaita de fiecare membru al grupului. Se creeaza astfel impresia ca opinia fiecaruia a fost luata
in calcul i ca numai in urma negocierilor s-a ajuns la o opinie/alegere comunS. In realitate,

prevaleaza punctul de vedere al majoritaii, care devine norma pentru fiecare membru al grupului.
Acest efect a fost numit normativizare. Descoperit de multa vreme in psihologia sociala de catre
Sherif (1936), el i-a gasit confirmarea in multe alte cercetari, fiind considerat firesc i inerent
naturii grupurilor. Esen{a lui este bine surprinsa de Doise i Moscovici: media opiniilor
4. Direcii noi n studiul deciziei organizaionale
n finalul acestui capitol vom schia cteva dintre cele mai noi direcii de cercetare n problematica
deciziei organizaionale conturate n perioada 1990-2000.
Studiul deciziei n contextul vieii cotidiene
Poate c cea mai bun ilustrare a acestei tendine o gsim n lucrarea lui Scott Plous The
Psychology of Judgment and Decision Making (1993). Cum iau oamenii
decizii? Cum nva ei ntr-o mare de informaii fr s se scufunde din cauza multitudinii
alternativelor ? Care sunt factorii care i conduc ntr-o anumit direcie ? Iat ntrebri la care autorul
i propune s rspund n lucrarea sa. Numai c, ne avertizeaz el, lucrarea se adreseaz mai ales
nespecialitilor, ea fiind o introducere n cercetarea psihologic asupra judecilor i lurii deciziilor.
Tocmai de aceea, exemplele folosite pentru ilustrarea procesului decizional vor fi luate nu exclusiv din
domeniul managerial, ci din cel al vieii cotidiene, cum ar fi medicina, dreptul, lumea afacerilor,
educaie, controlul armelor nucleare etc. Elizabeth Loftus, fost preedinte al diviziei pentru
psihologia experimental a APA, referindu-se la cartea lui Plous, arat c cititorii vor experimenta
pentru ei nii aplicarea studiului de baz din domeniul deciziei la problemele vieii de zi cu zi". n
fond, oamenii nu iau decizii doar n mediile organizaionale, ci n orice alt fel de mediu. Pe de alt
parte, deciziile luate n alte medii existeniale le pot influena categoric pe cele luate n mediile
organizaionale. n primele dou pri ale lucrrii sale, autorul i avertizeaz pe cititori asupra
efectelor unor factori psihologici (percepia, memoria, disonana cognitiv) asupra procesului
decizional. n urmtoarele dou pri sunt analizate modelele mai vechi comparativ cu modelele mai
noi ale lurii deciziei, acestea din urm accentund rolul strategiilor euristice i al biasrilor n luarea
deciziei. Seciunea a 5-a insist asupra influenei obinute de factorii sociali i psihosociali
(facilitatea, lenea, compararea social, conformitatea, gndirea de grup etc.) n raport cu deciziile care
se iau n grup. Ultima secven a lucrrii insist asupra rolului unor fenomene cu impact n procesele
decizionale (cum ar fi suprancrederea, profeia automplinit .a.).
Postularea deciziei ca factor de eficien a echipelor de munc
Ideea este mai veche. De exemplu, S. Gellerman arta nc din 1968 c orice decizie are un cost
motivaional", n sensul c unele decizii pot crete motivaia oamenilor, n vreme ce altele i pot
demotiva. Decizia afecteaz ns nu doar planul motivaional, ci ntreaga eficien a activitii
umane. n anii din urm, influena ei a fost extins i asupra eficienei grupurilor i echipelor de
munc.
Luarea deciziei nu este singura activitate cu relevan pentru activitatea echipei, dar este activitatea-cheie
care particip la eficiena echipei (Guzzo, 1995, p. 4).
Autorul citat, mpreun cu Eduardo Salas i asociaii lor, dedic o ntreag lucrare consacrat
echipelor i lurii deciziilor n organizaii. Autorii insist asupra diferenelor care exist ntre
deciziile individuale i cele de grup. n grupurile i echipele de munc informaia este distribuit
inegal ntre membri, de unde nevoia integrrii ei. Or, procesul de integrare a informaiilor este mult
mai dificil, fiind afectat de incertitudine, de efectele deosebirilor de statut dintre membri, de omisiunea
aprecierii unor membri. Importante sunt i tipurile de decizii luate n grup: cele convenionale au

importan mai ales pentru echip sau pentru ali membri ai organizaiei, n timp ce deciziile de
risc nalt sunt importante pentru ntreaga organizaie i chiar pentru organismele din afara ei.
Condiiile de ambiguitate n care se iau i unele, i altele vor determina profund ambiguitatea
grupului decizional i, n final, calitatea deciziei. Dintr-o perspectiv psihoorganizaional, dou
sunt problemele importante: contextele organizaionale i nivelurile la care sunt luate deciziile. Ct
privete contextele organizaionale, Guzzo enumera: practicile conducerii organizaiei, sistemele de
recompens, climatul organizaional, manifestrile conflictului, asumarea riscului, natura interaciunilor
dintre grupul decident i alte grupuri etc. Deciziile pot fi luate la urmtoarele niveluri: nivelul
individului (n acest caz, accentul trebuie s cad pe trsturile de personalitate i abilitile
decidenilor, pe procesele comportamentale i psihologice ale membrilor echipei, pe capacitatea lor
de a se adapta la stres); nivelul grupului (accentul cade pe patternurile de interaciune interpersonal, pe
schimbul de informaii, pe coordonarea eforturilor n munc etc.); nivelul mediului organizaional n
care echipa performeaz (se au n vedere factori ca presiunea timpului, rolul sistemului organizaional
de conducere etc). Cu ct analiza procesului decizional reuete s implice toate nivelurile, cu att
deciziile vor fi mai eficient