Sunteți pe pagina 1din 24

TEMA 1.

ASPECTE CONCEPTUALE ALE COMPORTAMENTULUI


ORGANIZAŢIONAL
Comportament organizaţional (CO) — studierea comportamentului indivizilor şi
grupurilor în organizaţie şi aplicarea practică a cunoştinţelor obţinute.
Ştiinţa comportamentului organizaţional permite managerilor să analizeze
comportamentul indivizilor în organizaţie, conduce la o înţelegere mai bună a
problemelor ce apar în cadrul relaţiilor interpersonale, permite o coordonare mai
eficientă a eforturilor mai multor grupuri.
Scopurile şi sarcinile CO:
1) Descrierea sistematizată a comportamentului oamenilor în diverse situaţii ce
apar în procesul muncii.
2) Explicarea cauzelor comportamentului indivizilor în situaţii concrete.
3) Previziunea comportamentului angajatului pe viitor.
4) Căpătarea deprinderilor de dirijare a comportamentului oamenilor în procesul
muncii.
Factorii ce determină CO: în procesul muncii este utilizat utilajul, în cadrul
procesului muncii are loc interacţiunea dintre oameni, structuri organizatorice şi
tehnologii. Totodată, aceste elemente sunt influenţate de mediul extern, şi, la rândul lor,
influenţează asupra acestui mediu.
1) Oamenii — îşi orientează activitatea spre realizarea scopurilor organizaţiei.
Organizaţiile există pentru a sluji oamenilor, şi nu invers. Managerii trebuie să
conştientizeze inevitabilitatea diferitor comportamente ale angajaţilor şi să fie pregătiţi
pentru a se adapta la aceste comportamente.
2) Structura organizatorică determină relaţiile formale dintre angajaţi care conduc
la atingerea scopurilor organizaţionale.
3) Tehnologia. Nivelul tehnici şi tehnologiei influenţează relaţiile în procesul
muncii. Munca la conveier se deosebeşte de munca într-un laborator de cercetare;
responsabilităţile unui lector universitar de cele ale unei surori medicale.
4) Mediul extern. Activitatea organizaţiei este influenţată de mediul intern şi
mediul extern.

1
Concepţiile de bază ale CO:
1) Natura omului:
 Deosebiri individuale
 Perceperea
 Integritatea personalităţii - calităţile profesionale nu există fără experienţă şi
cunoştinţe, viaţa personală nu poate fi izolată complet de procesul muncii,
condiţiile morale sunt indisolubile de cele fizice. Managementul organizaţiei are
nevoie nu doar de angajaţi calificaţi, dar de personalităţi. Angajaţii sunt membri nu
doar a organizaţiei în cadrul căreia activează, ei sunt membri ai comunităţii. De
aceea dezvoltarea personalităţii se răsfrânge nu doar asupra muncii, dar şi asupra
activităţii acestuia în afara organizaţiei.
 Comportament motivat. Un postulat al psihologiei susţine că comportamentul
omului se formează sub influenţa anumitor factori ce ţin de necesităţile individului.
Deci, managerul îi demonstrează angajatului că anumite acţiuni ale acestuia vor
conduce la satisfacerea necesităţilor individului. O altă cale de motivare ar fi riscul
micşorării nivelului de satisfacere a necesităţilor în cazul efectuării de către
subaltern a unor acţiuni considerate de către manager ca fiind incorecte. Motivarea
angajaţilor este un atribut obligatoriu al tuturor organizaţiilor.
 Orientarea spre participare. Mulţi angajaţi doresc să contribuie la succesul
organizaţiei prin aplicarea ideilor şi capacităţilor sale, comunicarea cu colegii săi
despre ceea ce cunosc şi au realizat. Organizaţiile trebuie să creeze condiţii pentru
realizarea acestor angajaţi.
 Valoarea personalităţii. Fiecare angajat doreşte o atitudine atentă din partea
managementului organizaţiei, să fie apreciat capacităţile şi calificarea profesională
a individului.

2) Natura organizaţiei:
 Sisteme sociale. Organizaţia este un sistem social. Comportamentul omului se
formează atât sub influenţa dorinţelor individuale, cât şi a celor de grup, membru al
cărui este.
2
 Interese comune. Orice organizaţie îşi formulează anumite scopuri sociale.
Managerii au nevoie de angajaţi pentru a realiza scopurile organizaţiei, iar
angajaţii, la rândul lor, au nevoie de organizaţie pentru a-şi realiza scopurile sale
personale.
 Principii etice. Organizaţia îşi desfăşoară activitatea în baza respectării anumitor
principii etice. Tot mai multe organizaţii conştientizează această necesitate şi
elaborează diverse programe chemate să asigure standarde etice înalte atât la
manageri, cât şi la personalul nonmanagerial (elaborarea codurilor de etică,
stimularea angajaţilor pentru comportament etic, stabilirea unor proceduri de
verificare a respectării principiilor etice). Concepţiile etice stau la baza oricărei
acţiuni. Aspectul etic al scopurilor şi acţiunilor organizaţiei serveşte drept premisă
pentru sistemul stimulării triple -realizarea scopurilor individuale, celor ale
organizaţiei şi ale societăţii. Munca în grup conduce la creşterea nivelului de
satisfacere a indivizilor, deoarece au posibilitatea de a se dezvolta profesional, de a
creşte, de a aprecia aportul său în atingerea scopurilor comune. La rândul ei creşte
şi eficienţa organizaţiei: creşte calitatea producţiei, se micşorează cheltuielile.
Posibil, însă, ca satisfacţie maximă să obţină societatea, care utilizează produsele şi
serviciile de înaltă calitate, cresc posibilităţile cetăţenilor, se formează o atmosferă
de colaborare şi progres.

Abordări teoretice ale CO: orientate spre resursele umane, situaţie, rezultate şi
sistem.
Abordarea orientată spre resursele umane presupune analiza creşterii personale şi
dezvoltării individului, atingerea de către acesta a unui nivel înalt de competenţă,
creativitate. Oamenii sunt principalele resurse în organizaţie. Conform acestei abordări
sarcina managementului este de a crea şi asigura condiţii pentru perfecţionarea
angajaţilor, creşterea responsabilităţii lor. Astfel dezvoltarea abilităţilor angajaţilor şi
oferirea posibilităţilor de realizare a lor conduce la creşterea productivităţii şi a
nivelului de satisfacţie a angajaţilor. Această abordare este cunoscută şi sub denumirea
de susţinere, deoarece presupune deplasarea accentului managementului de pe un
control rigid asupra angajaţilor pe susţinerea creşterii lor şi a rezultatelor muncii.
3
Abordarea situaţională susţine că atingerea unei eficiente înalte în diferite situaţii
presupune şi modele specifice de comportament. Analiza situaţiei concrete permite de a
identifica principalii factori şi de a determina cele mai eficiente metode deCO.
Orientare spre rezultate. Orice organizaţie tinde spre atingerea unor scopuri
concrete (creşterea productivităţii, micşorarea rebuturilor şi deşeurilor, creşterea
nivelului de satisfacţie a lucrătorilor). Să vedem care este rolul CO în realizarea
rezultatelor dorite. De exemplu, capacităţile lucrătorului sunt produsul dintre cunoştinţe
şi deprinderi. Deci, capacităţile individului pot fi majorate fie prin angajarea unor
lucrători de perspectivă sau prin instruirea profesională a angajaţilor. Motivarea
reprezintă poziţia individului în situaţie concretă. Interacţiunea dintre capacităţi şi
motivaţie formează performanţele potenţiale ale individului. Evident CO îi determină
pe angajaţi să-şi perfecţioneze capacităţile sale. Rezultatele potenţiale ale angajaţilor,
resursele şi posibilitatea de a participa activ în activitatea organizaţiei conduc la
atingerea performanţelor superioare ale organizaţiei.
Abordarea sistemică presupune examinarea organizaţiei ca un sistem complex de
elemente interdependente. Managerii, adoptând decizii, trebuie să ţină cont de
consecinţele acestora asupra diferitor elemente, subsisteme ale organizaţiei. Abordarea
sistemică trebuie aplicată pentru fiecare individ în parte. Responsabilitatea majoră o
poartă managerii, deoarece anume ei adoptă decizii care influenţează asupra activităţii
oamenilor şi asupra problemelor acestora. însă orice acţiune presupune şi cheltuieli şi
beneficii, de care managerul trebuie să ţină cont în alegerea CO adecvat.

Elemente sistemului CO.


Realizarea scopurilor organizaţionale prestabilite presupune elaborarea sistemului
comportamentului organizaţional, sarcina principală a cărui este identificare
principalilor factori ce influenţează asupra atingerea scopurilor şi crearea condiţiilor
pentru dirijarea eficientă a lor. Rezultatele finale sunt apreciate după trei criterii:
indicatorii activităţii organizaţiei, nivelul de satisfacţie a angajaţilor şi dezvoltarea şi
creşterea individuală (acumularea de noi cunoştinţe şi ridicarea calificării).
Elementele sistemului CO:
Filosofla CO - convingeri generale ale managerilor cu referinţă la activitatea şi
4
sarcinile organizaţiei. Misiunea indică tipul de activitate, piaţa şi segmentele de piaţă;
include şi o mică listă a avantajelor concurenţiale .
Scopurile - indicatori concreţi.
Filosofia determină premisele ce conduc la formularea viziunii. Viziunea este o
misiunea lărgită, iar scopurile sunt indicatori ce indică cum se desfăşoară activitatea
organizaţiei.
Un sistem CO eficient permite de atinge un nivel ridicat al motivării personalului,
care în combinaţie cu calificarea şi capacităţile angajaţilor conduc la realizarea
scopurilor organizaţiei. Se formează relaţii bidirecţionale - managerii şi lucrătorii se
influenţează reciproc pentru obţinerea beneficiului dorit.

Modele CO.
Fiecare organizaţie este unică în felul său, de aceea metodele CO în subdiviziunile
ei sunt diferite. Pentru descrierea CO al organizaţiei nu este suficient un model. însă
identificarea modelului dominant conduce la înţelegerea prin ce activitatea unei
organizaţii se deosebeşte de alte organizaţii. Alegerea modelului CO este determinată
de o mulţime de factori: filosofia, viziunea, misiunea, scopurile, managerii organizaţiei,
precum şi mediul ambiant. Modelul CO nu este static, ci se modifică în corespundere cu
necesităţile dictate.
Modelul autoritar. în acest caz managerii sunt orientaţi spre relaţii de autoritate
formale, oficiale. Se presupune că lucrătorii trebuie orientaţi, forţaţi să muncească -
aceasta şi este sarcina principală a managerilor. în acest model subalternii sunt orientaţi
spre subordonare, apare o dependenţă psihologică faţă de manageri, salariu mic,
rezultate scăzute. Minusul acestui model sunt costuri umane mari. Modelul autoritar
poate fi aplicat în anumite condiţii - cum ar fi situaţii de criză.
Modelul de tutelă. Modelul autoritar nu presupune existenţa unei legături inverse
dinte subaltern şi manager. Lipsa dreptului la opinie conducea la apariţia neîncrederii,
dezamăgirii şi agresiunii faţă de management. Deseori lucrătorii îşi eliberau emoţiile pe
familie, vecini; astfel suferea întreaga societate. Era evident că este necesară o metodă
care ar conduce la dezvoltarea satisfacţiei şi securităţii angajaţilor, ce a micşora
dezamăgirea şi agresiunea. încercarea de a găsi o astfel de metodă a condus la faptul că
5
la sf. sec. XIX - înc. sec. XX în unele companii a început realizarea unor programe de
asigurare socială - practică denumită paternalism. în anii 1930 prin eforturile comune
ale guvernelor, patronatului şi sindicatelor a crescut nivelul de protecţie al angajaţilor.
A luat naştere modelul de tutelă. Succesul acestui model depinde de resursele
economice. Eforturile managementului organizaţiei sunt orientate spre asigurarea
resurselor necesare pentru achitarea salariilor şi înlesnirilor. Deoarece necesităţile fizice
ale lucrătorilor trebuie satisfăcute la nivel corespunzător, managementul examinează în
calitate de factor motivator principal necesitatea angajaţilor în securitate. Tutela
conduce la creşterea dependenţei lucrătorului de organizaţie. Securitatea şi bunăstarea
lui depinde de organizaţie. Modelul de tutelă presupune că angajaţilor li se insuflă
permanent ideea stimulurilor şi înlesnirilor economice şi în rezultatul unei astfel de
prelucrări psihologice ei se simt satisfăcuţi de viaţă. însă satisfacţia nu este un stimul
puternic, generând doar o colaborare pasivă. De acea eficienţa acestui model doar cu
puţin depăşesc indicatorii de productivitate atinşi în cadrul modelului autoritar. Modelul
de tutelă este bun prin aceea că insuflă angajatului senzaţia de securitate, însă totuşi
serveşte drept bază pentru o etapă nouă.
Modelul de susţinere. Apogeul succesului acestui model este înregistrat în anii
1920-1930 în cadrul experimentului de la Hawthorne la compania Western Electric,
cercetări efectuate sub conducerea lui E.Mayo. Cercetătorii au ajuns la concluzia că
organizaţia reprezintă un sistem social, elementul principal al căruia este lucrătorul.
Modelul de susţinere se bazează nu pe bani sau putere, dar pe leaderismul, când
managerii creează o atmosferă care conduce la creşterea individuală a lucrătorilor şi la
utilizarea capacităţilor lor în interesele organizaţiei. Un leader adevărat porneşte de la
ideea că lucrătorii sunt activi după natura lor şi tind spre satisfacerea necesităţilor
organizaţiei, iar pasivitatea şi indiferenţa sunt produs al atmosferei neadecvate de
muncă. în situaţia, când managerii susţin eforturile subalternilor, apare simţul de
coparticipare la procesul decizional, la soluţionarea problemelor organizaţiei, utilizând
cu referinţă la organizaţie „noi" şi nu „ei". Creşte motivaţia lucrătorilor, deoarece
necesităţile lor de statut social şi stimă sunt satisfăcute la un nivel înalt, astfel trezind
impulsul intern de a munci. Acest stil nu necesită mari cheltuieli, este vorba de
comportament al managementului, ce se exprimă prin atitudinea managerilor faţă de
6
subalterni. Modelul de susţinere este eficient în ţările dezvoltate cu un nivel înalt al
bunăstării, deoarece corespunde orientării lucrătorilor de a-şi satisface un spectru larg
de necesităţi. Aplicarea acestui model în ţările în curs de dezvoltare nu este raţională,
deoarece aici nu întotdeauna sunt satisfăcute necesităţile fiziologice ale lucrătorilor.
însă odată cu satisfacerea acestora şi iniţierea cu practica străină se creează condiţii
pentru aplicarea modelului de susţinere.
Modelul colegial (colectiv). Este dezvoltarea modelului de susţinere. Se referă la
un grup de persoane orientat spre realizarea unor scopuri comune. Iniţial a fost utilizat
în cadrul organizaţiilor de cercetare. Posibilităţile de aplicare a acestui model în
producţia industrială este limitată de condiţiile rigide de executare a sarcinilor. Succesul
modelului este determinat de posibilitatea formării simţului de parteneriat (în unele
organizaţii se refuză de la locuri separate în parcări pentru manageri, refuzul de la
utilizarea adresărilor de tipul „boss" şi „subaltern"). Reacţia lucrătorilor la aplicarea
acestui model — creşterea responsabilităţii, sarcina este executată nu din cauza că aşa a
indicat managerul, şi nu sub presiunea de a nu fi pedepsit, dar din cauza că lucrătorul
simte obligaţia de realiza o calitate înaltă.
Eficienţa modelului depinde de situaţia concretă. Totodată, modelele se pot
modifica şi dezvolta în direcţii diferite. Caracteristici de bază:
 Pot fi conturate legături între caracteristicile diferitor modele CO şi necesităţile
oamenilor (autoritară - necesităţi fizice; de tutelă - securitate; susţinere - statut
social şi stimă).
 Aplicare tot mai largă o au modelul de susţinere şi colectiv. Pe când modelul
autoritar nu permite motivarea lucrătorilor la o muncă creativă, nu satisface
necesităţile de stimă şi autorealizare ale acestora.
 Sarcina managementului este nu numai de a identifica modelele ale CO, dar să
creeze condiţii pentru flexibilitatea necesară de a se adapta la schimbările din
mediul ambiant.

7
TEMA 2. COMUNICAREA
Comunicarea - transmiterea informaţiei de la o persoană la alta. Scopul
comunicării înţelegerea corectă de către destinatar a mesajului transmis de emitent.
Organizaţia nu exisă fără comunicare. Procesul comunicării asigură realizarea
funcţiilor managementului: planificare, organizare, motivare, control. Dacă angajaţii
sunt informaţi despre problemele cu care se confruntă organizaţia, despre acţiunile
întreprinse de management, atunci şi rezistenţa din partea angajaţilor schimbărilor
organizaţionale va fi mai mică.
Pierderea informaţiei este direct proporţională lungimii verigii de comunicare.
Procesul de comunicare parcurge următoarele etape:
1. Generarea ideii.
2. Codificarea.
3. Transmiterea.
4. Recepţionarea.
5. Decodificarea.
6. Acceptarea.
7. Utilizarea.
8. Feed-back.
Bariere în procesul de comunicare:
 Perceperea.
 Semantica.
 Bariere nonverbale.
Comunicări descendente - de la nivelurile superioare spre cele inferioare. Premise
pentru o comunicare descendentă eficientă:
1. Managerii trebuie să dezvolte o atitudine pozitivă faţă de comunicare, să
trateze comunicare cu subalternii drept o parte importantă a muncii lor.
2. Informaţia transmisă trebuie să fie interesantă lucrătorilor.
3. Managerii trebuie să planifice comunicarea.
4. Managerii trebuie să se bucure de încredere - punct central pentru o
comunicare eficientă.

8
Probleme în cadrul comunicării descendente:
Supraîncărcare informaţională - volumul intrărilor depăşeşte posibilităţile de
prelucrare sau necesităţile reale. Condiţia comunicării eficiente -timpul şi calitatea
informaţiei şi nu cantitatea ei.
Perceperea informaţiei, condiţionată de:
 recunoaşterea dreptului emitentului de a transmite mesaj;
 convingerea în competenţa emitentului;
 încredere faţă de manager;
 convingerea în credibilitatea mesajului;
 acceptarea scopurilor şi sarcinilor ce se conţin în mesaj.
Când managerul este încrezut că poate evita supraîncărcarea informaţională, el
atrage atenţie asupra satisfacerii a patru categorii de necesităţi ale angajaţilor.
1. Instrucţiuni de muncă.
2. Legătura inversă despre rezultatele muncii.
3. Noutăţi. Mesajul transmise de manageri trebuie să aibă caracter de noutăţi, şi
nu confirmări întârziate a informaţiei primite prin alte canale.
4. Susţinere socială -demonstrarea de către manager, prin intermediul
comunicării interpersonale, a încrederii şi căldurii purtate faţă de lucrători, ceea ce are o
influenţă pozitivă asupra fizicului şi psihicului angajaţilor, asupra nivelului de
satisfacţie de muncă şi performanţele înregistrate.

Comunicare ascendentă. Probleme ce apar:


1. Reţinerea informaţiei (angajatul nu ridică problema din frica unei reacţii
negative a managementului).
2. Filtrarea - „cenzură”, transmiterea managerului doar a informaţiei pe care
angajatul consideră că managerul doreşte să o audă.
3. Necesitatea unui răspuns. Un răspuns operativ din partea managerului
stimulează comunicarea ascendentă, iar lipsa de răspuns o stopează.
4. Denaturarea mesajului - exagerarea de către angajat a rezultatelor sale,
tăinuirea problemelor apărute.

9
Comunicare neformală.
Comunicarea neformală care există paralel cu comunicarea formală este denumită
„viţa de vie”. Deoarece „viţa de vie” reprezintă o formă de interdependenţe sociale,
lăstarele ei sunt la fel de dinamic şi schimbător ca şi oamenii. „Viţa de vie” reflectă
instinctul natural al omului de a comunica, deoarece apare de câte ori oamenii se adună
în grupuri. „Viţa de vie” nu poate fi concediată prin ordin. Ea pur şi simplu există.
Există mai multe sorturi, tipuri de „viţa de vie”. Persoanele care participă activ în
procesul de transmitere a informaţiei prin intermediul „viţei de vie” sunt denumite
agenţi de legătură.
„Viţa de vie” este un produs al situaţiei - într-o situaţie concretă în condiţiile unei
motivaţii poate participa oricare angajat. Factorii ce stimulează participarea la „viţa de
vie”:
 neliniştea şi neîncrederea;
 participarea (complicitatea) la evenimentele prietenilor şi
colegilor;
 informaţia operativă;
 posibilitatea de stabili contacte cu alte persoane;
 caracterul muncii nu împiedică discuţiile;
 participare la activităţi, ce prezintă sursă de informaţii
interesante pentru alte persoane;
 personalitatea agentului de legătură.
Caracteristici ale „viţei de vie”:
 Autenticitatea, exactitatea informaţiei. Marea parte a informaţiei transmisă prin
intermediul „viţei de vie" este exactă (75%). Cu toate că informaţia iniţială este
autentică, interpretarea acesteia este denaturată.
 Din punct de vedere a managementului „viţa de vie" este un canal al legăturii
inverse (managerului - despre angajaţi, angajaţilor - despre comportamentul
managerului).
 Viteza de transmitere a informaţiei - este mai mare decât orice sistem de
comunicării oficiale.
 ^ „Viţa de vie" are capacitatea de a pătrunde în nişele cu informaţie confidenţială.
10
Este cunoscu faptul că anume „viţa de vie" este sursa celei mai confidenţiale
informaţii.
Deci, informaţia transmisă prin intermediul „viţei de vie” poate avea caracter
pozitiv cât şi negativ pentru manager. Cercetările efectuate relevă că 53% din manageri
consideră că „viţa de vie” are o influenţă negativă asupra organizaţiei; 27% - consideră
că are influenţă pozitivă; ar 20% - susţin că „viţa de vie” ar un caracter neutru.
Managerii apelează la „viţa de vie” pentru a organiza „scurgere” sancţionată de
informaţii, utilizând-o în interesele managementului. Managerii care încearcă să nu
observe existenţa „viţei de vie” comit o eroare.

Zvonurile (ştire falsă).


Problema principală a „viţei de vie" sunt zvonurile. Zvonul este informaţie
transmisă prin intermediul „viţei de vie” fără oferirea unor confirmări autentice. De cele
mai multe ori zvonurile sunt false. Apariţia ştirilor false este generată de 1) cointeresare
şi 2) incertitudine.
Deseori pentru a exprima propriile emoţii şi gânduri, oamenii completează
zvonurile cu noi detalii, amănunte ce denaturează sensul iniţial al informaţiei. Tipuri de
zvonuri:
 încercarea de a micşora incertitudinea;
 încercarea de schimba situaţia;
 cu caracter negativ pentru a băga zâzanii între oameni;
 cu caracter pozitiv, când se discută efectul pozitiv al
 produsului nou.
Acţiunile managementului faţă de zvonuri:
1. Lichidarea cauzei apariţiei zvonului.
2. Atenţie majoră faţă de contracararea (rezistenţei) zvonului.
3. Dezminţirea zvonurilor.
4. Contracararea zvonului cât mai repede.
5. Atenţie majoră prezentării individuale a faptelor autentice.
6.Reţinere de la relatarea zvonului în procesul dezminţirii acestuia.
7. Stimularea ajutorului liderilor neformali.
11
8. Atenţie faţă de toate zvonurile pentru a înţelege sensul lor.
Cel mai eficient tratament împotriva zvonurilor - eliminare cauzelor ce le
generează.

Sistem social - un ansamblu de relaţii ce apar în rezultatul interacţiunii indivizilor.


În cadrul organizaţiei sistemul social include toţi angajaţii, precum şi relaţiile
dintre ei şi cu mediul ambiant.
Două momente sunt importante: 1) toate componentele sistemului sunt
interdependente; 2) sistemele sociale sunt deschis - interacţionează cu mediul extern.
Sistemul trebuie să fie în echilibru, indiferent de schimbările ce se produc.
Echilibrul este o noţiune dinamică, nu statică. Schimbările organizaţionale pot ava
caracter constructiv - au o influenţă benefică asupra sistemului, şi pot avea caracter
distructiv - au o influenţă negativă asupra sistemului (micşorarea productivităţii).
Sarcina managementului - evaluarea schimbărilor reale şi potenţiale ceea ce ar
permite aprecierea consecinţelor constructive şi distructive şi aplicarea măsurilor
corespunzător.
Diverse influenţe asupra organizaţiei le au lucrătorii (unii vin la timp la serviciu,
muncesc creativ şi calitativ, alţii întârzie la serviciu, lucrează cu minimum de eforturi).
Lucrătorul devenind membru al organizaţiei încheie cu aceasta un contract
psihologic complementar la contractul economic, în care sunt stipulate condiţiile de
schimb a eforturilor lucrătorului pentru salariu. Contractul psihologic determină
condiţiile de implicare psihologică a fiecărui angajat în procesul muncii, aportul lui
individual şi aşteptările lui referitor la sistemul social. Lucrătorii îşi asumă anumite
responsabilităţi de a depune eforturi suplimentare, creativitate şi aşteaptă nu doar
stimulare economică, dar şi securitate, comportament corect din partea managerului şi
susţinere din partea organizaţiei în creşterea lor individuală. Dacă organizaţia nu
respectă condiţiile contractului psihologic, atunci satisfacţia lucrătorului scade, şi invers
dacă se adeveresc aşteptările economice şi psihologice, satisfacţia lucrătorului creşte,
ceea ce influenţează pozitiv rezultatele muncii.

Cultura socială.
12
Persoana există în limitele unei anumite culturi. Cultura determină
comportamentul acceptat de societate şi influenţează asupra acţiunilor individului.
Valori ale culturii sociale:
 Etica de muncă. Este influenţată de experienţa individuală, caracterul
muncii, amplasarea geografică.
 Responsabilitatea socială.
În cadrul sistemului social angajaţii îmbracă mai multe roluri. Rolul - un model de
acţiuni aşteptate de la individ la executarea anumitei sarcini. Rolul exprimă statutul
persoanei în cadrul sistemului social, drepturile şi responsabilităţile lui. Fiecare din noi
joacă anumite roluri în procesul muncii şi în afara acestuia. Chiar în procesul muncii o
persoană joacă mai multe roluri: lucrător al subdiviziunii X, subalternul managerului Y,
membru al organizaţiei sindicale etc. Activitatea managerilor şi muncitorilor este
direcţionată de reprezentarea rolurilor, cu alte cuvinte perceperea individuală despre
aceea cum trebuie interpretate rolurile. Managerii au mai multe roluri, de aceea este
important ca să dezvolte flexibilitate. Important ca reprezentările rolurilor personale şi
ale altor persoane să coincidă. Atingerea unei astfel de înţelegeri presupune studierea
fişelor de post, comunicări.
Dacă perceperea de către individ a rolului său nu coincide cu aşteptările altor
persoane apare conflictul rolurilor. Dacă rolul de muncă nu este clar definit sau
formulat apare incertitudinea rolurilor, când persoana nu ştie cum să procedeze, ceea ce
conduce la micşorarea satisfacţiei. Conturarea clară a rolurilor permite lucrătorilor să
conştientizeze aşteptările managerilor şi colegilor referitor la acţiunile lor.

Statutul.
Statutul este rangul, treapta personalităţii în cadrul grupului, gradul de
recunoaştere, stimă.
Ierarhia statutului determină rangul indivizilor în raport cu alţi membri ai grupului.
Statutul are o mare importanţă pentru majoritatea indivizilor, de aceea ei depun eforturi
pentru a ocupa un loc important în grup. Dacă managerul reuşeşte să formeze o legătură
strânsă dintre statutul lucrătorului şi acţiunile în vederea realizării scopurilor
organizaţiei, motivarea creşte simţitor.
13
Persoanele cu un statut superior de regulă au putere şi influenţă, se bucură de
privilegii. Statutul superior permite lucrătorilor de a juca un rol activ în activitatea
organizaţiei. Membrii organizaţiei cu un statut inferior se află în afara evenimentelor. O
caracteristică a statutului - simbolurile statutului - produse vizibile ce aparţin
individului sau locului de muncă concret. Acestea sunt evidente în special printre
managerii de nivel diferit.
 Simboluri tipice ale statutului:
 Mobilierul (masă din lemn roşu, masă pentru şedinţe);
 Decorarea interiorului (draperii, obiecte de artă, covoare);
 Amplasarea locului de muncă (amplasat la col, sau cu vedere la
râu);
 Echiparea locului de muncă (calculator, fax);
 Calitatea şi vârsta echipamentului;
 Haina de lucru (costum);
 Privilegii (maşină de serviciu);

Statutul are mai multe surse:


 Instruirea;
 Capacităţi;
 Condiţii de muncă;
 Calificarea;
 Condiţii de salarizare;
 Vârsta;
 Experienţa de muncă.
Orientarea spre obţinerea unui statut serveşte drept sursă de probleme şi conflicte
pentru persoana concretă, iar managementul trebuie să le soluţioneze. Totodată,
managementul trebuie să stimuleze aceşti lucrători spre ridicarea calificării, ceea ce le-
ar permite obţinerea unui anumit statut.

Cultura organizaţională.
14
Importanţa culturii organizaţionale: oferă angajaţilor identitate oferind o
reprezentare a organizaţiei; este o sursă de stabilitate şi continuitate ceea ce conduce la
securitatea lucrătorilor. Cunoaşterea culturii organizaţionale permite noilor angajaţi să
interpreteze corect evenimentele ce au loc în organizaţie, stimulează o responsabilitate
superioară. Anume cultura organizaţională identifică cei mai buni lucrători drept
modele.
Nu există o cea mai bună cultură; cultura organizaţiei este determinată de scopurile
organizaţiei, specificul ramurii, concurenţa şi alţi factori ai meiului ambiant.

TEMA 3. MOTIVAREA ŞI LEADERISMUL


Practic întreg comportamentul omului este motivat. Sarcina managementului
constă în a determina necesităţile individului şi de a orienta comportamentul lor,
motivând lucrătorii să execute sarcina prestabilită.
Tipuri de necesităţi (A.Maslow, C.Alderfer, McClelland, Herzberg).
Toate modele presupun identificarea prealabilă a necesităţilor.
Managerilor le este imposibil să urmărească, să evalueze nivelul, schimbările
necesităţilor angajaţilor. În practică este aplicată metoda reglării CO, propusă de
B.Skinner. CO Reglabil (CO Reg) se bazează pe ideea că comportamentul omului
depinde de consecinţele acestuia. Omul este predispus să reproducă modele de
comportament consecinţele cărora le acceptă ca fiind favorabile, şi invers încearcă să nu
repete comportamente urmate de consecinţe negative. Sarcina managerului - de a-i
demonstra lucrătorului interdependenţa dinte comportamentul lui şi rezultatele
ulterioare. Accentul este pus pe aplicarea stimulărilor şi a consecinţelor alternative de
susţinere (consolidare) a comportamentului dorit al individului.
Instrumentul principal al stimulării comportamentului dorit - consolidarea pozitivă
- asigurarea unor consecinţe favorabile pentru individ, care vor conduce la repetarea
acestor modele de comportament (atingerea nor rezultate mari conduce la stimulare din
partea managementului, ceea ce-1 va influenţa pe lucrător în viitor).
Consolidare negativă - are loc atunci când un stereotip de comportament
presupune eliminarea consecinţelor nedorite.
Pedeapsa - dirijarea consecinţelor negative în scopul preîntâmpinării consecinţelor
15
negative. Un neajuns al acestei metode constă în faptul că pedeapsa nu indică care este
comportamentul dorit al individului. O altă problema constă în atitudinea negativă a
subalternilor faţă de managerii car fac abuz de pedepse.
Frânare, blocare — reţinerea consecinţelor pozitive care au fost obţinute în
procesul de reglare a comportamentului lucrătorilor.

Aplicarea practică a CO Reg presupune o analiză preventivă de către manageri a


comportamentului angajaţilor. Aceasta permite de a determina baza sau standardul faţă
de care se identifică schimbarea comportamentului lucrătorilor. Apoi managerii
elaborează un grafic de consolidare în care se include repetitivitatea consecinţei ce
corespunde comportamentului dorit.
Consolidarea poate fi permanentă şi parţială. Există patru tipuri de grafice de
consolidare:
 Interval fix - salariul de două ori e lună.
 Interval variabil - verificarea subdiviziunilor organizaţiei de 4
ori pe an, dar în diferite perioade.
 Coeficient fix - consolidare urmată după un număr anumit de
reacţii corecte; primă pentru fiecare al cincilea automobil vândut.
 Coeficient variabil - consolidare urmează după un număr
nedefinit de reacţii corecte, (consolidare după a zecea, a şaptea, a douăzecea
reacţie).
Avantajul principal al CO Reg constă în faptul că îi transformă pe manageri în
purtători conştienţi ai funcţiei de motivare. Managerii apreciază calitatea executării
sarcinilor şi recunoaşterea meritelor angajaţilor.
Principii practice ale strategiei reglării comportamentului:
 Determinarea caracteristicilor concrete le comportamentului
dorit.
 Convingerea că comportamentul aşteptat se înscrie în limitele
posibilităţilor lucrătorului.
 Luarea decizii despre intensitatea şi mărimea stimulărilor care
vor conduce a schimbarea comportamentului.
16
 Care este legătura dintre comportamentul dorit şi stimulare?
 Utilizarea consolidării pozitive în toate situaţiile posibile.
 Pedepsele sunt aplicate în cazuri excepţionale şi pentru anumite
comportamente.
 Consolidarea trebuie efectuată suficient de des în conformitate
cu
graficul întocmit.
CO Reg ignorează capacităţile cognitive (aprecierea, alegerea). Aceasta a condus
la elaborare de către Albert Bandura a teoriei instruirii sociale. Lucrătorii organizaţiei
urmărind şi imitând model de roluri obţin informaţii despre comportamente eficiente în
procesul muncii. Lucrătorii se concentrează în primul rând asupra acţiunilor
managementului, şi nu asupra cuvintelor. De aceea managerii trebuie să ţină cont de
faptul că acţiunile lor sunt percepute de subalterni drept model de comportament. Deci
lucrătorii urmăresc comportamentul altora ceea ce conduce la faptul comportamentul
angajaţilor poartă un caracter conştient. Iar alegerea conştientă a modelului de
comportament presupune stabilirea scopurilor.
Scop - indicatori care trebuie atinşi în rezultatul executării sarcinii. Factorul
principal în stabilirea scopului - autoeficienţa individului, încrederea în competenţa sa şi
posibilităţile potenţiale de a realiza sarcina concretă. Primul pa în formularea corectă a
scopurilor - formarea încrederii în autoeficienţa lucrătorului. Următorul pas încercarea
managerului de a uni elementele de bază a procesului de alegere a scopului.
Principii de formare a autoeficinţei:
 Niciodată nu învinui lucrătorul în incompetenţă.
 Evitaţi aroganţa în discuţiile despre executarea sarcinilor de
către subalterni.
 Nu fac abuz de critică a unor neajunsuri mici.
 Nu critica executarea sarcinii de către lucrător în prezenţa
colegilor.
 Nu micşoraţi importanţa sarcinilor executate
 Nu te zghârci să lauzi lucrătorul responsabil.

17
 Stimulează tendinţa lucrătorilor de a-şi expune opinia despre
îndeplinirea muncii.
 Discută cu subalternul informaţie pozitivă despre activitatea lor.
 Realizările lucrătorilor trebuie recunoscute oficial.

Procesul de alegere a scopului include următoarele etape: acceptarea scopului,


concretizarea, formularea unei sarcini complexe, controlul executării şi stabilirea
legăturii inverse. Anume legătura inversă îi motivează pe lucrători să obţină
performanţe superioare.
Teoria aşteptărilor a lui V.Vroom.
Avantajele:
Lucrătorul - este o personalitate car gândeşte , comportamentul căreia este
determinat de convingeri, percepere şi aprecieri probabile. Managerul trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
 Care stimulente sunt apreciate cel mai înalt de către lucrători?
 Este încrezut lucrătorul că eforturile depuse pentru executarea
sarcinii vor conduce a realizarea scopului?
 Cum apreciază angajatul probabilitatea că îndeplinirea sarcinii
va fi
apreciată cu remunerarea dorită?
Dezavantajele:
 Este necesar de a elabora metode pentru evaluarea valenţei şi
aşteptărilor.
 Este dificil de a aplica în practică.
Teoria echităţii S. Adams.
Rezultatele lucrătorului / eforturile lucrătorului se compară cu Rezultatele altor
lucrători / eforturile altor lucrători.
Fiecare teorie a motivării are plusuri şi minusuri. Nici una din ele nu este perfectă,
fiecare completează celelalte teorii. Se fac cercetări în continuare pentru a releva noi
modele pentru a îmbina împreună elemente ale diferitor teorii.

18
Leaderismul – procesul prin care o persoană stabileşte un scop sau o direcţie
pentru una sau mai multe persoane şi-i determină să acţioneze împreună cu competenţă
şi deplină dedicare în vederea realizării lor.
În baza leaderismului se află spiritul de echipă – starea ce reflectă dorinţa
oamenilor de a gândi, simţi şi a se comporta organizat în vederea realizării unui scop
comun. Se consideră, că cu toate că leaderismul presupune anumite calităţi native,
printr-o pregătire adecvată se poate asigura un leaderism competent.
A fi manager şi lider sunt lucruri diferite.
Managerul în influenţa sa asupra muncii subalternilor se bazează pe poziţia sa în
ierarhia firmei. Leaderismul, însă, prezintă un tip specific de relaţii de gestiune, bazate
pe procese sociale.
Leaderismul managerial are fundament atât formal, cât şi informal.
Fundamentul informal rezidă din autoritatea cunoştinţelor şi abilităţilor de
specialitate şi de management. Se construieşte în timp ca urmare a cunoaşteri de către
componenţii grupului a calităţilor persoanei respective, a formării de convingerii
privind valoarea lor ridicată.
Leaderismul neformal se bazează pe utilizarea puterii neformale.
Fundamentul formal – autoritatea sau competenţa formală – poziţia sa
managerială. Autoritatea formală se obţine odată cu numirea în funcţia managerială.
În condiţii optime leaderismul formal se îmbină cu cel neformal.

Determinanţii leaderismului:
1. caracterul persoanei:
a. inteligenţa – capacitatea de a formula obiective eficace şi atractive,
b. harisma – abilitatea unei persoane de a inspira sau amplifica implicarea altor
persoane în derularea anumitei acţiuni,
c. hotărârea, insistenţa …
2. pregătirea:
a. generală – baza comportamentului general individual şi social, care asigură
fondul de cunoştinţe, mai ales în pan comunicaţional,
b. de specialitate în domenii:
19
competenţă profesională, competenţă managerală,
3. situaţia în care se află managerul şi înseşi organizaţia

Puterea – capacitatea de a influenţa pe alţii aflaţi între-o stare de dependenţă.


Caracteristicile puterii:
1. este capacitatea de a influenţa comportarea altora,
2. faptul că ţinta puterii este dependentă de deţinătorul puterii nu implică o relaţie
proastă între cei doi,
3. puterea poate „curge” în orice sens într-o organizaţie,
4. puterea este un concept larg, care se aplică atât indivizilor, cât şi grupurilor.
Tipurile de putere în cadrul organizaţiei:
1. puterea legitimă – derivă din poziţia sau funcţia persoanei în organizaţie, fiind
deseori numită autoritate. Urcând în ierarhia organizaţiei constatăm că membrii
au din ce în ce mai multă putere legitimă. În teorie, membrii egali în organizaţie
au o putere legitimă egală.
Salariaţii citează puterea legitimă ca motivul major pentru a respecta directivele
şefului.
2. puterea de recompensare – deţinătorul puterii exercită influenţa producând
efecte pozitive şi prevenind cele negative în interacţiunea sa cu ţinta exercitării
puterii. Puterea de recompensare însoţeşte puterea legitimă. Adică managerii au
şansa de a fi cei care recomandă avansările, evaluează performanţele, împart
celor din subordine sarcinile cum cred ei.
3. puterea de coerciţie devine accesibilă atunci când deţinătorul puterii poate
exercita influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ea este un suport al puterii
legitime. Managerii îşi pot permite să oprească din salariu, să împartă sarcini
neconvenabile, să blocheze promovarea.
Folosirea pedepsei pentru a controla comportamentul este foarte problematică din
cauza efectelor emoţionale secundare. Când managerii aplică puterea de coerciţie, în
general, aceasta nu are efect şi provoacă o rezistenţă din partea salariaţilor.
4. puterea de referinţă există atunci când deţinătorul puterii este simpatizat de
către ceilalţi. Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează uşor. Suntem
20
predispuşi să luăm în consideraţie punctele lor de vedere, să le trecem cu
vederea eşecurile, să căutăm aprobarea lor şi să-i folosim ca model.
5. puterea de expertiză. În orice situaţie tindem să ne lăsăm influenţaţi de experţi
sau de ce-i care-şi fac bine munca. Cu cât expertiza este mai importantă sau mai
neobişnuită, cu atât puterea de expertiză devine mai accesibilă celui în cauză.

Reacţiile salariaţilor la diferite surse de putere:


Continuum-ul cooperării salariaţilor
Tipurile de putere Rezistenţă Acceptare Angajare
De coerciţie
De recompensare
Legitimă
De expertiză
De referinţă

Tema 4. Comportament de grup şi schimbările organizaţionale

Grupuri formale şi neformale.


Grup formal - creat de către organizaţie şi are conturate anumite scopuri.
Dezvoltarea grupului – etape:
- formarea,
- răbufnirea,
- normarea,
- funcţionarea,
- destrămarea.
Caracteristicile grupului:
- mărimea şi structura grupului,
- normele de grup – aşteptările colective pe care membrii unităţilor sociale
le au cu privire la comportamentul lor, unii faţă de alţii,
- rolurile – poziţii în cadrul grupurilor cărora le este ataşat un set de
comportamente aşteptate,
- statutul – poziţia socială sau prestigiul acordat membrilor grupului.
Avantajele grupelor mari, create în baza sarcinilor aditive – sarcini în care
performanţa grupului este determinată de suma performanţelor membrilor individuali ai
21
grupului:
- micşorarea cheltuielilor administrative,
- aplatizarea structurilor organizatorice.
Avantajele grupelor mici, create în baza sarcinilor disjunctive – sarcini în care
performanţa grupului este determinată de performanţa celui mai bun membru al
grupului:
- satisfacţia în muncă;
- eficienţa sporită,
- transfer mai intens de experienţă,
- influenţa sporită a grupului.

Coeziunea grupului – gradul în care un grup este deosebit de atractiv pentru


membrii săi.
Factorii care influenţează coeziunea:
- ameninţarea şi competiţia,
- succesul,
- diversitatea membrilor,
- mărimea,
- duritatea iniţierii.
Consecinţele coeziunii:
- o mai mare participare la activităţile grupului,
- mai multă conformare,
- mai mult succes.
Orientări contemporane în formarea echipelor:
- echipe autoconduse – grupuri de lucru care pot realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redusă,
- echipe multifuncţionale – oameni cu specialităţi funcţionale diferite
pentru a inventa, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu.

Grup neformal — apare spontan în baza intereselor comune.


Cauzele apariţiei grupurilor neformale:
22
- hoby-uri comune,
- relaţii de rudenie,
- diferite categorii de vârstă,
- absolvenţii aceleaşi instituţii,
- aspecte religioase etc.
Avantajele grupelor neformale:
- comunicare mai eficientă,
- o deschidere mai mare pentru cooperare,
- relaţii directe,
- coeziunea grupului etc.
Dezavantajul principal – activitatea lor poate face dificilă realizarea obiectivelor
grupului formal.

Schimbare organizaţională – modificarea caracteristicilor organizaţiei în scopul


sporirii eficienţei ei.
Etapele procesului schimbării:
- dezgheţarea – perceperea stării de lucruri existente ca fiind
nesatisfăcătoare,
- schimbarea – implementarea unui program sau plan pentru a deplasa o
organizaţie şi/sau membrii ei spre o stare performantă,
- reîngheţarea – situaţia care apare când nou-formatele comportamente,
atitudini sau structuri devin aspecte permanente ale organizaţiei.
Aspecte ale procesului de schimbare:
- diagnosticarea – colecţia informaţiilor relevante pentru abordarea
schimbării,
- agenţii de schimbare – experţi în aplicarea cunoştinţelor ştiinţei
comportamentale la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei,
- rezistenţa – absenţa sprijinului acordat de membrii organizaţiei eforturilor
în vederea schimbării.
Cauzele rezistenţei personalului:
- interesul propriu,
23
- slabă toleranţă individuală la schimbări,
- neînţelegerea,
- lipsa de încredere,
- evaluarea diferită a situaţiei,
- cultura organizaţională rezistentă.

Dezvoltare organizaţională – efort planificat şi continuu pentru a schimba


organizaţiile spre a fi mai eficiente şi mai umane.
Strategii specifice ale DO:
- formarea spiritului de echipă – sporirea eficienţe echipelor profesionale
prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale şi prin clarificarea
obiectivelor şi a rolurilor,
- feedback-ul sondajelor – colectarea datelor de la membrii organizaţiilor
cu stipularea feedback-ului rezultatelor,
- managementul calităţii totale – eforturi sistematice de a obţine
îmbunătăţiri continue în calitatea produselor şi/sau serviciilor unei
organizaţii,
- reengineering – reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru
a obţine îmbunătăţiri majore în aspect de timp, costuri, calitate sau
servicii.

24