Valeric Olteanu

Management - Marketing

CAPITOLUL 6

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERII

DE MARKETING
Abordate n viziune sistemic, procesele i relaiile derulate de
ctre o firm definesc sistemul de management al acesteia. ntr-o
accepiune unanim acceptat de specialiti, sistemul este constituit dintr-o
serie de componente, care alctuiesc structura sa intern, i se constituie n
subsisteme ale acestuia. Privite independent ele poart denumiri specifice
proceselor care exprim coninutul adecvat al acestora: sistemul
metodologic, sistemul organizatoric, sistemul informaional i sistemul
decizional.

6.1. Sistemul metodologic al ntreprinderii de marketing

n derularea proceselor de marketing sunt utilizate un numr
impresionant de metode, tehnici, instrumente, concepte, care privite n
relaia impus de situaiile n care apar, alctuiesc sistemul metodologic al
ntreprinderii de marketing.
Dei, greu de separat n funcie de coninutul concret al proceselor
la a cror derulare particip, acestea pot fi mprite n dou mari categorii:
a) una cu pronunat rol managerial propriu-zis, incluznd aici,
instrumetele managementului i marketingului strategic, care au ca ax
central strategiile firmei i strategiile de marketing; Ca instrumente
componente ale sistemului metodologic acestea sunt instrumente de
management-marketing;

103

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

b) grupa instrumentelor specifice de marketing, utilizate cu

precdere, n operaionalizarea conceptelor specifice. Ele fac obiectul a
numeroase capitole din teoria marketingului, o enumerare a lor fiind
practic imposibil. Astfel cercetrile de marketing utilizeaz metode
specifice de recoltare a informaiilor, de analiz (scale, chestionare,
sondaje, experimente, etc. ).
i una i alta din cele dou grupe, alctuiesc unul din elementele
definitorii ale marketingului, instrumentarul tiinific. n opinia noastr
cele mai multe confuzii ntlnite n unele lucrri de specialitate, ca i n
practic sunt datorate n bun msur nenelegerii corecte a dublei funcii
pe care o au majoritatea instrumentelor: managerial i de marketing.
Confuzia este alimentat i de faptul c n toate situaiile,
instrumentarul pur managerial, are la baz (fundamentarea) o serie de
instrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale
prorpiu-zise, se sprijin n faza de fundamentare, pe cercetarea de
marketing, care prin definiie este alctuit dintr-un ansamblu de metode,
tehnici, instrumente de culegere, stocare i analiz a informaiilor.
Legtura dintre instrumente, este de natur metodologic,
instrumentele de marketing fiind utilizate n scopul fundamentrii i
utilizrii instrumentelor manageriale, care i ele, n virtutea celor
prezentate pe larg n prezenta lucrare au o component de marketing.
Mecanismul proceselor descris n capitolul anterior, permite, n
opinia noastr nelegerea corect a locului i rolului fiecrui instrument,
n dubla ipostaz n care apare, de marketing i de management.
n lucrarea de fa nu este posibil, nici mcar trecerea n revist,
fie i sumar, a acestui instrumentar. El face obiectul ntregii tiine a
marketingului. Cteva precizri, n legtur cu complexitatea i
caracteristicile acestui instrumentar se impun.
Reinem, n primul rnd, c el are o nalt acuratee tiinific,
fiecare instrument n parte, fiind prezentat n literatura de marketing, n
mod detaliat, precis. n consecin orice abordare voluntarist dup
ureche se dovedete catastrofal pentru eficiena ntregului mecanism de
marketing i management. Privit astfel, nu putem s nu precizm, c n
literatura de specialitate, s-au strecurat de-a lungul timpului numeroase
confuzii, care se perpetueaz i care au la origine, n cele mai multe cazuri
erori de traducere i de preluare corect a coninutului conceptelor. Mai
mult dect att o serie de autori, ntlnind termenul (greit tradus i

104

Valeric Olteanu

Management - Marketing

preluat) l-au mbuntit i perfecionat conform unei logici i viziuni

proprii, generate de nelesul termenului n limba romn.
De pild, instrumentul misiune a firmei orientat spre pia,
preluat din englez mission este ntlnit i sub denumirea de declaraie
a firmei, care ns, respectnd coninutul trebuia s mai aib adugat cel
puin un termen. El putea fi declaraie de principii, principiile avnd
sensul de regul de urmat de ctre firm.
De aici i pn la o ntreag suit de confuzii, nu este dect un pas.
Unii autori, prelund temenul de misiune, n sensul strict
romnesc, au adugat conceptului elemente care l-au fcut inoperant i
chiar greu de neles. n acest mod el a fost transformat ntr-un fel de
obiectiv foarte general, comun la majoritatea firmelor. n realitate, ca
instrument de management, misiunea are sensul de viziune a creatorului
(fondatorului, acionarilor) privind modul de derulare a activitii. Are i
sensul de crez, cu alte cuvinte de sum de elemente care, n opinia
investitorilor aduc succesul i n consecin sunt obligatorii pentru ntrega
firm, fiind fcute cunoscute printr-un document intern numit declaraie
i pus la baza tuturor activitilor, evident i a tuturor celorlalte
instrumente.
Unii autori includ misiunea, n cadrul strategiei, lucru incorect
ntruct, viziunea este de durat, mai general, putnd include mai multe
elemente ce pot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de
complexitate. De pild, un crez al investitorului, c obine succes,
utiliznd un pre sub cel practicat de concuren, este un element de
misiune (exprim crezul, viziunea asupra acestei probleme) i trebuie
respectat, n proiectare, producie, costuri, i n final n formularea
strategiei de pre, care nu poate fi dect una orientat dup concuren,
preuri mai mici dect ale acesteia.
Ali autori, pornind de la termenul declaraie descriu incorect
conceptul insistnd pe latura comunicaional, ca instrument de creare de
imagine. Sigur, n lumina celor de mai sus, misiunea poate avea i rol
comunicaional, n msura n care, un astfel de rol i-a fost conferit de ctre
fondatorul firmei, al crui crez include i acest lucru.
De asemenea, rol comunicaional poate avea i n msura n care,
componentele sale, capt, n mintea clienilor un astfel de rol.
Este evident, c misiunea firmei, nu poate fi elaborat, fr ajutorul
fondatorilor, eventual managerilor, care trebuie s exprime crezul lor

105

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

ntr-o form care s permit luarea n considerare n derularea ulterioar a

proceselor.
O misiune elaborat de o firm de consultan, fr un studiu atent
al managementului firmei, nu poate avea dect o valoare practic redus.
Situaii similare sunt ntlnite i n cadrul altor concepte i
instrumente.
Implicaii serioase au de pild accepiunile atribuite unor concepte
apropiate: plan de marketing, plan strategic, plan tactic, program de
marketing, proiecte de marketing, etc. Ele sunt generate de preluarea
incorect i incomplet a unor termeni provenii n special din limba
englez i mai ales a utilizrii lor, n alte situaii dect cele dictate de
derularea proceselor din firm.
n al doilea rnd, instrumentarul are o complexitate greu de
descris n cteva cuvinte. Este suficient s amintim c unor instrumente
le-au fost dedicate, n literatura de specialitate, lucrri speciale, de mare
anvergur, reflectnd n totalitate situaiile n care ele sunt utilizate.
De pild, instrumentul chestionar este abordat de sine stttor, n
capitole ntregi ale unor lucrri1 sau chiar n lucrri speciale2.
Complexitatea multor instrumente este determinat i de faptul c,
ele au coninut diferit, n funcie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate.
De pild misiunea este un instrument utilizat deopotriv la nivelul
ntregii firme i la nivelul unor uniti operative, purtnd denumirile
corespunztoare: misiunea firmei, misiunea unitii.
n mod similar, segmentarea, ca instrument i strategie, are un
anumit coninut atunci cnd este realizat la nivelul ntregii firme, i un alt
coninut la nivelul unitilor operative, ori a programelor de marketing.
n fapt, aa cum se cunoate, procesul de segmentare este unul
cobortor, segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe msur ce
procesele se desfoar la nivele decizionale tot mai joase.
Valoarea de marketing a instrumentului este dat de capacitatea sa
de a permite evaluarea corect, tiinific a pieei, n msura n care
aceast evaluare este realizat conform metodologiei descrise n literatura
de marketing. Acest lucru nseamn c segmentele care sunt luate n
considerare sunt cele descrise de pia i surprinse prin cercetrile de
1

C.A.Moser, Metode de anchet n investigarea fenomenelor sociale, Editura

tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1967
Septimiu Chelcea, Chestionarul n investigarea sociologic, Editura tiinific i
Enciclopedic, Bucureti, 1975

106

Valeric Olteanu

Management - Marketing

marketring i nu cele stabilite de manageri, n mod subiectiv, cum deseori

se ntmpl n practic.
O dat stabilite prin cercetri de marketing, segmentele vizate,
devin instrument managerial, ntruct stau la baza a numeroase procese
derulate n firm, care prin respectarea cerinelor exprimate de descrierea
segmentelor, se ncadreaz n fapt ntr-un sistem de management corect i
eficient condus.

6.2. Sistemul organizatoric al ntreprinderii de marketing

Mecanismul proceselor de marketing i gsete deplin reflectare
n cadrul sistemului organizatoric al firmei stnd, de fapt la baza,
organizrii procesuale i a celei structurale.

6.2.1. Organizarea procesual a ntreprinderii de marketing

n forma cea mai evoluat, aa dup cum s-a mai artat,
organizarea procesual are drept rezultat, funciunea de marketing, care,
n conformitate cu semnificaiile atribuite n literatura de specialitate se
divide n activiti, acestea n atribuii, care la rndul lor sunt constituite
n sarcini1.
Privite n legtur organic activitile, atribuiile i sarcinile
alctuiesc structura intern a funciei de marketing.
Activitatea de marketing, este o subdiviziune a funciei
corespunztoare care desemneaz ansamblul unor procese omogene sau
nrudite ce concur nemijlocit la realizarea acelorai obiective, derivate de
gradul II.
n aceast accepiune pot fi considerate activiti distincte:
cercetarea, planificarea strategic i programarea de marketing.
1

Ion Verboncu, op. cit., p. 328

107

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

Atribuia de marketing, este o subdiviziune (component) a unei

activiti desemnnd un proces de munc precis conturat, care se execut
periodic i uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la
realizarea unui obiectiv specific.
Activitatea de cercetare include ca atribuii: proiectarea,
culegerea informaiilor, stocarea, prelucrarea i analiza.
Activitatea de planificare strategic de marketing include
atribuiile: analiza ocaziilor de pia, studierea i analiza pieelor int,
poziionarea ofertei, elaborarea strategiilor de marketing.
Activitatea de programare include atribuiile: analiz, stabilirea
obiectivelor specifice i a strategiilor corespunztopare, listarea
activitilor, coordonarea i stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului,
controlul programului.
Sarcina de marketing, este o subdiviziune a atribuiei,
reprezentnd o component de baz a unui proces de munc complex sau
un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv
individual, care, de regul se atribuie spre realizare unei singure persoane.
Complexitatea marketingului are drept consecin existena unui
numr considerabil de mare de sarcini.
Atribuia de proiectare (organizare) a unei cercetri, de pild,
abordat ca proces, este constituit din urmtoarele sarcini (componente
ale procesului):1 identificarea problemei i definirea scopului; elaborarea
obiectivelor i ipotezelor; estimarea prealabil a informaiei ce va fi
obinut prin cercetare; alegerea surselor de informaii; selectarea
modalitilor de culegere i sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza
i interpretarea; redactarea studiului i elaborarea concluziilor.
n principiu, sarcinile, atribuiile i activitile pot fi relativ uor
identificate pe baza cunoaterii profunde a coninutului diferitelor
concepte cu care opereaz marketingul ca tiin. n consecin
proiectantul structurii organizatorice trebuie s posede solide cuntine de
marketing. n lipsa acestora descrierea componentelor de mai sus i
nscrierea lor n cadrul structurii organizatorice este incomplet i
imprecis.
Procesul global de marketing poate fi structurat, dup cum s-a mai
artat pe 3 nivele: cel al ntregii firme, cel al domeniului de operare i cel
al unitilor operative (filiale, centre de profit, etc.). n aceast situaie
organizarea procesual, cu argumentele descrise mai sus, se regsete,
1

Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p.133

108

Valeric Olteanu

Management - Marketing

adaptat corespunztor, n cadrul fiecrui nivel, avnd de-a face cu:

oraganizare procesual de marketing la nivelul ntregii companii,
organizare procesual la nivelul domeniului de operare i organizare
procesual la nivelul unitii operative. O astfel de structurare are
importan practic deosebit deoarece ofer premisa realizrii de facto
a organizrii ntreprinderii de marketing.
n cele mai multe situaii, lucrrile de marketing nu fac astfel de
precizri, rezumndu-se de regul doar la organizarea structural, la un
mod foarte general i mult mai ngust, n general problema fiind tratat
prin prezentarea organizrii compartimentului de marketing.
n acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult
declarativ, neregsindu-se n organizarea firmei, fcnd dificil i
ineficient activitatea de marketing.
ntruct procesele de marketing nu pot lipsi din nici o firm,
distincia prezentat permite includerea lor n forma corespunztoare n
structura organizatoric (organizarea structural). Ea apare destul de
explicit n cadrul firmelor mari, cele 3 nivele fiind autonome i uor de
evideniat i mult mai dificil n cadrul firmelor mici, unde pot fi
comprimate pn la nivelul posturilor. Chiar i aa, o bun organizare
trebuie s fac precizrile de rigoare, n descrierea posturilor, eventual a
atribuiilor compartimentelor de marketing.
Pentru nelegerea ct mai exact a organizrii procesuale, n
ansamblu, cteva precizri se impun.
Organizarea procesual la nivelul ntregii firme i al domeniului
de operare include sarcini, atribuii i activiti integrate, fiind
intercalate alturi de alte componente ale sistemului de management.
n consecin, ele apar, n organizarea structural, n aceast form,
componenta structural aferent (compartimentul) nemai prezentnd
caracter pur de marketing, ci unul eterogen, de regul, de management
propriu-zis, avnd ca obiect, pregtirea deciziilor la aceste nivele. Din
acest motiv n majoritatea lucrrilor, organizarea se rezum la precizarea
existenei unui post, care acoper o funcie important de personal
(vicepreedinte de marketing, director general adjunct de marketing, etc.).
ntruct, dup cum s-a vzut din descrierea proceselor, la acest nivel sunt
numeroase activiti concrete i specifice de marketing, ele trebuie incluse
n cadrul unor posturi de execuie i ncadrate cu personal de specialitate.

109

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

n lucrrile de management, un astfel de nivel este cunoscut sub

denumirea de organizarea managementului superior i mediu1.
Precizarea este necesar ntruct ea nu apare explicit n lucrrile de
marketing i nici n cele de management.
n concluzie deci, i la aceste nivele exist sarcini, atribuii i
activiti de marketing prin a cror execuie se asigur orientarea de
marketing a ntregii firme.
n opinia noastr o astfel de organizare trebuie precis delimitat,
putnd fi denumit corespunztor organizare de marketing a firmei.
Conceptul acesta exprim mai pe larg viziunea de marketing n raport cu o
alta mai ngust, prezentat pe larg n literatura de marketing, intitulat
"organizare a activitii de marketing" i care se rezum doar la setul de
activiti specifice, plasate n compartiment corespunztor, viziunea
(optica) fiind realizat prin relaii de cooperare, care, n practic se
dovedesc greoaie i ineficiente2.

6.2.2. Organizarea structural a ntreprinderii de marketing

n accepiunea cea mai general, organizarea structural este un
mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice ntr-o configuraie
prestabilit avnd drept componente structurale: postul, funcia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile
organizatorice3.
Aceste componente au un coninut specific n cadrul proceselor de
marketing.
Postul (n marketing) reprezint cea mai simpl component a
structurii organizatorice semnificnd ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor derivnd din exercitarea proceselor de
marketing, care n mod regulat, revin spre executare, unui angajat al
firmei.

Ion Verboncu, op.cit., p. 342

Ph. Kotler, op.cit., p
3
Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339
2

110

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Coninutul su, elaborat prin respectarea unor cerine de ordin

metodologic se regsete n fia postului, document intern (instrument de
organizare) cu caracter oficial i obligatoriu, care nate raporturi juridice
ntre firm i angajat. n cadrul structurii cu compartiment specializat,
postul reprezint cea mai simpl component a acestuia.
Funcia (ocupaia) n marketing, component a structurii
organizatorice semnificnd denumirea atribuit tuturor posturilor cu
coninut (caracteristici) asemntor. Are un rol complex, certificnd
calificarea persoanei care ocup un anumit post, inclusiv atribuiile i
responsabilitile general recunoscute.
Majoritatea funciilor au coresponden n cadrul unor specializri
educaionale fiind omologate i incluse n normative specifice legislaiei
muncii, avnd deci un caracter oficial. n ara noastr nomenclatorul de
funcii n vigoare nu are n compunere funcii specifice de marketing,
specializrile corespunztoare fiind incluse n cadrul funciei de
economist, evident cu caracter mai general. Din acest motiv, n alctuirea
fielor de post, funciei de economist i este ataat i un termen
complementar care s explice specificul postului proiectat, cele mai
ntlnite fiind: cercettor pia (marketing) analist pia, operator interviu,
operator baz de date, specialist promovare, relaii publice, pre,
distribuie, planificare i programare de marketing, responsabil (cercetare,
produs, marc), etc.
Pentru funciile de conducere sunt utilizate funcii comune cu alte
sectoare economice: ef birou, ef serviciu, director marketing,
vicepreedinte, etc.
Ponderea ierarhic, este component a structurii organizatorice,
comun i altor sectoare din firm, definit de numrul de salariai condui
de un manager. De regul, ponderea variaz de la o funcie la alta, dup
cum urmeaz: ef birou (5 - 7), ef serviciu (10 - 15), director (3 4 efi
servicii), vicepreedinte, ef departament (3 4 directori), etc.
Compartimentul de marketing, reprezint componenta structurii
organizatorice, constituit din totalitatea posturilor ocupate de persoane
subordonate aceluiai manager, care deruleaz procese specifice de
marketing, de regul pe acelai amplasament, contribuind la realizarea
obiectivelor corespunztoare. Uzual, n funcie de mrime (numrul
posturilor) sunt ntlnite tipurile: birou (5 7 posturi), servicii (10 15
posturi), direcie (2 3 servicii), departament (2 3 direcii), divizie
(form complex la nivelul corporaiilor).

111

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

Nivelul
ierarhic,
cuprinde
totalitatea
subdiviziunilor
organizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de cea mai de sus
component. Termenul, utilizat n management, este comun i celorlalte
subdiviziuni. De regul, compartimentul de marketing se afl pe un nivel
ierarhic din imediata apropiere a managerului general.
Relaiile organizatorice formale, component a structurii
organizatorice, comun cu a altor sectoare, semnificnd raporturile de
munc ce se stabilesc, n interiorul compartimentului de marketing (ntre
posturi) i ntre acestea i celelalte subdiviziuni ale structurii
organizatorice. n funcie de coninut acestea sunt grupate n trei categorii:
de autoritate (ierarhice, funcionale, de stat major), de cooperare i control.
Structura organizatoric a unei firme are la baz o combinaie
de 3 tipuri, alese din tot attea grupe, constituite prin luarea n considerare
a unor criterii specifice: natura relaiilor ierarhice, prin care se stabilesc
raporturile nemijlocite de subordonare ntre posturile (funciile) aflate pe
nivele (ierarhice) diferite, forma de organizare i structura intern a
compartimentului.
a) Natura relaiilor ierarhice, determin i n cadrul proceselor de
marketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice,
ntlnite deci i n situaiile clasice (tradiionale).
Structura organizatoric ierarhic (liniar), de marketing,
tip n care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau
adjunctului acestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip
specific firmelor de mici dimensiuni.
Structura organizatoric funcional de marketing, tip n
cadrul cruia sunt constituite compartimente, ocupanii posturilor
(executanii) primind dispoziii i rspunznd deopotriv fa de efii
ierarhici proprii i ai altor compartimente cu care intr n relaii de
cooperare, nregistrndu-se multiple subordonri.
Structur
organizatoric
de
marketing,
ierarhic
funcional, tip n cadrul cruia ocupanii posturilor (executanii) primesc
dispoziii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit,
respectndu-se principiul unitii de decizie i aciune.
b) Gradul de delimitare i separare a proceselor i relaiilor de
marketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflect
ntr-un anume fel, etapele evoluiei marketingului ca tiin.
112

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Structur organizatoric de marketing n compartiment

comercial (desfacere), tip avnd la baz forma de organizare
corespunztoare, atribuiile de marketing fiind plasate n acest
compartiment, fr a fi separate de cele specifice.
Structur organizatoric n compartiment comercial
(desfacere) cu funcii auxiliare de marketing, tip avnd la baz forma de
organizare corespunztoatre, activitile de marketing fiind plasate n acest
compartiment, dar separate n cadrul unor sectoare distincte (posturi sau
grupe de posturi).
Structur organizatoric cu copmartiment de marketing,
tip avnd la baz forma de organizare corespunztoare, activitile de
marketing fiind separate i grupate n compartiment specific.
Structur organizatoric cu compartiment de marketing
modern, tip superior de organizare, n cadrul cruia compartimentele de
marketing i vnzri sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager
(director executiv, vicepreedinte), n scopul asigurrii unei cooperri
eficiente ntre acestea i rezolvrii conflictelor posibile care pot aprea.
Structur organizatoric tip ntreprindere de marketing,
avnd la baz forma de organizare corespunztoare, fiind descris i ca
firm organizat dup principiul marketingului modern. n cadrul acestei
structuri, elementele sunt proiectate astfel nct toi angajaii sunt impicai
n activiti de marketing, marketingul nerezumndu-se doar la
compartimentul corespunztor ci reprezentnd o ntreag filosofie.
Dup cum se observ din cele prezentate, gradul de delimitare i
separare a proceselor i relaiilor de marketing se reflect, n dou forme
de organizare principale:
a) organizare a activitii de marketing, care ia n considerare
marketingul vzut doar ca set de activiti practice care definesc
funciunea de marketing;
b) organizarea tip ntreprindere de marketing care ia n
considerare i dimensiunea cea mai important a marketingului, cea de
optic (filosofie).
Precizarea se impune deoarece, aa dup cum semnaleaz
majoritatea lucrrilor de specialitate prima form este ntlnit frecvent,
destul de bine elaborat teoretic, fiind prezent n numeroase lucrri de
specialitate.

113

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

ncercrile de surprindere a marketingului ca filosofie sunt

reflectate n tipuri de organizare corespunztoare a structurii interne a
compartimentelor de marketing, mai adecvat fiind organizarea orientat
spre pia (client) care nu reuete ns ridicarea eficient a activitii de
marketing la cel mai nalt nivel posibil.
c) structura intern a compartimentului de marketing.
Indiferent de forma de organizare adoptat, procesele de
marketing, delimitate i grupate pe sarcini, atribuii i activiti se reflect
n proiectarea posturilor, care reunite, pe baza unor criterii, n colective,
alctuiesc structura intern a compartimentului (comercial, de marketing,
etc.).
Lucrrile de marketing, prezint diferite tipuri, avnd la baz
criterii precum: funcional, produs, geografic, pia (clieni), mixt,
matricial, etc. Ele stau la baza unor structuri organizatorice adaptate la
specificul fiecrei firme n parte.
Din pcate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea
procesual, motiv pentru care, n practic, este neglijat, formele
adoptate, fiind de regul incomplete, adesea la nivelul general i ntr-o
ordine care las impresia, executrii lor n funcie de necesitile de
moment ale organizaiei.
De aceea trebuie subliniat c structura organizatoric nu poate fi
corect realizat fr parcurgerea etapei de organizare procesual, n cadrul
creia sunt identificate procesele de marketing specifice mediului n care
acioneaz firma, obiectului de activitate, mrimii firmei, domeniilor de
operare, pieelor pe care acioneaz. Ca obiect de analiz, acetia nu sunt
altceva dect factori determinani ai organizrii.
De aceea nelegerea corect a conceptelor de sarcin, atribuie,
activitate i funciune, n forma prezentat n subcapitolul anterior este
esenial pentru corecta proiectare a structurii organizatorice.
n firmele mici, procesele i componentele structurale aferente
nivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt comprimate
(incluse), cu descrierea corespunztoare, n cadrul unei componente
structurale specific unei astfel de firme.
n aceast accepiune, n cadrul compartimentului de marketing i
n structura sa intern vor apare activiti, distinct descrise astfel:
fundamentarea strategiilor de dezvoltare, (aferent nivelului superior ntr-o
firm mare), fundamentarea (planificarea strategic) strategiilor generice

114

Valeric Olteanu

Management - Marketing

(Porter) aferent unui domeniu de operare n firmele mari, i evident

planificarea strategic de marketing (segmentare, poziionare, mix, etc.).
n mod corespunztor apar descrise i activitile, atribuiile i
sarcinile aferente cercetrii de marketing i programrii (elaboarea
programelor).
Relaiile dintre posturi vor reflecta i ele relaiile dintre procese.
n cadrul firmelor mari, structura organizatoric de ansamblu,
deosebit de complex, este de regul delimitat pe nivele ierarhice, n
cadrul fiecruia, fiind incluse dup cum s-a mai artat procese de
marketing corespunztoare.
a) Structura organizatoric de la nivelul corporaiei (grup de
firme, companie, hollding, etc.) include, dup cum s-a artat un
vicepreedinte, director executiv, care conduce nemijlocit procesele de
marketing incluse fie n departamente (divizii) specializate, cu titulatura
corespunztoare, (Departamentul de Marketing al Corporaiei) fie n
departamente care pregtesc deciziile de la acest nivel, cel mai frecvent de
planificare strategic.
n cadrul acestora, sarcinile, atribuiile i activitile de marketing
sunt adaptate corespunztor. Astfel, cecetrile de marketing includ n
proporie mai mare, analize complexe, efectuate n baza funciunilor
plasate n baza de date a sistemului informaional, culegerea acestora
efectundu-se i cu aportul compartimentelor din unitile subordonate
(corespunztoare domeniilor i unitilor operative), ori direct, n situaii
mai deosebite. Natura deciziilor impune de regul constituirea unor echipe
complexe, n compoziia crora intr n mod obligatoriu i specialitii n
marketing. Rolul cercetrii de marketing n cadrul acestor analize poate fi
att de mare nct specialistul n marketing s ocupe funcia de
responsabil cu cercetarea.
Planificarea strategic orientat spre pia impune sarcini
specifice, reflectate n posturi i n includerea specialistului n marketing
n cadrul echipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu
rolul de a asigura orientarea spre pia i client a deciziilor respective.
n sfrit, activitatea de programare trebuie inclus n structura
organizatoric n dubl ipostaz: de activitate independen i autonom
de marketing desfurat la nivelul ntregii companii (de pild
programe de promovare a imaginii de marc a companiei) sau de
component de marketing (program parial) a unor programe (proiecte)
de dezvoltare.

115

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

b) Structura organizatoric corespunztoare fiecrui domeniu

de activitate, include n linii mari, o structur clasic de marketing,
funciunea corespunztoare, cu coninutul su, stnd la baza componentei
organizatorice aferente. De obicei, diferenele sunt determinate de aria
geografic a pieei. Cnd aceasta este mai restrns, ori mai eficient de
cuprins i coordonat dintr-un singur punct, structura organizatoric este
una relativ clasic, cu compartiment de marketing structurat
corespunztor.
n condiiile unei piee cu dimensiune geografic i complexitate
ridicat care impune constituirea unor componente organizatorice zonale
(geografic determinate), activitile, atribuiile i sarcinile specifice
marketingului sunt cele corespunztoare structurilor specifice unui
management mediu n cadrul cruia sunt realizate activiti de cercetare,
de planificare strategic i programare a activitii (domeniu de operare).
i la acest nivel apare necesar delimitarea precis a acestor componente
de organizare procesual i plasarea lor pe posturi i compartimente cu
respectarea strict a principiilor de organizare.
c) Structura organizatoric a funciunii de marketing o regsim
la nivelul verigilor inferioare, denumit i nivel funcionalacolo unde
funciunea apare n toat complexitatea sa. Ea apare se regsete n
principal n cadrul firmelor care acioneaz pe arii geografice ntinse, care
impun constituirea de filiale, cu autonomie ridicat, de regul funcionnd
n regim de centre de gestiune. Apariia i constituirea acestora are la
baz viziunea de marketing care oblig managerul s constituie forme de
organizare apropiate de pia. Amplasarea lor ia n considerare i gradul de
difereniere a pieelor.
Privite astfel procesele de marketing au un pronunat caracter zonal
(geografic) impunnd includerea lor n structura organizatoric a filialei
(centrului). De cele mai multe ori, n mod paradoxal, managerii firmelor
procedeaz incorect i n mod invers. De regul sunt constituite filiale, cu
pronunat caracter comercial (centre de distribuie), avnd ca unitate
operativ de baz depozitul cu rolul lor specific, dar incomplet.
Din acest motiv, activitile de distribuie, cu pronunat caracter
local nu sunt susinute corespunztor de celelalte componente ale mix-ului
(politica de produs, de pre, de promovare) plasate la nivele superioare.

116

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Cel mai frecvent la aceste nivele sunt proiectate i funcioneaz 1

2 posturi de aa zii responsabili de marketing care au atribuii variate,
complexe, dificil de executat. Uneori sunt simpli culegtori de informaii
(operatori de interviu) alteori executani ai unor activiti incluse n
programe de marketing elaborate la nivelele superioare, de regul cu
caracter promoional, ori de control al executrii programelor, n zona lor,
de ctre teri.

6.3. Sistemul informaional al ntreprinderii de marketing

ntre componentele sistemului de management al oricrei firme un
loc aparte deine sistemul informaional, aflat n strns legtur cu
celelalte componente dintre care se detaeaz sistemul decizional.
n accepiunea cea mai general, sistemul informaional este definit
de ansamblul datelor, informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale,
proceduri informaionale i mijloace de tratare a informaiilor ce permit
realizarea obiectivelor firmei1.
Adaptat i utilizat n derularea proceselor de marketing, el se
constituie ntr-un subsistem, intitulat corespunztor sistem informaional
de marketing (SIM), a crui funcionare este pe larg tratat n literatura de
specialitate.
Numeroase lucrri de marketing acord prioritate n dezvoltarea
conceptului deoarece, la o analiz atent a mecanismului proceselor
specifice, constatm o coresponden deplin, ntre procesele operative i
cele informaionale.
Corespondena iese foarte bine n eviden punnd fa n fa,
procesul general de marketing i structura unui sistem informaional
definit de urmtoarele elemente2: surse de informaii, baza de date i
programe, utilizatori i fluxurile (primar i secundar) aferent (figur 7).

1
2

Ion Verboncu, op.cit., p. 389

Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2002, p. 554
117

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

S1
S2

fluxuri
primare

S3

B1
B2

fluxuri
secundare

B3

Surse de
informaii
Figura 7

Baze de
date

U1
U2
U3
Utilizatori

Structura SIM

Fluxurile primare, se confund practic cu una din fazele

cercetrilor de marketing: culegerea informaiilor. De aici rezult clar c
nu poate exista un sistem informaional eficient fr ncorporarea
cercetrii de marketing n cadrul proceselor.
Fluxurile secundare, au drept finalitate analizele realizate de
utilizatorii informaiilor n fundamentarea unor instrumente manageriale i
a deciziilor aferente.
Analizele au frecven, scop i utilizare dictat de nevoile
utilizatorilor, iar informaiile apar n mediu i sunt culese pe msura
apariiei lor. Din acest motiv sincronizarea nevoii de informaii cu cea de
culegere nu este posibil fr existena unei baze de date i n consecin
fr existena sistemului informaional.
Din punct de vedere organizatoric, la nivelul entitilor economice
sunt utilizate subsisteme constituite prin luarea n considerare a unor
criterii, cele mai cunoscute fiind1:
a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la
nivel de compartiment;
b) criteriul activitii, care implic definirea subsistemului la nivel de
activitate (subl. ns. de domeniu de operare al firmei);
c) criteriul funciunii, care presupune abordarea subsistemelor
informaionale la nivelul activitilor specifice funciunilor firmei.
Indiferent de formula adoptat, este evident legtura dintre
subsistemul informaional i cel organizatoric.

Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001,

p. 39

118

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Lipsa unui sistem informaional ori proiectarea sa fr luarea n

considerare a proceselor de marketing face ineficient i uneori inoperant
activitatea compartimentului de marketing. n aceast situaie cercetarea
de marketing capt caracter ocazional i analizele sunt incomplete ori
incorect desfurate.
Mecanismul proceselor de marketing include numeroase relaii
ntre etape (faze) dublate de fluxuri informaionale care asigur eficien i
funcionalitate ntregului mecanism.
Iat cum apare descris1, succint sistemul firmei americane FIRST
SOUTHEAST FINNANCIAL CORPORATION.
Administraia central a corporaiei se afl n Washington, unde
funcioneaz un Centru de Telecomunicaii i un Centru de Colectare
de Informaii (subl. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale
n localitile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston,
Norfolk i Richmond i de centre oreneti n diverse localiti situate n
raza centrelor regionale.
Centrul de Telecomunicaii i de Colectare de Informaii
funcioneaz ca o banc de date putnd fi contactat instantaneu, att de
clieni, ct i de corporaie. El reprezint inima corporaiei (subl. ns.)
realiznd legtura, vizual i oral, dintre conducere, angajai i clieni,
printr-o dotare de excepie.
Despre eficiena unui astfel de sistem nu se mai poate comenta
nimic.
6.4. Sistemul decizional al ntreprinderii de marketing
Concepia de marketing, ncorporat de ctre managementul firmei are
finalitate numai n msura n care ea se reflect corespunztor n cadrul
sistemului decizional.
Mecanismul proceselor de marketing are n structur i o
component decizional, fazele (etapele) sale nereprezentnd altceva dect
faze i etape ale procesului decizional, deoarece fiecare n parte, este n
acelai timp o atap de alegere a unei alternative, ceea ce n mod
obligatoriu presupune decizie (strategic sau tactic). n fapt, procesul de
marketing se continu, de la o etap la alta, prin parcurgerea unui traseu
marcat de decizia anterioar.
1

J.H.Donnelly, Jr., LL. Berry, Th.W.Thompson, op.cit., p. 164 - 178

119

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

Decizia i actul decizional sunt prin excelen, atribute i

instrumente ale managerului, aflat pe diferite niveluri ierarhice1.
Deciziile de marketing sunt n majoritatea cazurilor decizii capitale
pentru evoluia de ansamblu a firmei. Din acest motiv ele nu pot fi nici
neglijate i nici trecute n plan secundar n raport cu alte decizii, ci puse n
legtur dictat de mecanismul proceselor de marketing.
ncorporarea corect a proceselor de marketing n cadrul sistemului
decizional este, n primul rnd o problem organizatoric, fiind
operaionalizat prin proiectarea corespunztoare a relaiilor de
management, a competenelor i limitelor de competen aferente
posturilor i funciilor de manager.
n acest context este mai mult dect evident c n afiele de post
aferente managerilor de marketing trebuie s apar atribuii de genul:
aprob proiectul unei cercetri de marketing; aprob proiectul unui
program de marketing; aprob strategiile de produs, pre, promovare sau
distribuie; aprob strategiile de pia, etc.
Pn acum, n cadrul firmelor romneti, astfel de atribuii, nu am
ntlnit n fiele de post ale managerilor, lucru care vorbete de la sine
despre gradul de ncorporare a marketingului n firm.
n general, teoria, att cea de marketing ct i cea de management
acord spaii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate
fazele procesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor,
modelarea procesului, etc.2
Ca proces, actul decizional are un pronunat caracter standardizat,
fiind aplicabil, practic, n acelai mod sau adaptat corespunztor, n
diferitele situaii decizionale n care se plaseaz managerul la un moment
dat. Procesul global de marketing are ns o serie de particulariti cu
implicaii deosebite asupra sistemului decizional.
Reinem n primul rnd caracterul procesual pronunat, n sensul
c succesiunea fazelor este strict determinat, ceea ce impune, o
succesiune corespunztoare a deciziilor. Pe aceast baz apare ca o
necesitate, sincronizarea prin planificare operativ, a proceselor de
marketing cu cele decizionale. O astfel de cerin trebuie neleas n
toat complexitatea sa deoarece nu sunt puine cazurile n care procesele
de marketing sunt obstrucionate de cele decizionale.
1

Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaiei, Editura

Economic, Bucureti, 1998, p. 24
2
Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 561 - 575
120

Valeric Olteanu

Management - Marketing

Mai clar spus, fazele ulterioare procesului de marketing nu pot fi derulate

fr aoptarea unei anumite decizii referitoare la faza anterioar, orice
ntrziere n procesul decizional, producnd ntrzieri ale procesului de
marketing. Sunt situaii, n care datorit ntrzierii, procesele de marketing
nu mai pot fi continuate, fiind pierdute n acest mod ocazii (oportuniti)
de pia ori ratate, aciunile de contracarare a concurenei. De aici rezult
cu claritate o alt particularitate a sistemului decizional, flexibilitatea
ridicat.
Procesele de marketing utilizeaz, n derulare, numeroase instrumente cu
ncrctur tiinific deosebit. Din acest motiv sistemele
participative (democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu
maxim pruden i n cadrul unor colective de specialiti riguros
proiectate i determinate. Precizarea se impune deoarece am fost pus
deseori de-a lungul carierei n situaii jenante dac nu jignitoare
profesional, n practica economic i chiar universitar.
Diferite programe de marketing, pe care le-am coordonat au trecut
prin furcile caudine ale unor organe de decizie din firm (consiliile de
conducere, sedine de analiz) n cadrul crora impostura i incultura
managerial au atins cote greu de imaginat. i nu de puine ori,
componente eseniale ale programelor, tiinific elaborate i argumentate,
au fost eliminate ori modificate prin vot, decizia adoptat fiind
ineficient, dar corect procedural, n cadrul sistemului decizional
caracteristic firmei respective.
n acest context trebuie aduse n discuie regulamentele de
organizare i funcionare (ROF) ori de organizare interioar (ROI) ale
firmelor care conin numeroase proceduri aflate n dezacord cu
particularitile proceselor de marketing.
Problema este mult mai grav i greu de depit, n instituiile
publice n cadrul crora numeroase decizii, multe din ele componente ale
sistemului decizional de marketing, sunt adoptate n cadrul unor proceduri
incluse n articole de lege.
Acestea sunt doar cteva din implicaiile majore ale ncorporrii
marketingului asupra sistemului decizional i asupra derulrii celorlalte
procese din firm.

121

Sistemul de management al ntreprinderii de marketing

Observm i n acest context c procesele de marketing, implic

rigoare, disciplin, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului
de management, imposibil de ocolit, n condiiile utilizrii viziunii de
marketing.

122