Sunteți pe pagina 1din 8

ELIMINAREA PIERDERILOR UTILIZND

TEHNICILE DE FABRICAIE LEAN


Gabriela-Veronica STOIANOVICI

WASTE ELIMINATION UTILISING LEAN


MANUFACTURING TECHNIQUES
This paper presents the necessity of knowing and applying of Lean
concept for today Manufacturing. Lean represents a concept, already used whit
certain benefit in manufacturing industry. The paper presents a synthesis of the
characteristics that define this concept, methods of application and some
significant results. One of the goals of this article is to provide to the readers the
informational resources for learning about possible implementation of Lean and
Just in time systems and the benefits derived from these process conversions.
Some possibilities of application of Lean concept in mass production are
analyzed.
Keywords: Lean manufacturing production concept, the system just in
time, pull/kanban, total productive maintenance
Cuvinte cheie: conceptul de producie Lean manufacturing, sistemul
exact n timp, Pull/Kanban, mentenana productiv total

1. Introducere
Dup al doilea rzboi mondial, productorii japonezi, n special
n industria de automobile, s-au confruntat cu problema lipsei de
materiale, de mijloace financiare i de resurse umane. Eiji Toyoda i
Taiichi Ohno de la Toyota Motor Company din Japonia au fost pionierii
conceptul de producie de la Toyota System, sau ceea ce este
cunoscut astzi n Statele Unite ca "Lean Manufacturing". Ideea de
597

baz din spatele sistemului este eliminarea pierderilor (muda). Muda


este ceva care nu adaug valoare produsului din perspectiva clientului.
Fabricaia Lean este astzi una dintre cele mai de succes
strategii de producie pentru mbuntirea competitivitii. Lean se
bazeaz pe filosofia, conceptele i instrumentele Sistemului de
Producie Toyota (TPS) dar totul a nceput n 1913 cu Henry Ford i
linia sa de asamblare n flux a faimosului model T [1].
Obiectivul principal al lean este de a sprijini productorii care
au dorina de a mbunti procesele companiei lor, nct s devin mai
competitive prin punerea n aplicare a diferitelor instrumente i tehnici
de lean manufacturing. n urma succesului rapid al procesului de
fabricaie nregistrat n Japonia, alte companii i industrii, n special n
Statele Unite, au preluat acest sistem remarcabil. Termenul "lean"
definit de Womack i Jones (1994) este un sistem care utilizeaz mai
puin, n ceea ce privete toate intrrile, pentru a crea aceleai ieiri
precum cele asigurate de un sistem tradiional de producie n mas,
contribuind n acelai timp i la creterea varietii pentru clientul final.
Lean nseamn a produce numai ceea ce are nevoie clientul, atunci
cnd este necesar i n cantitile comandate. Fabricarea produselor se
face ntr-un mod care minimizeaz timpul necesar pentru a livra
produse finite, volumul de munc necesar, i spaiul necesar
depozitrii, dar totul fcut la cea mai nalt calitate, i, de obicei, cu cel
mai mic cost prin eliminarea celor apte pierderi [2].
2. Muda sau cele apte pierderi ntlnite n producie
Pentru a cheltui mai puin, ntreprinderea trebuie s se apropie
ct mai mult de optimum, s nu cheltuiasc dect pentru ceea ce este
indispensabil. Pentru fabricaie, au fost identificate urmtoarele apte
categorii de pierderi:
1. Supraproducia: se continu executarea unor produse, chiar
i fr existena unor comenzi;
2. Ateptri: lucrtorii petrec o parte important din timpul de
lucru n ateptarea terminrii ciclului de fabricaie la maini. De regul,
ciclurile de fabricaie nu sunt echilibrate, iar procesele nu sunt continue;
3. Deplasri inutile: de exemplu atunci cnd a fost executat
supraproducia, a trebuit s se preia dintr-un surplus de stoc, de unde
vor rezulta dou deplasri fr aport de valoare adugat;
4. Operaiuni inutile: tendina tuturor lucrtorilor este s atepte
nivelul specificaiilor de calitate de la clieni. Aceasta crete timpul de
producie, rebuturile i deci costurile. De unde rezult interesul de a
598

defini nivelul ateptat pentru fiecare specificaie i de a oferi mijloacele


corecte de msurare a acesteia;
5. Stocuri excesive; produse n exces care nu pot fi
consumate imediat. Stocul este un ru necesar. Stocul este bine s
fie n cantiti mici, de aceea trebuie selectat metoda alternativ
pentru minimizarea stocurilor;
6. Micri inutile: printr-o proast concepie a amplasrii
locurilor de munc, se va diminua considerabil eficacitatea acestora
prin deplasri, micri sau transporturi inutile;
7. Defecte: procese generatoare de nonvaloare adugat;
trebuie s se atepte sosirea noilor materii prime, defectele putnd s
fie vzute doar la trecerea la operaiunea urmtoare.
3. Metode i instrumente utilizate n fabricaia Lean pentru
eliminarea pierderilor i mbuntirea proceselor
Metodele de baz cum sunt: Activitile 5S & Managementul
Vizual (5S & Visual Management), lucrul cu standarde, precum i
sistemele care creeaz cadrul mbuntirii continue (Continuos
Improvement) - Sistemul de sugestii al angajailor (Kaizen Teian),
Lucrul n echip (Team work, Workshop sau Gemba kaizen), sunt
posibil de implementat n toate activitile unei ntreprinderi, cu costuri
mici i cu efecte importante imediate.
Utilizarea celor 5S (Sortare i Filtrare (Organizare),
Stabilizare (Ordine), Strlucire (Curenie), Standardizare, Susinerea
schimbrii) care se traduc prin creterea productivitii datorit creterii
calitii produsului i proceselor, eliminrii timpului de cutare a
sculelor; reducerea timpului de staionare a mainilor, identificrii mai
rapide a problemelor; mbuntirea securitii la locul de munc;
identificarea produselor sau a locurilor de munc cu neconformiti;
mbuntirea moralului angajailor; introducerea celor mai bune
practici; promovarea unei mai bune comunicri; delegarea
responsabilitii de a mbunti locul de munc.
Utilizarea managementului vizual permite semnalizarea
atingerii
condiiilor care pot determina producerea unei situaii
anormale, astfel nct s fie posibil aplicarea unei aciuni corective.
Implementarea semnalelor de control vizual se refer la: Panouri de
nregistrare a produciei realizate, fa de producia planificat;
Marcarea clar a locurilor unde este permis staionarea stocurilor
interoperaionale; Indicatoare ale posturilor de lucru, ale punctelor de
livrare i de stocare a produselor; Fotografii/desene i informaii pentru
identificarea produselor finite; Panouri de nregistrare a rezultatelor
599

precum i de care operator au fost obinute; Planuri de mentenan;


Indicatori de performan, indicatori de calitate; Instruciuni de lucru.
Standardizarea muncii reprezint o component important
a activitilor Produciei Lean deoarece d ritm produciei, ajut la
eliminarea pierderilor i mbuntete standardele prin stabilirea unor
proceduri precise pentru fiecare operator n parte, aflat ntr-un flux de
producie i se bazeaz pe urmtoarele trei elemente: - Timpul
disponibil de producie - care reprezint intervalul la care produsele
trebuie realizate n cadrul unui proces astfel nct s satisfac cererea
clienilor; - Succesiunea exact a operaiilor pe care le realizeaz
operatorul n timpul disponibil de producie; - Stocul standard necesar
pentru ca procesul de producie s se desfoare fr ntrerupere n
mod corespunztor. Pentru a obine un flux constant n cadrul
produciei, trebuie tiut c indiferent cine efectueaz munca va obine
acelai Tact i va obine un timp constant pentru ciclul elementelor de
munc alocate [4].
Metoda Kaizen sau de mbuntire continu prin implicarea
tuturor este o metodologie de lucru n echip folosit pentru rezolvarea
sistematic a problemelor i aplicarea de soluii de mbuntire. Se
pleac de la premisa c nici un proces nu poate fi declarat vreodat a fi
perfect dar poate fi ntotdeauna mbuntit.
Kaizen n practic nseamn ca toi membrii echipei n toate
prile organizaiei caut n permanen modaliti de mbuntire
a operaiilor i angajaii de la fiecare nivel al companiei se supun
acestui proces de mbuntire [8].
Metodele avansate cum sunt Mentenana Productiv Total
(Total Productive Maintenance TPM), sistemul Exact n timp (Just In
Time - JIT), cu introducerea sistemelor de tip Tragere (PULL Systems)
i a cardurilor Kanban, necesit o abordare etapizat.
Mentenana Total Productiv (TPM) reprezint totalitatea
metodelor proiectate pentru a asigura funcionarea continu a mainilor
implicate n procesul de producie, astfel nct producia s nu fie
ntrerupt niciodat. TPM include urmtoarele politici de mentenan:
1. Corectiv - n momentul n care o main se defecteaz, se
remediaz situaia ct mai repede.
2. Preventiv - o mentenan periodic, care previne producerea
posibilelor defectri ale utilajelor.
3. Predictiv - n locul unei verificri periodice la intervale regulate,
se examineaz "semnele vitale" ale echipamentelor i n funcie
de acestea se prevd evoluiile i se stabilesc momentele optime
pentru interveniile preventive.
600

4. De detectare - se aplic tuturor tipurilor de dispozitive care nu


funcioneaz dect n anumite situaii i care nu includ dispozitive
de semnalizare a ncetrii funcionarii (exemplu, alarma de
incendiu sau detectorul de fum). Aceste dispozitive necesit
o verificare periodic, pentru a vedea dac sunt n
continuare n stare de funciune [7].
Metoda JIT este un set integrat de activiti proiectate s
determine producia maxim cu stocuri minime (de materiale, producie
neterminat, produse finite), prin eliminarea pierderilor i prin reducerea
timpului de livrare a produselor de la un post la altul, fiind necesare
procese stabile i controlate, fluxuri de fabricaie continu i un sistemul
tras (Pull) de producie. Just n time rmne o abordare extrem de actual
n managementul modern dar trebuie reinut faptul c ea creeaz i se
bazeaz pe o cultur organizaional puternic.
Producia Just In Time are dou principii de baz: flux
de fabricaie continuu i sistemul care "trage" (de tip Pull"). Fluxul
continuu de fabricaie este necesar deoarece producia pe loturi este
prea lent pentru a rspunde timpului de tact solicitat de client i
conduce la un nivel prea mare al stocurilor, ceea ce mpiedic
detectarea n timp util a neconformitilor aprute pe parcursul
procesului de producie. [5]
Fluxul continuu i unitar de tip Pull este considerat a fi cel mai
eficient cu putin, prin faptul c are cele mai mici pierderi dac ne
gndim la cele 7 categorii de pierderi definite de Ohno, este evident c
fluxul continuu unitar tras nu poate crea supraproducie, deci se vor
crea stocuri interoperaionale mici, ateptrile pe flux se reduc, calitatea
este vizual controlat. Supraprocesarea i micrile inutile pot fi reduse
prin standardizarea metodelor de lucru, realizat pe parcursul etapei de
nivelare a ncrcrii posturilor de lucru. Ar mai rmne transportul, dar
i aici exist soluie, prin utilizarea celulelor de fabricaie ori de cte ori
este posibil.
Crearea unui flux unitar de producie necesit maini
amplasate n ordinea operaiilor proceselor, de preferin echipamente
mici i necostisitoare. Amplasarea cea mai raional este de celul de
tip U, n sens invers acelor de ceas, iar deservirea mainilor trebuie s
fie asigurat de muncitori policalificai. Pentru ca procesul s fie ct mai
flexibil, este nevoie de operaii simple de micare/poziionare a pieselor
i dispozitivelor, de operaii standardizate i de metode specifice de
lansare n producie a comenzilor clienilor.
Utilizeaz conceptul SMED - Single Minute Exchange of Die
care spune c orice schimbare de fabricaie poate i trebuie s dureze
601

mai puin de 10 minute sau conceptul OTED - One Touch Exchange


of Die (schimbarea de fabricaie dintr-o singur atingere), care implic
schimbarea de fabricaie n mai puin de 100 de secunde. Exemple de
tehnici de reducere a timpului de reglaj: pre-setarea reglajelor
dorite, utilizarea de dispozitive de prindere rapide, folosirea de
opritori, prevenirea nealinierilor, eliminarea unor scule, seturi
interschimbabile, micri mai uoare [6].
Utilizarea metodei Heijunka de nivelare a ncrcrii posturilor
de lucru pentru realizarea produciei solicitate, pentru a se putea
produce n ritmul impus de cererea clientului. Heijunka descrie ideea de
a distribui uniform n timp volumul de diferite tipuri de produse ce se
proceseaz pe aceeai linie de producie.
Utilizarea sistemului
Kanban, care coreleaz
toate
operaiile la nivelul produciei pe flux, prin carduri, semne, stocuri
tampon. Pentru buna funcionare a sistemului Kanban, sistemul de
semnalizare prin carduri este utilizat concomitent cu realizarea de
suprafee Kanban sau a altor metode din aceeai categorie.
4. Aplicabilitatea conceptului de fabricaie LEAN
i pentru producia de mas
Dac pn acum, producia de mas a utilizat metode specifice
de organizare a produciei, n prezent asistm la o diversificare a
acesteia i la reducerea dimensiunilor seriilor de fabricaie. Aceasta
determin folosirea unor metode de organizare a produciei adecvate
acestei situaii, al cror rezultat se concretizeaz ntr-o eficien sporit
a activitii ntreprinderilor.
n acest caz, considerm ca metod specific produciei
flexibile, metoda Lean, cu rezultate remarcabile n domeniul organizrii
produciei. Principiul de baz al metodei const n diminuarea costurilor
acelor activiti care nu adaug valoare produselor. Ca rspuns la
cerinele acestui principiu, ntreprinderea va adopta o strategie de
eliminare a risipei prin reducerea defectelor, a ntreruperilor din
funcionarea utilajelor, diminuarea stocurilor de produse finite [3].
Dac metoda JIT are ca obiectiv producerea numai a acelor
produse care se vor vinde, cel de producie Lean dorete ca
ntreprinderea s fie mai apt s se adapteze fluctuaiilor rapide de pe
pia.
Un sistem de fabricaie Lean trebuie s fie un sistem zvelt, agil,
capabil s se adapteze rapid la toate schimbrile din mediu. Conceptul
Lean poate fi considerat ca o evoluie a unor concepte de producie,
602

perfect corelate cu condiiile n care se dezvolt ntreprinderile secolului


al XXI-lea.
Din punctul de vedere al produciei de mas, atingerea celor
trei obiective ar putea fi rezolvat prin minimalizarea consecinelor unor
disfuncionaliti: evitarea apariiei unor ntrzieri n constituirea
stocurilor, multiplicarea unor activiti de control pentru a evita apariia
unor produse defecte, organizarea unor echipe de ntreinere i
depanare pentru a evita apariia unor defectri accidentale ale utilajelor.
Pentru producia de mas exist un principiu elementar:
mbuntirea productivitii se poate obine prin creterea
randamentelor locurilor de munc.
Producia Lean lrgete cmpul de reflecie i propune
concentrarea ateniei asupra activitilor din preajma locurilor de
munc.
Aceasta, deoarece cheltuielile cu salariul muncitorului care
lucreaz la un loc de munc mecanizat, nu reprezint dect o fraciune
din costul de producie, iar sursele cele mai importante ale
productivitii se vor regsi de acum nainte n modul de funcionare a
ntreprinderii, care este din ce n ce mai greu de gestionat.
Simplificarea i urmrirea activitilor neproductive devine n
prezent un obiectiv prioritar.
5. Concluzii
Dac Lean este considerat doar un set de instrumente, fr
ca sistemul s fie pregtit s acioneze ca un ntreg n spiritul filozofiei
Lean, atunci mbuntirile obinute se pierd repede, pentru c imediat
ce dispar din conul de lumin creat de interesul i entuziasmul celor
implicai, situaia revine iniial la stadiul iniial, de dinainte de nceperea
schimbrilor.
Eliminarea sau reducerea pierderilor se face n mod specific
i este nevoie de alegerea instrumentului potrivit la locul specific i la
momentul adecvat. Nici un instrument Lean nu este general valabil,
general aplicabil i general avantajos la nivelul ntregii organizaii,
indiferent de procese i de domeniul de activitate.
Astfel, instrumentele Lean nu se pot implementa dect dup
ce s-au parcurs cteva etape preliminare eseniale pentru succesul
acestora pe termen lung etape specifice ciclului de rezolvare a
problemelor i ciclului PDCA. De obicei se pornete de la analiza
603

fluxului de valoare i se aplic o metodologie de rezolvare a


problemelor, dup ce s-au stabilit indicatori relevani pentru a
monitoriza progresul schimbrilor necesare i obiective clare de atins,
dar anterior trebuie s fi fost create condiiile pentru ca rezultatele
mbuntite s devin ireversibile.
Not: The work has been funded by the Sectoral Operational
Programme Human Resources Development 2007-2013 of the Romanian
Ministry of Labour, Family and Social Protection through the Financial
Agreement POSDRU/88/1.5/S/61178.
BIBLIOGRAFIE
[1] Womack, J.P., Daniel, T., Lean Thinking. Free Press. pag. 352, 2003.
[2] Bicheno, J., Holweg, M., The Lean Toolbox. PICSIE Books. ISBN 9780954124458, 2009
[3] Badea, F., Burdus, E., Contributions on the Lean Management in the
current evolution of a company, Revista Economia, seria Management Vol.12,
Nr. 1/2009, pag. 168-180.
[4] Georgescu, D., Standardizarea proceselor i a activitilor n organizaiile
industriale prin implementarea sistemului de fabricaie Lean, Buletinul AGIR nr.
4/2010, aprilie-septembrie, pag. 22-26.
[5] Hobbs, D., Lean manufacturing implementation, Edited by J. Ross
publishing Inc & APICS; Boca Raton Florida, 2004.
[6] Wireman , T., Total productive maintenance, Edited by Industrial Press, NY
USA, ISBN 0-8311-3172-1, 2004.
[7] Georgescu, D., Managementul mentenanei pentru organizaiile lean,
Revista Economia, seria Management Vol.13, Nr. 2/2010.
[8] Masaaki, I., Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost approach to
management, Kaizen Institute, Philadelphia, SUA, 1997.
Drd.Ing. Gabriela-Veronica STOIANOVICI,
Universitatea Politehnica din Bucureti,
Facultatea IMST,
e-mail : gabriela.stoianovici@yahoo.com

604