2.

1 Conceptul de managementul strategic

Una dintre caracteristicile definitorii ale societii contemporane este
schimbarea n sens general, manifestat pe toate planurile activitii umane.
Ea afecteaz n mod direct desfurarea activitilor organizaiilor
economice obligate s se reorganizeze frecvent, s se adapteze continuu
pentru a face fa schimbrilor produse n interiorul lor i n mediul lor de
aciune i determinate n principal de progresul tiinific i tehnic actual, de
competiia acut manifestat la nivel naional i mondial, de modificarea
nevoilor i gusturilor oamenilor dar i de tendinele din economie i
societate.

2.1.1 Definirea managementului strategic

Managementul strategic este una dintre formele de conducere
moderne, axat pe schimbrile i modificrile ce trebuie operate n cadrul
organizaiei i n interaciunile acesteia cu mediul n care funcioneaz,
pentru a evita producerea unor situaii n care bunuri i servicii oferite de
organizaie, fabricaia i vnzarea acestora, ntreaga activitate desfurat s
devin depite, n neconcordan cronic n raport cu schimbrile produse.
Managementul strategic i-a fcut intrarea oficial n lumea
specialitilor n management n anul 1973, cu ocazia primei conferine
internaionale asupra managementului strategic organizat de I. Ansoff la
Universitatea Vanderbilt, el neavnd o semnificaie precis acceptat
universal. Ca surs a dezvoltrii firmei, managementul strategic reprezint
potrivit definiiei lui I. Ansoff1 o mbogire a conceptului de planificarea
strategic n mai multe privine. Managementul strategic nu se mai prezint
ca un proces de formare a strategiei suprapus sistemului de gestiune existent
n firm, ci ca un mod particular de gestiune a acesteia, viznd
asigurarea unei cuplri strnse ntre strategia global i politicile
operaionale.
C. Russu2 definete managementul strategic ca un proces prin care
managementul de vrf al organizaiei determin evoluia pe termen
lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas,
aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.
Alte definii sunt mai analitice. Dup R. Daft3 managementul
strategic reprezint setul de decizii i aciuni folosit pentru formularea i
implementarea strategiilor i planurilor, set care poate deveni o bun
1

I. Ansoff, op cit., p.116

C. Russu, Management, Bucureti, Editura Expert, 1999, p.88
3
R. Daft, Management, New York, The Dryden Press, 1992, p. 180
2

corelaie din punctul de vedere al competitivitii, ntre organizaie i

mediul su, care s permit ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Managementul strategic cuprinde, de asemenea, activiti asociate
deciziilor, precum planificarea, inclusiv stabilirea scopurilor i a
obiectivelor precum i ealonarea n timp a realizrii lor. Managementul
strategic este procesul folosit n firmele moderne pentru a ajuta managerii s
rspund unor ntrebri strategice, precum: Unde se afl organizaia?,
ncotro trebuie s se ndrepte?, Ce schimbri i ritmuri exist n mediul
ambiant al firmei i cu ce ritm se produc?, Ce curs de aciune poate ajuta
firma n ndeplinirea obiectivelor i scopurilor sale?. Din acest punct de
vedere, astzi complexitatea i sofisticarea proceselor decizionale din
organizaiile moderne impune existena managementului strategic. De fapt,
conducerea variatelor i multiplelor activiti interne este o parte din
responsabilitatea managementului modern. Mediul extern al firmei impune
un alt set de factori provocatori: este vorba de mediul extern imediat format
din concureni, furnizori, clieni, ale cror inexplicabile preferine trebuie
anticipate sau de agenii guvernamentale care monitorizeaz respectarea
legislaiei. La crearea climatului n care exist i se dezvolt afacerea
contribuie i mediul extern ndeprtat: acesta conine condiiile economice,
socio-culturale, tehnice i tehnologice, prioriti politice, ecologice i
legislative, fiecare dintre acestea fiind necesar s fie anticipate, monitorizate
i ncorporate n deciziile managementului superior. Aceste influene sunt
subordonate unor consideraii majore care apar n procesul decizional, adic
multiplele obiective ale stakeholderilor implicai n afaceri: proprietari,
acionari, managemet, salariai, bancheri, sindicate, administraii.
Luarea n considerare a acestor interese afecteaz abilitatea
companiei de a se dezvolta n mod profitabil i proiectarea optim a
proceselor de management strategic pentru a permite poziionarea
corespunztoare a firmei n mediul concurenial. Teoretic, este posibil orice
poziionare, deoarece procesele de management strategic permit anticiparea

cu acuratee a schimbrilor de mediu i pregtirea pentru studierea reaciilor

la cererile neateptate sau concurente.
Dezvoltarea semnificativ a proceselor de management strategic
nceput n anii 70, sub form de planificare pe termen lung,
planificare, programare, bugetare, business policy, s-a accentuat
datorit influenei mediului extern i a mediului intern n formularea i
implementarea strategiilor i planurilor. Aceast abordare este astzi
cunoscut sub denumirea de management strategic i presupune acordarea
unei atenii deosebite n nou arii de interes4:
stabilirea misiunii firmei, inclusiv declararea scopurilor i a
filosofiei organizaiei;
2. dezvoltarea unei imagini a firmei, care s reflecte condiiile
interne ale acestea;
3. evaluarea mediului extern al firmei, n sensul cunoaterii
factorilor competitivi i a celor contextuali;
4. analiza posibilelor opiuni rezultate din compararea profilului
firmei cu cerinele mediului extern;
1.

5. stabilirea unui set de obiective pe termen lung i formularea

strategiei generale, ambele fiind necesare pentru ndeplinirea
scopurilor propuse;
6. identificarea opiunilor strategice luate n considerare n
vederea ndeplinirii misiunii firmei;
7. formularea unor obiective pe termen scurt, derivate din
strategia general i din obiectivele pe termen lung;
4

R. Daft, op. cit., p. 184

8. implementarea deciziilor strategice bazate pe alocarea

resurselor disponibile i pe accentuarea corelrii, sarcinilor
salariailor, structurilor, tehnologiilor, sistemelor de motivare;
9. revizuirea i evaluarea succesului strategiei, care s serveasc
drept baz pentru control i ca punct de plecare pentru viitoarele
opiuni strategice i decizii.
Din aceste nou zone de interes, managementul strategic preia
planificarea, ndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice i a modalitilor strategice de aciune. O strategie de firm
reflect competenele acesteia despre cum s fie competitiv, cu cine s
rivalizeze, unde, cnd, cum i de ce.
Conceptul de management strategic poate fi abordat, dup S. Oral5,
ntr-unul din urmtoarele moduri:
1. Abordarea global a firmei considerat ca sistem compus din
mai multe sisteme funcionale, n continu interaciune unele cu
altele, mai ales un sistem deschis fa de mediul su i n
interdependen cu el. Firma suport n permanen influena
modificrii factorilor de mediu.
2. Abordarea voluntarist a managementului, anticipativ, proactiv, manifestat mai ales la nivelul conducerii superioare.
3. Abordarea restrictiv bazat pe restriciile temporare i
restriciile impuse de disponibilitatea resurselor n conceperea
strategiei.

S. Oral, Management stratgique de lentreprise, Paris, Economica, 1995

Managementul strategic se situeaz, aadar, ntr-un cmp de

preocupri vast, care este firma, considerat fa de mediu ca o entitate
holistic, global i deschis. Ca entitate global, n cadrul firmei, un
subansamblu nu poate fi privilegiat n detrimentul altora, iar ca entitate
deschis ea este format din subsisteme tehnico-economice, organizatorice,
sociale, puternic interdependente. Ca entitate holistic, graie acestor
interdependene, organizaia devine mai mult dect suma algebric a
componentelor sale de natur organizatoric.
Componentele sistemului-firm sunt n mod constant n interaciune
cu diferitele medii (socio-cultural, economic, politic, juridic, tehnictehnologic, legislativ, ecologic, managerial).
Sistemul-firm poate fi reprezentat ca o int compus dintr-un
element central, firma i subsistemele componente, nconjurat de diferite
straturi succesive reprezentnd factori de influen a mediului (figura 2.1).

Macro-mediu
Micro-mediu
Pia
Cerere

Firm

Ramur
Concureni
Furnizori
Consumatori

Factori:
Socio-culturali
Politici
Legislativi
Economici
Tehnologici-Tehnici
Manageriali
Ecologici
Demografici

Ateptrile membrilor societii civile

Figura 2.1 Nivelurile mediului (adaptare dup S. Oral, op. cit)

2.1.2 Procesul managementului strategic

Procesul managementului strategic definete setul de decizii i
aciuni, concretizat n fundamentarea i implementarea unor planuri i
programe proiectate pentru a realiza ansamblul obiectivelor
organizaiei6. Pentru atingerea scopurilor organizaiei este necesar
perceperea concomitent concret i integral a influenelor mediului ambiant
exogen i endogen asupra acestui proces.
Aflat n corelaie evident cu strategia de ansamblu a firmei,
managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc
direcia de evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele
de performan specifice, elaboreaz strategii pentru asigurarea
atingerii acestor obiective lund n considerare variate circumstane
interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de
aciuni ales7.
Procesul managementului strategic genereaz, prin practicare
consecvent, mai multe implicaii importante, dintre care le reinem pe
urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a
strategiei. Astfel, procesul ncepe cu dezvoltarea i reevaluarea misiunii
firmei, aceast etap fiind asociat n mod esenial cu dezvoltarea
organizaiei i cu evaluarea mediului extern. n mod firesc, urmeaz:
alegerea strategiei, definirea obiectivelor fundamentale i a celorlalte
categorii de obiective, proeictarea strategiilor funcionale a politicilor
generale i pariale, punerea n practic a strategiei i a politicilor, controlul
i evaluarea acestora.

6
7

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., 1999, p. 134

D. A. Constantinescu i colectiv, Management strategic, Bucureti, Colecia Naional,
2000, p. 23

 obinerea

orice

moment

al

derulrii

procesului

managementului strategic, corespunztor termenelor intermediare

stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa implementarea i
evaluarea final a strategiei. Ca urmare, acest rspuns ofer
managementului organizaiei posibilitatea cunoaterii exacte a rezultatelor
obinute dup punerea n practic a strategiei. Acestea devin date iniiale
pentru pregtirea viitoarelor decizii. Managerii au posibilitatea, de
asemenea, de a msura i de a analiza impactul strategiei pentru a face fa
mai uor eventualelor modificri, necesar s se efecteze n misiunea firmei.
considerarea procesului managementului strategic drept un
proces dinamic. n acest mod, trebuie acceptat faptul c
toate
componentele procesului managementului strategic evolueaz i se
transform n mod permanent. n practica organizaiilor economice i
sociale schimbarea este continu, iar procesul dinamic de planificare
strategic trebuie s fie n mod constant monitorizat pentru sesizarea unor
schimbri semnificative n ceea ce privete componentele sale, ca element
de precauie fa de posibila implementare a unei strategii inadecvate.
Modelele strategice pe care le vom prezenta se bazeaz pe ideea de
proces, deci de flux identificabil de informaii de la un capt la cellalt,
informaii care circul ntre diferitele stadii ale analizei, fiind ndreptate spre
ndeplinirea unui scop. n procesul managementului strategic fluxul de
informaii atrage elemente istorice i curente, informaii previzionate despre
afacere, despre activiti, operaii i despre mediu, evaluate n viziunea
prioritilor care influeneaz personalul sau grupurile vital interesate n
activitile firmei. inta procesului managementului strategic este
formularea i implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea
pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.

2.1.3 Avantaje ale managementului strategic

Abordrile managementului strategic subliniaz interaciunile dintre
managerii de la toate nivelurile structurii organizatorice n ceea ce privete
fundamentarea, elaborarea, implementarea i evaluarea strategiei.
Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin
practicarea managementului strategic. Le evideniem n continuare
Asigurarea profitabilitii, ca obiectiv esenial al organizaiei.
Afacerile sunt creatoare de valoare, iar aceasta este distribuit
ntre stakeholderi, n funcie de contribuia fiecruia. Acionnd n
spiritul realizrii intereselor acestora, firma reprezint un sistem
coordonat de ctre echipa managerial. Astfel, definirea
obiectivelor firmei, mai ales a celor economice iar dintre
acestea, n primul rnd profitul are ca premis recunoaterea
faptului c orice organizaie promoveaz interesele acestor
stakeholderi.
Stabilirea direciei de aciune a firmei. Pentru a se ajunge la
performan trebuie s se cunoasc cu certitudine situaia
economico financiar a firmei, ceea ce se dorete (obiectivele,
misiunea, avantajul competetitiv) dar i modul n care se poate
ajunge acolo(opiunile strategice, resursele, termenele). Precizarea
direciei este esenial, iar deciziile tactice i curente, prin
consecvena lor, vor asigura realizarea acesteia. Eforturile i
entuziasmul managerilor i salariailor pot fi astfel convergente,
concentrndu-se pe termen lung, ntr-un anumit scop.
Concentrarea eforturilor salariailor n scopul realizrii
obiectivelor. Aceasta presupune orientarea ateniei spre realizarea
acelor produse, lucrri i servicii care pot fi obinute
corespunztor strategiei stabilite i prin practicarea

managementului strategic. Acordul membrilor organizaiei este

mai uor de obinut dac sunt clare i cunoscute componentele
strategiei, iar salariaii se simt motivai pentru participarea la
realizarea acestora.
Consecvena aciunilor

managementului

celorlali

salariai ai organizaiei n vederea realizrii strategiei

propuse. Modificarea direciei de aciune, a deciziilor cu mari
implicaii asupra organizaiei, salariailor sau stakeholderilor nu
mai sunt posibile dac se practic n mod contient, asumat i
responsabil, managementul strategic
Asigurarea flexibilitii organizaionale, pentru a valorifica
toate oportunitile mediului exogen dar i punctele forte interne.
Echifinalitatea creeaz posibilitatea de a realiza obiectivele chiar
i n situaii dificile, prin acionarea alternativ asupra opiunilor
strategice conturate n procesul de formulare a strategiei.
De
asemenea,
managementul
strategic
are
implicaii
comportamentale caracteristice deciziilor managementului participativ. De
aceea, evaluarea corect a impactului formulrii strategiei asupra
performanelor organizaionale necesit criterii de evaluare nonfinanciar i
anume msurarea efectelor comportamentului personalului n perioada
derulrii acestui proces. Se poate susine c dac managementul ncearc s
valorifice aspectele pozitive ale consecinelor comportamentale, acest fapt
ntlnete ateptrile firmei din punct de vedere financiar. Indiferent de
succesul unor planuri strategice, cele mai importante efecte se resimt pe plan
comportamental, fr a minimiza creterea profitabilitii firmei n termeni
financiari i de pia. Prezentm cteva dintre avantajele la nivel
comportamental ale utilizrii managementului strategic:

 Cele mai bune decizii pentru organizaie sunt cele care

rezult din practicarea consecvent a managementului strategic, din
dou motive: nti, deoarece generarea alternativelor strategice este
facilitat de interaciunile dintre membrii grupului i al doilea, ntruct
alegerea opiunilor este mbuntit, deoarece membrii grupului ofer
previziuni bazate pe perspectivele specializrii lor.
Motivarea personalului de management i de execuie este
strns corelat cu nivelul de participare a acestuia la stabilirea
obiectivelor organizaiei i la realizarea lor. Cnd salariaii sau
reprezentanii lor particip la procesul de formulare a strategiei, se neleg
mai bine prioritile firmei i principiile sistemului de motivare
Golurile i suprapunerile n activiti ntre diveri membri ai
grupului sau ntre grupuri pot fi reduse n cadrul participrii la procesul
de formulare a strategiei prin clarificarea diferenierii rolurilor. ntlnirile de
grup, caracteristice multor stadii ale procesului de formulare a strategiei i
utilizarea managementului participativ n toate etapele fundamentrii,
elaborrii, implementrii i evalurii strategiei asigur succesul strategiei
propuse.
Rezistena la schimbare se poate reduce. Solicitarea ajutorului
din partea participanilor la elaborarea strategiei elimin incertitudinea
asociat cu schimbarea, care este sursa celor mai multe rezistene.
Anticiparea de ctre managementul firmei i minimizarea
posibilelor consecine negative ale nerespectrii termenelor stabilite
pentru realizarea unor obiective cuprinse n strategie. n acest mod
managementul poate s rspund n mod constructiv subordonailor atunci
cnd acetia sunt dezamgii sau chiar frustrai n privina ateptrilor, ca
urmare a efectelor care ntrzie s apar ale strategiei. n mod frecvent,

subordonaii percep i promit c implicarea lor n fazele minore ale

formulrii strategiei va determina i acceptarea dorinelor lor n ceea ce
privete recompensele/sanciunile. n cazul eecului procesului
managementului strategic, managementul firmei este pus n dificultate i nu
poate rspunde promisiunilor fcute celor implicai n realizarea strategiei.

2.1.4 Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre
participani un comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite
dou tipuri de posibile consecine nedorite ale managementului strategic
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c
procesul managementului strategic este costisitor din punctul de vedere
al timpului alocat. Managerii trebuie s-i programeze sarcinile obinuite
lsnd timpul necesar activitilor cu caracter strategic i evitnd impactul
negativ al responsabilitilor lor de natur operaional, curent.
A doua posibil consecin negativ const n efectele
nefavorabile care pot aprea n cazul n care persoanele care
formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea acesteia,
fiind dificil s se atribuie responsabiliti individuale altor persoane
neimplicate n proces. Ca atare, managerii trebuie s fie ateni la
promisiunile n materie de performan a firmei care ar putea rezulta din
aplicarea strategiei, n condiiile n care factorii perturbatori ai mediului sunt
nc importani i pot influena ntregul proces.

Referine bibliografice

1.

Ansoff, I.

Stratgie et dveloppement de lentreprise,

Paris, Les Edition dOrganisation, 1996

2.

Chandler, A.

Stratgie, structure, dcision, identit, Paris,

InterEdition, 1993

3.

Desremaux, A.

Stratgie, Paris, Prcis Dalloz, 1999

4.

Le Roy, F.

Doctrines militaires et management stratgique

des entreprises, tez de doctorat, Universit
Montpellier,1998

5.

Lynch, R.

Corporate Strategy, New York, Pitman

Publishing, 1997

6.

Mintzberg, H.

Grandeur et dcadence de la planification

stratgique, Paris, Dunod, 1996

7.

Nicolescu,
Burdu,
Zorlenan,
Cprrescu,
Verboncu,
Cochin, I.

Management, Bucureti, Eitura Didactic i

Pedagogic, 1992

O.,
E.,
T.,
G.,
I.,

8.

9.

Nicolescu, O.

Strategii manageriale de firm, Bucureti,

(coord.),

Editura Economic, 1996

Nicolescu, O.,

Profitul i decizia managerial, Bucureti,

Verboncu, I.

Editura Tribuna Economic, 1998

10. Nicolescu, O.,

Verboncu, I.
11. Porter, M.

Management, Bucureti, Editura Economic,

1999
Lavantage concurrentiel, Paris, InterEditions,
1986.

12. Quinn,
B.,
Mintzberg, H.,

The Strategy Process, New York, Prentice Hall,

1988

James, M R.
13. Zorlenan, T.,
Burdu, E.,

Managementul organizaiei, Bucureti, Editura

Economic, 1998

Cprrescu, G.
14.

***

15. STRATEGOR
(colectiv
de autori)

Dicionarul explicativ al limbii romne,

Bucureti, Editura Univers Enciclopedic, 2000
Strategie, Paris, Dunod, 1995