Gest I On Are Ac Rize Lord e Imagine

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE
CURSUL :
GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE
Conf. univ. dr.

Ion CHICIUDEAN
Cadru didactic asociat
Valeriu ONE
CUPRINS
1. Introducere
2. Tema 1. Imaginea organizaiilor
3. Tema 2. Gestionarea imaginii organizaiei
4. Tema 3. Tipuri de crize
5. Tema 4. Criza organizaional
6. Tema 5. Criza de comunicare
7. Tema 6. Criza mediatic
8. Tema 7. Criza de imagine
9. Tema 8. Analiza crizei de imagine
10. Tema 9. Tehnici de rezolvare a crizei de imagine
11. Tema 10. Comunicarea n situaii de criz. Ghid practic
TEMA 1
IMAGINEA ORGANIZAIILOR
Imagologia s-a afirmat ca domeniu de cercetare dup cel de-al doilea rzboi mondial, avnd
ca obiect de studiu, la nceputurile sale, modul cum se "vd" naiunile unele pe altele. Din aceast
cauz, ea a fost considerat fie o ramur a literaturii comparate, fie o ramur a istoriei sau
etnologiei. n extensiunea sa maxim, se consider c "orice reprezentare mental a realitii poate
fi obiectul studiului imagologic"1.
Studiile realizate n ultimul timp, n special de psihosociologii francezi, n domeniul
reprezentrilor sociale, ne ndreptesc s plasm aceast disciplin tiinific n spaiul psihologiei
sociale. Putem, astfel, afirma c orice actor social individual sau colectiv are o reprezentare social,
care poate fi obiectul, pe de o parte, al unui studiu psihosociologic, i, pe de alta, al unei strategii de
evaluare i intervenie cu finalitate preponderent practic. Se poate, deci, vorbi despre reprezentarea
i imaginea social a unei firme, a unei colectiviti, a instituiilor statului (Preedinia, Guvernul,
Parlamentul, Armata etc.) sau a unui personaj politic.
Condiiile aduse de evenimentele din decembrie 1989 n spaiul circulaiei informaiilor
publice - pluralitatea surselor de informare, accesul liber la informaie, afirmarea real a libertii de
expresie n mijloacele de informare n mas - conduc la necesitatea unei abordri tiinifice a
imaginii organizaiilor, n general, i a instituiilor publice, n special.
1. Imaginea social a organizaiilor
1.1.
Rolul imaginilor sociale ale organizaiilor
Cu ct organizaiile sunt mai mari i desfoar activiti mai complexe, cu att situaia lor
depinde mai mult de conexiunile pe care le realizeaz, cu att imaginea despre organizaie
condiioneaz mai subtil performanele acesteia.
Se poate aprecia c imaginea unei organizaii este obiect de patrimoniu2, fie c este
motenit (de exemplu, imaginea unor firme ce a traversat nealterat mai multe decenii, fiind n tot
acest timp un puternic factor de promovare a produselor firmelor respective), fie c este inclus n
totalitatea bunurilor organizaiei (imaginea unor firme este considerat mai valoroas dect
ansamblul mijloacelor fixe ale acestora; spre exemplu: Coca-Cola, Rolls-Royce etc.), fie c este
considerat ca dimensiune nematerial, subiectiv, dar care poate fi apreciat n bani, ntruct are
valoare de pia.
O imagine bun a organizaiei are o influen major asupra reuitelor n afaceri, n timp ce
o imagine negativ afecteaz, uneori n proporii incredibile, succesul organizaiei. Acest fapt este
bine neles de experii firmelor de succes din occident i din ce n ce mai bine neles de oamenii de
afaceri din ara noastr.
Lumini]a-Mihaela Iacob, Imagologia [i ipostazele alterit`]ii: str`ini, minoritari, exclu[i. n: Adrian Nicolau, Gilles
Ferred, Minoritari, marginali exclu[i. Editura POLIROM, Ia[i, 1996, p. 40
2
Patrimoniul reprezint` totalitatea bunurilor mo[tenite de cineva de la p`rin]i, \nainta[i; totalitatea bunurilor care
apar]in unei colectivit`]i; totalitatea drepturilor [i obliga]iilor cuiva [i care pot fi evaluate \n bani. (Mic Dic]ionar al
Limbii Rom#ne, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1974 s.v.patrimoniu)
3
Studiile de marketing atest c, de cele mai multe ori, cei mai fideli cumprtori ai anumitor
tipuri de produse sau servicii nu le pot deosebi de produse sau servicii similare. Aceleai studii au
ajuns la concluzia c, de fapt, consumatorii mnnc, beau, se mbrac cu imagini. Aceast
concluzie poate fi considerat pertinent dac avem n vedere c la baza alegerii st o anumit
atitudine care se transform n preferin.
Oamenii aleg acele produse care exprim cel mai bine rolul i statutul pe care ei le dein n
cadrul societii. n felul acesta, mrcile au calitatea de simboluri ale statutului. Mai mult, imaginea
de sine a persoanei influeneaz alegerea unui produs cu imagine bun, pentru c imaginea
produsului trebuie s corespund cel mai bine prerii cumprtorului despre sine. Dac o persoan
se percepe pozitiv, avnd deci o imagine bun despre sine, ea nu va cumpra un produs despre care
are o imagine negativ, sau un produs realizat de o firm cu imagine negativ.
Continund ideea exprimat mai sus, constatm c prestigiul determin pe orice persoan
cu valene sociale normale s in foarte mult la imaginea pe care o au cei din jur despre ea nsi.
Dac aceast imagine este pozitiv, individul va aciona n sensul conservrii ei, iar conservarea
imaginii pozitive nseamn i modul cum percep cei din jur ce mbrac, ce mnnc, ce bea, unde
locuiete, cum se deplaseaz individul. Deci, imaginea este direct conexat cu prestigiul i atunci
individul va cumpra mrci de prestigiu, adic mrci cu o imagine puternic pozitiv. Nu este
suficient, ns, ca imaginea individului despre un produs s fie bun. Este necesar ca produsul
respectiv s fie perceput pozitiv n mentalul colectiv, pentru c individul are nevoie de apreciere, de
stim, de apartenen la grup.
Imaginea organizaiilor publice cu vocaie naional este foarte important pentru
funcionarea n cadrul societii. Cu att mai mult se impune acest lucru n cazul organizaiilor din
sfera siguranei i aprrii naionale, a cror situare n social confer imaginii lor publice un grad
nalt de relevan.
Organizaiile din sfera siguranei i aprrii naionale nu pot funciona eficient n societate
dect dac se bucur de o larg susinere social determinat, n primul rnd, de ncrederea
populaiei n aceste organizaii; ncredere condiionat, la rndul ei, de modul cum organizaiile
respective sunt percepute n societate. n aceast situaie, se pot identifica numai dou alternative
realiste: organizaiile sunt percepute ca parteneri sociali viabili, de ncredere, care gestioneaz
eficient resursele societii i produc siguran i securitate naional sau sunt percepute ca
parteneri sociali neviabili, care irosesc resursele societii, fr rezultate substaniale n folosul
acesteia. Volumul resurselor bugetare alocate aprrii i siguranei naionale depinde, pe lng
dimensiunea bugetului rii, i de imaginea pe care cetenii, partidele politice i parlamentarii o au
cu privire la utilizarea acestor resurse.
n plan internaional, imaginea organizaiilor cu vocaie naional asociat cu imaginea de
ar este deosebit de important. Aa cum adesea se invoc o scal a valorilor internaionale, pe
baza creia sunt ierarhizate statele n ce privete comportamentul lor democratic, respectarea
drepturilor omului etc., tot aa pe plan internaional se cristalizeaz i se invoc, din ce n ce mai
mult, o scal a imaginii sociale a statelor, care determin i impune atitudinea comunitii
internaionale fa de ele. Nu de puine ori, n practica internaional, imaginea perceput a statelor
a fost unul din elementele care au determinat fundamentarea deciziilor politice, economice,
militaro-strategice etc. fa de ele.
Considerentele invocate mai sus impun ca gestionarea imaginii organizaiilor s fie
conceput ca o funcie a conducerii acestora. Prin gestionarea imaginii de ctre managementul
organizaiei se asigur funcionarea normal a acesteia, reproducerea organizaiei n modaliti care
faciliteaz integrarea n mediul social, evitarea disfuncionalitilor de comunicare din interiorul
organizaiei, evitarea disfuncionalitilor de comunicare ntre organizaie i mediul su extern.
4
1.2 . Conceptul de imagine social

Roger Muchielli definete imaginea ca "reprezentarea sau ideea pe care i-o formeaz
indivizii unui mediu sau ai unui segment al publicului"3 ca urmare a receptrii unor informaii
despre un obiect social. i n cazul imaginii "este vorba despre o opinie sau despre o atitudine ale
cror rdcini sunt pentru majoritatea iraionale"4.
Abordarea constructivist (J. Piaget), preocupat de structura i dinamica reprezentrilor,
evideniaz importana componentelor complexe ale limbajului i gndirii pentru construirea
reprezentrilor i imaginilor. Acestea - reprezentrile i imaginile - apar n contiin ca urmare a
unei activiti psihice complexe, cu caracter constructiv, care vizeaz sinteza datelor senzoriale,
reaciile i aciunile concrete ale indivizilor asupra realitii.
Abordrile teoretice ntreprinse de Serge Moscovici, J. Abric, W. Doise, situate tot n cadrul
concepiei constructiviste, stipuleaz c reprezentrile sociale sunt "un aparat evaluativ, o gril de
lectur a realitii, o situare n lumea valorilor i o interpretare proprie dat acestei lumi"5. Pe
baza elementelor principale ale reprezentrii (nucleul sau nodul central i sistemul periferic), ei
demonstreaz att posibilitatea conservrii reprezentrilor, care absorb n nucleu sistemul de valori,
cultura i normele sociale, ct i posibilitatea schimbrii acestora datorit flexibilitii i mobilitii
sistemului periferic, care permite ancorarea n realitatea imediat.
Imaginea este considerat ca parte component a reprezentrii sociale, elementul ei stabil
(nucleul) ce corespunde sistemului de valori compatibil culturii i normelor sociale date. Importana
imaginii este dat de posibilitatea ei de a contribui la formarea conduitelor i la orientarea
comunicrilor sociale n modaliti diverse: difuzare, propagare, propagand.
Psihologia general abordeaz imaginea n strns legtur cu componentele actului
atitudinal-volitiv: percepie - evaluare - opinie - convingere - atitudine. Etapele parcurse de la
receptarea obiectului social pn la formarea imaginii sunt condiionate de cunoatere, apreciere
valoric, confruntarea argumentelor, verdictul valoric iniial (opinia), verdictul valoric stabil
(convingerea) etc. Imaginea, potrivit acestei concepii, este rezultatul declanrii unor procese de
evaluare n structurile psihice ale individului, ndreptate spre obinerea opiniilor i, ulterior, a
convingerilor. Ca urmare, influenarea individului nu se poate face printr-un transfer de opinii sau
convingeri, ci numai prin stimularea, declanarea i generarea lor n individ cu ajutorul
argumentului6.
Teoriile fenomenologice situeaz imaginea n sfera experienelor personale i a
comportamentului individului. Experiena n desfurare, imediat, trit de oameni este esenial
pentru formarea imaginilor. Omul, construindu-i modelele reprezentaionale asupra lumii, reuete,
pe aceast baz, s-i dea acesteia un anumit sens. Se consider c mecanismele interne implicite,
generate n om de experiena proprie, fac posibil formarea i cristalizarea imaginii de sine i a
imaginilor despre lumea n care triete7.
Potrivit paradigmei procesual-organice, oamenii dispun de bio-procesori i interpretori8.
Prin bioprocesori, oamenii aparin bioorganizrii pentru c bioprocesorii controleaz procesele ce
ntrein organismul i interfaa lui cu existena nglobant; interpretorii fac posibil specializarea,
3
Roger Mucchielli, Psychologie de la publicit et de la propagande. Librairies Techniques, Paris, 1970, p. 110
Ibidem
5
Neculau Adrian, Reprezent`rile sociale - dezvolt`ri actuale. n: "Revista de cercet`ri sociale", nr. 4, 1995, p. 118
6
Neculai B`lan, Condi]ionarea psihosocial` a comportamentului uman. n: Psihologie [i pedagogie militar`. Editura
Militar`, Bucure[ti, 1992
7
Edmunnd Husserl, Medita]ii carteziene. Editura Humanitas, Bucure[ti, 1984, passim
8
Lucian Culda, Devenirea oamenilor \n procesualitatea social`. Editura Licorna, Bucure[ti, 1998, passim
4
transform individul n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat de

bioprocesori, apoi se difereniaz i se autonomizeaz din ce n ce mai mult.
n funcie de natura semnelor utilizate n interpretri, se disting trei tipuri de interpretori:
interpretori figurativi - cei care utilizeaz ca semne preponderent imagini; interpretori verbali care utilizeaz ca semne grupuri de sunete articulate; interpretori armonici - cei care utilizeaz ca
semne armonii sonore.
Potrivit concepiei procesual-organice, pentru a procesa informaie interpretorii au nevoie de
trei elemente: criterii, reguli i informaie procesat i stocat n memorie folosind diverse semne
suport (figurative, verbale sau armonice sonore)9. Criteriile i regulile apar n condiii diferite, de
aceea, trebuie s distingem ntre criterii i reguli care se formeaz n interpretori i rmn
neexplicitate (implicite) i criterii i reguli care apar explicit n teorii, doctrine, ideologii etc.
Criteriile, regulile i informaia stocat n memorie devin interpretri - cadru implicite sau explicite
pentru noile procesri.
Paradigma procesual-organic, afirmnd existena interpretorilor, d alt interpretare
reprezentrilor, diferit de cea conturat n psihologii. n aceast paradigm, reprezentrile sunt
interpretri-cadru ce rmn implicite n interpretori, acele interpretri-cadru care sunt implicate
n direcionarea manifestrilor oamenilor i care pot activa sau orienta procesrile ulterioare. n
aceast accepiune, imaginile oamenilor sunt interpretri-cadru derivate din reprezentri, care
exprim sintetic interpretri mai cuprinztoare.
n raport cu aceste consideraii, concepia procesual-organic definete imaginea ca
interpretarea-cadru implicit, acea interpretare-cadru care se formeaz de la sine, prin procesri
ce rmn necontientizate
i care se exprim sub forma opiniilor, atitudinilor, convingerilor, credinelor, mentalitilor sau
simbolurilor socio-culturale.
Interpretrile-cadru implicite sunt de natur simbolic sau analitic i pot fi produse de
interpretori figurativi, verbali i armonici. Ca urmare, imaginile pot fi de natur simbolic sau
analitic.
n producerea imaginilor, funcionarea interpretorilor conexai cu bioprocesorii este
determinat, bioprocesorii putnd bloca sau activa criteriile care funcioneaz ca imagini.
n raport cu interpretarea dat imaginii, ca produs al procesorilor de informaii specifici
omului, imaginile sociale pot fi interpretate ca ansambluri de criterii, reguli i interpretri
implicite, care se formeaz de-a lungul timpului de la sine, motenite i transmise prin tradiie i
cultur, modificate i mbogite succesiv cu elemente noi, acceptate i asimilate de grup, n
funcie de context, n modaliti ce nu pot fi transparente pentru oamenii implicai.
Imaginile sociale depind de orizontul informaional n care se constituie. Se poate afirma c
nu exist imagine n sine, exist imaginea unui anumit om despre un obiect social anume, format
n raport cu caracteristicile procesorilor si de informaii. Este plauzibil ca aceti procesori s fie
condiionai de vrst, sex, religie, apartenen/neapartenen la organizaii, nivel de cultur, nivel
de instrucie, dar i de starea procesorilor si.
Pentru a avea consecine practice (metode), definiia imaginii trebuie operaionalizat. n
acest sens, imaginea este definit ca un complex informaional generat de emiterea a dou tipuri de
mesaje: a) mesaje rezultate din funcionarea organizaiei i b) mesaje emise deliberat de ctre
structurile specializate. Se pune, astfel, problema posibilitii studierii i evalurii mesajelor emise
de organizaie ca urmare a funcionalitii ei i a mesajelor pe care le emite deliberat. Credem c
9
Lucian Culda, Procesualitatea social`. Editura Licorna, Bucure[ti, p. 33

6
primul pas care trebuie fcut n acest demers este s identificm coninutul fiecrui tip de mesaj i
apoi s stabilim relevana acestor mesaje pentru cristalizarea imaginii sociale a organizaiei.
2. Imaginea de marc a organizaiilor
Dup cum am artat deja, imaginea public a organizaiei este considerat obiect de
patrimoniu. Ca urmare, imaginea de marc a unei companii este nregistrat la instituii specializate
i constituie proprietate a acesteia. De multe ori, ea este considerat la fel de valoroas ca mijloacele
productive pe care compania le are la dispoziie, imaginea de marc fiind un element esenial n
individualizarea organizaiei i a produselor acesteia n raport cu alte organizaii sau produse
concurente.
Imaginea de marc caracterizeaz n special organizaiile cu scop economic i reprezint o
concretizare sintetic a imaginii firmei. Ea individualizeaz o companie, un produs sau un serviciu,
permind cumprtorului s le disting de altele asemntoare, s le individualizeze prin
memorarea atributelor caracteristice, s le confere semnificaie n plan psihologic i s stabileasc
cu ele relaii afective n propriile orizonturi de ateptare.
Marca este un nume, un simbol, un desen, un termen sau o combinaie a lor, destinat s
ajute la identificarea bunurilor i serviciilor unei firme productoare i la diferenierea lor de cele
ale concurenilor.10 Ea garanteaz calitatea produsului i a serviciului prin simbolistica complex i
printr-o serie de semnificaii relevante: caracteristicile produsului (orice marc reflect
caracteristici demne de a fi evideniate); avantajele oferite de produs (caracteristicile produsului
trebuie transformate n avantaje funcionale i n satisfacii emoionale); valorile (marca sugereaz
valorile apreciate i agreate de ctre productor); concepia (o marc reprezint o concepie de
via, de
eficien, de organizare, de calitate, de aspiraii etc.); personalitatea (marca contureaz o anumit
personalitate, obiectivndu-se simbolic ntr-o persoan, un obiect, un animal etc.); utilizatorul
(marca, n funcie de caracteristicile sale, ne sugereaz categoria statusul - consumatorilor sau
utilizatorilor).
Toate cele ase dimensiuni ale mrcii sunt importante, ns semnificaiile cele mai nalte
sunt date de valori, concepie i personalitate. Prin ceea ce sugereaz ele, este definit, de fapt,
esena mrcii.
3. Elementele de identitate ale unei organizaii
Imaginea organizaiei depinde, n mare parte, de modul de manifestare a elementelor ei de
identitate. Principalele elemente de identitate ale organizaiei sunt: scopul organizaiei, obiectivele
organizaiei, structura organizaiei, personalului organizaiei, cultura organizaional.
Scopul organizaional reprezint nsi raiunea constituirii i existenei organizaiilor.
Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient. Afirmarea scopului, enunarea
sa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim moment. Pentru realizarea unei
imagini clare i distincte este important procedura de realizare a scopului. Transformarea scopului
general n rezultate practice finale presupune: compatibilitatea ntre scopul general i scopurile
individuale, ntre interesele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia; participarea
membrilor organizaiei la remodelarea i redefinirea scopului organizaional n raport cu schimbarea
organizaional i dinamica scopurilor individuale; corespondena ntre scopul general i scopurile
specifice (obiectivele organizaiei).
10
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1998

7
Obiectivele organizaiei trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general,

operaionalizarea lui pe domenii de activitate, care s fac posibil att asumarea responsabil de
ctre membrii organizaiei a scopului general, ct i aciunea convergent a acestora pentru
ndeplinirea fiecrui obiectiv n parte.
Structura organizaional influeneaz decisiv natura interaciunii umane i modul de
percepie a organizaiei. Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pe
vertical a organizaiei), numrul departamentelor, al substructurilor funcionale (diferenierea pe
orizontal), complexitatea activitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra
ntregii activiti organizaionale, determinnd coninutul i semnificaia mesajelor rezultate din
comportamentul organizaional. Structura reprezint elementul de identitate cu consecine directe
asupra tuturor componentelor organizaionale. Ea confer distincie i specific imaginii organizaiei.
Personalul organizaiei este definitoriu pentru identitatea i imaginea acesteia. Eseniale
pentru organizaie sunt, simultan, relaiile oamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om
cu structura de ansamblu a organizaiei. Calitatea oamenilor determin calitatea organizaiei i, de
aceea, se impune o preocupare major pentru realizarea socializrii i profesionalizrii fiecrui om
n parte.
Cultura organizaional cuprinde: miturile i credinele; simbolurile, ceremonialurile i
ritualurile; limbajul specific; sistemul de valori i norme care orienteaz comportamentul.
Miturile i credinele cuprind istoricul faptelor care au determinat un comportament sau
altul, succesele din trecut, oamenii de baz ai organizaiei, acei vizionari care au transformat
organizaia, imprimndu-i o alt direcie.
Simbolurile, ceremonialurile i ritualurile scot n eviden ce este important s fie respectat
n organizaie. Steagurile, sigla i firma companiei relev importana i locul pe care l ocup
anumite idei (idei-for), evenimente i simboluri n viaa i activitatea acesteia.
Ceremonialurile i simbolurile confer valene simbolice i emoionale unor aciuni cu
semnificaie n relaiile organizaiei cu mediul social n care funcioneaz i cu proprii membrii:
ceremonialuri de nvestire n funcii, ceremonialuri de primire a oaspeilor importani, ceremonialuri
de iniiere, ceremonialuri de ieire din activitate a oamenilor etc.
Limbajul specific organizaiei cuprinde limbajul specializat i codurile de limbaj. nsuirea
limbajului specific se realizeaz prin socializarea organizaional i este esenial pentru integrarea
individului i pentru posibilitatea lui de a comunica eficient n interiorul i exteriorul structurilor
funcionale i ierarhice.
Valorile i normele sunt reflectate n structur, n reguli i proceduri care stabilesc ce este i
ce nu este permis membrilor organizaiei. Ele sunt cuprinse n comunicarea organizaional,
definesc statusurile i rolurile atribuite i asumate, comportamentul organizaional dezirabil i
limitele competenelor i atribuiilor membrilor cuprini n structuri i ierarhii.
4. Influena mentalitilor colective i a orizontului de interpretare asupra formrii
imaginilor sociale ale organizaiilor
Imaginile sociale corespund sistemului de valori compatibil culturii, tradiiei, sistemului de
credine colective, normelor sociale date i contribuie la formarea conduitelor i orientarea
comunicrilor sociale. Imaginile sociale se elaboreaz prin i n raporturile sociale de comunicare
i, de aceea, se consider c dinamica comunicrii i dinamica imaginilor sociale se intersecteaz
cu elementele mentalului colectiv, dintre care mentalitile i orizontul de interpretare al oamenilor
i grupurilor sociale joac roluri fundamentale.
Mentalitatea - ansamblu de opinii, prejudeci i credine - influeneaz imaginile
indivizilor, grupurilor umane i popoarelor, n primul rnd, prin credinele i prejudecile cu
8
ajutorul crora filtreaz informaia social i orienteaz opinia oamenilor. Gustav Le Bon afirm c
opiniile sunt bazate, n principal, pe elemente afective i mistice, adic pe credine i prejudeci,
de aceea depind exclusiv de reaciile individuale pe care le modific fr ncetare mediul,
caracterul, educaia, interesul etc.11
Mecanismul de influenare a imaginilor sociale de ctre mentalitile oamenilor i
grupurilor sociale se bazeaz pe faptul c, dei recepionarea credinei este un fapt de contiin, n
majoritatea cazurilor ea se realizeaz prin mimetism social susinut de transmiterea din generaie n
generaie de ctre familie, biseric, instituiile tradiionale etc.
Acest lucru este posibil deoarece credinele acioneaz restrictiv i normativ asupra
imaginilor i comportamentelor individuale i de grup. Se creeaz aproape o simbioz ntre
interdiciile impuse de credine, imaginile i atitudinile comportamentale ale oamenilor,
direcionate de prejudeci. Mai mult, aceast simbioz rezist n timp datorit faptului c
prejudecile sunt rezultatul receptrii afective a realitii, iar mimetismul social se bazeaz pe
relaii de ncredere, de prestigiu, de afinitate, simpatetice, pe relaii afective.
Concluzia care se impune aici este c noiunea de imagine social implic o legtur direct
cu atitudinea i comportamentul indivizilor ghidat de credine i prejudeci. Grupurile umane care
acioneaz ntr-un anumit context social manifest un comportament "ateptat" n situaiile cu care
se confrunt n funcie de permisivitile i interdiciile impuse de credinele, prejudecile i
opiniile cele mai rspndite la un moment dat n societate.
Orice comunicare se realizeaz ntr-un anumit orizont informaional i de
interpretare. Discursul medical este un orizont de interpretare, discursurile ideologic, politic,
tehnico-tiinific etc. sunt tot attea orizonturi de interpretare sau de procesare a informaiilor.
Constatm, deci, c n spaiul social coexist mai multe orizonturi de interpretare. Este plauzibil s
afirmm c toate domeniile activitii umane cu simboluri i limbaj propriu se constituie n
orizonturi de interpretare n care informaia
este procesat n mod specific. De aceea, se impune s distingem ntre aceste orizonturi de
interpretare i s analizm modul n care se proceseaz informaia n fiecare. Demersul se impune
cu necesitate n spaiul de interferen i influenare dintre orizonturile de interpretare i imaginile
sociale ale indivizilor i organizrilor sociale.
n interiorul fiecrui orizont de interpretare a informaiei sociale se produc modificri,
inclusiv discontinuiti (modificri radicale). Fiecare orizont de interpretare conine (menine) n el
pe lng modalitile corecte de interpretare a informaiei sociale i modaliti eronate sau
simplificatoare de procesare. Crizele care apar n domeniul economic, politic, ideologic
demonstreaz acest lucru.
Deformrile i erorile ce survin din modul de procesare a informaiei n interiorul
orizonturilor de interpretare sunt cauzele principale ale deformrilor de imagine, determinnd n
unele situaii chiar rsturnri de imagine. Acest lucru este posibil datorit faptului c imaginile
sociale sunt o rezultant a modului cum se recepioneaz i proceseaz informaia n spaiile sociale
n care se construiesc imaginile. n aceste spaii, formarea imaginilor implic elemente
necontrolabile (valori, orizontul de interpretare, modele culturale, tradiii, obiceiuri, mentaliti,
credine etc.), dar i elemente controlabile (interese, decizii ale unor centre de putere etc.) care dau o
anumit orientare proceselor de formare a imaginilor sociale. Problemele sunt mult mai acute n
situaia cnd anumite orizonturi de interpretare servesc drept mijloace de legitimare pentru
11
Gustav Le Bon, Opiniile i credinele. Editura tiinific, Bucureti, 1995, p.84

9
agresarea imaginilor sociale ale oamenilor, organizaiilor, naiunilor care se situeaz n alte
orizonturi de interpretare.
Elementul esenial al orizontului de interpretare este sistemul de referin al persoanei sau
grupului, direct implicat n percepia obiectelor i proceselor sociale. Sociologul Abraham Moles
afirm c fiecare om are un sistem de referin format din toate conceptele de baz rezultate din
prelucrarea cunotinelor acumulate n decursul vieii i stocate n memorie, din opinii pstrate,
din prejudecile asimilate de mentalul individual de-a lungul timpului. Sistemul de referin
care ne determin s avem o anumit imagine despre obiect poate fi asemuit cu un "ecran" pe care
se reflect - direct sau mediat - fenomenele exterioare, informaiile sau deciziile cu care suntem
confruntai. "Ecranul" este mai mult sau mai puin dens, mai ordonat sau mai puin ordonat, mai
bogat sau mai srac, n funcie de cunotinele acumulate, de nivelul intelectual, de gradul de cultur
i experiena persoanei respective.
n momentul n care suntem confruntai cu o "informaie-stimul", aceasta se reflect n
sistemul propriu de referin, iar n urma procesrii rezult o opinie, o imagine, n general o
atitudine care determin o aciune.
Sistemul de referin este caracteristic i pentru grupurile sociale. El reunete elementele
specifice grupului: credine, atitudini, opinii, gesturi, norme, principii, valori, stereotipii etc.
5. Imaginile cu grad ridicat de relevan
Nu toate imaginile au acelai grad de relevan pentru organizaie. Gradul de relevan este
dobndit, n primul rnd, de imaginile acelor procesori de informaii (ceteni, organizaii,
instituii) care au un anumit efect asupra existenei, dezvoltrii i performanei organizaiei i a
cror influeun n timp este posibil i probabil. Este plauzibil ca aceti procesori s obin
informaii mai multe, mai curate (neafectate de medieri) i mai prompt ca ali procesori. Interesul
acestor procesori pentru corecta nelegere a situaiei organizaiei este, de asemenea, mai mare.
Aadar, n sensul deja exprimat, pot fi relevante urmtoarele imagini sociale: a) imaginile
organizaiilor i ale categoriilor de ceteni care se afl n raporturi funcionale cu
organizaia; b) imaginile organizaiilor i categoriilor de ceteni care pot fi afectate de
organizaia creia i evalueaz imaginea; c) imaginea organizaiilor i cetenilor care pot
avea interese n raport cu organizaia pe care o testm; d) imaginile despre organizaie care
funcioneaz n interiorul acesteia i aparin subsistemelor ei vitale (oameni, grupuri, lideri).
Decelarea imaginii organizaiilor dup gradul de relevan are o importan deosebit pentru
orientarea investigrii spre ceea ce este semnificativ n sfera de manifestare a imaginilor sociale.
Imaginile relevante formeaz un domeniu pe care organizaia trebuie s-l cunoasc, s-l interpreteze
i s-l evalueze corect. De acest lucru depinde, n mare msur, adaptarea ei la mediul social,
modelarea mediului n care funcioneaz, perspectivele organizaiei.
5.1. Relevana imaginii sociale a organizaiilor i categoriilor de ceteni care se afl n
raporturi funcionale cu o organizaie este dat de importana, uneori determinant, pe care o au
imaginile acestora n materializarea relaiilor cu organizaia. Aceste relaii pot fi: relaii de
dependen i relaii de control (cu organizaiile care stabilesc sarcinile i resursele organizaiei);
relaii de control neoficiale (cu mass-media); relaii de cooperare (cu organizaiile i instituiile
care concur la realizarea scopului i obiectivelor organizaiilor); relaii de colaborare (cu
organizaii i ceteni pe diferite domenii).
Datorit importanei imaginii acestui tip de organizaii i ceteni, organizaia trebuie s
emit continuu mesaje adresate lor. Mesajele generate de funcionalitatea organizaiei trebuie s fie
de calitate, s indice competen i responsabilitate, iar mesajele emise deliberat trebuie s fie
10
deosebit de elaborate: s aib coninut i form specifice pentru fiecare tip de organizaie i de
ceteni, s fie transmise pe toate canalele accesibile lor i s urmreasc obiective precise.
Deoarece mesajele generate de funcionalitatea organizaiei sunt receptate n mod direct de
ctre organizaiile i cetenii cu care se afl n raporturi funcionale, sunt utile evaluri atente ale
reprezentrilor ce tind s se fixeze i aciuni sistematice pentru a corecta situaiile din organizaie ce
induc reprezentri negative i pentru a lrgi gama de informaii receptate, nct imaginile ce se
constituie la parteneri s nu fie eronate. Conform tehnicilor de relaii publice, astfel de mesaje pot
fi: mesaje de rspuns, de informare, de documentare, de clarificare, de ntreinere a colaborrii, de
orientare etc.
Este vital pentru organizaie ca mesajele emise ctre organizaiile i cetenii cu care
ntreine relaii funcionale s se fac pe canale care pot fi controlate de structurile specializate ale
acestei organizaii. Canalele oferite de mass-media sunt mai puin adecvate n acest caz i, de aceea,
trebuie folosite n mai mic msur i cu discernmnt.
5.2. Imaginile sociale despre organizaie ale cetenilor i organizaiilor, care sunt sau
pot fi afectate de ctre aceasta prin restrngerea dreptului de acces n unele zone, prin degradarea
solului sau aerului, prin limitarea accesului la informare sau informaii, prin aciuni specifice
organizaiei, prin aciuni de asisten social sau umanitar etc., capt relevan prin nsei
consecinele pe care le au asupra celor implicai i prin atitudinea celor care beneficiaz sau suport
privaiuni de pe urma acestor implicri.
Imaginile pozitive sau negative pe care le au aceste organizaii sau cetenii implicai sunt
asociate cu tipul de efecte (pozitive sau negative) cu care se confrunt, de aceea fiecare caz n parte
trebuie analizat n mod profesional i susinut prin aciuni care s poteneze efectele pozitive, s
diminueze sau s elimine efectele negative, s ofere mesaje deliberate de informare, explicare,
documentare, potenare. Desigur, mesajele se cer adecvate n raport cu tipul de organizaii i
categoria de ceteni. O atenie deosebit trebuie acordat mesajelor care s explice necesitatea
unor aciuni cu efecte poluante, distructive, cu consumuri mari de resurse, nct s se conserve
imaginile pozitive ale organizaiei. Ele vor fi urmate de popularizarea unor aciuni umanitare i
preocupri ale organizaiei pentru raionalizarea consumului de resurse, eficientizarea activitilor
de baz ale organizaiei, ecologizarea unor zone, sponsorizarea unor aciuni n folosul comunitii
etc. Astfel de scopuri pot fi realizate prin evenimente de pres, ele fiind intens exploatate de massmedia.
5.3. Imaginile sociale ale organizaiilor i cetenilor care au sau pot avea interese n
raport cu organizaia se difereniaz n raport cu natura intereselor i cu locul i rolul lor social,
cu orientarea lor ca purttori de imagini. Am n vedere, de pild, organizaii politice sau apolitice n
perioada campaniei electorale, organizaii economice i ceteni n legtur cu terenuri sau bunuri
deinute de organizaie, grupuri de interese din ar i din strintate care adopt o anumit
atitudine i desfoar aciuni n funcie de interese etc.
Aceste organizaii i grupuri de interese pot aciona pentru a-i impune imaginea lor
structurilor de putere din Romnia, organismelor internaionale, opiniei publice din ar i
strintate prin intermediul aciunilor de lobby, prin mass-media, prin dezbateri publice (seminarii,
conferine etc.), prin aciuni ale unor firme specializate n domeniul imaginii i relaiilor publice,
prin aciuni de audiene, petiionare, demonstraii publice, greve etc.
Organizaia, prin structurile specializate, trebuie s identifice organizaiile i cetenii cu
interese fa de activitatea ei, s studieze imaginea pe care o promoveaz acestea i s acioneze n
funcie de imaginea generat de aceste interese.
5.4. Imaginile despre organizaie care se constituie i funcioneaz n interiorul ei
capt semnificaii deosebite pentru imaginea global a organizaiei n societate. Imaginea de sine a
11
organizaiei este rezultatul a numeroase percepii realizate de ctre personalul propriu. Ea are
caracter stratificat i se cristalizeaz n funcie de: statusul i rolul diferitelor categorii de personal
n structurile organizaiei; nivelurile organizaionale ierarhice n care funcioneaz purttorii de
imagine; apropierea sau ndeprtarea purttorilor de imagine de structurile de decizie; locul i rolul
pe care l au n cadrul fluxurilor de informare; respectul i loialitatea fa de organizaie;
cunoaterea, acceptarea i interiorizarea normelor, valorilor i culturii organizaiei, concordana
ntre aspiraii, ateptri i posibilitile de satisfacere a lor; percepia proteciei sociale n interiorul
organizaiei; climatul organizaional; influena potenialului educativ al organizaiei asupra
membrilor si etc.
Imaginea de sine a membrilor organizaiei i structurilor acesteia exprim gradul de
discernmnt al receptorilor (oameni i structuri) i starea de fapt a organizaiei, funcionalitatea i
disfunciile acesteia.
Autoimaginile sunt condiionate de caracteristicile interpretorilor i, de cele mai multe ori,
ele sunt produse ale evalurii unor realiti particulare, n funcie de poziia angajailor sau
grupurilor profesionale n cadrul organizaiei.
Relevana autoimaginilor reiese din: performanele personalului motivat de imagini pozitive;
influena autoimaginilor asupra cristalizrii imaginilor despre organizaie la cetenii i grupurile
sociale din afara acesteia; autoimaginile pot deveni imagini-reper dac sunt validate i susinute de
realitatea obiectiv; autoimaginile penetreaz n social nsoite de autoritatea i prestigiul
personalitilor de marc ale organizaiei care le exprim.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele definitorii ale imaginii sociale ale unei organizaii? Ce relevan au aceste
elemente pentru succesul organizaiei?
2. Care sunt asemnrile i deosebirile ntre imaginea social i imaginea de marc/produs/servicii
sau imaginea liderului organizaiei?
3. n calitate de lider al unei organizaii (dintr-un domeniu pe care vi-l alegei), definii i
ierarhizai elementele componente ale unei imagini dezirabile. Formulai mesajul-for pentru
fiecare element.
Activitate practic:
Alegei o organizaie i prezentai, n scris, elementele de identitate ale acesteia. Argumentai rolul
identitii n promovarea imaginii organizaiei.
Bibliografie selectiv
BOORSTIN, Daniel I. The image A Guide to Pseudo-Events in America. Atheneum, New York,
1985
BUZRNESCU, tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii. Editura
Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii. Editura Licorna, Bucureti,
2000
CULDA, Lucian, Procesualitatea social. Editura Licorna, Bucureti, 1996
LITTLEJOHN, Stephen W., Theories of Human Communication. Woodsworth Publishing
Company, Belmont, California, 1992
MOSCOVICI, Serge, Psihologia social sau maina de fabricat zei. Editura Universitii
Al.I.Cuza, Iai, 1994
12
NECULAI, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale. Societatea

tiin i Tehnic S.A., 1995
SOWELL, Thomas, A Conflict of Visions. New York, Basic Books, 1987
TUDORESCU, I. Florea, M., POPA, C., Structurile organizaionale i eficiena aciunii. Editura
Academiei, Bucureti,1978
VLASCEANU, M., Psihosociologia organizaiei i a conducerii. Editura Paideia, 1993
ZLATE, Mielu, Psihologia mecanismelor cognitive, Editura Polirom, Iai, 1998
13
TEMA 2
GESTIONAREA IMAGINII ORGANIZAIEI
Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a

determinat preocupri tot mai sistematice pentru gestionarea imaginii organizaiei. Este acceptat
deja c gestionarea imaginii este o funcie a conducerii organizaiei, iar confruntarea dintre
organizaii cuprinde tot mai frecvent agresarea (manipularea) imaginii organizaiei adverse. n
aceste condiii, se poate susine c valoarea strategiilor de creare a imaginii, a strategiilor de
promovare a imaginilor i valoarea metodologiilor de evaluare a imaginilor organizaiilor
condiioneaz capacitatea acestora de a se gestiona.
1. Strategii i tehnici de construire a imaginii organizaiei
1.1. O strategie de construire a imaginii unei organizaii trebuie s urmreasc, n primul
rnd, realizarea i consolidarea identitii acesteia n mentalul grupurilor-int relevante pentru
echilibrul i funcionarea organizaiei. Literatura de specialitate, mai ales cea din domeniul
marketingului, relev preocuparea organizaiilor de a pune n practic strategii care urmresc
crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate i ncredere, crearea unei imagini distincte i
clare n mediul social relevant i n sferele de interese, creterea numrului de membri i susintori
loiali ai organizaiei, determinarea i motivarea liderilor de opinie cu privire la problemele
principale ale organizaiei, creterea succesului pe pia prin captarea ateniei, bunvoinei i
ncrederii publicului.
Formularea unei strategii de imagine trebuie s in seama de factorii strategici care definesc
starea de ansamblu a organizaiei, situaiile favorabile care pot fi folosite de aceasta i elementele
din mediul social care i sunt potrivnice. Cei mai cunoscui factori strategici, cu implicaii majore
asupra imaginii organizaiei, sunt: punctele tari ale organizaiei, punctele slabe, prilejurile
favorabile (oportunitile) i ameninrile.
Structurile implicate n crearea imaginii organizaiei vor ine seama de aceti factori att n
etapa de formulare a strategiei, ct i n etapele ce urmeaz: implementarea strategiei, evaluarea i
controlul aplicrii acesteia.
O strategie de construire a imaginii cuprinde, de regul, urmtoarele elemente: scopul i
obiectivele propuse, principalele componente ale imaginii organizaiei, categoriile de public-int,
principalele mesaje care trebuie transmise pentru fiecare categorie de public-int, canalele de
comunicare a mesajelor n raport cu specificul destinatarilor acestora, termenele de ndeplinire a
activitilor planificate, resursele materiale necesare, elaborarea i aplicarea programelor de relaii
publice pentru implementarea strategiei de creare de imagine.
O strategie de acest tip urmrete construirea unei imagini pozitive a organizaiei prin
proiectarea personalitii, caracterului i identitii acesteia n mentalul individual i colectiv. Mai
mult dect att, aceste strategii au ca rezultat formarea unor imagini identitare, specifice i distincte,
ceea ce justific descrierea acestui proces drept construirea identitii corporatiste.12
12
Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, Public Relations: Strategies and Tactics. Harper Collins
Publishers Inc., New York, 1992
14
1.2. Cele mai cunoscute tehnici de construire a imaginii organizaiei sunt: utilizarea
efectului haloului (utilizarea imaginii unei organizaii, unui individ sau unui fenomen ce are deja
reputaie, pentru a obine un plus de credibilitate pentru organizaia proprie); rsturnarea
imagologic (ansamblu de activiti de relaii publice care urmresc schimbarea n timp scurt a
caracterului imaginii unei organizaii din preponderent negativ n preponderent pozitiv prin
asocierea produselor i serviciilor acesteia cu evenimente pozitive de larg audien i cu implicaii
majore n viaa i activitatea oamenilor); utilizarea unitar a multiplicatorilor de imagine
(informarea unitar a multiplicatorilor de imagine angajai, foti membri ai organizaiei, clieni,
vecini, admiratori, mass-media etc. cu sperana c acetia vor retransmite semnale i mesaje
relativ unitare)13; diferenierea imaginii (diferenierea mesajului transmis cu accent strict numai pe
caracteristicile proprii organizaiei)14.
Utilizarea acestor tehnici se face prin aplicarea lor individual, de sine stttoare, sau prin
combinarea lor n funcie de scopurile urmrite, starea imaginii organizaiei, orizontul de
interpretare a mediului social n care funcioneaz organizaia, interesele manifeste ale categoriilor
de public-int, caracteristicile spaiului mediatic/informaional n care se construiete imaginea
organizaiei.
2. Promovarea imaginii organizaiei
Promovarea imaginii organizaiei reprezint domeniul n care se interfereaz reclama,
publicitatea, utilizarea liderilor de opinie i tehnicile de creare a evenimentelor. Spaiul de
convergen i interferen a acestora este posibil datorit semnificaiei mesajelor transmise, care
urmresc promovarea unei imagini multidimensionale, dar unitare, pe urmtoarele coordonate:
evidenierea rolului organizaiei (locul i rolul organizaiei n ierarhia organizaiilor de acelai tip;
locul i rolul atribuit de mediul-sarcin i de comunitatea local sau global; trsturile definitorii
ale organizaiei; interaciunile cu alte organizaii, pe vertical i pe orizontal; tradiiile i realizrile
organizaiei; avantajele i protecia consumatorilor, clienilor i partenerilor; perspectivele apropiate
i ndeprtate ale organizaiei); evidenierea activitilor organizaiei (activitile specifice
organizaiei, scopul i importana lor; activiti n folosul propriilor membri: educaionale,
recreative; activiti n folosul comunitii: umanitare, culturale, de cretere a calitii vieii etc.);
evidenierea rolului membrilor organizaiei (rolul membrilor marcani ai organizaiei; drepturile
i obligaiile membrilor; profesionalismul, competena i onestitatea personalului; contribuia
membrilor la realizarea scopului organizaiei; participarea membrilor organizaiei la aciuni
naionale i internaionale de prestigiu etc.); evidenierea evenimentelor importante ce au loc n
interiorul organizaiei, cu semnificaie i de interes pe plan local, regional, global (intern i
internaional).
2.1. Publicitatea termen de origine latin ce provine de la verbul publico-publicare, a
crui semnificaie este aducerea la cunotina publicului reprezint o aciune care urmrete,
prin mijloace specifice, consolidarea reputaiei organizaiei. Ea este definit n dicionare ca
notificare public rezultnd din menionarea n pres, la radio sau prin orice alt canal sau mijloc
de comunicare, mpreun cu msurile, procesul sau activitatea de asigurare a notificrii
publice15, evideniindu-se efortul organizaiei de a se menine n atenia opiniei publice, n primul
rnd, printr-o informare public sistematic, susinut.
13
Ibidem
Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucure[ti 1994
15
Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books, Rondom House Value
Publishing, Inc, 1996
14
15
Publicitatea contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin aspectele

majore pe care le pune n eviden: ea este un fenomen de comunicare, pentru c meninerea n
atenia opiniei publice urmrete succesul i credibilitatea organizaiei prin captarea bunvoinei
publicului; de asemenea, reclama este i un fenomen social, pentru c nu se adreseaz numai
categoriilor de public-int ci, n primul rnd, ntregii populaii care i manifest n mod constant
dorina de a cunoate i de a se informa.
2.2. Reclama cuprinde totalitatea mijloacelor i tehnicilor al cror scop imediat este acela de
a atrage atenia consumatorilor asupra unui produs sau serviciu, urmrind influenarea acestora n
vederea achiziionrii i folosirii produsului sau serviciului respectiv. Ea reprezint, deci, acele
tehnici utilizate pentru a aduce produse, servicii, opinii sau cauze n atenia public, cu scopul de a
convinge publicul s reacioneze ntr-un mod determinant, aa cum a fost sftuit de ctre emitor.16
Caracteristicile principale ale reclamei sunt: scopul pur economic (urmrete vinerea
produselor i serviciilor); activitatea pur comercial (utilizeaz spaiul tipografic sau de emisie n
schimbul unui pre); rolul regularizator ntre cerere i ofert; contribuia important la realizarea
vnzrii de mas; favorizarea cheltuielilor de cercetare i dezvoltare, prin micorarea timpului ce
separ o inovaie tehnic sau comercial de exploatarea ei pe pia.
Prin aciunile ei asupra cumprtorului (cunoaterea produselor i determinarea alegerii
motivate; informarea-documentarea clienilor cu rol de argumentare i de realizare a modelor,
gusturilor, atitudinilor, modurilor de via etc.), reclama consolideaz imaginea de marc,
individualizeaz produsele i serviciile, le face vizibile i distincte, le relev percepiei publicului
larg sau publicului specializat, conferindu-le notorietate i credibilitate.
2.3. Liderii de opinie fac parte din categoria formatorilor de opinie mpreun cu factorii de
decizie i factorii de influen i au rol important n filtrarea informaiei, orientarea percepiei i
formarea atitudinilor.
Lor li se atribuie nsuiri care i recomand ca adevrai catalizatori ai opiniei publice.17 Se
relev astfel caracteristici majore cum sunt: manifest interes deosebit cu privire la o anumit
chestiune, fiind mai bine informai n aceast problem dect ceteanul obinuit; se remarc drept
mari consumatori de informaii vehiculate prin pres; ader rapid la ideile noi; influeneaz cetenii
datorit capacitii organizatorice i de iniiere a aciunilor de grup; sunt ntlnii la toate nivelurile
comunitii; sunt percepui de comunitate ca autoriti n anumite domenii specifice; reflect, de
obicei, deciziile i opiniile strategice ale celor aflai pe trepte superioare n structura de putere a
comunitii.
Caracteristicile enunate le confer liderilor de opinie un rol important n multiplicarea
imaginii pozitive/negative a organizaiei. Ei evideniaz semnificaii ale lucrurilor, evenimentelor i
fenomenelor, trec prin propriul filtru i prin sistemul propriu de referin informaiile destinate
comunitii i le livreaz apoi acesteia.
Rolul liderilor de opinie n comunitate este bidimensional. Prima dimensiune ine de
difuzarea deciziei de la vrful piramidei de putere ctre ceteanul mediu, iar a doua dimensiune i
confer rolul de important mijloc de transmitere a opiniilor ceteanului mediu ctre vrful
piramidei puterii.
16
17
Encyclopedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9.

Dennis L. Wilcox, Phillip H. Ault, Warren K. Agee, op.cit., p.96
16
2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a acestora,

pe impactul major pe care l au n formarea imaginilor sociale i determinarea atitudinilor majore
ale oamenilor.
Evenimentul este o ntmplare, un fapt, o aciune deosebit, ieit cumva din comun,
care acioneaz asupra mentalului individual i colectiv, determinnd aprecieri, evaluri i
opinii. Acesta se produce sau este creat, urmnd a fi identificat el nsui ca mesaj sau ca obiect al
mesajului.
Evenimentele care se produc, cu deosebire cele naturale, pot fi folosite de organizaie
pentru a-i evidenia punctele tari, calitatea produselor sau
serviciilor. Inundaiile, nzpezirile, seceta, alunecrile de teren, accidentele, incidentele,
catastrofele pot fi transformate n oportuniti pentru demonstrarea forei i posibilitilor de reacie
ale organizaiilor. O eclips de soare poate constitui un eveniment important pentru demonstrarea
calitii produselor optice ale unei firme sau a posibilitilor multiple de transmitere a fenomenului
(din aer i de pe sol) de ctre unele posturi de televiziune.
Cnd evenimentele sunt planificate i produse n domeniile economic, politic i social, ele
trebuie s fie o creaie a specialitilor n relaii publice i a celor care decid n aceste domenii. Rolul
evenimentelor este s atrag spre legitimitate, autoritate, eficien i credibilitate, spre o adeziune
major care privete comunitatea n ansamblu i pe fiecare individ n parte. Simpla ctigare a
opiniei publice nu este un scop n sine, este necesar obinerea unui vot de ncredere contient i
liber din partea comunitii.
2.4.1. Factorii care asigur eficiena evenimentului
Un mesaj are importan major n orientarea percepiei, n crearea cadrului adecvat
participrii, n manifestarea unor atitudini favorabile evenimentului, n difuzarea informaiilor de
interes pentru categoriile de public-int. Principalii factori care asigur eficiena evenimentului
sunt: a) credibilitatea autoritii emitente; b) responsabilitatea organizatorului; c) forma
mesajului.
Credibilitatea autoritii eminente. Pentru a atinge obiectivele de comunicare, emitentul
trebuie s fie cunoscut ca o surs credibil sau s devin credibil prin modul de comunicare.
ncrederea acordat se transpune n percepii corecte i eficiente la nivelul receptorului. n acest fel,
un mesaj primete valoarea de eveniment, este tratat ca atare i nu ignorat sau devalorizat. n
procesul judecilor de valoare, ansamblul msurilor i tehnicilor folosite pentru crearea
evenimentului de ctre emitor i gsete locul pe fondul unei credibiliti provenite din exerciiul
legturii emitor-receptor. Riscul pierderii credibilitii este suficient de mare cnd relaia este
alterat de caracterul denaturat al evenimentului, creat pentru a ascunde, manipula sau converti
opinia public la interese obscure, fr echivalent n relaia de ncredere dintre populaie i
organizaie.
Responsabilitatea organizatorului. Valoarea unui eveniment este dat, n principal, de
intersecia pozitiv dintre importana, logica, necesitatea mesajului i imaginea pe care o are
colectivitatea, mediul social, asupra fenomenului descris prin mesaj, sau asupra celor care
determin conexiuni directe cu acesta i pot sugera i convinge asupra veridicitii i importanei
mesajului. Pentru obinerea efectului dorit, organizatorul trebuie s ndeplineasc anumite condiii
de profesionalism i responsabilitate. Crearea evenimentului trebuie s constituie sarcina unui
compartiment specializat, bine informat, care va planifica, dimensiona i emite mesajul, pe de o
parte, iar, pe de alt parte, va conferi evenimentului valoarea de fapt deosebit prin autoritatea pe
care o reprezint.
Forma mesajului. De regul, se accept c cel puin una din componentele mesajului emis
ca eveniment atinge sensibilitatea emoional a receptorului, determinndu-i, prin reacii stereotipe,
17
o modelare a voinei sale dup obiectivele creatorului de eveniment. n lumea modern, asemenea
procedee sunt admise doar n contextul unor convenii acceptate i imprimate n contiina public
prin uz (teatru, film, arte plastice, publicitate, campanii sanitare etc.), dei anumite tehnici de
captatio benevolentia se manifest i n domenii mai puin supuse controlului social (viaa politic,
pres etc.). Grania ntre a convinge i a manipula este foarte sensibil i foarte uor de depit n
contextul implicrii tehnologiei moderne n comunicare i informare. innd cont de faptul c
manipularea implic riscul pierderii credibilitii i al efectului pe termen lung, puterea de a
convinge reprezint principala caracteristic a unui eveniment creat. Modalitatea de enun trebuie s
ndeplineasc cerinele claritii, logicii, argumentului i s accentueze importana mesajului care
face subiectul evenimentului. n aceste condiii, evenimentul propriu-zis beneficiaz de logistica
planificat i susinut prin resurse i se realizeaz n mai multe etape succesive.
2.4.2. Etapele crerii evenimentului
Definirea evenimentului. Compartimentul specializat n relaii publice trebuie s
stabileasc scopul precis al mesajului ce trebuie transmis prin evenimentul planificat. El va proiecta
activitile n interiorul unui proces secvenial de creare a evenimentului. Analiza, n acest caz, va
cuprinde stabilirea scopului, argumentaia pentru susinerea atingerii acestuia i implicaiile
diverse ale punerii lui n aplicare. n cadrul acestei etape, va fi fixat tema evenimentului,
concepia de realizare, scenariul detaliat i amploarea aciunilor desfurate.
Evenimentul n sine este constituit din msurile concrete, din aciunile de punere n aplicare
a deciziilor strategice. Evenimentul mediatic este o aciune de culme, un vrf informaional ntr-un
proces continuu i, uneori, lent, ale crui implicaii au i ele o dezvoltare continu. De aceea,
informarea n interiorul unui eveniment complex trebuie s fie continu, sistematic i cu scopuri
precise.
Stabilirea structurii evenimentului este deosebit de important pentru realizarea celor
urmrite de organizatori. Ca urmare, este necesar ca aceast etap s nceap cu analiza scopului i
a modalitilor de realizare a scopului propus, analiza mediului social n care se desfoar
evenimentul i a aspectelor de asigurare material.
Rezultatul analizei se va concretiza n detalierea elementelor care vor fi prezentate
publicului i a modalitilor de prezentare, a coninutului fiecrui moment al evenimentului, a
mesajelor ce vor fi transmise, a obiectivelor urmrite, a efectelor preconizate i ateptate, pe
categorii de public-int.
Structura evenimentului va fi stabilit n concordan cu caracteristicile mediului social. Se
va ine seama de interesele i preocuprile generale ale populaiei, de aspectele particulare politice,
economice i sociale ce pot influena atitudinea i comportamentul oamenilor, de orizontul de
interpretare a categoriilor de public-int, de potenialul de percepie a temei i mesajelor ce
urmeaz a fi transmise.
Planificarea evenimentului. Un eveniment poate avea un caracter instantaneu (brusc i cu
desfurare rapid) sau poate fi anunat prin aciuni pregtitoare, funcie de complexitatea
procesului i de dificultile de receptare. n primul caz, se poteneaz importana mesajului prin
natura inedit a informaiei i prin aspectul de fapt ieit din comun al evenimentelor. Starea emotiv
este puternic implicat. n al doileaz caz, activitile preliminare au menirea s pregteasc
receptorul, ntr-un plan mediatic ascendent, pentru starea de eveniment a subiectului. Aceast
ultim soluie are i avantaje mari, prin faptul c poate genera o preevaluare a opiniei publice i
poate asigura dezvoltarea unui ansamblu de msuri paralele sau intrinseci mesajului, menit s atrag
atenia, s aclimatizeze, s schieze primele elemente ale subiectului n discuie. Planificarea
modului de creare a evenimentului devine astfel esenial. n acest proces, Scott M.Cutlip i Aleen
18
Center doi specialiti americani n relaii publice sugereaz o secvenialitate precis n crearea
evenimentelor: te uii n urm, te uii n jurul tu i n interiorul instituiei tale.18
Planificarea evenimentului trebuie s se concretizeze n stabilirea urmtoarelor elemente:
- directorul de proiect;
- perioada de desfurare;
- locul de desfurare;
- participani, realizatori i responsabili pentru fiecare secven a evenimentului;
- asigurarea material pentru fiecare activitate cuprins n plan;
- numrul estimat al participanilor;
- numrul estimat al celor care vor recepiona evenimentul prin presa scris i
audiovizual;
- msuri de ordine i securitate a participanilor.
Modalitile de transmitere a mesajelor. n era comunicrii, mesajul nu poate s-i ating
scopul dect prin mediatizarea ampl. Amplitudinea sa asigur rspndirea larg, insistena i
persistena ideilor principale, identific adereni i opozani. De regul, una sau mai multe
conferine de pres reprezint punctul de pornire pentru lansarea evenimentului. Interviurile unor
personaliti, apelul la lobby-ul din pres sau din societatea civil, sondajele de opinie, filmele
publicitare (de specialitate), alte metode (conferine de pres, articole n presa scris, interviuri la
radio i televiziune, comunicate i declaraii de pres, informarea direct etc.) se nscriu ntr-o
metodologie care are reguli foarte precise.
3. Evaluarea imaginilor sociale ale organizaiilor
Se impun nc de la nceput cteva precizri. Cel care cerceteaz din perspective teoretice
imaginea unei organizaii se afl ntr-o poziie aparte n raport cu ali subieci sociali care i
construiesc imaginea despre aceeai organizaie. Cercettorul se afl n situaia de evaluator al
imaginilor generate de organizaia care face obiectul investigrii. n acest caz, el trebuie s realizeze
(s obin) deliberat o imagine proprie despre organizaie, s diagnosticheze imaginile ce s-au
constituit despre organizaie i au impact asupra ei, s obin explicaii ale imaginilor identificate,
ale diferenelor dintre ele, ca i ale diferenelor dintre propria diagnosticare i imaginile active ale
organizaiei respective.
Numai dac se ntreptrund demersurile enunate se ntrunesc condiiile minime pentru o
corect interpretare a imaginii sociale produse de o anumit organizaie.
3.1. Criterii de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
Evaluarea corect a imaginii unei organizaii presupune capacitatea de a stabili o procedur
care s ndeplineasc condiiile de suficien. Considerm c o interpretare relevant se obine
numai pe baza suficienei criteriilor de evaluare, care trebuie s acopere ntreaga sfer de
manifestare i de relaii a entitii cercetate. Insuficiena criteriilor determin caracterul irelevant al
imaginii obinute.
Rezult c imaginea unei organizaii poate fi evaluat n urmtoarele moduri: a) spontan; b)
pe baza unor interpretri, n funcie de criterii insuficiente; c) pe baza unor interpretri n
funcie de criterii suficiente.
Considerm c o evaluare corect a imaginii sociale a organizaiei, care s ndeplineasc
condiiile de suficien, trebuie s aib n vedere urmtoarele criterii:
a) funcia real a organizaiei n societate;
b) funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite legalizate;
18
Scott M. Cutlip, Aleen Center, Effective Public Relations. Prentice Hall, 1982, p.167
19
c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase,

ideologice etc.);
d) concepia de organizare a organizaiei;
e) normarea intern a organizaiei;
f) funcionarea efectiv a organizaiei i impactul social pe care l produce.
Pentru realizarea evalurii propriu-zise a imaginii organizaiei, criteriile menionate trebuie
supuse unui proces de operaionalizare, stabilindu-se sfera lor de cuprindere prin specificarea
elementelor cu semnificaie n cadrul fiecrui criteriu.
Funcia real a organizaiei n socio-organizarea nglobant poate fi identificat studiind
ndeosebi: necesitile sociale pe care organizaia ar trebui s le satisfac; funciile atribuite
organizaiei de ctre organizarea social care o nglobeaz; compatibilitatea ntre funciile asumate
de organizaie i rolurile organizaiei n sistemul social, aa cum decurg din reglementri;
capacitatea organizaiei de a ndeplini funciile atribuite; dificultile ce decurg, eventual, din
incapacitatea organizaiei de a satisface unele necesiti identificate.
Funcia atribuit organizaiei prin decizii explicite, legalizate influeneaz imaginea
organizaiei prin consecinele ei. De aceea, este util s se investigheze: compatibilitatea ntre funcia
atribuit i interesele sociale specifice domeniului de activitate al organizaiei; msura n care
funcia atribuit organizaiei acoper necesitile ce au generat-o n domeniul specific din societate;
msura n care funcia atribuit confer organizaiei statusul i rolul social necesare funcionrii
optime a acesteia; decalajul ntre funcia real i funcia atribuit organizaiei; susinerea social a
funciei atribuite organizaiei; consistena i coerena sistemului legislativ care reglementeaz
funcia atribuit organizaiei; concordana ntre mijloacele necesare ndeplinirii funciei atribuite
organizaiei i posibilitile asigurrii acestora.
Orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia se exteriorizeaz prin:
caracteristicile culturale ale mediului social n care funcioneaz organizaia; nivelul de instrucie al
mediului social, pe categorii de populaie; genul de informaii despre organizaie accesibil
oamenilor; gradul de contientizare i de acceptare a funciilor organizaiei n societate; sursele de
informare ale cetenilor despre organizaie; perceperea posibilitilor de aciune a organizaiei n
situaii de criz; perceperea viitorului organizaiei de ctre structurile de baz ale societii.
Concepia de organizare a organizaiei se exprim prin: calitatea organizrii; caracterul
organizrii (tradiional, modern); compatibilitatea ntre funciile organizaiei i concepia de
organizare; raportul dintre concepia de organizare i capacitatea de adaptare la schimbare a
organizaiei; condiiile tehnico-materiale ale organizaiei; genul de conducere a organizaiei
(empiric, ideologic, scientizat); fluxurile informaionale interne i externe ale organizaiei; sistemul
de relaii al organizaiei i modalitile de materializare.
Normarea intern a organizaiei este semnificativ prin: concepia de normare;
capacitatea autoritii normative a organizaiei; compatibilitatea ntre normele interne ale
organizaiei i legile care reglementeaz societatea; gradul de formalizare al organizaiei; raportul
dintre normare i eficiena organizaiei; raportul dintre concepia de normare, caracterul normelor
i adaptarea la schimbare a organizaiei; raportul dintre normele moderne i normele perimate n
sistemul normativ al organizaiei; gradul de absorbie a valorilor sociale n sistemul de normare al
organizaiei; raportul dintre exigenele sistemului normativ al organizaiei i posibilitile
ndeplinirii lor de ctre membrii acesteia; nivelul de cunoatere i interiorizare a normelor de ctre
membrii organizaiei, exprimat prin frecvena nclcrii acestora.
Funcionarea efectiv a organizaiei devine semnificativ n formarea imaginii despre
organizaie prin: eficiena conducerii organizaiei; performanele organizaiei; reprezentarea
organizaiei n sistemele ierarhice de decizie; caracteristicile reproducerii organizaiei n societate;
20
grupurile de interese interne i externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul

conflictelor din cadrul organizaiei; climatul organizaional; motivaia i moralul n cadrul
organizaiei; relaiile efective ale organizaiei pe orizontal i vertical; ncrederea de care se
bucur organizaia n mediul social relevant.
3.2. Modaliti de evaluare a imaginilor sociale ale organizaiilor
Gestionarea eficient a imaginilor sociale ale organizaiilor este imposibil fr evaluarea
acestora. Pentru evaluarea imaginii organizaiilor exist mai multe metode, fiecare din ele avnd
propriul nivel de operaionalizare i propria capacitate de discriminare.
Cea mai simpl modalitate de a afla informaii despre imaginea unei organizaii o reprezint
studiul notorietii. Aceast modalitate se refer la gradul de familiarizare a publicului cu
organizaia respectiv. Din acest punct de vedere, "a fi" pe piaa informaiilor este echivalent cu "a
fi perceput". A studia notorietatea nseamn a rspunde la ntrebri de tipul: Pot subiecii s
identifice organizaia?", "n ce msur asociaz ei marca cu organizaia sau cu produsul?",
"Cunosc numele liderului organizaiei?".
ncrederea instituional este un alt mod de a evalua o organizaie, prin prisma ateptrilor
actorului social. Relaia de ncredere, ateptrile difuze n raport cu o aciune potenial se
construiesc pe baza experienei proprii sau transmise19. Partenerii relaiei de ncredere sunt:
investitorul de ncredere, destinatarul de ncredere i beneficiarul destinatarului. Dintre acetia,
numai investitorul de ncredere este real. Ceilali sunt termeni ipotetici care funcioneaz n
raionamentul de ncredere al investitorului.
Stocul de ncredere al unei instituii se modific pe msur ce investitorul de ncredere
confrunt raionamentul su cu procesele reale de interaciune social. Astfel, comportamentul sub
nivelul ateptrilor al destinatarului real al ncrederii va diminua stocul de ncredere, iar cele peste
nivelul ateptrilor l menin sau l sporesc.
Un alt mod de a evalua imaginea unei organizaii o reprezint metoda difereniatorului
semantic. Aceasta desemneaz o metod de msurare i analiz a conotaiilor semantice ale
conceptelor sociale utilizate de oameni n relaiile sau interaciunile lor"20. Metoda presupune
parcurgerea a dou etape distincte. n prima etap, cercettorul va selecta conceptele care
caracterizeaz un anumit spaiu semantic. n a doua etap, fiecare din aceste concepte va fi alturat
unei scale cu apte trepte, ale crei sensuri extreme sunt reprezentate de perechi de adjective cu
sensuri polare opuse: bun-ru, frumos-urt, mare-mic, puternic-slab, activ-pasiv, repede-lent etc.
n mod practic, la aplicare, se cere subiecilor s atribuie fiecruia din concepte o poziie pe
fiecare scal asociat conceptului. n prelucrarea datelor astfel obinute se va urmri variaia
scorurilor, identificnd gradul de omogenitate sau difereniere a conceptelor care aparin acelui
domeniu semantic.
Evaluarea imaginii organizaiei se va face prin referirea subiecilor mai nti la o organizaie
ideal, iar apoi la organizaia real i concret aa cum este perceput de subieci. n acest caz,
gradul de difereniere ntre organizaia ideal i cea real poate da o msur a discrepanei existente
ntre cele dou organizaii, adic, n ali termeni, o msur a deficitului de imagine al organizaiei
reale fa de cea ideal.
19
Dumitru Sandu, Sociologia tranzi]iei - valori [i tipuri sociale \n Rom#nia. Editura STAF, Bucure[ti, 1996, p. 81
Laz`r Vl`sceanu, Diferen]iator semantic. n: C`t`lin Zamfir, Laz`r Vl`sceanu, Dic]ionar de sociologie. Editura Babel,
Bucure[ti, 1993, p. 171, s.v. diferen]iator semantic
20
21
Evaluarea global a imaginilor sociale ale organizaiilor este o metod mai cuprinztoare,
care are n vedere problema coerenei i sensului imaginii (pozitiv sau negativ). n acest caz,
trebuie pus ntrebarea dac imaginile cu care opereaz o anumit organizaie sunt coerente,
pozitive sau negative.
Imaginile cu care opereaz o organizaie trebuie s fie rezultatul analizelor care se fac de
ctre structurile de relaii publice. Imaginea global a unei organizaii poate cuprinde:
- imaginea populaiei din spaiul relevant pentru organizaie; se exprim prin nivelul de
ncredere n organizaie (o vom numi imaginea populaiei i o vom nota cu Ip);
- imaginea instituiilor statului i a partidelor parlamentare obinut prin analiza
documentelor oficiale elaborate de ctre acestea i a declaraiilor publice ale liderilor (o
denumim imaginea document i o notm cu Id);
- imaginea partidelor politice extraparlamentare i a organizaiilor apolitice (interne i
internaionale) obinut prin analiza documentelor oficiale ale acestora i a declaraiilor
publice ale liderilor, exprimat n mass-media (o denumim imaginea extra-putere i o
notm cu Iep);
- imaginea mass-media exprimat prin rezultatul raportului dintre aprecierile
pozitive/negative la adresa organizaiei (o numim imaginea pres i o notm cu Ipr);
- imaginea liderilor de opinie exprimat prin aprecierile pozitive sau negative la adresa
organizaiei, prin diferite canale de comunicare (o denumim imaginea opinie i o notm
cu Iop);
- autoimaginea organizaiei exprimat prin aprecierile fcute la diferitele niveluri de
conducere i execuie ale organizaiei (o denumim autoimagine i o notm cu Iau).
Deoarece partidele politice neparlamentare, organizaiile apolitice i neguvernamentale,
liderii de opinie i exprim , n principal, aprecierile la adresa organizaiei n pres i deoarece este
nevoie de simplificarea procedurilor, imaginea relevant cu care trebuie s opereze o organizaie la
nivel global este imaginea format din: imaginea cetenilor, imaginea organelor statului i
partidelor parlamentare, imaginea presei i autoimaginea organizaiei.
ntruct imaginea populaiei (care se testeaz cel puin o dat pe an), imaginea organelor de
stat i a partidelor parlamentare (care se materializeaz n legi i acte normative, de regul, cu
valabilitate de peste 4 ani) i autoimaginea (care se testeaz cel puin o dat pe an) sunt relativ
stabile, preocuparea structurilor specializate ale organizaiei trebuie s se ndrepte spre imaginea
vehiculat de mass-media, care trebuie urmrit zilnic i analizat lunar, trimestrial, semestrial i
anual.
Pentru a evalua coerena imaginii globale a organizaiei, trebuie s stabilim dac au fost
respectate criteriile de relevan i apoi compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea
populaiei, imaginea instituiilor de stat, imaginea presei i autoimaginea organizaiei. Dac toate
aceste imagini sunt compatibile (cu o anumit abatere admis), atunci imaginea este coerent.
Indicatorul sintetic, n acest caz, este cel care exprim compatibilitatea/incompatibilitatea ntre
imaginea presei i autoimaginea organizaiei, dac considerm c imaginea cetenilor i imaginea
organelor statului rmn constante.
Evaluarea va avea n vedere toate imaginile relevante pentru organizaie. ntotdeauna exist
mai multe imagini despre aceasta, iar imaginile cristalizate n interpretorii sociali de informaii nu
pot fi nsumate i nici discriminate prin investigarea unora i ignorarea altora.
Imaginile cu care opereaz organizaiile trebuie s fie rezultatul analizei fiecrui partener
cu care acestea ntrein relaii de la relaii de conducere, control, cooperare, colaborare, pn la
relaii concureniale i conflictuale -, identificndu-se caracterul imaginii (pozitiv, negativ),
22
deficitul de imagine, elementele care poteneaz imaginea, elementele care erodeaz imaginea,
elementele care conserv un anumit tip de imagine, factorii care ar putea duce la o rsturnare
imagologic, precum i canalele cele mai eficiente de vehiculare a informaiilor ntre organizaie i
fiecare partener etc.
Din perspectiva invocat mai sus, gestionarea imaginii unei organizaii se concretizeaz n
activiti distincte cu fiecare instituie, organizaie, grup social, difereniate n funcie de imaginea
fiecreia despre organizaie. Aceast procedur permite analiza diferenelor dintre imagini, cauze
diferenelor la fiecare partener (interese, capacitatea de interpretare, deficit de informaie etc.) i, n
consecin, stabilirea msurilor care s conserve sau s modifice imaginea inclusiv prin corecii n
organizaie i n gestionarea ei -, nct organizaia s nu fie afectat, relaiile s poat fi stabilite i
desfurate n interesul organizaiei i al partenerilor cu care ntreine aceste relaii.
3.3. Analiza mediilor sociale care genereaz un anumit tip de imagine social
Acest tip de analiz se impune pentru orice evaluare relevant. Considerm c, n acest caz,
este necesar s fie analizate mai nti mediile n care apar imaginile negative i, dintre aceste medii,
categoria de ceteni purttoare a acestui tip de imagini.
Informaiile culese pentru a realiza diagnosticarea imaginii sociale a organizaiei trebuie s
permit aprecierea msurii n care imaginile sunt afectate de lipsa informaiilor, de interese sau
de dificulti de interpretare. Rezolvarea problemei impune rspunsuri valide la urmtoarele
ntrebri: "Ce informaii lipsesc sau au fost falsificate?", "Ce interese afecteaz imaginea social
a organizaiei?", "Ce dificulti de interpretare se manifest?"
Rspunsul la prima ntrebare va conduce la identificarea aspectelor mai puin cunsocute
despre organizaie, a cauzelor informrii insuficiente, deficienelor din zonele de emisie i recepie a
informaiilor, deficienelor canalelor de vehiculare a informaiilor, deficienelor de coninut i
form a mesajelor, punctelor de producere a distorsiunilor n comunicare, caracterului falsificrii
informaiilor (intenionat sau neintenionat) etc.
Rspunsul la cea de-a doua ntrebare va indica dac imaginea este afectat de interese de
grup sau particulare i care este natura acestor interese. n cazul intereselor particulare este foarte
important cunoaterea statusului i rolului persoanelor implicate: dac sunt lideri de opinie,
conduc mijloace de informare n mas, au calitatea de conductori ai unor organizaii politice sau
apolitice, ai unor structuri ale statului etc. Poziia acestor lideri este foarte important, pentru c ea
se poate exprima n documentele emise de organizaii, n deciziile lor, n atitudinea unor membri ai
acestora etc. De foarte multe ori, imaginea personalitilor de acest gen este nsuit de unele
organisme interne i internaionale cu rol activ i de decizie n raport cu organizaia.
Interesele de grup, n cele mai multe cazuri, iau forma intereselor ideologice, politice,
religioase etc. i, de aceea, ele trebuie tratate individual i cu mult atenie, respectnd libertatea de
credin i de exprimare prevzut n Constituia Romniei i n documentele organizaiilor
regionale i globale. Se va acorda atenie, n primul rnd, intereselor ireconciliante, contrare
intereselor organizaiei i mediului su relevant.
Rspunsul la a treia ntrebare presupune investigarea posibilitilor de interpretare ale
diferitelor categorii de ceteni, sistemul de referin al acestora, tipurile de mesaje interpretate
nesatisfctor, mesajele la care se manifest cele mai mari dificulti de interpretare, zonele i
mediile n care sunt receptate preponderent mesajele rezultate din funcionalitatea organizaiei,
zonele i mediile n care sunt receptate preponderent mesajele emise deliberat de ctre structurile
specializate ale organizaiei.
23
ntrebri i probleme:
1. Cum explicai gestionarea imaginii ca funcie a managementului organizaiei?
2. Care sunt elementele unei strategii de construcie a imaginii organizaiei?
3. Care sunt asemnrile i deosebirile dintre reclam i publicitate?
4. n ce const rolul liderilor de opinie?
5. Care sunt criteriile de evaluare a imaginii organizaiilor?
6. Care sunt modalitile de evaluare a imaginilor sociale?
Activitate practic:
Creai un eveniment plecnd de la analiza consecinelor lui asupra imaginii unei organizaii
concrete.
CHICIUDEAN, Ion, Gestionarea imaginii n procesul comunicrii. Editura Licorna, Bucureti,
2000, partea a 2-a
MOLDOVEANU, Maria, MIRON, Dorina, Psihologia reclamei. Publicitatea n afaceri. Editura
Libra, Bucureti, 1995
DENNIS L. WILCOX, PHILLIP H., Acelt, WARREN K. Agee, Public Relations: Strategies and
Tactics. Harper Collins Publishers Inc., New York, 1992
KOTLER, Philip, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1994
*** Websters Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language. Gramercy Books,
Rondom House Value Publishing Inc., 1996
24
TEMA 3
TIPURI DE CRIZE
1. Aspecte generale
Aproape n orice domeniu al activitii umane exist preocupri privind disfuncionalitile
care pot s apar n interiorul lui i, de aceea, se studiaz cauzele, modul de apariie i manifestare a
acestora, consecinele lor. Crizele sunt astfel de disfuncionaliti. Ele au implicaii majore n viaa
i activitatea oamenilor, cu consecine i urmri aproape ntotdeauna nedorite. Poate, de aceea,
majoritatea domeniilor tiinifice i-au elaborat propria lor concepie despre crize.
Economitii analizeaz criza dup criterii specifice, atribuindu-i caracteristicile unor
fenomene cu urmri nefaste pentru organizaii, instituii i grupuri sociale afectate: inflaia, omajul,
stagnarea, recesiunea etc. Politologii vizeaz aspectele negative ale implicrii politicului atribuind
cauzele crizelor unor fenomene legate de eecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilitii,
de inconsistena i incoerena sistemului politic, de inabilitatea partidelor politice de a rezolva
conflictele sociale. Sociologii identific originea crizelor n inechitile sociale, n scderea
motivaiei i a iniiativei, n revolta mpotriva autoritilor, n defeciunile manifestate la nivelul
mecanismelor de control social, n declinul motenirii familiale, comunitare, civice i religioase.
Istoricii evalueaz situaiile de criz la nivel global, punndu-le pe seama dezechilibrelor ce apar
ntre elementele componente ale societilor datorit unor fenomene de dinamic social: creterea
puterii militare a unor state, accentuarea tehnologizrii etc. Psihologii consider criza drept o
destructurare a identitii indivizilor, a simului lor de evaluare i semnificare datorate impulsurilor
instinctuale, o influen a forelor incontientului colectiv, un efect al experienelor traumatice
datorate naterii, bolii, accidentelor, declinului empatiei i ndrumrii parentale, experienelor
sociale care i-au fcut pe indivizi s se simt ca nite obiecte, implicaiile impuse de teama i
negarea morii etc.
1.1. Conflictologia analizeaz strile de conflict ca stri de criz. ns, criza este privit nu
numai ca disfuncie ci i ca oportunitate. Din perspectiva acestei discipline, conflictul nu trebuie
privit ca ceva malign, de care trebuie s ne ferim, ci ca fenomen firesc, inerent interaciunii sociale,
generat de diversitatea oamenilor i de unicitatea fiecrui individ.
Conflictul trebuie vzut, n acest caz, ca o realitate care reprezint, de fapt, o oportunitate i
o ans de a nltura unele disfuncii, de a face ca lucrurile s mearg bine.
Ca urmare, nu toate conflictele trebuie privite ca disfuncionale. Unele dintre ele pot avea un
caracter funcional, ndeplinind un important rol stimulator, concurenial, dinamizator al gndirii i
aciunii.
Conflictologia pune n eviden etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa:
- dezacordul;
- confruntarea;
- escaladarea;
- de-escaladarea;
- rezolvarea.
25
Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor

sau grupurilor prin modul lor de a fi i a gndi. Se relev att posibilitatrea unor pseudonenelegeri
i false conflicte, ct i a unor divergene minore care, nesesizate, pot degenera n conflicte majore.
Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi i grupuri prin faptul c fiecare parte i
susine poziia, accentund pe erorile de gndire i comportamentul celorlali. n aceast situaie,
aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional dominnd categoric asupra
argumentelor logice. Mai mult dect att, rata comunicrii scade dramatic, crendu-se stri de stres,
frustrare, atmosfer tensionat.
Escaladarea se caracterizeaz prin faptul c tensiunile i ostilitile din grup sunt scpate de
sub control, reaciile de autoaprare ale fiecrei pri strnind agresiune maxim. n acest moment
se atinge punctul culminant.
De-escaladarea marcheaz etapa n care grupul face eforturi reale pentru a ajunge la un
acord n ceea ce privete rezultatele discuiilor. Se fac concesii, se demareaz un proces spre
nelegere.
Rezolvarea vine atunci cnd starea conflictual dispare datorit unor intervenii legale de tip
instituional, demarrii unor negocieri i realizrii unor compromisiuni, stimulrii posibilitilor de
comunicare deschis ntre pri, care face posibil captarea bunvoinei prilor adverse.
Principalele tipuri de conflicte sunt: dezacordul, incidentul, nenelegerea, tensiunea, criza.
Dezacordul este definit drept sentiment intuitiv ce semnaleaz c ceva nu este n ordine,
chiar dac nu se poate spune ce anume. n acest moment trebuie s se acorde atenie instituiei, care
poate face posibil sesizarea dezacordului.
Incidentul este indiciul c te afli ntr-un conflict, el relevndu-se, de obicei, prin fapte
minore. Un incident poate fi o problem simpl ns, prost perceput, poate s escaladeze.
Nenelegerea este starea n care oamenii se neleg greit unii pe alii, trgnd concluzii
eronate n legtur cu o situaie, de obicei datorit comunicrii neclare sau lipsei de legturi ntre
preopineni.
Tensiunea este un simptom evident, ea distorsionnd percepia asupra altor persoane, relaia
dintre pri fiind afectat de atitudini negative i opinii inflexibile. Sentimentele dintre grupuri i
persoane se nrutesc semnificativ, relaia dintre ele transformndu-se n surs de ngrijorare
permanent.
Criza este un simptom extrem de evident prin faptul c ea relev conflictul deschis,
confruntarea. Violena este un semn indubitabil al crizei, obiectivat n faptul c oamenii ntrec
msura i se las dominai de sentimente i instincte primare. Comportamentul lor normal nceteaz
iar ei svresc uneori acte necugetate.
1.2. Conflictele ce au loc pe plan internaional sunt considerate drept crize. Recunoaterea
i evaluarea lor impune analiza contextului n care se pot produce, cunoaterea dinamicii riscurilor
i ameninrilor n raport cu natura i categoria intereselor pe care acestea le-ar compromite,
aprecierea nivelului contradiciilor interne, zonale sau regionale: dezechilibrele economice, tehnicotiinifice, politice, culturale; raporturile de fore puternic afectate; prbuirea unor sisteme
economice, politice i de securitate; fenomenele care genereaz ameninri i provocri;
nerespectarea sistemului de tratate care garanteaz pacea i securitatea etc.
Pentru a identifica o criz n contextul relaiilor internaionale trebuie sesizate urmtoarele
aspecte i fenomene:
a) existena sau apariia unui diferend i/sau conflict ntre doi sau mai muli subieci care, n
majoritatea cazurilor, sunt state, grupri de state, colectiviti, organisme i organizaii
nonstatale;
26
b) decelarea faptului c prile iau atitudine i adopt o strategie, pe plan intern i internaional,
care urmrete folosirea mijloacelor de putere de care dispun n scopul prezervrii propriilor
interese;
c) aspectele de compatibilitate/incompatibilitate ntre strategiile adoptate: dac strategiile sunt
compatibile rezult un diferend, dac strategiile sunt incompatibile rezult un conflict de
interese (cnd aprarea intereselor unei pri obstrucioneaz sau compromite interesele
celeilalte pri).
n continuare, se pune problema negocierilor, medierilor i compromisului sau problema
suspendrii dialogului i a confruntrii. Dac prile nu ajung la un compromis, ele vor folosi toate
mijloacele de putere ntr-o manier coercitiv, att pentru aprarea intereselor i ndeplinirea
obiectivelor iniiale, ct i pentru realizarea lor n detrimentul adversarului calea care duce la
conflict. Folosirea mijloacelor de putere ntr-o manier coercitiv este indicatorul esenial
pentru identificarea crizei.
Dac una din pri folosete i mijloace de putere militar pentru ameninarea adversarului
sau agresarea direct a acestuia, se poate aprecia c s-a ajuns la conflict armat.
1.3. Conflictul ntre grupuri n cadrul organizaiilor poate aprea dac exist cel puin trei
elemente: a) identitate de grup; b) diferenieri observabile ntre grupuri i c) frustrarea.
a. Identitatea apare cnd angajaii se percep ca fiind parte a unui grup sau departament
distinct.
b. Diferenierea se instaleaz n cazul apariiei unor diferene observabile ntre grupuri, cum
ar fi: localizarea grupului ntr-un spaiu specific; absolvirea de ctre membrii grupului a unor coli
care le confer o specializare anume; ocuparea de ctre grup a unor funcii ntr-un anumit
departament.
Abilitatea individului de a se identifica drept parte a unui grup i de a observa diferenele
fa de alte grupuri este neaprat necesar pentru apariia conflictului.
c. Frustrarea survine din faptul c ndeplinirea obiectivelor unui grup determin
nerealizarea obiectivelor celuilalt grup i blocarea acestuia. Frustrarea nu trebuie s fie sever, ea
poate fi anticipat i, n acest caz, apare posibilitatea stoprii conflictului ntre grupuri.
Conflictul ntre grupuri poate s apar cnd un grup ncearc s-i consolideze poziia n
relaiile cu celalte grupuri. Ca urmare, conflictul intergrupuri poate fi definit ca fiind
comportamentul care apare ntre grupurile organizaionale cnd participanii se identific cu un grup
i percep c alte grupuri ar putea bloca atingerea obiectivelor sau ateptrilor propriului grup.
Conflictul presupune confruntarea direct dintre grupuri, opoziia lor fundamental. El este
similar competiiei dintre pri adverse, ns este mult mai sever. Competiia implic rivalitatea
dintre grupuri n cursa pentru ctigarea unui obiect (situaie, poziie etc.) comun, n timp ce
conflictul presupune o interferen direct n atingerea scopurilor.
Conflictul intergrupuri n cadrul organizaiilor se poate produce att n plan vertical, ct i n
plan orizontal.
Conflictele n plan orizontal se produc ntre grupuri sau departamente aflate pe acelai
nivel ierarhic. Sectorul productiv poate avea dispute cu cel de control al calitii din cauza unor
proceduri noi de verificare a calitii, care reduc eficiena produciei. Departamentul de vnzri
poate s intre n dezacord cu cel financiar privind politica de credite, care face dificil atragerea
unor noi clieni. Departamentul proiectare-design i cel de vnzri s-ar putea confrunta n legtur
cu designul unor produse noi. n consecin, coordonarea de un anumit fel, n plan orizontal, este
necesar pentru a reduce conflictul i a obine colaborarea.
27
Conflictul vertical apare ntre oricare dintre nivelurile ierarhice n probleme care privesc
controlul, puterea, scopurile (obiectivele), salarizarea i beneficiile. Cea mai vizibil form a
conflictului vertical apare ntre conducere i muncitori i este adesea definit de relaiile
conflictuale dintre sindicate i patronat.
1.3.1. Modelul conflictului intergrupuri n organizaie este ilustrat de schema prezentat
n continuare:
Rspunsul (aciunea)
conducerii
Managementul relaiilor
ntre grupuri
Factori
contextuali i
organizaionali
care determin
potenialul
conflictului
ntre grupuri
Caracteristicile
relaiilor
specifice
ntre
grupuri
Conflicte
ntre
grupuri
Consecinele
schimbrilor
comportamentale
asupra
eficienei
organizaiei
Declanatori:
incidente i frustrri
specifice
Csuele din partea stng a schemei reprezint factorii organizaionali i intergrupali care
creeaz condiiile pentru conflictul ntre grupuri. O anume situaie ntre grupuri poate conduce la
conflict, mai ales cnd un incident sau o frustrare declaneaz o disput. Csuele de deasupra
indic aciunile prin care managerii pot controla conflictele iminente.
1.3.2. Factorii contextuali i organizaionali
Mediul acioneaz prin dimensiunile i caracteristicile sale. Departamentele sunt create
pentru a se relaiona cu domenii principale din mediul extern organizaiei. Pe msur ce
incertitudinea i complexitatea mediului crete, cresc i diferenele ntre departamente n ceea ce
privete aptitudinile, atitudinile, puterea, obiectivele operaionale.
Fiecare departament este ajustat n aa fel nct s se potriveasc domeniului specific din
mediu i astfel se difereniaz tot mai accentuat de alte grupuri organizaionale. Mai mult dect att,
creterea competiiei a dus la apariia cererilor pentru preuri mici, calitate sporit i servicii mai
bune. Aceste cereri s-au transformat ntr-o presiune crescnd asupra obiectivelor organizaiei
determinnd, n consecin, conflicte sporite ntre departamente.
28
Mrimea. Pe msur ce organizaiile cresc n mrime, ele se divizeaz ntr-un numr sporit
de departamente. Membrii departamentelor ncep s cread despre ei c sunt diferii i ncep s
ridice bariere ntre ei i celelalte departamente. Angajaii se simt izolai de ceilali oameni din
organizaie. Apar, astfel, diferene ntre departamente, n ceea ce privete ierarhia, mrimea,
puterea, resursele.
Tehnologia determin intersectarea sarcinilor ntre departamente, precum i interdependena
ntre acestea. Grupurile care au sarcini interdependente se relaioneaz mai des i folosesc n comun
resursele. Interdependena creeaz frecvent situaii care pot conduce la conflict.
Obiectivele generale ale unei organizaii sunt frmiate n obiecte operative care ghideaz
activitatea fiecrui departament. Obiectivele operative urmrite de departamentele marketing,
financiar, juridic i personal par s se exclud reciproc. ndeplinirea obiectivelor unui departament
poate bloca ndeplinirea obiectivelor altui departament, crend astfel un conflict.
Structura organizaional reflect diviziunea muncii, precum i sistemele care nlesnesc
controlul i coordonarea. Ea definete grupurile departamentale i, deci, loialitatea angajatului la un
grup bine definit. Alegerea structurii pe compartimente specifice deschide posibilitatea unor situaii
concureniale ntre ele, mai ales pentru resurse.
Mediul, mrimea, tehnologia, obiectivele i structura sunt elemente ale contextului
organizaional care contribuie, mai mult sau mai puin, la conflictele care apar ntre departamente.
Aceste dimensiuni contextuale se transform n apte caracteristici ale relaiilor
interdepartamentale care influeneaz frecvena, extinderea i intensitatea conflictelor ntre
departamente. Ele sunt: incompatibilitatea scopurilor operative, diferenierea, interdependena
sarcinilor, insuficiena resurselor, distribuia puterii, incertitudinii i sistemul de recompense.
Factori contextuali
i organizaionali
Caracteristicile
intergupuri
- Incompatibilitatea
obiectivelor operative
- Diferenierea
- Interdependena sarcinilor
- Insuficiena resurselor
- Distribuia puterii
- Incertitudinea
- Sistemul de recompense
Mediul
Mrimea
Tehnologia
Obiectivele
Structura
relaiilor
Conflict
intergrupuri
Incompatibilitatea scopurilor operative este, de multe ori, cea mai important cauz a
conflictelor intergrupuri dintr-o organizaie. Scopurile operative ale fiecrui departament reflect
obiectivele specifice pe care fiecare membru ncearc s le ating. ndeplinirea scopurilor unui
departament se interfereaz adesea cu scopurile altui departament.
Diferenierea poate fi definit ca stare a diferenelor de orientare cognitiv i emoional
ntre managerii departamentelor funcionale.
Specializarea funcional solicit oameni cu educaie, aptitudini, atitudini i orizonturi de
interpretare specifice. Dup ce au devenit, ns, membri ai unui anumit departament, oamenii sunt
29
influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul personalului

difer ntre departamente, i aceasta poate constitui o surs de conflict.
Interdependena sarcinilor se refer la dependena unei structuri fa de alta privind
materialele, resursele sau informaiile. Inderdependena secvenial nseamn c ieirile de la un
departament merg la intrarea altui departament. Interdependena reciproc presupune ca
departamentele s schimbe reciproc materiale i informaii. n general, pe msur ce
interdependena crete, crete i potenialul pentru conflict. n cazul interdependenei totale,
unitile au puin nevoie de interaciune i conflictul este iminent.
Insuficiena resurselor este o alt surs de conflict. Ea const n competiia dintre grupuri
pentru ceea ce membrii percep a fi resursele limitate. Organizaiile au resurse limitate de bani,
faciliti fizice, resurse de conducere i umane, pe care s le pun la dispoziie departamentelor. n
dorina de a-i atinge scopurile, grupurile ncearc s-i sporeasc resursele. Aceasta le atrage n
conflict.
Distribuia puterii produce repartizarea ei inegal. Diferenele de putere se dezvolt chiar
i cnd departamentele se gsesc la acelai nivel pe schema organizaional. Unele departamente
asigur salarii mai valoroase sau reduc n mod substanial incertitudinile salariailor.
Diferenele de putere produc motive de conflict, mai ales dac relaiile de munc actuale nu
reflect puterea dorit.
Incertitudinea i schimbrile trite de departamente pot duce la conflicte. Cnd activitile
sunt previzibile, departamentele i pot evalua propria poziie i stare. Ele se pot lansa pe reguli i
decizii anterioare pentru a rezolva problemele pe care le au. Cnd factorii de mediu se schimb
repede sau problemele care apar sunt puin nelese, departamentele s-ar putea s fie nevoite s-i
redimensioneze sarcinile. Managerii trebuie s determine modalitile de rezolvare a noi probleme.
Graniele teritoriilor sau jurisdiciei departamentelor se terg. Membrii unui departament ar putea
s-i asume mai multe responsabiliti,numai pentru a face ca alte grupuri s se simt invadate.
Sistemul de recompense este rspunztor de gradul n care departamentele coopereaz sau
se confrunt. Cnd managerii departamentelor sunt recompensai mai degrab pentru ndeplinirea
sarcinilor de baz ale organizaiei dect pentru cele departamentale, cooperarea interdepartamental
este mare.
2. Tipurile de crize
Tipurile de crize pot fi stabilite n funcie de criteriile pe care le aplicm n clasificare: tipul
de soluii oferite la provocrile mediului social; tipul de mediu n care are loc criza; domeniul n
care apare criza; urgena rezolvrii crizei; nivelul la care apare criza.
1. Dup tipul de soluii i modul de rezolvare, identificm: a) crize de dezvoltare;
b) crize de legimitate; c) crize de onestitate; d) crize de competen.
2. Dup tipul de mediu: a) crize interne; b) crize externe.
3. Dup domeniul n care apare criza: a) crize politice; b) crize economice; c)
crize ideologice; d) crize culturale; e) crize de comunicare; f) crize de imagine.
4. Dup urgena rezolvrii: a) crize imediate; b) crize urgente; c) crize susinute.
5. Dup nivelul la care apare criza: a) crize locale; b) crize naionale; c) crize
zonale; d) crize continentale; f) crize mondiale.
2.1. Criza de dezvoltare
Acest tip de criz apare n condiiile existenei unor procese specifice ce se dezvolt n
interiorul unui anumit mod de procesare a informaiei sociale (de exemplu, epocile istorice
cunoscute), care genereaz, din interior, soluii alternative la soluiile tradiionale. Conflictul apare,
30
n acest caz, ntre vechiul tip i noul tip de gestionare social. De exemplu, Revoluia burghez din
Frana (1789) reprezint, n aceast accepiune, o criz de dezvoltare.
Criza de dezvoltare relev faptul c tipul tradiional de soluie pentru rezolvarea problemelor
ntr-o societate a ajuns la limit, i-a epuizat posibilitile de rezolvare. Apar probleme sociale care
nu mai pot fi rezolvate n limitele soluiilor existente, impunndu-se afirmarea unor fore sociale
care s construiasc soluii alternative. Esena crizei de dezvoltare este, deci, confruntarea ntre
dou alternative.
La nivelul organizaiilor, numim crize de dezvoltare situaiile n care modalitile de
procesare a informaiilor dominante n organizaii nu mai pot s soluioneze situaii generate de
noile capaciti informaionale, mai performante, care se dezvolt n interiorul acestora i n
organizarea social din care face parte organizaia.
Ct timp oamenii nu dein capaciti informaionale care s-i ajute s proiecteze
reorganizarea organizaiilor, aceast reorganizare se produce prin crize de dezvoltare. Dinamica
necesitilor i a posibilitilor de a le satisface, induce i ntreine n organizrile sociale poziii
diferite, tensiuni, situaii conflictuale, confruntri care aduc periodic organizaiile n situaii limit
ce nu pot fi depite dect prin ample discontinuiti.
2.2. Criza de legitimitate
Nu toate societile au identificat alternative viabile la soluiile tradiionale. Ca urmare, un
anumit tip de soluie devine nefuncional, i pierde credibilitatea, n condiiile n care nu exist o
soluie alternativ conturat. n cadrul crizei de legitimitate, nu se constat o confruntare ntre dou
soluii alternative (caracteristic a crizei de dezvoltare), ci o cantonare n cadrul unei soluii care
i-a atins limitele funcionale.
Spre deosebire de crizele de dezvoltare, n cadrul crizelor de legitimitate, modalitile de
procesare a informaiilor din organizaii nu mai pot soluiona deficultile produse n funcionarea i
reproducerea organizaiilor de consecinele derivate ale propriilor erori i limite. Ca urmare, n
astfel de situaii conservarea modalitilor de procesare a informaiilor ce domin organizaia nu se
mai justific. Sunt legitime ncercrile de a construi alte modaliti de procesare social a
informaiilor, cu toate consecinele care decurg din acestea.
2.3. Criza de onestitate
Acest tip de crize este strns legat de crizele de dezvoltare i de crizele de legitimitate. Sunt
posibile situaii n care oamenii implicai n gestionarea unei organizaii, dei dispun de modaliti
performante de procesare a informaiilor, s le utilizeze n modaliti neadecvate cu scopuri ascunse
(de pild, pentru a obine avantaje personale), producnd situaii care pericliteaz organizaia,
capacitatea ei funcional i de reproducere. Periclitarea strii organizaiei constituie esena crizei
de onestitate.
2.4. Criza de competen
Pentru situaiile care pericliteaz o organizaie, n care se ajunge ca urmare a limitelor
oamenilor implicai n gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili s proceseze informaii la nivelul
posibilitilor oferite de orizontul informaional n care acioneaz, considerm adecvat expresia
crize de competen.
Crizele de gestionare pot pune n situaii de insecuritate i organizrile sociale care
nglobeaz organizaiile. Ele pot aduce n starea de insecuritate maxim chiar i naiunile.
2.5. Criza intern
Acest tip de criz domin att interiorul unei organizaii/instituii, ct i interiorul mediului
social nerelevant al acestora, mediului-sarcin al organizaiei/instituiei. Sunt considerate crize
31
interne i crizele la nivel departamental, de ramur, precum i crizele din interiorul statului
naional.Crizele interne pot degenera i se pot transforma n crize externe. Ele contamineaz
vecintatea specific apropiat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv orizontal),
apoi vecintatea specific ndeprtat (organizaiile din acelai domeniu pe lanul productiv
vertical), ca, n cele din urm, s afecteze domeniile conexe. De exemplu, o criz politic poate
degenera n criz economic, cultural etc. Criza economic poate produce, la rndul ei, crize n
toate celalte domenii de activitate.
2.6. Criza extern
Sunt considerate crize externe cele care acioneaz n exteriorul organizaiilor, instituiilor,
domeniilor specifice, n afara teritoriului naional. ns, aceste crize pot afecta organizaiile n
modaliti diverse, determinnd apariia i dezvoltarea unor crize interne.
2.7. Criza imediat se petrece brusc i neateptat, nelsnd timp pentru analiz i
planificare. Rezolvarea acestei crize presupune lucrul n avans dedicat analizei posibilitilor de
apariie i realizrii unui plan de gestionare a crizelor care s elimine, pe ct posibil, confuziile i
reaciile ntrziate.
2.8. Criza urgent erupe brusc, dup o scurt perioad de incubaie, lsnd un oarecare
timp pentru planificarea forelor i mijloacelor de intervenie. Exemplele relev insatisfaciile
membrilor organizaiei ce se transform n greve, abuzul substanial n serviciu care determin
nemulumirea angajailor etc.
2.9. Criza susinut este o criz de lung durat, ea persist mai mult timp i, ca urmare,
este mai uor de analizat i planificat. Totui, trebuie menionat c, o astfel de criz poate produce
un deficit de imagine profund i persistent.
Crizele de comunicare i crizele de imagine vor fi tratate separat, n teme distincte. Celelalte
tipuri de crize invocate la aceast tem nu fac obiectul cursului de gestionare a crizelor de imagine.
n acest curs ne vom referi, n primul rnd, la crizele organizaionale.
ntrebri, probleme:
1. Dai exemple de crize de dezvoltare, crize de legitimitate, crize de onestitate i crize de
competen.
2. Stabilii tipologia urmtoarelor crize: criza F.N.I., igareta II, Mineriada din februarie 1999.
Biografie selectiv
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai, 1998
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiin i Tehnic,
Bucureti, 1996
CULDA, Lucian, Organizaiile. Editura Licorna, Bucureti, 1999
GRANT, Wendy, Rezolvarea conflictelor. Editura Teora, Bucureti, 1997
HUNTINGTON, P., Samuel, Ordinea politic a societilor n schimbare. Editura Polirom, Iai,
1999
PNZARU, Petru, Mass-media n tranziie. Fundaia Rompres, Bucureti, 1996
STANCU, V., STOICA, M., STOICA, A., Relaii publice. Succes i credibilitate. Editura Concept,
Bucureti, 1997
THOVERAN, Gabriel, Comunicarea politic azi. Editura Antet, Oradea, 1996
32
TEMA 4
CRIZA ORGANIZAIONAL
1. Conceptul de criz
Termenul de criz s-a demonetizat n ultima perioad datorit suprautilizrii lui. Medicina,
tiinele economice, psihologia, sociologia, diplomaia, relaiile internaionale etc. dau fiecare
semnificaii diferite conceptului criz Se discut astfel despre criz ca evoluie a unei boli, despre
criza sistemului financiar-bancar sau a produciei de mrfuri, criza n relaiile dintre state, criza
social, criza politic, criza organizaional.
Majoritatea definiiilor ncearc s surprind evenimentele care afecteaz organizaiile i
mediul extraorganizaional, referindu-se la unul i acelai lucru starea de anormalitate a
acestora.
Cei care, pentru a defini criza organizaional, utilizeaz etimologia cuvntului krisis fac
trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare i comunicare a modului
de rezolvare a unei situaii. Decizia pune astfel capt indeciziei i incapacitii de reevaluare i
reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea i funcionarea organizaiei.
Rezult, deci, c o criz este determinat, n primul rnd, de durata incapacitii de decizie,
timp n care funcionarea organizaiei este pus sub semnul ntrebrii sau compromis. Acest mod
de interpretare este restrictiv, plasnd greutatea pe factorul de decizie, fr s in seama de
celelalte variabile i determinri ale sistemului organizaional.
ntr-o alt accepiune, criza desemneaz o ameninare la adresa existenei organizaionale,
prin amploarea modificrilor care pot s apar, modificri care determin starea de nehotrre la
nivelul conducerii. Criza este, deci, asimilat tuturor fenomenelor necunoscute care descumpnesc
att individual, ct i organizaia.
Conceptul sociologic privind criza pare mai apropiat de realitate, el definete mai adecvat
starea organizaiei ntr-un asemenea impas. Astfel, criza este definit ca "o perioad n dinamica
unui sistem, caracterizat prin acumularea accentuat a dificultilor, izbucnirea conflictual a
tensiunilor, fapt ce face dificil funcionarea normal, declandu-se puternice presiuni spre
schimbare."21
Aceast definiie subliniaz mai ales aspectele violenei la nivelul simbolic al organizaiei.
Barry McLonglin definete criza ca fiind "un eveniment, dezvluire, acuzaie sau set de
probleme interne i externe care amenin integritatea, reputaia sau existena unui individ sau
organizaie"22. Amploarea evenimentului sau problemei poate fi att de mare sau de important
nct eclipseaz toate celelalte activiti ale organizaiei pe timpul perioadei n discuie. ntr-o criz,
ncrederea publicului n organizaie i controlul factorilor de rspundere asupra fenomenelor n
derulare se afl la cote foarte reduse. Daunele actuale sau poteniale asupra organizaiei sunt
considerabile i organizaia nu poate, de una singur, s pun capt crizei.
Definiiile prezentate pn acum surprind elemente eseniale necesare diagnosticrii unei
organizaii aflate n criz, dar nu i complexitatea variabilelor implicate. nelegerea acestei
probleme impune abordarea structural a organizaiei.
21
Dicionar de sociologie. Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145

McLonglin, Barry, Risk and Crisis Communication. McLonglin Multimedia Publishing Ltd., Ottawa, Canada, 1996,
p.10
22
33
Dac facem apel la teoria organizaiilor, definim organizaia ca un sistem social de

activitate ce reunete oameni (resurse umane) i resurse
materiale, prin intermediul crora realizeaz scopul pentru care a fost creat: produse, lucrri,
servicii, corespunztor comenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea s-a constituit contient i
deliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea are nevoie. Obiectivul (scopul)
este temeiul ce a stat la baza apariiei organizaiei i, n acelai timp, motivarea meninerii ei n
continuare23. Se subnelege existena consimmntului pentru cooperare i capacitatea de
comunicare a oamenilor n procesul realizrii scopului comun.
Rezult c o organizaie are n compunerea sa dou niveluri de structurare: un nivel fizic,
care cuprinde resursele umane, materiale, tehnice, financiare i tehnologice i un nivel simbolic,
care cuprinde misiunile i scopurile specifice, normele, relaiile formale i informale, cultura
organizaional.
Pe baza acestei teorii, Thierry C. Pauchant definete criza organizaional ca "o ntrerupere
care afecteaz fizic funcionarea ntregului sistem organizaional i-i amenin principiile
fundamentale, identitatea i raiunea de a exista.24
Din aceast perspectiv, pentru ca organizaia s se afle n criz trebuie ndeplinite cel puin
dou condiii: a) s fie afectat la nivel fizic ntreaga organizaie i b) s fie afectat structura
simbolic a ntregii organizaii. Altfel spus, membrii organizaiei s constate c toate principiile,
normele i valorile pe care i le-au asumat sunt greite sau nu mai sunt de actualitate. Mai mult
dect att, ei s se revolte mpotriva acestora.
Pentru a sublinia complexitatea crizei, Pauchant definete celelalte etape premergtoare
acesteia: incidentul (evenimentul care afecteaz parial structura fizic a organizaiei), accidentul
(evenimentul care afecteaz ntr-un anume mod ntrega organizaie la nivel fizic), conflictul
(evenimentul care afecteaz nivelul simbolic al organizaiei, dar nu ntr-att nct s-i nege
principiile i valorile fundamentale).
2. Etapele procesului de evoluie a unei crize organizaionale
Crizele apar rar, pe neateptate, fr s ne avertizeze ntr-un mod anume. Chiar i dezastrele
se ntmpl n locurile n care au mai fost fenomene asemntoare. Uraganele, inundaiile,
cutremurele de pmnt au devenit aproape obinuite n anumite locuri.
Crizele pot avea o evoluie aproape liniar, de la incident la criz, prin parcurgerea unor
trepte intermediare (incident, accident, conflict) care reprezint, deopotriv, semnale de alarm, dar
i oportuniti de ntrire a organizaiei i de reducere a posibilitii de producere a acesteia.
Crizele de rutin, cele mai prezente, sunt cele la care se ajunge prin ignorarea unor incidente
sau gestionarea lor necorespunztoare. Prin contribuia distructiv a unor rspunsuri ineficiente n
caz de urgen i unui management deficitar al acestor stri, se poate ajunge foarte uor, dup
principiul bulgrelui de zpad, de la incident la criz.
Dr. Peter Meyboom, expert canadian n managementul crizelor propune o structur
evolutiv a acestora25 (Fig.1).
23
tefan Buzrescu, Introducere n sociologiea organizaional i a conducerii. Editura Didactic i Pedagogic,

Bucureti, 1995, p.49
24
Pauchant, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations; Prevening Individual, Organizational and
Environmental Tragedies. San Francisco, California, Jossey-Bass, 1992, p.12-13
25
Peter Meyboom, American Industrial Hygiene. Fairfax, VA, 1993
34
CONTROL
bun
Managementul
urgenelor
Incident
Criz
Urgen
slab
sczut
nalt
NCREDERE
Fig.1
2.1. Incidentul este o ntmplare relativ minor, un eveniment intrat n rutina zilnic, dar
care, nerezolvat, poate conduce la o criz public. De exemplu, un incendiu, o cretere a preurilor,
defectarea unor utilaje sau instalaii etc. Dei necesit resurse pentru un rspuns adecvat, ele sunt
controlabile. n timp ce incidentul este n curs de rezolvare, activitile normale ale organizaiei se
pot desfura n continuare. Controlul asupra situaiei i ncrederea n organizaie rmn la cote
nalte dac incidentele se rezolv conform ateptrilor publicului.
Exist i incidente care, datorit impactului mare n mentalul colectiv, pot s declaneze o
criz. Astfel, rspndirea zvonului despre un incendiu la un depozit al unei uzine de produse
chimice poate provoca panic att n rndul personalului uzinei, ct i n rndul locuitorilor din
localitile nvecinate. El poate evolua astfel nct posibilitile organizaiei de a-l aplana s fie mult
depite.
2.2. Urgena este o situaie neateptat sau o ntmplare brusc, de natur serioas i urgent,
care cere aciune imediat i resurse importante.
Dac atenia publicului i a presei se concentreaz asupra evenimentului mai mult de 24 de
ore, dar nu mai mult de 48 de ore, atunci aceast situaie poate fi definit ca rspuns n caz de
urgen. Controlul asupra situaiei scade, dar ncrederea publicului rmne ridicat.
2.3. Managementul urgenelor este orice tip de rspuns la urgen, care dureaz ntre 48 i
72 ore. Nu se poate vorbi nc de o criz. Este un nou test al capacitii organizaiilor responsabile
i specialitilor desemnai s controleze urgena. Potenialele vulnerabiliti vor iei n eviden
indiferent de locul unde se manifest deficienele. Dac planul de aciune al unei organizaii nu a
fost bine articulat sau aciunile de cooperare ntre organizaii nu funcioneaz, percepia publicului
va reflecta c urgena nu a fost bine gestionat i, ca urmare, consecinele asupra imaginii
organizaiilor nu se vor lsa ateptate.
O dat ce rspunsul a intrat n faza de management al urgenelor, ncrederea ncepe s scad.
ncrederea scade i pe msur ce durata rspunsului crete, chiar dac se menine controlul asupra
situaiei.
35
2.4. Criza se configureaz pe msura trecerii timpului dac fazele anterioare nu sunt
rezolvate. Ea apare ca un ansamblu de evenimente, dezvluiri, declaraii sau set de circumstane
care amenin integritatea, reputaia unui individ sau a unei organizaii. Criza eclipseaz alte
evenimente n derulare, pe timpul ei ncrederea i controlul sunt reduse. Astfel, dac o acuzaie a
fost fcut de ctre o surs credibil sau printr-un canal media credibil, aceasta nu trebuie s fie
real pentru a fi duntoare. n consecin, ea trebuie tratat ca i n cazul n care ar fi adevrat,
deoarece are potenialul de a fi crezut.
2.5. Thierry Pauchant propune un alt model explicativ n definirea termenilor utilizai n
magementul crizelor pentru a explicita evoluia probabil i efectele asupra organizaiei. (Fig.2)
Structura
simbolic
fizic`
Incident
Accident
Conflict
Criz
Nivel local
(subsistem)
Nivel sistem
(organizaie)
Fig.2
Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente,

ntreruperea activitii unei uniti sau a unui subsistem al organizaiei, aa cum este o valv sau un
sistem generator ntr-o uzin nuclear. Funcionalitatea ntregului sistem nu este ameninat, iar
partea defect poate fi reparat.
n acest caz, structura simbolic nu este afectat. Riscul unor incidente tehnologice este luat
n considerare i asumat de membrii organizaiei. Msurile de securitate i procedurile de
intervenie sunt bine reglementate i implementate.
Accidentul este un eveniment neprevzut, care afecteaz la nivel fizic ntregul sistem, o
uzin, o organizaie sau o industrie. Producia sau funcionarea ntregului sistem este stopat sau se
ntrerupe pentru reparaii. Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaiei.
Conflictul definete situaiile n care structura simbolic a organizaiei este afectat, dar nu
ntr-att nct s fie contestate principiile i valorile fundamentale ale acesteia. Conflictele pot s
precead, s nsoeasc i/sau s urmeze unui incident sau accident.
CRIZA
Este de ateptat ca, pe timpul crizelor, conflictele s se amplifice pn la violen. Evaluarea
strii organizaiei n criz se va putea face dup daunele provocate att la nivel fizic, ct i simbolic.
Desigur, este foarte important ca nainte de evaluarea unui eveniment s se stabileasc cu precizie
care este structura (organizaia) luat n considerare.
36
Trei exemple pot fi edificatoare. Prbuirea unui avion la Baloteti a constituit pentru
TAROM un incident care intr n categoria riscurilor asumate. Existena morilor n rndul
echipajului i al pasagerilor a trecut evenimentul n stadiul de accident. Mediatizarea puternic a
afectat imaginea companiei, dar nu ntr-att nct s declaneze o criz. Compania TAROM nu i-a
oprit activitatea.
Explozia ntr-o min sau o grev care duce la oprirea lucrului constituie pentru conducerea
acelei mine o criz. Pentru Regia Huilei sau Lignitului acest eveniment este doar un incident.
Celelalte exploatri miniere funcioneaz n continuare, conform scopului pentru care au fost
constituite.
Scandalul minelor antipersonal a fost iniial pentru Romtehnica un simplu i nefericit
incident. Printr-o rezolvare necorespunztoare i o mediatizare partizan se putea transforma ntr-o
criz care ar fi depit cu mult graniele organizaionale, cu urmri posibile grave la nivelul
relaiilor internaionale. Pentru Ministerul Aprrii Naionale a rmas un incident, dar pentru echipa
de tehnicieni care a participat la expoziie acest eveniment a fost o criz, a avut o conotaie
existenial.
2.6. Efectele crizelor
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate de bani,
mori, rnii, omaj, poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea mai mare relevan,
ating coarda emoional i ofer materiale excelente pentru mass-media.
Efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct persoana este mai apropiat de locul unde s-a
produs criza. Cei care au fost implicai, sau au fost implicai direct sau indirect, sufer de stresul
posttraumatic, rememornd i derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost doar
spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media, l vor uita aproape imediat ce ecourile
mass-media au ncetat.
Componenta material a unei crize are ca efect principal pierderile materiale i financiare.
Cea existenial (simbolic) are cel puin trei efecte majore.
Primul efect l constituie ameninarea ntregii industrii, domeniului sau ramurii de activitate
care are o legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au pus n pericol dezvoltarea de
viitor a acestor industrii. Aa cum au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate
duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau chiar la stoparea lor, doar pentru c au
vreo conexiune cu o criz mai veche sau mai nou. Ce s-ar ntmpla dac la noi s-ar desfiina
industria mineritului doar pentru c are o legtur cu mineriadele?
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei organizaii
datorit percepiei bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot ce fcea bun
organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este cunoscut cazul medicamentului Tylenol care, prin
impurificare cu cianuri a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s le aduc alinarea
suferinelor. Energia nuclear, care a fost considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit
aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile Island i Cernobl. Catastrofa navetei
spaiale Challenger a transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n beneficiul
oamenirii n distrugtor de viei omeneti.
Lista exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de activitate care s nu se fi
confruntat cu asemenea schimbare de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) al
organizaiilor.
Cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual. Crizele perturb lumea subiectiv a
individului, modul n care percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i al
identitii, echilibrul intern.
37
Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei minindu-se i minind i pe

alii nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum sau cine a greit. Unii se vor ntreba
dac nu cumva accidentul sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor; dac sunt destul de buni
profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea perioad, dac misiunea organizaiei din
care fac parte este corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali specialiti nu se vor fi
ntrebat dac naveta Challenger prin care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci
nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei spaiale? Ci dintre mineri sau
familiile lor nu se vor fi ntrebat ce au cutat la Bucureti?
Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz numai structura fizic a unei
organizaii, ci i sistemul ei simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine, mituri,
valori.
Nu am analizat efectele pe care criza le produce n afara organizaiei. Fr ndoial, ele
exist, dar tratarea lor necesit o abordare interdisciplinar.
Originile crizelor
Probabil c cea mai eronat atitudine n management este refuzul de a vedea criza i ca o
for pozitiv, ca un factor care contribuie la existena unei ntreprinderi, a unei organizaii. Criza
relev, ns, ambele laturi, pozitiv i negativ, pericol i oportunitate; latura ei negativ
(distructiv) este o condiie sine-qua-non a dezvoltrii.
n ultima perioad, muli cercettori n domeniul managementului au reliefat aceast dualitate
(ordinea i haosul, construcia i demolarea, ordinea i dezordinea), sugernd c situaiile normale
sau crizele trebuie privite ca pri ale aceluiai proces unitar.
Potrivit modelului explicativ al teoriei sistemelor, fenomenul complexitii crizelor include
att interrelaiile ntre elementele componente i sistem, ct i natura bidimensional a fiecrui
element n parte, care poart n el sursele ordinii i dezordinii. De aceea, concepia sistemic refuz
focalizarea pe una sau dou cauze majore ale crizelor. n schimb, ia n considerare numeroase
evenimente care ar putea declana formele de aciune i interaciune n sistem.
Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere efectul schimbrii la unele componente ale
sistemului (subsisteme) care determin, la rndul lor, schimbri n celelalte elemente ale acestuia,
genernd o complexitate greu de controlat.
Spre exemplu, n cazul Valdez (vezi: Dezbateri de caz, p.149), starea de ebrietate a
cpitanului a fost una din variabilele care au declanat criza. Ea a fost amplificat de alte variabile
care, la rndul lor, au jucat un rol important n maturizarea condiiei crizei propriu-zise: lipsa
dispozitivelor de alertare i securitate ale navei; slaba pregtire tehnic a personalului din Alaska
pentru rezolvarea unor asemenea probleme; lipsa comunicrii ntre tancul petrolier, firma Exxon,
Garda de Coast, serviciile de urgen din Alaska i populaia local; slaba pregtire psihologic a
oamenilor implicai n rezolvarea problemelor.
A fost Miron Cosma cauza venirii minerilor n Bucureti? Probabil c el a fost elementul de
iniiere care a declanat aciunile. Mai sunt ns de luat n considerare i alte variabile: condiiile de
munc ale minerilor; dezvoltarea economic i cultural a zonei; influenele
culturii
organizaionale; pregtirea forelor de ordine pentru aplicarea legii; implicarea factorilor de decizie,
de la conducerile minelor pn la Guvern.
Sursele crizelor nu trebuie cutate numai n deciziile umane eronate. Accidentele pot aprea
chiar n condiiile unei pregtiri foarte bune a personalului implicat. n fond, ele sunt parte
component a funcionrii sistemelor deschise, cu autoreglare. Aceasta nu nseamn c liderii
organizaiilor predispuse la crize nu trebuie s fac nimic pentru a reduce riscul declanrii acestora
sau nu trebuie s se pregteasc pentru eventualitatea producerii lor.
38
Cele mai multe crize sunt fenomene care se autoalimenteaz, asemeni bulgrelui de zpad.
Este ceea ce unii experi numesc cercul vicios. Exemplul lichiditilor la o banc este deja clasic.
Retragerea fondurilor de ctre unii clieni speriai de un zvon creeaz probleme mai mari de
solvabilitate. Aceasta va determina ca din ce n ce mai muli clieni s-i retrag fondurile, pn
cnd banca va intra n faliment.
Un exemplu asemntor este cel al creterii preurilor la unele servicii sau produse de baz:
transport, energie electric, produse petroliere. Spirala creterii preurilor duce la nrutirea
situaiei economice a ntreprinderilor i populaiei, cu repercusiuni directe sau indirecte asupra
stabilitii politice.
Abordarea sistemic a crizelor ne permite s reliefm potenialele efecte ale schimbrilor n
subsistemele mici ale unui sistem global, atunci cnd ele sunt amplificate de evenimente care apar
n subsistemele unui sistem social global, evenimente ce joac rolul unor variabile dependente cu
efecte greu de controlat i gestionat.
Am fcut pn acum diferenierea ntre incident, accident i crize. Din perspectiva analizei
sistemice, incidentele se pot transforma n accidente i apoi n crize dac sunt amplificate de alte
variabile.
Este asemntor fenomenului pe care cercettorii spaiului atmosferic l-au denumit "efectul
fluture". Acesta sugereaz c, datorit conexiunilor strnse i imprevizibile din univers, o btaie de
aripi a unui fluture ntr-un col al lumii poate declana un ciclon n alt parte a lumii.
4. Managementul crizelor
4.1. Tipurile de management al crizelor
Dup modul de aciune pentru gestionarea crizelor, managementul poate fi mprit n mai
multe tipuri: management reactiv, management proactiv i management interactiv (Fig. 3).
Studiile asupra managementului crizelor i dezastrelor au artat clar c gestionarea crizei,
din aceast perspectiv, se desfoar pe faze i etape. n majoritatea cazurilor, se parcurg cel puin
cinci etape: semnalizare/detecie, pregtire/prevenire, gestionare criz, reducerea/ limitarea daunelor
i recuperare/refacere.
Management proactiv
Detectarea
semnalelor
Criza
Pregtire/
prevenire
Management reactiv
Limitarea
efectelor
Refacere
nvare
Management interactiv
Fig. 3
Managementul interactiv intervine n toate cele cinci faze de dezvoltare a unei crize, avnd
posibilitatea s treac cu succes peste toate ncercrile i s i perfecioneze modul de aciune
pentru a nu repeta greelile n cazul unei noi crize. Indiferent de tipul de organizaie sau de
39
management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti

organizaia n eventualitatea apariiei unei crize. Orice strategie trebuie s fie conceput i pus n
practic nc din perioada de normalitate. Noe i-a construit arca nainte de a ncepe s plou.
Exist cteva etape necesare n elaborarea i punerea n practic a unei strategii: a) diagnoza
strii organizaiei; b) planificarea aciunilor; c) comunicarea; d) evaluarea rspunsului la
crize i ajustarea planurilor.
4.2. O strategie pentru managementul crizelor trebuie s cuprind:
A. Aciuni strategice:
- schimbri drastice n filosofia organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n misiunea fundamental a organizaiei;
- integrarea managementului crizelor n planificarea strategic;
- includerea, n consiliul de conducere, a echipei de gestionare a crizelor;
- antrenamente i dezbateri pe linia gestionrii crizelor;
- simularea crizelor;
- existena unor planuri pregtite pentru orice tip de risc identificat.
B. Aciuni tehnice i structurale:
- crearea echipei de gestionare a crizelor;
- crearea unui buget special pentru gestionarea crizelor;
- dezvoltarea i actualizarea politicilor i instruciunilor de gestionare a crizelor;
- realizarea unor documentare privind personalul, resursele i capacitile organizaiei;
- crearea unui spaiu special destinat echipei de gestionare a crizelor;
- reducerea/eliminarea serviciilor i produselor periculoase;
- mbuntirea designului i a msurilor de securitate;
- luarea msurilor pentru asigurarea surselor de rezerv necesare funcionrii sistemelor;
- utilizarea consultanei experilor i a serviciilor de management al crizelor din afara
organizaiei.
C. Aciuni de evaluare i diagnoz:
- acceptarea controalelor financiare i legislative (audit extern);
- modificarea procedurilor de asigurare a securitii mijloacelor i personalului;
- respectarea reglementrilor privind relaiile cu mass- media;
- ierarhizarea activitilor stricte ce trebuie desfurate zilnic;
- identificarea oricror probleme care pot semnaliza pericole;
- efectuarea unor studii pentru descoperirea de ameninri ascunse;
- evaluarea critic a rspunsului organizaiei, dup trecerea crizei.
D. Aciuni de comunicare:
- pregtirea personalului pentru relaiile cu mass-media pe timpul crizei;
- amplificarea eforturilor de relaii publice;
- amplificarea informrii comunitii locale;
- dezvoltarea relaiilor cu grupurile speciale de intervenie (poliie, pompieri, salvare, massmedia);
- amplificarea colaborrii cu asociaiile care pot sprijini organizaia;
- utilizarea noilor tehnologii de comunicare (Internet, e-mail, V-SAT).
E. Aciuni psihologice i culturale:
- amplificarea colaborrii cu sindicatele i alte organizaii;
40
acceptarea aductorilor de veti proaste;

o mai bun vizualizare a impactului crizelor asupra comportamentului angajailor;
asigurarea asistenei psihologice la angajai;
managementul stresului i panicii;
rememorarea simbolic a crizelor pericolelor i succeselor trecute.
4.3. Diagnoza stadiului de pregtire a organizaiei pentru crize

Aceast etap este necesar pentru a cunoate care sunt punctele tari i slabe ale
organizaiei, ce trebuie accentuat pentru ca, la o evaluare final, s se poat admite c aceasta este
pregtit s nfrunte orice situaie neprevzut. Elementele necesare unei pregtiri eficiente n
vederea gestionrii crizei pot fi stabilite pe baza analizei modelului structural de diagnoz a
managementului crizei (Fig.4).
Nivelul 4
Strategii organizaionale
Strategii, planuri i proceduri pentru

managementul crizelor
Nivelul 3
Structuri i mecanisme pentru

managementul crizelor
Structura
organizaional
Credine, simboluri i
convingeri la nivelul
organizaiilor
Nivelul 2
Cultura
organizaional
Mecanisme
individuale de
aprare
Nivelul 1
Caracterele
indivizilor care
lucreaz pentru
organizaie
Fig. 4
Fig. 4
Nivelul exterior 4 cuprinde strategiile organizaiei pentru managementul crizelor: existena
programelor, procedurilor sau mecanismelor special dezvoltate pentru a face fa crizelor. Acest
nivel poate fi descoperit uor, chiar i de ctre un nespecialist.
41
Nivelul 3 arat n ce msur structura operaional a unei organizaii poate contribui zilnic la
creterea sau reducerea riscului de producere a unei crize. i acest nivel mai poate fi vzut destul de
uor de ctre un observator extern. n mod ironic, nivelul 3 este aproape invizibil pentru cei care
lucreaz zilnic pentru organizaie. Ei aproape c nu-i dau seama ce influen are structura
organizaiei lor att asupra modului n care i desfoar activitatea, ct i asupra eforturilor de
gestionare a crizelor.
Nivelurile 2 i 1 sunt cele mai fascinante, pentru c ele reprezint intrrile ctre aspectele
invizibile ale unei organizaii. Din acest motiv, ele sunt de cele mai multe ori greu de perceput.
Nivelul 2 se refer la aspectele culturii organizaionale: reguli nescrise, coduri de
comportament, sistemul credinelor, sistemul permisivitilor i interdiciilor (ce se poate spune i
ce nu, ce se poate face i ce nu).
Din acest punct de vedere, o modalitate efectiv de a diferenia o organizaie predispus spre
crize de una pregtit pentru a face fa crizelor este studierea modului n care conducerea i
angajaii vorbesc despre crize i gestionarea crizelor (Anexa 1). Spre exemplu, managerii
organizaiilor predispuse spre crize folosesc cele mai multe justificri.
Nivelul 1 se refer la experiena subiectiv a indivizilor care formeaz organizaia. Factori
cum ar fi predispoziia de a utiliza diferite mecanisme de aprare n situaii de criz sau gradul de
manifestare a fricii exercit o influen deosebit asupra tipurilor de efort depuse n gestionarea
crizelor.
Modul de suprapunere a nivelurilor nu nseamn c structura unei organizaii influeneaz
strict strategiile sale. Interaciunea este reciproc, n cadrul unui proces dinamic i complex. Mai
mult dect att, structura unei organizaii trebuie privit ca fiind mai mult dect un ansamblu de
elemente concrete, cum ar fi: normele stabilite, regulile privind autoritatea i puterea, precum i o
ierarhie formal. Trebuie s fie luate n consideraie i funciile simbolice ale unei organizaii, care
arat n ce msur structura formal reflect percepiile propriilor membri. De exemplu, gradul de
formalizare a mecanismelor de control (numrul de rapoarte i controlori, procedurile) ne poate
arta gradul de ncredere care exist n acea organizaie.
n concluzie, fiecare strat al modelului structurat se refer la un anumit nivel al realitii.
Nivelul 1 se refer la fenomenele descrise de psihologia existenial, nivelul 2 se refer la
fenomenele cuprinse n aria de cercetare a sociologiei i antropologiei, nivelul 3 cuprinde aspecte
care sunt rezolvate de teoria organizaional, nivelul 4 cuprinde aspecte aflate n aria de competen
a politicii de afaceri i managementului strategic.
n fapt, toate cele patru niveluri/straturi implic un amestec complex de factori individuali
organizaionali, profesionali i tehnologici.
Fr ndoial, o organizaie care are o puternic orientare tehnico-profesional se poate
confrunta cu mari dificulti n gestionarea crizelor. Aceste organizaii pot gestiona foarte bine
factorii tehnico-profesionali, dar tind s fac foarte puin n ceea ce privete factorii umani.
Ca regul general, cele mai multe organizaii sunt n general insensibile - dac nu chiar
dispreuitoare la nivelurile 1 i 2, care sunt, cu siguran, unii dintre factorii cei mai importani ai
funcionrii unei organizaii. Lista prezentat mai jos reprezint cele mai greite evaluri
identificate, care mpiedic eforturile de gestionare eficient a crizelor (Anexa 1 i Anexa 2).
ntrebri i probleme:
1. Care sunt diferenele ntre modelele explicative privind definirea crizei?
2. Definii principalele efecte ale crizelor organizaionale.
42
3. Stabilii diferenele ntre o organizaie pregtit pentru criz i una nepregtit pentru
gestionarea crizelor.
4. Definii i precizai coninutul principalelor tipuri de management al crizelor.
Activiti practice:
1. Alegei o organizaie concret i analizai nivelul ei de pregtire pentru gestionarea crizelor.
2. Stabilii tipul de cultur organizaional a unei organizaii concrete, pe baza fielor de evaluare
prezentate n curs (Anexa 3).
BRODI, E.W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. Praeger,
New York, 1991
DATEN, A., La perte des repres. Les enjeux de la communication en temp des crise. n: Armes
daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Mc.Longlin Multimedia Publishing Ltd.,
Ottawa, 1996
NUDELL, Mayer, The Handbook for Efective Emergency and Crisis Management. Lexington,
Massachusetts, Lexington Books, 1998
PAUCHANT, Thierry C., Transforming the Crisis-Prone Organizations. San Francisco, California,
Jossey-Boss, 1992
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company is under Siege; Surviving public
Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987
43
Anexa 1
Evaluri greite care mpiedic
eforturile de gestionare a crizelor
1.
-
Dup caracteristicile organizaiei:

Mrimea ne va proteja.
Firmele excelente, bine conduse, nu trec prin crize.
Amplasarea noastr special ne va proteja.
Anumite crize se ntmpl doar altora.
Crizele nu necesit proceduri speciale.
Este suficient s reacionezi atunci cnd se produce.
Gestionarea crizelor sau prevenirea crizelor este un lux.
Angajaii care aduc veti proaste merit s fie pedepsii.
Angajaii notri sunt att de devotai nct merit ncrederea noastr necondiionat.
Rezultatele dezirabile ale unei afaceri justific folosirea unor mijloace foarte riscante.
2.
-
Dup caracteristicile mediului:

Dac se produce o criz major, ne va salva altcineva.
Mediul este benefic; sau, ne putem izola eficient fa de mediu.
Nu s-a produs nimic nou care s avertizeze asupra unei schimbri.
Gestionarea crizelor este responsabilitatea altcuiva.
Nu este o criz dac nu ne afecteaz negativ pe noi.
Accidentele sunt doar un cost al afacerilor.
3.
-
Dup caracteristicile crizelor:

Majoritatea crizelor se dovedesc n final a nu fi foarte importante.
Fiecare criz este unic, astfel c e imposibil s te pregteti pentru toate crizele.
Crizele sunt incidente izolate.
Majoritatea crizelor se rezolv de la sine; deci, timpul este cel mai bun aliat.
Majoritatea (dac nu chiar toate) crizelor au o soluie tehnic.
Este suficient s aplici unei probleme soluii rapide tehnice i financiare.
Crizele sunt negative doar prin impactul lor. Nu putem nva nimic din ele.
4. Dup caracteristicile eforturilor de gestionare a crizelor nainte de a se produce:

- Gestionarea crizelor este ca o poli de asigurare; nu ai nevoie de mai mult.
- ntr-o situaie de criz, nu trebuie dect s apelm la procedurile de urgen pe care le-am
stabilit n manualul de crize.
- Suntem o echip care va funciona bine n cazul unei crize.
- Doar directorii trebuie s cunoasc planurile noastre de gestionare a crizelor; de ce s-i sperii pe
angajai sau pe membrii comunitii?
- Suntem destul de buni ca s reacionm la o criz ntr-un mod obiectiv i raional.
- tim cum s manipulm presa.
- Cel mai important lucru n gestionarea unei crize este s protejezi buna imagine a organizaiei.
- Singurul lucru important n gestionarea crizelor este ca operaiunile interne s rmn intacte.
44
Anexa 2
Aplicnd modelul de diagnosticare, diferenele ntre o organizaie predispus la crize i una
pregtit pentru crize se pot vedea din tabelul urmtor:
Nivelurile din model
Organizaii predispuse la crize
Organizaii pregtite pentru
crize
4. Strategic
Management
strategic Asumarea riscurilor
tradiional
Focalizat pe dezvoltare i
Focalizat pe supravieuire
nvare
Scopuri limitate, asociai Scopuri mprtite cu
dispersai
acionarii
Strategie
preponderent Strategii reactive, proactive
reactiv n managementul
i interactive
crizelor
Strategii diversificate
Fr strategii speciale de
management al crizelor
3. Structural
Fr structuri speciale de crize Uniti speciale pentru
crize
Focalizat pe echilibrul ntre
flexibilitate i control
Focalizat pe echilibrul
ntre via i moarte
Fr mecanisme speciale de
management al crizelor
Msuri speciale, misiuni i
pregtire
2. Cultural
Automulumire/autopedepsire Cultur ndreptat spre
autoaprecierea pozitiv
Utilizarea
extrem
a
evalurilor greite
Utilizare
redus
a
evalurilor
Fr contientizarea influenei
culturii organizaionale
Contient de influena
cultura organizaional
Valori
culturale
necontientizate, neacceptate
Valori culturale cunoscute
i acceptate
1. Psihologic
Puternic nchistat, emoional Slab nchistat, cu o viziune
i primitor
sistemic
Cutare constant pentru Mai
preocupate
de
satisfacerea ego-ului
rezolvarea problemelor
Puternice
mecanisme
de Mecanisme
adecvate
aprare mpotriva anxietii
depirii anxietii
Psihic introvertit i n Psihic
ndreptat
spre
defensiv
gndirea pozitiv
45
Anexa 3
Transformarea organizaiei predispuse la crize
B.1. Probleme de personalitate care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 1 din modelul structurat)
Instruciuni: Evaluai n ce msur cred efii din organizaia dumneavoastr n afirmaiile de mai
jos, ncercuind numerele respective.
Foarte adevrat Nici adevrat, Nu e adevrat
nici fals
deloc
1
2
3
4
5
6
7
1. Putem face fa oricrei crize
2
3
4
5
6
7
2. Dac se produce o criz, ne va salva 1
altcineva
2
3
4
5
6
7
3. Acest lucru nu ni se va ntmpla 1
nou
2
3
4
5
6
7
4. Nu servete la nimic s meditezi la 1
crize trecute
2
3
4
5
6
7
5. Produsele
noastre
nu
sunt 1
periculoase
2
3
4
5
6
7
6. Responsabilitatea noastr este, 1
nainte de toate, juridic i
financiar
1
2
3
4
5
6
7
7. Nimic grav nu ne poate afecta
1
2
3
4
5
6
7
8. Facem destul de mult deja
2
3
4
5
6
7
9. Crizele sunt antrenante. Este treaba 1
noastr s le gestionm
2
3
4
5
6
7
10. Suntem toi profesioniti i tim ce 1
facem
2
3
4
5
6
7
11. Dovedete-mi c ne poate afecta 1
financiar
2
3
4
5
6
7
12. Crizele se produc ca o fatalitate; nu 1
ne putem pregti pentru ele
13. Doar firmele proaste au crize
1
2
3
4
5
6
7
14. Nu avem timp
2
3
4
5
6
7
15. Crizele sunt efectul aciunii negative 1
1
2
3
4
5
6
7
a unor mere stricate
16. Rolul nostru este de a-i face pe
2
3
4
5
6
7
acionarii notri fericii, ridicnd 1
tacheta
17. Trebuie s ne concentrm doar pe
1
2
3
4
5
6
7
aspectele pozitive
18. Avem alte prioriti
2
3
4
5
6
7
19. O criz are ntotdeauna una sau 1
1
2
3
4
5
6
7
dou cauze majore
20. Nu-i face griji; fii fericit
1
2
3
4
5
6
7
46
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajul de la toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste
110, atunci organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac
scorul este ntre 60 i 99, atunci organizaia dumneavoastr se afl n zona semnului de ntrebare.
Dac este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona periculoas.
47

B.2. Cultura organizaional i gestionarea crizelor
Instruciuni: Evaluai n ce msur, n general, majoritatea personalului executiv, manageri,
profesioniti, angajai din organizaia dumneavoastr cred n afirmaiile de mai jos, ncercuind
numerele respective.
Foarte adevrat Nici adevrat Nu e adevrat
nici fals
deloc
1. Mrimea organizaiei ne va salva
1
2
3
4
5
6
7
2. Firmele excelente, bine conduse nu au 1
2
3
4
5
6
7
crize
3. Amplasarea noastr special ne 1
2
3
4
5
6
7
protejeaz
4. Anumite crize se ntmpl doar altora
1
2
3
4
5
6
7
5. Crizele nu necesit proceduri speciale
6. Este suficient s reacionezi la crize 1
2
3
4
5
6
7
cnd se produc
7. Gestionarea crizelor sau prevenirea 1
2
3
4
5
6
7
crizelor este un lux
1
2
3
4
5
6
7
2
3
4
5
6
7
8. Angajaii care aduc veti proaste 1
trebuie s fie pedepsii
2
3
4
5
6
7
9. Angajaii notri sunt att de devotai 1
nct putem avea ncredere total n ei
10. Rezultatele dezirabile ale unei afaceri
justific folosirea unor mijloace foarte 1
2
3
4
5
6
7
riscante
2
3
4
5
6
7
11. Dac se produce o criz major, 1
altcineva ne va salva
2
3
4
5
6
7
12. Mediul este benefic; ne putem izola 1
fa de mediu
2
3
4
5
6
7
13. Nimic nou nu s-a produs care s 1
avertizeze asupra unei schimbri
2
3
4
5
6
7
14. Gestionarea
crizelor
este 1
responsabilitatea altcuiva
2
3
4
5
6
7
15. Nu este o criz dac nu ni se ntmpl 1
nou
2
3
4
5
6
7
16. Accidentele sunt doar un cost al 1
afacerilor
17. Majoritatea crizelor se dovedesc n 1
2
3
4
5
6
7
final a nu fi foarte importante
2
3
4
5
6
7
18. Fiecare criz este att de unic nct 1
este imposibil s te pregteti pentru ea
1
2
3
4
5
6
7
19. Crizele sunt izolate
20. Majoritatea crizelor se rezolv de la
48
sine. Timpul este aliatul nostru cel mai

bun
21. Majoritatea, dac nu chiar toate crizele,
au o soluie tehnic
22. Este suficient s aplici soluii rapide
tehnice i financiare unei probleme
23. Crizele sunt negative doar prin
impactul lor. Nu putem nva din ele
24. Gestionarea crizelor este ca o poli de
asigurare.
25. ntr-o situaie de criz trebuie doar s
recurgi la procedurile de urgen
stabilite
26. Suntem o echip care va funciona bine
n timpul unei crize
27. Doar personalul executiv trebuie s
cunoasc planurile noastre de crize; de
ce s-i sperii pe angajai i pe membrii
comunitii?
28. Suntem destul de buni ca s reacionm
la o criz ntr-un mod obiectiv i
raional
29. tim cum s manipulm presa
30. Cel mai important lucru n gestionarea
crizelor este meninerea unei bune
imagini a organizaiei prin campanii de
relaii publice i publicitate
31. Singurul lucru important n gestionarea
crizelor este s se ia msurile necesare
pentru ca operaiunile interne s
rmn intacte
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac punctajul total este peste
154, organizaia dumneavoastr se afl n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac
scorul este ntre 93 i 154, organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 93,
organizaia se afl n zona de pericol.
49
Resursa B: Evaluarea organizaiei dumneavoastr

B.3. Probleme structurale care afecteaz gestionarea crizelor
(Nivelul 3 al modelului structurat)
Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corecte.
Deloc
Oarecum n curs
Bine stabilit
1
2
3
4
5
6
7
1. Exist o structur bine stabilit de
gestionare a crizelor?
1
2
3
4
5
6
7
2. Exist o unitate bine definit de
1
2
3
4
5
6
7
3. A fost clar identificat rolul fiecrei
persoane din unitatea de gestionare a
crizelor?
2
3
4
5
6
7
4. i-au exersat persoanele din unitatea de 1
gestionare a crizelor rolul i funcia
fiecruia?
1
2
3
4
5
6
7
5. Se ntlnesc cu regularitate membrii
unitii de gestionare a crizelor?
1
2
3
4
5
6
7
6. Au stabilit care ar fi potenialele surse
de conflict ntre ei?
1
2
3
4
5
6
7
7. Este clar identificat un lider sau
mediator al unitii de gestionare a
crizelor?
1
2
3
4
5
6
7
8. Unitatea de gestionare a crizelor
interacioneaz cu alte departamente?
9. Are unitatea de gestionare a crizelor un
1
2
3
4
5
6
7
sprijin explicit din partea directorului
executiv?
2
3
4
5
6
7
reunete personal executiv i manageri 1
din diverse departamente?
1
2
3
4
5
6
7
include i persoane din afara
organizaiei dumneavoastr?
1
2
3
4
5
6
7
12. Sunt recompensai n mod deschis cei
care aduc veti proaste?
13. Exist o unitate special care urmrete
1
2
3
4
5
6
7
poteniale semnale de alarm?
14. Exist o unitate special care urmrete
1
2
3
4
5
6
7
n mod oficial poteniale crize?
15. Sunt comunicate informaiile privind
2
3
4
5
6
7
crizele unitii de gestionare a crizelor? 1
16. A fost nfiinat un centru de gestionare
1
2
3
4
5
6
7
a crizelor?
17. Au fost stabilite relaii cu acionari din
1
2
3
4
5
6
7
afar?
18. Exist o strategie de comunicare
50
explicit n gestionarea crizelor?

19. Exist tehnologii de comunicare?
20. S-a creat o baz de date pentru
gestionarea crizelor?
21. Are personalul de securitate contact
direct cu tehnologiile?
22. S-au fcut ncercri de simplificare a
procedurilor i proceselor de
producie?
23. Exist oferte de instruire n domeniul
gestionrii crizelor, de participare la
ateliere de lucru?
24. Se organizeaz simulri de crize n
organizaia dumneavoastr?
25. Exist posibiliti de instruire i
ateliere de lucru n domeniul presei, n
organizaia dumneavoastr?
26. Se organizeaz ateliere de lucru pe
tema analizarea riscurilor?
27. Se organizeaz ateliere de lucru pe
tema comportamentului infracional?
28. Se face o informare periodic a
angajailor dumneavoastr cu privire la
gestionarea crizelor?
29. Sunt incluse aspecte de gestionare a
crizelor n planul de producie?
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul este peste 150,
organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru aceast dimensiune. Dac se
ncadreaz ntre 90 I 150, atunci organizaia dumneavoastr este n zona semnului de ntrebare.
Dac scorul este sub 90, organizaia dumneavoastr se afl n zona de pericol.
51

B.4. Aspecte strategice care afecteaz gestionarea crizelor
Instruciuni: Rspundei la urmtoarele ntrebri ncercuind numerele corespunztoare.
1. Este integrat gestionarea crizelor n
procesul general de conducere
strategic?
2. S-au formulat strategii specifice de
3. Au fost modificate produse sau servicii
n trecut, pe baza potenialului lor de a
genera o criz?
4. Planurile de gestionare a crizelor reflect
atitudinea strategic a conducerii de la
vrf?
5. Trec planurile dincolo de consideraiile
de ordin tehnic, economic i juridic?
6. Aceste planuri au fost formulate pe baza
unei evaluri critice a criteriilor
strategice?
7. Au fost asociaii din afara firmei
integrai n procesul de conducere
strategic?
8. Sunt integrai membrii unitii de
gestionare a crizelor n procesul de
conducere strategic?
9. Directorul general i ceilali directori
susin n mod activ planurile de
10. Sunt direcionate strategiile spre
dezvoltarea firmei i a mediului?
11. Au fost incluse n planurile de
gestionare a crizelor potenialele
pericole pe care le prezint organizaia
fa de mediu?
12. Sunt revizuite i modificate constant
planurile de gestionare a crizelor?
13. S-a stabilit n mod oficial un portofoliu
de criz?
14. S-a stabilit un portofoliu de gestionare
acrizelor?
15. Sunt planurile de gestionare a crizelor
reactive i proactive?
16. S-au elaborat mecanisme explicite de
Deloc
1
2
Oarecum n curs
3
4
5
Bine stabilit
6
7
52
nvare?
17. Exist o echip special care studiaz
semnalele de alarm anterioare, din
interiorul i din afara organizaiei?
18. Sunt testate i puse la punct mecanisme
de recuperare pe termen scurt i pe
termen lung?
19. Sunt testate i puse la punct msuri
preventive?
Instruciuni de evaluare: Adunai toate punctajele pentru toate ntrebrile. Dac totalul
dumneavoastr este peste 110, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran pentru acest
nivel. Dac este ntre 60 i 99, organizaia dumneavoastr este n zona semnului de ntrebare.
Dac scorul este sub 59, organizaia dumneavoastr este n zona de pericol.
53

B.5. Evaluarea organizaiei dumneavoastr prin raportare la profilul ideal al organizaiei pregtit
pentru crize
Instruciuni: Mai jos se d o list de activiti care ar trebui efectuate de ctre organizaia pregtit
n mod ideal pentru crize. Evaluai n ce msur organizaia dumneavoastr ntreprinde aceste
activiti, ncercuind numerele corespunztoare.
Deloc
1. Schimbri drastice n concepia general
2. Integrarea gestionrii crizelor n principiul
de excelen corporatist
3. Integrarea gestionrii crizelor n procesul
de planificare strategic
4. Includerea n consiliul de conducere, n
unitatea de gestionare a crizelor etc., a unor
persoane din afar.
5. Instruire i ateliere de lucru pe tema
gestionrii crizelor.
6. Simulri de crize
7. Strategii de diversificare i de portofoliu
8. Crearea unei uniti de gestionare a crizelor
9. Crearea de buget alocat pentru gestionarea
crizelor
10. Elaborarea i modificarea politicilor i a
manualelor referitoare la situaii de urgen
11. Inventare pe calculator cu angajaii,
produsele etc., organizaiei
12. nfiinarea unei camere sau a unui spaiu
pentru urgene strategice
13. Reducerea produselor, serviciilor i
produciei care presupun situaii de hazard
14. mbuntirea design-ului general i a
siguranei produselor i a produciei
15. Redundan tehnologic, cum ar fi suport
de reea de calculatoare
16. Folosirea unor experi i servicii din afar
pentru gestionarea crizelor
17. Control juridic i financiar al pericolelor i
datoriilor
18. Modificri ale sistemului de asigurri
19. Control al impactului asupra mediului i
respectarea regulamentelor
20. Evaluarea celor mai critice activiti
necesare pentru operaiunile zilinice
21. Detectarea din timp a semnalelor de
alarm, scanarea lor, gestionarea
Oarecum n curs
3
4
5
Bine stabilit
6
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
54
problemelor.
22. Activitate specific de cercetare a unor
poteniale pericole ascunse
23. Urmrirea critic a crizelor trecute
24. Pregtirea presei pentru gestionarea
crizelor
25. Eforturi majore de relaii publice
26. O mai ampl informare a comunitilor
locale
27. Relaii intensificate cu grupurile de
intervenie (poliie, pres)
28. O mai intens colaborare cu, sau activitate
de lobby n rndul liderilor de opinie
(factori de decizie?)
29. Utilizarea unor tehnologii i canale noi de
comunicare
30. Angajare puternic a conducerii de la vrf
n gestionarea crizelor
31. Relaii mai strnse cu grupurile de activiti
32. Acceptarea recalcitranilor
33. Cunoatere mai bun a comportamentului
infracional
34. O mai bun vizibilitate a impactului uman
al crizelor asupra angajailor
35. Sprijin psihologic acordat angajailor
36. Gestionarea stresului i anxietii
37. Amintirea simbolic a crizelor, pericolelor
i succeselor trecute
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
6
6
7
7
1
1
1
2
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7
7
7
Instruciuni de evaluare: Adunai punctajele de la toate ntrebrile. Dac totalul dumneavoastr este
peste 183, organizaia dumneavoastr este n zona de siguran.Dac scorul este ntre 77 i 183,
organizaia este n zona semnului de ntrebare. Dac este sub 77, organizaia se afl n zona de
pericol.
55
EVALUAREA ORGANIZAIEI DUMNEAVOASTR

B. 6. Profil vizual al rspunsurilor la chestionarele B. 1. B. 5.
Niveluri
Zona de siguran
Zona semnului de
ntrebare
Nivelul 4:
Strategie
Nivelul 3:
Structur
Nivelul 2:
Cultur
Nivelul 1:
Psihologic
Idealizat:
Organizaia
pregtit
pentru
criz
Nume:..
Data:.
56
Zona de pericol
TEMA 5
CRIZA DE COMUNICARE
1. Definiie
Criza de comunicare reprezint o ntrerupere sau o bulversare a fluxurilor informaionale n
interiorul organizaiei, ntre organizaie i mediul extraorganizaional care face imposibil
desfurarea dialogului i negocierii i are ca finalitate confruntarea n spaiul comunicaional pn
la punctul de pierdere a identitii organizaionale i comunicaionale.
2. Caracteristicile crizei de comunicare
2.1. Criza de comunicare poate fi o component a crizei organizaionale. Ea poate
preceda, nsoi i amplifica criza structural a organizaiei. O comunicare intern defectuoas
privind schimbrile i perspectivele organizaiei duce adesea la declanarea unui conflict major ntre
membrii organizaiei i conducere, degenereaz, de cele mai multe ori, ntr-o criz organizaional.
n acelai mod, o comunicare extern incoerent, ambigur i contradictorie, privind scopurile i
modalitile de ndeplinire a acestora poate pune organizaia ntr-o situaie conflictual cu una sau
mai multe organizaii din mediul n care i desfoar activitatea. Consecinele strii conflictuale se
pot obiectiva n msuri sau decizii drastice, cu urmri negative n funcionarea organizaiei i n
promovarea public a propriilor interese, crendu-se astfel condiii favorabile pentru intrarea ei n
criz. Ca exemple pot fi luate organizaiile care nu au comunicat public gradul de risc al funcionrii
lor sau al produselor/serviciilor oferite pe pia (centrale nucleare, fabrici/uzine de produse
chimice/biologice) ale cror caracteristici ar afecta mediul, sntatea i sigurana oamenilor. n acest
caz, autoritile competente ar putea decide limitarea sau oprirea funcionrii acestor ntreprinderi,
determinnd intrarea lor n criz.
Cnd o organizaie se afl n criz, comunicarea sa intern i extern este mai mult reactiv,
neplanificat, incoerent i ambigu. Pe plan extern, comunicarea se limiteaz, de regul, la reacii
de aprare, de justificare i de rspuns la ntrebrile jurnalitilor. Lipsa coerenei n comunicare face
posibil pierderea relaiilor pe plan local, naional i chiar internaional cu alte organizaii i
categorii de public relevante, care ar putea constitui un sprijin important n depirea crizei. Mai
mult dect att, efortul managerilor pe timpul crizei se concentreaz n special pe rezolvarea
aspectelor materiale, financiare i tehnologice i mai puin pe implicarea factorului uman, ale crui
aciuni pot fi imprevizibile i contraproductive pentru organizaie.
n plan intern, cnd o organizaie se confrunt cu o criz de schimbare, comunicarea ia
forma negocierilor pentru rezolvarea conflictelor ntre patronat i sindicate (ntre conducere i
salariai).
2.2. Criza de comunicare are o evoluie neprevzut, surprinztoare i complex, n
funcie de factorii care au dus la declanarea ei. Evoluia sa poate fi lent, dac este mascat de
succesul de pia al produselor/serviciilor organizaiei sau de imaginea-mit promovat de liderii
acesteia. n alte condiii, evoluia crizei de comunicare poate fi brusc i devastatoare, cnd n
interiorul organizaiei sau n afara ei (ntre organizaie i mediul extraorganizaional) apar
contradicii i diferene care degenereaz n conflict.
Criza de comunicare se poate manifesta local, la nivelul unei structuri sau ntre dou
structuri ale unei organizaii fr a se generaliza la nivelul ntregii organizaii. Este posibil ca, n
57
acest caz, comunicarea extern a organizaiei s nu fie afectat att n grav nct s influeneze
relaiile extraorganizaionale.
O dat generalizat la nivelul ntregii organizaii, criza de comunicare intern poate
determina apariia i dezvoltarea unei crize de comunicare extern. n acelai mod, o criz n
comunicarea extern poate genera o criz de comunicare intern.
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de comunicare
3.1. Cauze interne
3.1.1. Inexistena sau nerespectarea unor norme i reguli de comunicare intern:
- pe vertical: de informare, de transmitere a deciziilor, de instruire, de creare a imaginii,
de motivare i promovare a culturii organizaionale;
- pe orizontal: de cooperare, de cunoatere reciproc i ntrajutorare.
3.1.2. ntreruperea comunicrii sau distorsionarea mesajelor datorit canalelor de
comunicare utilizate
Alegerea inadecvat a canalelor de comunicare are consecine importante asupra eficienei
comunicrii i determinrii unei anumite stri n cadrul organizaiei i n mediul ei extern. Dac
sistemele de informare proceseaz un volum prea mare de informaie, se pot produce blocaje sau
intermitene n fluxurile comunicaionale iar, dac ofer o cantitate prea mic de informaie, creeaz
condiii privilegiate i pentru anumii actori din spaiul organizaional. Mai mult dect att, numrul
prea mare de noduri de transfer n fluxul informaional poate afecta calitatea informaiei n sensul
reducerii corectitudinii ei i a vitezei de propagare. Informaiile ajung prea trziu i distorsionat la
beneficiari.
3.1.3. Existena unor bariere n procesul de comunicare
Bariere datorate orizonturilor de interpretare i de ateptare
Fiecare individ va interpreta mesajele recepionate n funcie de experiena anterioar, care
va influena modul de decodificare i de atribuire a sensurilor i semnificaiilor. Dac procesul de
codificare i decodificare nu are aceleai date de referin, semnificaiile mesajelor pot fi percepute
distorsionat.
Fiecare individ manifest o selectivitate proprie a percepiei, care are ca rezultat blocarea
informaiilor noi ce pot intra n conflict cu convingerile i ateptrile proprii. Acest fenomen poate
s apar i atunci cnd unele informaii sunt percepute ca fiind irelevante pentru oameni i grupurile
sociale din care fac parte.
Bariere de limbaj (definite de dr.Leonard Sayles, profesor la Grand School of Business,
Universitatea Columbia)
- aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru persoane diferite;
- manifestarea diferenelor ntre pregtirea emitorului i receptorului;
- starea emoional a receptorului poate deforma mesajul auzit;
- ideile preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
- dificultile de exprimare;
- utilizarea unor cuvinte sau expresii confuze;
- utilizarea jargonului sau limbajului intragrup.
Bariere de mediu
- climatul de munc zgomotos mpiedic o bun comunicare;
- folosirea unor supori informaionali necorespunztori, inadecvai locului de munc;
- distanele prea mari ntre emitor i receptor;
- practicarea de ctre subordonai a filtrrii informaiilor pe linia ascendent a comunicrii
ierarhice cu scopul protejrii fa de situaiile nefavorabile.
58
Bariere datorate diferenei de status

- simbolurile nivelurilor ierarhice superioare sunt percepute ca ameninri de ctre indivizii
de la nivelurile inferioare, ameninri ce tind s distorsioneze comunicarea;
- nivelurile manageriale superioare, n efortul lor de a utiliza eficient timpul, se adreseaz
ntr-un stil comunicativ precar, prescurtat sau autoritar, fapt ce subliniaz diferena de
status i mpiedic comunicarea. De asemenea, datorit presiunii timpului, comunicarea
se poate face prin scurtcircuitarea unor niveluri ierarhice intermediare, fapt ce produce
scoaterea acestora din fluxurile informaionale interne i izolarea lor n interiorul
organizaiei.
3.1.4. Stilurile de comunicare interpersonal ale managerilor
- autocratul comunic puin i nu este interesat de feed-back;
- falsul democrat faciliteaz obinerea unui numr mare de feed-back-uri, dar
transmite puine informaii;
- politicianul transmite multe informaii, dar folosete feed-back-ul numai pentru a
selecta ceea ce corespunde ideilor transmise de el;
- comunicatorul determin o comunicare echilibrat, att pe timpul transmiterii, ct i
pe timpul recepionrii de mesaje. Managerul care comunic eficient i modific i
adapteaz deciziile n funcie de informaiile primite.
3.1.5. Existena unui cadru inadecvat pentru manifestarea comunicrii informale ntre
membrii organizaiei
Dac, din cauze multiple, canalele informale de comunicare devin mai importante pentru
membrii organizaiei dect canalele oficiale, atunci exist pericolul ca informaia care circul n
interior s se transforme n zvon sau brf, cu afecte negative asupra funcionrii de ansamblu a
organizaiei, genernd dezordine i dezorganizare.
La extrema cealalt, un cadru prea rigid, care interzice comunicarea informal - cu efect
terapeutic n exprimarea satisfaciilor i frustrilor oamenilor i n revigorarea culturii
organizaionale -, va genera un exces de formalism i va amplifica riscul producerii crizelor de
comunicare.
3.1.6. Eficiena redus sau inexistena politicilor, strategiilor i structurilor dedicate
comunicrii interne i externe.
3.2. Cauze externe
3.2.1. Existena unei catiti prea mari de informaie, ntr-un interval de timp foarte scurt,
pe canale multiple, care depete capacitatea de prelucrare, verificare i decelare a informaiilor
utile pentru organizaie. n acest caz, se poate produce o stare de blocaj la nivelul conducerii
organizaiei, avnd ca efect ntrzierea n luarea deciziilor sau luarea unei decizii greite.
3.2.2. Existena unei aciuni intenionate de perturbare a comunicrii organizaionale
prin manipularea percepiilor i reprezentrilor oamenilor referitoare la locul i rolul lor n sistemul
de producie, decizie i control, precum i la identitatea i legitimitatea organizaiei din care fac
parte.
3.2.3. Aciunile intenionate (ale unui individ, grup, organizaie) de reducere a
credibilitii comunicrii oficiale a unei organizaii. Prin declaraii publice mediatizate, prin
ntlniri cu membrii organizaiei sau cu publicul din sfera de interes a organizaiei se induce
nencrederea n corectitudinea i acurateea informaiilor pe care liderii organizaiei (purttorii de
cuvnt, structurile de comunicare) le furnizeaz publicului.
3.2.4. Existena unei ostiliti accentuate fa de o organizaie, n plan comunicaional,
sau n mediul public, ce are ca rezultat blocarea accesului la sursele de informare i la canalele de
59
comunicare, precum i reducerea receptivitii publicului la mesajele organizaiei. Se instituie,

astfel, un embargo informaional care are consecine grave asupra organizaiei.
Oricare dintre cauzele enumerate mai sus poate contribui la declanarea unei crize de
comunicare prin potenarea efectelor celorlalte. Nu se poate afirma c exist o cauz unic pentru
producerea crizei de comunicare.
4. Efectele crizelor de comunicare
Atunci cnd se dezvolt de sine stttor, crizele de comunicare pot genera, n mod deosebit,
urmtoarele efecte:
4.1. Reducerea eficienei comunicrii n interiorul organizaiei pn la blocarea
funcionrii acesteia datorit dezvoltrii necontrolate a unor canale paralele celor oficiale i
proliferarea mesajelor redundante i a zvonurilor. Liderii organizaiei nu mai sunt recunoscui ca
fiind surse credibile de informaie, locul lor fiind luat de surse informale din interiorul sau din
exteriorul organizaiei. Datorit acestui fapt, ntre conducere i structurile inferioare apare un filtru
care blocheaz, deformeaz sau ntrzie chiar i comunicarea de tip administrativ (decizieraportare). Organizaia nu mai poate fi condus i intr n criz managerial.
4.2. Criza de comunicare afecteaz structura simbolic a organizaiei, determinnd
declanarea conflictelor comunicaionale i sociale.
ntr-o organizaie aflat n criz comunicaional, repartiia componentelor i distinciilor
ierarhice nu mai este recunoscut, iar modul de exprimare emoional l nlocuiete pe cel raional.
Energiile eliberate dau natere unor confruntri i unor raporturi de fore imprevizibile. Conflictele
sunt exacerbate. Rupturile se acumuleaz i se deplaseaz de la instituional la organizaional, apoi
la grupurile din interiorul organizaiei. Dispare, astfel, unitatea i n faa pericolului i se instaleaz
o situaie de confuzie care bareaz orice efort de luciditate i de difereniere.
Percepia crizei este marcat de o inversiune radical i brusc a unei stri normale de
echilibru continuu. Toate caracteristicile normalului (sentimente de linite, de securitate i de
mprtire comunicaional; elaborarea i asimilarea simbolic a elementelor noi ale situaiei;
capacitatea de a face proiecte; capacitatea de difereniere, de negociere a conflictelor ntr-un spirit
care nu zdruncin sentimentul de securitate nici la grup, nici la indivizi; reprezentarea pozitiv a
celorlali, a unitii proiectului, a imaginarului constructiv, compatibil cu originile i obiectivele
organizaiei i avnd adeziunea membrilor organizaiei)26 se regsesc n contrarul lor: nelinite,
insecuritate, izolare, incapacitate de proiectare, refuzul de a negocia, structurarea reprezentrilor
negative despre ceilali i despre perspectivele organizaiei.
Prin schimbarea polaritii normalului i anormalului, criza comunicaional se manifest ca
o stare de orbire, de iluzionare comunicaional. Aceasta determin apariia i dezvoltarea unui cerc
vicios al conflictelor comunicaionale (Schema 1). Acest model de analiz poate fi aplicat att
conflictelor dintre indivizi sau grupuri, ct i celor dintre organizaii. n esen, o dat declanat,
conflictul se autoalimenteaz pn cnd una dintre pri este nvins, cedeaz sau intervine o a treia
parte care mediaz conflictul.
26
Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, Crize. Abordare psihosocial clinic. Editura
Polirom, Iai, 1998
60
Cercul vicios al conflictelor comunicaionale

Reconfirmarea
autoimaginii
Aprecierea
performanelor
proprii
Reputaia
personal
Autoapreciere individ
nr.2
ATAC
Aprare individ
nr.1
Conformitate cu
propria
contiin
Desconsiderarea
celuilalt
Desconsiderare
proprie
ATAC
Aprare individ
nr.2
Retragere
Autoapreciere individ
nr.1
Exercit
presiuni
Fig.nr.1
n principiu, conflictul se declaneaz cnd aprecierile/acuzaiile unui individ (nr.1) nu sunt
conforme cu autoaprecierea individului nr.2, care este o rezultant a autoimaginii, a reputaiei
personale, a aprecierii performanelor proprii, n conformitate cu propria contiin. Cnd individul
constat c i-a fost nclcat cel puin una dintre valorile enumerate va trece n aprare. Aprarea
poate cuprinde dou etape: o prim tendin de autodepreciere proprie i retragere din faa
adversarului, urmat de o evaluare depreciativ a celuilalt i de exercitarea presiunilor, atacurilor
comunicaionale i psihologice asupra adversarului. Adversarul (individul nr.1) va avea acelai
comportament ca individul nr.2 aprarea unuia devine ameninare pentru cellalt - i cercul vicios
61
al conflictului comunicaional se nchide. La nivelul organizaiilor i grupurilor sociale, el poate

degenera n conflict deschis de tipul grevelor, demonstraiilor i confruntrilor violente.
4.3. Criza de comunicare genereaz aproape permanent criza de imagine a
organizaiei. O dat declanate, conflictele comunicaionale interne afecteaz identitatea
organizaiei, mecanismul de formare i promovare a imaginii de sine fiind astfel ntrerupt. De
asemenea, prin ntreruperea fluxului de informaii sau deformarea mesajelor funcionale i
deliberate pe care organizaia le transmite n mediul extern se reduce credibilitatea aciunilor ei.
Cotele de ncredere, notorietate i legitimitate ale organizaiei scad, crend premisele producerii
crizei de imagine. Cu aceste cote reduse, organizaia nu poate funciona normal, imaginea ei public
producndu-i perturbaii majore n toate sferele de activitate. n acest caz, este necesar refacerea
imaginii sociale a organizaiei printr-o aciune de rsturnare imagologic sau crearea unei noi
identiti comunicaionale.
4.4. Criza de comunicare a organizaiei se poate propaga n mediul extern, determinnd
intrarea altor organizaii n criz de comunicare, n funcie de gradul lor de dependen fa de
organizaia generatoare de criz. Situaia este specific pentru companiile i organizaiile care au n
subordine mai multe firme, a cror funcionare depinde de capacitatea decizional i de comunicare
a firmei-mam. Cu ct legturile ierarhice sunt mai strnse, cu att influena crizei este mai
puternic. Exemplu: regiile autonome (huil, lignit, gaze, petrol, pduri); bncile cu filialele lor
teritoriale; partidele politice cu filialele locale etc.
5. Gestionarea crizelor de comunicare
Spre deosebire de alte crize, crizele de comunicare pot fi prevenite i rezolvate nainte ca ele
s afecteze organizaia i oamenii ei. Pentru aceasta, la nivelul organizaiei se pot lua urmtoarele
msuri:
- Elaborarea unor politici i strategii de comunicare multidirecionale,
multiinstrumentale, i flexibil, adaptate la fiecare sector sau tip de activitate care s integreze
comunicarea formal i informal.
- Crearea structurilor i mecanismelor dedicate dezvoltrii comunicrii
organizaionale (structurile de relaii publice), care s dezvolte comunicarea intern i extern prin
forme specifice de ctigare a ncrederii, simpatiei i sprijinului public.
- Combaterea zvonurilor printr-o informare oportun, corect i complet.
- Meninerea comunicrii informale n limitele necesare profilaxiei de grup i promovrii
culturii organizaionale.
- Prevenirea i combaterea manipulrii informaionale a membrilor organizaiei i a
categoriilor de public relevante pentru organizaie.
- Gestionarea crizelor organizaionale. Pregtirea i antrenarea membrilor organizaiei
pentru a face fa riscurilor cu care se poate confrunta organizaia i pentru a preveni apariia
conflictelor.
- Meninerea relaiilor de parteneriat cu toate organizaiile din sfera de interes pentru
evitarea situaiilor de blocaj informaional.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt elementele care difereniaz conceptual crizele de comunicare de cele
organizaionale?
2. Exist cauze care, independent, pot genera o situaie de criz de comunicare?
62
3. Definii i analizai efectele crizelor de comunicare.

Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Elaborai o fi de evaluare a comunicrii ideale a unei organizaii.
Analizai, pe baza acestei fie, comunicarea organizaiei alese de dumneavoastr. Formulai
concluziile din care s rezulte dac organizaia s-a confruntat sau este posibil s se confrunte cu o
criz de comunicare.
BARUS-MICHEL, Jaqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
CNDEA, Rodica, CNDEA, Dan, Comunicare managerial. Editura Expert, Bucureti, 1996
DRGAN, Ion, Paradigme ale comunicrii de mas. Casa de Editur i Pres, Bucureti, 1996
KAPFERER, Jean-Noel, Zvonurile. Editura Humanitas, Bucureti, 1983
STANTON, NICKI, Comunicarea. Editura Societatea tiin i Tehnic S.A., Bucureti, 1995
63
TEMA 6
CRIZA MEDIATIC
1. Definiie
Criza mediatic este cazul particular al crizei de comunicare, determinat de intervenia
mass-media n evoluia acestei crize, intervenie dictat de deficitul de informaie oficial, coerent
i oportun pe canalele obinuite de comunicare. Completarea deficitului de informaie este
solicitat cu acuitate de public, care ofer astfel mass-media oportunitatea de a ocupa vidul
informaional (deficitul de informaie) existent i de a se transforma n furnizor autorizat de
informaie, interpretor, evaluator i emitor privilegiat.
2. Situaiile (cauzele) care pot genera crize mediatice
Crizele mediatice au cauze multiple, obiective sau subiective, interne sau externe
organizaiei. Ele sunt determinate n mare parte de evenimente neprevzute n funcionarea
organizaiei, de un management defectuos sau de interese externe organizaiei.
2.1. Situaii neprevzute, determinate de cauze naturale:
- cutremure i alunecri de pmnt;
- inundaii;
- ploi acide;
- incendii provocate de secet sau de trznete.
2.2. Situaii neprevzute, datorate funcionrii sistemelor tehnice ale organizaiilor:
- incendii datorate instalaiilor electrice;
- explozii ale rezervoarelor de combustibil sau ageni chimici;
- deraieri de trenuri;
- coliziuni ale navelor;
- prbuiri ale aeronavelor;
- deversri de substane toxice;
- poluarea mediului cu substane chimice, biologice, nucleare;
- cderea sistemului computerizat.
2.3. Situaii neprevzute, datorate exacerbrii competiiei pe pia:
- preluarea (nghiirea) de ctre companii mai puternice;
- vnzarea silit a unor bunuri sau proprieti ale companiei;
- furtul de tehnologie sau folosire fr permisiune a mrcilor nregistrate ale unor produse;
- falimentarea unor firme prin competiie frauduloas sau sabotaj economic.
2.4. Situaii neprevzute datorate unor aciuni umane intenionate:
- uciderea sau rpirea unui membru al organizaiei;
- atacul cu bombe la sediul organizaiei;
- sabotajul industrial;
- estorcare de fonduri;
- escrocherii i fraude.
2.5. Situaii neprevzute, determinate de un management defectuos:
- mbolnviri profesionale;
64
livrarea pe pia a unor produse cu defecte sau care provoac rniri, accidentri,
intoxicaii;
- oferirea unor servicii care nu asigur securitatea personal sau a bunurilor personale, a
mrfurilor sau a traficului (transport aerian, feroviar, terestru, pota, depozite bancare
etc.).
2.6. Situaii neprevzute, datorate deficienelor n cultura organizaional i n
capacitatea de comunicare a organizaiei:
reputaie negativ datorat:
- corupiei;
- ascunderii faptelor, minciunii;
- birocraiei;
- lcomiei;
- discriminrii;
- concurenei interne pentru ocuparea posturilor;
- duplicitii;
vizibilitate redus datorit lipsei de comunicare sau incoerenei mesajelor;
lipsa credibilitii datorit crizelor anterioare cu care s-a confruntat organizaia.
Rezultatele unui sondaj efectuat n 1994 de firma Infoplan International printre conductorii
de companii din Marea Britanie arat situaiile cele mai probabile care pot provoca crize
mediatice:27
- sabotaj, estrocarea de fonduri, defecte ale produselor
- 31%
- mbolnviri profesionale, incendii, accidente
- 16%
- escrocherii i fraude
- 16%
- crize financiare
- 15%
- uragane, inundaii, poluare
- 12%
- grupuri de presiune
- 10%
Ar mai fi de adugat faptul c nu toate organizaiile care trec prin momente dificile se
bucur de acelai interes din partea mass-media. Iat cum arat un clasament fcut de Institute for
Crisis Management din Kentucky (SUA) dup numrul relatrilor aprute n pres despre crize ale
organizaiilor din diferite categorii profesionale:28
- Brokeri i dealeri
- 354
- Construcia de autoturisme - 341
- Industria aviatic
- 320
- Bnci comerciale
- 281
- Companii de software
- 255
- Presa scris
- 208
- Sporturi profesioniste
- 198
- Companii aeriene comerciale
- 193
- Telecomunicaii
- 149
- Servicii juridice
- 123
3. Caracteristicile comune ale crizelor mediatice
27
Michael Register, Judy Larkin, Risk Issues and Crisis Management. The Institute of Public Relations, PR in Practice
Series, Kogan Page, 1998
28
Ibidem
65
sunt crize induse, ele pot fi declanate att de factori interni, ct i externi;
survin pe neateptate i niciodat nu vom ti sub ce form vor aprea;
sunt puternic emoionale;
intensitatea lor depinde de importana social a evenimentului care i-a dat natere, de
consecinele sociale pe care le angajeaz n raport cu viaa comunitii i de gradul de
implicare a publicului n evenimentul respectiv;
- prezint un mare interes pentru mass-media i, de obicei, genereaz tiri neplcute
pentru organizaie;
- deoarece, de regul, sunt puini martori la producerea evenimentului, opinia public este
format de ceea ce se vede, se aude sau se citete n pres;
- durata crizei mediatice este variabil n timp. De cele mai multe ori, criza mediatic se
stinge sau pierde din intensitate cu mult nainte ca efectele evenimentului care au
produs-o s dispar. Mass-media gsete alte subiecte calde pe care s le relateze.
Trebuie subliniate i urmtoarele aspecte specifice care caracterizeaz o criz mediatic:
- atunci cnd survine o criz, informiile despre eveniment sunt puine sau lipsesc, cel
puin n fazele iniiale;
- informaiile existente sunt contradictorii, incomplete i n continu schimbare;
- este posibil s nu existe mijloace de legtur cu cei aflai la faa locului sau ca aceste
mijloace s nu funcioneze;
- aproape sigur reporterii vor fi la faa locului nc de la nceputul crizei iar mijloacele lor
funcioneaz sigur;
- n cazul accidentelor sau incidentelor, este posibil s existe mori, rnii sau pagube
materiale;
- la locul i pe durata crizei se produce mult confuzie;
- publicul urmrete i cntrete modul de aciune al organizaiei pentru rezolvarea crizei
iar verdictul final se va reflecta n gradul de credibilitate i n reputaia organizaiei.
4. Efectele crizei mediatice
4.1. n forma sa acut, criza mediatic determin pierderea controlului informaiei i al
publicului. Dac rspunsul la criz nu este cel ateptat, dac primele informaii pe care organizaia
le ofer nu sunt credibile sau n trecutul organizaiei au fost cazuri sau tentative de inducere n
eroare a opiniei publice, publicul se va orienta ctre alt surs credibil care-i furnizeaz rapid ceea
ce dorete: informaii despre eveniment. n acest fel, imaginea organizaiei va fi construit de ctre
altcineva dect propriile-i structuri. Se vor gsi destui martori oculari, comentatori, analiti,
politicieni care s vorbeasc n numele i despre organizaie.
Acesta este primul pas care genereaz agresiunea simbolic asupra organizaiei, cu efecte
asupra pierderii identitii i deformarea imaginii sale publice.
4.2. Criza mediatic poate produce panic n organizaie, afectat, n primul rnd, de
efectul surprinderii dar i de lipsa unui plan de aciune dinainte stabilit i exersat. Cnd nu eti
pregtit pentru a face fa unei crize, primele reacii sunt de confuzie i de o puternic dorin de a
nu spune nimic. Pe de alt parte, comunicarea public nu este la ndemna oricui. Cu att mai mult
n situaiile de criz. n asemenea circumstane, se poate dezvolta sindromul lupt-fug cnd, din
cauza excesului de adrenalin, reaciile pot fi necontrolate. Teama de rspundere este o alt reacie
care se poate dezvolta pe timpul crizei mediatice. Prima grij a celui intervievat de mass-media este
cum l vor judeca efii, apoi cum l vor aprecia colegii de serviciu, familia i prietenii. n cele din
urm se va gndi cum l va percepe publicul.
66
Pe timpul investigaiei jurnalitilor exist teama de a nu face publice informaii

confideniale. La unii manageri exist, de asemenea, teama c dac vor comunica situaia real a
organizaiei s-ar putea crea panic printre membrii acesteia sau ai comunitii. n realitate, pstrarea
secretului face ca oamenii s perceap situaia ca fiind mai rea dect n realitate.
n concluzie, panica la nivelul conducerii organizaiei se transform n msuri pripite, fr
sens, manifestndu-se ca multiplicator de efecte negative.
4.3. Criza mediatic asigur organizaiei o vizibilitate nedorit. Att datorit
evenimentului n sine, ct i mediatizrii intense, toat lumea va urmri derularea faptelor i va
monitoriza fiecare micare a organizaiei. Organizaia beneficiaz astfel de un public mai larg
dect i-a dorit vreodat. Avizat sau nu de ceea ce face n mod obinuit organizaia, noul public va
critica fiecare micare pe care o consider greit. Cu aceast ocazie, mai ales dac se ntreprinde i
o investigaie oficial, se vor descoperi i alte probleme cu care se confrunt organizaia. Este deci
posibil ca, n mentalul colectiv, organizaia s rmn cu imaginea din timpul crizei i s fie
necesare eforturi mari pentru refacerea imaginii reale.
4.4. Eforturile de gestionare a crizei mediatice limiteaz orizontul de aciune i
concentreaz aciunile organizaiei spre rezolvarea problemelor imediate legate de
evenimentul care a produs criza. Se vor consuma resurse umane, financiare i materiale destinate
n mod normal activitilor curente ale organizaiei, furnizarea de produse i servicii, care se vor
restrnge pe durata crizei.
A rspunde articolelor de pres nefavorabile devine o prioritate consumatoare de timp i de
resurse umane i prelungete abordarea problemei n mass-media. Singurul beneficiu pe termen
lung este c organizaia i poate recpta controlul asupra informaiei i va putea reface capitalul de
ncredere public.
4.5. Nerezolvat la timp, criza mediatic poate degenera ntr-o criz organizaional.
Att membrii organizaiei, ct i publicul extern s-ar putea simi ameninai, stresai, nfricoai,
trdai de o organizaie care nu se comport aa cum i-o imaginau. n aceste condiii, toi cei care
se simt afectai, ntr-un fel sau altul, s-ar putea rzbuna. n cadrul organizaiei se pot produce
conflicte, convulsii cu efecte greu de prevzut pentru existena i funcionarea organizaiei. n plan
extern, clienii, partenerii, sponsorii, ar putea boicota producerea i livrarea pe pia a bunurilor i
serviciilor organizaiei. Toate aceste aciuni pot determina intrarea organizaiei n criz.
5. Rolul mass-media n declanarea i dezvoltare crizei mediatice
5.1. n baza influenei pe care o are asupra publicului, mass-media pot genera o criz
mediatic fr suport real ntr-o organizaie. O acuzaie, o tire transmis de o surs credibil
sau printr-un canal media credibil nu trebuie s fie adevrat pentru a fi duntoare organizaiei, cu
att mai mult cu ct ea are potenialul de a fi crezut.
n goana dup senzaional, presai de timpul de intrare n emisie, reporterii pot lansa tiri
eronate sau parial adevrate, obinute din surse neautorizate (martori oculari, experi, angajai), care
pot genera acuzaii nefondate la adresa unei organizaii. Aceasta din urm a fost pus deja n situaia
de a se apra, de a demonstra, de data aceasta cu date i fapte, c tirea a fost eronat. Rul a fost
deja fcut. Puini din cei care au ascultat relatarea reporterului vor asculta argumentele organizaiei.
i mai puini dintre acetia vor crede argumentele. S-a instalat deja suspiciunea c organizaia
ascunde ceva. Percepia situaiei organizaiei este orientat de incertitudine i suspiciune.
5.2. Mass-media ador crizele, pentru c acestea produc victime i vinovai. Ambele
categorii reprezint surse de tiri ce trebuie exploatate i transmise rapid publicului.
Industria tirilor este la fel de competitiv ca oricare alta. Dar nimic nu este mai perisabil
dect o tire, iar pentru mass-media nimic nu este mai convenabil dect o criz care nseamn tiri.
67
Reporterii i ageniile lor de tiri caut, produc, finiseaz i transmit zilnic mii de tiri. Ei sunt
antrenai s fie sceptici fa de orice eveniment sau poveste pe care o relateaz i fa de oamenii pe
care-i intervieveaz. Reporterii sunt pltii s fie sceptici, s pun ntrebri dure i, dac constat c
cel care comunic este evaziv sau confuz, devin i mai ri i mai sceptici.
Reporterii i dezvolt un fel de radar de personaliti. Al aselea sim i ajut s te judece i
s te situeze foarte repede de partea celor ri sau buni. De regul, prima impresie conteaz. Cnd au
sosit pentru interviu, reporterii tiu destule date despre cel intervievat i au deja o atitudine
preconceput. Aa c primele vorbe, limbajul trupului, aciunile pe care cel intervievat le desfoar
l vor include de la sine ntr-un stereotip (bun sau ru). De multe ori, reporterii greesc n aprecierile
lor, dar prima impresie a fost deja transmis cititorilor, telespectatorilor, asculttorilor. Ali reporteri
care au vzut sau citit tirea i introduc datele n memorie i, la urmtorul interviu, l vor trata pe
cel etichetat cum a fost descris de primul jurnalist. Al doilea reporter va cuta doar acele nuane
care confirm descrierea fcut anterior. ntr-o societate a comunicrii de mas, prima impresie a
reporterului devine deja realitate.
Mass-media i-au dezvoltat deja un set de criterii (un fel de gril a moralitii) de evaluare i
de clasificare a celor BUNI i RI:29
BUNI
altruiti, sensibili la valorile umane i
calitatea vieii
DAVID contra GOLIAT sau piticul care
se rzboiete cu autoritile, cu puterea
aventuritii, n special cei care i risc
slujba, securitatea financiar sau statutul
social
idealitii care au convingeri puternice i in
la ele orice s-ar ntmpla
mobili, deschii, gata s-i asume
responsabilitile pentru greelile proprii
aprigi competitori care se ateapt s ctige
indiferent de piedici
RI
aviditate dup bani i putere insensibili la
nevoile umane
tirani (cruzi) simt plcerea de a vedea pe
alii suferind (percepia comun despre
marile organizaii)
sclavii serviciului nu vor face nimic care
le-ar putea amenina slujba, securitatea
financiar sau statutul social
lipsii de contiin conformiti cu linia
partidului sau ordinele efului, fr discuie
secretoi, evazivi, cei care acuz pe alii
dac lucrurile merg ru
Laii, care renun repede, care cred despre
ei nii c sunt nite nvini
Conform acestei grile a moralitii, reporterii tind s se identifice cu toate victimele

societii. Victimele dezastrelor naturale, ale practicii medicale greite, ale incompetenei
autoritilor (poliie, jandarmi, primrie etc.) reprezint tiri. Reporterii vor colabora cu victimele
pentru c sunt cele mai indicate persoane s ofere informaii despre eveniment i pentru c vor s le
cunoasc mai ndeaproape ca fiine umane. Relatarea va fi mult mai bine primit de auditor. Cu
acest prilej, ns, tinerii reporteri rmn marcai de suferinele umane i i vor dezvolta o repulsie
fa de posibilii vinovai. i, pentru a ntri aceast aversiune, prezumtivii vinovai (directori de
firme, militari, poliiti, politicieni, guvernani etc.) sunt puin accesibili pentru pres. n aceste
condiii, relatarea va avea doar o singur latur, un singur sens, cea a victimelor.
5.3. Mass-media se interfereaz n procesul de investigare a cauzelor care au dus la
generarea crizei. Aceast interferen poate s aib cel puin trei efecte negative: blocarea
investigaiei, accelerarea ei sau dirijarea acesteia pe piste false (uneori, nu n toate cazurile).
29
JONES, Clarence, Winning with the News Media. Tampa, Florida, Videa Consultants Inc., 1996
68
Blocarea investigaiei se poate produce n condiiile n care reporterii percep faptul c

aceasta s-ar putea s aib alt rezultat dect cel pe care ei l-au anunat public nc de la nceput i c
victimele ar putea fi vinovate de producerea evenimentului. n aceast situaie, reporterii pot cuta
s acuze de neprofesionalism pe cei care conduc investigaia i s orienteze opinia public n sensul
opririi cercetrilor. De cele mai multe ori, presiunea mass-media conduce la accelerarea
cercetrilor, din dorina de a anuna cine se face vinovat i de ce fapte este acuzat. Presiunea va fi cu
att mai mare cu ct scandalul care se anun este mai mare (implicarea politicienilor, oamenilor de
afaceri sau instituiilor publice ale statului) i proporional cu percepia c se ncearc ascunderea
sau muamalizarea faptelor n spatele unor aa-zise informaii confideniale sau secrete.
Intervenia mass-media poate conduce uneori o investigaie pe piste false. Prezena masiv
i dezorganizat a ziaritilor la locul faptei poate duce la tergerea amprentelor i urmelor necesare
clarificrii cazului. Pe de alt parte, din cauza concurenei acerbe pentru prioritatea transmiterii
tirilor, reporterii fac propriile investigaii folosind date de la martori oculari sau prezumtivi
specialiti i analiti. Concluziile la care ajung ei sunt prezentate publicului naintea concluziilor
oficiale. Aceasta determin deseori o complicare a situaiei, autoritile fiind presate s gseasc o
vinovie celor pe care mass-media i-a declarat responsabili de producerea evenimentului.
5.4. n desfurarea unei crize mediatice, presa devine principalul evaluator al
evenimentelor. n virtutea statutului pe care i l-au asumat de cea de-a patra putere n stat i
deinnd controlul celui mai important canal de comunicare pentru public, mass-media controleaz
i dirijeaz percepiile publicului, devenind astfel principalul formator al opiniei publice.
Organizaiile vor fi etichetate pe timpul crizelor dup modul n care rspunsul lor se integreaz
stilului mass-media: rapid, emoional, cu recunoaterea i asumarea greelilor. Nerespectarea
acestor principii atrage de la sine includerea organizaiei n rndul celor ce trebuie supuse
oprobiului public. Nu este de ajuns ca organizaia s gestioneze corect din punct de vedere tehnic un
accident, un incident sau un alt eveniment. Dac mass-media nu neleg acest lucru, atunci
organizaia are probleme, pentru c viziunea mass-media se transmite opiniei publice.
Mass-media pe timpul crizelor. Atta timp ct mass-media creeaz oglinda prin care
societatea se vede pe ea nsi, iar strngerea i diseminarea tirilor este treaba lor, este bine s le
ndeplinim dorinele.
6. Gestionarea relaiei cu mass-media pe timpul crizelor mediatice
Este adevrat c mass-media sunt, n primul rnd, interesate de mediatizarea unor situaii
neobinuite, cum sunt incidentele, accidentele, catastrofele .a.m.d. Dar, pe lng aceasta, ele pot
constitui un sprijin important n managementul crizei ca atare. Acest sprijin poate consta n:
- contribuia la educarea prealabil a indivizilor (fie ei membrii organizaiei sau ai comunitii
locale), anterior producerii unor crize;
- atragerea ateniei asupra factorilor de risc, att n perioada anterioar, ct i pe timpul
producerii crizei;
- difuzarea ctre public a informaiilor, precum i a recomandrilor fcute de specialiti n
acel domeniu;
- meninerea i chiar ntrirea ncrederii publicului n organizaia care se confrunt cu criza;
- contribuii la combaterea zvonurilor;
- mediatizarea necesitilor de ajutor n rezolvarea crizei sau a urmrilor acesteia;
- informarea oportun, chiar i a celor implicai n rezolvarea crizei;
- determinarea unor iniiative exterioare de ajutorare.
Avnd n vedere sprijinul pe care presa l poate oferi n rezolvarea crizelor, precum i faptul
c ngrdirea accesului jurnalitilor la locul crizei i la informaiile legate de aceasta genereaz, de
69
obicei, speculaii tendenioase cu privire la evenimentele produse, este recomandabil ca munca

jurnalitilor s nu fie ngreunat prin limitri inutile. Dimpotriv, specialistul n relaii publice
trebuie s in seama de urmtoarele sugestii n ceea ce privete ajutorul oferit jurnalitilor n
documentarea lor:
- s le comunice jurnalitilor n prealabil regulile de baz care trebuie respectate la locul crizei
i s vegheze la aplicarea acestor precizri;
- s-i nsoeasc personal pe acetia i s le ofere toate informaiile corecte, verificate, de care
dispune; dac este necesar, s organizeze nsoirea jurnalitilor de ctre membri ai
organizaiei care au fost antrenai n prealabil pentru aa ceva;
- dac este posibil, s faciliteze contactul jurnalitilor cu conductorul organizaiei sau al
operaiunilor ce se desfoar la locul crizei.
Cnd difuzeaz jurnalitilor informaii despre o criz, specialistul de relaii publice trebuie
s in cont de urmtoarele recomandri:
- informarea corect asupra faptelor petrecute reprezint regula esenial n difuzarea
informaiilor. Ascunderea informaiilor pericliteaz credibilitatea organizaiei i, n acelai
timp, ofer cea mai bun ocazie de declanare a zvonurilor, care pot aduce mult mai multe
prejudicii dect consecinele spunerii adevrului;
- informaiile factuale constituie coloana vertebral a actului de comunicare pe timpul
crizei: informaiile care nu se sprijin pe fapte duc la pierderea credibilitii. Aceste fapte
trebuie, ns, comunicate ntr-un mod ct mai omenesc cu putin, deoarece credibilitatea
este consolidat prin ceea ce se spune despre oameni, nu prin etalarea unei abundene de
cifre reci i de date statistice;
- jurnalitii, precum i orice alte categorii de public interesate de evoluia crizei, trebuie tratai
ntr-o manier profesional n materie de comunicare. Jurnalitii, cel puin, se ateapt ca n
asemenea situaii neplcute (sau chiar jenante) pentru o organizaie s fie tratai cu mai
puin politee i receptivitate. Comportamentul profesional fa de ei va produce o impresie
pozitiv, care va influena att atitudinea lor, ct i pe cea a opiniei publice cu privire la
situaia critic cu care se confrunt organizaia;
- este de mare utilitate ntocmirea din timp i exersarea unei liste cu posibile ntrebri i cu
rspunsurile la acestea. De obicei, ntr-o situaie de criz, cele mai frecvente ntrebri sunt:
Ce se ntmpl n acest moment? Ce urmeaz s se ntmple? Care sunt efectele
asupra altor activiti (organizaii, categorii de public)? S-a mai ntmplat aa ceva i
nainte (dac da, cnd anume)? Exist vreun plan de limitare a efectelor crizei? Dac
da, care sunt principalele puncte ale planului? Ci oameni sunt afectai de ceea ce s-a
ntmplat? Care sunt costurile? Cnd v-ai dat seama c este posibil producerea unei
astfel de crize? Ce ai ntreprins cnd ai contientizat posibilitatea crizei?
- pot fi difuzate imediat, prin comunicatul iniial de pres, urmtoarele informaii, ca rspuns
la ntrebri: ce? (ce anume s-a petrecut); unde? (localizarea n spaiu a evenimentului, fie ea
chiar i aproximativ); cnd? (localizarea n timp a evenimentului); cum? (circumstanele
n care s-a petrecut evenimentul, dac acestea sunt cunoscute cu certitudine); cine?
(persoanele implicate);
- ca regul, nu sunt difuzabile informaiile referitoare la cauzele evenimentului (de ce?) atta
timp ct acestea n-au fost stabilite cu certitudine de ctre cei abilitai n acest sens; n caz
contrar, exist o mare probabilitate ca datele difuzate s nu fie altceva dect speculaii sau
consideraii subiective. De obicei, ntrebarea referitoare la cauzele crizei va cpta un
rspuns de genul: nc nu cunoatem cauzele, dar exist o comisie care face investigaii
70
pentru depistarea lor; de ndat ce comisia va putea formula concluzii certe cu privire la
cauze, v vom da toate amnuntele;
- informaiile referitoare la persoanele implicate se pot difuza imediat. Fac excepie datele
despre persoanele decedate, care sunt difuzabile numai dup ce membrii de familie au fost
anunai despre deces, pentru a atenua ocul psihic pe care l poate produce aflarea unei
asemenea tiri prin intermediul mass-media. De asemenea, nu se difuzeaz date despre
persoanele rnite, cnd ansele lor de supravieuire sunt incerte sau cnd ele pot duce la
identificarea decedailor. Pe ct posibil, se recomand ca i aceste informaii s fie difuzate
numai dup ce au fost anunai membrii de familie.
Cnd difuzeaz informaii cu privire la o criz, specialistul n relaii publice sau orice alt
membru al organizaiei ndrituit s fac acest lucru trebuie s transmit jurnalitilor, chiar cu
insisten, mesaje favorabile organizaiei, de exemplu cele referitoare la:
- intervenia rapid pentru soluionarea crizei;
- faptul c respectiva criz se afl sub investigaie, pentru depistarea cauzelor ei;
- modul n care organizaia i ndeplinete atribuiunile;
- grija fa de membrii de familie ai persoanelor implicate n criz, prezentarea de condoleane
familiilor celor care au murit;
- grija fa de membrii organizaiei i de bunurile acesteia;
- calitatea pregtirii profesionale a membrilor organizaiei;
- profesionalismul, responsabilitatea celor implicai;
- strduina tuturor celor ce aparin organizaiei de a face din aceasta un bun vecin n cadrul
comunitii locale;
- mndria pentru istoricul i tradiiile organizaiei;
- capacitatea organizaiei de a depi criza i urmrile acesteia;
- programele existente sau, cel puin, preconizate pentru prentmpinarea crizelor posibile n
viitor;
- respectul pentru lege;
- calitatea actului de conducere practicat n cadrul organizaiei;
- preocuparea organizaiei pentru prezervarea mediului nconjurtor etc.
Asemenea mesaje au rolul de a atenua tendina fireasc a mass-media de a reda exclusiv
numai aspectele negative ale unei crize i de a formula speculaii nefavorabile cu privire la
organizaia n cauz.
n managementul unei crize mediatice, printre cele mai frecvente greeli care pot fi fcute se
numr:
- ezitrile, care conduc la crearea unei impresii de incompeten i confuzie;
- riposta dat ntrebrilor sau afirmaiilor incomode, care nu face dect s sporeasc tensiunile
i emoiile;
- confruntarea cu oponenii, care ofer acestora notorietate public i o bun ocazie de atac;
- informaiile contradictorii, care creeaz impresia de lips de sinceritate i de receptivitate. n
acest sens, este vital ca toi membrii organizaiei implicai n difuzarea de informaie ctre
opinia public s-i stabileasc imediat o poziie uniform (principiul vocii unice n
difuzarea informaiei), iar aici specialistul n relaii publice are un rol esenial.
- nu exist nici un plan pentru managementul crizei sau acest plan nu este actualizat ori nu
este utilizat n momentul n care se produce criza;
- n-a fost exersat practic modul de aciune n caz de criz i, din aceast cauz, cei care au
responsabiliti n asemenea situaii nu tiu ce au de fcut;
71
echipele operaionale, implicate efectiv n soluionarea crizei, nu sunt protejate fa de

interveniile stnjenitoare din exterior (cum ar fi, interveniile jurnalitilor, care stnjenesc
munca echipelor angrenate n operaiunile de salvare);
- se pierde timp nejustificat n aa-zise edine de coordonare care n-au un obiectiv precis;
- nu sunt aplicate strategiile de informare public concepute anterior i nu se difuzeaz mesaje
pozitive, semnificative pentru organizaie;
- cei care comunic cu presa au neglijat s se documenteze n prealabil, astfel nct s aib o
viziune ct mai complet asupra situaiei;
- este neglijat informarea propriului public (comunicarea intern) cu privire la aspectele i
evoluia crizei;
- n relaiile cu jurnalitii i cu celelalte categorii de public interesate de criz se fac
promisiuni care nu pot fi respectate;
- se iau decizii i se difuzeaz informaii sub presiunea mprejurrilor;
- cei care comunic uit c, n actul de comunicare, trebuie s se axeze pe cteva mesaje
semnificative (chiar dac scurte) cu privire la organizaie;
- pe timpul comunicrii, este dat uitrii relevarea aspectului uman: amnunte de interes
uman aprute pe timpul situaiei de criz care pot pune organizaia, precum i pe membrii
si, ntr-o lumin favorabil.
De asemenea, o alt greeal comis n multe cazuri este stoparea activitii de relaii
publice referitoare la criz o dat cu ncetarea acesteia. Un eveniment neplcut petrecut n viaa
organizaiei i care a fost n atenia mass-media deci, a opiniei publice trebuie urmat de unele
aciuni de relaii publice, n scopul prevenirii efectelor negative ce pot aprea ca ecou al celor
ntmplate. n acest sens, se recomand urmtoarele:
- n cadrul organizaiei, sfritul crizei trebuie anunat n mod oficial. n acest fel, publicul
intern va putea transmite n exterior mesaje pozitive asupra ncheierii crizei. Pe lng
aceasta, membrii structurilor de management al crizei vor fi eliberai de responsabilitile
speciale ce le revin n astfel de situaii;
- pe plan local, trebuie iniiate unele aciuni ulterioare crizei. Astfel, trebuie meninut
legtura cu comunitatea local, n special cu categoriile de public care au avut de suferit de
pe urma crizei organizaiei, aa cum se ntmpl n cazuri de explozie, incendiu, poluare
accidental, accident de munc sau de circulaie etc. De asemenea, dup ce iniial au fost
anunate despre sfritul crizei, mass-media trebuie s fie informate cu promptitudine despre
toate aciunile ulterioare acesteia;
- un act de caritate, ndeplinit imediat dup terminarea crizei, este foarte bine primit de opinia
public.
ntrebri i probleme:
1. Definii criza mediatic i analizai semnalele care avertizeaz posibila declanare a unei crize
mediatice.
2. Care pot fi situaiile n care criza mediatic se transform n criz organizaional? Argumentai.
3. Ca simplu telespectator, asculttor sau cititor de pres, cum apreciai prestaia mass-media
romneti n timpul diverselor crize mediatice? Exist deosebiri fa de caracteristicile generale
prezentate n curs?
72
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Studiai istoricul ei i analizai urmtoarele:
1. Tipuri de crize mediatice cu care s-a confruntat.
2. Tipul de rspuns al organizaiei la criz.
3. Influena mass-media n declanarea, amplificarea i/sau stingerea crizei.
1. BONCU, Simion, Presa, cine de paz al democraiei. Editura Licorna, Bucureti, 1998
2. GARNER, W. Gerald, Chief, the reporters are here!. Springfield, Illinois, SUA. Charles
C.Thomas Publisher, 1987
3. JONES, Clarence, Winning with News Media. Tampa, Florida, USA, Video Consultants Inc.,
1996
4. PNZARU, Petre, Mass-media n tranziie. Editura Rompres, Bucureti, 1996
5. WILCOX, L. Denis, AULT, H. Phillip, AGEE, K. Warren, Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, 1992
73
TEMA 7
CRIZA DE IMAGINE
Fiecare organizaie are o imagine.

Unica ntrebare este dac aceasta are
imaginea pe care dorete s o aib.
Harry Levinson
1. Ce este criza de imagine?
n epoca globalizrii economiei de pia i a concurenei acerbe pentru resurse materiale,
financiare i public (clieni, parteneri, factori de decizie, lideri de opinie etc.), apar i dispar multe
organizaii. Unele au succes, se dezvolt i rmn etaloane pe pia, altele nu rezist concurenei i
dispar. Cercettorii au relevat c, dincolo de aspectele economice, financiare i manageriale clasice,
una dintre cauzele care au dus la insucces a fost imaginea public nefavorabil.
Se pune ntrebarea: ct de dependent este o organizaie de imaginea sa public i ct de
vulnerabil este ea din acest punct de vedere?
n plan social, imaginea unei organizaii este relevant prin gradul de notorietate public i
de ncredere cu care aceasta este cotat n mediul n care i desfoar activitatea. Altfel spus,
imaginea este reflectarea public a reputaiei, personalitii sau identitii unei organizaii.
Fie c vrea sau nu, orice organizaie o dat constituit are o imagine n contiina public.
n viaa de zi cu zi, oamenii cumpr produse i servicii n funcie de imaginea pe care i-au
format-o despre acestea sau despre organizaia care le produce i le ofer. De foarte multe ori, ei
rmn agai de aceast imagine i refuz s vad i alte produse sau servicii pe care piaa le
ofer. Butorii de Coca-Cola sau Tuborg, turitii care cltoresc numai cu compania de transport
KLM, investitorii i posesorii de carduri la Banca Romn pentru Dezvoltare vor fi convini cu greu
s-i schimbe compania n care au ncredere. i aceasta deoarece imaginea acelei companii este
propria lor creaie, propria lor reprezentare. Ea devine un bun al organizaiei, un element de
patrimoniu, numai dup ce individul din public i-a exprimat judecata de valoare.
Ar prea atunci c singura atribuie care i revine organizaiei este s l ajute pe clientul
su s-i formeze o imagine coerent, stabil i consistent, care s cuprind scopul, obiectivele i
impactul social al activitii organizaionale.
O imagine coerent, cu sens pozitiv, i confer organizaiei stabilitate i succes n competiia
pentru resurse i public. n plus, ea este mai puin vulnerabil la atacurile concurenei i mai puin
expus riscurilor de a se confrunta cu o situaie de criz.
n sens contrar, reducerea compatibilitii ntre ceea ce face, ce spune i ce crede lumea
despre organizaie, precum i schimbarea polaritii imaginii spre sensul negativ al evalurilor
publice, determin scderea performanelor organizaiei, reducerea cotei de pia i chiar intrarea ei
n criz.
Din acest punct de vedere, Levinson compara organizaia cu corpul uman: Dac doreti s
nelegi o persoan, o examinezi. Poi s o faci sistematic aa cum o fac fiziologii sau poi ncerca
74
s afli mai multe despre ea de-a lungul timpului, aa cum fac prietenii. Mai nti ncerci s afli
cine i ce este acea persoan. n al doilea rnd, ncerci s afli cum se comport n diferite
circumstane. n al treilea rnd, doreti s tii ce crede i cum o vede lumea, cum se prezint
lumii i de ce o face n acest mod. Dac exist mari diferene ntre imaginea pe care o proiecteaz
i persoana care este cu adevrat, conflictele emoionale sunt inevitabile.30
Rezult, deci, c stabilitatea i coerena sunt dou dintre trsturile eseniale ale unei imagini
publice de succes.
Exist organizaii a cror dependen de conservarea imaginii lor publice este vital:
instituiile financiar-bancare i organizaiile politice. Ele i bazeaz funcionarea pe gradul de
notorietate (reputaia) i de ncredere public cu care sunt cotate.
Avem destule exemple de fonduri de investiii sau mutuale i bnci de credit care au
falimentat datorit pierderii ncrederii investitorilor i creditorilor.
n mod similar, organizaiile politice care pierd ncrederea ceteanului se confrunt cu o
reducere a sprijinului n alegeri, ceea ce are ca rezultat pierderea cursei pentru obinerea puterii
politice.
Organizaiile economice care au ca scop producerea de bunuri sau servicii se pot confrunta
cu o criz de imagine ce se poate manifesta n faze intermediare. Mai nti, pot fi afectate numai
unele din produsele sau serviciile organizaiei, care au pierdut n competiia pentru imaginea
public. n acest caz, imaginea global a organizaiei se poate menine n limitele adecvate,
notorietatea i ncrederea public asigurnd funcionarea normal a organizaiei. Totui,
nerezolvarea la timp a problemelor, cu impact mare la public, generate de produsele, serviciile a
cror imagine a fost deteriorat, va produce intrarea ntregii organizaii n criz.
n aceste condiii, definim criza de imagine ca fiind acel stadiu de deteriorare a gradului
de notorietate, a reputaiei i ncrederii publice ce pune n pericol funcionarea sau existena
unei organizaii.
Aceasta nseamn c produsele sau serviciile nu mai au aceeai cutare pe pia iar
onestitatea scopurilor, corectitudinea i legalitatea aciunilor organizaiei devin subiect de dezbatere
public sau juridic.
2. Mecanismul de producere a crizei de imagine
Dac ar fi s ne ntrebm care este mecanismul prin care se produce o criz de imagine, un
rspuns posibil poate fi dat analiznd procesul de formare a imaginii sociale a unei organizaii
(Anexa 1).
n esen, imaginea rezult din procesarea mesajelor pe care indivizii, grupurile, categoriile
de public relevante le percep despre organizaie.
Merit subliniat faptul c, n procesul de formare, imaginea organizaiei se prezint ca o
succesiune de reprezentri ce se cristalizeaz despre aceasta. Ulterior, prin manifestrile
comportamentale ale indivizilor ce percep realitile organizaiei, imaginea se obiectiveaz sub
forma notorietii, reputaiei, ncrederii publice.
Imaginea, ca element de patrimoniu, impune eforturi susinute pentru ctigarea
recunoaterii, respectului, bunvoinei i apoi ncrederii publicului, prin influenarea reprezentrilor
acestuia n funcie de interesul organizaiei. Procesul de formare a imaginii sociale ncepe o dat cu
apariia organizaiei i are o evoluie continu, pe toat durata existenei acesteia.
Imaginea se structureaz ca un complex informaional bazat pe emiterea, recepionarea i
evaluarea mesajelor organizaiei. Acestea cuprind informaii difuzate prin canale proprii i
30
LEVINSON Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard University Publisher, 1972, p.71
75
instituionalizate, prin mass-media, prin publicitate i reclam, prin relaiile cu comunitatea local,
prin opiniile exprimate public de ctre membrii organizaiei i prin satisfacia/insatisfacia
exprimat de public (clieni, consumatori) n urma utilizrii produselor i/sau serviciilor.
n analiza procesului de formare a imaginii sunt eseniale dou tipuri de mesaje: mesajele
funcionale i mesajele emise deliberat.
a) Mesajele funcionale rezult din activitatea organizaiei. De regul, ele sunt coerente,
stabile i credibile, pentru c se refer la realiti observabile i verificabile: domeniul de activitate,
localizare n spaiu, mrime, structur, cifr de afaceri, tipul i calitatea produselor i serviciilor,
importana social i/sau naional, impactul socio-economic asupra comunitii (locuri de munc,
zgomote, poluare etc.).
Aceste mesaje sunt recepionate de un public mai restrns format, de regul, din cei care au
un interes n relaionarea direct cu organizaia (furnizori, clieni, consumatori, parteneri, investitori,
decideni) i cei situai n proximitatea organizaiei, a crei funcionare le influeneaz, ntr-un
anume mod, existena.
b) Mesajele emise deliberat sunt lansate, de regul, de structurile specializate ale
organizaiei (marketing, publicitate, reclam, relaii publice) cu scopul de a orienta percepia asupra
mesajelor funcionale i a face posibil recepionarea lor favorabil de ctre toate categoriile de
public din sfera de interes a organizaiei. Aceste mesaje ndeplinesc urmtoarele funcii: de
informare, de explicare, de potenare, de meninere n atenie i de reducere a impactului negativ pe
care funcionarea organizaiei l-ar putea avea n mediul intra i extraorganizaional.
Mesajele emise deliberat urmresc promovarea identitii i imaginii de marc a produselor
i organizaiei, a idealurilor i scopurilor acesteia, explicarea beneficiilor pe care categoriile de
public-int le au ca urmare a funcionrii organizaiei.
n schema propus (Anexa 1) exist dou spaii eseniale pentru formarea imaginii: a)
spaiul de creare a vizibilitii i b) spaiul de generare a credibilitii i ncrederii. Teoretic,
spaiul vizibilitii aparine organizaiei, n timp ce spaiul ncrederii aparine publicului-int.
Condiia esenial pentru ca o organizaie s i poat proiecta imaginea n spaiul de interes este si asigure vizibilitatea prin emiterea i armonizarea celor dou tipuri de mesaje. Coerena i
compatibilitatea acestora fac posibil proiectarea unei imagini dezirabile a organizaiei, capabile s
genereze judeci de valoare i opinii favorabile rezultate din evalurile succesive ale potenialului
destinatar.
n unele lucrri31 sunt identificate patru situaii n care se pot combina cele dou tipuri de
mesaje:
a) activitate bun + mesaj pozitiv => coeren, credibilitate, succes;
b) activitate bun + mesaj negativ => incoeren, erodarea credibilitii, pierderi;
c) activitate slab + mesaj pozitiv => incoeren, contradicii, pierderi, manipulare, organizaie n
precriz;
d) activitate slab + mesaj negativ =>incoeren,pierderi, organizaie n criz.
n situaia descris la punctul c, apare posibilitatea ca organizaia s mai pstreze o perioad
de timp ncrederea publicului, dar pe termen lung va pierde. Publicul va percepe destul de repede
ideea de manipulare i va deveni ostil organizaiei manipulatoare.
Din motive didactice, schema prezint cazul ideal cnd organizaia i asigur singur
vizibilitatea gestionnd total transmiterea mesajelor. Practic, datorit comunicrii globale, putem
vorbi de dou tipuri de vizibilitate: direct i mediat (Fig.2).
31
STANCU, Valentin, STOICA, M., A., Relaii Publice. Succes i credibilitate. Editura Concept, Bucureti, 1977
76
Vizibilitate direct
Public
Organizaie
Canal de comunicare
Vizibilitate mediat
Fig. 2
n cazul vizibilitii directe predomin mesajele construite i distribuite de organizaie prin

contacte nemijlocite cu publicul. Gradul de coeren, corectitudine i credibilitate al acestora este
ridicat. ns, aria de cuprindere numeric, spaial i temporal a publicului se restrnge datorit
capacitilor limitate ale organizaiei de a realiza contacte directe.
Vizibilitatea mediat asigur cuprinderea aproape instantanee a tuturor categoriilor de
public relevant pentru organizaie, ns comunicarea mediat prin mass-media, lideri de opinie
reduce posibilitatea organizaiei de a controla acurateea i corectitudinea construirii i transmiterii
mesajelor.
Simtomele i cauzele crizei de imagine apar n cadrul comunicrii mediate. Aici se
manifest elementele, practicile i strile care determin apariia crizei. Identificm astfel un prim
element al mecanismului de apariie a crizei de imagine: ntreruperea sau deformarea mesajelor
n spaiul de creare a vizibilitii. Acest lucru se datoreaz att celor care emit mesajele, celor care
le recepioneaz, ct i mijloacelor care vehiculeaz informaia.
Un al doilea element l reprezint coruperea (modificarea) grilei de evaluare a
publicului-int. n mod normal, fiecare individ i orienteaz comportamentul dup propria hart
mental. Oamenii gndesc i se comport diferit de la o situaie la alta. Ei pot fi logici, raionali i
responsabili ntr-o anumit situaie i ilogici, iraionali i iresponsabili n alt situaie. Grupurile,
comunitile organizaionale, naiunile au valori, credine, prejudeci i opinii diferite, cu
semnificaie pentru fiecare membru din interiorul lor. n acelai timp, oamenii percep, descoper i
construiesc propria realitate lumea intern i extern - n modaliti care au sens i semnificaie
pentru ei.
Dac n discordan cu valorile organizaiei se modific harta mental (grila de evaluare) a
publicului-int prin cultivarea ostilitii fa de aceasta, mesajele organizaiei nu vor mai fi
compatibile cu sistemul de valori al indivizilor din public, producnd dezacord, incompatibilitate,
nencredere.
Un al treilea punct generator de criz de imagine este neasigurarea criteriului de
stabilitate n timp a imaginii pozitive. Fluctuaiile de credibilitate provoac n ultim instan
apariia nencrederii. Campaniile mediatice succesive cu obiective i scopuri diferite sau puin
precizate au ca efect, n ultim instan, bulversarea sistemului de referin al individualui i
modificarea fr discernmnt a grilei sale de evaluare.
77
3. Cauze care pot genera apariia unei crize de imagine

3.1. Incapacitatea organizaiei de a-i crea i gestiona o identitate puternic, relevant
att n interior, ct i n cadrul extraorganizaional, se datoreaz lipsei de preocupare din partea
conducerii organizaiei pentru aplicarea unui program coerent de creare a propriei identiti, care s
cuprind, n afar de nume, atmosfer, evenimente, idealul organizaional i cultura organizaional.
Pentru publicul intern (angajai) este esenial s se poat identifica cu idealul organizaiei.
Psihologii din industrie au constatat de mult vreme c oamenii, dac au posibilitatea de a alege, nu
vor accede ntr-o organizaie dect dac au reprezentri i imagini pozitive despre aceasta.
Atitudinile angajailor reflect adesea cu acuratee imaginea de sine a organizaiei. Cnd o parte a
propriilor membri nu sunt de acord cu imaginea de sine ideal a organizaiei, ei se transform, de
regul, n simple prezene pe statul de plat i nu vor face altceva dect s rspund solicitrilor
minime. Ei vor fi dominai de frustrare, depresie, apatie, alienare i, n situaii limit, chiar de furie.
Angajaii sunt deosebit de sensibili i la modul n care organizaia este perceput de publicul
extern. Compatibilitatea/incompatibilitatea ntre imaginea de sine i imaginea social a organizaiei
are importante efecte benefice/malefice pentru starea organizaiei.
Cnd publicul extern i publicul intern au percepii similare despre organizaie, imaginea
acesteia este considerat viabil i consecvent.
Un studiu al Organizaiei Gallup consider c atitudinea angajailor are un impact direct,
msurabil asupra profitului, productivitii i loialitii consumatorilor.
Din examinarea atitudinii a 100.000 de angajai din 2.500 organizaii cuprinse n 12 ramuri
industriale a reieit c ntreprinderile cu o atitudine pozitiv a salariailor sunt cu 50% mai sigure c
vor vinde consumatorilor loiali i cu 44% mai sigure c vor avea o productivitate peste medie.
Un studiu efectuat de Societatea American pentru Instruire i Dezvoltare asupra a 40 dintre
cele mai performante companii publice a descoperit o legtur puternic ntre cheltuielile pentru
instruirea la locul de munc, percepia acestor cheltuieli de ctre beneficiarii companiei i
performanele financiare ale acesteia. Oamenii de afaceri care investesc mai mult pentru angajaii
lor, i fac public acest lucru, au performane semnificativ mai mari n ceea ce privete vnzrile,
profitul i imaginea de marc.
Cercetrile efectuate de firma de consultan WFD Inc. din Boston au concluzionat c nu
banii, ci comunicarea este cel mai important factor n generarea loialitii angajailor i a unei
percepii pozitive n mediul social.
Referitor la analiza identitii pe care o organizaie o proiecteaz, Levinson utilizeaz
urmtoarele elemente:32
a) Ceea ce face aa cum se vede n produsele i serviciile sale i n felul cum i trateaz
angajaii (uniti economice bune pentru a fi cumprate i conduse sau oameni capabili i
maturi).
b) Ce spune prin intermediul comunicrii cu angajaii (rugminte i persuasiune sau
definirea de comun acord a problemelor comune) i prin
intermediul comunicrii cu cumprtorii/consumatorii si (cineva care s fie atras prin propuneri
ce depesc posibilitile reale sau poate a fi pclit printr-un ambalaj construit cu
inteligen).
c) Ce cred oamenii c trebuie s fie organizaia. Rspunsurile la urmtoarele ntrebri pot
fi relevante pentru o analiz pertinent:
- Dac o organizaie are o imagine, este ea la nlimea acesteia? Sau spune una i face alta?
32
LEVINSON Hary, op.cit., p.84

78
Dac exist o imagine, angajaii se ridic la nlimea acesteia? Sau exist cerine conflictuale,
salarii mici sau alte motive care i mpiedic?
- Cnd trebuie schimbat imaginea sunt angajaii implicai s fac schimbarea prin intermediul
unui management participativ?
- Dac nu exist o imagine distinct a organizaiei, sunt de dorit confuziile, identificarea limitat
i valorile disparate?
3.2. Lipsa de preocupare a managementului pentru promovarea i gestionarea unei
imagini coerente. Unele organizaii ale cror produse sau servicii sunt unicat pe pia au tendina s
acorde mai puin atenie imaginilor sociale, atitudinilor propriilor consumatori. Este cazul
companiilor care, n lipsa unei concurene reale pe pia, au stabilit preurile serviciilor i produselor
dup propria gril, neinnd seama de consecinele ce pot s apar n planul percepiei i al
reprezentrii. S-a mers pe premisa c, fiind singurii productori/distribuitori, consumatorii nu vor
avea altceva de fcut dect s le cumpere produsele i serviciile.
Dincolo de formarea unor imagini negative a firmelor menionate n rndul consumatorilor,
acestea au luat msura extrem de a se deconecta de la reeaua telefonic, de energie electric sau
ap cald. i, probabil, procesul va continua dac politica firmelor nu se va orienta spre nevoile
clientului.
Consumatorii au gsit i variante de rezerv, apelnd la telefonia mobil sau instalndu-i
propriile centrale de nclzire.
3.3 Imposibilitatea organizaiei de a avea controlul total asupra mesajelor care creeaz
vizibilitatea n spaiul public. n situaii normale, organizaia gestioneaz cu autoritate relativ
spaiul de vizibilitate direct. n acest spaiu, prin mesajele transmise i evenimentele create,
organizaia poate controla intensitatea i durata vizibilitii publice.
Ce se ntmpl n spaiul vizibilitii mediate? Controlul este foarte redus la majoritatea
organizaiilor. Noile condiii impuse de spaiul mediatic nu sunt ntotdeauna favorabile
organizaiilor. Mass-media vor relata despre evenimentele negative n care este implicat
organizaia, fie c aceasta din urm dorete sau nu. n acest caz, mesajele vor fi rareori preluate de
la reprezentanii specializai n relaii publice ai organizaiei. De exemplu, catastrofa navetei spaiale
Challenger nu a fost prevzut ca posibilitate de NASA, dar ea a fost transmis n direct pe posturile
de televiziune n ntreaga lume. Confruntrile dintre jandarmi i mineri n 1999 nu au fost gestionate
mediatic de Ministerul de Interne, dar au fost prezentate la televiziune. Nu a existat nici o aprobare
n acest sens. Consumarorii/clienii, partenerii, investitorii, concurenii discut ntre ei despre
produsele, serviciile i performanele organizaiei. Apar din ce n ce mai mult site-uri pe Internet
care invit la dezbateri pe unii din angajaii organizaiei fr ca acesteia s i se cear acordul.
Conferine i seminarii interne i internaionale pot fi organizate de ctre fundaii i organizaii
neguvernamentale fr ca organizaia responsabil de problematica n discuie s fie consultat sau
invitat.
n concluzie, trebuie afirmat c orice organizaie care i proiecteaz o strategie de imagine
trebuie s fie contient de urmtoarele aspecte:
- publicul extern nu este proprietatea sa exclusiv;
- n orchestra comunicrii globale ea este doar o voce pe lng altele;
- nu este singurul distribuitor de mesaje despre activitatea sa;
- canalele externe de comunicare, prin politica lor, i vor asigura o vizibilitate intens i de lung
durat pentru aspectele negative ale activitii sale i o vizibilitate redus ca intensitate i durat
pentru aspectele pozitive;
- de cele mai multe ori, canalele de comunicare urmresc s-i creeze propria vizibilitate,
identitate i distincie prin modul propriu de difuzare a tirilor.
79
3.4. Incapacitatea organizaiei de a asigura o imagine coerent, credibil i stabil prin

compatibilizarea mesajelor. Aceast incapacitate se poate datora existenei i interaciunii unor
factori interni i externi, cum ar fi:
- lipsa unor strategii i politici manageriale de gestionare a comunicrii organizaionale;
- coordonarea redus ntre structurile de comunicare;
- inexistena unor structuri specializate n gestionarea imaginii;
- slaba gestionare a crizelor organizaionale;
- pregtirea redus a structurilor destinate gestionrii imaginii:
identificarea greit a nevoii de informare n mediile interne i externe ale
organizaiei;
stabilirea greit a mesajelor;
proiectarea nerealist a programelor de gestionare a imaginii;
- neadaptarea programelor de creare a identitii organizaiei la schimbrile produse n mediul
extraorganizaional.
Stephen Downey consider identitatea ca fiind esena unei organizaii. Ea reprezint n
concepia acestui autor - suma tuturor factorilor care definesc i proiecteaz ce este o organizaie i
ncotro se ndreapt afacerile sale, stilul de conducere, politicile i practicile de comunicare,
nomenclatorul, competenele, diferenierea competitiv i prezentarea vizual. Downey consider c
organizaiile moderne au obligaia s se redefineasc i s-i proiecteze imaginile din timp, datorit
schimbrilor semnificative de natur economic, tehnologic i demografic ce au loc n mediul
afacerilor.33
Reexaminarea identitii trebuie s aib loc n urmtoarele circumstane:
- Cnd percepia public a companiei nu reflect realitatea. Greelile de management, ctigurile
slabe, problemele de mediu i altele pot avea impact negativ.
- Cnd competitorii organizaiei se mic cu ncetineal n construirea i proiectarea cu claritate i
eficien a imaginii proprii i/sau a produsului. n acest caz, identitatea organizaiei este
oportun i poate deveni, ea nsi, un avantaj n competiie.
- Cnd fore externe, cum ar fi un nou competitor, sau modificarea unor prevederi legislative
necesit contramsuri de identitate.
Reexaminarea imaginii organizaiei constituie o msur sigur de a nelege mai bine natura
problemelor cu care se confrunt aceasta.34
4. Caracteristicile crizei de imagine
a) Nu apare brusc. Spre deosebire de crizele organizaionale sau crizele mediatice, criza de
imagine are o evoluie mai lent i mai complex. Dezvoltarea ei este influenat de numrul
categoriilor de public implicate n proces, de capacitatea de comunicare a organizaiei i de
ostilitatea mediului comunicaional. Schimbrile la nivelul convingerilor indivizilor sunt mai lente
dect la nivelul opiniilor, atitudinilor, iar evaluarea, ce are ca rezultat o imagine, este influenat de
convingerile profunde ale indivizilor.
b) Se suprapune i este determinat de o criz de identitate specific culturii
organizaionale. Poate determina la rndul ei apariia unei crize de identitate.
33
Stephen Downey n: Nineteenth Annual Survey of the Profession, Part 2, PR Reporter, 26, nr.41, 24 octombrie, 1983,
pag.15
34
Ibidem, p.16
80
c) Este mai greu de identificat dect alte tipuri de crize. Necesit analize i evaluri mai
complexe, conduse de structuri specializate care s identifice atitudinile i ncrederea salariailor i
publicului extern. Datorit acestui fapt, efectele ei pot fi uor confundate cu cele ale unei crize
organizaionale.
d) Efectele crizei de imagine se manifest pe termen lung. Credibilitatea unei organizaii
se obine greu, se menine cu eforturi mari i se rectig i mai greu, cu cheltuieli foarte mari.
Efectele crizei organizatorice nceteaz o dat cu rezolvarea ei prin restructurare, redefinirea
scopurilor i obiectivelor, eliminarea cauzelor incidentelor, accidentelor i conflictelor. Efectele
crizei mediatice nceteaz imediat ce mass-media consider c i-a fcut datoria de a supune
judecii publice activitatea organizaiei i, ntre timp, a gsit un nou subiect fierbinte. Criza de
imagine este ns cumulativ i mult mai profund dect alte tipuri de criz. Datorit crizei de
imagine, o organizaie poate rmne stigmatizat pe toat durata existenei sale, dac nu se
ntreprinde nimic pentru refacerea imaginii publice. De altfel, ntr-o asemenea situaie, existena ei
poate fi foarte scurt. Spre exemplu, cazul fondurilor de investiii i mutuale sau al cooperativelor
populare de credit (bnci de credit).
5. Efectele crizei de imagine
a) n faza ei acut, criza de imagine poate declana o criz organizaional.
Pierderea ncrederii depuntorilor la fondurile de investiii i la bncile de credit a produs n
prim faz o criz de lichiditi, ca urmare a retragerilor masive de capital. S-a ajuns, astfel, la
declararea falimentului datorat incapacitii de plat.
Instituiile financiare prezentate nu au putut s-i pstreze imaginea de partener viabil,
solvabil i credibil, i nu au putut s ofere stabilitate i soliditate n gestionarea banilor populaiei.
Aceeai situaie poate fi relevat i n cazul partidelor politice care au pierdut alegerile ca
urmare a deficienei de imagine cu care au intrat n campania electoral. Multe dintre ele trec printrun proces de restructurare, de stabilire a unei noi platforme politice, a unei noi imagini de marc,
pstrnd n linii mari identitatea organizaiei. Alte partide sunt n cutarea unei noi identiti, chiar
prin fuziunea cu alte organizaii politice care au o platform asemntoare.
Fenomene similare s-au petrecut i la alte organizaii. De exemplu, dup ocul mineriadei
din ianuarie 1999, Jandarmeria Romn s-a reorganizat i a dezvoltat un program activ de refacere a
imaginii publice. O preocupare de prim rang a Comandamentului Naional al Jandarmeriei este
gestionarea imaginii publice a Jandarmeriei Romne, parte component a imaginii ntregului
sistem naional de aprare35. S-a definit chiar i identitatea organizaional: Jandarmeria este
absolut echidistant fa de orice partid, formaiune sau orientare politic i se afl necondiionat
n slujba Legii, ceteanului i comunitii.36
Desigur, este prematur s afirmm c, o dat cu restructurarea i proiectarea identitii,
Jandarmeria Romn i-a restaurat imaginea. Probabil c sondarea opiniei publice interne i externe
va releva care este nivelul actual atins, fa de nivelul dorit.
b) Criza de imagine a unei organizaii poate afecta credibilitatea, legitimitatea i
dezvoltarea ntregii ramuri industriale sau a domeniului de activitate.
Percepia publicului n cazul NASA (cazul Challenger) a fcut ca industriile care au
cooperat la programul spaial chimic, spaial, nuclear - s fie considerate periculoase i supuse
unei observaii publice mai atente.
35
36
Gheorghe Bablea, Imaginea obiect de patrimoniu. Fundaia Revista Jandarmeriei, Bucureti, 2000
Ibidem
81
Dup mineriada din 1999, deprecierea imaginii Regiei Huilei a afectat toate exploatrile
carbonifere, meseria de miner fiind supus oprobiului public. S-a pus cu mai mare acuitate
problema utilitii investiiilor n domeniul exploatrilor carbonifere.
c) Criza de imagine poate schimba sensul misiunii strategice a unei organizaii n
percepia public.
n cazul crizei Tylenol37, compania Johnson & Johnson, ca productor de medicamente al
cror rol era s aline suferinele i s nsntoeasc oamenii, a fost privit ca agent al rului,
aductor de moarte.
Misiunea NASA, ca promotor al programelor spaiale, a fost ameninat de criza Challenger,
declanat de prbuirea navetei spaiale ca urmare a unor defeciuni tehnice. Naveta spaial a fost,
brusc, asociat cu distrugerea de viei omeneti.
n 1990, imaginea firmei franceze Larousse care produce, printre altele, i enciclopedii de
nalt calitate, a fost grav afectat. Datorit unei greeli de tiprire, cititorii au fost indui n eroare,
putnd confunda ciupercile otrvitoare cu cele comestibile. n acest fel, au fost pui n pericol mii
de culegtori de ciuperci. Aceasta demonstreaz c i informaiile pot fi periculoase.
Aciunile minerilor din Valea Jiului, justificate poate, la nceput, de condiiile economicosociale din zon i de dificultile muncii n subteran, au schimbat percepia public despre scopul
mineritului i despre onorabilitatea acestei meserii; astzi, meseria de miner este asociat de unii
ceteni cu greve, cu tulburarea ordinii publice i cu ncercarea de rsturnare a guvernului, chiar
dac nu toi lucrtorii din mine s-au identificat cu aciunile confrailor lor. Cu greu se mai poate face
asocierea: miner crbune - curent electric cldur - lumin. Mai degrab exist tendina spre
asocierea: miner srcie ntuneric revolt dezordine team.
d) Criza afecteaz cultura organizaional i latura psihologic a salariailor i
clienilor.
Indivizii au tendina de a refuza s se mai identifice cu o organizaie n ale crei valori nu
mai cred. ncearc n acest mod s-i protejeze propria imagine dei, ca membri ai organizaiei, sunt
rspunztori solidari de aciunile ei n faa opiniei publice.
Criza de imagine pune sub semnul ntrebrii idealurile i valorile organizaiei, cernd cu
acuitate punerea lor de acord cu ateptrile publicului intern i extern.
n vara anului 1993, compania Pepsi-Cola i-a pierdut o parte din clieni datorit presupusei
descoperiri a unor ace subcutanate n cutiile n care era mbuteliat butura. Zvonul s-a dovedit fals.
Clienii pierdui fceau parte din grupul de ce a risca? Ei credeau n continuare n seriozitatea
firmei Pepsi-Cola, dar au rmas n expectativ. La fel s-a ntmplat i cu firma productoare de
biscuii Girl Scout, care s-a confruntat cu zvonul falsificrii produselor sale. Muli clieni au
refuzat s mai cumpere biscuii, dei nu puneau n discuie credibilitatea firmei, care a pierdut astfel
sute de mii de dolari.
Cnd s-a declanat scandalul FNI (Fondul Naional de Investiii), unii dintre depuntorii
chestionai de reporteri i-au declarat ncrederea n soliditatea i stabilitatea financiar a fondului.
Aceasta nu i-a mpiedicat ca, n aceeai zi, s solicite returnarea banilor.
***
37
Tylenol este un medicament produs se compania Johnson&Johnson. Impurificarea capsulelor de Tylenol cu cianuri
a produs un mare scandal, care amenina compania productoare. Retragerea capsulelor de pe pia a costat compania
peste 500 milioane dolari.
82
n concluzie, riscul de producere a unei crize de imagine exist la fiecare organizaie.

Important este s fie contient de aceast posibilitate i s se pregteasc pentru a preveni i
rezolva crizele de imagine. n cazul nerezolvrii la timp, dincolo de aspectele emoionale pentru
publicul intern i cel extern, criza de imagine provoac organizaiei daune pe termen lung.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt principalele elemente care definesc o criz de imagine?
2. Dac ai fi liderul unei organizaii, cror factori generatori de crize de imagine le-ai acorda
prioritate?
3. Care efecte ale crizei de imagine le considerai mai duntoare pentru o organizaie?
4. Pe baza studiilor de caz anexate, analizai tipurile de crize cu care s-au confruntat organizaiile
prezentate.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. Identificai i analizai:
- tipurile i forma mesajelor pe care le emite organizaia;
- canalele de transmitere a mesajelor;
- frecvena i intensitatea transmiterii mesajelor;
- cauze posibile care ar genera o criz de imagine.
n calitate de specialist n comunicare ce sugestii ai face liderului organizaiei?
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordarea
psihosocial. Editura Polirom, Iai
BOORSTIN, Daniel I., The Image. A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, 1985
JACKSON, Patrik, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972
NUDELL, Mayer, The Handbook for Effective Emergency and Crisis Management. Lexington,
PINSDORF, Marion K., Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis, Lexington, Massachusetts, 1987
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jeresey, 1994
Bucureti, 1997
83
ANEXA 1
PROCESUL DE FORMARE A IMAGINII ORGANIZAIEI
Genereaz nencredere, respingere
IMAGINEA
ORGANIZAIEI
mesaje
funcionale
Imagine
incoerent,
confuz,
NU
Exist
coeren i
compatibilitate
ntre mesaje?
mesaje
deliberat
Spaiul de creare
a vizibilitii
DA
Genereaz opinii
incoerente,
contradictorii
Imagine
coerent
Genereaz
opinii
coerente
Grila de
evaluare a
publicului
-int
Imagine
neconcludent,
respins
Este
compatibil
cu orizontul de
ateptare al
NU beneficiarilor
Spaiul de
generare a
credibilitii/
ncrederii
DA
Genereaz
nencredere,
respingere
Imagine
credibil
acceptat
NU
Este
stabil
n timp?
84
Genereaz
convingeri
DA
Genereaz
ncredere
ANEXA 2
DEZBATERE DE CAZ. ANALIZA MODULUI

DE REZOLVARE A UNOR CRIZE38
CAZUL NR.1
Dificultile sectorului nuclear, manifestrile grupurilor de opoziie, avalana costurilor,
problemelor de construcie i montaj, proasta gestionare a taxelor, litigiile cu partenerii: aceasta este
lista dificultilor cu care s-a confruntat Consumers Power Company (Jackson, Michigan). Toate
acestea au adus-o n pragul falimentului. Conducerea a fost nevoit s adopte decizii dure i rapide.
Cadrul creat
n anul 1967, compania Consumers Power i-a fcut public planul de construire a uzinei
nucleare Midland, care urma s asigure energia electric i aburul tehnologic unei uzine aparinnd
companiei Dow Chemical. Dup aproape douzeci de zile de nenelegeri, Consumers Power (CP) a
reziliat contractul cu uzina. CP i Dow s-au certat, nvinuindu-se reciproc i cuantificndu-i
culpele.
Pentru CP, uzina nuclear Midland constituia un adevrat canal de scurgere a banilor, n
acest sens raportnd n 1975 o pierdere de 270 milioane de dolari. Bugetul a avut de suferit cumplit:
au fost concediai salariai, stocul s-a vndut la o cincime din valoarea nscris n evidenele
contabile; dividendele din aciuni obinuite nu s-au pltit. Uzina Midland reprezenta 45% din
activele companiei.
Punctul de vedere al conducerii executive
Preedintele William McCormick a spus: Cnd am acceptat funcia excecutiv de la
Consumer Power, am fcut-o pentru c am considerat c aceast companie are atuuri majore, care
s-o fereasc de prpastia falimentului. Tranzaciile ei erau ncurajatoare. Angajaii erau calificai.
Avea piee bune. Compania deinea recordul de siguran n domeniul industrial. Era pe locul al
doilea n zon n ceea ce privete randamentul i productivitatea. Avea cel mai mic numr de
salariai per client i surse de energie electric proprie.39
Timp de mai muli ani, compania nu a reuit s i afirme public importana pentru statul
Michigan i pentru creterea economic a statului. Nu a reuit nici mcar s-i creeze un sprijin din
partea presei, a lumii politice i a lumii afacerilor, pentru o bun imagine public.
n ambele situaii, compania a avut posibilitatea, precum i resursele profesionale pentru a
realiza activitatea de comunicare; ns managementul su care s-a manifestat ntr-o manier
discutabil n realizarea unui program nuclear a fost total implicat n realizarea obiectivului
construciei companiei nucleare Midland. Nu a fost timp pentru nimic altceva.
Era nevoie stringent de o schimbare substanial n modul de sincronizare a companiei cu
mediul n care funciona. Trebuie voin pentru a ptrunde n adevrata politic public i a exercita
38
Cazurile au fost preluate i adaptate dup JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey,
1995, cap.9 i WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and Tactics.
New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
39
Ibidem, op.cit.
85
drepturile fa de viitorul companiei, influenndu-i dezvoltarea, pentru ca firma Consumers Power

s supravieuiasc. Ar fi o bun experien pentru muli.
Problema
Consumers Power a avut dou probleme:
1. Nevoia soluionrii crizei de la Midland i a dificultilor de ordin tehnico-economic.
2. Comunicarea. Compania a fost nevoit s-i pledeze cauza pornind de la un capt la
cellalt al statului Michigan.
Studierea opiunilor
Compania a trecut la o examinare a opiunilor pentru a gsi alternative la amplasarea i
funcionarea uzinei. Printre aceste opiuni le enumerm pe
urmtoarele:
- abandonarea uzinei Midland i cumprarea alteia n afara statului Michigan;
- transformarea uzinei Midland ntr-o uzin care s foloseasc nclzirea cu crbune;
- echiparea Midland-ului aa cum trebuie s fie o central (uzin) nuclear;
- transformarea Midland-ului ntr-o uzin cu ciclu combinat de gaze naturale.
Opiunile studiate au devenit standardul ntregii strategii comunitare. Ce s-a descoperit:
1. Dei compania avea o imagine negativ, angajaii ei erau bine privii. n ceea ce privete
fiabilitatea produselor i serviciilor, compania le realiza la o cot ridicat.
2. A prins contur, i apoi s-a rspndit n toat ara, un curent favorabil care a constituit un
prilej extraordinar pentru funcionarea relaiilor publice la toate nivelurile.
Soluia
n ianuarie 1987, CP i Dow i-au fcut cunoscut noul parteneriat, constnd n transformarea
unei pri a uzinei Midland ntr-o companie cogeneratoare (cogenerare desemneaz producerea a
dou forme de energie electricitate i abur folosind acelai combustibil), cu ciclu combinat i
folosind gazul natural drept combustibil.
Obinerea sprijinului
CP s-a bazat pe proprii si salariai pentru a-i construi un sprijin temeinic n vederea
transformrii uzinei. Acetia au fost ncurajai s stabileasc contacte de la om la om cu vecinii,
prietenii, guvernul, liderii din lumea afacerilor. Totui, compania a ntmpinat obstacole n ridicarea
moralului angajailor si. Metoda la care s-a recurs se baza pe: abordare, comunicare, motivaie i
pe sprijinirea angajailor n efortul de realizare a sprijinului solicitat.
Pentru demararea programului, CP a pregtit o videocaset de 20 de minute, pe care a
prezentat-o tuturor celor 10.000 de salariai ai si, pe parcursul a apte ntruniri la nivel regional.
Caseta cuprindea instrumentele prin care urmau s se realizeze obiectivele. Prezentarea a atins
urmtoarele puncte:
1. Aceasta este problema noastr i ncercm s o soluionm.
2. Acestea sunt mesajele noastre, pe care le considerm importante a fi transmise.
3. Acestea sunt instrumentele pe care le vom folosi pentru atingerea obiectivului nostru.
4. Iat cum v putei oferi sprijinul.
86
Sondarea capacitii de comunicare a salariailor

Acest studiu a determinat eficiena comunicrii deja existente i a stabilit ct de bine
informai erau salariaii pentru a intra n campania de realizare a sprijinului. Studiul a mai stabilit
principiile de baz dup care s aib loc cercetarea i evaluarea comunicrii.
n acelai timp, CP a nfiinat un alt departament pentru comunicare cu guvernul i relaiile
publice. Compania a mai pregtit i pus n aplicare un plan ale crui obiective erau:
1. Pregtirea opiniei publice pentru a fi receptiv la oricare dintre opiunile alese.
2. Construirea sprijinului pentru opiunea recomandat.
Pe lng salariai, s-a mai constituit o echip format din 12 lideri executivi, la nivel de stat
guvernatorul, personaliti din lumea afacerilor, creditori, lideri civici i conductori de edituri.
Instrumentele comunicrii
Pentru a-i evidenia contribuia la bunul mers al economiei statului Michigan, CP a ales ca
tem general pentru campanie Powering Michigans Progress (Contribuind la progresul
statului Michigan). Unele dintre instrumentele de comunicare folosite au fost:
1. Chairmans Briefing Book (Manual de comunicare pentru funcionarii executivi, n.t.),
pentru conductorii executivi. Viza concentrarea ateniei asupra contribuiei companiei i
importanei CP pentru economia statului, precum i asupra problemelor care ar putea constitui parte
a unei previziuni la rmnerea fr energie.
2. Slim Jim, compendiu al manualului menionat la pct. 1, distribuit tuturor celor 10.000
de salariai. Aceleai argumente sunt explicate n termeni mai simpli, informaiile scurte, stricte
i ajut pe salariai s-i structureze expunerile n faa liderilor din sfera afacerilor, civici, din uzine
etc.
3. Instrumentele de comunicare, destinate salariailor au fost reduse la dou, fiecare
cuprinznd date la zi n legtur cu compania: Progress revist lunar, expediat prin pot la
domiciliul muncitorilor, fiind astfel accesibil ntregii familii; i CP Weekly ziar distribuit la
serviciu.
4. Noul slogan, Contribuind la progresul statului Michigan, a nsoit toate lurile de
cuvnt n numele companiei. Acelai slogan a fost inscripionat pe rechizite, maini i cldiri,
pentru a aminti n orice clip care este misiunea CP n stat.
5. Abordare agresiv a presei, prin ntlniri cu conducerea redaciilor i informri la zi care
ineau capul de afi al ziarelor.
Nu am fi putut implementa aceast campanie fr voina, braele, picioarele i vocile
salariailor notri. Cnd 10.000 de voci i fac cunoscute ideile pretutindeni, se degaj o for
extraordinar. Orice candidat politic i-ar da mna dreapt ca s aib mcar jumtate din
sprijinul de care ne bucurm noi,40 a spus Rick Mattheson, director de publicaii i comunicare,
intervievat pe aceast tem.
Cea mai eficient latur a programului nostru a fost abordarea <<cu plria n mn>>.
Timp de 20 de ani am avut o atitudine defensiv, de tipul <<gata de plecare>>, cu darul de a
contraria, teoretic, pe toat lumea. Punctul de cotitur nregistrat de opinia public a fost atunci
cnd lumea i-a dat seama c noi ne schimbaserm deveniserm mai deschii i ncercam ntradevr s stabilim o relaie cu ea.41
40
41
Ibidem, op.cit.
Ibidem, op.cit.
87
Efecte
1. Aprobarea public a fost ctigat n ultim instan datorit alternativei de folosire a
gazului natural. Campania a devenit un adevrat succes, datorit celor peste 500 de rezoluii de
sprijin din partea unor grupri-cheie din toat ara, ca i datorit editorialelor prin care oamenii erau
ndemnai s nu mpiedice desfurarea sondajului de opinie. John Clark, vicepreedinte onorific
pentru comunicare, a declarat urmtoarele, cnd a fost intervievat:
Companiile de utilitare sunt mai bine cotate dect majoritatea companiilor particulare,
avnd un impact politic considerabil, datorit utilizrii judicioase a forei de munc din domeniu.
Ceea ce i-a impresionat cel mai mult pe liderii politici ai rii, iar pe noi ne-a ndreptit s
mergem nainte, a fost seriozitatea sprijinului public i implicarea salariailor de la toate nivelurile
de la conductori executivi i onorifici pn la reprezentanii notri regionali din toat ara.42
2. Revirimentul financiar. Indicele de risc Standard & Poor a marcat o scdere n ceea ce
privete garaniile ipotecare i gradul investiional ale companiei. Aciunile obinuite au nregistrat
cea mai spectaculoas cretere la Bursa din New York (1986) i, totodat, al 17-lea salt valoric uria
nregistrat vreodat.
3. mbuntirea moralului i capacitii de comunicare ale salariailor. i concluzia lui
Clark:
Le-am dovedit salariailor c poi reui chiar dac abordezi teme controversate i
consumatori sceptici crora li se datoreaz. Acum provocarea este aceea de a pstra ceea ce am
ctigat. Se ateapt lucruri mari din partea noastr. Acum, lumea ateapt o comunicare
regulat cu
conducerea noastr i s se implice cu folos n eforturile companiei de a se menine n top. Credem
c trebuie s luptm ca s fim la nlime, ceea ce nu este deloc uor.43
Consumers Power astzi
Din nefericire pentru Consumers Power, problemele financiare au creat dificulti de
comunicare cu autoritile. n anul 1991, n ncercarea de recuperare a pierderilor de pe urma
falimentului uzinei Midland, Consumers Power a ncercat s ridice cotele la electricitate pn la
11% pentru acoperirea celor 2,1 miliarde de dolari pe care compania i pierduse. Michigan Public
Service Commission (Comisia pentru servicii publice din Michigan) a decis c, dimpotriv,
Consumers trebuie s coboare preul curentului electric pn la 2,3%. n replic, CP a concediat 500
de gulere albe. n plus, decidenii de stat au ordonat CP coborrea cu nc 28,1 milioane de dolari
pe an, din cauz c firma nu putea cheltui mai mult pentru mbuntirea serviciilor.
Un punct important al studiului l-ar putea constitui modul n care CP i va gestiona relaiile
cu Comisia pentru servicii publice din Michigan, precum i cu celelalte autoriti.
Dezbateri pe marginea ntrebrilor
1. Acum salariaii ateapt o comunicare regulat cu conducerea companiei i s se implice
cu folos n luarea deciziilor. Cum se susine aceast implicare din punct de vedere managerial?
2. n ce fel Consumers Power poate s pstreze i s ntreasc sprijinul serios ctigat n
aceast companie, n condiiile n care se confrunt cu alte probleme sau crize?
42
43
Ibidem, op.cit.
Ibidem, op.cit.
88
CAZUL NR.2 : Afacerea Tylenol sau cum poi s revii dup o criz
Criza a aprut cnd capsule de Tylenol otrvite cu cianuri au avut ca rezultat 7 mori pe o
raz de 40 de mile n jurul oraului Chicago i alte 250 de mbolnviri grave sau decese, descoperite
mai trziu ca nefiind legate de Tylenol .
Firma Johnson & Johnson i ctigase deja o solid reputaie public prin produsele sale
din domeniul sntii.
Tylenol a fost reintrodus pe pia dup ce fusese retras imediat n timpul crizei, n scopul
refacerii ambalajului pentru a asigura descurajarea tentativelor de falsificare a produsului.
Un titlu din Wall Street Journal concluziona n acele timpuri: "Revenind n vitez, Tylenol
rectig primul loc pe pia".
Creditat pentru aceast revenire, ca i pentru tehnicile de intervenie n aceast situaie de
criz, este i firma Mc Neil Consumer Products, subsidiar al lui Johnson & Johnson, care a
reintrodus cu agresivitate Tylenolul pe pia, cheltuind aproximativ 50 milioane dolari i oferind
sticle gratuite de Tylenol.
ncrederea consumatorului era construit pe percepia public c firma nu este vinovat,
percepie pe care alte cteva delicte de falsificare a unor produse au ntrit-o. De asemenea,
compania avea deja o puternic baz de bunvoin la consumator, baz de pe care s acioneze
pentru implicarea sa pe termen lung n afacerile de consum .
Johnson & Johnson avea un cod etic nc din 1942, cod despre care preedintele
comitetului, James Burke, spunea c "este una din cele mai puternice arme ale noastre". Credoul este unul simplu: "Bunstarea i protecia consumatorului mai nti". Autorul codului era
Robert Wood Johnson, preedinte al comitetului director al companiei ntre 1938-1963, care l-a
diseminat spre consumatori, angajai, comunitate i deintorii de aciuni.
Johnson scria: "Instituiile, att publice ct i private, exist deoarece oamenii le doresc,
cred n ele sau sunt cel puin dispui s le tolereze. A trecut ziua cnd business-ul era o problem
privat - dac a fost vreodat cu adevrat. ntr-o societate a afacerilor, fiecare aciune a
business-ului are consecine sociale i poate strni interesul public. De fiecare dat, business-ul
angajeaz, construiete, vinde sau cumpr ... el acioneaz pentru oameni, precum i pentru el
nsui i trebuie s fie pregtit s accepte responsabilitile depline ce-i revin".44
Episodul este bine descris de ctre Lawrence G. Foster, angajat al firmei Johnson &
Johnson, i, pe timpul crizei, vicepreedinte de relaii publice:
"Deciziile de relaii publice legate de criza Tylenol i puternica revenire a produsului pe
pia s-au petrecut n dou faze: faza nti a fost faza crizei, care a nceput n dimineaa zilei de
30 septembrie cu tirea sinistr a otrvirii cu cianur a capsulelor de Tylenol. Dei proporiile
contaminrii nu au fost cunoscute imediat, a existat o grav preocupare pentru sigurana celor
100 milioane de americani care utilizau acest produs. Prima decizie critic de relaii publice,
luat imediat i cu sprijinul necondiionat al managementului companiei, a fost aceea de a
coopera pe deplin cu mass-media de tiri. Presa era elementul-cheie pentru avertizarea
publicului asupra pericolului.45
Mai trziu,s-a realizat c nici o ntlnire nu fusese planificat pentru a fi luat aceast
decizie critic. Otrvirea cu cianuri reclama aciunea imediat de protejare a publicului
consumator i nu a existat nici cea mai mic ezitare n legtur cu deschiderea complet fa
de mass-media de
44
45
Ibidem, op.cit.
Ibidem, op.cit.
89
tiri. Din aceleai motive, a fost luat decizia de a retrage dou loturi cu produse i, mai trziu, de
a retrage ntreaga cantitate de produse existente pe piaa naional. n timpul fazei de criz a
tragediei Tylenol, orice decizie de relaii publice era bazat pe principiile responsabilitii sociale
profunde a business-ului, condiie esenial pentru existena unor relaii publice eficiente.
Aproape imediat, a nceput planificarea pentru faza a doua - revenirea pe pia - i aceasta
a implicat un efort de relaii publice mult mai detaliat, mai vast, care a urmat ndeaproape
importantele decizii de marketing ce au fost luate i care au atins o audien impresionant.
Revenirea a nceput, oficial, cu o video-conferin prin satelit cu 30 de orae, o abordare
inovatoare sugerat de Burson-Marsteller, care se ocupa de publicitatea produsului nc din 1978.
Video-conferina i toate deciziile-cheie luate au fost discutate i analizate de un comitet
strategic, format din apte membri, nfiinat la iniiativa preedintelui James E. Burke pentru a
face fa crizei. Comitetul a inclus i un executiv de relaii publice i s-a ntlnit de dou ori pe zi
timp de ase sptmni. Deciziile pe care le lua priveau toate aspectele problemei - de la
ambalarea ntr-o nou form, mai sigur, la reclam i la apariiile pe programele de televiziune.
Multe dintre acestea au necesitat aciuni ulterioare ce trebuiau ntreprinse de staff-ul corporaiei i
de McNeil Consumer Products Company.
Tragedia Tylenol a dovedit nc o dat c relaiile publice constitue un business de baz i
c cele mai bune decizii de relaii publice sunt legate ndeaproape de o serioas practic de
afaceri, de aciuni pozitive prompte i de o filozofie organizaional responsabil, aflat n slujba
interesului public.
CAZUL NR.3: Exxon Valdez sau cum sunt percepute negativ aciunile pozitive
Pe data de 24 martie 1989, la ora 21, tancul petrolier Exxon Valdez, cu o lungime de 300 m,
prsea portul Valdez din Alaska de Sud i intra n strmtoarea Prince William cu destinaia
California. Apele erau calme dei mpnzite de resturi de ghea i vremea bun. Un pilot local,
care ghidase supertancul pentru a-l scoate din port, fusese debarcat imediat dup ora 23.30.
Douzeci de minute mai trziu, Exxon Valdez se ciocnea de stnci i astfel ncepea cel mai mare
dezastru al Americii n ceea ce privete naufragiile petroliere i poluarea apelor marine.
Aproximativ 240.000 de barili de petrol au fost deversai din tanc n strmtoarea Prince William,
care era un habitat natural bogat. Cum era de ateptat, acest dezastru natural de pe urma cruia
au murit, de exemplu, peste 30.000 de psri a devenit instantaneu cap de afi n presa din
ntreaga lume.
Exxon, una dintre primele cinci companii din SUA ca mrime, era condus din 1986 de
ctre Lawrence G. Rawl. Fiu al unui ofer de camion, fost puca marin, angajat al firmei Exxon cu
37 de ani nainte de a-i deveni preedinte, Rawl era cunoscut ca avnd o puternic antipatie pentru
publicitatea prin mass-media i pentru jurnaliti. El percepea mass-media ca pe un pericol, ca pe
ceva ce trebuie evitat cu orice pre.
La cteva ore dup producerea dezastrului, cnd presa a solicitat un comentariu din partea
conducerii din Boston a firmei, jurnalitilor li s-a rspuns c, de fapt, aceasta era o chestiune care
privea filiala Exxon Shipping Company, responsabil cu transporturile navale ale companiei Exxon.
Aadar, cei de la sediul central n-au putut i n-au vrut s fac nici un comentariu. Cnd s-a pus
ntrebarea dac preedintele companiei va aprea n cadrul unui interviu la televiziune, rspunsul a
fost c preedintele nu are timp pentru asemenea lucruri. n plus, o alt greeal a fost decizia
aplicat n prima sptmn de dup naufragiu, ca informarea jurnalitilor s nu fie fcut de la
sediul central, ci prin briefing-uri de pres inute la locul accidentului; or, portul Valdez, situat n
Alaska i avnd numai 3.000 de locuitori, nu oferea facilitile necesare unui asemenea aflux de
90
jurnaliti: posibiliti de cazare, de transport, condiii tehnice pentru transmiterea oportun a

materialelor ctre redacii etc.
Ceva mai trziu, un purttor de cuvnt al filialei Exxon Shipping informa cu calm presa c
pentru asemenea evenimente exist proceduri de urgen i manuale. n acest timp, lumea ntreag
urmrea imagini televizate despre felul cum euau aceste proceduri de urgen, n vreme ce mii de
psri, vidre i foci mureau n pelicula de petrol.
n aparen, procedurile de urgen ar fi trebuit iniiate de Alaska Pipeline Company, un
consoriu format din apte companii petroliere ce utilizau conducta de petrol din Alaska. n
eventualitatea unui dezastru, consoriul trebuia s fie primul care intra n aciune. Dar, n acest caz,
n-au fost fcui nici mcar paii cei mai elementari, iar un vas special conceput i destinat pentru
lupta mpotriva polurii cu petrol a fost lsat s stea n doc nc o oarecare perioad de timp.
Dup mai bine de o sptmn, Exxon nc mai urma o politic de tip no comment.
Relatrile din pres au devenit att de ostile nct, n cele din urm, Frank Iarossi, directorul lui
Exxon Shipping, a zburat la Valdez pentru a ine o conferin de pres. Aceasta ns s-a transformat
n final ntr-o btlie crunt cu pescarii i cu jurnalitii. Iarossi a rspuns cu aceeai moned i astfel
a fost pierdut singura ans firav de cooperare i comunicare cu presa. Briefing-urile zilnice ale
lui Iarossi din urmtoarele zile au fost asemuite cu conferinele de pres din timpul rzboiului din
Vietnam: generali care contabilizau o serie de mici succese doar pentru a fi imediat nfruntai de
ctre jurnaliti, care vzuser lucruri complet diferite pe cmpurile de btlie.
Brusc, Lawrence Rawl, preedintele lui Exxon, a hotrt s apar la televiziune. El a fost
intervievat n direct i a fost urmrit de milioane de americani extrem de furioi de peste tot din
SUA. Prima ntrebare care i s-a pus se referea la cel mai recent plan alctuit pentru curirea zonei.
El nu citise acel plan. A explicat: nu este rolul preedintelui unei mari corporaii transnaionale
s citeasc orice plan de natur tehnic.46 Arogana lui a fost strigtoare la cer.
Cnd a fost ntrebat despre dezastrul n materie de relaii publice cu care se confrunta
compania lui produsele Esso fuseser boicotate n SUA la acea vreme el a replicat: motivul
pentru care avem de-a face cu acest dezastru n materie de relaii publice (admind c avem unul)
este faptul c presa relateaz situaia.47 Aadar, el a atribuit presei mondiale vina pentru
problemele pe care le avea compania sa. N-a artat nici un sentiment n legtur cu dezastrul
ecologic enorm i n-a cerut nici un fel de scuze pescarilor al cror mediu de via fusese distrus.
Rawl nu s-a deranjat s mearg pn n Alaska i s vad el nsui pagubele produse dect
abia la dou sptmni dup eveniment. Cnd a fcut-o, presa n-a fost ncunotiinat despre vizit.
Deteriorarea reputaiei firmei Exxon a fost astfel desvrit: ea a fost perceput de ctre opinia
public, att cea american ct i cea internaional, ca o companie preocupat mai degrab de
evitarea responsabilitii, dect de dezastrul pe care-l provocase. De altfel, acest sentiment al fugii
de responsabilitate a fost ntrit i de faptul c Rawl a difuzat presei, spre publicare, o scrisoare
deschis - mult prea trziu ns: la zece zile dup producerea naufragiului! n care afirma: vreau
s v spun ct de ru mi pare c s-a produs acest accident,48 dar n care evita s accepte
responsabilitatea companiei Exxon pentru poluarea cu petrol.
n ceea ce privete relaiile companiei cu comunitatea din regiunea dezastrului ecologic, n
loc s arate nelegere pentru localnicii crora le fusese distrus mediul ambiant i le fuseser
diminuate drastic sursele de existen prin compromiterea pescuitului, compania Exxon a adgptat o
poziie ofensiv. Imediat dup accident, ea a intentat aciuni n justiie att guvernatorului statului
46
Ibidem, op.cit.
Ibidem, op.cit.
48
Ibidem, op.cit.
47
91
Alaska, ct i Grzii de Coast din regiune, sub pretextul c acetia n-ar fi aprobat intenia sa de a
cura cu substane chimice zonele afectate. Or, aceast declaraie de intenie fusese fcut la o
sptmn de la accident i numai ca acoperire legal, care s demonstreze n justiie dorina de a
repara pagubele produse. O dat n plus, acest lucru n-a fcut dect s sporeasc mnia pentru
modul de a aciona al companiei: peste 18.000 de clieni au returnat firmei Exxon crile de credit
pe care le aveau de la aceasta; s-a vorbit chiar i de o aciune de boicotare a produselor sale.
Persoanele oficiale din conducerea companiei au fost chemate la Casa Alb i li s-a reproat c nu
depun eforturi adecvate pentru restaurarea situaiei.
Pentru companie i pentru restul acestei ramuri industriale, consecinele au fost cumplite. Sa estimat c aceast rspndire de petrol a costat compania lund n calcul amenzi, cheltuieli de
ecologizare i pierderi pe piaa bursier cel puin 7 miliarde de dolari; numai cheltuielile de
curire a petrolului depiser un miliard de dolari spre sfritul verii, iar activitatea de ecologizare
era departe de a se fi terminat. Din prima companie petrolier din lume ca mrime, ea a ajuns s fie
a treia.
Naufragiul petrolierului Exxon Valdez a avut i alte consecine. n industria productoare de
nave petroliere a fost impus o legislaie nou, care cerea ca toate noile tancuri petroliere ce urmau
s ias n ocean s fie construite cu perei dubli. Experii din industria naval sugereaz c pereii
dubli reprezint un pericol potenial mai mare dect cei simpli, din cauza riscului unor acumulri de
gaz ntre cei doi perei. Mai mult, dup ce s-au produs i alte naufragii (vezi cazurile vaselor Braer
i Sea Empress), este uor s-i formezi prerea c nici mcar nite perei cvadrupli n-ar fi n stare
s previn scurgerile de petrol. Ca urmare, noua legislaie pare s fie doar o reacie politic
cosmetic, un fel de reflex necondiionat al autoritilor care au simit c trebuie s fie percepute ca
fcnd poliie cu nemernicele industrii petrolier i productoare de tancuri petroliere o expresie
a confuziei create de comunicarea jalnic a firmei Exxon n urma polurii produse de Valdez.
Misiunea de depoluare a fost s curee 1.300 mile din linia rmului, aproximativ 15% din
suprafaa zonei de litoral, precum i readucerea zonei la starea iniial. n 1992, dup eforturi
susinute i ncununate de succes n ceea ce privete curirea zonei de pe urma dezastrului, o
autoritate federal a Grzii de Coast a SUA a declarat aciunea de curire ncheiat, afirmnd:
Alte aciuni de depoluare a litoralului nu ar constitui un ctig net pentru mediul nconjurtor.49
Statul a confirmat aceste afirmaii. n orice caz, pentru Exxon, prejudiciile nu au luat sfrit o dat
cu eforturile de curire. Care este adevrata problem?
Percepii, nu fapte. Aciune, nu vorbe
Dei aceasta a fost a 34-a deversare de iei considerabil din acea perioad, lumea i va
aminti de ea cel mai mult. ntr-un studiu, Exxon Valdez a afirmat c este una dintre cele mai
memorabile crize ale unei corporaii. Ecologii au estimat pagubele ca fiind nelimitate, chiar dac au
rmas puine semne ale mareei negre. Ei au caracterizat accidentul ca afectnd civilizaia din jur i
dezvoltarea plantelor, care constituiau singurele beneficii ale zonei datorit resurselor sale limitate.
Ei asociaz acest lucru cu moartea a multe psri, vidre i diferite forme de via acvatic.
n realitate, acest lan al surselor de hran din Alaska a supravieuit. Au fost nregistrate,
ns, recolte slabe n perioada 1990-1991. Turismul a adus serioase scderi ale profiturilor Exxon.
Rezult c reputaia companiei a fost singurul prejudiciu major al acesteia. Cei care i amintesc
evenimentele, l percep ca pe un dezastru care a fost distructiv pentru Exxon.
49
Ibidem, op.cit.
92
Cum s-au dezvoltat aceste percepii?

Astzi, urmele dezastrului nu mai exist, Exxon este la fel de prosper ca naintea
evenimentului, dar unele efecte persist.
De la bun nceput, Exxon s-a concentrat asupra accenturii eforturilor sale de curire a
zonei i nu asupra percepiei publice, ceea ce nu a fcut nici suficient, i nici suficient de devreme.
Aceast subliniere a devenit vizibil o dat cu intrarea n scen a directorului executiv Lawrence G.
Rawl. A existat o pres deloc favorabil la adresa lui Rawl, acesta fiind comparat cu James Burke
de la Johnson & Johnson, care i-a fcut o imagine bun prin felul n care a tratat incidentul
Tylenol. Rawl a fost caracterizat ca fiind opus unei persoane care se cuvine a fi purttor de cuvnt,
sau care s merite vreun interes public, pentru c a rmas la New York nc dou zile dup
declanarea crizei. Atunci cnd a intrat n scen, n cele din urm, a fost rigid i agresiv, nu s-a
nclinat n faa grupurilor oponente i nici n faa presei. Este posibil ca inflexibilitatea s-l fi costat
ocaziile de a cuta puni de nelegere cu un public divers.
Din motive de ordin legal, companiei Exxon nu i-a fost uor s-i exprime regretul sau mai
mult s recunoasc ramificaiile crizei, din punct de vedere ecologic. Exxon nu i-a dat seama de
impactul imaginilor asupra publicului, nici de semnificaia rspunsului emoional pe care i l-a oferit
acestuia. Imaginile televizate, cu animale n suferin, au fost reluate de multe ori, ntrind percepia
negativ asupra companiei. Credibilitatea i reputaia ei au fost serios puse sub semnul ntrebrii n
aceast perioad.
Scuzele de o pagin ntreag, prezentate n pres de Exxon pe 3 aprilie 1989, au fost prost
primite, alturi aprnd tiri contradictorii, prin care cele dinti i pierdeau semnificaia. Aceste
ziare scriau: Exxon s-a micat repede, minimaliznd cu abilitate pagubele. n aceleai ziare, pe
prima pagin scria ct de greoi pornise compania aciunea de curire a zonei, reportajele
cuprinznd liste lungi de ntrebri i reprouri.
Astfel c exprimarea scuzelor, ntr-un ultim paragraf, a ajuns s fie perceput drept o
jignire la adresa cititorului, tritor ntr-o lume a calculatoarelor.
Comunicarea elementul esenial ntr-o situaie de criz
Exxon a devenit oaia neagr a tuturor problemelor legate de mediu. Directorul executiv
Rawl a servit drept prim exemplu a ceea ce nseamn percepia negativ asupra conducerii
executive a unei corporaii. Conform dezbaterilor din pres, Exxon era caracterizat ca o companie
inuman, interesat doar de aspectul financiar. Cum a fost posibil ca o companie de asemenea
dimensiuni s nu aib pus la punct un plan de comunicare? Nu nvaser din experiena altor
companii ce trebuie s fac i cum s acioneze pe timpul unei crize? Acordnd 20% lipsei de
prevedere, prezentm n cele ce urmeaz cteva principii de baz ale comunicrii, de care Exxon ar
fi trebuit s in seama nainte i dup dezastrul Valdez:
- Dezvoltarea unui plan care s construiasc o imagine pozitiv. Evitarea unei situaii
care s erodeze rapid imaginea public.
- Exxon ar fi trebuit s insiste asupra angajamentului uman i nu asupra procedurilor i
sumei de 2,5 miliarde de dolari, necesare curirii zonei.
- Direcionarea investigaiei presei n sensul descoperirii realitilor ce urmeaz a fi
transmise publicului. Sunt mesajele suficient de puternice, sau exist goluri pe care s le
putei umple cu propriile dumneavoastr informaii? De partea cui se situeaz presa? Ce i
cui i se adreseaz? De unde i procur informaiile? Sunt ele exacte? n plus, cnd conducei
investigarea deficienelor n comunicarea cu publicul prin mass-media, trebuie s ntocmii o
93
list ct mai cuprinztoare, lsnd la o parte prejudecile. Investigarea deficienelor se refer

la msurarea decalajului ntre realitate i ateptrile auditorului.
- ncercai s fii credibil prin onestitate i aspect plcut n faa publicului. Dac Rawl
nu a fost un purttor de cuvnt eficient, ar fi putut fi nlocuit cu cineva pregtit i cu experien.
Fizionomiile i imaginile urmrite la televizor sunt asociate cu Exxon.
Ca i n cazul Tylenol, Exxon ar fi trebuit s se asigure de faptul c informaiile sunt
exacte, cuprinztoare i complete. Astfel de situaii ilustreaz motivul pentru care informarea cea
mai bun este cea de natur politic. Artai ce i pentru ce facei. Comunicai ceea ce este
cunoscut i cnd a devenit cunoscut. Nu lsai presa s descopere singur acest lucru. Exxon
nu a urmat aceste principii de baz cnd, n septembrie 1989, nu i-a dus mai departe eforturile de
curire, din cauza iernii.
Ar fi trebuit s le comunice oamenilor c, din motive meteorologice, aciunea lor nu ar da
rezultate, i nu s se opreasc pur i simplu din lucru. Curirea a continuat pn cnd coordonatorul
federal din regiune i statul au declarat aciunea ncheiat, n 1992; ns lumea nu a neles bine de
ce au ncetat aciunile de curire. Era necesar ca cineva s-i explice, iar acest cineva putea fi
Exxon.
Cnd ajungei la sursa informaiilor, asigurai-v c purttorul de cuvnt este o
persoan calificat, cu pregtire n domeniul comunicrii n situaii de criz. Trebuie evitate
stngciile, iar mesajul s fie transmis cu claritate, tot timpul. Probabil c o imagine de
nelegere i remucare, plus sinceritatea, ar fi putut salva reputaia companiei Exxon; n plus,
viitorul ar fi prut mai luminos pentru toate prile implicate.
Ar fi putut fi pus la punct un plan care s stabileasc toate contactele necesare, precum
i ordinea acestora. O deversare, indiferent de ce anume, implic att presa, ct i guvernele locale,
grupurile ecologiste, oameni din interior i din afar. Este crucial sprijinul salariailor. Cnd este
greu s gseti un purttor de cuvnt, presa i va crea propriul purttor de cuvnt din rndul
personalului de paz sau tehnic aflat n zon.
Efortul de curire nu a fost coordonat eficient cu acela al grupurilor implicate. Nimeni nu
tia ce trebuie s fac fiecare grup i nici cnd. Observm c ambele aspecte ar fi trebuit s fie luate
n calcul i introduse imediat n ecuaia crizei. Chiar dac un plan n-ar fi funcionat, imediat ce
situaia ar fi permis, Exxon trebuia s iniieze coordonarea informrilor i a dezvoltrii unor
strategii i a unui plan cu toate grupurile pertinente.
De asemenea, ar fi fost bine s existe o mai bun nelegere a felului n care lucreaz
presa cu cei care adreseaz mesaje ctre diferite categorii ale publicului. Dup cum am mai
menionat, oamenii pot i vor s manifeste simpatie fa de animalele neajutorate. O atenie mare
din partea presei a fost acordat psrilor ngropate n iei, care au devenit imagini TV foarte vii i
imagini pentru reviste. Chiar ziaritii au afirmat atunci c ar fi fost mai profitabil pentru Exxon dac
ar fi fost pregtite programe proactive pe care s se axeze presa prezent n zon. Avnd n vedere
c o informaie solid se vinde bine, ar fi putut fi implementat un program de informare
despre afectarea serioas a zonei i principiilor ecologice. Aceast strategie ar fi putut constitui,
prin pres, o cale de informare a publicului despre faptul c Exxon este contient de implicaiile
accidentului i este preocupat de mediu i viaa care l populeaz.
Lecii nsuite
Anticiparea situaiei este cheia depirii cu succes a multor crize. Consultani de marc
ai unor firme insist asupra unei conduceri optimiste, care este singura cale de dezvoltare a unei
94
strategii. Acetia cred c o gndire negativ este incompatibil sau pgubitoare companiei. Exxon i
Johnson & Johnson au nvat c pn i companiile mari au o reputaie nebtut n cuie, care se
poate schimba ntr-o clip.
Dup cum am artat mai sus, 90% din crize sunt autoinduse, ceea ce este evident n aceste
dou situaii. Un plan proactiv concentrat asupra msurilor i politicilor de siguran, asupra unor
subiecte precum relaiile cu comunitatea, responsabilitatea de ordin intern, necesitatea inspeciilor,
ar fi putut salva Exxon de la propria-i abdicare i pierdere a reputaiei. Personalul nsrcinat cu
relaiile publice are un cuvnt greu i un rol esenial n monitorizarea aciunilor.
i Exxon a fost nevoit s-i dea seama de importana percepiilor, care sunt decisive pentru
reputaie. Fa de alte companii petroliere, rapoartele arat c Exxon se afla cel mai bine situat n
privina planului de control al deversrilor i de curire. Totui, accentul pus pe procesul de
curire i nu pe efectele deversrii asupra mediului a artat c informarea nu s-a concentrat asupra
problemelor care preocup ntr-adevr. Tulburarea i remucrile pentru efecte ar fi creat o imagine
favorabil companiei Exxon n faa publicului.
Lecia dur pe care i-au nsuit-o ambele companii este c anticiparea, chiar dac nu
previne criza, cu siguran va face calea mai uor de parcurs. Ignorarea posibilitii producerii unor
evenimente, pozitive sau negative, poate conduce la afectarea reputaiei i relaiilor, situaie ce
poate dura ani n ir. Orice organizaie trebuie s aib o gndire de perspectiv, pentru a supravieui
ntr-o lume att de volatil.
ntrebri pentru dezbatere:
1. Aa cum a reieit n urma dezastrului de la Valdez, Exxon nu a fcut nimic ca s pregteasc
comunitatea pentru eventualitatea producerii unui dezastru, care, de altfel, s-a i produs. Care
sunt cele cteva aciuni sau programe productive pe care Exxon le-ar fi putut implementa spre a
evita tragedia fatal care a avut loc? Care este rolul relaiilor publice n asemenea cazuri, dac
exist vreun rol?
2. Dup cum a dovedit cazul Exxon, percepiile conteaz mai mult dect faptele. Credei c Exxon
ar fi putut face i altceva pentru evitarea acestui dezastru al relaiilor publice i salvarea
reputaiei pierdute? Credei c Exxon ar putea acum s ia msuri proactive i care ar fi ele
pentru a-i reface relaiile publice, nc profund afectate?
3. Reputaia firmei Exxon a primit o lovitur grea prin deversarea de la Valdez, totui profiturile
companiei nu au fost afectate dect nesemnificativ. Credei c puterea ei financiar i absena
unei concurene reale de pe piaa petrolului o plaseaz n afara controlului Tribunalului Opiniei
Publice? De ce credei acest lucru?
95
TEMA 8
ANALIZA CRIZEI DE IMAGINE
Analiza crizei de imagine este deosebit de important pentru orice organizaie. Ea se impune
att pentru a face posibile aciuni profilactice, ct i pentru a iniia activiti de gestionare a crizei i
de reducere, pe ct posibil, a consecinelor ei negative.
Analiza crizei de imagine presupune, n primul rnd, modelarea crizei n toate etapele i
manifestrile ei i, n al doilea rnd, stabilirea elementelor implicate n criz, precum i gradul lor
de implicare.
A modela ns posibila apariie i evoluie a unei crize de imagine, a schia un scenariu
pentru a o gestiona este de la nceput o ntreprindere riscant. Drept consecin, literatura de
specialitate abordeaz destul de restrns aceast tem, mulumindu-se doar s fac recomandri
generale, validate mai degrab de experiena specialitilor n relaii publice dect de o modelare
sistematic i coerent. Ca urmare, ncercarea noastr de a propune un algoritm de analiz a crizelor
de imagine nu este ferit de inconsistene, incoerene i un anumit pericol.
Desigur, propunerea noastr este necesar, chiar dac suntem obligai s ne asumm rezerva
formulat de autorii lucrrii Introducere n relaii publice: Studiul teoretic al situaiilor de criz
este pe jumtate o utopie, deoarece nu exist substituent al evenimentelor reale de acest gen. O
criz este o criz i pentru c nu tim nimic despre ea nainte s apar.50
1. Analiza crizei de imagine
Analiza crizei de imagine presupune o serie de activiti care s fac posibile concluzii
pertinente i strategii de gestionare viabile. Principalele elemente ale analizei sunt:
a) identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei;
b) studierea atent a fiecrei faze (perioade) i stabilirea concluziilor cu privire la:
- rolul principalelor evenimente;
- implicarea actorilor;
- rolul i implicarea structurilor;
- rolul i consecinele diferenelor;
- rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor;
c) studierea rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas;
d) studierea consecinelor crizei:
- identificarea modificrilor produse de criz i a sensului modificrilor;
- identificarea perspectivelor deschise/nchise de criz.
2. Identificarea i evaluarea fazelor (perioadelor) crizei
Fazele (perioadele) crizei se relev pe timpul constituirii factorilor care determin criza i pe
timpul desfurrii acesteia n spaiul ei de manifestare. Etapele crizei se pot derula succesiv, faz
cu faz, sau aproape concomitent, n situaia cnd criza este de tip exploziv i timpul ei de
exteriorizare este foarte scurt.
50
MILO, Katie, YODER, Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER, tefan, Introducere n relaii publice. Editura
NIM, Bucureti, 1998, p.121
96
Analiza fazelor crizei devine posibil dac identificm fiecare faz n parte i i stabilim
coninutul, raportndu-ne de fiecare dat la ansamblul crizei. Principalele perioade ale crizei de
imagine sunt:
a) perioada premergtoare crizei;
b) declanarea crizei;
c) criza propriu-zis;
d) perioada de dup criz (post criz);
e) situaia prezent (actual) timpul n care noi studiem criza.
2.1. Perioada premergtoare crizei este mai greu de stabilit. Este dificil de identificat cu
precizie cnd ncepe aceast faz, ns se poate identifica cu mai mult precizie perioada ei de
ncheiere. Simptomele ncheierii apar n momentul n care criza este recunoscut n mod deschis de
ctre toi membrii organizaiei. Actorii crizei (angajaii) percep semnele premergtoare crizei doar
n momentul n care reflecteaz, revenind asupra trecutului n lumina crizei prezente. n momentul
identificrii crizei, analiza perioadei premergtoare se face printr-un proces de reflexie napoi, care
presupune:
- identificarea principalelor evenimente cu semnificaie pentru imaginea organizaiei;
- descrierea acestor evenimente din perspectiv imagologic;
- identificarea evenimentelor din trecutul apropiat al organizaiei, cu legtur ntre ele,
care ar putea fi cauze pentru evenimentele prezente i care decurg unele din altele
(lanul cauzal al evenimentelor).
2.2. Declanarea crizei poate mbrca forme multiple. De obicei, nceputul crizei este
raportat la un eveniment precis, dei nu ntotdeauna acelai pentru toi membrii organizaiei. Acest
eveniment intern sau extern este ntotdeauna perceput ca fiind semnul evident al unei modificri
a echilibrului relaiilor de putere ntre polul dominant (organizaia ca distribuitor autorizat de
informaie i ca proprietar al informaiei) i polul dominat (publicul n calitate de receptor de
informaie i productor de imagine) din organizaie.
Evenimentul care marcheaz nceputul crizei este legat, de obicei, de dou aspecte eseniale:
a) mutaia polului dominant i b) amestecul instanelor exterioare.
Mutaia polului dominant este evident prin nregistrarea unor modificri notabile n
manifestarea caracterului comunicrii: erodarea poziiei organizaiei ca centru de informare veridic
i credibil, sau punerea ei n umbr de ctre un centru de informare exterior organizaiei;
modificarea discursului polului dominant (discursul devine mai agresiv, lapidar, justificativ i de
legitimare); modificarea practicii polului dominant (informarea strict oficial prin liderul
organizaiei, purttorul de cuvnt -, limitarea accesului la informaie, reducerea contactelor directe
cu membrii organizaiei); reducerea vizibilitii organizaiei n spaiul comunicrii publice
(reducerea numrului de tiri n mass-media, reducerea participrilor organizaiei la manifestri
publice).
Amestecul instanelor exterioare (mass-media ca organizaie, organizaiile concurente,
liderii de opinie, elementele mediului-sarcin) se materializeaz mai ales n activiti de control
oficial i neoficial al comunicrii organizaiei, n manifestarea public a evalurilor critice,
redirecionarea mesajelor i a interesului public, orientarea percepiilor i atitudinilor, impunerea
temelor dezbaterii publice, precum i a sensurilor i semnificaiilor evenimentelor percepute n
spaiul public, avnd consecine evidente n interiorul organizaiei. Am n vedere schimbarea i
reorientarea fluxurilor informaionale interne prin creterea numrului liderilor de opinie intern
informali i a canalelor de informare neoficiale, proliferarea zvonurilor, multiplicarea canalelor de
scurgere a informaiilor, pierderea controlului asupra informaiei, scderea credibilitii surselor de
97
informare oficial i a informaiilor vehiculate, modificarea structurii temelor i mesajelor

comunicrii interne i comunicrii extraorganizaionale.
Declanatorul crizei este foarte important n evoluia acesteia. Acesta determin erodarea
treptat sau brusc a credibilitii organizaiei, punnd sub semnul ntrebrii elementele de identitate
ale acesteia. El poate fi evident sau difuz iar, n funcie de natura declanatorului, evolueaz criza
nsi. Dac declanatorul este un eveniment cu conotaie deosebit de negativ, va imprima crizei o
evoluie exploziv, accelerat. Dac, ns, declanatorul este difuz, starea de criz este latent, mai
puin evident, putnd chiar trece neobservat pentru muli dintre membrii organizaiei.
Declanatorul este semnul vizibil al unui antagonism care inaugureaz tulburarea
(bulversarea) ce marcheaz nceputul crizei. El genereaz discontinuiti n semnificaiile atribuite
unor valori ale organizaiei (seriozitate, profesionalism, organizare, eficien etc.), determin
apariia unor reprezentri negative i focalizeaz atenia pe anumite elemente ale organizaiei, care
devin mai vizibile i mai distincte. Pentru a-l identifica, el trebuie analizat, numit (definit), apoi
descris. Dei este foarte important n evoluia crizei, declanatorul nu trebuie identificat cu criza.
2.3. Criza propriu-zis are manifestri multiple, de aceea i analiza ei este o ntreprindere
complex i riscant. Pentru a surprinde ntreaga manifestare a crizei i consecinele ei diverse,
analiza crizei trebuie s evidenieze aspectele privind:
- notorietatea i vizibilitatea organizaiei;
- evoluia credibilitii activitilor organizaiei;
- nivelul de ncredere de care se bucur organizaia n mediul social;
- nivelul de consolidare a identitii organizaiei;
- gradul de acceptare a organizaiei prin captarea bunvoinei publicului;
- succesul de pia (nivelul de atingere a obiectivelor strategice);
- controlul asupra pieei (controlul asupra factorilor care influeneaz existena i
stabilitatea organizaiei);
- controlul asupra informaiilor care intr i ies din organizaie;
- controlul asupra deciziilor privind conservarea i reproducerea organizaiei;
- manifestrile acute n comportamentul publicului intern i extern n momentul
contientizrii crizei de imagine;
- manifestarea contradiciilor acute i generalizarea rupturilor n promovarea i
acceptarea valorilor organizaiei.
Sfritul acestei etape este marcat de apariia unei decizii care traneaz ntreaga
situaie, decizie ce constituie evenimentul-cheie care are consecine notabile n stoparea crizei.
Alte elemente importante necesare analizei crizei propriu-zise sunt:
- stabilirea duratei crizei cuprins ntre evenimentul declanator i decizia tranant
care ncheie criza;
- identificarea punctelor (evenimentelor) de maxim ale crizei prin denumirea,
descrierea i ncadrarea lor n timp;
- identificarea punctelor de minim ale crizei prin denumirea evenimentelor, descrierea
lor i ncadrarea lor n timp;
- descrierea momentului apariiei percepiilor pozitive i schimbarea n sens pozitiv a
atitudinilor fa de organizaie, ca semn al ieirii din criz;
- stabilirea sferei de cuprindere (extindere) a crizei prin indicarea prilor contaminate
(criza poate contamina anumite pri; poate contamina ansamblul; poate contamina
structuri care realizeaz funcia dominant, avnd efecte generalizatoare; ea poate
contamina managementul criza vrfului).
98
2.4. Faza de dup criz poate fi identificat dup dou criterii: a) membrii organizaiei
declar criza depit, constatnd mbuntirea imaginii organizaiei i rectigarea ncrederii
publicului. Organizaia i reia activitatea normal, i conserv i consolideaz identitatea,
restabilete fluxurile informaionale interne i extraorganizaionale; b) constatarea erodrii totale
a imaginii organizaiei, a produselor i serviciilor sale, a dezmembrrii organizaiei i a
necesitii crerii unei noi identiti prin: apariia unei noi legitimiti; apariia unor noi structuri
i elemente de identitate a noii organizaii; reinstaurarea relaiilor de putere; restructurarea polului
dominant i funcionarea lui dup principii noi; un nou discurs al polului dominant care ntrunete
adeziunea membrilor organizaiei i a categoriilor de public relevante.
3. Stabilirea, n cadrul fiecrei faze, a concluziilor cu privire la rolul evenimentelor,
implicarea actorilor, rolul structurilor, opoziiilor i contradiciilor
Analiza, din aceast perspectiv, urmrete s stabileasc rolul fiecrei componente a crizei,
gradul de implicare a elementelor active i a elementelor de context, consecinele aciunilor sau
lipsei de aciune, a manifestrilor locale, zonale sau generale ale mediului social n care
funcioneaz organizaia.
Analiza evenimentelor presupune inventarierea acestora i ierarhizarea lor dup

importan i consecine (Anexa 1). De asemenea, este necesar stabilirea relaiei
ntre evenimente din perspectiva influenei lor imediate sau ulterioare asupra
componentelor de imagine sau a imaginii n ansamblul ei. Evenimentele n derularea
lor succesiv se influeneaz reciproc, nu n mod necesar dup schema cauz-efect
(Fig.1), potenndu-i sau erodndu-i consecinele n modaliti ce depind de
context, de interesele i convingerile oamenilor, de sistemul de relaii intra i
interorganizaionale, de reprezentrile despre evenimente, calitatea canalelor de
comunicaii, de numrul i semnificaia barierelor de comunicare etc.
E1
C1E1
C2E1
C3E1
CnE1
E2(C3E1)
C1E2
C2E2
C3E2
En (CnEn)
CnE2
C1En
C2En
C3En
CnEn
Fig.1
Legend:
E1 evenimentul nr.1
C1E1 consecina 1 a evenimentului nr.1
E2(C3E1) evenimentul nr.2, care este consecina nr.3 a evenimentului nr.1
3.2. Implicarea actorilor (organizaii, instituii, lideri de opinie, personaliti) este
fundamental pentru analiza crizei. Stabilirea gradului de implicare trebuie s scoat n eviden
actorii direct implicai, actorii implicai nc de la nceputul crizei i cei implicai n diferite etape
ale crizei (Anexa 2).
Rolul actorilor n criz poate fi stabilit dac identificm actorii care au declanat criza,
actorii care au agravat criza, actorii care au accelerat/cronicizat criza, actorii care au rezolvat criza
99
(actorii care au luat decizia-cheie pentru rezolvarea crizei), actorii principali i secundari ai crizei,
actorii care trebuia s se implice i nu s-au implicat (de ce? i consecinele neimplicrii), obiectivele
declarate ale actorilor, obiectivele ascunse ale actorilor, diferenele ntre obiectivele declarate i
aciunile actorilor.
O analiz pertinent trebuie s reflecte poziia informaional a actorilor (ce tiu actorii, ce
nu tiu ei, ce pretind c tiu i se constat c nu tiu, prin ce canale se informeaz actorii), ce ascund
n mod evident actorii, care este starea psihologic a actorilor (psihozele actorilor: fric, team,
nepsare, resemnare etc.), de ce aciuni poteniale sunt capabili actorii (sacrificiu, violen, atitudini
constructive, raionale, iraionale, absen, consolare etc.), la ce fapte, informaii, aciuni sunt
sensibili actorii (care este ameninarea trit de actori), care este capacitatea de reacie a actorilor,
care este nivelul de afectare a actorilor (grupurile afectate imediat, grupurile care au pierdut cel mai
mult, grupurile care au ctigat cel mai mult, grupurile afectate indirect, grupurile afectate direct,
dar cu ntrziere, grupurile neafectate).
O mare atenie trebuie acordat stabilirii rolului actorilor de context. Am n vedere factorii
de vecintate (spectatorii), actorii instituionalizai (organizaii interne i internaionale interesate de
criza analizat), actorii spaiului mediatic (mass-media interne i internaionale, sisteme de
informare specifice), actorii spaiului de interpretare (interpretare politic, economic, ideologic,
tiinific etc.).
Mediatorii sunt, de regul, actori importani. Analiza mediatorilor trebuie s scoat n
eviden proveniena lor (dac sunt din organizaie sau din afara ei), interesele mediatorilor n
organizaie, n anumite evenimente, implicarea direct sau indirect a mediatorilor, obiectivele
declarate i obiectivele ascunse ale acestora, asumarea de ctre mass-media a rolului de mediator.
3.3. Rolul i implicarea structurilor sunt definitorii pentru analiza crizei. Este important s
cunoatem n ce structuri a aprut criza, traseul contaminrii, structurile contaminate, structurile
divizate de criz, cele transformate sau desfiinate, structurile nou aprute i rolul lor n definirea
identitii organizaionale. Analiza este posibil dac inventariem nc de la nceput toate structurile
organizaiei i urmrim principalele modificri aprute n fiecare etap a crizei, mai ales n acele
structuri care au rol definitoriu n stabilirea identitii organizaiei (de exemplu: structura de
transport n cadrul unei companii aeriene, feroviare, rutiere etc.) (Anexa 3).
3.4. Rolul i consecinele diferenelor n analiza crizei sunt evidente. Diferenele se
amplific n aceast situaie, lund o traiectorie imprevizibil. n ceea ce privete funcionarea
organizaiei, principalele diferene, care au influen asupra imaginii organizaiei sunt: diferenele
de status, diferenele de rol, diferenele de salariu, diferenele de nivel de trai, diferenele de putere
i de decizie (Anexa 4). Acestea se pot transforma n opoziii, ce pot deveni ireconciliabile, mai ales
n condiiile supunerii lor dezbaterii publice. Ca urmare, analiza trebuie s evidenieze diferenele
dominante, diferenele acceptate n organizaie i cele neacceptate, diferenele formale (cele stabilite
ierarhic prin norme i legi), diferenele informale (cele stabilite artificial prin crearea de avantaje i
prin abuzuri), diferenele patologice (evident anormale, disproporionate i excentrice), evoluia
principalelor diferene i consecinele lor posibile. Se adaug la acestea deficienele informrii
interne, diferenele privind accesul la informaia specific i/sau public a membrilor organizaiei,
blocarea fluxurilor informaionale pe vertical i orizontal.
Atenie maxim va fi acordat posibilelor diferene ireconciliabile: diferenele din ce n ce
mai mari ntre salariile conducerii, care cresc mereu, i salariile muncitorilor, care scad continuu pe
fondul disponibilizrii de personal; diferenele din ce n ce mai mari ntre puterea de decizie a
managementului, care devine discreionar i abuziv, i lipsa de decizie a angajailor, care asist
neputincioi la erodarea propriilor interese etc.
100
Analiza de acest tip trebuie s identifice, n primul rnd, acele diferene care pot avea o
evoluie periculoas i care se pot transforma rapid n opoziie. Mai ales cele care vizeaz un numr
mare de angajai i a cror aciune poate fi determinat pe timpul crizei.
Diferenele dintre organizaie i elementele mediului extraorganizaional sunt importante
pentru modul de percepie i reprezentrile care apar despre organizaie. Ca urmare, trebuie
analizate cel puin urmtoarele diferene: locul i rolul diferit al organizaiilor n ierarhia
organizaiilor de acelai tip; locul diferit ocupat de organizaii n aprecierea, evaluarea i
preferinele publicului (n manifestarea ncrederii, alegerii etc.); diferene privind orizontul de
interpretare i nivelul de profesionalizare a organizaiilor; diferene ntre orizonturile de ateptare
ale publicului i oferta organizaional; diferene privind accesul la informaii, decizie, resurse i
public; diferenele de interese ale organizaiilor etc.
3.5. Rolul i consecinele opoziiilor i contradiciilor n criz relev elementele de
dinamic i escaladare ale acesteia. Opoziiile i contradiciile percepute de ctre membrii
organizaiei produc reprezentri i imagini negative, care determin opinii exprimate vehement,
atitudini orientate spre persoane i structuri care devin indezirabile, aciuni care de multe ori sunt
scpate de sub control. Opoziiile i contradiciile, ca motiv al aciunii oamenilor, exprim latura
distructiv a crizei ndreptat mpotriva elementelor de putere i de identitate ale organizaiei.
Analiza trebuie s duc la identificarea principalelor opoziii din organizaie i din afara
acesteia, actoriilor opoziiilor, consecinelor acestora pe timpul crizei i dup criz (Anexa 5). De
asemenea, trebuie s stabileasc opoziiile care se desfoar n limita normativitii n vigoare
(opoziiile considerate normale), opoziiile care ncalc normativitatea (considerate anormale),
opoziiile benefice pentru organizaie i cele considerate patologice, evoluia opoziiilor i
consecinelor lor.
Analiza contradiciilor va evidenia rolul dominant al acestora n escaladarea tuturor
tipurilor de conflicte ce ies n eviden pe timpul crizei. Pentru aceasta, vom identifica principalele
contradicii, actorii contradiciilor, consecinele contradiciilor pe timpul crizei i consecinele lor
dup criz (Anexa 6). Mai mult dect att, analiza atent va scoate n eviden contradiciile
principale, contradiciile secundare, transformarea contradiciilor secundare n principale i invers,
factorii care au determinat apariia i dezvoltarea principalelor contradicii.
4. Analiza rolului i implicrii mijloacelor de comunicare n mas
Analiza rolului i implicrii mass-media n criz nu este un lucru facil. Pentru a fi posibil o
astfel de ntreprindere, se impune monitorizarea sistematic a presei, identificarea tuturor
informaiilor vehiculate despre organizaie pe timpul crizei, studierea modului cum a reflectat presa
principalele momente ale crizei, a modului cum a redat informaiile transmise de la centrele de
decizie i de gestionare a crizei, precum i de ctre liderii de opinie. De asemenea, este important s
stabilim cadrul favorabil sau defavorabil creat de mijloacele de comunicare n mas, imaginile
pozitive/negative induse de ctre acestea, publicul-int vizat i, dac este cazul, tipurile de
manipulare i consecinele lor.
5. Studierea consecinelor crizei
Se impune nc de la nceput o analiz temeinic, pe dou coordonate principale: a)
identificarea modificrilor impuse de criz i a sensului acestor modificri; b) identificarea
perspectivelor deschise/nchise de criz.
Prima coordonat impune stabilirea att a modificrilor principale, de esen, n toate
elementele i activitile organizaiei, ct i a celor secundare, de mai mic importan, rolul lor
101
pozitiv sau negativ fiind evaluat pe ntreaga durat a crizei. Va scoate, de asemenea, n eviden
consecinele pe termen lung i pe termen scurt ale crizei analiznd caracterul lor benefic sau malefic
att asupra managementului i personalului, ct i asupra funcionalitii structurilor, relaiilor de
munc, de conducere i de putere ale organizaiei.
A doua coordonat va analiza perspectivele de dezvoltare, perspectivele de conservare i de
reproducere deschise sau nchise de criza organizaiei. Perspectivele deschise de criz vor fi folosite
pentru dezvoltarea i consolidarea organizaiei n noile condiii de existen, iar perspectivele
nchise de criz vor fi studiate pentru evitarea unor greeli n elaborarea strategiilor de dezvoltare
ulterioar.
ntrebri i probleme:
1. Ce activiti presupune analiza crizei de imagine?
2. Care sunt principalele perioade (etape) ale crizei de imagine?
3. Ce aspecte trebuie s evidenieze analiza crizei propriu-zise?
4. Ce presupune analiza evenimentelor i analiza implicrii structurilor?
5. Care sunt consecinele crizei de imagine. Identificai aceste consecine n cazul unei organizaii
reale.
Activiti practice:
Identificai i definii o criz de imagine real. Analizai criza de imagine identificat pe baza
metodologiei stabilite n curs.
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUS-DESPRAIRES, Florence, RUDEL, Luc, Crize. Abordarea
DATEN, A, La perte des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes
daujourd hui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
JACKSON, Patrick, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap.9
LADMIRAL, Jean-Rene, LIPYANSKY, Edmund Marc, La communication interculturelle. Editura
Armand Colin, Paris, 1989
MILO, Katie, YODER,Sharon, GROSS, Peter, NICULESCU-MAIER,tefan, Introducere n relaii
publice. Editura NIM, Bucureti, 1998, p. 121
PNZARU, Petru, Mass-media n tranziie. Fundaia Rompres, Bucureti, 1996
102
Anexa 1
ANALIZA EVENIMENTELOR
Nr.
crt.
1
2
3
.
n
Evenimentul
(descriere pe scurt)
Data
apariiei
Data
ncetrii
Cauzele
declanrii
Efectele
evenimentului
Obs.
Anexa 2
IMPLICAREA ACTORILOR
Nr.
crt.
Actori de
gradul 1
(implicai
direct)
Actori de
gradul 2
(sprijinitori ai
actorilor de
gradul 1)
Actori de
gradul 3
(implicai
indirect)
Mediatorii
Actori de
gradul 4
(cu interese
n
organizaie)
Actori de
gradul 5
(de
context)
1
2
3
.
n
Anexa 3
ROLUL I IMPLICAREA STRUCTURILOR
Nr.
crt.
Structurile
organizaiei nainte
de criz
Structuri afectate
de criz
Structuri aprute pe
timpul crizei
1
2
3
.
n
103
Structurile
organizaiei dup
criz
Anexa 4
ROLUL I CONSECINELE DIFERENELOR
Nr.
crt.
Diferene
de status
Diferene
de rol
Diferene
de salariu
Diferene de
nivel de trai
Diferene
de decizie
Actorii
diferenelor
Obs.
1
2
n
Anexa 5
ROLUL I CONSECINELE OPOZIIILOR
Nr.
crt.
Principalele
opoziii (descrierea
pe scurt)
Actorii
opoziiilor
Consecinele
opoziiilor pe
timpul crizei
Consecinele
opoziiilor
dup criz
Obs.
1
2
n
Anexa 6
ROLUL I CONSECINELE CONTRADICIILOR
Nr.
crt.
Principalele
contradicii
(descrierea pe
scurt)
Actorii
contradiciilor
Consecinele
contradiciilor pe
timpul crizei
1
2
n
104
Consecinele
contradiciilor
dup criz
Obs.
TEMA 9
TEHNICI DE REZOLVARE A CRIZELOR DE IMAGINE
Crizele de imagine nerezolvate pot avea consecine multiple n toate domeniile de activitate
i n toate structurile organizaiei. Rezolvarea eficient a crizelor de imagine depinde n mod
esenial de concepia despre crize, de teoriile care stau la baza acestei concepii i de modalitile
concrete de soluionare. Ca urmare, performana tehnicilor utilizate este esenial pentru rezolvarea
oricrei crize de imagine. Aceste tehnici trebuie s aib n vedere rezolvarea att a problemelor de
funcionare efectiv a organizaiei, ct i aspectele comunicaionale. n continuare, ne vom opri mai
mult asupra aspectelor care privesc modul de comunicare al organizaiei.
Principalele tehnici de rezolvare a crizelor de imagine pe care le propunem sunt:
1. Managementul comunicrii organizaiei.
2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei.
3. Reducerea mediatizrii negative n pres.
4. Transformarea crizelor n oportuniti.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei generat de rezolvarea crizei organizaionale.
1. Managementul comunicrii organizaiei
Cnd o organizaie se afl ntr-o criz major, care i amenin reputaia, att liderii ct i
structura de relaii publice sunt supui unui stres deosebit. Modul n care organizaia reuete s
gestioneze vetile proaste demonstreaz gradul ei de pregtire pentru situaii de criz.
Unele organizaii reacioneaz cu franchee, comunicnd deschis dificultile prin care trec,
i i manifest ngrijorarea fa de binele public. Altele ncearc s evite furtura inndu-se departe
de mass-media i de ntrebrile publicului i negnd existena unor probleme. Ele creeaz, astfel,
impresia c pun interesele proprii deasupra interesului public. Dou mari companii,
Johnson&Johnson i Exxon Corporation, care au trecut prin crize majore, pot fi luate drept exemple
pentru cele dou tipuri de comportamente. Johnson&Jonhson, victim a unei aciuni criminale n
cazul medicamentului Tylenol51, a fost apreciat pentru modul n care a gestionat situaia de criz.
n schimb, compania Exxon a suferit un dezastru de relaii publice i a fost blamat de public pentru
modul n care s-a comportat.
Succesul companiei Johnson&Johnson se datoreaz politicii de comunicare deschis cu
publicul, prin desfurarea unei campanii susinute de informare public pe toat durata crizei;
relaiei prieteneti, parteneriale cu mass-media i credo-ului: Securitatea consumatorului nainte
de toate. Campania s-a deschis cu o videoteleconferin desfurat la New York, la care au fost
conectate 30 de orae importante. Au fost trimise, prin e-mail, la mass-media, 2.500 de invitaii. Au
rspuns invitaiei 500 de reprezentani ai presei. Au fost stabilite conexiuni telefonice, n dublu
sens, n Philadelphia, Chicago, Los Angeles i Washington, pentru ca reporterii s pun ntrebri n
direct reprezentanilor firmei din New York. Reporterii din alte 25 orae puteau auzi ntrebrile i
rspunsurile. Teleconferina a durat 90 de minute. n cadrul ei au fcut prezentri i au rspuns la
ntrebri James E. Burke, director adjunct executiv, i ali membri ai conducerii companiei. Au fost
51
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie 1983, pag.1-2
105
prezentate noile ambalaje ale medicamentului Tylenol, mai protejate mpotriva falsificrii, i o
caset video cu declaraia de susinere a efului Departamentului pentru alimente i droguri (Food
and Drug Administration).
De asemenea, n cadrul teleconferinei, Burke a mulumit presei pentru corectitudinea i
responsabilitatea cu care jurnalitii au prezentat cazurile de mbolnvire i deces datorate cianurilor
din medicamentul Tylenol. Rar le-a fost dat reporterilor i editorilor s aud un asemenea
compliment public. Complimentul s-a dovedit util pentru relaia pe termen lung a firmei
Johnson&Johnson cu mass-media.
n cellalt caz, insuccesul firmei Exxon s-a datorat atitudinii obstrucioniste a liderilor, care
nu au acceptat de la nceput informarea publicului prin pres; crerii unei relaii ncordate cu
guvernul federal i guvernele statelor implicate n criz, care a generat percepia unei companii
rzboinice, nepstoare i necooperant; inexistenei unui plan de criz pentru riscul deversrilor
accidentale de petrol.
Mai trziu, ntr-un interviu dat revistei Fortune, Lawrence G. Rawl, directorul companiei
Exxon, accepta ideea c Din punctul de vedere al relaiilor publice, probabil c ar fi fost mai bine
dac ar fi fost acolo52 (n.r. la faa locului, n Alaska).
ntrebat apoi ce sfaturi ar da altor directori care ar trebui s gestioneze o asemenea criz, a
afirmat c trebuie s ai ntotdeauna un plan de relaii publice chiar dac i-e greu s accepi ideea
exploziei unei uzine chimice sau o deversare de petrol accidental.53
Puine organizaii au trebuit s nvee o lecie de relaii publice att de costisitoare.
Dup studii ndelungate, George W. Corrick (cercettor la Universitatea din Florida de
Nord) i John S. Detweiler (cercettor la Universitatea Gainesville, Florida) au ajuns la concluzia c
situaiile de criz pot contribui la mobilizarea forelor comunitilor locale.
"De multe ori, aciunile cetenilor sunt determinate de crize. Multe organizaii nonprofit i
grupuri de aciune ceteneasc au aprut n urma producerii unor evenimente tragice.
Publicitatea fcut n cazul abuzurilor asupra copiilor, de exemplu, a determinat multe comuniti
s iniieze aciuni de protejare a acestora. La fel, apelurile publice pentru ajutorarea persoanelor
suferind de afeciuni rar ntlnite, pot stimula iniiative noi n domeniul sntii. Prezentarea de
ctre pres a condiiilor neadecvate n care locuiesc muli oameni poate stimula formarea
grupurilor de presiune n domeniul locuinelor. Multe micri legate de reforma justiiei au nceput
n acest fel. Multe grupuri activnd n domeniul proteciei mediului s-au nscut i s-au dezvoltat cu
rapiditate n perioadele de aprins controvers asupra utilitii unor programe industriale i
pericolului pe care l reprezentau pentru resursele naturale ale comunitii sau pentru valoarea
turistic a zonelor afectate de astfel de proiecte."54
Principiul celor doi poate fi extins, fr dificulti, dincolo de sfera organizaiilor nonprofit.
Profesionitii de relaii publice pot dezvolta obiective care s urmreasc mobilizarea publicului
intern organizaiei sau instituiei n scopul creterii productivitii muncii, amplificrii sentimentului
de identificare cu organizaia, comunicrii mai eficiente cu patronii pe timpul crizelor.
Studiu de caz: McDonnell Douglas DC-10 strnete valuri de loialitate
52
Theberge, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?. volume 3, Washington
DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
53
Ibidem, op.cit.
54
Corrick, George W. i Detweiler John S., Involving Community Leadership and Citizens. Publicat n The
Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New York: McGraw-Hill, 1980, p.23-37
106
Ca urmare a prbuirii unui avion McDonnell Douglas DC-10 pe aeroportul din Chicago la
25 mai 1979, toate cele 275 de avioane de acest tip
au fost oprite de la zbor. Evenimentul a atras atenia mass-media de tiri i a opiniei publice, dnd
natere la o mulime de zvonuri i speculaii, ceea ce a fcut ca firma productoare "s in capul de
afi" pentru mult vreme n presa metropolitan.
Oficial, criza de ncredere n avionul DC-10 a luat sfrit o dat cu raportul fcut de Federal
Aviation Agency din ianuarie 1980 care a ajuns la concluzia c "S-a dovedit c avioanele DC-10
ndeplinesc toate standardele de siguran aerian iar interdicia de de a zbura a fost
nejustificat.55 Dar cele opt luni de nesiguran au lsat urme n contiina public iar unele
categorii de public i mijloace de pres ncepuser s fac legturi cu alte dou accidente, din
acelai an, n care fuseser implicate avioane DC-10, chiar dac accidentele nu fuseser cauzate de
erori de proiectare sau construcie ale aparatului.
n aceste condiii, primul obiectiv al departamentului de relaii publice al firmei
constructoare a fost acela de "a restabili ncrederea n avioanele DC-10 n rndul publicului
cltor".56
Realizarea obiectivului de restabilire a ncrederii ageniilor de cltorii prin intermediul
crora se vindeau biletele, a echipajelor i a pasagerilor, depindea de atitudinea liniilor de transport
aerian, mai precis, de continuarea achiziionrii de ctre acestea a avionului DC-10.
Mainile angajailor companiei, abundnd de etichete exprimnd ncrederea n DC-10, au
nceput s devin ceva obinuit ntr-un ora n care 80.000 de locuitori lucrau pentru McDonnell
Douglas. Dar angajaii nu au fost singurul public raliat companiei pe timpul crizei.
n lupt au fost implicaii i o categorie specific de lideri de opinie intermediari - vnztorii
de bilete, care vindeau aproximativ 75% din biletele de cltorie cu avionul pe toate liniile aeriene.
Alt public important utilizat ca adevrat i eficient canal de comunicare a fost acela al
angajailor companiilor de transport aerian, factor fundamental n tentativa de restabilire a ncrederii
n acest tip de avion.
A fost utilizat ntreaga gam a canalelor de comunicare (interpersonale, tiprite i
electronice) pentru a furniza toate informaiile necesare angajailor, agenilor vnztori, massmedia, investitorilor, liniilor de transport aerian i tuturor celor care interesai de problem.
Unul din cele mai eficiente mijloace a fost o brour foarte concis, editat n format
"ntrebare-rspuns", n care departamentul de relaii publice a accentuat fundamentarea tiinific a
datelor oferite ca rspuns la ntrebri i explica de ce a fost necesar repunerea problemei n
discuie:
"Acestea sunt fapte, nu opinii. Ele au fost stabilite de echipe independente de experi tehnici,
experimentai i respectai, utiliznd metode riguroase...
Dar vetile bune rareori cltoresc att de departe i att de repede precum cele rele.
Aprarea unui avion, n special atunci cnd este bazat pe mii de pagini de calcule matematice, nu
este att o poveste dramatic, ct o calamitate, punnd n discuie ntregul sistem mondial de
transport aerian."57
55
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri i Long Beach,
California, 1980
56
Ibidem, op.cit.
57
Ibidem, op.cit.
107
2. Minimalizarea daunelor produse pe durata crizei

n ciuda eforturilor de prevenire, crizele pot izbucni oricnd.
Aa cum n predicia, detectarea i prevenirea crizelor sunt anumite principii, tot aa exist
principii pentru minimalizarea daunelor o dat ce organizaia este pus n faa unei situaii critice.
Dac publicul cu acces la mass-media percepe (i, desigur, percepiile i realitile se pot
situa la poli opui) c politicile organizaiei sunt dominate de aa-numita psihologie a "apariiei
reduse n pres" i nu de protejarea vieii
individuale sau a copilului, un "incident" poate lua proporiile unei crize. i, un eveniment cu
puternic reflectare negativ n presa de tiri, n legtur cu rniri sau decese, se poate tranforma n
apariii de nalt nivel n mass-media, n care atenia este concentrat mai puin asupra incidentului i
mai mult asupra aciunilor i politicilor fa de clieni. Incidentele i acuzaiile repetate pot duce la
perceperea unui dezinteres manifest fa de opinia public.
Chiar organizaiile cu o puternic tradiie a relaiilor excelente cu clienii i cu mass-media
pot avea probleme cnd se instaleaz percepia c totul se datoreaz dorinei de a proteja propria
imagine (unii dau un neles "cosmetic" imaginii, dei ali profesioniti folosesc termenul de
"reputaie ctigat".)
Pentru a face o trecere n revist a ctorva principii fundamentale de aciune pe timpul
crizelor, studierea urmtoarelor cazuri poate fi extrem de util.
Studiu de caz: Jefuirea bncii Lloyds
La 18 februarie 1982, a avut loc ceea ce vicepreedintele bncii, Margaret A. Merret a
definit-o iniial ca fiind "o zi obinuit de tiri pentru San Francisco".58 Dar ziarul San Francisco
Chronicle a aflat despre producerea acestui "jaf obinuit" i a dorit mai multe informaii. n ciuda
protocolului Lloyds cu privire la ntiinarea timpurie a personalului de relaii publice n situaia
producerii unor incidente grave, ziarul aflase despre jaful de la filiala Bay Area cu 6 minute
naintea acestuia.
Dezvluirea public a unor detalii putea afecta activitatea poliiei sau dezvlui proceduri
confideniale ale bncii, nsui vicepreedintele Merrett remarcnd c, indiferent de situaie, "nu
poi da informaii n detrimentul propriei tale companii".59
Totui, Lloyds avea nevoie de relaii bune cu ziarul. Aceast situaie, ca attea altele cu
care se confrunt ofierii de relaii publice, a fost ngreunat de cerinele conflictuale ale diferitelor
publicuri. Merrett a investit timp i eforturi pentru a ajuta reporterul s neleag ceea ce trebuia
neles. Ea a ncercat n permanen s rspund "ct mai repede i deschis posibil", dar
"ntrerupnd linia" cnd informaia nu putea fi divulgat.
nelegerea mass-media, totui, este un obiectiv secundar n cazul unui jaf armat. "Prima
noastr preocupare este <<dac e cineva rnit>>. Dup asigurarea c cel rnit este ajutat i c
trauma familiei i colegilor de munc este uurat, preocuparea revine la reducerea
inconvenienelor pentru clieni i ntoarcerea la normalitate.60
Merrett crede c pentru publicul client, conteaz nu aducerea la cunotin ci "modul n care
se face fa crizei".61
58
Merrett, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19 februarie, 1982
Ibidem, op.cit.
60
Ibidem, op.cit
61
Ibidem, op.cit
59
108
Primul i cel mai important este obiectivul companiei sale de a preveni rnirea clienilor i
angajailor pe timpul unui jaf. Aceasta nseamn "descurajarea actelor de eroism i scoaterea ct
mai repede posibil a jefuitorilor din banc".62 Luarea de note cu descrieri i alte informaii pentru
ajutorarea poliiei este important, dar nu ntr-att nct s se rite viaa angajailor sau a clienilor
urmrindu-se hoii care prsesc banca.
Alturi de prevenirea rnirilor, alt obiectiv important este meninerea ncrederii clienilor i
angajailor n msurile de autoprotecie instituite de banca Lloyds.
Nu este posibil prevenirea complet a delictelor dar este realizabil reducerea numrului de
delicte prin intermediul comunicrii strategice i aciunii. Pentru descurajarea posibililor delicveni,
vicepreedintele Merrett i omologii ei de la alte companii conlucreaz cu Comitetul de Relaii
Publice al Asociaiei Bancherilor din California, i sunt angajai n proiecte comune, cum a fost
acela de a distribui angajailor bncilor postere cu "Cei mai cutai 20". O tehnic care pare a fi la
fel de persuasiv pe ct este de descurajant a fost aceea de a marca fotografiile celor arestai,
descurajant n ideea de a-i identifica i a-i semnala politic.
3. Reducera mediatizrii negative n pres
Uneori obiectivele comunicrii nu sunt numai de a minimiza pagubele ci i de a reduce
mediatizarea unui eveniment.
Studiu de caz: Nixon dup Watergate, sau ce nseamn s te expui atacurilor mass-media.
Un conflict n filosofia managementului crizelor de relaii publice a fost ilustrat de primul
contact ntre Norman Nager, consultant de relaii publice la Memorial Hospital Medical Center din
Long Beach, i Ronald Ziegler, secretar de pres al preedintelui Richard M. Nixon (acesta a fost
programat pentru spitalizare imediat dup demiterea din funcia de preedinte).
Ziegler l-a avertizat pe Nager c "l vom lua pe preedinte de acolo i vom trage la
rspundere spitalul"63 ntr-o conversaie telefonic avut dup prima mrturie a domnului Nixon n
faa Curii Supreme, apoi personal dac dorinele sale privind relaia cu presa nu sunt respectate.
El a subliniat restriciile legale asupra divulgrii de informaii fr permisiunea pacientului
sau reprezentantului su (n.a. Ziegler).
Cnd Nager a amintit de cerinele spitalului spitalului aa cum erau formulate n
obiectivele de informare public, Ziegler a folosit un cuvnt murdar. L-a folosit i naintea
cuvntului "pres", cnd Nager a sugerat c domnul Nixon ar avea de ctigat n relaiile cu presa
de pe urma unei politici de informare deschis... Ziegler a dorit s menin ceea ce el a denumit "o
mediatizare redus a bolii", avnd n vedere faptul c fostul preedinte era citat n faa Curii
Supreme s depun mrturie n procesele fotilor si colaboratori, condamnai ulterior.
n ciuda unor succese ale centrului medical privind deschidere spre pres, "mediatizarea
redus" a avut ca rezultat concluzii de genul celei formulate de editorii i corespondenii lui Time:
"Acelai cinism de viespe a ntmpinat presa n aceast sptmn, la sfritul creia expreedintele va fi internat n spital... Starea sntii l va ajuta probabil pe Nixon s scape de a
depune mrturie n faa Curii Supreme.... 64
62
Ibidem, op.cit
Nager, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, 1998, p.198-199
64
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
63
109
"Cinismul de viespe", nscut din modul n care Administraia Nixon a tratat criza Watergate,
o criz care l-a forat s renune la preedinie, a continuat s-l urmreasc chiar i cnd era cu
adevrat bolnav, dup cum indic urmtorul extras din transcrierea unei conferine de pres la
ieirea sa din spital:
"Reporter: Muli oameni sunt obligai s vad c, dup un numr de ani de relativ
sntate, preedintele este iar bolnav, c acum el nu poate cltori, c mai este i citat n faa
Curii Supreme... Aceti oameni sunt mai degrab sceptici c preedintele este cu adevrat bolnav.
M ntreb cum pot unii spune c se poate opri valul acestui scepticism n cretere?"65
Aparent, leciile Watergate-ului nu au fost nvate. Cnd a trebuit s fie respitalizat la
cteva sptmni dup prima internare, Nixon, mpreun cu Ziegler, a cerut medicilor s pstreze
secretul internrii fa de consultantul de relaii publice al centrului medical i, n special, fa de
pres.
Fostul preedinte Nixon a invocat legea californian, care interzice divulgarea de informaii
despre un pacient neaflat n stare de urgen, fr aprobarea expres a acestuia sau a
reprezentantului su.
Dar ordinele de a ine ceva ascuns de mass-media i realitatea pot fi dou lucruri diferite. Un
colector de gunoaie a vzut cum Nixon a fost introdus n spital pe ua din spate i a chemat un
reporter.
Consultantul de relaii publice a fost mpiedicat de conducerea spitalului s coopereze cu
presa. n prezena doctorilor i a agenilor secrei care l pzeau, Nixon l-a ntrebat pe consultant ct
de muli reporteri erau jos.
Trsturile faciale czute, faa palid i neras, indicau c ncearc s zmbeasc. Apoi l-a
ntrebat pe Nager dac cei de la Los Angeles Times erau printre ei. A fost asigurat c exist i un
reporter de la Times printre acetia.
Fostul preedinte al SUA a dat un ordin direct, interzicnd furnizarea oricrei informaii
ctre pres dac "Blestematul de la Los Angeles Times este acolo". El a refuzat s dea explicaii.
Omul care fusese unul dintre cei mai puternici factori executivi din lume a artat cum nelege el
relaiile cu mass-media. A ncercat s scape de un ziar dar, cnd a fost presat, a cerut ca toate
informaiile s fie date exclusiv lui New York Times, chiar dac el era spitalizat la 3000 de mile de
New York i la mai puin de 10 mile de Los Angeles. Restul presei putea obine informaii numai de
la New York Times.
Centrul medical a dat informaia simultan la Associated Press i la United Press
International, urmnd imediat un briefing cu reporterii adunai, inclusiv Jessy Ruthlow de la Los
Angeles Times.
Interesul mass media a fost att de mare, nct John Brewer, redactor de tiri al biroului
Associated Press pentru Los Angeles, a spus c fotografia cu N. Nager anunnd tirea la conferina
de pres i cu textul nsoitor au fost difuzate n aproximativ 80 ri.
Din cazul Nixon pot fi trase o serie de nvminte cu valoare de axiom despre cum trebuie
tratate crizele asemntoare. Aceste axiome au fost dezvoltate n urma analizei afacerii Watergate
i a altor mediatizri de evenimente.66
a. Cu ct este mai mare aura de aparent secret perceput de mass-media, cu att mai
mari, ndelungate i inventive vor fi eforturile acesteia de a afla ceea ce este interzis. (Aceste
tentative sunt facilitate de presiuni interne care pot avea ca efect scurgeri regretabile de
informaii).
65
66
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4 octombrie 1974
Nager, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, 1998, p.217
110
b. Minciunile, sau ceea ce este perceput ca minciun, o dat ce sunt sesizate de massmedia, vor fi considerate ca manifestri de cinism de ctre jurnaliti i public, fiind acceptate,
apoi, ca normal adevrate, orice informaii mai presus de orice ndoial legate de autor.
c. Eforturile, descoperite sau percepute, de a contrazice, prin mijloace oneste ca i prin
scamatorii, relatarea unui eveniment de ctre mass-media ... pot amplifica ca intensitate,
durat i inventivitate relatarea sau chiar pot conduce la atacarea unei a treia pri vzut ca
stnd n calea aflrii avedrului.
d. Cu ct percepe presa mai mult c o informaie este inut ascuns, cu att mai
mari vor fi intensitatea, durata i inventivitatea
ncercrilor de a obine informaia i cu att mai mult poi fi sigur c cercetarea va fi extins
ctre alte surse.
e. Cu ct presa este capbil s extrag mai multe aspecte noi pe durata ct are loc
evenimentul respectiv, i aici sunt incluse informaiile ca rspuns la ntrebri precum i
rezultatele investigaiilor proprii, cu att este mai sisgur c povestea va crete n termeni de
spaiu/timp alocat de ctre mass-media i de preeminen a prezentrii ntr-o form
special.
f. Poate fi ateptat o relaie de tip neliniar ntre situaiile competitive furnizate de
accesul mass-media la informaii i intensitatea, durata i cantitatea mediatizrii. Se pare c,
n general, cea mai redus mediatizare va fi n situaia existenei unei reduse competiii ntre
mass-media i cea mai mare n situaiile de competiie pentru obinerea exclusivitii
mediatizrii.
g. Cu ct este mai mare competiia ntre mijloacele de informare, cu att vor fi mai
nclinate s accepte informaii neverificate, s fac greeli i s extind cercetarea bazei
informaiilor.
h. Cu ct este mai mare competiia ntre mass-media i ntre mass-media i sursele de
informaii, cu att este mai mare probabilitatea apariiei situaiilor explozive i de escaladare
a conflictului, cu posibilitatea de nmulire a erorilor i de cretere a prtinirii din partea
ambelor pri.
i. O surs poate cpta unele lovituri n prima zi de mediatizare, dup ce a dezvluit
prompt, complet i deschis o informaie important. Relatarea complet a acesteia apare mai
atractiv i mai benefic dect cea tergiversat, care crete succesiv zi de zi, sptmn de
sptmn (ntr-o serie de expuneri prelungite, ntinse n timp).
4. Transformarea crizelor n oportuniti
Am abordat pn n prezent tehnicile de prevenire a crizelor, de minimizare a pagubelor la
cel mai redus nivel posibil i de minimalizare a mediatizrii negative. n unele cazuri, ns, o criz
poate dezvlui ct de raional este politica unei organizaii, att de raional nct criza s aib un
sfrit fericit. Simpla schimbare a termenului, din "criz" n "provocare", nu transform
situaiile de criz n oportuniti. Dar multe crize prezint, n ele nsele, posibiliti de apariie a noi
iniiative, posibiliti de mbuntire a ocaziei unei organizaii de a-i comunica reputaia i de
ncurajare n sensul concentrrii eforturilor pentru atingerea obiectivelor finale ale organizaiei
proprii sau ale clientului.
Studiu de caz: Ford i United Auto Workers stabilesc o nou agend de lucru sau cum
poate fi stins un rzboi vechi prin apariia unui nou pericol
111
Sindicatul lucrtorilor din industria de automobile american (UAW) a votat n 1982 pentru
stingerea conflictului tradiional cu unul din cei trei mari productori americani de autoturisme, i
anume Ford.
n plin viespar al unui complex de crize ce depiser cadrul "obinuit" al grevelor cu
ncetarea produciei, att managementul concernului, ct i muncitorii au renunat la negocierile
anterioare de tipul cerere-ameninare-contra-cerere pentru creterea salariilor i reducerea
beneficiilor patronatului, n favoarea lurii n considerare a unui pact, considerat revoluionar, ntre
Ford i sindicate.
n momentul nceperii negocierilor, o combinaie de fore generate de mediul socioeconomic turbulent amenina deopotriv conducerea concernului i sindicatele: recesiunea pieelor;
competiia acerb a productorilor japonezi; reducerea spiralei vnzrilor de automobile produse de
Ford i creterea spiralei concedierilor muncitorilor cu nalt calificare; scderea ncrederii din
partea investitorilor; experimentele economice la nivel federal care au sporit sentimentul de
nelinite pe Wall Street i Main Street; situaia aproape dezastruoas ce plana asupra capitalei
industriei de automobile americane, Detroit, asupra oraelor i statelor vecine, i chiar asupra multor
localiti ndeprtate care erau legate de existena industriei de automobile, n special cea de
asamblare.
Productorii de automobile i unii economiti au previzionat c salariile mai mari i
concesiile n privina beneficiului fcute de Ford vor contribui la creterea costurilor
autovehiculelor i la reducerea vnzrilor, acestea ducnd, la rndul lor, la reduceri de personal i
mai mari ntr-o economie prost pregtit s fac fa unor concedieri masive.
Erau posibile alte greve i aciuni de concediere - sau, mai ru -nchiderea pe termen lung a
liniilor de asamblare i reducerea ctigurilor pentru muncitori i companie n egal msur. Dar, n
1982, Ford i liderii UAW au luat iniiativa istoric de a ntrerupe ciclul confruntrilor trecute n
care declinul vnzrilor conducea automat la concedierea a mii de muncitori i n care chiar i
perspectiva concedierilor putea infuena lumea s investeasc sau s cumpere mai puin.
Japonezii, i la fel ca ei i observatorii americani ai industriei auto japoneze, ajunser de
mult la concluzia c ceea ce contribuia la o mai mare productivitate a muncitorilor n Japonia era
identificarea angajailor ca participani implicai, loiali i protejai de companii loiale acestora.
nelegerea din 1982 dintre Ford i UAW i stingerea conflictului aveau la baz asigurarea
prin contract a locurilor de munc, indiferent de evoluia economiei, eliminnd influena
conceptului crizelor ciclice n industria de automobile prin mutarea accentului pe construirea unei
fore de munc competitive.
Studiu de caz: Fuziunea dintre Thyssen i Krupp - o cstorie din interes, dar i un exemplu
de mobilizare reuit a categoriilor de public intern i extern ale unei organizaii pentru a
transforma o criz de proporii n oportunitate.
n primvara anului 1997, colosul industrial german Krupp a fost autorul unei tentative de
preluare ostil a rivalului su, Thyssen.
Motivele erau foarte simple. Toate marile companii siderurgice europene fuzionaser ntre
timp, devenind adversari redutabili pentru Krupp. Astfel, n Frana, grupurile Sacilor i Usinor au
fuzionat, formnd grupul Usinor-Sacilor, privatizat n 1995 i care astzi ocup locul trei pe plan
mondial. n Marea Britanie, British Steel a fost privatizat nc din 1989.
n aceste ri, fuziunile coloilor oelului au fost "dictate de stat", care era proprietarul de
drept al acestora i care i-a privatizat, apoi, pentru a-i face mai competitivi. n schimb, n Germania
112
Federal, guvernele regionale ale landurilor, care dispun de puteri importante, s-au opus mult
vreme fuziunilor, sinonime cu pierderea locurilor de munc i nchiderea unor uzine.
Ce avea de ctigat concernul Krupp lansnd tentativa de preluare ostil a grupului
Thyssen?
Prelund compania Thyssen, Krupp i elimina un rival; i mrea fora pentru a face fa
mai uor competiiei extrem de dure de pe pieele externe; se putea debarasa, treptat, de cele trei
furnale nvechite din Dortmund - o povar pe care o purta de ani de zile.
Ce s-a ntmplat? ncepnd cu 18 martie 1997, Krupp a oferit deintorilor de aciuni la
compania Thyssen 435 DM pentru o aciune, adic oferea un premiu de 25% din valoarea aciunii,
calculat la ora de nchidere a bursei n ziua precedent (17 martie). Motivul declarat al acestei
tentative de preluare ostil - unic n istoria concernului - era, conform oficialilor concernului
Krupp, "pre-condiia necesar pentru ca, mai trziu, Krupp i Thyssen s fuzioneze ntr-o companie
puternic i competitiv pe plan internaional".67
Pentru a rezista asalturilor lui Krupp, Thyssen a iniiat o ampl campanie de ctigare a
simpatiei publice, i-a mobilizat angajaii i a reuit s implice n lupt chiar i sindicatele din
siderurgie, care sunt foarte sensibile la aciunile ce pot avea ca efect reducerea locurilor de munc n
domeniu. Aciunile s-au derulat rapid:
- ncepnd cu 20 martie, au demarat protestele angajailor lui Thyssen;
- la 24 martie, consiliul muncitorilor de la Thyssen s-a ntrunit i a hotrt organizarea
unei ample manifestaii de protest la Frankfurt, capitala financiar a Germaniei. Locul de
desfurare nu a fost ales ntmpltor, deoarece toat lumea tia c tentativa de preluare
ostil era sprijinit financiar de cele mai mari bnci din Germania, Deutsche Bank i
Dresdner Bank;
- n aceeai zi, filiala lui Dresdner Bank din Hattingen (n nordul Germaniei) a fost
distrus n urma unui atentat cu bombe;
- la 25 martie a avut loc o mare demonstraie a muncitorilor din industria german a
oelului, cu participarea a peste 30.000 de oameni, pentru a demonstra mpotriva
"americanizrii" industriei germane;
- starea de confuzie i ncordarea au crescut permanent pe fondul unei intense mediatizri
pe plan intern i internaional, al amplificrii manifestrilor de protest i implicrii
grupurilor radicale de stnga de care Germania nu a dus niciodat lips.
De remarcat c toate aceste aciuni se desfurau n paralel cu negocierile purtate ntre cele
dou grupuri. Nu exist date certe privind implicarea lui Thyssen n aceste aciuni, dar este cert c
Thyssen a avut foarte mult de ctigat de pe urma lor.
Guvernul social-democrat din Renania de Nord-Westfalia a mandatat doi mediatori pentru a
favoriza o soluie negociabil ntre cele dou grupuri, viznd evitarea unei absorbii pur i simplu
care ar fi dus la o reducere i mai mare a locurilor de munc.
ncepnd cu 25 martie, Krupp a renunat la tentativa de preluare ostil a grupului Thyssen,
iar cele dou companii au anunat c exploreaz alte posibile forme de cooperare, Krupp angajnduse s nu rennoiasc n viitor ncercarea de preluare prin for.
Soluia final: mariajul sectoarelor productoare de oel ale celor dou grupuri (o fuziune
limitat, i nu o preluare, aa cum dorise iniial Krupp) prin care lua natere o societate comun,
Thyssen Krupp Stahl AG, a treia n topul grupurilor siderurgice europene i a cincea pe plan
mondial, n care Thyssen are o participare de 60% iar Krupp o participare de 40%.
67
Cheney, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983, p.23-26
113
Concluzia: Dei ambele grupuri aveau interese comune impuse de evoluiile de pe pieele
externe i erau supuse la presiuni identice din partea firmelor concurente, ele au ales strategii
diferite de aciune. Krupp, dup repetate runde de negocieri n care nu a reuit s ajung la un
compromis cu Thyssen, a optat pentru preluarea forat a rivalului cu ajutorul celor mai mari bnci
din Germania, interesate ntr-o concentrare benefic a capitalului creterea competitivitii firmelor
germane pe piaa european i mondial a oelului.
Thyssen a adoptat o strategie defensiv foarte mobil, implicnd categoriile de public intern
i extern, mai ales angajaii, sindicatele de ramur i guvernele landurilor. Declaraiile oficialilor de
la Thyssen, care exprimau dorina de a se opune acestei tentative de preluare ostil, n stil american,
neconform cu spiritul orientat spre consens al rii, precum i perspectiva concedierilor iminente ce
ar fi urmat prelurii grupului Thyssen de ctre Krupp, au generat aciuni de o extraordinar
amploare, aciuni care au obligat grupul Krupp s renune la tentativa de "nghiire" a rivalului i s
accepte o unificare n care grupul Thyssen deine majoritatea aciunilor. Iat cum o criz,
administrat inteligent, se poate transforma ntr-o oportunitate.
5. Evitarea rmnerii timp ndelungat n punctul de maxim al crizei
ncercarea da a rmne mai mult timp dect trebuie n punctul de maxim al crizei creeaz
probleme de comunicare intern i extren.
Mass media sunt nesioase n cererile lor de informare, n special dac nu pot obine
informaiile din alt parte. Din dorina de a "stinge" aceast sete, departamentele de relaii publice le
alimenteaz cu informaii ce devin disponibile pe msur ce evenimentele se desfoar, rezultatul
concretizndu-se n titluri zilnice, de multe ori de prim pagin, n loc de a se da totul odat i
pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, mediatizare intens i de durat, depind de multe ori
proporiile reale ale crizei. Alimentarea continu cu informaii, pe msur ce se desfoar criza,
genereaz i necesitatea unei comunicri foarte rapide cu angajaii, pentru a evita ca acetia s-i ia
informaiile din pres. Datorit presiunilor i cererilor multiple la care sunt supui, exist riscul
supraexpunerii. Totui, managementul trebuie alertat n legtur cu oportunitile de a se ntlni cu
presa.
Competiia dintre reprezentanii mass-media pentru titluri de prima pagin i reportaje bune
poate avea ca rezultat punerea de ntrebri neltoare, utilizarea surselor fr nume sau chiar
proferarea de ameninri. Dar, dac ofierul de relaii publice este cooperant, poate pretinde fairplay i decen de la reporter i poate s stabileasc regulile de baz n avans.
Studiu de caz: Seattle First National Bank, sau de ce nu trebuie s rmi prea mult timp pe
creast valului
n 1982, cnd Penn Square Bank din Oklahoma City a falimentat i a fost nchis,
deponenii au fost despgubii de ctre Federal Deposit Insurance Corp. (FDIC) iar bncile legate de
aceasta prin investiii majore s-au trezit implicate n mediatizarea negativ a evenimentului. Fiind a
18-a banc ca mrime din S.U.A., Seattle First National Bank a fost prima care a anunat i detaliat
implicarea cu Penn Square i impactul pe care prbuirea acestei bnci l putea avea asupra propriei
sale snti fiscale. Seattle First a comunicat, de asemenea, i msurile pe care inteniona s le ia:
concedierea a 400 de angajai i demiterea a doi vicepreedini. Timp de trei sptmni, banca a
primit peste 400 de apeluri de la mass-media naionale, locale i de specialitate, bucurndu-se de o
mediatizare pe care a apreciat-o ca fiind "echilibrat i corect."
114
Studiu de caz: Mariajul dintre Hill and Knowlton, Inc.(relaii publice) i J. Walter
Thompson (reclam) sau ce nseamn un mariaj n care mirii nu tiu chiar totul unul despre
cellalt
n 1980, cnd Hill and Knowlton, Inc. (relaii publice) s-a unit cu J. Walter Thompson C.
(reclam), formnd grupul JWT (Group), cu preedintele acestui grup lucra unul din vicepreedinii
lui Hill and Knowlton, Donald C. Deaton. ntr-o zi de vineri, februarie 1982 atepta cifrele pentru
trimestrul IV, cnd a fost sunat la telefon fiind convocat la o ntlnire trzie de preedintele
grupului. El a aflat c un consilier din afar a descoperit nereguli financiare la unitatea de programe
TV, nereguli care puteau avea impact asupra profitului nu numai pe anul anterior (1981) dar i pe
precedenii trei ani.
Deaton a notat c singurul lucru bun a fost c ziua de luni care urma, era o srbtoare
naional, aa nct pieele erau nchise, ceea ce a dat lui JWT Group un rgaz de 3 zile. Unitatea
era responsabil pentru numai aproximativ 2% din venit, dar efectul a fost deducerea a 30,5 mil. $
din ctigurile pe o perioad de 4 ani i costuri suplimentare de peste 10 mil. $ n anul 1982 pentru
ncheierea operaiunii. Deaton spune c sprijinul i-a venit de la angajamentul ferm pentru
comunicare al lui D. Johnston de la JWT Group i de la statul major de sprijin format pentru
implementarea msurilor de remediere a situaiei.
Mediatizarea a nsumat pn la 200 de apeluri telefonice pe zi, folosirea extensiv a
scrsiorilor i mesagerilor, plus multe ntlniri. Aa cum noteaz Deaton: "Noi am respectat cu
strictee strategia stabilit n ziua n care am discutat problema. Am identificat audienele i am
comunicat cu fiecare clar i consistent. Nu am pierdut timpul cu speculaii sau darea de nume, leam spus povestea aa cum o cunoteam, actualiznd-o i amplificnd-o pe msur ce evenimentele
se desfurau.68
Povestea a fost prezentat complet la tiri pe durata ntregii periode de desfurare, mare
parte din timpul consumat de mass-media pentru mediatizarea evenimentului fiind consumat pentru
procesul intentat de Marie Luisi care fusese vicepreedinte la JWT pentru cumprarea spoturilor
publicitare i care fusese demis. Luisi a reclamat faptul c organizaia cunoscuse nc din 1978
faptul c existau probleme n acest sector.
Dezacordul era n legtur cu depozitarea timpului (time banking) n care programele sunt
date la schimb staiilor TV pentru timpul de emisie comercial. Timpul este "depozitat" pentru
viitorii clieni i apare n acte ca "bun contabil". Bunurile unitii de programe TV artau bine pe
hrtie, dar nu au artat la fel de bine la revizia fcut de consilierii externi.
Deaton a considerat c mediatizarea problemei n mass-media general i de specialitate,
mai ales n presa scris, nu a provocat pagube companiei datorit deschiderii comunicrii.
Financiar, nchiderea anului 1982 a lsat JWT Group exact acolo unde fusese nainte de izbucnirea
crizei.
6. Evitarea confruntrii deschise cu mass-media
Studiu de caz: Mobil Co., sau dac este bine s fii "obraznic" cu mass-media
Una din primele companii care i-au ridicat cu trie glasul n disputele cu mass-media, a fost
Mobil Co., cnd s-a angajat ntr-o lupt verbal foarte aprins cu mass-media de tiri n anii '70.
68
Clavier, David E. i Kalupa, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR Review, 9, nr.1, Spring
1983, p.24-36
115
Pentru Mobil, preluarea ofensivei prea critic pentru supravieuirea corporaiei n timpul a ceea ce
ei tiau c va fi o serioas penurie de petrol. Compania a decis c nu trebuie s accepte orice i tot
ce urma s tipreasc sau s emit presa despre cine i pentru ce era responsabil, i i-a construit un
program agresiv de relaii publice, program care n timp a fost imitat i de alii.
Director al campaniei de relaii publice era vicepreedintele lui Mobil, Helbert Schmertz.
Mobil a nceput s cumpere spaii de reclam n ziarele metropolitane cele mai importante pentru
comentarrii editoriale. Cnd articolele din pres erau ruvoitoare (n concepia lui Mobil), spaiul
editorial era cumprat pentru ai nominaliza pe ofensatori, a prezenta poziia lui Mobil i a oferi
fapte fr a intra n dispute cu caracter insulttor. Suplimentar, preedintele consiliului lui Mobil i
factorii executivi s-au ntlnit cu comitetele editoriale ale mass-media tiprite cele mai importante ziare i magazine - pentru a rspunde la ntrebri i a dezbate problemele care aveau impact asupra
industriei petrolului i a companiei lor.
Acceptarea confruntrii cu mass-media necesita ca ofierul de relaii publice s fie foarte
competitiv pe trmul ideilor i s cunoasc cum s mnuiasc poziia economic, social i politic
a companiei. Mai mult, aplicarea unor programe agresive, avnd caracter ofensiv, necesit
cunotine complete despre industrie i despre toi factorii care afecteaz climatul opiniei publice. n
unele cazuri, precum cel a lui Mobil, aceasta nseamn s te aperi n interiorul profesiei. Unii
specialiti de relaii publice au fost foarte critici fa de postura agresiv a lui Mobil i au acuzat-o
de promovarea unui spirit profund defensiv n locul celui de asumarea responsabilitii sociale.
Scriind despre Mobil n PR Journal, consultantul n probleme de comunicare, Richard
Detwiler, a apreciat c "a-i apra drepturile n gura mare pare s fie mai mult o persuasiune cu
productivitate redus".69 Detwiler l citeaz pe Herbert D. Manelovey, o autoritate n materie de
comunicare, spunnd c publicul se revolt n tcere mpotriva unor astfel de metode de
comunicare. Wall Street Journal s-a referit la "surprinztoarea ostilitate public a companiei
(Mobil) iar Forbes a notat c "strlucirea de maimu a lui Mobil ar putea fi amuzant dac nu ar
fi att de serioas.70
Repercusiunile atitudinii lui Mobil s-au resimit n nfrngerea ofertei de preluare ostil, n
1982, a companiei Marathon, o companie petrolier mai mic, n 1982. Richard E. Cheney a
discutat rolul pozitiv al relaiilor publice n astfel de btlii de preluare pentru companiile ce fac
obiectivul acestor lupte. Consilier de relaii publice a lui Marathon, el a consemnat faptul c
Marathon era o companie popular printre angajaii i locuitorii oraului (Findlay, Ohio). n situaii
critice, spune Cheney, un client are o de activitate de relaii publice att de slab nct, dac ntreab
pe managerii companiei ce gndesc angajaii acesteia despre preluare, ei rspund c i-ar ntreba dar
acetia sunt n grev. Situaia lui Marathon era o bun baz de construcie pentru relaii publice i
Wall Street Journal a notat c decizia judectoreasc a fost puternic influenat de campania de
relaii publice lansat de Marathon cnd lupta pentru preluare a ajuns n faa Curii. Un avocat a lui
Mobil a fost citat ca spunnd c argumentele tactice (politice) au ajutat n a convinge Curtea de
Apel care a audiat cazul c o combinaie Mobil-Marathon ar fi ceva "imoral". Ceea ce se ntmplase
a fost c Marathon mobilizase toate forele, angajai i localnici, pentru a condamna atitudinea ostil
a lui Mobil, aciune pe care Wall Street Journal a considerat-o ca fiind o campanie de tip gheril
foarte eficace.
Campania lui Mobil din anii '70 i aciunile de rspuns ale altor corporaii au fost generate
de reportaje de investigare nefavorabile ale unor programe TV ca "60 de minute" (CBS) cu Mike
Wallace.
69
70
Detwiller, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-54

Ibidem, op.cit.
116
Doi cercettori n probleme de comunicare, David E. Clavier i Frank. B. Kalupa, au studiat

situaia creat i au identificat trei probleme implicate n astfel de conflicte: criticarea organizaiilor
de ctre mass-media; noile tehnici de rspuns ale firmelor criticate (ncepnd cu 1970); problemele
legate de responsabilitate i performan, n special ale mass-media. Rezultatul studiului a artat c
sursa originar a informaiilor, mass-media de tiri, i pierde din credibilitate cnd atac firmele.
De asemenea, ei avertizeaz c efectele pe termen lung ale credibilitii mass-media trebuie studiate
i c munca cercettorilor ofer sprijin celor atacai.
n sprijinul acestor concluzii vin i noile studii ale Media Institute, o serie de trei volume
canalizat pe mediatizarea la televiziune a crizelor petroliere. Cercettorii au concluzionat c
mediatizarea prin televiziune este aceea care provoac companii ca Mobil s se angajeze n lupt.
Rezultatul final este acela c, indiferent de impactul asupra mass-media, cel care pierde n realitate
este publicul.
7. Promovarea noii identiti a organizaiei, generat de rezolvarea crizei
organizaionale
n majoritatea cazurilor, criza de imagine provoac o criz organizaional. Ca urmare, nu
este suficient s rezolvm numai criza de imagine, ci se impune cu necesitate rezolvarea crizei
organizaionale i promovarea noii identiti a organizaiei. n acest mod, avem ansa de a
compatibiliza comportamentul organizaional cu noua imagine creat i s reglm emiterea
mesajelor despre organizaie n funcie de aceste dou componente eseniale. n caz contrar, se va
produce o ruptur semnificativ ntre starea organizaiei afectat de criz i imaginea pe care dorim
s o construim. Efectul va fi dezastruos pentru organizaie.
Unele companii aflate n criz au reuit s treac cu succes testul compatibilitii dintre
performanele organizaiei i imaginea sa public.
Studiu de caz: Dow Chemical i reface imaginea public
Companiei Dow Chemical, al doilea productor de chimicale ca imagine n SUA, a fost
principalul furnizor de substan defoliant denumit Agent portocaliu pentru guvernul SUA pe
timpul rzboiului din Vietnam. Defoliantul coninea i o cantitate mic de droxin, despre care s-a
afirmat mai trziu c produce cancer. Din aceast cauz, compania Dow a fost implicat n mai
multe procese intentate de veterani ai rzboiului din Vietnam, care solicitau plata unor daune
materiale. Din aceast cauz, compania a suferit o pierdere important de credibilitate i reputaie
public. Mai mult dect att, n 1981, un raport al Ageniei de Protecie a Mediului (EPA) acuza
campania Dow de contaminarea apelor rului Michigan cu droxin. Pentru a-i apra poziia, firma
i-a pus n funciune lobby-ul, aciune care a nrutit relaiile cu EPA. Ca urmare, n vara anului
1983, Dow Chemical a trebuit s combat o glum lansat de David Stringham, director adjunct al
Diviziei de administrare a deeurilor din cadrul Oficiului Regional Chicago al Ageniei de Protecie
a Mediului (EPA). Gluma era urmtoarea: Cum se citete dioxin? Unii oameni citesc D-O-W.
Pentru a rezolva situaia de criz, conducerea companiei a efectuat studii pentru a determina
nivelul imaginii publice a companiei i a identifica publicul-cheie al companiei.
Au fost intervievai salariaii i liderii companiei pentru a le afla opiniile. A fost, de
asemenea, comandat un sondaj de opinie independent pentru a afla atitudinile liderilor comunitii,
ai mass-media i ai reprezentanilor guvernamentali.
117
Rezultatele sondajului au artat c firma Dow era cunoscut ca o companie izolat i

arogant, care evit compromisurile o relaie pe care o companie modern i-o poate permite
numai dac este imoral.71
Pentru a nu mai perpetua aceast imagine negativ, conducerea companiei a decis c
principalul obiectiv trebuie s fie: a face din Dow Chemical cea mai apreciat companie n rndul
oamenilor care <<pot influena viitorul>>.
Strategia cuprindea urmtoarele puncte:
1. Schimbarea practicilor companiei naintea schimbrii percepiei publice.
2. mbuntirea comunicrii cu publicul-int relevant.
3. Coordonarea eforturilor filantropice cu aciunile de relaii publice pentru a mri audiena
public a acestora.
4. Dezvoltarea unor programe de aciuni care s demonstreze schimbarea politicilor firmei.
5. Implementarea unei politici de informare public pe termen lung, pentru rectigarea
importanei firmei.
Pentru ndeplinirea strategiei, au fost aplicate urmtoarele tactici:
1. Pentru mbuntirea relaiei cu presa a fost nfiinat o linie telefonic gratuit, deschis
24 de ore pe zi, i s-a fcut reclam acesteia n ziare, pentru a anuna jurnalitii c firma Dow este
gata s rspund la orice ntrebare.
2. Fiecare lider din conducerea companiei care ar fi putut avea contacte cu presa a fost
instruit privind desfurarea unor relaii eficace cu jurnalitii i a le rspunde la ntrebri n mod
profesionist.
3. Ajutat de alte companii, Dow Chemical a nfiinat i finanat un centru de pregtire a
jurnalitilor pentru domeniul industriei chimice, la coala de Jurnalism a Universitii Missouri.
4. Cercettorii de la Dow au fost trimii, n mod regulat, n diferite orae pentru a da
interviuri la pres referitoare la standardele de protecie a mediului, managementul reziduurilor
periculoase i securitatea uzinelor chimice.
5. A fost nfiinat un program de prezentri publice ale liderilor companiei n rndul
grupurilor civice i de protecie a mediului.
6. Directorilor celor 65 fabrici locale din SUA li s-au dat fonduri pentru a organiza vizite ale
populaiei n fabric i a organiza grupurile de voluntari.
7. Rapoartele de interes public publicate de Dow pe probleme economice i politice sunt
trimise, regulat, la 60.000 de lideri de opinie;
8. Dow contribuie anual cu un milion de dolari la programul naional de educaie care
promoveaz importana transplantului de organe i necesitatea donatorilor.
9. Campania naional de publicitate nonprofit se focalizeaz pe beneficiile cercetrilor
companiei Dow i pe modul n care munca lucrtorilor si ajuta ali oameni.
Dup doi ani de eforturi, un sondaj independent a demonstrat c firma Dow se bucura de o
atitudine foarte favorabil din partea clienilor, cercettorilor i angajailor. A crescut, de asemenea,
cu 60 de procente, nivelul de apreciere al presei, iar publicaia Washington Journalism Review
constata c eforturile de relaii publice ale companiei Dow au fost mai mari dect ale oricrei
companii chimice din lista celor 500 citate de revista Fortune.
*
71
Blustein, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over Dyoxin Pollution. n:
Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20
118
*
*
n concluzie, refacerea imaginii publice a organizaiei este o aciune complex, deloc uoar
i deseori destul de costisitoare. Modalitile de abordare i tehnicile folosite trebuie s fie n
concordan cu situaia specific a organizaiei aflate n criz. Important de reinut este c nici o
strategie de imagine nu poate da rezultate pozitive dac nu sunt rezolvate mai nti problemele
legate de funcionarea organizaiei i de gestionarea riscurilor la adresa comunitii. n tot acest
demers, relaia cu presa este la fel de important ca managementul strategic al organizaiei. Fr un
plan de relaii publice, nu pot fi gestionate corespunztor percepiile i atitudinile publicului intern
i extern al organizaiei.
ntrebri i probleme:
1. De ce este percepia public att de important pentru succesul unei organizaii?
2. Explicai dublul rol al specialitilor de relaii publice n relaia dintre organizaie i mass-media.
3. Dac ai face o ierarhie a tehnicilor prezentate n curs, care vi s-ar prea mai important?
Argumentai.
4. Analiznd fiecare caz prezentat, ce alte msuri ai fi propus liderului organizaiei n cauz?
ntocmii o list cu puncte tari i puncte slabe ale comportamentului public al organizaiilor.
5. Putei identifica alte tehnici de rezolvare a crizelor de imagine care nu au fost prezentate n
curs? ntocmii o list a lor i argumentai-le.
Activiti practice:
Alegei o organizaie real din localitatea dumneavoastr de reedin. Studiai istoricul ei i
identificai: tipurile de criz cu care s-a confruntat, strategiile folosite pentru rezolvarea lor i
efectele asupra imaginii. Analizai critic activitatea de relaii publice. Propunei alte variante de
rezolvare a crizelor.
BARUS-MICHEL, Jacqueline, GIUST-DESPRAIRIES, Florence, RIDEL, Luc, Crize. Abordare
psihosocial clinic. Editura Polirom, Iai,1998
BOORSTIN, Daniel I., The Image, A Guide to Pseudo-Events in America. New York, SUA,
Atheneum, 1985
BLUSTEIN, Paul, Poisoned Image, Dow Chemical Fights Effect of Public Relations Outcry over
Dyoxin Pollution. n: Wall Street Journal, 28 iunie, 1982, p.1, 20
B-Ms Tylenol Videoconference Makes News History. Burson-Marsteller Viewpoint, ianuarie
1983, pag.1-2
BRODI, E. W. Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, 1991
CHENEY, Richard, PR to the Rescue in Takeover Battles. PR Quarterly, 28, nr.1, Spring 1983,
p.23-26
CLAVIER, David E. i KALUPA, Frank B., Corporate Rebuttals to Trial by Television. PR
Review, 9, nr.1, Spring 1983, p.24-36
CORRICK, George W. i DETWEILLER John S., Involving Community Leadership and
Citizens. Publicat n The Nonprofit Organization Handbook, ediia Tracy D. Connors, New
York: McGraw-Hill, 1980, p.23-37
119
DETWILLER, Richard, The Myth of Persuasion. PR Journal, aprilie 1984, p.52-54

JACKSON, Patrick, Public Relations Practices. Prentice Hall, New Jersey, 1995, cap. 9
LEVINSON, Harry, Organizational Diagnosis. Cambridge, Massachusetts, Harvard U.P., 1972
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura Mc Longlin Multimedia Publishing
Ltd, Ottawa, 1996
McDonnell Douglas External Relations, The DC-10: A Special Report. St.Louis, Missouri i
Long Beach, California, 1980
MERRETT, Margaret A., Interviu acordat ziarului San Francisco Chronicle. Los Angeles, 19
februarie, 1982
NAGER, Norman R., Anatomy of the Aftermath of Cover-Ups. Lexington, Massachusetts, 1998,
p.198-199
Nixon Depressed and Ill. n: Time, 23 septembrie 1974, pag.17, California, 1979-1983
PINSDORF, Marion K, Communicating when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987.
SCHREIVOGEL, Paul A, Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972
SCOTT M., Cutlip, ALLEN H., Center, GLENN M., Broom, Effective Public Relations. Pentice
Hall, Englewood Cliffs; New Jersey, 1994
Bucureti, 1997
THEBERGE, Leonard J., TV Coverage of the Oil Crises: How Well Was the Public Served?.
volume 3, Washington DC, The Media Institute, 1973-74, 1978-79
Transcrierea conferinei de pres de la Memorial Hospital Center din Long Beach, California, 4
octombrie 1974
WILCOX, Dennis L. AULT, Phillip H., AGEE, Warren K., Public Relations, Strategies and
Tactics. New York, SUA, Harper Collins Publishers, Inc., 1992
120
TEMA 10
COMUNICAREA N SITUAII DE CRIZ
- Ghid practicGestionarea situaiilor de criz, a problemelor riscante care afecteaz sntatea publicului,
sigurana, mediul nconjurtor sau sigurana financiar - va implica foarte rar un numr mare de
oameni. n cea mai mare parte, publicul va judeca rspunsul la urgen sau criz al unei organizaii
aproape numai pe baza tirilor mass-media. n acest fel, percepia publicului despre rspunsul sau
aciunile unei organizaii va fi n cea mai mare msur determinat de modul n care aceasta
comunic.
Comunicarea n situaii de criz este parte component a procesului de management al
crizei i cuprinde aciunile de gestionare a strategiei, mesajului, timpului i canalelor de distribuie
necesare pentru comunicarea eficient cu presa, angajaii, clienii, consumatorii i factorii de
decizie. Comunicarea n caz de criz trebuie s se focalizeze pe facilitarea dezamorsrii crizei prin
metode de comunicare eficient i rapid.
Cum recunoatei o criz? Dac nu tii, atunci vei fi cu adevrat n pericol!
De fapt, rspunsul la aceast ntrebare nu este att de simplu cum pare iniial. Unele
organizaii sunt att de hotrte s fie vzute gestionnd o criz, nct se afl ntr-o semipermanent
stare de criz. Organizaiile pot, de asemenea, s fie vinovate de subestimarea rului pe care l poate
produce un incident sau o acuzaie - n special n faa opiniei publice. Cele mai rspndite dou
greeli sunt: nenelegerea naturii i amplorii unui eveniment, unei probleme i preluarea controlului
asupra unei probleme care nu este de competena organizaiei.
nelegerea percepiei publicului asupra riscului este esenial. Modul cum este
perceput riscul difer deseori de riscul msurat obiectiv. Aflai cum percepe publicul riscul i inei
cont de acest lucru cnd comunicai cu el. Cnd publicul este ngrijorat, nu ignorai acest lucru. Nu
spunei niciodat publicului c nu ar trebui s se ngrijoreze. Mai bine ncercai s descoperii
sursa ngrijorrii. Orientai efortul de comunicare spre nelegerea riscului. Implicai i presa n
acest demers, astfel nct atunci cnd apar probleme acestea s fie mai bine nelese i relatarea mai
imparial.
Dac publicul percepe un produs chimic ca foarte toxic, atunci va reaciona pe baza acestei
percepii. Dac publicul se ateapt s nu existe nici un risc asociat cu o iniativ anume, un produs
sau un proces, atunci va rspunde avnd aceast ateptare n minte.
Gestionarea percepiei i a ateptrilor publicului reprezint un factor-cheie pentru
obinerea nelegerii i sprijinului. De aceea organizaia trebuie s stabileasc cu exactitate
categoriile de public-int relevante. De obicei, audiena este reprezentat de:
1) angajai i familiile lor;
2) angajai pensionai i furnizori;
3) vecini imediai/comunitatea apropiat;
4) personalul de intervenie n caz de urgen;
5) medici i personalul medical;
6) micile grupuri de afaceri i asociaiile;
7) persoane cu nevoi speciale;
8) structuri guvernamentale la toate nivelurile;
9) lideri politici;
10) lideri de opinie comentatori, redactori, lideri influeni ai comunitii;
11) coli, universiti;
12) mass-media.
121
Comunicarea cu angajaii
ncepei ntotdeauna efortul de comunicare pe probleme de risc cu angajaii proprii. Ei pot fi deseori
cei mai nverunai critici i vor avea un rol vital n credibilitatea efortului de comunicare cu exteriorul.
De asemenea, angajaii pot descoperi problemele foarte devreme, acionnd ca nite semnale
de avertizare timpurii. Ei pot fi i cei mai buni ambasadori ai organizaiei dac sunt bine informai
cnd ncearc s ajute efortul de comunicare.
Relaiile cu comunitatea
Relaiile cu comunitatea sunt i mai importante cnd problemele de risc sunt specifice unui
anumit loc de munc sau fabric. Comunitatea care este n imediata apropiere sau este potenial
afectat de procesele ce se petrec la fabric va avea, n mod normal, cel mai important rol n
determinarea succesului programului de comunicare n caz de risc.
Construirea mesajelor
Mesajele nu sunt doar o serie de glume sau vorbe de duh. Mesajele eficiente se nasc dintr-un
proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienei-int. Mesajele devin
semnificative dac:
Sunt simple. La televiziune, 60% din mesaje vin din surse nonverbale, 37% din ton i
atitudine i 3% din surse verbale.
Cu ct sunt implicate mai multe organe de sim, cu att mesajul este transmis mai clar.
De regul, doar cuvintele nsele nu sunt de ajuns.
Conform sondajului Biroului American de Publicitate, oamenii i aduc aminte: 10% din
ceea ce citesc, 20% din ceea ce aud, 30% din ceea ce vd i 50% din ceea ce revd. De asemenea,
culorile materialelor de prezentare mresc atenia i reamintirea de la 55% pn la 78%.
Tabelul de mai jos reflect condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc mesajele pentru a
atrage atenia, a fi nelese, a fi crezute i a fi luate drept plan de aciune de ctre cei care le percep:
Mesajele vor.
atrage atenia
Dac..
* vor fi acceptate de ctre mass-media
* folosesc fraze memorabile
* nu sunt ncrcate de prea multe cuvinte
* sunt comunicate dinamic
*sunt ajutate de imagini sau un fundal care complementeaz
mesajul
fi nelese
* sunt folosite cuvinte simple
* sunt relevante pentru situaia n care se afl audiena
fi crezute
* vin de la o organizaie cu o bun reputaie
* sunt transmise de un comunicator credibil
* sunt comunicate ntr-o manier credibil i cu sinceritate
* sunt relatate obiectiv, cu compasiune i druire
* sunt transmise ntr-o manier nepartizan
fi luate drept plan de * includ instruciuni clare
aciune de ctre audiena * sunt urmate de comunicate consistente, clare i frecvente
* sunt transmise unei audiene-int pregtit cu cunotinele i
instrumentele necesare aciunii
* sunt repetate de cei care au influene asupra audienei
122
Comunicarea n caz de urgen trebuie focalizat pe segmentele de public cu importan major

pentru organizaie:
Informarea publicului-cheie, cum ar fi: parteneri, clienti, furnizori, reprezentani ai puterii
locale i centrale, politicieni.
Anticiparea i rezolvarea nevoilor jurnalitilor.
O comunicare eficient trebuie s aib n vedere:
Pregtirea canalelor prin care publicul poate exprima opinii: linii telefonice gratuite,
comunicare prin reelele de calculatoare, sistem de fax la cerere, ntlniri publice.
Asigurarea vizibilitii pe timpul procesului. Tcerea i invizibilitatea sunt semne ale lipsei de
voin, ale incompetenei i fricii, care pun sub semnul ntrebrii faptul c respectiva criz este
sub control.
Gestionarea mesajului. Pstrarea mesajului clar, sincer i consistent. Dac mesajul este fals,
prematur sau nebazat pe fapte i informaii care sunt la dispoziia publicului, atunci nu trebuie
difuzat.
Gestionarea percepiei care reflect competena, adevrul i transparena. Presa i publicul
reacioneaz mai ales pe baza percepiilor de competen, adevr, deschidere, transparen etc.
Dac nu se comunic aceste valori, atunci poate s apar percepia opus. Dac se instaureaz
o percepie negativ nc de la nceputul unui rspuns n caz de criz, ulterior este foarte greu de
nlturat.
Corectarea imediat a relatrilor neadevrate din pres i care sunt orientate pe un drum
greit.
Realizarea comunicrii interne naintea efecturii declaraiilor publice.
Pstrarea contactului cu familiile victimelor. Dac acestea vor primi toate tirile din pres,
atunci ncrederea n abilitile i cinstea organizaiei scad.
Comunicarea, imediat ce pot fi confirmate, a tuturor tirilor, bune sau rele; i dac este o veste
proast ea trebuie s ajung imediat la toate canalele mass-media deodat. Nu etalai n public
prea multe tiri proaste, ele vor fi publicate cu prioritate.
Informarea, cu prioritate, a echipei de gestionare a crizei cu privire la reaciile publicului, presei
i acionarilor, astfel nct s nu opereze n necunotin de cauz.
Desfurtorul unei prezentri interne pentru directorul executiv sau pentru angajai n caz
de incident sau urgen
1) Ce s-a ntmplat?
enumerai pur i simplu faptele;
oferii informaii de baz;
canalizai-v pe incidentele-cheie care au condus la eveniment, fr a intra ns n posibilele
cauze.
2) Unde s-a ntmplat?
3) Cnd s-a ntmplat?
4) Ct de serios este evenimentul, mrimea pagubelor, etc.
5) Cum s-a ntmplat?
relatai cronologia cunoscut a evenimentelor;
analizai dac sunt cunoscute cauzele;
stabilii dac nivelul de cunoatere a cauzelor poate schimba strategia de rspuns.
6) Responsabilitatea
cine este cel care rspunde de problem?
123
7)
a acceptat persoana desemnat responsabilitatea?

poate rspunde persoana desemnat: imediat?/n viitorul apropiat?/cu profesionalism?
care este rolul jucat de fiecare membru al echipei de conducere?
Rspunsul la incident
de ce este nevoie pentru a rspunde?
care sunt beneficiile rspunsului?
care sunt deficienele n capacitatea de a rspunde?
ce msuri au fost luate?; personalul i echipamentul necesar/disponibil pentru punerea n
aplicare a msurilor.
8) Problemele de compensaii i rspundere financiar
care sunt prevederile legale n aceast problem?
9) Impactul i reaciile probabile
pentru clienii direci;
pentru clienii indireci, pltitori de taxe, acionari;
grupuri de interes special.
10) Probleme internaionale
care sunt acestea i dac sunt relevante.
11) Presa
care este interesul presei la nivel local, regional naional i internaional? Numrul telefoanelor
primite i al interviurilor realizate. Prezena presei la locul evenimentului;
de unde primete presa informaiile?
au fost articole neadevrate? Dac da, ce s-a ntreprins pentru a fi corectate?
care sunt problemele pe care este focalizat presa?
ce se face pentru a rezolva problemele presei?
- procesul de strngere a informaiilor;
- identificarea purttorului de cuvnt;
- declaraii scrise, vorbite;
- documentare;
- informri, briefing;
- interviuri.
12) Stabilirea informrilor/briefingurilor
cine va participa;
ce se va comunica;
unde va avea loc;
cnd.
Responsabilitile comunicatorului
Asigur-te c nu devine o problem nsi calitatea comunicrii.
Conduce procesul de comunicare ntr-un mod mai degrab proactiv dect reactiv.
ine un control ferm asupra celor care vorbesc n numele organizaiei. Ori de cte ori este
posibil, limiteaz comunicarea la o singur persoan.
Utilizeaz rolul public al directorului executiv sau al directorului ageniei pentru a maximiza
beneficiile comunicrii; acestea trebuie s se menin n cadrul mesajului stabilit. Nu trebuie s
creeaze tiri n mod accidental. Informeaz n mod riguros toi oficialii-cheie naintea oricrui
anun i inventariaz toate ntrebrile incomode pentru a asigura consistena mesajelor.
Demonstreaz c i pas de oameni. Apreciaz teama publicului, nu o neag.
124
Sugestii pentru comunicatori

1)
2)
3)
4)
5)
6)
Facei din comunicare o prioritate

anticipai i ndrumai, nu doar reacionai;
fii vizibil, nu ascuns;
fii organizat i coerent;
rspundei cererilor presei.
Fii convins c o criz survine prevenindu-v puin sau deloc
Dup terminarea evenimentelor se descoper deseori c semnalele de avertizare timpurii nu au
fost luate n seam.
Nu v bazai doar pe pres
Presa joac un rol important n crize, dar nu este singurul juctor.
Pentru succes, sunt vitale canale clare i directe de comunicare cu toate organizaiile relevante,
cu ageni, acionari, comuniti.
Este uor s gestionai o problem greit
Descoperii problema real, care poate fi acoperit, difuz sau ascuns.
Presa determin deseori problema. Este vital s privii problema din perspectiva presei (sau a
grupurilor credibile, cu un profil nalt) dac n acest mod problema va fi nfiat publicului.
Sugerai managementului obiective clare pentru a asigura restaurarea ordinii i revenirea la
normal.
Presa poate ajuta la rspunsul dumneavoastr sau l poate distruge
Ziaritii afl deseori primii, chiar naintea dumneavoastr.
Ziaritii raporteaz timpuriu i constant.
V pot transmite mesajul mai departe.
Pot preveni publicul.
Decid rapid n timpul crizei cine este credibil i cine nu.
Dac ncercai s i evitai, vor gsi alte surse, fr beneficiul punctului dumneavoastr de
vedere.
elurile dumneavoastr sunt s fii onest, accesibil, comunicativ i vizibil.
Dac ateptai ca nainte de a comunica s tii totul, nu vei spune nimic niciodat
ntr-o criz, o mare parte din timp se cheltuie n ncercarea de a descoperi fapte i a clarifica
confuzia.
Programele pregtite n prealabil v vor permite s reacionai rapid i s oferii informaii
exacte i coerente.
Principii de comunicare eficient n caz de criz

1. ntr-o criz, problemele se schimb rapid
Cnd o problem este trecut n planul doi, va aprea alta.
Nu v lsai prins doar n rezolvarea problemelor de ieri.
Anticipai succesiunea problemelor, dezvoltai scenarii de tipul ce-ar fi dac.
Acionai imediat i cu siguran.
2. Desemnai un singur purttor de cuvnt mai multe creiere, o singur gur
3. Comunicai devreme i des
Primele cteva ore reprezint o oportunitate ideal pentru a defini imaginea asupra organizaiei,
pentru a influena cele relatate de pres i pentru a orienta percepia publicului.
125
Comunicnd devreme, artai c nu avei nimic de ascuns.

Folosii mijloacele pregtite din timp - declaraii iniiale, documentare - pentru a oferi
informaia chiar nainte de a ti totul.
Comunicnd des, mpiedicai vidul informaional pe care presa l poate umple cu fapte minore,
irelevante, care vor impune povestea presei ca tire.
Comunicnd des, devenii mai mult dect alii o surs credibil de informaii.
4. Incurajai abordarea Pe ua din fa
Primii presa pe ua din fa, pentru ca s nu foloseasc fereastra lateral sau ua din spate (exangajai, surse fr nume, etc.).
5. Luai-o naintea evenimentelor
Anticipai vestea proast i pregtii mijloacele pentru pres - documentare, istoria
evenimentelor, etc. - n aa fel nct s comunicai chiar nainte de a fi prea multe de spus.
6. Dac sunt tiri proaste, comentai-le
Dac presa sau altcineva descoper tiri proaste, iar dumneavoastr nu le comentai, vei fi
bnuit c ncercai s le ascundei.
Fii o surs credibil de fapte verificabile.
7. Trimitei toate tirile proaste deodat Avei o zi a vetilor proaste i nu o lun
Dac exist un numr de situaii jenante aprute n pres, reale sau bnuite, anunai-le pe toate
deodat. Acest mod v d o zi proast n loc de o lun proast.
8. Nu ncercai s intrai singur n bucluc
Dac nu suntei centrul crizei, evitai atragerea tirului asupra dumneavoastr prin comentarii
nepregtite i aciuni care las audiena perplex i nu v artai proactivi doar de dragul de a fi.
9. ncetai actiunea cnd suntei n inferioritate
Dac, n mod clar, pierdei jocul i tot ceea ce spunei este subevaluat, atunci retrgei-v i
revenii ntr-o alt zi, cnd timpul a vindecat rnile i o nou perspectiv a fost deschis.
10. nvai de pe urma dezastrelor
Efectuai o analiz la sfritul crizei nu pentru a identifica vinovaii, ci pentru a nva din cele
ntmplate i pentru a putea aplica cele nvate ntr-o nou situaie de criz.
PLANUL DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ
Un plan eficient de comunicare n caz de criz trebuie:
s defineasc strategiile de rspuns care pot fi implementate cnd apar crizele;
s asigure resurse de comunicare i responsabiliti;
s permit ajungerea la audiena-int cu mesaje-cheie ;
s permit managerilor comunicrii n caz de criz s lanseze informaii publice i campanii de
relaii mass-media imediat sau n timpul desfurrii crizei.
1. IDENTIFICAREA CRIZELOR POTENIALE
Se identific i se analizeaz problemele sau evenimentele care pot genera o criz. Se
ntocmesc urmtoarele documente:
- liste cu cele mai importante evenimente (incidente, accidente etc.) care au avut loc n organizaie
n ultimii 10 ani;
- liste cu evenimentele care pot s apar n noile condiii de funcionare a organizaiei.
126
2. ANALIZA AUDIENEI
Se stabilete publicul-int pentru organizaie n timpul crizei. Analiza va scoate n eviden
categoriile de public-int, locul i rolul acestora, stabilind o ierarhie bazat pe relevan i
importan.
3. ECHIPA DE COMUNICATORI INIIALI
Aceast echip este alctuit din personalul specializat n relaii publice sau personalul
operaional local, specific diferitelor domenii de activitate. Membrii echipei sunt pregtii s dea
mesaje limitate i s rspund ntrebrilor iniiale ale presei, nainte de sosirea echipei de
comunicare n caz de criz.
4. ECHIPA DE COMUNICARE N CAZ DE CRIZ
Echipa de comunicare n situaii de criz trebuie s aib o competen mai larg. Ea va
cuprinde specialiti din toate domeniile de activitate ale organizaiei i din toate structurile
importante ale acesteia. Ea va fi condus de membri ai managementului organizaiei, care au putere
de decizie.
5. PURTTORUL DE CUVNT
Purttorul de cuvnt poate fi cel stabilit nainte de apariia crizei sau poate fi numit numai
pentru situaii de criz. El trebuie s fie un bun specialist n relaii publice i un bun cunosctor al
activitii organizaiei.
6. MIJLOACE PREGTITE
Este necesar pregtirea unei varieti de mijloace, pentru a putea reaciona oportun n
situaii de criz. Sunt incluse aici: comunicate iniiale de pres i mesaje (pregtite pentru toate
tipurile poteniale de crize, evenimente sau probleme), anunuri, documentare, foi cu desfurarea
evenimentelor, casete video i audio, anunuri pe Internet sau e-mail, linii telefonice i fax
gratuite, canale pentru anunuri de urgen etc.
7. CANALE DE DIFUZARE
n funcie de categoriile de public-int trebuie stabilite i canalele de difuzare a
informaiilor: canale directe (briefing-uri, adunri publice, telefoane etc.) i canale indirecte
(scrisori, e-mail-uri etc.).
8. PLAN PROACTIV PENTRU PRES
Crearea posibilitii de rspuns rapid prin identificarea persoanelor de legtur la fiecare
mijloc de pres (ziariti acreditai), a numerelor de telefon, stabilind, pentru situaiile dificile, pe
cine sunai, cnd sunai i cum rezolvai problema.
9. CENTRE DE PRES
Se stabilesc membrii centrului de informare dintre specialitii n domeniul relaiilor publice,
n domeniul comunicrii telefonice, n domeniul informaticii etc. Ei trebuie s dispun de linii
telefonice, staii de radio portabile, telefoane celulare, calculatoare i alte mijloace necesare
informrii n interiorul i exteriorul organizaiei.
127
10. LISTE DE TELEFOANE

Se pregtesc liste cu numere de telefon care se actualizeaz permanent. O list trebuie s
cuprind pe toi cei care sunt desemnai s rspund n cazul unei crize, incluznd i pe experii din
diferite domenii de activitate. Numerele de telefon se schimb des, ceea ce nseamn c aceste liste
trebuie verificate i aduse la zi cel puin o dat pe lun. Va fi realizat, de asemenea, un sistem de
anunare a personalului n cazul ntreruperii liniilor telefonice.
11. PERSONALUL DE REZERV I ADMINISTRATIV
Pentru toate structurile implicate n gestionarea crizei trebuie stabilit personal de rezerv
adecvat. Dac o criz dureaz mai mult de 24 de ore, este necesar planificarea nlocuirii
personalului.
12. PARTENERI N GESTIONAREA CRIZEI
Capitolul parteneri include: personalul de intervenie de urgen (pompieri, jandarmi,
armata, poliia etc.), structuri guvernamentale, asociaii industriale, grupuri pentru protecia
mediului, grupuri comunitare, oficiali n domeniul sntii i siguranei etc. Este esenial stabilirea
unor legturi puternice cu aceste organizaii pentru c ele au un rol major n restabilirea situaiei
normale i pentru c, de obicei, sunt percepute de public ca fiind mai credibile.
13. ACTIVITI DE COMUNICARE
1) n primele dou ore de la producerea crizei
alegerea planului adecvat;
culegerea informaiilor despre evenimente;
definirea naturii crizei;
stabilirea purttorului de cuvnt;
confirmarea faptelor printr-un comunicat iniial de pres;
pregtirea materialelor pentru pres.
2) Urmtoarea etap
intrarea n aciune a echipei de management al crizei;
informarea mass-media prin comunicate de pres ulterioare, documentare, declaraii de pres
etc.;
anunarea aciunilor pe care le ntreprinde organizaia pentru rezolvarea problemei. Nu trebuie
ascunse lucrurile evidente. Presa poate afla i credibilitatea organizaiei poate fi pierdut;
pstrarea evidenei relatrilor ctre pres i a modului cum au fost folosite i interpretate
informaiile furnizate;
analiza coninutului tirilor aprute n pres la intervale regulate, pentru a nelege tendina
informrii prin mass-media;
stabilirea mesajelor credibile i transmiterea lor prin mass-media.
14. PREGTIREA PERSONALULUI IMPLICAT N GESTIONAREA CRIZELOR
Toate persoanele care trebuie s comunice pe timpul crizei vor fi instruite. Pregtirea trebuie
s pun accentul pe urmtoarele activiti:
nelegerea riscurilor i a formelor de manifestare a crizelor;
cunoaterea modalitilor de comunicare cu publicul intern i extern n mod direct sau prin
pres;
formarea deprinderilor de a rspunde la ntrebri dificile ;
128
ntocmirea planurilor i realizarea mijloacelor pentru comunicarea n situaii de criz (istoricul

organizaiei, rapoarte de mediu, hri i grafice, date biografice despre lideri, documentare
despre mijloacele de producie, infrastructur i angajai, lista produselor i serviciilor realizate
de organizaie i caracteristicile acestora etc.).
15. TESTAREA PLANURILOR

Toate planurile de comunicare trebuie s fie testate periodic. Se va efectua o simulare
spontan sau pregtit. Se includ reprezentani externi alte organizaii, presa i grupuri
comunitare. Se testeaz nu numai procedurile, dar i echipamentul i proviziile care trebuie s fie
ntr-o stare bun i imediat disponibile.
16. MONITORIZAREA
Este vital pentru echipa de comunicare n caz de criz s urmreasc i s msoare reacia
publicului i a presei. Este necesar alocarea de personal pentru:
monitorizarea tuturor canalelor mass-media;
analiza de coninut a tuturor tirilor de pres;
analiza comentariilor i ntrebrilor puse pe Internet;
stabilirea tendinelor/direciilor comentariilor i ntrebrilor puse de personaliti i lideri de
opinie;
ascultarea activ a opiniilor comunitii i nelegerea problemelor cu care se confrunt datorit
crizei din organizaie.
17. ACTIVITI POST-CRIZ

Dup ce criza s-a terminat, se va trece la:
difuzarea unui comunicat final n care se trage concluzia asupra celor ntmplate i asupra
pailor ce se vor parcurge pentru restabilirea normalitii;
realizarea unui program de comunicare intern pentru a mprti nvmintele i concluziile
rezultate pe timpul crizei;
audiene i scrisori pentru cei care au fost afectai de criz;
scrisori de mulumire organizaiilor partenere i celor care au participat la gestionarea crizei.
18. EVALUAREA
De ndat ce criza a ncetat i atenia presei a sczut n intensitate, este necesar analiza
comunicrii pe timpul crizei, care s includ:
analiza mesajelor emise;
analiza opiniei i atitudinii publicului;
reaciile angajailor i sugestiile lor pentru mbuntirea comunicrii;
reacia/concluziile din partea organizaiilor partenere i a altor colaboratori.
ntrebri i probleme:
1. Care sunt, n ordinea prioritilor, principalele aspecte de care trebuie s se in seama n
comunicarea pe timpul crizelor?
2. Cum difereniai mesajele pentru fiecare categorie de public? Exist mesaje principale i
secundare?
3. De ce trebuie acordat atenie special comunicrii interne?
129
4. Enumerai i argumentai etapele pregtirii i derulrii unui plan de comunicare pentru

situaii de criz.
Activitate practic:
Alegei o organizaie real. n rolul specialistului n comunicare analizai modul n care s-a
desfurat comunicarea ntr-o situaie de criz parcurs de organizaie. Pregtii un plan ideal de
comunicare pe care l vei propune liderului organizaiei pentru mbuntirea comunicrii
organizaiei n situaii de criz.
BRODI, E. W., Managing Communication Processes; From Planning to Crisis Response. New
York, Praeger, 1991
CORNELIUS, Helena, FAIRE, Shoshana, tiina rezolvrii conflictelor. Editura tiinific i
Tehnic, Bucureti, 1996
COVELLO, Vincet, Environmental Communication Reference Guide. Center for Risk
Communication, Hyattsville, Maryland, USA, Guild Inc., 1994
DATEN, A., Le perete des repres. Les enjeux de la communication en temps de crise. n: Armes
daujourdhui, Frana, nr.216, dec. 1997 ian. 1998
McLONGLIN, Barry, Risk and Crisis Communication. Editura McLonglin Multimedia Publishing
Ltd., Ottawa, 1996
PINSDORF, Marion K., Communication when Your Company Is under Siege; Surviving Public
Crisis. Lexington, Massachusetts, 1987
SCHREIVOGEL, Paul A., Communications in Crisis. Nashville, Nelson, 1972
VUARBOT, G., Conduire la communication de crise. n: Armes daujourdhui, Frana, nr.216,
dec. 1997 ian. 1998
130

Gest I On Are Ac Rize Lord e Imagine

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gest I On Are Ac Rize Lord e Imagine

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

Conf. univ. dr.

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

1.2 . Conceptul de imagine social

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

transform individul n om; ei se constituie prelund i procesnd informaia furnizat de

Lucian Culda, Procesualitatea social`. Editura Licorna, Bucure[ti, p. 33

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Philip Kotler, Managementul marketingului. Editura Teora, Bucureti, 1998

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Obiectivele organizaiei trebuie s asigure traducerea n practic a scopului general,

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Gustav Le Bon, Opiniile i credinele. Editura tiinific, Bucureti, 1995, p.84

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

NECULAI, Adrian (coordonator), Psihologia cmpului social: Reprezentrile sociale. Societatea

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Contientizarea legturilor dintre starea organizaiei i imaginea ei n mediile relevante a

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Publicitatea contribuie la structurarea i consolidarea imaginii organizaiei prin aspectele

Encyclopedia Britannica, CD-98, version 98.0.0.9.

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

2.4. Tehnicile de creare a evenimentelor se bazeaz pe semnificaia deosebit a acestora,

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

c) orizonturile de interpretare n care funcioneaz organizaia (empirice, religioase,

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

grupurile de interese interne i externe care influeneaz activitatea organizaiei; controlul

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Dezacordul debuteaz prin simple nenelegeri, scond n eviden diferenierea indivizilor

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

influenai de normele i valorile departamentale. Raportarea la valori i tratamentul personalului

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Dicionar de sociologie. Editura Babel, Bucureti, 1993, p. 145

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Dac facem apel la teoria organizaiilor, definim organizaia ca un sistem social de

tefan Buzrescu, Introducere n sociologiea organizaional i a conducerii. Editura Didactic i Pedagogic,

Peter Meyboom, American Industrial Hygiene. Fairfax, VA, 1993

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Astfel, incidentul este un eveniment care antreneaz defectarea unei componente,

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

Individul ncearc s evadeze din experiena terifiant a crizei minindu-se i minind i pe

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

GESTIONAREA CRIZELOR DE IMAGINE

management adoptat, la nivelul conducerii ei trebuie s existe o strategie pentru a pregti