Analiza satisfaciei, motivrii i motivaiei n munc la nivelul

intreprinderilor mici i mijlocii din Romnia

1. FUNDAMENTAREA METODOLOGIC A CERCETRII
Lucrarea de fa i propune ca obiectiv principal evidenierea legturii ntre motivaia i satisfacia
n munc.
n cercetarea dat am plecat de la o serie de ipoteze conform crora ateptrile individului au
legtur cu motivaia, pe cnd recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate au legtur
cu satisfacia.
Pentru a realiza acest obiectiv au fost realizate anchete la trei ageni economici cu peste 70
de angajai fiecare i structuri organizatorice aproximativ identice, folosind metoda chetionarului.
n cadrul studiului efectuat au fost parcurse urmtoarele etape:
stabilirea mrimii i structurii eantionului;
aplicarea chestionarului;
colectarea rspunsurilor.
Scopul principal al lucrrii l constituie cercetarea motivaiei, motivrii i a satisfaciei n munc n
rndul angajailor din intreprinderile mici i mijlocii din Romnia, fii selectat un grup de trei
intreprinderi din zona Marghita cu relevan pentru acest studiu.
Chestionarul urmrete s aduc n prim plan factorii motivaionali care acioneaz asupra
comportamentului angajaiilor. Este alctuit din 16 itemi, acetia fiind de mai multe tipuri:
-

ntrebri nchise cu clasament, care solicit persoanelor interogate s ordoneze rspunsurile n

ordinea preferinelor;
-

ntrebri nchise cu rspunsuri multiple, care i permit respondentului s aleag dintr-o list

prestabilit varianta/variantele care-i definesc cel mai bine preferinele. Lista trebuie s fie ct mai
complet pentru a cuprinde toate variantele de rspuns care sunt relevante sau corecte pentru
subiecii interogai.
ntre tipurile de rspuns posibile se stabilete o relaie de apartenen la o clas neordonat
pe baza scalei nominale;
Chestionarul a fost conceput astfel nct s urmreasc principalele aspecte legate de motivaie,
motivare i satisfacia n munc:
-

importana nevoilor i satisfacerea lor acest aspect este urmrit prin ntrebrile 1, 2, 7;

motivarea i satisfacia salarial urmrite prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11;

condiiile de munc i climatul relevate prin ntrebrile 3 i 4;

proiectarea posturilor i managementul carierelor aceste aspecte sunt urmrite prin

ntrebrile 5, 6 i 12;
-

insatisfacia la locul de munc ntrebrile 13, 14, 15, 16.

Ancheta s-a desfurat pe o perioad de trei zile, astfel nct s poat fi prini n studiu subieci care
lucreaz n schimburi diferite i pentru nu a afecta procesul de producie.
n cadrul anchetei au fost chestionai 96 de subieci care au fost alei aleatoriu din diferite
departamente dup cum urmeaz: 70 de subieci din cadrul compartimentelor de Producie (48
muncitori dintre care 43 calificai, 15 muncitori necalificai care lucreaz la faze manuale, sase
maitrii i sase ingineri coordonatori ai activitii de producie), 8 subieci din cadrul
Compartimentului Controlul Calitii, trei gestionari de la Compartimentul Gestiune i Depozitare
materii prime, materiale i produse finite, 6 salariai de la compartimentul Mentenan, trei ageni
de marketing de la compartimentul Comercial, trei contabili de la compartimentul FinanciarContabil, trei manageri executivi.
Pentru ca eantionul s fie valid au fost ntrunite urmtoarele condiii:
respondenii sunt din toate categoriile de vrst existente n cadrul companiei;
subiecii sunt att de sex masculin, ct i de sex feminin;
respondenii fac parte din categorii de venit diferite.
Un alt aspect ce se dorete a fi evideniat prin intermediul chestionarului este cel al criteriilor
conform crora se iau deciziile n cadrul instituiilor analizate, dar i gradul ridicat sau din contr,
sczut al circulaiei informaiei privind reforma n nvmntul preuniversitar.
Ca mod de lucru am aplicat chestionarul prin metoda autoadministrrii de chestionar.
Autoadministrarea de chestionar s-a realizat n prezena cercettorului, ncercnd s elimin astfel
non - rspunsurile.
2. ANALIZA I INTERPRETAREA DATELOR
2.1. Importana nevoilor i satisfacerea lor
Acest aspect a fost urmrit n cadrul anchetei prin ntrebrile 1, 2 i 7 din chestionar.
ntrebrile 1 i 2 sunt ntrebri n oglind, ele viznd 6 nevoi i studiind pe de o parte importana lor
pentru subieci iar pe de alt parte msura n care sunt satisfcute aceste nevoi de ctre organzaie.
Astfel, nevoile care au fost luate n calcul sunt :
relaiile armonioase cu colegii;
condiiile de munc;
nevoia de dezvoltare a intelectului;
nevoi de responsabilitate superioar ;
stabilitatea postului;

nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali.

Pentru evidenierea gradului de importan a acestor nevoi i pentru a vedea n ce msur sunt
satisfcute de ctre organizaie au fost prelucrate rspunsurile primite la aceste dou ntrebri, i s-a
realizat distribuia procentual pentru fiecare ntrebare n parte. Aceste distribuii pot fi vizualizate
n tabelul de mai jos:
Nevoi resimite

Nevoi satisfcute

n mare msur

Satisfctor

n mare msur

Satisfctor

55%

45%

25%

75%

55%

45%

20%

80%

Condiiile de munc

60%

40%

15%

85%

Nevoi de responsabilitate

55%

45%

25%

75%

Stabilitatea postului

65%

35%

30%

70%

Nevoia de statut i

70%

30%

10%

90%

Relaiile armonioase cu
colegii
Nevoia de dezvoltare a
intelectului

superioar

recunoatere din partea

celorlali
Tabelul 4.3. Distribuia procentual a rspunsurilor pentru ntrebrile 1 i 2
Se arat pe de o parte c aceste nevoi sunt extrem de importante pentru subiecii alei, iar pe de alt
parte c ele sunt satisfcute ntr-un grad mediu de ctre organizaie. Astfel, dac pentru subieci
importana satisfacerii acestor 6 nevoi este foarte mare, satisfacerea de ctre organizaie este
realizat la un nivel satisfctor. De exemplu, nevoia legat de condiiile de munc este important
n mare msur pentru 60% dintre respondeni i doar 15% dintre respondeni consider c aceast
nevoie este satisfcut n mare msur. 85% consider c este satisfcut n mod satisfctor, fapt
ce scoate n eviden c aceasta nevoie este satisfcut parial i nicidecum n mare msur. O
proporie asemntoare poate fi observat i la nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali:
70% dintre respondeni o consider important n mare msura, pe cnd doar 10% dintre ei o resimt
ca fiind satisfcut in mare msur. 90% dintre respondeni consider satisfacerea ei n mod
satisfctor de ctre organizaie.

Importana nevoilor legate de munc a fost studiat i prin ntrebarea 7, la care subiecii au
ierarhizat 8 factori motivaionali: salariul, condiiile de munc, stabilitatea postului, munca n sine,
promovarea, recunoaterea nepecuniar a muncii depuse, atribuirea unei responsabiliti superioare,
climat organizaional. i la aceast ntrebare, n urma prelucrrii datelor, s-a realizat o distribuie
procentual care apare n graficul de mai jos:

Graficul 1. Distribuia procentual a factorilor motivaionali

Se poate observa c ponderea cea mai mare n cadrul rezultatelor o nregistreaz salariul n
proporie de 21%, fiind urmat de condiiile de munc 18%, i stabilitatea postului 17%.
Aceste rezultate sunt n concordan cu teoria lui Maslow asupra nevoilor conform creia nevoile de
securitate, de siguran, condiiile de securitate a muncii, stabilitatea locului de munc, se cer a fi
satisfcute nainte de nevoile sociale, de stim i de realizare personale. i conform teoriei ERG a
lui Alderfer trebuinele legate de existen sunt cele care au n vedere asigurarea unor cerine de
baz ale existenei materiale iar salariul, condiiile de munc i stabilitatea postului se refer exact la
aceste trebuine.
Factorii motivaionali cu importana cea mai sczut pentru respondeni sunt munca n sine 9%,
promovarea 7%, responsabiliti superioare 6%. Respondenii cu studii superioare i cu funcii de
conducere au ales aceste variante de rspuns. Acestea corespund trebuinelor de cretere, de
mplinire, conform teoriei ERG a lui Alderfer sau necesitii de mplinire (dorina de a excela, de a
atinge anumite standarde n vederea reuitei) conform teoriei achiziionrii succeselor a lui
McClelland, sau nevoi de realizare personal, de autodepire conform teoriei lui Maslow.
Aceste rezultate arat c n cadrul companiei muncitorii din departamentul de producie sunt mult
mai interesai de recompensele financiare i de relaiile cu colegii dect de munca pe care o
realizeaz i posibilitile de promovare. Din acest motiv managementul organizaiei ar trebui s
acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de salariu i climatul organizaional pentru a
putea obine interesul angajailor pentru standardele de calitate i realizarea unei munci ct mai
productive.

Rezultatele obinute se pot explica i prin faptul c cei mai muli dintre respondeni desfoar o
munc rutinier care nu necesit abiliti manageriale i creativitate.
Personalul cu studii si funcii de conducere ierarhizeaz ntr-un mod diferit factorii motivaionali
pentru ei fiind mai important munca n sine, promovarea i responsabilitile superioare.
2.2. Motivarea i satisfacia salarial
Acest aspect a fost urmrit n chestionar prin ntrebrile 8, 9, 10 i 11, care vizeaz sistemul
de salarizare, recompensarea performanei i recompensarea nonfinanciar.
ntrebarea 8 vizeaz direct modul n care anagajaii apreciaz sistemul de salarizare oferit de
ctre organizaie. Rezultatele obinute se pot vizualiza cel mai bine n graficul de mai jos:

Graficul 2. Aprecierea sistemului de salarizare

Din acest grafic se poate observa c 45% dintre subiecii chestionai apreciaz sistemul de salarizare
ca fiind bun, 45 % ca fiind satisfctor iar 10% dintre subiecti apreciaz sistemul de salarizare ca
fiind nesatisfctor.

ntruct la ntrebarea 7, salariul a ocupat primul loc n ierarhia factorilor motivaionali ntruct
respondenii au apreciat salariul ca fiind principalul factor motivator iar la ntrebarea 8, 45% dintre
subieci consider sistemul de salarizare bun, se poate spune c exist o coresponden ntre
ateptrile angajailor i recompensele primite pentru aceti angajai, deci exist satisfacie salarial
la subiecii anchetai. Acest procent de 45% apaine respondenilor cu funcii de conducere i
custorilor la maina cu dou ace (care sunt cel mai bine pltii). Acest lucru se poate datora pe de o
parte salariului de ncadrare oferit de ctre firm, care este difereniat n funcie de calificare i
cerinele postului, iar pe de alt parte se poate datora i primei de prezen pe care firma o ofer
angajailor pe lng salariul de ncadrare. Astfel, angajaii au posibilitatea de a avea un salariu mai
mare lunar doar prin simpla prezentare la locul de munc, prima de prezen fiind o sum
semnificativ ea reprezint aproximativ 22% din salariul de ncadrare. De remarcat este c nici un
respondent nu a ales varianta foarte bun. Respondenii care au catalogat sistemul de salarizare ca
fiind unul satisfctor sau nesatisfctor n proporie de 45% fac parte din categoria muncitorilor
care lucreaz n producie la faze manuale, posturi care nu necesit calificare nalt i ca urmare i
salariul este pe msur.
Urmtoarea ntrebare din chestionar vizeaz motivarea i satisfacia salarial i urmrete percepia
angajailor asupra echitii sistemului de salarizare. i n acest caz rezultatele obinute se pot
observa n graficul ce urmeaz:

Graficul 3. Aprecierea echitii recompenselor

Rezultatele obinute arat c 15% dintre respondeni apreciaz recompensele ca fiind
echitabile n mare msur n comparaie cu colegii, 50% apreciaz echitatea recompenselor la nivel
mediu, 20% n mic msur, iar 15% dintre respondeni consider c recompensele nu sunt
echitabile deloc n comparaie cu colegii lor.

Acest fapt poate nsemna c 30% dintre subiecii chestionai nu consider c primesc ceea ce
cred c merit ca rezultat al muncii lor. Acest procent corespunde ndeosebi subiecilor aflai pe
posturi care nu necesit calificare n cadrul procesului de producie.
De asemenea rezultatele obinute pot s sugereze i c exist o corectitudine procedural
legat de recompensele oferite angajailor, adic exist echitate ntre repartizarea sarcinilor,
cerinele fa de angajai i nivelul salarial. Acest fapt se poate observa la grila salarial existent n
cadrul Compartimentului de Producie, unde salariile de ncadrare difer n funcie de poziia n care
lucreaz salariatul respective.
Cea mai mare parte dintre respondeni, 70% au apreciat recompensele ca fiind echitabile, n
acest procent regsindu-se muncitorii cu calificare nalt din cadrul departamentului de producie
precum i angajaii care dein posturi de conducere.
ntrebarea 10 urmrete modalitile de recompensare a performanei, subiecii avnd
posibilitatea de a alege mai multe variante de rspuns: recompense prin laude, salariu de merit,
acordare de prime n cursul anului, organizarea unor evenimente importante pentru angajai,
promovare, acordarea unor faciliti.
Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor sunt vizualizate n graficul ce
urmeaz:

Graficul 4. Recompensele dup performan

Din cele 6 variante de rspuns subiecii au ales doar 3 dup cum urmeaz: 45 % dintre
respondeni au ales recompensele prin laude, 45% salariul de merit i 10 % acordarea de prime n
cursul anului. Faptul c un procent aa de mare de subieci apreciaz c primesc recompense prin
laude sugereaz c rspunsurile la ntrebarea 10 sunt n concordan cu rspunsurile la ntrebarea 2,
unde 90% dintre respondeni apreciaz c nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali este
satisfctoare. Aceasta nseamn c managementul firmei a identificat aceast nevoie a angajailor
i a reuit s introduc n procesul de lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru
recunoatere, crend astfel premisele pentru o satisfacie ridicat n munc.
De remarcat la rezultatele obinute este procentul de 45% dintre subieci care consider c
primesc pentru performana lor salariu de merit, n condiiile n care firma nu ofer salariu de merit.
Aceasta sugereaz c aceti subieci confund acordarea primei de prezen cu acordarea salariului
de merit pentru performan.
Un rezultat interesant a fost obinut i de acordarea de prime n cursul anului ntruct doar
10% dintre subieci au ales aceast variant de rspuns. Agenii economici supui cercetrii ofer
angajailor prime anuale cu ocazia srbtorilor de Craciun i Pati. Aceasta nseamn c exist
posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre
companie. E posibil ca acest fapt s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a
sistemului de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de
ncadrare i de acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe care
le ofer organizaia, mai ales dac acestea au o valoare mai sczut.
ntrebarea 11 vizeaz ateptrile angajailor fa de recompensele nonfinanciare, cum ar fi:
faciliti de petrecere a timpului liber, faciliti de transport, bonuri de mas, cantin, echipament de
lucru, altele.
Rezultatele obinute la aceast ntrebare au fost prelucrare n graficul de mai jos:

Graficul 5. Importana recompenselor nonfinanciare

Dup cum se poate observa n grafic, 75% dintre subieci sunt interesai de acordarea
bonurilor de mas i 25% de asigurarea facilitilor de transport, n timp ce nici un subiect nu a ales
ca variant de rspuns facilitile de petrecere a timpului liber, cantina, echipamentul de lucru.
Acest fapt se poate explica i prin faptul c o mare parte dintre angajai locuiesc n mediul rural
(localiti n apropierea oraului Marghita) i sunt nevoii s fac naveta zilnic la locul de munc.
Astfel, asigurarea facilitilor de transport de ctre firm poate reduce din disconfortul resimit de
angajat legat de naveta zilnic. Avnd n vedere c agenii economici n cauz asigur transportul
gratuit pentru angajai se poate spune c aceast nevoie este satisfcut. Dintre recompensele
nonfinanciare ateptate subiecii au ales i bonurile de mas n detrimentul cantinei ca recompens
nonfinanciar. O posibil explicaie pentru aceast preferin ar putea fi faptul c bonurile de mas
sunt neimpozabile i angajatul nu pltete contribuiile ctre stat, aa cum se ntmpl n cazul
salariului de baz. O alt posibil explicaie ar putea fi motivaia extrinsec pentru munca depus
angajaii fiind cel mai mult interesai de salariul propriuzis.
2.3. Condiiile de munc i climatul organizaional
Condiiile de munc i climatul organizaional au fost urmrite n chestionar n special prin
ntrebrile 3 i 4 care intesc direct aprecierea angajailor fa de condiiile de munc asigurate i
relaiile cu colectivul de munc, posibilitile de rspuns fiind: foarte bune, bune, satisfctoare,
nesatisfctoare.
Astfel, la ntrebarea 3 privind condiiile de munc asigurate au fost obinute urmtoarele
rezultate:

Graficul 6. Aprecierea condiiilor de munc asigurate

Din acest grafic se poate observa c 65% dintre respondeni, angajai cu funcii de
conducere n special, apreciaz condiiile de munc asigurate de ctre organizaie ca fiind bune i
35%, muncitori la faze manuale-cu calificare cobort, le apreciaz ca fiind satisfctoare.

Aceste rezultate arat c organizaia reuete s asigure condiii de munc satisfctoare,

astfel nct s nu existe disconfort pentru angajai i s fie afectat procesul de producie. Firma
reuete acest lucru prin asigurarea unor condiii ergonomice ale locurilor de munc (luminozitate
adecvat, temperatur i umiditate adecvate mediului de lucru, curenie, sistem de ventilaie),
condiii ce au putut fi observate pe durata aplicrii chestionarului.Procentul de 35% de muncitori
mai puin mulumii se poate datora i din cauza specificului muncii lor. De remarcat este faptul c
nici un angajat nu apreciaz condiiile de munc asigurate de agenii economici ca fiind
nesatisfctoare. Acest fapt se poate datoara pe de o parte pentru c firm respect standardele
legislative privind condiiile de munc.
ntrebarea numrul 4 vizeaz relaiile angajailor cu colectivul de munc, acestea referinduse att la relaiile cu colegii de departament ct i cu cei din alte departamente i cu superiorii.
Rezultatele obinute la aceast ntrebare sunt urmtoarele:

Graficul 7. Aprecierea relaiilor cu colectivul de munc

Se poate observa cu uurin n graficul de mai sus c 75% dintre subieci apreciaz relaiile
cu colectivul ca fiind bune i 5% le apreciaz ca fiind foarte bune, n timp ce doar 20% dintre
subieci consider c acestea sunt doar la nivelul de satisfctor.
Subiecii din cadrul departamentului Producie i departamentului Controlul Calitii au
apreciat relaiile cu colectivul ca fiind bune, n timp ce 20% dintre respondeni din cadrul acelorai
compartimente au catalogat relaiile cu colectivul ca fiind satisfctoare. Pe de alt parte din
rezultatele obinute la ntrebarea 10 reiese c 45% dintre respondeni sunt contieni de
recompensele prin laude pe care le primesc pentru performana lor. Existena unor astfel de
recompense poate crea un climat organizaional pozitiv care duce la sentimente de mulumire i
satisfacie n munc.
Procentul de 5% reprezint rspunsul superiorilor, cu funcii de conducere. Acest rspuns
scoate n eviden relaiile bune existente ntre ei, i o colaborare n munc foarte bun.

Rezultatele obinute la ntrebrile 3 i 4 sunt n concordan cu cele obinute la ntrebrile 1

i 2, care urmreau msura n care sunt satisfcute de ctre organizaie anumite nevoi printre care
condiiile de munc i relaiile armonioase cu colegii (vezi tabelul 1). i n acest caz rezultatele
arat c 85% dintre subieci apreciaz ca fiind satisfctoare condiiile de munc i 75% dintre
subieci apreciaz ca fiind satisfctoare relaiile armonioase cu colegii. De remarcat este faptul c
nici unul dintre subieci nu au apreciat aceste nevoi ca fiind satisfcute n mic msur sau deloc.
Climatul organizaional poate fi pus n eviden i prin ntrebarea 12 care urmrete stilul
de conducere n cadrul organizaiei, subiecii putnd alege ntre stilul autoritar, democrat i
permisiv. n urma prelucrrii rspunsurilor s-au obinut urmtoarele rezultate:

Graficul 8. Stilul de conducere

Astfel reiese c 80% dintre subieci, muncitori calificai i necalificai apreciaz stilul de
conducere ca fiind autoritar n timp ce numai 20%, anjajai cu funcii de conducere, consider c
acesta este unul democrat. Aceste rezultate sunt oarecum n contradicie cu cele de la ntrebarea 4
ntruct de obicei la un stil de conducere autoritar relaiile cu subordonaii se concrectizeaz prin
ordine din partea managerilor ceea ce poate duce la tensiune, teama de a nu grei i posibile
conflicte n cadrul echipei. Posibila explicaie pentru rezultatele obinute ar putea fi teama
angajailor de a exprima adevratele sentimente fa de climatul organizaional pentru c nu au avut
ncredere c aceste rezultate nu vor fi comunicate superiorilor. O alt posibil explicaie ar putea fi
dorina subiecilor de a crea o impresie bun persoanei din exterior care a realizat ancheta, reacie
des ntlnit n asemenea cazuri.
De asemenea e posibil ca maitrii s nu aib un stil de conducere foarte autoritar i s aib i
elemente din stilul democrat, n sensul c e posibil s comunice delegarea sarcinilor ntr-o manier
care respect demnitatea oamenilor i astfel angajaii s nu resimt nemulumire.
2.4. Proiectarea posturilor i managementul carierelor

Aceste dou aspecte au fost vizate n chestionar n special prin ntrebrile 5 i 6 care au
urmrit aciunile ce ar trebui ntreprinse de organizaie pentru a crete atractivitatea muncii i dac
organizaia ofer posibilitatea de a avansa i de a realiza o carier pe msura ateptrilor angajailor.
n urma aplicrii chestionarului nu au fost obinute rezultate concludente pentru ntrebarea 5
ntruct subiecii nu au putut da un rspuns nici dup explicarea termenilor de ctre persoana care a
aplicat chestionarul. Posibilitile de rspuns la aceast ntrebare erau: creterea varietii sarcinilor,
creterea complexitii sarcinilor, creterea autonomiei n munc, creterea gradului de creativitate
sau reducere complexitii sarcinilor postului. Singurele persoane care au rspuns totui la aceast
ntrebare au fost contabili, maitrii, inginerii i 3 persoane din departamentul Controlul Calitii.
Rspunsurile pe care acetia le-au ales pentru creterea atractivitii muncii au fost fie creterea
autonomiei n munc, fie creterea nivelului de creativitate.
O posibil explicaie a rezultatelor obinute poate fi c subiecii din cadrul compartimentului
Producie nu au neles conceptele utilizate la aceast ntrebare din cauza nivelului de colarizare i
mediului de provenien. Acest fapt poate fi sugerat i de faptul c angajaii cu un nivel de
colarizare mai ridicat au rspuns la aceast ntrebare. De asemenea trebuie luate n considerare
posturile angajailor din cadrul compartimentului producie care au o extensie sczut deoarece
numrul de activiti desfurate de ctre fiecare angajat este redus la fel i gradul de libertate sau
control pe care l are muncitorul asupra modului n care realizeaz sarcinile. Pentru aceste posturi
sarcinile sunt clar delimitate i nu necesit din partea muncitorului dect abiliti manuale i atenie.
Managementul carierei n cadrul organizaiei a fost urmrit prin ntrebarea numrul 6, la
care subiecii au spus n ce msur consider c organizaia le ofer posibilitatea de a avansa i de a
realiza o carier pe msura ateptrilor lor. Rezultatele obinute n urma prelucrrii rspunsurilor se
pot observa n graficul de mai jos:

Graficul 9. Posibilitatea de avansare i realizare a carierei

Dup cum reiese din grafic cea mai mare parte a subiecilor, muncitori la faze manuale i la maini
de cusut, consider c firma ofer puine posibiliti de avansare i de realizare a unei cariere
conform ateptrilor: 40% n mic msur, 20% deloc, n timp ce muncitorii din departamentul
Controlul Calitii, 30% consider c posibilitatea de avansare este medie i 10% n mare msur.
Acest fapt se poate datora specificului posturilor pe care le au subiecii luai n studiu
majoritatea dintre ei lucrnd n compartimentul Producie, desfurnd o activitate rutinier. De
asemenea mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i departamentele ofer
puine anse unei persoane fr calificare de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei, iar
persoanele care au deja calificare (contabila, CTC-isti, electromecanicii) reprezint specialiti pe
felia lor de activitate ntruct departamentele din care fac parte au un numr redus de angajai.
Firma ar putea s creasc posibilitile de avansare n cadrul compartimentului de Producie prin
asigurarea cursurilor de calificare pentru toate posturile. Aceast decizie ar implica creterea
costurilor pentru companie, situaie n care conducerea companiei ar trebui s evalueze n ce msur
organizaia este capabil din punct de vedere financiar, i dac este capabil s evalueze eficacitatea
acestei decizii pe termen lung.
Rezultatele obinute la ntrebarea 12 care urmrete stilul de conducere din cadrul
organizaiei pot fi legate i de situaia existent n cadrul firmei n ceea ce privete proiectarea
posturilor i managementul carierei. Astfel ntruct 80% dintre respondeni nu apreciaz stilul de
conducere autoritar i acetia fac parte din compartimentul de Producie, reiese c acest stil de
conducere ntreine posibilitile reduse de avansare i de satisfacere a nevoilor de dezvoltare a
intelectului i de responsabilitate superioar. Pentru mbuntirea acestei situaii i pentru un mai
bun management al carierei ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat/participativ n care
subordonaii au posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica
superiorilor ideile lor pentru inovarea procesului de munc, reducndu-se astfel rezistena
angajailor la implementarea unor schimbri. n acest mod ar exista posibilitatea ca angajaii s
dezvolte o motivaie intrinsec pentru munca depus i nu doar una extrinsec legat de salariu aa
cum este in prezent.
2.5 Satisfacia i insatisfacia n munc
Satisfacia muncii este, din punct de vedere psihosociologic, rezultatul diferenei dintre ceea
ce individul obine ca recompens a muncii i ceea ce estimeaz el c ar trebui s obin.
ntrebrile 13, 14, 15, 16 din chestionar intesc insatisfacia la locul de munc fa de primele
ntrebri din chestionar care urmreau importana nevoilor legate de munc i modul n care ele sunt
satisfcute de ctre organizaie.

Frecvena resimirii satisfaciei la locul de munc a fost urmrit prin ntrebarea 13 la care subiecii
au avut ca variante de rspuns: adesea, uneori, niciodat. Rezultatele obinute se pot observa n
graficul urmtor:

Graficul 10. Frecvena resimirii insatisfaciei

Faptul c 65% dintre respondeni, marea majoritate muncitori dar i angajai cu studii
superioare, au resimit insatisfacia la locul de munc uneori iar 15% dintre ei niciodat arat c
majoritatea subiecilor chestionai nu sunt satisfcui n totalitate la acest loc de munc. Muncitorii
la faze manuale au ales varianta adesea n proporie de 20%, fiind o pondere destul de ridicat,
procent care corespunde i cu rezultatul de la ntrebarea 8 privind sistemul de salarizare i
ntrebarea 3 privind condiiile de munc.
Efectele satisfaciei n munc pe plan comportamental pot fi vzute i n indicatori precum
absenteismul redus i o fluctuaie de personal redus, mai ales n condiiile actuale existente pe piaa
forei de munc n care foarte multe companii se confrunt cu absenteism i fluctuaie de personal
extrem de ridicat, dar mai ales cu criza financiar care apas asupra economiei romneti. Agenii
economici analizai au reuit s obin aceste rezultate i datorit faptului c nevoile de securitate i
de existen sunt satisfcute la un nivel mai ridicat.
i ntrebarea 15 urmrete satisfacia la locul de munc subiecii trebuind s spun de aceast dat
ct de mulumii sunt de locul de munc, posibilitile de rspuns fiind: n mare msura, mediu, n
mic msur, deloc. Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 11. Nivelul de satisfacie la locul de munc

i aceste rezultate obinute confirm rezultatele obinute la ntrebarea 3 i la alte ntrebri
din chestionar legate de nivelul de satisfacie a subiecilor chestionai, ntruct 65% dintre ei au o
satisfacie medie iar 25% sunt satisfcui n mare msur, printre acestia aflndu-se ntr-o proporie
mare angajaii cu funcii de conducere care sunt mulumii de munca pe care o realizeaz i resimt
satisfacia de pe urma ei.
ntrebarea 16 urmrete s evidenieze factorii care genereaz sentimente de nemulumire,
subiecii putnd alege ca variante de rspuns salariul, condiiile de munc, concediul,
comportamentul superiorilor.

Rezultatele obinute se pot observa n graficul urmtor:

Graficul 12. Factorii care genereaz insatisfacie

Conform rezultatelor obinute reiese ca la subiecii care resimt insatisfacie la locul de
munca, principalele motive ar fi durata pauzelor (50% dintre respondeni) i concediul (30% dintre
respondeni). Muncitorii la linie, angajaii cu studii i personalul de conducere, au dat rspunsuri
destul de variate n sensul c, att muncitorii care execut faze manuale sau dein o calificare, ct i
cei cu studii superioare sau funcii de conducere , sunt nemulumii de anumite lucruri.
n urma discuiilor cu maitrii i inginerii coordonatori s-a identificat ca pauzele au o durat
total de 20 de minute fiind mprit ntr-o pauz de mas de 10 minute i dou pauze de 5 minute.
Date fiind aceste informaii se poate gsi o explicaie pentru procentul ridicat de nemulumire fa
de durata pauzelor. ntruct majoritatea angajailor i desfoar activitatea n poziie eznd,
managementul companiei ar putea s ia n considerare nevoia de micare a angajailor i s
mreasc durata pauzelor. De asemenea n acest mod ar putea evita acumularea de frustrri i
extinderea insatisfaciei la un procent mai ridicat de angajai.

Pentru perioada concediilor nu exist o planificare concret, angajaii fiind pui n situaia de
a efectua concediul de odihn n perioada n care firma nu are contracte de realizat. n principiu
acest fapt nu ar constitui o problem dac perioada far contracte ar fi cunoscut din timp i
angajaii ar putea s i planifice perioada de vacan, ns se pare c perioada fr contracte variaz
de la un an la altul i exist posibilitatea ca angajaii s fie luai prin surprindere de o perioada de
concediu neplanificat.
ntrebarea 14 vizeaz i efectele care le poate avea insatisfacia n munc asupra angajailor,
variantele de rspuns pentru subieci fiind: simirea frustrrii, nivel crescut de stres, intenie de a
demisiona, intenia de a absenta, implicare redus n munc. Rezultatele obinute se pot observa n
graficul urmtor:

Graficul 13. Efectele insatisfaciei n munc

Din analiza acestui grafic reiese c pentru 55% dintre subieci din compartimentul de
Producie resimirea insatisfaciei n munc ar duce la creterea nivelului de stres, pentru 20%
reprezentnd angajaii din compartimentul Controlul Calitii la posibilitatea de a demisiona, iar
pentru 15% la creterea frustrrii.
ntruct n urma anchetei s-a identificat c cea mai mare parte dintre angajai sunt satisfcui
mediu de locul actual de munc, ar putea fi uor identificate persoanele care resimt insatisfacia prin
observarea comportamentului i a randamentului i prin desfurarea chiar a unei anchete
asemntoare celei realizate n acest studiu, astfel nct s nu se propage mai departe insatisfacia i
la angajaii care n momentul de fa nu au motive s fie nesatisfcui. Astfel, managementul
companiei ar trebui s ia n considerare angajarea unei persoane care s desfsoare activiti
specifice departamentului de Resurse Umane sau s se implice ei alturi de maitrii i ingineri n
realizarea acestor activiti.
CONCLUZII I RECOMANDRI
n urma prelucrrii cantitative a rezultatelor obinute i a interpretrii lor calitative, se pot formula
cteva concluzii:

ntreprinderea satisface nevoile angajailor si doar la un nivel satisfctor, i nu ntr-o mare msur
aa cum i-ar dori angajaii. 65% dintre muncitori au o satisfacie medie n timp ce 10% nu resimt
satisfacia deloc.
Condiiile de munc asigurate sunt satisfctoare pentru marea majoritate a angajailor, mai puin
pentru cei de la faze manuale care nu necesit o calificare superioar.
Nevoia de statut i recunoatere din partea celorlali este satisfctoare. Aceasta nseamn c
managementul firmei a identificat aceast nevoie a angajailor i a reuit s introduc n procesul de
lucru modaliti de a satisface nevoia angajailor pentru recunoatere, crend astfel premisele pentru
o satisfacie ridicat n munc.
Principalul factor motivator este salariul, urmat de condiiile de munc i stabilitatea postului.
Muncitorii din cadrul compartimentului de Producie sunt mult mai interesai de recompensele
financiare dect de munca n sine, ei desfurnd o munc rutinier care nu necesit abiliti
manageriale i creativitate.
Nu exist posibiliti de promovare pentru acetia, companiile nu asigur muncitorilor posibilitatea
de calificare la locul de munc.
Mrimea companiei i modul n care sunt structurate activitile i compartimentele ofer puine
anse unei persoane fr calificare nalt, de a ajunge n alte poziii n cadrul organizaiei rezultnd
faptul c stilul de conducere autoritar ntreine posibilitile reduse de avansare i de satisfacere a
nevoilor de dezvoltare a intelectului i de responsabilitate superioar.
Exist posibilitatea ca o mare parte dintre subieci s nu cunoasc toate beneficiile acordate de ctre
companie. Acest fapt poate s se datoreze unei comunicri defectuoase ctre angajai a sistemului
de recompensare sau e posibil ca angajaii fiind mulumii de nivelul salariului de ncadrare i de
acordarea primei de prezen s nu mai fie aa de interesai de alte bonusuri pe care le ofer firma,
mai ales dac acestea au o valoare mai sczut. De asemenea se observ c: absenteismul este
redus, la fel i fluctuaia personalului, o mare parte dintre muncitori resimt o oarecare insatisfacie
la locul de munc, cauzele acesteia fiind multiple, agenii economici asigur transportul persoanelor
astfel se reduce din disconfortul pe care angajaii care locuiesc n mediul rural ar putea s l resimt.
Din cele descrise pe parcursul analizei datelor se desprind cteva recomandri pentru managementul
organizaiei:
Crearea unei politici motivaionale cu obiective pe termen lung pentru salariai i organizaie.
Luarea n considerare a tabloului complex de nevoi pe care oamenii le au legate de locul de munc.
Acceptarea faptului c relaia contractual cu salariaii presupune implicare i devotament din
partea ambelor pri contractuale.
Analizarea riguroas i a nevoilor salariailor nainte de a implementa un sistem de remunerare.

Managementul organizaiei ar trebui s acorde o atenie ridicat nevoilor angajailor legate de

salariu i climatul organizaional pentru a putea obine interesul angajailor pentru standardele de
calitate i realizarea unei munci ct mai productive.
Ar fi util adoptarea unui stil de conducere democrat participativ, n care subordonaiis aibe
posibilitatea de a participa activ n procesul de management de a comunica superiorilor ideile lor
pentru a stimula inovarea i creativitatea la locul de munc, reducndu-se astfel rezistena
angajailor la implementarea unor schimbri impuse de cele mai multe ori, de agresivitatea crescut
din ultimul timp din partea mediului extern al agenilor economici analizai.
Trebuie luat n considerare, dar numai ntr-o mic msur-deorece s-a asigurat confidenialitatea
datelor, i posibila intenie a angajailor de a face impresie bun precum i frica acestora c datele
vor fi transmise managerilor organizaiei.

BIBLIOGRAFIE:
Armstrong Michael, , Ed. Codecs, Bucureti, 2003Managementul resurselor umane
2.Abrudan Denisa, Management participativ, o soluie pentru atingerea performanei n
organizaii, Editura Mirton, Timioara 2007
3.Burdu Eugen, Managementul organizaiei, Ed.Economic, Bucureti, 1998
4.Burdu Eugen, Tratat de management, Ed. Economica Bucureti 2005
5.Ciobanu Gilbert i colab., Motivarea angajailor n companiile romneti, Ed.HRD, Bucureti
2001
8.Dnia Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predican Mariana, Management, Ed. Mirton, Timioara
2004
13.Manolescu Aurel i colab., Managementul resurselor umane, Ed.Economic, Bucureti, 1999
14.Manole Cristina, Managementul resurselor umane n administraie public, Ed. ASE Bucureti
2006
15.Moldovan-Scholz Maria, Managementul resurselor umane, Ed. Economic,2000
16.Mihuleac Emil, tiine conducerii i profilul conductorului, Ed. Didactic i pedagogic,
Bucureti
25.Rusu Corneliu, Management, Ed. Expert, Bucureti, 1992
27.ran Nicolae, Managementul resurselor umane, Ed. Augusta, Timioara, 1998
28.Vrzaru Mihai, Resursele umane ale ntreprinderii, Ed.Tribuna Ec., Bucureti, 2000
29.Verboncu Ion, Management. ntrebri i rspunsuri, Ed. Holding Reporter, Bucureti 1996
Chiu Viorica, , Ed.Irecson, Bucureti, 2002Manualul specialistului n resurse umane

Dnia Ion, Bibu Nicolae Aurelian, Predican Mariana, Management bazele teoretice, Ed.
MIRTON, Timioara 2004
Deaconu Alecxandrina, , Ed. ASEFactorul uman i performanele n organizaiei
Goian Maria, Management general, Ed.Brumar, Timioara, 2000
Goian Maria, Vlad Silvia, Managementul

ntreprinderilor agroalimentare, Ed. Marineasa,

Timioara, 2001
Johns Gary. Comportament organizational, Ed. Economica. Bucureti, 1996
Nicolescu Ovidiu, , Ed. Didactic i pedagogic, Bucureti,1992Management
Nicolescu Ovidiu, Ghidul managerului eficient, vol. 2, Ed. Tehnic, Bucureti 1994
Novac Emilia, , Ed.Waldpress Agency, Timioara, 2003Managementul resurselor umane
Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Ed. EUROBIT, Timioara 2008
Petrescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braov, 1995
Pitariu Horia, Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului, Ed.
IRECSON, Bucureti 2003
Prodan Adriana, Managementul de succes, Ed. Polirom Iai 1999
Prodan Adriana, Management general. Motivaie i comportament, Ed.Polirom, Iai, 1999
Srtean Elena, , Ed. Universitii de Vest, Timioara 2008Comportament organizaional
Zorlean Tiberiu, , Ed. Economic,Bucureti 1998Managementul organizaional
Zamfir Ctlin, Un sociolog despre: MUNC I SATISFACIE, Ed. Politic, Bucureti, 1980
SAGE Humanities and Social Science Package 2011
ScienceDirect Freedom Collection 2011
http://www.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap5
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm