CLARIFICRI CONCEPTUALE PRIVIND STRATEGIA

1.1. Concept, componente i determinani ai strategiei

Rdcinile etimologice ale cuvntului strategie se regsesc n antichitate, cnd titulatura de
strategos era acordat unuia din cei 10 magistrai supremi ai Atenei;
Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armat. Mai trziu, termenul a primit semnificaia de general de armat al oraelor-stat din
Grecia Antic (n greaca veche, stratos = armat, egos = conductor).
n timpul lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele
pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a crea un sistem unitar de guvernare global.
Chiar dac termenul de strategie provine din limba greac, semnificaia actual a conceptului provine
din opera clasic a lui Sun Tzu, elaborat n anul 500 .e.n., Arta rzboiului, considerat a fi primul
tratat de strategie militar.
Problematica strategiei organizaiilor economice a preocupat o serie de personaliti marcante ale
managementului, reprezentativi fiind: Harry Igor Ansoff, Alfred D. Chandler, Kenichi Ohmae i Michael
E. Porter.
1

Perspective istorice n planificarea strategic,

ale personalitilor marcante ale managementului strategic

Henry Mintzberg considera cartea lui Igor Ansoff Strategia dezvoltrii ntreprinderii, publicat n 1965,
ca modelul cel mai elaborat de planificare strategic.
Sir Harvey-Jones afirmnd despre aceeai lucrare c este una dintre cele mai bune cri de economie

din toate timpurile.

Dup aceast carte, Igor Ansoff public alte lucrri importante ca: Business Strategy (1969), From
Strategic Planing to Strategic Management (1976), Strategic Management (1979) i Implanting
Strategic Management (1984).

Studiind evoluia marilor societi americane ntre 1850 1920, Alfred D. Chandler (n.1918), profesor de
istoria gestiunii la Harvard,
contribuie la restructurarea general a ntreprinderilor americane prin organizarea departamental.
n cea mai remarcabil lucrare a sa, Strategii i structuri ale ntreprinderii, Alfred Chandler explic
relaiile care exist n cadrul organizaiilor ntre strategie i structur,
definind strategia ca determinarea scopurilor i obiectivelor pe termen lung, a mijloacelor de
aciune i alocarea resurselor necesare
i considernd structura organizaiei ca fiind modelul de organizare i asamblare pentru a
aplica strategia aleas, mpreun cu toate ierarhiile i relaiile de autoritate pe care acestea le
implic.

Henry Mintzberg, definete strategia n 5 moduri

Mai recent, n anul 1987, Henry Mintzberg, definete strategia n 5 moduri:
ca plan de aciune,
ca stratagem,

ca model de comportament,
ca poziie i ca perspectiv.

Astfel, strategia este un plan de aciune.

Strategia poate fi o manevr de pclire a concurenilor o stratagem.

De asemenea, strategia poate fi un model de comportament.

Strategia poate exprima poziia pe care o ocup organizaia n mediul su, cel mai frecvent pe
pia.

n final, strategia poate fi o perspectiv, sau, altfel spus, o ideologie, o for conductoare
comun tuturor membrilor organizaiei.

DEFINIRI ALE CONCEPTULUI DE STRATEGIE

Ansoff Igor

Axul comun al activitilor organizaiilor i produselor/pieelor, ce definete natura esenial a

activitii economice, pe care organizaia o realizeaz sau prevede s-o fac n viitor.
n opinia sa, strategia are 4 componente: domeniul produs/pia, vectorul de cretere, avantajul

competitiv i sinergia.

Chandler
Alfred

Mintzberg
Henry
Nicolescu
Ovidiu

Determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor

de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.

1.

Strategia ca percepie;

2.

Strategia ca schi/proiect;

3.

Strategia ca model;

4.

Strategia ca poziionare a firmei;

5.

Strategia ca perspectiv.

Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare,
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizaiei.

CONCEPTUL DE STRATEGIE

Porter Michael

Quinn James Brian

Zorlenan Tiberiu

Specificarea abordrii fundamentale pentru obinerea avantajului

competitiv urmrit de firm, care furnizeaz contextul aciunilor de
ntreprins n fiecare domeniu funcional.
Strategia este un model sau un plan care integreaz scopurile
majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune ntr-un
ntreg coerent.

tiina i arta de a stabili obiectivele generale ale organizaiei pe

termen mediu i lung i de a formula opiunile de acionare pentru
atingerea acestora, innd seama de toate resursele existente, n
vederea adaptrii eficiente a organizaiei la cerinele mediului
ambiant n care funcioneaz.

COMPONENTELE STRATEGIEI
Brbulescu Constantin

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Nicolescu Ovidiu

1.
Misiunea
2.
Obiectivele fundamentale
3.
Opiunile strategice
4.
Resursele
5.
Termenele
6. Avantajul competitiv

Zorlenan Tiberiu

1.
2.
3.
4.
5.

Misiunea
Obiectivele strategice
Opiunile strategice
Resursele materiale, umane i financiare
Termenele

Quinn James Brian

1.
2.
3.
4.

Obiectivele
Politicile
Programele
Deciziile strategice

Obiective
Scopuri
Misiunea
Politicile economice
Procedurile
Regulile de aplicat

1. Misiunea firmei

n sens larg reprezint raiunea de a fi a organizaiei.

Mai concret, misiunea conine:
ansamblul orientrilor fundamentale privind sfera produselor i a serviciilor,

consumatorii acestora,
pieele de desfacere,
nivelul tehnologiilor folosite,
filozofia organizaiei n raport cu salariaii i mediul n care acioneaz.

Aceast component a strategiei reprezint o enunare cuprinztoare a scopurilor

fundamentale i concepiei (filozofiei) privind evoluia i desfurarea activitilor firmei.
Mai concret, potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa,
domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i
prioritile decidenilor strategiei din organizaie.
7

2. Obiectivele strategice
Reprezint elurile finale ale organizaiei care direcioneaz activitatea acesteia.
Obiectivele strategice decurg din misiunea economic i social a organizaiei

i se refer la creterea profitului,

creterea cifrei de afaceri,

creterea cotei de pia,

creterea valorii aciunilor,

creterea dividendelor.

Obiectivele strategice au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 - 5 ani i care se

refer la ansamblul activitilor ntreprinderii sau la componente majore ale acesteia.
Celelalte categorii de obiective care vizeaz perioade mai scurte de timp i implic o parte
minor din activitile firmei, nu sunt cuprinse n strategia sa.

Obiectivele constituie prima component operaional a strategiei, care se formuleaz

pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n
interaciunea lor.
8

3. Opiunile strategice
Vizeaz direciile de dezvoltare ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor
strategice, sau, modalitile concrete de ndeplinire a obiectivelor strategice, cum sunt:

privatizarea,

retehnologizarea i reproiectarea sistemului de management,

diversificarea produciei i asimilarea de noi produse,

ptrunderea pe noi piee,

formarea unei societi mixte cu un partener strin,

specializarea n producie,

profilarea i reprofilarea firmei,

combinarea produciei,

modernizarea organizrii i informatizarea activitilor, etc.

Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bun combinaie ntre opiunile strategice
referitoare la tehnologia de utilizat i piaa de abordat, se folosete matricea cu acelai
nume (matricea pia-tehnologie) ntrebuinat pentru prima dat n cadrul firmei

Johnson & Johnson.

Matricea pia-tehnologie
Tehnologie neschimbat

Tehnologie modernizat

Tehnologie nou

REFORMULARE

NLOCUIRE

Necesar stabilirea unui nou

echilibru ntre pre i calitate.

Noua tehnologie o nlocuiete pe

precedenta.

RECOMERCIALIZARE

PRODUS MODERNIZAT

EXTINDEREA LINIEI DE
PRODUCIE

Produsul este vndut ntrun nou mod (de exemplu,

altfel ambalat).

Vnzrile ctre clienii

anteriori cresc. Este necesar
o modernizare, n continuare,
a produsului

Produsul nou este fabricat pe

actuala linie de producie. Este
necesar o extindere a capacitii
liniei de producie, pentru a face
fa cererii.

UTILIZARE NOU

PRODUS MODERNIZAT

Prin descoperirea de noi

utilizri pentru produsul
fabricat se atrag noi clieni.

Clienii noi cer modernizarea

n continuare, a produsului.

Piaa
Neshimbat

Piaa
amplificat

Piaa nou

DIVERSIFICARE

10

4. Resursele materiale, umane, financiare, informaionale

Resursele materiale, umane, informaionale i financiare se refer la:

capacitile de producie,
materiile prime,
energia,
fora de munc,

capitalul,
necesare realizrii obiectivelor i opiunilor strategice.
Resursele sunt prevzute n strategii, global, sub forma fondurilor de investiii, eventual
cu precizarea prii ce revine resurselor umane i materiale.

11

5. Termenele

Termenele - se refer la:

data declanrii procesului de operaionalizare a strategiei,
termene intermediare,
termenul final, de evaluare a strategiei.
Un aspect important privind termenele ncorporate n strategie vizeaz:
sincronizarea diferitelor aciuni strategice.

12

6. Avantajul competitiv

Avantajul competitiv este o component invizibil a strategiei, cruia i sunt

subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv desemnm:

realizarea

de ctre o organizaie a unor produse sau servicii superioare dintr-un

punct de vedere semnificativ pentru consumatori,

comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, n esen,
la asigurarea unui cost redus,

sau a unui produs sau serviciu care se difereniaz prin calitile sale,
de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea concurenilor.

13

Factorii principali care determin avantajul competitiv naional

(dup M.Porter, op.cit.).

Concurena, structura i
strategia firmei

Condiiile factorilor de
producie

Condiiile cererii

Industrii nrudite i
suportive

14

TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Nr.crt.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii

1.

n raport cu avantajul strategic

urmrit i zona de aplicare

a)
b)
c)

De difereniere
Bazat pe costuri mici
Focalizat

2.

Dup caracterul i starea evolutiv

a)
b)

Statice
Dinamice

3.

n funcie de vectorul de dezvoltare

a)
b)
c)
d)

De penetrare
De dezvoltare a pieei
De dezvoltare a produsului
De diversificare

4.

n raport cu caracteristicile
obiectivelor

a)
b)
c)
d)

Asiguratoare
Dedicate
De cretere treptat
Oportuniste

15

TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Nr.crt.

Criteriu de clasificare

Tipuri de strategii

5.

Dup nivelul i scopul urmrit

a)
b)
c)

6.

Dup criteriul dominrii pieei

a)
b)

De creare i de dominare a pieei

De diversificare

a)
b)
c)

De segmentare
De expansiune geografic
De mondializare
De concentrare
De specializare
De interstiii (Interval, spaiu intermediar)

7.

Dup anvergura de pia

8.

Dup
criteriul
crenelelor
(Deschiztur ngust) de pia

a)
b)
c)

9.

Dup nivelul de elaborare

a)
b)

De firm
Economice
Funcionale

Strategii la nivel de organizaie de tip

superior
Strategii la nivel de centru de afaceri

16

Tipologia - opinia M.Porter

Strategia de difereniere, are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura de
activitate respectiv, ntrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe pia,
tehnologia, etc) apreciate pe scar larg de cumprtori.

Strategia generic, bazat pe diminuarea costurilor, implic transformarea firmei n cel

mai ieftin productor din ramura respectiv. Acest tip de strategie implic o producie de
mas sau de serie mare i o preocupare susinut pentru reducerea costurilor.

Strategia focalizat, vizeaz segmente riguros definite ale pieei, pe care se promoveaz
fie un pre redus, fie un produs difereniat. De regul, sunt vizate segmente de pia mai
puin vulnerabile i/sau n care concurena manifest un grad ridicat de slbiciune.

17

Tipologie strategii
a) Dupa sfera de cuprindere, deosebim:
- strategii globale;
- strategii partiale.
b) Dupa gradul de participare a firmei la elaborare, deosebim:
- strategii integrate;
- strategii independente.
c) n functie de dinamica principalelor obiective ncorporate, deosebim:
- strategii de redresare;
- strategii de consolidare;
- strategii de dezvoltare.
d) Dupa tipul obiectivelor si natura abordarilor, deosebim:
- strategii de privatizare;
- strategii de restructurare;
- strategii manageriale;
- strategii de joint-venture (asociat-aventur=afacere comun =societate mixta);
- strategii inovationale;
- strategii ofensive;
- strategii axate pe specializare;
- strategii axate pe diversificare;
- strategii organizatorice;
- strategii informationale.
18

Tipologie strategii
e) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor ncorporate, distingem:
- strategii economice;
- strategii administrativ-economice.
f) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei, deosebim:
- strategii orientate spre costuri reduse;
- strategii orientate spre diferentierea produsului;
- strategii axate pe o nisa a pietei;
- strategii axate pe calitatea produsului;
- strategii axate pe avantajul tehnologic.

19

CARACTERISTICI PRINCIPALE
Strategiile globale

-Se refer la ansamblul activitilor firmei

-Se caracterizeaz prin complexitate ridicat i implicare de resurse
apreciabile

Strategii pariale

-Se refer la unele activiti ale firmei

-Se caracterizeaz prin concentrarea cu prioritate asupra celor mai bune sau
mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse relativ limitate
-Se aprob fie la nivelul managementului participativ, fie de ctre conducerea
superioar executiv a firmei (managerul general)

Strategii integrate

-Se elaboreaz de managerii firmei mpreun cu reprezentanii suprasistemelor

din care fac parte
-Situeaz n prim plan corelarea activitilor firmei cu obiectivele
suprasistemelor din care fac parte
-Se folosesc la nivelul filialelor autonome ale companiilor multinaionale sau
naionale

Strategii independente

-Se elaboreaz independent de managementul de nivel superior

-Situeaz pe prim plan maximizarea profitului sau supravieuirea firmei
-Este specific firmelor private

20

CARACTERISTICI PRINCIPALE
Strategii de redresare

-Se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat

-Stabilete obiective la nivelul celor realizate n anii anteriori, superioare
obiectivelor din perioada precedent

Strategii de consolidare

-Se axeaz pe dezvoltarea laturilor calitative ale activitii firmei

-Stabilete obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada
precedent

Strategii de dezvoltare

-Stabilete obiective sensibil superioare cantitativ i calitativ celor din

perioada precedent
-Se bazeaz pe o solid situaie economic, dublat de un apreciabil
potenial tehnic i comercial

Strategii de restructurare

-Se axeaz pe reorientarea i/sau redimensionrii pariale sau integrale a

activitilor firmei, n vederea asigurrii premiselor supravieuirii i
rentabilitii sale
-Implic schimbri de esen n activitile de producie i manageriale,
adesea dificil de realizat i de suportat de ctre salariai

21

CARACTERISTICI PRINCIPALE
Strategii manageriale

Strategii de joint-venture

-Const n remodelarea de fond a caracteristicilor structurale i funcionale

ale sistemului de management al firmei
-Implic o reproiectare managerial deosebit de laborioas i o echip
managerial competent i ferm n aciuni
-Are n vedere asocierea unui partener strin care devine coproprietar
-Vizeaz obinerea avantajului competitiv, prin absorbie de resurse
suplimentare, execuie de noi produse i servicii, acces la noi piee

Strategii inovaionale

-Se axeaz pe crearea de noi produse, tehnologii, sisteme de organizare,

.a.
-Se bazeaz pe un ridicat potenial de cercetare-dezvoltare i de producie

Strategii ofensive

-Situeaz pe primul plan ptrunderea pe noi piee i mbuntirea poziiei

deinute pe pieele actuale
-Se bazeaz pe un ridicat potenial comercial, de producie i financiar

22

CARACTERISTICI PRINCIPALE
Strategii de specializare

-Se axeaz pe restrngerea gamei de produse fabricate

-Se bazeaz pe existena unor produse deosebit de competitive i pe un
puternic departament de concepie tehnic

Strategii de diversificare

-Se axeaz pe lrgirea gamei de produse fabricate

-Se bazeaz pe existena unui numr mare de salariai competeni i pe
un potenial organizatoric apreciabil

Strategii informaionale

-Se axeaz pe reproiectarea sistemului informaional

-Se bazeaz pe investirea unor sume apreciabile n sisteme automatizate
i angajarea de specialiti n domeniul informatic

Strategii economice

-Bazate predominant pe cerinele pieei

-Obiectivul fundamental implicat este profitul
-Utilizat n cadrul firmelor private

23

STRATEGII BAZATE PE CUNOTINE

Strategia bazat pe cunotine are la baz urmtoarele elemente noi:
1.
Cunotinele devin cea mai important resurs strategic a frmei
2.
nvarea devine cea mai important capacitate a organizaiei
3.
Firma i finalizeaz activitile n produse-cunotine sau servicii-cunotine
4.
Realizarea inovrii devine critic pentru organizaie, condiionndu-i nu numai performanele,
dar uneori chiar existena
Diferene fa de strategiile firmei clasice:

obiectivele strategiei se refer n mod expres la folosirea i valorificarea cunotinelor

Situarea n prim-planul elementelor strategiei, alturi de cunotine, a resurselor umane

principale posesoare, utilizatoare i valorificatoare ale acestora

Creterea absolut i relativ a mijloacelor moderne de tratare a informaiilor i a tehnicilor de

comunicare n ansamblul resurselor dimensionate prin strategie

Flexibilitate ridicat a strategiei att n procesul elaborrii, ct i al operaionalizrii acesteia

Utilizarea abordrii strategice glisante, care const n actualizarea periodic a componentelor

acesteia

Proliferarea elementelor creative n cadrul componentelor strategiei

Pronunat dimensiune participativ n procesul de elaborare i implementare a strategiei

Imprimarea unui intens coninut motivaional procesului strategic de elaborare i implementare,

utiliznd modaliti specifice, adecvate rolului decisiv pe care l au specialitii bazai pe
cunotine

Diminuarea gradului de formalizare datorat intangibilitii unei pri a cunotinelor i

fluiditii acestora
24

CUNOTINELE STRATEGICE
Trsturi specifice:
Unice fie nu se regsesc n alte firme, fie exist ntr-o form asemntoare doar ntrun numr redus de organizaii. Cu ct sunt mai rare, cu att ele reprezint un avantaj
strategic mai mare pentru organizaia care le deine.
Exploatabile pot genera noi produse, servicii sau le pot mbunti inovaional i
semnificativ pe cele existente. Aceast trstur atinge apogeul atunci cnd cunotina
ca atare devine produs, fiind comercializat pe pia ca atare.
Generatoare de valoare prin folosirea lor se creeaz valoare adugat. Cunotinele
strategice fac parte din vectorul valorii organizaiei
Dificil de imitat i-sau cu alte cunotine trstur ce asigur sustenabilitatea i
profitabilitatea firmei pe termen mediu i lung.
Dinamice pot fi actualizate i modificate corespunztor schimbrilor din mediul
endogen i exogen organizaiei. Dinamismul se refer att la coninutul cunotinelor,
ct i la forma i modalitile de manifestare
Bazate pe intense procese de nvare a cror continu operaionalizare este
condiionat decisiv pentru meninerea celorlalte trsturi ale cunotinelor strategice.
Procesul de nvare intens dei dificil i consumator de resurse constituie cea mai
bun protecie pentru meninerea i amplificarea caracterului strategic al cunotinelor.

25

STRATEGII BAZATE PE CUNOTINE

coala japonez
(T.Nemura i N.Ogiwara)

Hansen, Nohria, Tierney

1.
2.
3.

Strategia fundamentat pe viziune

Strategia bazat pe profesioniti
Strategii pentru situaii emergente

1.
2.

Strategia de codificare
Strategia de personalizare

26

CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE STRATEGIILOR BAZATE PE CUNOTINE

Strategia fundamentat pe
viziune

-are drept coninut soluionarea problemelor prin conectarea cunotinelor

unui numr mare de persoane
-principala for motrice a elaborrii o reprezint elaborarea unei viziuni
clare prin care se direcioneaz dezvoltarea (deoarece nu se poate anticipa
care cunotine vor fi necesare n viitor)
-managerii de top au o viziune clar ce indic direcia de dezvoltare a
organizaiei
-creaz i menin un mediu favorabil pentru partajarea problemelor i
dezvoltarea colaborrilor
Practicat la Toyota Motors, British Petrol

Strategia bazat pe
profesioniti

-are drept coninut dezvoltarea capacitilor specialitilor, pe baza lor

amplificndu-se competitivitatea firmei
Practicat la firmele care furnizeaz servicii profesioniste, consultan,
etc. (Price Waterhouse Coopers, Banca Mondial)

Strategii pentru situaii

emergente

-focalizarea pe inovare, utiliznd cunotinele clienilor i salariailor

-premisa pe care se bazeaz aceast strategie rezid n sensibilizarea
salariailor i facilitarea contactelor i colaborrii persoanelor care
lucreaz n domenii diferite din cadrul i din afara firmei (practicat la
3M, Kao)

27

CARACTERISTICI PRINCIPALE ALE STRATEGIILOR BAZATE PE CUNOTINE

Strategia de codificare

-promoveaz codificarea minuioas a cunotinelor i arhivarea

acestora n baze de date unde pot fi accesate i utilizate de orice
salariat al organizaiei
-necesit investiii n tehnic informaional, cu accent pe
angajarea absolvenilor valoroi de facultate, training-ul
personalului n grup i prin nvmntul electronic la distan,
recompensarea salariailor pentru contribuia la constituirea
bazelor de date i utilizarea acestora

Strategia de
personalizare

-promovarea cunotinelor deinute de salariai care, prin relaii

interpersonale se dezvolt i sunt mprtite sau partajate
-focalizare asupra schimbului de cunotine tacite, angajrii de
absolveni de faculti la nivel de MBA, care s se implice n
rezolvarea problemelor, training prin mentorat individual,
recompensarea salariailor care-i mprtesc cunotinele
comunicnd cu ceilali

28

Factori prioritari n elaborarea i implementarea strategiilor bazate pe cunotine

1.
2.
3.
4.
5.

Protejarea i dezvoltarea capitalului intelectual

Intensificarea nvrii
Obinerea i integrarea informaiilor despre concureni
Promovarea continu a inovrii
mbuntirea performanelor

n proiectarea i operaionalizarea strategiilor, o importan major trebuie acordat

asigurrii unui comportament etic.
n fundamentarea deciziilor strategice ne bazm pe 3 principii etice:
1.
Principiul reciprocitii semnific generarea de beneficii, de avantaje tuturor
prilor implicate n procesele de transfer a cunotinelor
2.
Principiul utilizrii are n vedere maximizarea folosirii cunotinelor existente,
prevenind frustrarea specialitilor implicai
3.
Principiul recunoaterii presupune recompensarea celor implicai n procesele
strategice proporional cu contribuia fiecruia, mergnd pn la transformarea n
coproprietar al firmei.

29

DETERMINANI EXOGENII AI STRATEGIEI

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu problema

stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care aceasta evolueaz,
nelegerea acestei corelaii constituind un factor care condiioneaz viabilitatea
organizaiei.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic,
managerial, tehnic, politic, juridic, demografic, cultural, tiinific,
psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor
acesteia, obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a
lor. (O.Nicolescu, I.Verboncu)
Factorii de mediu au fost structurai la dou niveluri:
primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat i direct pe care
anumii factori l au asupra firmei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de
servicii, furnizorii forei de munc, clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit nivel macromediu i care cuprinde factorii menionai n
tabel, influeneaz firma pe termen lung i ntr-o manier indirect.

30

FACTORI DE MEDIU
Economici

Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, ritmul de

dezvoltare economic, puterea de cumprare a populaiei.

Manageriali

Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a economiei

naionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor
i tehnicilor manageriale.

Tehnici i tehnologici

Demografici

Socio-culturali

Politici

Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea tehnologiilor,

numrul de licene i brevete nregistrate, capacitatea creativinovativ a sistemului de cercetare-proiectare.
Numrul populaiei, structura socio-profesional, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, rata natalitii i a mortalitii, durata medie
a vieii.
Structura social a populaiei, ocrotirea sntii, nvmntul,
cultura, tiina, mentalitatea.
Politica economic, social, politica tiinei, politica nvmntului,
politica extern, politica altor state i organisme internaionale.

Ecologici (naturali)

Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.

Juridici (legislativi)

Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale minitrilor i

ale organismelor administraiei locale.
31

DETERMINANI ENDOGENI AI STRATEGIEI

1. Proprietarul firmei

2. Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o contribuie

hotrtoare asupra strategiei unei firme prin gradul su de pregtire profesional i n domeniul
managementului, prin aptitudinile, trsturile de caracter i de personalitatea pe care le are.
3. Dimensiunea firmei, exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra de
afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea firmei crete, cu att este mai
dificil s se adopte rapid decizii i s se rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul
ambiant, fapt de care trebuie s in seama n proiectarea unei strategii.
4. nzestrarea tehnic i tehnologic
5. Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar salariaii pot opune o
rezisten att de mare schimbrii, nct implementarea strategiei alese devine imposibil.
n analiza resurselor umane, punctul de plecare l constituie evaluarea personalului ca numr,
pregtire, aptitudini, natura relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric
existent.
Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie
poate constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

32

DETERMINANI ENDOGENI AI STRATEGIEI

6. Potenialul informaional al firmei
7. Situaia economic a firmei
8. Cultura organizaiei - Fiecare organizaie are o cultur, un set de credine, valori,
principii, concepii de baz, care, combinate n proporii diferite i confer un caracter de
unicitate.
Succesul aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia
respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la toate
nivelurile, favorizeaz identificarea de ctre organizaie a schimbrilor intervenite n
mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea unei reuite pe
termen lung.
n schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate
prin neglijarea intereselor "stakeholders", lipsa de ncredere n individ,
comportamentele rigide i arogante, pot constitui adevrate obstacole n
implementarea strategiei alese.

33

TIPURI DE STRATEGII ALE FIRMEI

STRATEGII DE PIA
Factori determinani n elaborarea i fundamentarea strategiei de pia
Schimbri care vizeaz natura i caracteristicile segmentelor cumprtorilor
actuali i poteniali ai firmei i modul de manifestare a cererii acestora
Modificri n structura i ponderea actorilor existeni n cadrul pieei, n
politica de pia a acestora, cu efecte asupra forei competitive a firmei
Schimbri n privina posibilitilor de achiziionare a materiilor prime i a
accesului la alte resurse importante pentru activitatea firmei
Modificri de natur tehnologic, cu efecte asupra reducerii cheltuielilor de
fabricaie, creterii calitii produselor i diferenierii acestora fa de
competitori
Schimbri n mediul politic, socio-economic, juridic i cultural n care firma i
desfoar activitatea

34

STRATEGII DE PIA ALE FIRMEI

De-a lungul ciclului su de via, firma parcurge urmtoarele faze:

Faza de fondare cnd noua firm ncearc s se poziioneze n cadul pieei
prin identificarea i cucerirea acelui segment care va reaciona la politica sa
de pia
Faza de dezvoltare n care firma concepe o strategie care s-i permit
expansiunea cu produsele sale att intensiv (sporindu-i ponderea pe un anumit
segment de pia), ct i extensiv (adresndu-se unor noi segmente de pia)
Faza de consolidare i stabilizare caracterizat prin eforturi ale firmei de ai menine poziia ctigat i de a crete printr-o politic de pia adecvat;
n adoptarea strategiei de pia este necesar s se ia n considerare i
posibilitatea apariiei unor evenimente neprevzute care i pot afecta
activitatea de pia.

35

TIPURI DE STRATEGII DE PIA

1.

2.

3.

Strategia de penetrare a pieei presupune concentrarea eforturilor firmei pentru

mbuntirea poziiei deinute pe pia, n condiiile vnzrii acelorai produse.
Modalitate de realizare: eficientizarea activitii de marketing n special a celei
destinate promovrii i distribuiei. Rezultat cumprtorii actuali pot fi influenai
n creterea cantitii consumate, creterea frecvenei de utilizare a produsului sau
serviciului, nlocuirea acestuia n termene mai scurte, .a.
Strategia de dezvoltare a pieei orienteaz firma spre identificarea unor noi
segmente de cumprtori care s le solicite produsele sau serviciile actuale, crora le
pot da utilizri noi. De exemplu unii productori de avioane au reuit ca aceleai
tipuri de avioane utilizate iniial exclusiv pentru transport de pasageri s le livreze, cu
mici modificri, unor cumprtori care le folosesc pentru transportul de mrfuri sau,
s le livreze fr nici un fel de modificri unor companii specializate n transporturi
charter.
Strategia de reformulare are ca obiectiv fundamental mbuntirea produselor cu
scopul de a crete vnzrile pe pieele actuale ale firmei. Un exemplu clasic l
constituie perfecionarea continu a detergenilor utilizai n gospodrie pentru
splatul rufelor sau vaselor.

36

TIPURI DE STRATEGII DE PIA

4. Strategia de extindere a pieei are n vedere modificri ale produselor

5.

6.

fabricate i introducerea acestora pe noi piee de desfacere. De exemplu,

adaptrile aduse mijloacelor de transport prin cablu destinate turismului
montan, fapt ce a condus la ctigarea unor noi piee de desfacere a
produsului turistic romnesc.
Strategia de nlocuire vizeaz lansarea pe aceleai piee a unor
sortimente noi, mbuntite, ale unui produs, realizat pe baza unor
tehnologii asemntoare cu cele ale produsului iniial. De exemplu, firma
Gillete a nlocuit n mod constant sortimentele de lame de ras existente pe
pia: iniial au fost lansate lamele de tip blue, dup care au urmat cele tip
superblue, apoi stainless steel i platinum plus. Alt exemplu l
constituie crearea de noi sortimente cosmetice din gama Gerovital
comercializate cu succes pe pieele externe.
Strategia diferenierii produselor i strategia de segmentare a pieei
conceput cu scopul de a dezvolta noi variante sortimentale ale unui produs
i a le lansa pe pia, n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia.
De exemplu, productorii de ampon au gsit numeroase modaliti de
difereniere a produsului i de segmentare a pieei (funcie de vrsta
consumatorului, sex, tipul de pr etc.)
37

TIPURI DE STRATEGII DE PIA

7. Strategia extinderii liniei produselor urmrete dezvoltarea de noi produse care au la
baz tehnologii nrudite cu cele ale actualelor produse i care sunt destinate acelorai
segmente de pia. De exemplu, reeaua de restaurante, prin aceeai tehnologie de
preparare obin produse noi destinate acelorai segmente de consumatori.
8. Strategia diversificrii concentrice presupune atragerea de noi segmente de
cumprtori adugnd la linia actual de produse variante noi, care ofer avantaje
sinergetice (sinergia considerat component strategic n viziunea unor specialiti,
care reprezint procesul de aciune concertat a mai multor factori, proces care
genereaz un efect total mai mare dect suma efectelor individuale ale fiecrui factor
considerat independent) att n domeniul tehnologic, ct i al marketingului. De
exemplu, o serie de productori din industria alimentar au cucerit noi segmente de
consumatori prin lansarea pe pia a unor alimente sau buturi dietetice sau naturiste.
9. Strategia diversificrii orizontale const n dezvoltarea de noi produse utiliznd
tehnologii diferite de cele ale produselor actuale i care sunt destinate acelorai
segmente de pia. Exemplu companiile aeriene care se asociaz cu firme furnizoare de
servicii (alimentaie, aeroportuare, .a.) pentru diversificarea serviciilor turistice.
10. Strategia diversificrii laterale reprezint alternativa care conduce firma spre crearea
de produse noi care nu au nici o legtur cu actualele produse, nici din punct de vedere
tehnologic, nici din cel al segmentelor de pia. De exemplu, productori de pantofi de
dam care ofer crem pentru nclminte i corpuri de iluminat.

38

STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

A.

STRATEGII DE TRAINING I DEZVOLTARE

a.

Strategii de T&D difereniate prin decalajul de performan pe care l

acoper

1.

Strategia corectiv sau reactiv urmrete reducerea decalajului

ntre performana efectiv a angajatului la momentul t i performana care
ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai moment de timp.

Ea pp. alegerea unor mijloace de intervenie ndreptate spre rezolvarea unor

probleme existente.
n cazul unei implementri corecte, rezultatele acestei strategii sunt vizibile n
performanele obinute de organizaie pe termen scurt. Dezavantajul const n
aceea c rezolvarea problemelor se produce numai dup ce acestea s-au
manifestat deja i au generat efecte negative.
Acest tip de strategii sunt caracteristice firmelor n care dezvoltarea resurselor
umane nu este considerat o prioritate n mijloacele de cretere a
performanelor.
39

STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

2. Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana
ocupantului postului la momentul t i performana dorit la momentul
t+1.Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematic a
dezvoltrii firmei n viitor i, implicit pe identificarea nevoilor viitoare de
pregtire a personalului. Sunt adoptate de firmele care au deja o strategie
global bine definit i care i consider angajaii o resurs strategic.
3. Strategia procesual urmrete crearea unui cadru organizaional
stimulativ pentru nvare la toate nivelele i infuzia permanent de
cunotine noi n organizaie. Accentul este pus pe nvarea i dezvoltarea
continu.
b. Strategii de T&D difereniate prin proprietatea asupra funciei de T&D
1. Strategia laissez-faire plaseaz responsabilitatea pentru pregtire i
dezvoltare, la nivelul fiecrui angajat. Angajaii se ocup singuri de
pregtirea lor nu pentru c ar considera-o foarte important, ci pentru a
ncerca s evite coborrea sub pragul minim de performan sub care ar fi
ameninai cu concedierea. Este pseudo-strategie i nu garanteaz
performana.
40

STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE

2. Strategia funcional plaseaz proprietatea asupra T&D la nivelul

compartimentului de resurse umane. Acesta fundamenteaz activitile,
concepe structura programelor i le evalueaz. Apeleaz la instituii
specializate sau creeaz centre de training n cadrul firmei. Presupune costuri
mari, alocate permanent, dar creterile de performan justific aceste
cheltuieli.
3. Strategia integrativ - plaseaz proprietatea asupra T&D la nivelul
managementului de nivel superior. n acest fel se asigur integrarea funciei de
T&D n strategia general a firmei, realizndu-se coerena acesteia cu
obiectivele strategice i cu nevoile de perspectiv ale organizaiei. Aceast
strategie ofer fiecrui manager, indiferent de locul su n ierarhie,
responsabiliti specifice n procesul de dezvoltare a personalului. Este un tip
de strategie aplicata de companiile-lider din diferite domenii.

41