coala Naional de tiine Politice i Administrative

Comunicare Managaerial i Resurse Umane

Munteanu Ileana Mihaela

Analiza muncii ca baz a politicilor de resurse umane

Iulie 2014

Procesul de elaborare a politicilor de resurse umane ocup, ori ar trebui s ocupe, un loc
central n strategia de dezvoltare a unei companii, selecia personalului fiind baza dezvoltrii, a
schimbrii, dar i angajamentul crerii unei organizaii competitive pe piaa economic. Primatul
elaborrii unor politici de resurse umane eficiente nseamn i asumarea responsabilitii unei
selecii juste, calitative. Colaborarea poate crea o valoare pe care niciun individ, indiferent ct e
de bogat sau de inteligent, nu poate s o produc singur.1
n alt ordine de idei, profesionalismul i expertiza sunt atribute fundamentale ale
managementului organizaional.
Cercetarea pe care am ntreprins-o n cadrul acestei lucrri dezvolt subiectul analizei
muncii ca baz a politicilor de resurse umane, demers ce are la baz identificarea celor mai
eficiente mecanisme de reunire a cerinelor angajatorului cu performanele i pregtirea practic
i teoretic a angajailor, ns nu mi propun s epuizez tema, ci s ntrunesc toate elementele
unei cercetri pertinente i bine documentate.
Importana competenelor resurselor umane n cadrul unei companii, precum i rolul
fundamental deinut de profesionalizarea acestora, m-a determinat s abordez acest subiect, dat
fiind faptul c, n termeni comparativi, o organizaie centrat pe dezvoltarea continu a resurselor
unime nregistreaz performane net superioare celor care se axeaz pe o dezvoltare superficial,
ce arunc n derizoriu analiza periodic a raportului dintre pregtirea resurselor umane i
exigenele unei companii sau entiti instituionale, iar n acest caz raionalitatea rmne
dominant procesului de ansamblu.2
A descrie, a explica i a prezice tendinele pieei muncii sunt atribute fundamentale ale
departamentelor de resurse unam ale secolului XXI. Analizele acestor departamente trebuie s
construiasc o organizaie solid, s dezvolte i s recruteze responsabil, crend premisele
maximizrii productivitii, a satisfaciei clienilor i rezultatele financiare. La acestea se adaug
analiza pertinent a capitalul uman i investirea n aceast resurs ntruct dezvoltarea
resurselor umane este un titlul care reprezint cea mai recent etap n lung tradiie de formare,

Robert D. PUTNAM, Making democracy work. Civic traditions in modern Italy, Princeton University Press,
Princeton, New Jersey, 1993, p. 183;
2
M. Crozier, Le phenomene bureaucratique, Seuil, Paris, 1995, p. 373;

educare i dezvoltare a oamenilor, cu scopul de a contribui la atingerea obiectivelor individuale,

organizaionale i sociale.3
Rolul primar deinut de analiza muncii ca baz a politicilor de resurse umane este ilustrat
de crearea departamentelor de HR n cadrul unei companii. Este ceea ce Durkheim4 numete
diviziune a muncii sociale, ori conceptul de difereniere structural utilizat de Parsons5.
Schimbnd perspectiva introductiv, m voi focusa asupra pertinenei analizei muncii ca
baz a politicilor de resurse umane, trecnd astfel la o dezvoltare mai specific a cercetrii
ntreprinse n cadrul acestei lucrri.
Analiza muncii ocup un loc fundamental n cadrul unei companii, implicit n
Departamentul de Resurse Umane al unei organizaii. n extenso, analiza muncii ca baz a
politicilor de resurse umane este o activitatea de colectare a informaiilor ce privesc
responsabilitile i ndatoririle caracteristice unei funcii. Proiectarea politicilor de resurse
umane se bazeaz pe aceast analiz, iar succesul acestora survine doar n condiiile n care au
fost respectate toate rigorile acestei proceduri, iar aici fac referire la paii care trebuie urmai
pentru ca rezultatul finit s fie o fis a postului care s reuneasc exigenele angajatorului cu
pregtirea i disponibilitatea angajatului.
n vederea unei analize pertinente a muncii, particularitile individuale, profilul
psihologic i fizic ocup un loc central n demersul elaborrii politicilor de resurse umane. n
acest caz, este recomandabil ca n elaborarea fiei postului s fie utilizat o metodologie mixat,
care s ntruneasc att metode cantitative (chestionar, observaie,), ct i metode calitative
(analiza funcional a postului, elaborarea sarcinilor, chestionar de analiz a postului). Dintre
metodele utilizate pentru analiza muncii ca baz a politicilor de resurse umane vreau s fac
referire la dou dintre acestea ntruct consider c sunt cele mai potrivite pentru obinerea unor
rezultate pertinente.
Pe de o parte, folosirea chestionarului are avantajul de a economisi timp n colectarea
datelor, costuri reduse i generarea datelor ce ulterior pot fi sintetizate i prelucrate relativ uor.
Efectul pervers al acestei abordri const n lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor
rspunsuri libere, fr urm de anticipare.
3

John P. WILSON, Human resource development. Learning and trainind for individuals and organizations, Bell
and Bain, Glasgow, 1999, p. 1;
4
E. Durkheim, Diviziunea muncii sociale, traducere de Cristinel Pantelimon, Albatros, Bucuresti, 2001, p.93;
5
Talcott Parsons, Societies: Evolutionary and Comparative, Prentince- Hall Englewood, Cliffs, 1996, p.10;

Pe de alt parte, observarea direct are avantajul unei analize mai complexe, folosind
interviurile ca motor de furnizare a informaiilor, ori ca manier de completare a neclaritilor
rezultate n urma aplicrii chestionarelor. Principalul dezavantaj este timpul ndelungat acordat
acestei metode de lucru.
Din punctul meu de vedere analiza muncii este un proces ce trebuie desfurat de la baz
ctre vrf, momentul muncii n echip. Cu alte cuvinte, cercetarea, culegerea datelor va ncepe la
nivelul persoanelor, apoi la nivelul fiecrui departamentului, pentru ca mai apoi s fie extins la
nivelul firmei. Departamentul de resurse umane, responsabil de elaborarea politicilor umane, este
elementul cheie n cadrul unei companii, n acelai timp fiind responsabil n faa conducerii, cci
rezultatele muncii sale se rsfrng asupra succesului sau insuccesului financiar al organizaiei, n
alt ordine de idei, orice conducere, fie ea a unei companii sau naiuni, degenereaz n
mediocritate i contraperforman dac nu e n mod clar rspunztoare n faa cuiva pentru
rezultate.6
Fia postului este n concordan cu raportul dintre ateptrile angajatorului i pregtirea
angajatului doar dac rezult dintr-o analiz obiectiv, complex, amnunit a muncii, ce
privete, n principal, aptitudini, cunotine, particulariti. Pe de alt parte, consider necesar
elaborarea politicilor de resurse umane n concordan cu particularitile unei naiuni ntruct
cultura organizaional trebuie s in cont de ateptrile i pregtirea forei de munc. n ultima
vreme, instalarea multinaionalelor pe teritoriul unui stat a transferat n cadrul companiilor
cultura organizaional i rigoarea specific altor state, modelnd astfel pregtirea angajailor. Pe
msur ce avansm n secolul XXI, devine absolut evident rolul crucial deinut de managementul
resurselor umane n crearea competitivitii pe piaa muncii a unei organizaii, acesta poate fi
chiar cel mai important determinant al performanei companiei pe termen lung 7, furnizor de
competen, n acord cu principiile i exigenele acesteia. Tocmai de aceea, analiza muncii este
vital dezvoltrii sustenabile i durabile.
Specific multinaionalelor este atenia pe care o acord pregtirii angajailor, desigur n
urma unei analize temeinice a muncii i a elaborrii politicilor de resurse umane n acord cu
rezultatele cercetrii ntreprinse de Departamentul de HR. Astfel, ateptrile conducerii n raport
cu angajaii sunt motivate de investirea n resursele umane, motoare ale dezvoltrii financiare ale
6

Peter F. Drucker, The practice of management, Harper and Brothers, New York, 1954, p.10;
Ronald R. Sims, Human Resource Management: Contemporary Issues, Challenges and opportunities, Library of
Congress, USA, 2007, p. 3 ;
7

companiei. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a

superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini
revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de
competen solicitat. 8
Plasnd discuia n planul obiectivelor politicilor de resurse umane, consider
fundamental atingerea obiectivelor strategice. Planificarea i implementarea politicilor de
personal pe termen lung, prognozarea i stimularea loialitii personalului se nscriu n aceast
categorie.
Din perspectiv operaional, politicile de resurse umane trebuie s includ o gestionare
eficient a personalului organizaiei i organizarea activitilor curente. n acest context,
rspunsul la ntrebarea Care este rolul politicilor de resurse umane n cadrul unei companii?
formuleaz strategii de aciune detaliate i concretizate la nivel ierarhic, astfel orienteaz
activitatea fiecrui angajat. Singurul factor de producie capabil de a crea noi valori, resursele
umane sunt motorul societii, al schimbrii deoarece, potrivit lui Cowling, suntem cu toii
influenai de valurile de schimbare i, pentru muli dintre noi, viteza schimbrii este foarte
rapid. Provocrile schimbrii sunt reprezentate de sarcinile care menin o organizare eficient i
adaptativ.
Organizaiile au nceput s realizeze c succesul dezvoltrii depinde de abilitatea de a
atrage, a dezvolta i a angaja resurse umane talentate, integrate n cadrul fiei postului stabilite de
Departamentul de Resurse Umane.
Un test pe care o companie trebuie s-l treac este alctuirea fiei postului. Minimal,
aceasta trebuie s conin denumirea postului de munc, responsabiliti, integrarea n structura
organizatoric, sarcini, contextul muncii, activiti i aciuni specifice postului de munc,
competenele postului de munc, pregtirea necesar postului de munc, condiiile de promovare
i salariul. n acest sens, analiza muncii vine n ntmpinarea alctuirii unei fie a postului care s
reflecte ateptrile companiei de la viitorii angajai. O elaborare eronat a acesteia va determina
funcionarea deficitar a organizaiei, implicit va trena procesul de dezvoltare pe piaa economic
pentru c punctul de referin al succesului unei ntreprinderi economice sau entiti statale st n
calitatea resurselor umane angrenate n procesul extinderii i perfecionrii unei uniti, iar

Horia Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Editura All-Beck,
Bucuresti, 2000, pag 2.

discuia poate fi extins chiar la nivel statal. Investiia n resursele umane se reflect n economia
naional. Pe de alt parte, importarea modelelor de bun practic este benefic n condiiile n
care sunt multe state care i-au ndreptat atenia asupra analizei muncii ca baz a politicilor de
resurse umane. Totul pleac de la educaie, de la investirea n cea mai important resurs pe care
o companie o poate exploata n vederea dezvoltrii, resursa uman.
n procesul de dezvoltare a politicilor umane, cele dou pri, angajatorul i angajatul, au
drepturi i obligaii, reglementate diferit de la o entitate statal la alta, cu unele norme comune
dac ne referim la nivelul Uniunii Europene. Obligativitatea fiei postului este susinut n
Romnia de Legea 53/2003, Codul Muncii, potrivit creia:
Salariatul are obligaia de a realiza norm de munc sau, dup caz, de a ndeplini
atribuiile ce i revin conform fiei postului (art. 39 alin. (2) lit. a) din Codul muncii).
Angajatorul are dreptul s stabileasc atribuiile corespunztoare pentru fiecare salariat,
n condiiile legii i/sau n condiiile contractului colectiv de munc aplicabil, ncheiat la
nivel naional, la nivel de ramur de activitate sau de grup de uniti (art. 40 alin. (1) lit.
b) din Codul muncii).
Aceast lege instituie obligai ambelor pri enunate mai sus. n elaborarea fiei postului, nu
trebuie s lum n considerare anumite mituri. n extenso, sunt de prere c este greit s credem
c fia postului trebuie s fie personalizat i adaptat fiecrui angajat n parte sau odat
elaborat, fia postului rmne neschimbat. Deoarece strategiile de afaceri afecteaz planurile
i politicile Departamentului de Resurse Umane, luarea n considerare a politicilor de resurse
umane ar trebui s fie o parte important a procesului strategic.9
Analiza muncii este un proces complex ce implic dimensiuni psihologice. De la
descrierea personalitii i competenelor tehnice ale viitorului angajat, pn la analiza postului i
procesul de instruire, toate acestea sunt elemente determinante ale analizei muncii ca baz a
formulrii politicilor de resurse umane. Psihologia organizaional este un domeniu care
utilizeaz metode tiinifice pentru o mai bun nelegere a comportamentului angajailor unei
companii.10

Robert L. Mathis, John Jackson, Human resource management: Essential Perspectives, Library of Congress,
Canada, 2007, p. 10.
10
De Steve M. Jex,Thomas W. Britt , Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach, Library of
Congress, New Jersey, 2008, p 98.

Analiza muncii este un proces ndelungat tocmi pentru c presupune observarea tiinific
a pregtirii i disponibilitii angajailor n raport cu cerinele angajatorului.
Un alt aspect important al utilitii analizei muncii este sistemul de recompense. Mai
precis, acesta trebuie s fie instituit n raport cu atribuiile i responsabilitatea fiecrui angajat.
De asemenea, consider util o gril de recompense care s-i rsplteasc pe angajai
pentru care performana este un imperativ. Din aceast perspectiv, analiza muncii trebuie s fie
atent realizat deoarece aceasta permite companiei s-i recompenseze pe angajaii care
ndeplinesc cel mai bine atribuiile stabilite prin fia postului.
Fie c vorbim de Romnia sau de orice alt stat stimularea angajailor prin recompense
financiare duce la creterea competitivitii n cadrul companiei, iar politicile de resurse umane
trebuie s includ i acest aspect. Performana carierei este legat de producia i eficiena
organizaional. n multe organizaii, procesul evalurii performanei se bazeaz, n prim faz,
pe aceste dou criterii menionate, iar eficacitatea performanei carierei este apreciat ca atare.
Pn la experi, avem de lucrat cu funcionari ce trebuie motivai s fac performan prin
creare unui climat intern plcut i printr-un sistem just de recompense. Baza succesului n orice
post o constituie performana nalt. Obinerea unei nalte performane n orice domeniu de
activitate conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i subordonailor,
i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ.
Resursele umane care preteaz activiti de munc ntr-o companie sau instituie public
sunt recompensate pentru munca depus cu o sum de bani, reprezentnd preul muncii.
Cuantumul sumei difer funcie de volumul i importana activitilor desfurate n procesul de
munc dar i de performanele profesionale ale celui care presteaz munca, de experiena sa, de
vechimea i comportamentul la locul de munc al angajatului. n fia de post se trec clar
condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor.
Este de dorit c fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv
de munc, salariu care poate fi i negociat. 11
Remunerarea12 este elementul esenial al resurselor umane care alturi de celelalte
aspecte ale managementului companiei, contribuie hotrtor la ndeplinirea obiectivelor
11

Horia Pitariu, Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale, Editura All-Beck,
Bucuresti, 2000, p 33.
12
Chisu Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti, 2002., pag
218.

organizaiei. Remunerarea ca element al resurselor umane contribuie la atragerea, meninerea i

motivarea resurselor umane.
Procesul de elaborare i implementare13 a strategiilor, politicilor i sistemelor de
recompense care permite organizaiei s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i
meninerea angajailor precum i prin motivarea corespunztoare a lor este cunoscut sub
denumirea de management al recompenselor. Acesta presupune proiectarea, implementarea i
meninerea sistemului de recompense ale angajailor i evident adaptarea continu a acestora
dup performanele organizaiei i a indivizilor care o compun. Managementul recompenselor
este o parte important a politicilor de resurse umane, ce influeneaz att comportamentul
angajailor ct i eficiena organizaional.
Din acest punct de vedere, C.D.Fischer14 i alii, arat c scopul unui sistem de
recompense este de a motiva indivizii pentru a adopta un comportament dorit de organizaie,
ceea ce se poate interpreta c scopul sistemului de recompense trebuie s fie acela de a motiva
persoanele din afara organizaiei s se alture acesteia iar n interiorul organizaiei de a motiva
angajaii pentru a atinge nivelurile de performan dorite.
Managementul recompenselor i ndeplinete scopul dac strategia de recompensare este
armonizat cu strategia companiei privind ndeplinirea obiectivelor economice i dezvoltarea
organizaional (schimbri culturale i structurale). De asemenea, politica de recompensare
trebuie schimbat n funcie de schimbrile care intervin n organizaie iar angajaii vor fi
recompensai n conformitate cu contribuia adus, cu aptitudinile i competena acestora la
ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Scopul oricrui sistem de compensaii este influenarea comportamentului angajailor
pentru creterea performanelor profesionale ale acestora pentru obinerea unor produse de
calitate superioar, ndeplinirea obiectivelor din planul de afaceri al companiei i implicit
creterea performanelor financiare ale ntregii companii.
Astfel, fiecare persoan este motivat s se comporte n concordan cu cerinele
organizaiei dac realizeaz c rezultatele muncii sale sunt apreciate la adevrata lor valoare i
vor fi recompensate corespunztor. De aceea sistemul de recompensare trebuie s fie compus din

13

Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998, pag 455.
C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human resource management, Houghton Mifflin Company, Boston,
1966, pag 506.
14

elemente clare, capabile s recompenseze efortul fizic i intelectual al angajatului prin primirea
unor valori bneti sau de alt natur.
Pentru ca un program de stimulare s aib succes este nevoie de o bun concepere i
structurare a activitii de resurse umane. Organizaia trebuie s dispun de un sistem corect i
eficient de analiz, evaluare i ierarhizare a posturilor, aspect care se va reflecta n conceperea
structurilor salariale i a nivelurilor de remunerare. Salariaii trebuie s vad foarte clar legtura
dintre recompens i performana profesional att n interiorul organizaiei ct i prin
comparaie cu alte companii similare din domeniu de activitate.
Pentru a exercita o funcie, sau practic o meserie, este nevoie de pregtire, complexitatea
activitii ncredinate, cu ct este mai ridicat, cu att salariul trebuie s creasc. Prin Contractul
Colectiv de Munc unic la nivel naional, s-au stabilit coeficieni minimi de ierarhizare,
pornind de la salariul minim pe unitate.
Familia de posturi15 se poate defini ca fiind un grup stabil de posturi din interiorul unei
organizaii legate ntre ele prin elemente ce deriv din specificul activitilor de executat,
organizarea administrativ, obinuine sociale i care au caracteristici comune i criterii comune
n fixarea salariilor.
Conchiznd, pot spune c analiza muncii ca baz a formulrii politicilor de resurse umane
este esenial dezvoltrii unei companii sau instituii, cci acestea sunt motorul societii, un
determinant al schimbrii, performanei.

15

Dicionary of Ocupational Titles - US Dept. of Labor, 1980, pag 234(Final report to the U.S. Dept. of Labor from
the Committee on Occupational Classification and Analysis). Washington, DC: National Academy Press.

Bibliografie

CHISU Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editura IRECSON,
Bucuresti, 2002;
Dicionary of Ocupational Titles - US Dept. of Labor, 1980, pag 234(Final report to the U.S.
Dept. of Labor from the Committee on Occupational Classification and Analysis). Washington,
DC: National Academy Press.
DRUCKER Peter F., The practice of management, Harper and Brothers, New York, 1954, p.10;
Ronald R. Sims, Human Resource Management: Contemporary Issues, Challenges and
opportunities, Library of Congress, USA, 2007;
DURKHEIM E., Diviziunea muncii sociale, traducere de Cristinel Pantelimon, Albatros,
Bucuresti, 2001;
FISCHER C.D., L.F. Schoenfeldt, J.B.Shaw, Human resource management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1966;
WILSON, John P. Human resource development. Learning and trainind for individuals and
organizations, Bell and Bain, Glasgow, 1999;
MATHIS Robert L., John JACKSON, Human resource management: Essential Perspectives,
Library of Congress, Canada, 2007;
MANOLESCU Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucuresti, 1998, pag
455.
PARSON Talcott S, Societies: Evolutionary and Comparative, Prentince- Hall Englewood,
Cliffs, 1996;
PITARIU Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performantelor profesionale,
Editura All-Beck, Bucuresti, 2000, pag 2.
PUTNAM Robert D., Making democracy work. Civic traditions in modern Italy, Princeton
University Press, Princeton, New Jersey, 1993;
M. Crozier, Le phenomene bureaucratique, Seuil, Paris, 1995;
De STEVE M. Jex, BRITT Thomas W., Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner
Approach, Library of Congress, New Jersey, 2008;

Surse web
http://www.unisa.ac.za/contents/faculties/service_dept/docs/SABVIEW_15_1_chap%205.pdf
10