Diagnosticul Strategic Al Unei Firme

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Diagnosticul strategic al unei firme bazat pe analiza micromediului
INTRODUCERE
Activitatea economic, munca, producia propriu-zis constituie aciuni contient
dirijate, premeditate, iniiate, organizate, conduse i desfaurate de subiecii economici pentru
satisfacerea anumitor trebuine, pentru realizarea unor interese i dorine, pentru nfaptuirea
unor scopuri. Scopurile sunt stabilite de regul cu anticipaie. Ele guverneaz cu puterea unei
legi inexorabile ntreaga activitate. nainte de a actiona, nainte de a se apuca de producerea
bunurilor economice, productorii trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Ce bunuri concrete vor produce i n ce cantiti?
Ce asteapt sau anticipeaz s obin n urma activitii depuse?
Cum se vor produce bunurile economice, adic cine le va produce, din ce resurse i cu
ce procedee tehnice sau tehnologice?
Pentru cine se vor produce bunurile respective?
Vor asigura bunurile economice produse rentabilitatea firmei?
Prin urmare nainte de a produce, agenii economici trebuie s anticipeze costurile,
preurile de vnzare i beneficiile, s le compare unele cu altele i s aproximeze cererea,
oferta i tendinele principale ale evoluiei lor. Anticiprile fcute, ateptrile preconizate
constituie unul din cele mai importante elemente ale fundamentrii deciziilor efilor de firme
privind desfaurarea activitii economice.
La rndul lor, anticiprile sunt rezultatul examinrii (prelucrrii) stocului de informaii
despre mediul sociologic, economic, politic, cultural i ecologic, att pe plan local, ct i pe
plan naional i internaional.
Pe baza informaiilor de care dispun, a anticiprilor principalelor tendine i
caracteristici ale micrii economice viitoare, a factorilor pozitivi i negativi ai acestei
micri, a riscurilor ce vor pndi evoluia economic, ntreprinztorii orientai spre viitor i
concep i elaboreaz strategii ale propriei lor activiti economice.
Pagina 1 din 42
Capitolul I
IMPORTANA PLANIFICRII STRATEGICE
n condiiile n care n ultimii ani ritmul i amplitudinea schimbrilor au crescut

aproape n mod dramatic, putnd pune n pericol existena organizaiilor atunci cnd acestea
nu sunt luate n consideraie, managementul strategic a aprut i a fost conceput ca o form
evoluat de conducere, capabil s asigure anticiparea lor i s pregateasc firma pentru a le
nfrunta cu succes, s mreasc capacitatea adaptiv a acesteia i implicit, viteza sa de reacie
i raspuns la noile provocri cu care se confrunt n prezent lumea afacerilor.
n esen, managementul strategic reprezinta o ncercare de armonizare ntre mediul
extern al ntrepinderii (economic, competitiv, politic, tehnologic, etc.) i mediul intern al
acesteia (structur, resurse, climat i cultur, sisteme de putere i stil de management, etc.)
printr-o monitorizare continu a evenimentelor i tendinelor interne i externe.
Drept urmare, n formularea opiunilor strategice, conducerea ntreprinderii trebuie s
analizeze i s in cont de ameninrile i oportunitile prezente i viitoare ale mediului
nconjurtor, precum i de potenialul intern al ntreprinderii, de forele i slbiciunile sale, de
posibilele avantaje competitive n raport cu ceilali concureni, toate acestea determinndu-i
capacitatea de aciune, de adaptare i rspuns la provocrile mediului. n acelai timp, trebuie
avut n vedere c un eveniment sau o schimbare din mediu sunt, adesea, purttoare att de
oportuniti, ct i de ameninri poteniale, i c de regul, nici o oportunitate nu este scutit
total de riscuri. n plus, oportunitile sesizate sau nesesizate de ntreprindere pot fi preluate
de concureni i transformate n oportuniti reale. De aceea, ntreprinderea, managerii
acesteia, trebuie s aib capacitatea s sesizeze din timp i s anticipeze oportunitile i
ameninrile, s compare cu atenie riscurile i avantajele asociate acestora i s ncerce s
profite de oportuniti atta timp cat ele sunt adecvate, tiut fiind c acestea nregistreaz un
declin n timp, iar o idee al crei timp nu a sosit nc nu este o oportunitate real.
Filozofia exprimat de managementul strategic const, n fapt, n capacitatea
ntreprinderii de a se mobiliza i strdui s aib o atitudine proactiv (anticipativ) i nu doar
reactiv fa de schimbrile mediului nconjurtor, n prefigurarea viitorului su ea trebuid s
ncerce, n mod sistematic, s fructifice oportunitile i s exploateze constrngerile, astfel
nct s le transforme n oportuniti i s le foloseasc pentru obinerea unui avantaj
competitiv durabil pe pia. Aceast atitudine permite ntreprinderii s iniieze schimbri, s
influeneze mediul su (mai degrab dect s rspund la modificrile acestuia) i, deci, s
Pagina 2 din 42
exercite un control mai mare asupra propriului su destin, crend o oportunitate i un avantaj
durabil pentru sine i, n acelai timp, o ameninare pentru concuren, pe care o foreaza s
reacioneze.
Desigur, ntreprinderile nu pot s realizeze acest lucru i, probabil, acesta este motivul
pentru care n managementul strategic se pune accent pe definirea mai multor scenarii ale
evoluiei posibile a mediului nconjurtor, dintre care se opteaz pentru cel ce are cea mai
mare probabilitate de a se realiza. Logica ce se ascunde n aceast atitudine este de a anticipa
schimbrile majore ce pot s survin n timp i de a favoriza reacia i adaptarea ntreprinderii
la un eveniment sau altul, dar i de a sugera, ntr-o manier mai mult sau mai puin explicit,
c deciziile strategice nu sunt imuabile i c ele trebuie revizuite pentru a permite luarea n
consideraie noilor situaii ce apar.
O dat cu trecerea de la o economie supercentralizat la o economie de pia,
managerii situai pe diferitele nivele ierarhice trebuie s se adapteze rapid la cerinele
conducerii impuse de noile condiii, s-i nsueasc noile concepii, metode i tehnici pentru
a putea asigura supravieuirea sau dezvoltarea ntreprinderilor n condiiile unui mediu
concurenial n continu schimbare.
Indiferent de forma juridic sub care se poate prezenta o ntreprindere i gradul de
mrime al acesteia, conducerea performant a acesteia situeaz pe primul plan folosirea
managementului strategic i a unor strategii economice adecvate care s permit realizarea
obiectivelor propuse n condiiile existenei unei puternice competiii ntre ntreprinderi, att
pe piaa intern, cat i pe cea extern.
Importana i necesitatea folosirii managementului strategic i a strategiilor
economice se impune cu att mai mult cu ct, n mod deosebit n ultimii ani s-au obinut mari
progrese n teoria i tehnologia practic a managementului, privind definirea i aplicarea unor
concepte moderne i s-au produs noi i spectaculoase mutaii pe piaa intern i extern.
Folosirea managementului strategic i a unor strategii economice adecvate trebuie s
in seama de noile condiii interne i internaionale n care unitatea industriala i desfoar
activitatea, pentru ca n acest fel s se poat defini mijloacele i cile necesare care trebuie
folosite i a se putea determina o orientare economic viabil care s ghideze conducerea
firmei pentru realizarea obiectivelor n condiii de rentabilitate.
Raiunile care stau la baza orientrii unui numr tot mai mare de companii occidentale
ctre practicarea managementului strategic sunt determinate de necesitatea de a face fa
multiplelor provocri ce caracterizeaz n prezent mediul de afaceri, precum i de avantajele
pe care le prezint aceast nou form de conducere, avantaje care sunt de natur s
Pagina 3 din 42
contribuie la mbuntirea calitii actului managerial, la creterea competitivitii firmelor i

la adaptarea lor profitabil la noile exigene i provocri.
n acest sens, practica managerial a firmelor din rile dezvoltate demonstreaz c n
general, firmele care practic managementul strategic au obinut rezultate economice net
superioare calorlalte i au reuit s-i mbunteasc semnificativ performanele fa de
perioadele n care nu au utilizat acest sistem, la unii indicatori cum ar fi cifra de afaceri,
ctig pe aciune, valoarea unei aciuni, etc. nregistrndu-se creteri de dou pn la
aproximativ patru ori.
Dac majoritatea studiilor sunt consacrate examinrii managementului strategic n
cazul firmelor mari, rezultatele lor sunt confirmate ns i de puinele studii referitoare la
firmele mici, care ilustreaz de asemenea, impactul favorabil al managementului strategic
asupra performanelor economico-financiare pe termen lung.
Acestor avantaje financiare li se adaug i altele nefinanciare care, desigur, au o
influen benefic asupra performanelor firmelor. Dintre acestea, menionm:
Ofer o imagine de ansamblu coerent asupra viitorului ntreprinderii i un cadru
unitar de decizie i aciune la toate nivelurile de conducere ale organizaiei, mai ales al celor
cu rol determinant n orientarea activitii acesteia;
Asigur contientizarea sporit a ameninrilor i oportunitilor mediului n care
acioneaz ntreprinderile, determinnd o atitudine ofensiv i proactiv fa de schimbare,
prin fructificarea oportunitilor i diminuarea incertitudinilor i riscurilor;
Contribuie la nelegerea mai bun a strategiilor concurenilor i la luarea msurilor ce
se impun pentru contracararea impactului acestora, prin crearea i dezvoltarea avantajului
competitiv al firmei;
Constituie un ghid preios de stabilire a prioritilor n materie de alocare a resurselor,
innd cont de obiectivele prioritare ale organizaiei;
Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n
consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora
i a strategiei firmei, la crearea i dezvoltarea unei culturi de ntreprindere, cu rol major n
asigurarea unei evoluii performante pe termen lung;
Deciziile strategice bazate pe o larg participare a managerilor i specialitilor
diferitelor niveluri ierarhice asigur dezvoltarea spiritului de echip, delimitarea mai precis a
responsabilitilor individuale i de grup, fundamentarea mai riguroas a variantelor
strategice i selectarea mai bun a strategiei de urmat.
Pagina 4 din 42
Capitolul II
PREZENTAREA FIRMEI
2.1.Date de identificare
Denumire
SC REMATINVEST S.R.L. CLUJ-NAPOCA
Forma legal
Societate cu raspundere limitata
Sediul social
Cluj-Napoca, P-ta Cipariu nr.15
Telefon Fax
0264/450875 0264/450873
Inregistrat la Oficiul Registrului Comerului Cluj-Napoca cu numrul J12/2449/2003
din data de 20.08.2003
Cod de identificare fiscal 15705409
Capital social
Capitalul social al societii REMATINVEST S.R.L. este n valoare de 83.715.000
RON.
2.2.Scurt istoric
Reciclarea deseurilor a devenit in Romania ultimilor 13 ani o adevarata industrie,
stimuland dezvoltarea IMM-urilor si implicit dezvoltarea intregii economii. In prezent, acest
domeniu asigura peste 12000 locuri de munca. Activitatea de reciclare a deseurilor ofera
surse alternative de materii prime si contribuie la reducerea presiunii poluante a deseurilor
asupra mediului. Tinand cont de faptul ca resursele naturale sunt limitate si se obtin cu costuri
mari, producerea de metale din deseuri reduce simtitor poluarea mediului si favorizeaza
economisirea de energie si materii prime. Unul din avantaje este ca fierul vechi poate fi
reutilizat de nenumarate ori, fara a se observa diferente majore in privinta calitatii produsului
finit.
S.C. REMATINVEST S.R.L. a fost infiintata in iulie 2003, ca o firma de comert cu
produse reciclabile, indeosebi fier vechi, constituind o interfata intre procesatorii de fier vechi
si otelarii. REMATINVEST este o societate privata, cu capital romano-german, avand ca
Pagina 5 din 42
partener extern firma
Scholz AG unul dintre cei mai importanti jucatori pe piata
materialelor refolosibile din Europa.

Situata in Cluj Napoca - centrul economico-financiar al Transilvaniei si la distante
aproximativ egale de colaboratorii sai, REMATINVEST constituie o punte de legatura intre
procesatorii de fier vechi din zona si otelarii.
Cu o traditie de peste o jumatate de secol, societatile din cadrul grupului desfasoara o
gama diversa de activitati in domeniul colectarii, prelucrarii si comercializarii materialelor
refolosibile (deseuri metalice feroase si neferoase, hartie), la un inalt nivel de calitate, nivel
impus de piata si de cerintele standardelor.
In calitate de reciclator de fier vechi, REMATINVEST este cea mai buna alegere.
Oamenii societatii sunt experti in toate fazele reciclarii. Cu o retea de depozite bine
pusa la punct si expertiza necesara, societatea poate sa creeze cea mai buna potrivire intre
specificatia consumatorului si resursele furnizorilor. Aceasta inseamna preturi si calitate mai
buna a materialului livrat pentru toti cei implicati.
Seriozitatea si grija cu care trateaza fiecare client respectiv furnizor in parte au facut
ca REMATINVEST sa devina unul dintre cei mai importanti si de incredere jucatori pe piata
materialelor refolosibile.
Grupul REMATINVEST se compune din societati de reciclare a materialelor
refolosibile la care REMATINVEST este actionar majoritar, direct sau indirect.
In prezent grupul este compus din 5 astfel de societati, urmand ca numarul lor
sa se largeasca in curand:
REMAT SALAJ S.A.
REMAT S.A. SATU MARE
REMAT BIHOR S.A.
RECIMAT EXIM S.R.L.
REMAT MEDIAS S.A.
Cu ajutorul partenerul german societatea REMATINVEST a reusit punerea in
functiune a unei instalatii relativ noua in tara noastra, care unica in tara din punct de vedere
functional, fiind vorba despre un SCHREDDER, cu ajutorul caruia se obtine produsul cu cea
mai mare calitate din punct de vedere al impuritatilor, instalatia avand menirea de
indepartarea in proportie de peste 99% a impuritatilor (pamant, lemn, cauciuc, vopsea, etc) si
a partilor neferoase (cupru, aluminiu, alama, inox, etc) acestea afectand mult calitatea
produselor din otelarii.
Pagina 6 din 42
2.3. Obiectul de activitate

Conform statutului S.C. REMATINVEST S.R.L. are ca obiecte de activitate :
- comertul cu ridicata a deseurilor si resturilor metalice feroase
- valorificarea deseurilor metalice feroase
- colectarea deseurilor metalice feroase
2.4.Oferta de produse i servicii
2.4.1. E3 fier vechi greu pregatit
Material feros vechi greu cu grosimi de peste 6 mm si dimensiuni de maxim

1,5x0,5x05 m. Poate include tevi si sectiuni cave. Nu trebuie sa contina otel beton, laminate
de uz comercial, cupru, staniu, plumb, piese mecanice.
Masa volumica 0,6t/m3 .
Steril 1%.
2.4.2. E1 fier vechi usor pregatit
Material feros vechi usor cu grosimi sub 6 mm si de dimensiuni de maxim

1,5x0,5x0,5 m. Se admit roti de vehicule usoare. Nu trebuie sa contina fier beton, laminate de
uz comercial, cupru, staniu,etc.
Masa volumica 0,5t/m3.
Steril <1,5%.
2.4.3. E2,E8-Fier nou (deseu tehnologic)
Pagina 7 din 42
Material feros nou greu cu grosimi mai mari de 3 mm si de dimensiuni de maxim

1,5x0,5x0,5 m. Nu trebuie sa contina fier beton, laminate de uz comercial, cupru, staniu,etc.
Masa volumica 0,6t/m3.
Steril <0,4%.
2.4.4. E5M,E5H - deseu provenit din strunjiri(span)
Aschii de otel nealiat amestecate care sa nu contina aschii provenite din oteluri pentru
automate, astfel incat sa asigure o incarcare directa in cuptor. Nu trebuie sa contina material
neferos, tunder, praf de slefuit, aschii oxidate, produse chimice.
2.4.5. E40 deseu fier provenit din shredder
Material feros vechi, fragmentat in bucati de maxim 200 mm in orice directie ce

constituie 95% din incarcatura. Iar 5% nu trebuie sa fie mai mare de1000 mm. Nu trebuie sa
aiba umiditate excesiva, deseuri de fonta si materiale care provin din incinerator.
2.5.Organizarea societii
Pagina 8 din 42
SC REMATINVEST SRL i desfoara activitatea pe un mai multe amplasamente.

Structura organizaiei este de tip funcional i cuprinde birouri i servicii ce aparin
funciunilor: de producie, comercial, de personal i de calitate.
Societatea REMATINVEST este condus de Adunarea General a Acionarilor care
prin prerogativele stabilite prin lege are competene n sfera deciziilor asupra activitii
econonomice a unitii, asigurnd politica economic i comercial .
Consiliul de Administraie exercit atribuiile prevazute de lege i ale Adunrii
Generale Extraordinare care potrivit legii numarul 31/1990 poate hotar:
- asupra mutrii sediului societii;
- schimbarea obiectului de activitate;
- majorarea capitalului social;
- reducerea capitalului social sau rentregirea prin emisiuni de noi aciuni;
- conversia aciunilor dintr-o categorie n cealalt;
Consiliul de Administraie poate ncheia contracte cu auditorul.
Echipa managerial a societii REMATINVEST este alcatuit din:

Manager general avnd n subordine:
- Compartimentul juridic;
- Compartimentul EXECUTIV;
Manager resurse umane are n subordine:
- Departamentul resurse umane i salarizare;
- Departamentul management pentru normarea muncii.
Manager tehnic de calitate i concepie, care rspunde de:
- Departamentul inspecia calitii;
- Departamentul laboratoare;
- Departamentul metrologie;
- Departamentul asigurarea calitii;
- Departamentul proiectare, documentaie tehnic.
Manager tehnic, care are n subordine:
- Departamentul SHREDDER;
- Departamentul productie;
- Departamentul energetic;
- Departamentul mentenan i utiliti.
Pagina 9 din 42
Manager comercial, avnd n subordine:

- Departamentul aprovizionare;
- Departamentul marketing;
- Departamentul import-export-logistic.
Manager economic avnd n subordine:
- Departamentul financiar - contabilitate;
- Departamentul audit intern i costuri.
2.6. Sistemul de asigurare a calitii
n ceea ce privete sistemul calitii, n cadrul REMATINVEST,este in curs de
proiectare, elaborare, implemantarea si certificare a sistemelor de management si calitate in
conformitate cu standardele europene.
2.7. Misiune i obiective
In indeplinirea misiunii si obiectivelor, valorile pe care se bazeaza politica societatii
REMATINVEST sunt atat resursele materiale, financiare si umane de care dispune firma, cat
si capacitatea de organizare. In acest context, directiile de actiune sunt foarte clare, urmarind
atat cresterea volumului de materiale refolosibile procesate si comercializate, cat si cresterea
gradului de satisfactie al clientilor prin imbunatatirea calitatii produselor livrate.
Aceste obiective sunt atinse prin urmatoarele tipuri de investitii:
- pe orizontala prin extindere teritoriala, adica deschiderea de noi depozite (investitii
"green field"), respectiv puncte de lucru in zonele de interes, sau prin achizitionarea si
modernizarea unor societati de profil existente;
- pe verticala, prin retehnologizarea societatilor din cadrul grupului cu utilaje
performante pentru prelucrarea si manipularea materialelor refolosibile, avand ca efect o
crestere a calitatii acestora si o povara mai mica asupra mediului inconjurator;
Utilizarea eficienta si sigura din punct de vedere a mediului a resurselor globale
contribuie la calitatea generala a vietii pe planeta noastra, atat pentru noi, dar mai ales pentru
generatiile urmatoare. Societatea REMATINVEST isi aduce propria contributie la
conservarea energiei si protejarea mediului inconjurator prin reciclarea materialelor
refolosibile si reintroducerea acestora in circuitul industrial, la un inalt nivel de calitate si
profesionalism.
Pagina 10 din 42
Capitolul III
DIAGNOSTICUL EXTERN
Activitatea unei ntreprinderi este influenat de o manier complex i ntr-o msur
crescnd de mediul nconjurtor i factorii determinani ai acestuia.
Prin mediu nconjurtor se nelege ansamblul de elemente externe ale ntreprinderii,
constituit din indivizi, ntreprinderi, instituii, organisme, reglementri sau fenomene care pot
influena n mod direct sau indirect activitatea acesteia.
In mod practic, ca urmare a caracterului su complex, mediul nconjurtor, ca urmare
a gruprii factorilor si specifici, poate fi mprit n dou mari categorii i anume mediul in
sens larg (macromediul) i mediul n sens restrns (micromediul).
Din macromediu fac parte factori cum sunt cei cu caracter economic de ansamblu,
factori de ordin tehnologic, politic, social i ecologic, iar din micromediu fac parte
ntreprinderea, furnizorii, cumprtorii, firmele poteniale de a intra in industria respectiv,
produsele subsitute, concurenii principali si alii.
n concepia managementului strategic pentru elaborarea i aprecierea unei strategii
economice judicioase trebuie s se in seama de toate aceste componente, de intensitatea
influenei lor, de evoluiile acestora i de interdependenele existente ntre acunea acestor
factori i activitatea prezent i de perspectiv a ntreprinderii.
3.1. Analiza macromediului
3.1.1. Analiza PEST
Indiferent de mrimea unei societi sau a altor caracteristici proprii, orice organizaie
este afectat, ntr-o msur mai mare sau mai mic de modificarea mediului nconjurtor sau
extern. Relativitatea importanei impactului se datoreaz modului n care organizaia a
anticipat i s-a pregtit pentru recepionarea impactului respectiv.
Prin mediul nconjurtor al unei organizaii se nelege ansamblul de variabile, factori
i fore, necontrolabile de ctre aceasta i care mpreun constituie climatul general n care i
desfoar activitatea. Analiza PEST reprezint un proces de inventariere a factorilor politici,
economici, socio-culturali i tehnologici care acioneaz n mediul sectorial, mediu care
genereaz cu o vitez mare probleme n faa managerilor. Aceste probleme sunt att cu
caracter continuu, previzibil, ct i cu caracter imprevizibil.
Pagina 11 din 42
Mediul politic
Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legislativ i politic n
care opereaz organizaia. Cadrul legal este format din totalitatea legilor i reglementrilor, ca
i din elementele sistemului de generare i aplicare a acestora. Componenta politic este dat
de sistemul relaional creat ntre puterea politic, n special i de guvern i lumea afacerilor.
Noul guvern care a preluat conducerea n decembrie 2004 i-a propus s continue
programul de aderare la Uniunea European, s introduc noi reforme n domeniul economic,
toate acestea sub presiunea unei supravegheri continue de catre instituiile internaionale, cum
ar fi Fondul Monetar Internaional i Banca Mondial. Susinerea stabilitii macroeconomice
i revigorarea economiei rii noastre se va face prin punerea n practic a unor proiecte de
relaxare fiscal, eliminarea barierelor administrative, consolidarea unui mediu de afaceri
stabil i predictibil, eliminarea monopolurilor de stat nejustificate din punct de vedere
economic, creterea transparenei mediului de afaceri i a politicilor guvernamentale,
respectiv a politicii monetare, precum i liberalizarea pieei muncii.
n planul relaiilor externe puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor
economici interni prin mijloace multiple:
Asigur bariere protecioniste pentru protejarea pieei interne;
Permite asocierea productorilor interni pentru obinerea unor avantaje concureniale;
Ofer sprijin politic pentru obinerea unor contracte de export, etc.
Mediul economic
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz o
organizaie. Determinarea corect a ciclului economic n care se afl la un moment dat
economia naional va face posibil ajustarea corespunztoare a activitilor unei organizaii,
cunoscndu-se relaia care exist ntre elemente ca utilizarea forei de munc, nivelul
dobnzilor, veniturile disponibile, inflaia i indicatorii de cretere economic. Astfel inflaia,
variaia nivelului dobnzilor i a cursului de schimb sunt fenomene care trebuie monitorizate
cu mare atenie, datorit influenelor pe care pot s le exercite.
Produsul intern brut
Pagina 12 din 42
Un indicator macroecoomic larg acceptat, care caracterizeaz situaia general a

economiei este PIB. Acesta pune n eviden valoarea tuturor produselor finale i a serviciilor
realizate ntr-o ar, timp de un an, respectiv nivelul de trai al populaiei, factor de calitate a
vieii. Managementul firmei utilizeaz PIB n aprecierea oportunitilor privind crearea de noi
produse, dezvoltarea firmei prin mrirea volumului de investiii.
n anul 2004, PIB a crescut, n termeni reali, cu 8.3% fa de anul 2003. Creterea a
fost determinat de mrirea volumului de activitate, i n consecin, a valorii adugate brute,
n special n industrie (+6.6%) i construcii (+7.2%), ramuri a cror contribuie la Produsul
Intern Brut a fost de 35.8%.
Inflaia
In sens general, starea de dezechilibru n economie nseamn inegalitate ntre cerere i
ofert, care se manifest diferit, n funcie de natura obiectului pieei. Astfel, pe piaa
bunurilor economice, dac cererea depete oferta existent, ajungndu-se la creteri
generale de pre, starea de dezechilibru are caracter inflaionist.
ncepnd cu anul 2000, n ara noastr inflaia s-a situat pe un trend constant
descresctor, constituind un semnal pozitiv privind eforturile pentru rectigarea ncrederii
populaiei n moneda naional i pentru reducerea inflaiei. Anul 2004 a constituit al V-lea an
consecutiv de dezinflaie. Rata inflaiei, exprimat prin prisma preurilor de consum, a ajuns
n 2004 la 9.8%, mai mica cu 4.3 procente fa de anul anterior. Dei aflat ntr-un evident
proces de reducere, inflaia depete cu mult nivelurile nregistrate att n UE (2.1%), ct i
n noile state membre (Ungaria-5.2%, Poloonia-1.9%, Cehia-1.4%). Tendina descresctoare
a ratei inflaiei n ultimii ani este ilustrat n figura urmtoare:
Pagina 13 din 42
Inflaia are influen direct asupra activitii de export la societatea REMATINVEST.

Dac un produs devine prea scump, este posibil o scdere a vnzrilor n rile care nu se
confrunt cu presiuni inflaioniste, consumatorii de acolo orientndu-se spre furnizori mai
ieftini.
omajul
Un factor de stimulare a ocuprii forei de munc i de reducere a omajului a fost
reprezentat de msurile guvernamentale de sprijinire a angajatorilor pentru ncadrarea n
munc a omerilor sau crearea de noi locuri de munc. Cele mai importante forme prin care
s-a concretizat acest sprijin au fost subvenionarea cheltuielilor cu fora de munc, ocazionate
de angajarea de personal din rndul omerilor sau a absolvenilor unor instituii de nvmnt
superior.
n aceste condiii, rata omajului la nivel naional a scazut pn la un nivel de 6.2% n
anul 2004 (corespunztor unui numr de 557.9 mii omeri), cu 1.2 puncte procentuale mai
mic dect cea nregistrat n anul precedent i cu 2.2 procente fa de anul 2002.
Rata dobnzii
Creditele de orice fel ofer posibilitatea consumatorilor de a cheltui astzi n
anticiparea unor venituri viitoare, dar banii cheltuii n acest mod sunt mai scumpi. Ratele
dobnzilor influeneaz substanial disponibilul de bani a consumatorilor. Ratele mari ale
Pagina 14 din 42
dobnzilor nu numai c limiteaz cheltuielile curente, dar i mpiedic pe oameni s mai fac
mprumuturi.
Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural este constituit din ansamblul valorilor, normelor, credinelor,
tradiiilor i uzanelor la care se raporteaz membrii unei societi i din sistemul serviciilor
culturale existente ntr-un spaiu social determinat: ar, zon, localitate. Fiecare colectivitate
se caracterizeaz printr-un anume sistem de valori care determin i caracterul relaiilor
interumane.
n ceea ce privete mediu demografic, n Romnia, ca i n alte ri se manifest
urmtoarele tendine: accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei
netradiionale, creterea ratei divorurilor, scderea ratei natalitii, creterea numrului de
omeri. Aceste tendine nu reprezint un mediu propice pentru aplicarea unor strategii de
dezvoltare de ctre firme, fiind considerat un mediu turbulent.
O consecin a schimbrilor n mediul demografic i n cel cultural este modificarea
atitudinilor i a stilului de via a consumatorilor. Consumatorii sunt mai maturi, mai rafinai,
au mai mult discernmnt, sunt mai individualiti i sunt preocupai n special de problemele
legate de mediul nconjurtor.
Mediul tehnologic
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
momentului actual. Tehnologia reprezint un set de procese prin care o combinaie de resurse
oarecare de intrare sunt transformate n produse.
Saltul revoluionar n calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri i
inovaii cu un impact dramatic asupra organizaiilor. Dar tehnologia actual nseamn i
mbuntirea continu a materialelor de baz, a metodelor sau a sistemelor de gestiune i
control.
Capacitatea de a transpune n practic o idee i de a transforma o invenie ntr-un
produs ce se adreseaz unui public larg a fcut ca mediul tehnologic s fie afectat de un nalt
grad de schimbare.
Cele mai dinamice i mai periculoase turbulene tehnologice sunt cele legate de:
Ramificarea filierei tehnologice;
Dificultatea de separare ntre inovaia de proces i cea de produs;
Pagina 15 din 42
Accelerarea acceptrii culturale a inovaiei, ducnd la obsolena produselor;

ncetinirea creterii mondiale i inflaia prin costuri, ce duc la scderea marjelor de
profit i creterea riscului de a nu atinge punctul mort de echilibru general i nesecretrii unor
capaciti de finaare suficiente pentru investiiile viitoare de rennoire, productivitate i
extindere.
n ce privete modificrile de ordin tehnologic din ultimii ani, se constat o tendin
de cretere a ponderii produselor finisate superior i cu prelucrri de precizie. Societatea
REMATINVEST este contient de aceste evoluii i este capabil s se adapteze cerinelor.
3.1.2. Analiza ameninrilor i oportunitilor
Ameninrile reprezint sfidrile mediului care pericliteaz, frneaz realizarea
obiectivelor firmei i pot pune sub semnul ntrebrii nsi existena i perenitatea
organizaiei. De cele mai multe ori, acestea sunt latente, ascunse, descoperirea lor necesitnd
o preocupare sistematic, timp i bani, dar numai pe baza cunoaterii lor se pot stabili
obiective fezabile i se pot planifica operativ manevrele strategice capabile s le pareze, s le
atenueze sau s le ocoleasc. Oportunitile reprezint posibiliti de dezvoltare, cretere i
extindere pentru firm. La fel ca ameninrile, aceste oportuniti trebuie identificate la timp,
pentru ca firma s aib posibilitatea de a le exploata n mod ct mai eficient.
Pentru a face o analiz ct mai complex a ameninrilor i oportunitilor oferite de
mediul societii REMATINVEST S.R.L. Cluj-Napoca, vom nota pe o scar de la 0 la 10
capacitatea de exploatare a oportunitilor, respectiv de parare a ameninrilor din mediu (0
semnificnd o ameninare fa de care firma este fr aprare, respectiv o oportunitate pe care
firma este incapabil s o exploateze, iar 10 semnificnd o ameninare pe care firma o poate
ocoli fr probleme, respectiv o oportunitate pe care este capabil s o exploateze la maxim),
iar pe o scar de la 0 la 1 vom evalua probabilitile de manifestare a ameninrilor, respectiv
a oportunitilor (0 semnificnd ameninri, respectiv oportuniti care sunt foarte puin
probabil a se manifesta, iar 1 semnificnd ameninri i oportuniti care se vor manifesta cu
certitudine).
Oportuniti oferite de mediu:
O politic de cretere economic a guvernului (6,0.4);
Creterea ateptrilor clienilor n materie de calitate a produselor i serviciilor
(7,0.9);
Pagina 16 din 42
Modernizarea liniilor tehnologice prin investiii n utilaje moderne care duc la

ridicarea nivelului calitativ i la costuri mai mici (6,0.6);
Intrarea ntr-o perioad de relansare economic (6,0.4);
Apariia de firme de consultan pentru studii de fezabilitate, ntocmiri de planuri de
marketing (4,0.6);
Posibilitatea de specializare a personalului la cursuri de marketing i vnzri (3,0.7);
Capacitate de exploatare
mic
mare
mare
1
I.Monitorizare
II.Exploatare
mic
III.Ignorare
IV.Investigare
Probabilitatea oportunitii
0
Oportunitile din cadranul al II-lea sunt de interes maxim pentru firm. Ele se vor
manifesta aproape cu certitudine, i dup cum reiese din figur, societatea Elcond Zalu are o
mare capacitate de a le exploata. Oportunitile din cadranul I vor fi de asemenea foarte atent
monitorizate, deoarece chiar dac probabilitatea lor de manifestare este mai mic, societatea
are capacitate mare s le exploateze.
Ameninrile mediului:
Instabilitatea mediului macroeconomic romnesc (6,0.4);
Ameninarea produselor concurentei pe plan national (Redivivus, Poliglot, Silnef, etc)
la preuri competitive (7,0.8);
Evoluia cursului de schimb valutar (4,0.7);
Nivelul ridicat al dobnzilor bancare (4,0.8);
Pagina 17 din 42
Creterea costului materiei prime pe plan mondial (3,0.6).
Capacitate de parare
mic
mare
mare
1
I.Competen
II.Pregtit
3
mic
III.Monitorizare
IV.Fr
aprare
1
Probabilitatea ameninrii
Ameninrile mari sunt plasate n cadranul al IV-lea, au o probabilitate mare de

apariie, iar capacitatea de a le para a firmei este aproape inexistent. Dup cum se observ,
firma nu poate fi nicidecum mulumit cu capacitatea de a face fa ameninrilor de care se
va lovi. Instabilitatea economic i politic din ar amenin n egal msur att
ntreprinderile mici i mijlocii , ct i pe cele de dimensiuni mari.
3.2. Analiza micromediului

3.2.1. Analiza furnizorilor
Pagina 18 din 42
Furnizorii reprezint una din forele concureniale eseniale cu care se confrunt o

firm n mediul su concurenial. Din ce n ce mai mult managementul firmelor
contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn
prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte piee de pe care se asigur resursele
necesare dezvoltrii, dintre care piaa furnizorilor deine un rol hotrtor.
Analiza strategic a pieei furnizorilor este esenial n elaborarea unei strategii de
dezvoltare pentru c:
resursele materiale dein n costul de producie o pondere mare (n general peste 50%
i de obicei 70-80%) i impactul pe care pot sa-l aib pentru conceperea unei strategii de
dezvoltare n care costul devine opiune strategic major este important;
calitatea ofertei ce trebuie asigurat n condiiile n care calitatea reprezint criteriul
cel mai important n definirea competitivitii depinde i de calitatea intrilor. Asigurarea
unei caliti n sensul ce, ct, cnd, unde, la ce pre se cere nu poate fi conceput dect n
condiiile unei activiti de asigurare cu resurse materiale eficiente i eficace, care la rndul ei
nu se poate realiza n afara unor strategii de aprovizionare adecvate;
REMATINVEST are ca principali furnizori colectorii si diferiti valorificatori de fier
vechi, generatorii de deseuri metalice feroase si persoane fizice.
Tabel 1 Principalii furnizori de deseuri
metalice feroase
VALORIFICATORI
REFORMATEX SR. Cluj-N

MECSOM S.A. Dej
REMAT CLUJ S.A. Cluj-N, Dej, Turda,
C.Turzii
DIREN EXIM SRL Cluj-N
BERAD SRL Cluj-N
ANEMAR SRL Floresti
RECIMAT SA Cluj-N, Dej, Turda,
COLECTORI
C.Turzii, Ocna-Mures
RECMET COMPANY SRL Huedin
PACURAR CONSTRUCT SRL OcnaMures
SILVAFORESTA SRL Aghires
ANA COMPROD SRL Ocna-Mures
SERV PRODMIN SRL Aghires
SIF ALEXA SRL Apahida, Bontida
ROMBRIDES SRL Aiud
REMARUL 16 FEBRUARIE SA Cluj-N
T.C.I. SA Cluj-N
HOLCIM SA Turda
Pagina 19 din 42
GENERATORI
FMP ROM SRL Cluj-N

ALPHALAS SRL Cluj-N
UNIREA SA Cluj-N
Pentru desfurarea n condiii optime a activitii, REMATINVEST are nevoie de o

aprovizionare ritmic cu urmtoarele materiale :
Oxigen tehnic furnizat de LINDE GAZ.
Uleiuri hidraulice furnizate de ARCOMAT GRUP.
Componente hidraulice furnizate de RULMENTI SUEDIA-SKF.
Piese auto furnizate de LAUST, ATP EXODUS.
Combustibil furnizat de ROMPETROL.
Butelii gaz furnizate de SHELL GAS, PETROM.
Aprovizionarea cu aceste materiale se asigur pe baz de contracte anuale ncheiate cu
furnizorii i comenzi lansate periodic.
Relaiile comerciale cu majoritatea furnizorilor se caracterizeaza prin tradiie i
stabilitate. Clauzele contractuale sunt respectate de ambele pri, cu foarte puine excepii.
Dac exist refuzuri din motive de calitate, acestea nu cauzeaz probleme importante, sunt
restituite i apoi livrate altele, de calitate.
3.2.2. Analiza clienilor
Fiecare ntreprindere trebuie s acorde o mare atenie satisfacerii ntr-o msur ct
mai mare a nevoilor, gusturilor i preferinelor cumprtorilor care constituie piaa de
desfacere a produselor sau serviciilor. Aceti cumprtori sunt denumii clieni, n cazul n
care cumpr materii prime sau alte componente pentru afacerea proprie, sau consumatori,
atunci cnd folosesc produsele sau serviciile pentru uzul lor personal.
Cunoaterea cerinelor consumatorilor i a tendinelor care se manifest n acest
domeniu prezint o importan deosebit ntruct ntreprindere i poate asigura perenitatea
numai n msura n care are o pia asigurat, cu segmente de cumprtori bine precizate, n
condiiile unei satisfaceri ct mai bune a cerinelor acestora.
Analiza pieei de desfacere reprezint un pas important ntr-un diagnostic eficace,
deoarece ea este cea care decide n cea mai mare mare msur comportamentele firmei. Este
acea component a mediului extern unde are loc recunoterea activitii firmei, prin vnzarea
Pagina 20 din 42
bunurilor economice produse. De altfel, aa cum se tie foarte bine, raiunea de a axista a unei
firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, n funcie de potenialul de care dispune.
Societatea REMATINVEST produce bunuri att pentru piaa intern, ct i pentru
export. Cererea pentru export este facilitata de partenerul german, ceea ce reprezinta un atu
pentru societate, deoarece piata interna a fost serios afectata de oprirerea cererii de fier vechi
de catre cel mai mare client din zona (MECHEL Campia-Turzii), afectand astfel serios
concurenta zonala.
Societatea REMATINVEST are urmatoarele categorii de clienti:
Clienti interni
Clienti externi
In functie de marime:
Clienti mari
Clienti mijlocii
Clienti mici
Mrimea clienilor
Clieni mari
Clieni mijlocii
Clieni mici
Ponderea n vnzrile firmei %

60
30
10
Tinnd cont de ponderea n vnzrile firmei, categoria principal de clieni o

reprezint clienii mari, reprezentai att prin societi comerciale autohtone, ct i din
strintate.
n funcie de produsele pe care le ofer SC REMATINVEST SRL, principalii clieni
ai acesteia sunt:
Tabel 2 Clientii REMATINVEST
Clienti pentru E1
Clienti pentru E3
Clienti pentru E2, E6, E8
MITTAL STEEL HUNEDOARA

SCHOLZ RECYCLING BOSNIA
SCHOLZ RECYCLING SLOVENIA
SCHOLZ RECYCLING SERBIA
Pagina 21 din 42
Clienti pentru E5M,E5H

OTELUL ROSU RESITA
Clienti pentru E40
Din punct de vedere al consumului anual, fiecare client se bucur de o atenie cu att
mai mare cu ct se situeaz pe o poziie mai nalt. A nu se nelege c foarte micii
consumatorii nu se bucur de nici o atenie, deoarece prin numrul mare al lor, ei devin
mpreun un segment important de pia. De asemenea trebuie subliniat faptul c o mare
atenie este acordat posibilitii de cretere pe care o are fiecare client, caracteristic
urmrit foarte riguros. Fiecare tip de client este tratat n funcie de posibilitile de finanare,
de puterea de negociere i de onorare a contractelor semnate.
n momentul n care pentru societate apare oportunitatea colaborrii cu un nou client,
se face o analiz foarte atent a acestuia, urmrind aspecte care privesc:
domeniul de activitate al firmei respective;
date referitoare la: tipul de societate, capitalul social, cifra de afaceri, rezultatele
finaciare, etc;
cota de pia pe piaa pe care ii desfoar activitatea;
bonitatea firmei privind: modaliti de plat, preluare marf, emitere comenzi, etc.
3.2.3. Analiza factorilor concureniali
Cunoterea i studierea concurenilor principali sau cheie din industria din care face
parte o ntreprindere reprezint o alt component a analizei mediului nconjurtor. ntruct
ntreprinderile i desfoar activitatea ntr-un mediu concurenial, aceasta presupune
identificarea concurenilor principali, cunoaterea performanelor acestora, a punctelor forte
i a punctelor slabe, pentru a putea atinge i depi performanele sau pentru a veni cu noi
modaliti de conducere, organizare, de servire ca rezultat al unei creativiti i spirit inovativ
superioare.
De regul, se consider concureni principali sau cheie ntreprinderile cele mai mari i
mai inovative, care servesc aceleai segmente de pia sau segmente apropiate.
Pagina 22 din 42
Studiind i analiznd mediul nconjurtor de competiie ntreprinderile trebuie sie

corespunztoare produselor substitute, care, prin calitate, pre sau alte caracteristici, pot
concura produsele proprii, micornd volumul desfacerilor sau reducnd numrul
cumprtorilor produselor sau serviciilor proprii.
Analiza factorilor concurentiali sa realizat prin modelul Porter al celor 5 factori
concurentiali.
Concurenii poteniali
Ameninarea noilor intrai pe pia este aproape inexistent. Exist deja muli
valorificatori de fier vechi care mpart ntre ei piaa, ceea ce nseamn c pentru a supravieui
pe pia experiena este forte important. In plus, pentru a se putea impune pe pia este
nevoie de un capital important, care este dificil de gsit. Trebuie de asemenea luat n
considerare fidelitatea clienilor, cu alte cuvinte este practic imposibil ca un client mulumit
de produsele i serviciile unui valorificator s aleag colaborarea cu ali valorificatori in
limita in care acesta ii satisface integral nevoile cerute.
Concurenii actuali
Pe piaa intern SC REMATINVEST SRL este unicul producator de E40 (material
feros fragmentat la shredder) avand o cota de piata de 100%, acesta fiind un produs relativ
nou pe piata metalurigica romaneasca.
Principalii concurenti ai REMATINVEST sunt:
Pe piata locala:
REMAT CLUJ SA care a pierdut lupta pentru colectorii de fier vechi din cauza
nemodernizarii parcului logistic, mai detinand o buna parte din generatorii de fier (societati
industriale din Cluj si din judet) datorita vechimii sale pe piata. Comparativ cu
REMATINVEST functioneaza la o capacitate de 10% fata de capacitatea REMATINVEST.
Datorita punctelor sale slabe si capacitatii de negociare a REMATINVEST, societatea a fost
transformata in furnizor al REMATINVEST.
REFORMATEX la fel detine si el o parte din societatile din Cluj dar cu care exista
un contract si este unul dintre cei mai mari furnizori ai REMATINVEST.
Pe piata externa:
Pagina 23 din 42
REDIVIVUS BISTRITA lucreaza la aproximativ 30% din capacitatea

REMATINVEST, detine un important parc logistic, este cel mai redutabil concurent din zona,
actionand atat in zona colectorilor catsi in zona societatilor industriale.
SILNEF BRASOV actioneaza in zona de sud-est a ariei de acoperire a
REMATINVEST (Medias, Ocna-Mures, Tg.Mures).
POLIGLOT actioneaza in zona de sud a ariei de acoperire a REMATINVEST
(Aiud, Alba-Iulia)
Mai exista mici concurenti care actioneaza sicare multi lucreaza mai nonconformist
sau ilegal (pe piata neagra) dar acestia sunt putini si pe cale de disparitie.
Ameninarea produselor substitute
In domeniul de activitate al firmei REMATINVEST este foarte greu, dac nu
imposibil de creat produse de substiuire. Aceasta se datoreaz specificului acestei industrii i
evoluiei n timp.
Puterea n negociere a furnizorilor
Puterea de negociere a furnizorilor este relativ mica, pretul fiind oscilat de pretul de
achzitie al combinatelor siderurgice. Cea mai mare putere de negociere o au furnizorii mari.
Puterea n negociere a clienilor
SC REMATINVEST are o cerere relativ ridicat pentru produsele sale, acest lucru
conferindu-i o poziie bun n negocierea cu clienii si. Totui firma are civa clieni de talie
mare unde puterea n negociere este relativ egal cu a clienilor, iar colaborarea decurge prin
negocieri reciproc avantajoase.
3.2.4. Analiza profilului si capacitii concureniale
Compararea firmei cu concurenii ei trebuie s se fac global i pentru fiecare
segment strategic n parte. n cazul analizei globale, caracteristicile de analizat se grupeaz n
cteva categorii funcionale: C+D, producie, marketing, financiar, organizatoric i uman. De
asemenea este important s se includ n analiz i elementele calitative: cultura
organizaional (aceasta permite s ne facem o idee cu privire la maniera n care fiecare
concurent risc s-i utilizeze competenele de-a lungul timpului cu privire la obiectivele lor,
Pagina 24 din 42
cu modalitatea obinuit de reacie, cu practicile decizionale). Acest studiu de poate realiza cu

ajutorul unor diagrame de apreciere a poziiei concureniale a firmei.
Tabel 3
Criterii de comparare
Diagrama
Evaluare
1
Media
3
profilului
concurential
Domeniu
1. Produs/
tehnologie
Amploarea gamei de
3.6
produse
Calitatea produselor
Modernism
Tehnologia de baz
Atitudine n
dezvoltarea
2. Departamentul
de marketing
produselor noi
Cota de pia
Avantaje distribuie
Acoperire geografic
Competitivitate din
3.25
punct de vedere al
3. Producie
preului
Capacitate de
producie
Noutatea liniilor
4. Financiar
5. Management
tehnologice
Productivitate
Costuri de producie
Calitatea produciei
Resurse financiare
Aversiune fa de risc
Acces la capital
Calitatea conducerii
Flexibilitate
Calitatea
4
3.6
managementului
LEGENDA
- pozitia companiei REMATINVEST
- pozitia concurentului principal
Tabel 4 Diagrama capacitatii
Dominarea concurenei
Pagina 25 din 42
Dominarea asupra
concurentiale
1
Criterii de comparare
1. Produs/ tehnologie
2. Departamentul de marketing
3. Producie
4. Financiar
5. Management
concurenei
4
Analiza releva ca la toate capitolele(produs/tehnologie, marketing, productie,

financiar si management) se afla intro pozitie de dominare a concurentei.
Principalele modaliti prin care societatea REMATINVEST a contracarat concurena
sunt:
asigurarea unei caliti superioare;
disponibilitatea de a satisface cerinele specifice ale fiecrui beneficiar;
dezvoltarea unei politici de preuri competitive n raport cu ceilali productori;
practicarea unui management activ i a unei conduceri dinamice.
Firma a facut investiii importante n utilaje moderne, cu scopul fluidizrii fluxului
tehnologic i a realizrii obiectivelor propuse. Astfel, a urmarit adoptarea de tehnologii
moderne cu un grad de productivitate mai ridicat ceea ce a sporit att rata profitului, ct i
cota de pia.
3.2.5. Profilul concurenial actual si dorit
Profilului concurenial se structureaza prin comparatia competenele specifice ale
firmei n diferite domenii de activitate cu competenele necesare pentru a reui n sector.
Legend
Poziia actual
Poziia dorit
Managementul resurselor umane
Tabel 5
Competene necesare
Capacitate concurenial
Slab
Medie
1
2
3
Selecia de personal
Pregtirea profesional i
Pagina 26 din 42
Puternic
4
5
dezvoltarea carierei
Evaluarea performanelor
personalului
Recompensarea personalului
Comunicarea cu personalul
Eficiena resurselor umane
n ceea ce privete politica de resurse umane, societatea REMATINVEST nu se afl n
poziia dorit. Este necesar o cretere a eficienei departamentului de resurse umane, care s
dezvolte programe de stimulare a personalului, prin rspltirea muncii depuse, precum i prin
posibilitatea de dezvoltare a unei cariere. O mare problema este lipsa fortei de munca.
Managementul produciei
Tabel 6
Competene necesare
Slab
Medie
1
2
3
Puternic
4
5
Selecia de personal
Ciclul de fabricaie
Cercetare - dezvoltare
Fluxul de produse noi
Potenial de cercetare
n ceea ce privete sectorul de producie, societatea are ca obiectiv permanent
asigurarea unui nivel ridicat al calitii produselor i creterea productivitii. Consider c
firma are o poziie satisfctoare n rapot cu tehnologia deinut.
Managementul economic
Tabel 7
Competene necesare
Slab
Medie
1
2
3
Indatorare
Disponibiliti financiare
Nivel stocuri
Gestiune materii prime
Evidena clieni
Evidena furnizori
Gestiune produse finite
Contabilitate
Pagina 27 din 42
Puternic
4
5
Societatea REMATINVEST dispune de un management performant, care se confrunt

cu aceleai probleme cu care se confrunt aproape toate firmele din Romnia.
Marketing
Tabel 8
Competene necesare
Slab
Medie
1
2
3
Puternic
4
5
Cercetarea pieei
Extinderea gamei de produse
Analiza concurenei
Promovarea produselor
Cota relativ de pia
Distribuia produselor
n ceea ce privete domeniul marketing, societatea REMATINVEST nu se afl n
poziia dorit. n condiiile actuale, cnd piaa este a consumatorilor, pentru a stimula pe
termen scurt creterea vnzrilor i sporirea cifrei de afaceri, trebuie s creasc tot mai mult
contribuia promovrii si a distributiei.
Capitolul IV
DIAGNOSTICUL ORGANIZAIONAL
n procesul de management strategic, conducerea ntreprinderii trebuie s evalueze ct
mai judicios situaia intern a nteprinderii n raport cu schimbrile care au loc n mediul
nconjurtor, s stabileasc punctele forte i punctele slabe n raport cu principalii concureni
i sa determine poziia ocupat n sector.
Evaluarea situaiei interne reprezint o necesitate pentru conducerea ntreprinderii, ea
avnd rolul de a permite ntreprinderii s i defineasc poziia concurenial, n funcie de
punctele tari i punctele slabe, oportunitile i vulnerabilitile care decurg de aici i
capabilitatea de a aciona n raport cu acestea.
Segmentarea strategic
Pagina 28 din 42
Segmentarea strategic reprezint fundamentul managementului strategic. Orice firm

trebuie sa-i pun dou ntrebri: Care sunt domeniile mele de activitate? i Care este
valoarea lor? Gsirea unui rspuns la aceste ntrebri are o importan vital pentru firm.
Firma este un ansamblu confuz i agregat de produse, funcii i departamente.
Segmentarea strategic efectueaz o fotografie a activitilor firmei pe baza analizei
fine a caracteristicilor acestora. Se identific astfel centrele de activitate strategic crora le
corespund un ansamblu omogen de bunuri sau servicii destinate unei piee specifice, avnd
factori cheie de succes similari i concureni determinai i pentru care se poate formula o
strategie specific.
n urma analizei s-au identificat urmtoarele domenii de activitate strategice:
Tabel 9
Domeniu
Capacitate
E1-fier vechi usor pregatit

E3-fier vechi greu pregatit
E2,E8-deseu fier tehnologic
E5M,E5H-fier din strunjiri (span)
E40-fier provenit din shredder
Tone/an
17.000
20.000
7.000
1.000
5.000
Analiza de portofoliu
Analiza strategic a portofoliului de activiti al unei firme se efectueaz la nivelul
unui domeniu de activitate strategic (SBU) i permite adoptarea unor decizii dac, pentru
domeniul de activitate considerat este eficient s se continue activitatea sau nu, i msura n
care firma se poate angaja sau dezangaja n diferitele afaceri.
Printre cele mai cunoscute modele de analiz de portofoliu se numr modele
elaborate de ctre Boston Consulting Group matricea BCG, de ctre cabinetul de
consultan A.D.Little matricea ADL i de ctre cabinetul McKinsey matricea McKinsey.
4.2.1. Matricea BCG
Pe baza acestui model o firm poate s analizeze poziia SBU-urilor sau a produselor
sale n raport cu concurena. Analiza are la baz matricea cretere cot de pia. SBU-urile
sunt reprezentate prin cercuri care au aria proporional cu volumul afacerii. Rata de cretere
Pagina 29 din 42
a pieei indic o rat anual de cretere pe care opereaz firma. Aceasta variaz de obicei de
la 0 la 20 %, iar o rat de 10% este considerat nalt.
Cota relativ de pia, pe axa orizontal, se refer la cota de pia relativ la cea a celui
mai important competitor. O cot relativ de pia de 0,1 nseamn c volumul de vnzri al
firmei este de doar 10% din cel al liderului, iar 10 nseamn c SBU-ul firmei este lider i c
vnzrile sale sunt de 10 ori mai mari dect cele ale urmtorului concurent. Cota relativ de
pia este considerat ridicat sau joas, 1,0 fiind linia de demarcaie.
Matricea are patru cadrane, fiecare indicnd o afacere diferit:
Dileme: sunt afacerile nou introduse n portofoliul firmei, cu un ritm de cretere peste
media economiei, avnd un viitor promitor deoarece cererea este n expansiune, dar care
nc nu i-au ntrit poziia pe pia. Sunt afacerile cele mai critice. Concurena este acerb,
deoarece exist posibiliti favorabile pe termen lung.
Vedete: sunt afacerile care se caracterizeaz printr-o cot de pia mai mare dect a
concurentului principal, cu un ritm de cretere al pieei peste media economiei. Datorit
acumulrii de experien n producie i valorificarea din partea firmei, aceste afaceri au
costuri unitare foarte reduse i aduc profituri substaniale.
Saci cu bani: aceste afaceri au urmtoarele caracteristici: cot de pia mare, care
asigur profituri ridicate, dar care nu mai merit a fi cheltuite pentru modernizarea sau
dezvoltarea proprie, deoarece afacerea a trecut de prima tineree.
Pietre de moar: sunt afaceri al cror prezent a devenit instabil, nepromitor i care
nu mai au viitor. De obicei aceste afaceri nu mai aduc lichiditi i nu exist posibiliti de
ntinerire a lor deoarece au ajuns n ultima faz a ciclului de via al produselor.
Tabel 10
Unitatea strategica
Cota relativa de
Rata anuala de
1.Sectorul E1-fier vechi usor pregatit

2. Sectorul E3-fier vechi greu pregatit
3. Sectorul E2,E8-deseu fier tehnologic
4. Sectorul E5M,E5H-fier din strunjiri (span)
5. Sectorul E40-fier provenit din shredder
piata
5x
7x
4x
3x
100x
crestere
9%
9%
7%
7%
20%
Not: cotele relative de pia reprezint valori estimative si reprezinta raportul intre
cifra de afaceri a REMATINVEST si cifra de afaceri a principalului concurent
Pagina 30 din 42
10%
Rata de cretere
20%
4
3
0%
1. Sectorul E1-fier vechi usor pregatit se afla in sectorul sacilor cu bani, prioritatea
acestui sector fiind de a-i menine aceast poziie ct mai mult prin mici investiii n
100x
0.1x pia este de aproximativ 40%,
productivitate.
Cota de pia a1SC REMATINVEST pe aceast
x
aceasta asigurnd profituri substaniale. Lichiditile generate de acest sector au susinut

investiiile din sectorul E40-fier provenit din shredder.
Cota relativ
de pia
2. Sectorul
E3-fier vechi greu pregatit se afla si el in sectorul sacilor cu bani,
prioritatea acestui sector fiind de a-i menine aceast poziie ct mai mult prin mici investiii
n productivitate.
Cota de pia a SC REMATINVEST pe aceast pia este de
aproximativ 45%, aceasta asigurnd profituri substaniale. Si lichiditile generate de acest

sector au susinut investiiile din sectorul E40-fier provenit din shredder.
3. Sectorul E2,E8-deseu fier tehnologic se afla si el in sectorul sacilor cu bani, SC
REMATINVEST detine o cota de piata de aproximativ 35%, in mod normal se urmareste o
mentinere a pozitiei, acest sector se afla intr-o stagnare din cauza unei lipse de generatori de
deseu tehnologic, dar care se poate revitaliza in urmatorii ani. Lichiditatile generate de acest
sector au fost mai mici.
4. Sectorul E5M,E5H-fier din strunjiri (span) se afla in sectorul sacilor cu bani, si in
acest sector SC REMATINVEST detine o cota de piata de aproximativ 35% si in mod normal
se urmareste o mentinere a pozitiei.
5. Sectorul E40-fier provenit din shredder se afla in sectorul stelelor, SC
REMATINVEST detinand o cota de piata de 100%, instalatia shredder fiind unica functionala
din tara, investitiile din acest sector au fost facute cu lichiditatile generate de unitatile din
sectorul saci cu bani.
Pagina 31 din 42
4.2.2. Matricea A.D.Little

Cu ajutorul matricii ADL, poziia concurenial a firmei se obine n urma unor
analize calitative complexe, spre deosebire de matricea BCG care folosete analize
cantitative. Se analizeaz situaia factorilor cheie de succes din ramur privitori la difeitele
funcii ndeplinite de ntreprindere. Pentru fiecare criteriu, firma este comparat cu
concurenii i se obine un scor ntre 0 i 10, 0 indicnd o poziie concurenial foarte slab,
5-poziie concurenial medie, iar 10-poziie concurenial foarte puternic. Se obine astfel
un scor global pentru fiecare segment de activitate strategic, care indic poziia ei pe acest
segment n raport cu rivalii.
Criterii de evaluare a
Sectorul
Sectorul
Sectorul
Sectorul
Sectorul
capacitii
E1
E3
E2,E8
E5M,E5H
E40
competitive
Capacitate de
10
10
10
producie
Costuri de producie
Cot de pia
Pre de vnzare
Reea de distribuie
Calitatea
9
8
8
8
8
8
10
8
9
8
8
8
10
8
6
8
7
7
8
8
7
8
8
7
10
8
10
8
8
9
marketingului
Disponibiliti
10
10
10
10
10
financiare
Rentabilitate
8
Valoare absolut
77
Valoare relativ
8,56
Faza CVP Introducere
9
80
8,89
Cretere
7
7
8
70
70
81
7,78
7,78
9
Maturitate
Declin
Poziia
concurenial
Dominant
1,
2
3,
4
7.78
Pagina 32 din 42
Puternic
Favorabil
Aprabil
Marginal
Rata de cretere 14% 15% 10% 7% 0% <0%
Sectoarele E1 si E3 au o pozitie concurentiala dominanta si se afla la maturitate, au
rentabilitate mare si sunt necesare mici investitii in productie. Recomandarea pentru acest
sector este dezvoltarea selectiva.
Sectoarele E2,E8 si E5H,E5M se afla si ele la maturitate si au o pozitie concurentiala
puternica, si o rentabilitate ridicata. Recomandare pentru acest sector este mentinerea pozitiei
si incercarea de dominare a pietei si in aceste sectoare.
Sectorul E40 are o pozitie concurentiala dominanta prin faptul ca este unic pe piata la
momentul actual si se afla la inceputul fazei de crestere. Recomandarea pentru acest sector
este dezvoltarea naturala.
4.2.3.Matricea McKinsey
Analiza de portofoliu realizat de McKinsey este nrudit cu cea a lui A.D.Little i se
bazeaz pe o abordare calitativ a fiecrei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumit
i matricea atuuri-atracii, deoarece are n vedere pentru fiecare segment strategic atuurile
firmei i atraciile sectorului. Afacerile firmei se vor poziiona pe baza celor dou criterii ntro matrice, denumit matrice-semafor.
Sectorul E1-fier usor pregatit
Atuuri
Criterii
Nota
CRP
Costuri de producie
Tehnologie
Calitatea produciei
Acoperire geografic
Cercetare-dezvoltare
Marketing
Calitatea managementului
2
2
2.5
3
1.5
1
2
2.5
Pagina 33 din 42
Pondere
Nota
0.2
0.01
0.09
0.2
0.1
0.05
0.1
0.3
ponderat
0.4
0.02
0.225
0.6
0.15
0.05
0.2
0.75
Nota medie ponderata
2.395
Atracii
Criterii
Nota
Pondere Nota
Profitabilitatea pieei
Rata anual de cretere a pieei
Mrimea pieei
Amploarea competiiei
Influena inflaiei
Sezonalitatea consumului
Impactul asupra mediului
Rolul tehnologiei
2
1
2.5
1.5
1.5
2
2
2
0.1
0.1
0.15
0.1
0.15
0.05
0.1
0.25
1
ponderat
0.2
0.1
0.375
0.15
0.225
0.1
0.2
0.5
1.85
Criterii
Nota
Pondere
Nota
CRP
Costuri de producie
Tehnologie
Calitatea produciei
Acoperire geografic
Marketing
2
2
2.5
3
1.5
1
2
2.5
0.2
0.01
0.09
0.2
0.1
0.05
0.1
0.3
1
ponderat
0.4
0.02
0.225
0.6
0.15
0.05
0.2
0.75
2.395
Nota
Pondere
Nota
0.1
0.1
0.15
0.1
0.15
0.05
0.1
ponderat
0.2
0.1
0.375
0.15
0.225
0.1
0.2
2. Sectorul E3-fier greu pregatit

Atuuri
Atracii
Criterii
Mrimea pieei
Influena inflaiei
2
1
2.5
1.5
1.5
2
2
Pagina 34 din 42
Rolul tehnologiei
0.25
1
0.5
1.85
Criterii
Nota
Pondere
Nota
CRP
Costuri de producie
Tehnologie
Calitatea produciei
Acoperire geografic
Marketing
1,5
2
2.5
3
1.5
1
2
2.5
0.2
0.01
0.09
0.2
0.1
0.05
0.1
0.3
1
ponderat
0.3
0.02
0.225
0.6
0.15
0.05
0.2
0.75
2.295
Nota
Pondere
Nota
0.1
0.1
0.15
0.1
0.15
0.05
0.1
0.25
1
ponderat
0.2
0.1
0.375
0.15
0.225
0.1
0.2
0.5
1.85
Sectorul E2,E8-fier tehnologic

Atuuri
Atracii
Criterii
Mrimea pieei
Influena inflaiei
Rolul tehnologiei
2
1
2.5
1.5
1.5
2
2
2
Sectorul E5M,E5H-fier provenit din strunjiri(span)

Atuuri
Criterii
Nota
Pondere
Nota
CRP
Costuri de producie
Tehnologie
Calitatea produciei
Acoperire geografic
1,5
2
2.5
2,5
1.5
0.2
0.01
0.09
0.2
0.1
ponderat
0.3
0.02
0.225
0.5
0.15
Pagina 35 din 42
Marketing
1
2
2.5
0.05
0.1
0.3
1
0.05
0.2
0.75
2.195
Criterii
Nota
Pondere
Nota
Mrimea pieei
Influena inflaiei
Rolul tehnologiei
2
1
2.5
1.5
1.5
2
2
2
0.1
0.1
0.15
0.1
0.15
0.05
0.1
0.25
1
ponderat
0.2
0.1
0.375
0.15
0.225
0.1
0.2
0.5
1.85
Nota
Pondere
Nota
3
2
3
3
1.5
2
2
2.5
0.2
0.01
0.09
0.2
0.1
0.05
0.1
0.3
1
ponderat
0.6
0.02
0.225
0.6
0.15
0.1
0.2
0.75
2.645
Criterii
Nota
Pondere
Nota
Mrimea pieei
2
2
2.5
2,5
0.1
0.1
0.15
0.1
ponderat
0.2
0.2
0.375
0.25
Atracii
Sectorul E40-fier provenit din shredder

Atuuri
Criterii
CRP
Costuri de producie
Tehnologie
Calitatea produciei
Acoperire geografic
Marketing
Atracii
Pagina 36 din 42
Influena inflaiei
Rolul tehnologiei
1.5
2
2
3
0.15
0.05
0.1
0.25
1
0.225
0.1
0.2
0.75
2.30
Atracii
V
1,
23,4
G
5
2
V
1
G
n urma analizei atuurilor i atraciilor sectorului, se observ c toate sectoarele

Atuuri
strategice ale SC REMATIVEST Se gasesc n zona verde a matricii semafor, pentru care se
rocomand o dezvoltare natural.
Capitolul V
SINTEZA DIAGNOSTICULUI STRATEGIC
Operaionalizarea diagnosticului strategic este nlesnit cu ajutorul unor logici de
sintez a imensei mase de date pentru descoperirea elementelor decisive cu suficient
claritate. Cea mai popular este raionarea n termeni de ameninri-oprtuniti, puncte fortepuncte slabe (analiza SWOT) care constituie o baz foarte util, mai ales dac aceste
elemente se ncrucieaz sintetic pentru a evidenia multiplele comportamente strategice
posibile.
FACTORI INTERNI
PUNCTE FORTE
Calitatea deosebit a produselor
PUNCTE SLABE
Probleme de logistica
Pagina 37 din 42
Experiena n activitatea desfsurat
Necomunicare intre departamente
Echipament tehnologic modern

Resurse umane specializate
Specializarea echipamentului tehnologic
Oferirerea unor servicii auxiliare solicitate
de ctre clieni
Management de calitate
Productivitate bun
Folosirea materiilor prime de nalt
calitate
Flexibilitatea produciei
Capacitate de productie ridicata
FACTORI EXTERNI
OPORTUNITATI
Politic de cretere economic a noului
AMENINTARI
Instabilitatea mediului macroeconomic
guvern
romnesc
Creterea ateptrilor clienilor n materie
Ameninarea produselor din import la
de calitate a produselor i serviciilor
preuri competitive
Intrarea ntr-o perioad de relansare
Evoluia cursului de schimb valutar
economic
Nivelul ridicat al dobnzilor bancare
Apariia firmelor de consultan pentru

studii de fezabilitate, ntocmiri de planuri
de marketing
Posibilitatea de specializare a personalului
la cursuri de marketing i vnzri
Metoda SWOT permite identificarea a patru strategii mari, rezultate din combinaiile
dintre factorii interni catalogai ca fore i slbiciuni i factorii de mediu externi, considerai
oportuniti i ameninri. Aceast ncruciare de elemente din mediul intern i cel extern al
firmei pune n eviden mai multe orientri startegice.
Oportuniti majore
Pagina 38 din 42
IV
Pentru a vedea orientarea srategic a firmei, ce tip de strategii va urma s adopte

Strategii de depire a
Strategii de cretere
aceasta n viitor, trebuie

utilizate datele analizei SWOT, cu ajutorul crora se elaboreaz
slbiciunilor
matricea SWOT.
Pentru elaborarea matricii SWOT trebuie realizate matricile MEFI (matricea de
Slbiciuni
critice
evaluare
majore n urma
a factorilor interni) i MEFE (matricea de evaluare a factorilorFore
externi),
crora se vor obine punctaje ponderate importanei i notelor fiecrui factor ce influeneaz
de
Strategiiponderate
de propulsie
n la ncadrarea firmei n
firma din interiorul i Strategii
din exteriorul
ei. Aceste punctaje
ajut
restrngere
condiii de risc
matricea SWOT, din punctul de vedere al strategiei pe care aceasta trebuie s o adopte.
Matricea MEFI
III
II
Factori interni
Nota
Coef. de
Scor
importan
0.15
0.75
Proiecte de produse noi
0.05
0.1
Capacitate de C+D
0.05
0.1
Automatizarea produciei
0.05
0.15
0.3
1.5
Dotare tehnic
0.2
0.8
Pregtirea personalului
0.1
0.4
0.1
0.3
Experiena firmei
Ameninri
critice
NOTA
Matricea MEFE
4.1
Factori externi
Nota
Coef. de
Scor
Politica de cretere economic a guvernului
importan
0.1
0.2
Poziia pe pia
0.25
Concurena
0.25
0.75
Rata de schimb valutar
0.1
0.2
Inflaia
0.1
0.2
Pagina 39 din 42
Puterea de negociere a clienilor

NOTA
0.2
0.6
2.95
5
Oportuniti majore
4.1
2.5
2.95
III
Ameninri grave
II
Slbiciuni
Fore majore
critice studierii ameninrilor, oportunitilor, punctelor forte i punctelor slabe

n urma
pentru SC REMATINVEST SRL, rezult c aceasta se gsete n situaia ideal n care

mediul ofer oportuniti pe care le poate exploata datorit
punctelor forte deinute. Este
0
situaia n0 care dorete s se gseasc orice intreprindere. Avnd n vedere caracteristicile
2.5
mediului n care societatea i desfoar activitatea, strategia general de urmat n aceast

situaie este strategia de cretere.
Strategia de crestere poate fi considerata caracteristica companiei REMATINVEST
deoarece compania are rata profitului superioara mediei sectorului, a avut un bun aport in
tehnologia noua dezvoltata tradusa prin dezvoltarea unui nou produs ceea ce este foarte
inovator pe o piata matura .
Aceste strategii de crestere se pot realiza pe cale interna si pe cale externa. Prin
realizarea acestor strategii compania poate amortiza mult mai usor propriile greseli pe care le
face, poate fi preluata mult mai greu de adversari, ofera o siguranta angajatilor si posibilitatea
dezvoltarii carierei.
CONCLUZII SI PROPUNERI FINALE

Tot ce trebuie s nelegem din aceast lucrare este faptul c pentru a reui n orice
afacere i n orice domeniu de activitate am alege s activm, este necesar ca n deciziile
noastre s fim ghidai de gndirea strategic, de ncercarea nelegerii fenomenelor care se
petrec n jurul nostru pentru ca n nici un moment s nu fim luai prin surprindere de
Pagina 40 din 42
schimbrile care se produc cu sau fr voia noastr n mediul n care ne desfurm

activitatea.
Stabilirea unui diagnostic corect cu privire la gradul de ajustare i de adaptare a
organizaiei la exigenele i cerinele mediului ei prezent i viitor constituie o responsabilitate
fundamental a conducerii oricrei firme.
Analiza de portofoliu a pus n eviden faptul c societatea REMATINVEST are un
portofoliu echilibrat, cu produse care se afl la maturitate si cu produse noi lansate aflate in
crestere. In urma acestei analizare sa conturat ca produsele din portofoliul companiei
REMATINVEST se afla atat individual cat si intreg portofoliul ca lideri de piata prin
dominarea concurentei.
Consider c dezvoltarea produsului nou lansat a asigurat o mai mare diversitate n
portofoliul firmei (produs ce putin firme si permit sa il produca, momentat fiind singurul
producator) cat si pozitiei companiei pe piata.
In portofoliul companiei sa facut o sinergizare a unor produse ca de exemplu
E5M,E5H pot fi standardizate ca 2 produse de sine statatoare dar pentru realizarea acestor
produse tehnologia care sta la baza duce la ridicarea costurilor de productie, este foarte
costisoare si neecologica si uzata moral. Peste 85% din piata a facut aceasta sinergizare. La
fel a fost facut si la produsul E2,E8 lucru care sa realizat prin negocierea cu clientii
companiei, acest lucru a dus la o maximizare a profitului pe produsul respectiv.
Consider ca alianta grupului de firme REMATINVEST cu partenerul german
SCHOLZ RECYCLING a fost una benefica prin sprijinul atat material cat si logistic pentru
introducerea noului produs E40, tehnologia necesara obtinerii acestui produs a fost posibila
prin punerea in functiune a instalatiei shredder (investitie deloc neglijabila aproximativ 2
milioane euro). Livrarea acestui produs pe piata interna duce la consolidarea pozitiei
companiei pe aceasta piata si la obtinerea unui bun prestigiu.
Prin alianta cu partenerul german sa realizat extinderea companiei pe piata externa
(lucru foarte greu de realizat direct) care este o piata mult mai stabila din punct de vedere al
cererii de produse si mult mai mare (livrarea produselor se face companilor subsidiare
partenerului german care mai departe sunt livrate combinatelor siderurgice).
Analiznd situaia firmei n ansamblu prin metoda SWOT am ajuns la concluzia c
firma trebuie s adopte strategii de cretere. Motivatia acestei trategii de crestere este aceea
ca firma poate fi preluata de advresari mult mai greu, este atractiva pentru personal, ofera
posturi de munca sigure si socurile pietei si greselile companiei pot fi amortizate mult mai
usor. Compania REMATINVEST indeplineste caracteristicile firmelor in crestere:
Pagina 41 din 42
o rata a profitului superioara mediei sectorului de activitate.

sa produs o dezvoltare tehnologica care sa tradus prin realizarea unui nou produs.
Creterea se poate asigura att pe cale intern, ct i pe cale extern.
Pe cale intern firma ar trebui s se specializeze n domeniul de activitate ales
exploatnd competenele pe care le are, fr s se implice i n alte domenii de activitate.
Specializarea ar trebui s fie una de tip extensiv, adic s urmreasc creterea taliei, pentru a
se putea adresa unei arii geografice mai extinse i cuceririi de clieni noi iar pe cale externa
cresterea se poate face pe cale pasnica sau agresiva, prin absorbtia unor companii de profil
din aria geografica de actiune a companiei sau din afara ei pentru cresterea acestei talii.
Pagina 42 din 42

Diagnosticul Strategic Al Unei Firme

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnosticul Strategic Al Unei Firme

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.