Sunteți pe pagina 1din 5

FUNCTIA DE ORGANIZARE A MANAGEMENTULUI

Esenta managementului o reprezinta functiile sau atributele.Cunoasterea si


intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora
pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru
insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor si
modalitatilor care-i sunt proprii.
Functia de organizare cuprinde ansamblu de activitati prin intermediul carora se
stabilesc si se delimiteaza procese de munca fizica si intelectuala, componentele acestora
si operatiuni, lucrari si gruparea lor pe compartimente n formatii de lucru, costul, etc.n
cadrul acestei functii se inventeaza activitatea de natura economica, tehnica, s.a. care sunt
necesare pentru realizarea obiectivelor fixate.
Aici se organizeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe
componente de grupe, formatii de munca si oameni.
Prin intermediul organizarii se combina rational si armonio toate elementele functionari
normali ale organizatiei.
Realizarea acestei functii implica punerea n valoare a urmatoarelor concepte:
Autoritatea;
Responsabilitatea;
Delegarea;
Centralizarea, descentralizarea, s.a.
Autorizarea este un instrument al managementului individual sau colectiv. n
sens larg este de dreptul managerilor de influenta oamenii din subordine. Ea este strns
legata de putere.
Puterea capacitatii indivizilor sau grupurilor de a convinge sau influenteaza alti indivizi
sau grupe.
Exista urmatoarele forme:
Autoritatea opersonala sau profesionala;
Ierarhica;
Functionala;

Responsabilitatea pune n evidenta obligatia membrilor de organizatie de a nfaptui n


cea mai buna manera o sarcina sau mai multe sarcine. Responsabilitatea este strns legata
de autoritate. Acceptnd sarcinile si primind autoritatea, un executant sau managerii n
acelasi timp si asuma responsabilitatea.
Responsabilitatea trebuie nteleasa ca o obligatie mutuala (reciproca) a individului
fata de organizatie, ea reflecta ndeplinirea constiincioasa si riguroasa a ndatoririlor ce le
revine unei persoane.
Delegarea consta n trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane n cazul
managerului presupune atribuirea temporara de catre manager a uneia din sarcinile
inclusiv partea corespunzatoarea de autoritate si responsabilitatea uneia sau mai multor
subordonati.

Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necesitate determinata de faptul ca


problema managerului nu se pot rezolva eficient numai n vrful organizatiei.
Delegarea vizeaza o deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare spre cele
inferioare.
n cazul delegarii au loc dublarea a raspunderii n sensul ca subordonatul raspunde
integral de realizarea sarcinii si de utilizarea autoritatilor acordate, iar cel ce deleaga
ramne n continuare raspunzator n fata superiorului sau.
Delegarea fiecarui organizatii trebuie sa se realizeze pornind de la necesitatea
functionarii eficientei a acesteia urmarind cel putin 2 obiective:
1. organizarea unei distributii rationale ale sarcinii si autoritatii;
2.ncarcarea echilibrata cu sarcini a tuturor managerilor si a executantilor corespunzator,
capacitati acesteia de a le ndeplini.
Organizatia ca functie de conducere se sprijin pe rationalitate pusa n evidenta de
modul de concepere si manifestare n organizatie, a autoritatilor, responsabilitatii, alegerii,
centralizare, descentralizare se sprijina pe eficienta reflectare a modului n care se
mpletesc aceste elemente.
n cadrul organizarii ca functie de conducere se delimiteaza urmatoarele actiuni:
stabilirea si mbunatatirea permanenta a structurii organizatorice.
Asigurarea unui sistem informational corespunzator care sa permita o informare completa
si operativa a tuturor managerilor si circulatia rapida a informarii n ambele sensuri.
Stabilirea de atributii si responsabilitati ce revin fiecarui manager.
Asigurarea unei coordonari ntre organizarea conducerii, producerii si organizarea muncii.

Functia de coordonare. Actiunea de coordonare are menire de a asigura adaptarea


organizatiei la conditiile existente n fiecare moment al evolutiei sale.
Prin coordonare se asigura sincronizarea actiunii managerilor a deciziei emise de
manageri la diferite niveluri a managementului, a actiunii ntregului personal vederea
desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea abiectivelor
stabilite.
Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita influentilor pe care le
resimte organizatia att n interiorul sau ct si-n exterior, datorita mutatiilor generate de
progresul tehnic.

n aceasta situati managerul unitatilor economice trebuie sa ndeplineasca, masuri si


actiuni de organizare n dinamica a ntreprinderii sa coordoneze noile conditii cu
prevederile din planurile si programele sale.
De asemenea conducerea ntreprinderii este nevoita sa reactioneze si la
comportamentul personalului salariat ale caror reactii pot fi imprevizibile si ca atare
presupunem permanent actiuni de coordonare, de armonizare si adaptate.
Asupra ntreprinderii pot surveni actiuni care duc la dereglari si dezorganizare, de
moment.
n aceste conditii ntreprinderea trebuie sa ia masuri urgente de adaptare, sa pastreze
stabilitatea sistematizata si sa sigure coordonarea elementelor n noile conditii.
Actiunea de coordonare poate fi bilaterala, atunci cnd ea se deregleaza ntre
manageri si subordonati sau poate fi multilaterala cnd se deruleaza ntre manageri si mai
multi subordonati.
Pentru ca actiunea de coordonare sa se realizeze continuu este necesar ca a nivel de
ntreprindere ntre diferite elemente structurale ntre oameni, sa functioneze corespunzator
si statul comunicatiilor, iar salariatii sa fie respectivi la toate modificarile care se impun.
De asemenea coordonarea presupune utilizarea corecta a motivatiei, utilizarea unei
selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor definirea corecta a motivatiei, utilizarea
unei selectii sau pregatire corespunzatoare a salariatilor, definirea clara a opiniilor
atitudinilor si programelor n scopul asigurarii eficiente acestei functionari.
Functia de antrenare. Este legata de relatiile inter personale ale conducatorului si
consta n influenta membrelor organizatiei acestea sa contribuie l realizarea obiectivelor
scopurilor ei.
Indeplinirea corespunzatoare a acestei functii presupune ntelegerea de catre

conducator a rolului si particularitatii factoruluiumana motivatilor oamenilor, practicarea


unui stil corespunzator de conducere, si stabilirea unor comunicari intense. Scopul
economic material al antrenarii prezinta motivarea.
Motivatia este o forta energica ce impulsioneaza oameni sa se comporte ntr-un
anumit fel ce orienteaza comportamentul spre un anumit scop.
Motivatia porneste de la necesitati si determina o relatie n lant.Nevoi dorinta dorinte
nesatisfacute actiuni satisfactii.Factorii motivatori sunt acele elemente care determina
o persoana sa ndeplineasca anumite actiuni.
Acesti factori sunt:
Salariu;
Pretuirea colegilor;
Concedii;
Siguranta muncii;
Motivatia - constituie suportul angajarii n cursa spre un rezultat, iar satisfactia este legata
de rezultatul obtinut.
Diferenta dintre aceste notiuni explica de ce o persoana poate avea o nalta satisfactie n
munca si o redusa motivatie pentru munca respectiva.
Exista mai multe teorii motivationale:
o Ierarhie nevoilor a lui Muslov.
n lumea tuturor teoriilor motivatia principala modalitati de motivatie sunt:
Stimularea banesca;
Aprecierea obiectiva a performantei realizate;
Participarea la conducerea ca recunoasterea capacitatii oamenilor;
mbogatirea continutului muncii.
Motivatia si satisfactia muncii asigura integrarea mai mult sau mai putin profunda a
fiecarui lucrator n cadrul organizatiei.
Functia de control. Consta din ansamblu de activitate prin care se verifica
performantele realizate de ntreprindere sau de compartimentele ei la un moment dat n
comparatie cu obiectivele prevazute n scopul interventiei n cazul aparitiei unor
neajunsuri n realizarea acestora.
Controlul contribuie la realizarea obiectivelor, la elaborarea directiilor de actiuni.
Este un proces prin care se realizeaza masurarea performantei actuale ale organizatiei.
Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele ntreprinderii.
Controlul constituie unul din elementele de legatura a compartimentelor. Actiunile de

control trebuie sa nu se limiteze numai la evaluarea rezultatelor n raport cu obiective si


norme stabilite, ci sa contribui la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luare
unor decizii de corectie. Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor si
corectarea lor, ci n primul rnd la prevenirea acestora.
Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatii de realizare exista doua tipuri de
contract:
1. Control participativ;
2. control ierarhic specializat;
Control participativ deriva ... de la caracterul participativ al conducerii. El se
realizeaza prin organele participative de conducere (adunarea generala a actionarilor,
consiliul de administrare) si vizeaza probleme mari ale activitatii ntreprinderii.
Control ierarhic special se realizeaza prin forme distincte special de control n
interiorul ntreprinderi; fiecare din ele acopera anumite domeniiale anumite obiective si
modalitati concrete de realizare.
Formele controlului ierarhic specializat:
1. Control ierarhic,
2. control finanicar;
3. control tehnic;
4. control bugetar;
Control tehnic vizeaza latura tehnologica a ntreprinderii. Obiectivul lui principal
este asigurarea calitatii produselor.
Controlul bugetar este o forma de control manageriala care utilizeaza bugetele.
Acestea sunt declaratii de rezultate anticipate (financiare si ne financiare).