Departamentalizarea Organizatiei

Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.

Mandis Corina, gr M_AAF 141

In cadrul generic de organizare se regasesc activitati grupate n patru domenii: diviziunea muncii,
departamentalizarea, coordonarea si modelarea organizarii.
a. Diviziunea muncii. Initial, aceluiasi muncitor i se ncredinta executarea completa a unui
produs care n timpul derularii procesului de munca solicita efectuarea unor tehnologii cu
calificari si cunostinte diferite. Pentru a mari productivitatea muncii, iar activitatile sa fie
accesibile unui numar sporit de muncitori reducnd astfel timpul de instruire, tehnologiile
au fost mpartite n operatii, faze si secvente, un proces obiectiv de diferentiere si
separare a categoriilor de munca si de fixare a acestora ca prestatii bine definite.
Diviziunea muncii trebuie realizata n asa fel nct sa asigure:
-

specializarea locurilor de munca,

omogenitatea activitatilor executate de catre un muncitor;
nivel ridicat de folosire a muncii calificate prin corelarea nivelului de calificare cu
dificultatea lucrarii;
cresterea productivitatii muncii;
economie de timp si reducerea ciclului de fabricatie.

b. Departamentalizarea reprezinta gruparea muncii pe functiuni similare si relativ logice fata

de toate activitatile ntreprinderii. Compartimentarea se materializeaza prin structura
ntreprinderii, o sinteza a managementului, sociologiei si economiei, dificila de prezentat n
limbaj, de obicei realizndu-se grafice cu diagrame care contin compartimentele, sarcinile si
atributiile acestora.
c. Coordonarea reprezinta actiunile prin care obiectivele muncitorilor, formatiilor de lucru,
birourilor functionale sunt integrate eficient n strategia ntreprinderii. n conditiile n care
performantele propuse sunt foarte importante se solicita un nalt nivel de coordonare; de
asemenea coordonarea creste cnd dificultatile pentru atingerea obiectivelor sunt multe, mari sau
cnd gradul de specializare a atins cote ridicate.
d. Modelarea organizarii, reprezinta procesul n urma caruia se obtine cel mai bun tip de
organizare pentru o situatie data.
Structura ntreprinderii trebuie sa releve cinci aspecte majore:
1. Diviziunea muncii existenta n organizatia respectiva. Fiecare caseta reprezinta o
persoana sau o subunitate responsabila pentru o parte din activitatile care se desfasoara n
zona respectiva.
2. Legaturile ierarhice (liniile pe verticala) care reprezinta calea de comanda si identifica
conducatorii si subordonatii acestora.
3. Tipul de munca pe care persoana sau gruparea din caseta trebuie sa o realizeze (sau aria
de responsabilitate) .

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

4. Modul n care sunt compartimentate activitatile de baza ale ntreprinderii si gruparea lor
functionala sau regionala.
5. Trebuie indicate nivelele manageriale iar ierarhia manageriala clar explicitata; toti
angajatii care se raporteaza la un conducator fiind plasati la acelasi nivel managerial.
O structura organizatorica pentru a fi corect proiectata si implementata impune respectarea
anumitor reguli [2]:
1. Orice functiune trebuie ndeplinita de o persoana sau de un colectiv desemnat pentru
acest scop.
2. Aceeasi functiune nu poate fi ndeplinita de mai multe persoane sau departamente
distincte.
3. Repartizarea functiunilor si a responsabilitatilor trebuie sa fie clara, neechivoca si larg
difuzata.
4. Responsabilitatea unei functiuni trebuie dublata de initiativa si putere de decizie,
elemente necesare pentru ndeplinirea functiunilor respective.
5. Posturile create nu trebuie sa atribuie titularului calitati contradictorii.
6. Aceeasi persoana nu poate sa aiba responsabilitati care reclama un control reciproc; nu
poti fi judecator si parte.
7. Fiecare trebuie sa stie de cine depinde si cine depinde de el.
8. n orice post (inclusiv izolat) unde lucreaza mai multe persoane trebuie sa existe un
responsabil sau un sef.
9. Trebuie atenuata tendinta responsabililor de a-si lega serviciile direct de conducerea
generala.
Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii: ele 'cresc' pur si simplu.
Designul structurii unei organizatii:
- este designul muncii din acea organizatie,
- este modalitatea de alocare a responsabilitatilor si mecanismelor de coordonare, de legatura
dintre diferitele roluri din organizatie.
n lucrarile de specialitate [2][3] (fig. 1) sunt prezentate trei tipuri de structuri "pure":
-

structura pe functiuni (pe sarcini);

structura pe produse (pe scopuri);
structura pe piete (pe zone geografice),

specificndu-se faptul ca n practica cel mai ades sunt folosite structuri mixte, la nivelul
planurilor formate de cubul structurilor pure:
-

productie structurata pe produse, vnzarile pe regiuni;

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

aprovizionarea pe functiuni, vnzari pe produse;

conducere si gestiune centralizata, productie si vnzari pe regiuni.

Tipul de structura pe functiuni se aplica n general ntreprinderilor mici; iar tipul de structura pe
produse sau zone geografice ntreprinderilor mari, complexe industriale cu fabrici si filiale
dispersate.

Figura 1 - Tipuri de structuri clasice [3]

Un nou tip de structura matriceala este din ce n ce mai mult aplicata n organizarea
ntreprinderilor angrenate n realizarea simultana a mai multor proiecte si care fiecare n parte au
nevoie de profesionalismul si performantele angajatilor din diferite compartimente, formndu-se
pentru fiecare proiect un grup de lucru interdisciplinar membrii acestui grup fiind subordonati
att departamentului din care provin ct si unui manager de proiect care este responsabil pentru
munca colectivului si rezultatele actiunii respective.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Panza de paianjen

In mijloc este patronul, ca sursa de putere centrala, a carui autoritate si influenta se

propaga in alte cercuri de activitate.
- Structura functioneaza mai mult empatic, cu putine reguli si proceduri.
- Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor.
Ex: organizatiile mici, antreprenoriale.
Clusterul

sunt organizatii mici,

apare cand un grup de indivizi considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze,
folosind aceleasi servicii (de ex. de secretariat) ori acelasi echipament.

Ex. parteneriatele de specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati etc.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Structura functionala
Pentru ntreprinderile mici, cu un portofoliu redus de produse structura functionala bazata pe
compartimente reprezinta forma cea mai utilizata oferind avantajul repartizarii eficiente a
resurselor disponibile. Top managerii unei astfel de organizari urmaresc cu prioritate marirea
beneficiului cu un control relativ usor si corect al costurilor.

Figura 2 - Structura functionala

Este numita si structura birocratica. Se obtine prin:
-

Un nivel ridicat de specializare al posturilor, iar departamentalizarea se face pe functiuni.

Delegarea formala si precisa a autoritatii.
Anvergura mica a controlului, care duce la o organizatie inalta.

Caracteristici:
-

departamentele functionale sunt coordonate, la varf, de un grup restrans de manageri

superiori;
departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la
rezultatele planificate;
descrierea rolului este mai importanta decat individul care-l indeplineste;
eficienta structurii depinde de rationalitatea alocarii muncii si responsabilitatii, mai
curand decat de personalitati individuale.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Sintetic avantajele si dezavantajele acestui tip de structura organizatorica sunt

urmatoarele:

Avantaje:

Este o structura potrivita pentru un mediu intern si extern stabil.

Realizeaza un spirit de munca colegial pentru specialistii din compartimente care pot fi

mobilizati cu promptitudine n diferite actiuni specifice.

Este o structura propice pentru formarea de experti.
Solicita o minima coordonare interna.
Nu sunt necesare aptitudini interpersonale pentru conducatori.
organizatia poate controla mediul (ex. este guvernamentala, monopol)
daca ciclul de viata al produsului este lung (ca in industria de automobile sau companiile
de asigurari).

Dezavantaje:

2.

Timp ncetinit de reactie din interiorul ntreprinderii; este dificil de a lua urgent decizii,
raportarile catre centru asupra evenimentelor precum si transmiterea solutiei de rezolvare
a problemelor fiind foarte lente.
Lipsa de flexibilitate
Se lucreaza pe baza de etape secventiale care conduc la ntreruperi temporale n obtinerea
performantelor.
Nu ncurajeaza initiativa, perspective limitate pentru angajati.
Creeaza conflicte n interpretarea prioritatilor care trebuie aplicate n productie.
Nu stimuleaza formarea de manageri generali cu cunostinte multilaterale.
n conditiile falimentarii unui produs este dificil a se aprecia care departament este
responsabil de esec.

Structura pe produse sau piete

Companiile mari ca de exemplu General Motors, Ford, Dow-Chemical, sunt organizate pe baza
unei structuri pe produse sau pe piete de desfacere (zone geografice) datorita faptului ca la o
larga diversitate a productiei ct si a zonelor geografice ntinse n domeniul desfacerii devine
eficienta unificarea diferitelor compartimente functionale n unitati stabile, semiindependente.
Se obtine prin:

nivel scazut de specializare a posturilor de munca;

departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienti;
delegare informala a autoritatii;
grad ridicat de descentralizare;

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

anvergura mare a controlului, cu consecinta in aspectul plat al structurii;

lipsa de delimitare clara a formatiilor de 'staff' (consiliere) de cele de 'linie' (cu putere de
decizie).

Exista trei modele majore ale acestui tip de structura organizatorica:

Structura pe produse. Fiecare unitate semiindependenta (fig.3) este responsabila cu producerea
unui bun sau a unei familii de bunuri care au la baza o tehnologie tip, bine stabilita. Celelalte
functiuni, de exemplu marketingul care poate avea metode specifice pentru diferitele game de
produse este centralizat la nivelul ntregii organizatii.

Figura 3 - Structura pe produse

Structura pe zone geografice. ntr-un departament (fig. 4) sunt regasite toate activitatile efectuate
de subunitatea amplasata ntr-o zona geografica, iar aceasta concentrare este justificata prin:

apropierea fabricii de o piata de desfacere majora

apropierea fabricii de sursa de materie prima
existenta unei piete de forta de lucru specializate, iar autoritatile locale sprijina
dezvoltarea industriala prin facilitati care sporesc profiturile firmei.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Figura 4- Structura pe zone geografice

Structura pe clienti. Aceasta structura (fig.5) este utilizata cnd departamentul de vnzari trebuie
sa onoreze mai multe categorii de clienti din clase particulare cum este cazul marilor firme de
produse electronice care realizeaza o gama larga de produse: pentru industrie, pentru uzul
personal sau pentru armata, diversitatea produselor si a clientilor impunnd organizarea fabricilor
si a filialelor pe produse si clienti.

Figura 5 Structura pe clienti

Structura si implicit organizarea pe diviziuni (fabrici) are o serie de avantaje n primul rnd
gruparea tuturor activitatilor si a functiunilor care concura la realizarea si vnzarea unui produs,
sub directa conducere a unui sef, unitatea fiind mai usor de coordonat, iar performantele obtinute
mai mari. n plus ntre calitatea si viteza deciziilor adoptate se creeaza un echilibru, pentru ca
deciziile sunt luate la localizarea unde trebuie aplicate. Autoritatea manageriala creste,
contabilitatea este mai clara, iar bugetul de profit si pierderi se ntocmeste pe subunitati.
Sintetic, avantajele si dezavantajele unei structuri de acest tip sunt urmatoarele:

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Avantaje:

Este adaptabila la schimbarile de mediu.

Defineste clar responsabilitatile pe subunitati productive.
Activitatile manageriale sunt concentrate pe ndeplinirea unor sarcini comensurabile.
Faciliteaza pregatirea de manageri generali.

Dezavantaje:

Nu sprijina metodele de conducere bazate pe alocarea si controlul resurselor.

ncurajeaza neglijarea prioritatilor pe termen lung.
Creeaza conflicte, generate de sarcinile subunitatilor si de prioritatile corporatiei.
Conducatorii subunitatilor considera ca tel primordial cstigurile imediate, profiturile
rapide pe termen scurt fara a face o prospectare de perspectiva sau a corela obiectivele
unitatii cu interesele generale ale organizatiei.
Necesita specialisti din toate compartimentele la nivelul subunitatilor.

3. Structura matriceala
Nici una din cele doua modele de structuri prezentate nu rezolva toate problemele si
necesitatile ntreprinderii. n structura functionala, activitatile specializate fac sa creasca
potentialul tehnologic, dar coordonarea productiei de bunuri este destul de dificila, iar n
structura pe unitati produsele noi sunt rapid asimilate dar tehnologiile si politicile de viitor ale
subunitatilor nu reprezinta un obiectiv primordial.
Caracteristici:
-

sistemul de comanda multipla, in care indivizii au mai multi sefi, in acelasi timp;
combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale;
este produsul suprapunerii departamentalizarii pe baza produselor pe o
departamentalizare functionala (birocratica) deja existenta.
Ex. un grup cu sarcini speciale; o echipa; un nou proiect. Se realizeaza un departament
centrat pe produs, condus de un manager de produs.
intr-o matrice 'matura' autoritatea managerilor de proiect este echivalenta cu aceea a
managerilor de functiuni (finanate, vanzari s.a.).

Structura matriceala (fig. 6) cauta sa combine avantajele celor doua organizari si sa nlature
neajunsurile mentionate, prin intermediul unui "sistem cu comanda multipla". Structura
matriceala se formeaza prin intermediul unor linii verticale si orizontale ntretaiate, linia verticala
reprezinta linia de comanda, cea oficiala si corespunde unui departament functional al
ntreprinderii pe cnd linia orizontala care ntretaie liniile verticale defineste proiectul sau grupul
de lucru, deci acei experti din diferite domenii specializate (departamente) cooptati sa lucreze n
comun.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

n organizarea matriceala angajatii au efectiv doi sefi, deci ei se afla sub autoritate duala:
-

seful departamentului specializat din care provine evidentiat prin linia verticala;
seful proiectului, care are ca obiectiv realizarea unei afaceri, a unei actiuni bine precizate.

Organizarea matriceala a fost aplicata cu succes n industria aerospatiala americana dar ea si

dovedeste viabilitatea n toate ramurile industriei moderne: electronica, robotica, inginerie
genetica, constituind probabil n viitor cea mai folosita structura, mai ales pentru materializarea
practica a proiectelor complexe. n momentul actual totusi putine firme sunt pregatite pentru a
realiza treansferul la organizarea matriceala care solicita flexibilitate, cooperare ntre angajatii de
la toate nivelele, linii directe de comunicare n ambele dimensiuni.

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Figura 6 - Structura matriceala

Stanly Davis [1] a identificat patru faze prin care se poate asigura asimilarea cu succes a
organizarii matriceale:
1. piramida traditionala - o comanda unificata la nivel de top managers;
2. temporar n afara unei structuri clasice - cnd grupuri de lucru sunt create doar pentru
proiecte speciale si urgente;
3. permanent n afara unei structuri clasice - cnd fiecare proiect are un scop definit si se
formeaza grupuri pentru ndeplinirea lor;
4. matricea matura - faza n care ambele dimensiuni ale structurii sunt echilibrate si
permanentizate, cnd puterea devine egala din ambele directii.
Sintetic avantajele si dezavantajele organizarii matriceale sunt urmatoarele:
Avantaje:

Da o deosebita flexibilitate ntreprinderii fata de modificarile din mediul exterior.

Flexibilitate mai mare in raport cu structura functionala;
Stimuleaza cooperarea interdisciplinara;
Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.
Implica si provoaca angajatii n activitati inovatoare.
Pentru top manageri creeaza un spatiu larg, o libertate mare n planificare.
Permite interventia expertilor n momentele cnd cunostintele de specialitate sunt absolut
necesare.
Motivatia oamenilor creste, ei se implica mai mult in proiectele la care lucreaza;
Competentele personale se dezvolta din experienta unor proiecte variate;

Departamentalizarea Organizatiei
Ierarhizarea structurii in organizatie, pe functie de produse, servicii, etc.
Mandis Corina, gr M_AAF 141

Structura matriceala este adecvata cand flexibilitatea si receptivitatea la mediu sau piata
sunt conditii importante ale eficientei.

Dezavantaje:

ncurajeaza lupta pentru putere.

Poate conduce la discutii inutile n argumentarea actiunilor.
Solicita aptitudini interpersonale pentru conducatori.
Implementarea structurii matriceale costa si exista riscul de a crea anarhie n fazele
initiale.
De multe ori dubleaza efortul intelectual.
Afecteaza moral personalul care este continuu redistribuit n alte grupuri de lucru.
Sistemul de comanda multipla poate crea confuzie;
Controlul este dificil; in esenta, el apartine managementului de varf, de care depinde
alocarea proiectelor, oamenilor si resurselor.
Numarul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile;
Munca in grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare;
Specializarea persoanelor poate fi mai scazuta decat in structura functionala;
Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil atunci cand creativitatea si inovatia
sunt mai importante decat specializarea.

Substructuri antreprenoriale pot fi incurajate sa apara in interiorul organizatiilor cand acestea

au nevoie de inovatie.
'Intraprenorul' este un antreprenor care lucreaza intr-o firma, in care isi dezvolta propria idee
privind un produs si conduce realizarea acestuia in interiorul firmei. Intraprenorul se bucura de
increderea managementului superior, care-i permite sa foloseasca resursele organizationale in
dezvoltarea ideii proprii.
Bibliografie
1.

Daft, R., - Management, The Dryden Press, 1988.

2.

Gerbier, J., - Organizare. Conducere. Memorator, Ed. Politica, Bucuresti, 1971.

3.

Stoner, J., - Management, Prentince Hall, 1989.