PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

SUPORT DE CURS

Lect.univ.drd. SAVA NICU IONEL

UNIVERSITATEA ANDREI AGUNA

FACULTATEA DE PSIHOSOCIOLOGIE

CONSTANA 2011

SPECIALIZAREA: PSIHOLOGIE
ANUL DE STUDIU: II, SEMESTRUL 3
ANUL UNIVERSITAR: 2011-2012

APROB, DECAN
Conf.univ.dr. Livica Friman

Cuprins
1.

INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL......................................................

1.1. Introducere.........................................................................................................................2
1.2. Definiii..............................................................................................................................3
1.3. Apariia i evoluia psihologiei organizaionale................................................................4
1.4. Definiii ale organizaiilor..................................................................................................6
1.5. Note definitorii ale organizaiilor.......................................................................................7
1.6. Tipuri de organizaii...........................................................................................................8
2. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL..........................................
2.1. Roluri organizaionale........................................................................................................9
2.2. Probleme legate de roluri.................................................................................................10
2.3. Strategii de rezolvare a problemelor de rol......................................................................12
3.1. Particulariti ale metodologiei de cercetare;...................................................................14
3.2. Strategii de cercetare n psihologia organizaional........................................................14
3.3. Erori i distorsiuni frecvente n cercetarea psihologic organizational...........................17
3.4. Raportul de cercetare n organizaii.................................................................................17
5. DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAIONALE................................................................
5.2. Organizarea activitii i diagnoza...................................................................................24
5.3. Managementul deciziei....................................................................................................25
5.4. Designul structurii organizaionale..................................................................................26
6. LIDER I LEADERSHIP............................................................................................................
6.1. Tipuri de leadership.........................................................................................................31
6.2. Leadership transformaional............................................................................................31
6.3. Leadership tranzacional..................................................................................................32
6.4. Leadership i sntatea subordonailor............................................................................33
6.5. Leadership orientat pe relaii...........................................................................................34
6.6. Leadership i emoii.........................................................................................................35
6.7. Leadership i well-being..................................................................................................36
7. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE.................................................................
7.1. Definirea carierei profesionale.........................................................................................39
7.2. Tendine actuale n Managementul carierei.....................................................................39
7.3. Contractul Psihologic.......................................................................................................39
7.4. Alegerea carierei..............................................................................................................39
8. INSTRUIREA PROFESIONAL N ORGANIZAII...............................................................
8.1. Viitorul locurilor de munc..............................................................................................42
8.2. Schimbri n demografia pieei muncii............................................................................42
8.3. Instruirea ca subsistem organizaional.............................................................................43
8.4. Un model al instruirii profesionale..................................................................................43
9. ERGONOMIE COGNITIV......................................................................................................
9.1. Ergonomia clasic............................................................................................................46
9.2. Interaciunea om main...............................................................................................47
9.3. Ergonomia cognitiv........................................................................................................49
2

10. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL........................................................................................

10.1. Ce este patologia organizaional?...................................................................................52
10.2. Stresul organizaional.......................................................................................................52
10.3. Burnout-ul ca epuizare profesional................................................................................53
10.4. Conceptul de mobing.......................................................................................................55
11. CONFLICTELE N ORGANIZAII..........................................................................................
11.1. Cauze generatoare............................................................................................................59
11.2. Conflictul interpersonal...................................................................................................60
11.3. Apariia conflictului.........................................................................................................62
11.4. Tipologia conflictelor.......................................................................................................63
11.5. Stiluri de rezolvare a conflictelor.....................................................................................66
11.6. Managementul conflictului..............................................................................................68
12. STRATEGII DE SCHIMBARE N ORGANIZAII.................................................................
12.1. Schimbarea n organizaii................................................................................................71
12.2. Schimbarea organizaional planificat...........................................................................72
12.3. Dezvoltarea organizaional.............................................................................................73
13. CULTURA ORGANIZAIONAL............................................................................................
13.1. Definiia i caracteristicile culturii organizaionale.........................................................75
13.2. Subculturi i contraculturi................................................................................................77
13.3. Generarea culturii organizaionale...................................................................................78
13.4. Socializarea organizaional............................................................................................80
Bibliografie.........................................................................................................................................

1. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

1.1.

Introducere

Psihologia muncii i organizaional (M-O) este o ramur a psihologiei care s-a dezvoltat
pe msur ce societatea s-a implicat tot mai mult n industrializarea mediului nconjurtor, n
gsirea de noi resurse i mijloace de subzistenten, prin care s-i satisfac trebuinele materiale
i spirituale. PM-O a devenit o profesiune i este practicat de un grup de psihologi specializai n
aceast ramur de activitate. Acetia au n vedere dou aspecte majore:
n primul rnd, locul de munc deinut de o persoan i toate aspectele la care acesta se
refer n legatur cu persoanele care l deservesc;
n al doilea rnd, descoperirea i experimentarea unor metode de optimizare a activitilor
organizaionale, astfel nct acestea s devin tot mai competitive vizavi de cerinele
social-economice i tehnice contemporane.
1.2.

Definiii

PM-O este preocupat de condiia uman a muncii i este responsabil de aplicarea

tiinific a principiilor psihologice n organizaii. Tematica de intervenie este foarte larg: ea se
extinde de la metodele de angajare, instruire, evaluare a personalului i pn la formularea
teoriilor despre cum functioneaz organizaiile, cum pot deveni ele mai eficiente.
Guion (1965): "studiul tiinific al relaiei dintre om i lumea muncii: studiul potrivirii
oamenilor la locurile de munc pentru care au optat, cu oamenii pe care i ntlnesc acolo i cu
bunurile pe care le produc (p. 817).
Blum & Naylor (1968): psihologia M-O este o "simpl aplicare sau extensie a faptelor i
principiilor psihologice la problemele care se refer la fiina uman care opereaz n contextul
afacerilor i industriei (p. 4).
Moraru & Iosif (1976): "psihologia muncii ca tiin constituie un corp de cunotine
unitar i sistematic despre comportamentul omului n munc (p. 19-20).
APA (1976) Psihologii industriali i organizaionali sunt interesai n aspectele muncii
oamenilor astfel nct satisfacia n munca pe care o fac i eficiena lor s creasc (p. 5, 8, 10).
Leplat & Cuny (1977) consider "psihologia muncii ca parte a psihologiei aplicate care se
ocup de studiul comportamentului uman n cadrul sistemelor socio-tehnice". Se pleac de la
4

ideea lui Ombredane i Faverge (1955), dup care munca este definit ca un comportament
achiziionat prin nvare i care ine s se adapteze cerinelor unei anumite sarcini.
Pufan (1978): "obiectul psihologiei muncii l constituie componentele psihologice ale
diferitelor activiti precum i factorii psihologici care contribuie la sporirea productivitii
muncii (p. 5).
Pitariu (1978): Comportamentul de munc l vom considera n cadrul interaciunii om,
obiectele muncii, mediul fizic i social al muncii, pe scurt, sistemul om-main-mediu. Deci,
psihologia muncii studiaz optimizarea interaciunii om-main-mediul muncii, n scopul
creterii productivitii i calitii muncii, fiabilitii sistemelor socio-tehnice, eficienei i
confortului n munc (p. 5).
Schultz & Schultz (1986): ...aplicarea metodelor, faptelor i principiilor psihologiei la
oamenii care muncesc (p. 8).
Iosif & Moldovan-Scholz (1996) noteaz c psihologia muncii se ocup cu studiul
fenomenelor i particularitilor psihice implicate n activitatea de munc a omului (p. 52).
Spector (2000) arat c "Psihologia M-O este un domeniu restrns aplicativ care se ocup
de dezvoltarea i aplicarea principiilor tiinifice la locul de munc (p. 4).
ntr-o accepiune mai general, putem formula obiectivul psihologiei muncii astfel:
psihologia muncii i propune ca obiectiv general cercetarea teoretic i aplicat a
optimizrii sistemelor/subsistemelor oameni-maini-mediu, a creterii gradului lor de
siguran funcional.
1.3.

Apariia i evoluia psihologiei organizaionale

Psihologia M-O este o creaie a secolului XX, cu rdcini care ns se pierd n negura

timpurilor (n China antic se fcea selecia funcionarilor de stat, Platon punea problema
orientrii profesionale a tinerilor, Caesar seleciona militarii pentru corpul su de gard etc.).
Primii psihologi M-O erau experimentaliti preocupai de studii de psihologie general,
dar interesai de aplicarea principiilor psihologice (descoperite n laborator) n organizaii.
Psihologia M-O modern este influenat ntr-o mare msur de psihologia diferenial,
mai precis de studiul diferenelor individuale. Spre sfritul secolului XIX psihologii erau
preocupai de descoperirea, descrierea i msurarea modului n care oamenii difer ntre ei sub
aspectul aptitudinilor, trsturilor de personalitate, intereselor etc. n egal msur, psihologia MO a fost influenat n dezvoltarea ei de progresele realizate la nivelul ingineriei industriale.
5

Preocuprile de organizare a muncii i locurilor de munc marcate de interveniile lui

Frederick W. Taylor care scrie n 1911 celebra sa lucrare Principles of Scientific Management, i
a soilor Frank i Lillian Gilbreth, au propulsat orientarea psihologilor spre ingineria industrial.
La timpul su, psihologul Morris Viteles (1920) a realizat faptul c modificrile comportamentale
subliniate prin studiul timpilor i micrilor se reflect n schimbarea productivitii i
profitabilitii organizaiei (Katzell & Austin, 1992; Landy, 1989).
Aceste trei orientri distincte psihologia general, psihologia diferenial i ingineria
industrial prin combinarea lor au dus la definirea unei noi ramuri a psihologiei pe care Hugo
Mnsterberg a numit-o psihologie economic i care ulterior a devenit psihologia M-O.
Totui, de-a lungul timpului ele au urmat o cale relativ independent, nereuind nc s formeze
un corp unitar, dei se recunoate c definesc tiina comportamentului n contextul activitii de
munc.
Literatura de specialitate prezint mai multe periodizri n dezvoltarea psihologiei M-O.
n general, ele sunt legate de unele evenimente majore care au reuit s delimiteze o etap de
dezvoltare socio-economic de alta.
Doi psihologi au fost creditai ca fondatori ai psihologiei M-O: Walter Dill Scott (18691955) i Hugo Mnsterberg (1863-1916).
Walter Dill Scott (1869-1955), psiholog la Northwestern University, este citat c la 20
decembrie 1901 a iniiat o punere n discuie n legtur cu aplicaiile poteniale ale principiilor
psihologice n domeniul reclamei.
Hugo Mnsterberg (1863-1916). Este cunoscut ca fondatorul psihologiei industriale. n
1913 scrie lucrarea Psychology and Industrial Efficiency. Aceasta cuprinde trei pri: selecia
muncitorilor, proiectarea situaiilor de munc i utilizarea psihologiei n vnzri. Mnsterberg
este cunoscut mai ales prin examinarea psihologic a vatmanilor. Le-a studiat sistematic munca i
a proiectat un laborator de examinri psihologice.
Primul Rzboi Mondial (1914-1918) Psihologii s-au implicat nc de la nceput n
sprijinirea armatei, s-i selecioneze i s-i formeze cadrele. A fost un prilej de a demonstra
utilitatea psihologiei n aplicaii practice directe, o posibilitate a psihologilor de a-i dobndi
respectul pentru ei nii i profesia pe care o practic. Serviciile pe care psihologii le-au adus n
timpul rzboiului au fost mari. Confruntarea cu mase mari de oameni care trebuiau repartizai la
diferite arme a pus problema complex a seleciei profesionale. Astfel, armata german a fost
6

prima care a introdus selecia oferilor pe baz de examen psihologic rzboiul impunea un
serviciu de circulaie auto intens, ori numrul conductorilor auto era prea mic. S-a impus n
consecin criteriul psihologic de selecie, iniiatorii fiind psihologii W. Moede, C. Piorkowski i
Faust, provenii din coala lui W. Wundt.
Etapa interbelic (1919-1938) Dup rzboi ctigul major al psihologiei aplicate a fost
acela al recunoaterii acesteia ca disciplin. Societatea a nceput s-i dea seama c psihologia
muncii poate rezolva multe din problemele practice cu care se confrunt industria.
Al Doilea Rzboi Mondial (1939-1945) Experiena Primului Rzboi Mondial i a etapei
care a urmat dup acesta, a prins psihologii i psihologia pregtii s valorifice tot ce au
experimentat i ce au creat pn la data respectiv. Rzboiul, n sine, a nsemnat adesea pentru
psihologi i un vast experiment de teren, arma psihologic fiind utilizat adesea pe cmpul de
lupt alturi de celelalte.
Etapa specializrilor n psihologia M-O (1946-1963) Prestigiul psihologiei M-O a fost
ctigat. n primul rnd, profesia de psiholog a fost acceptat de tot mai multe instituii de
nvmnt superior, iar specializarea n psihologia M-O a devenit o practic curent. Mai mult,
programele de doctorat n psihologia M-O, au stimulat specializarea n cadrul disciplinei pe
domenii relativ nguste de aplicare: psihologia personalului, psihologie inginereasc, psihologia
relaiilor umane etc. Firete, aceasta a dat un impuls major dezvoltrii unor cercetri specifice n
cadrul fiecrei subspecialiti aplicative. Acestea au dat natere la subramuri ca: psihologia
experimental aplicat (psihologie inginereasc), psihologia personalului etc.
Etapa 1964 pn n prezent Dup anii 60 psihologia M-O i-a continuat dezvoltarea pe
dou direcii majore: (1) Sporirea calitii interveniilor profesionale i (2) Dezvoltarea unui
cadru juridic care s protejeze profesia de psiholog i s-i apere pe psihologi de unele atacuri din
partea celor crora intervenia psihologic nu le-ar fi dat ctig de cauz. Eticii practicrii
profesiei de psiholog i se acord o atenie din ce n ce mai mare.
Parcurgnd traseul istoric al psihologiei M-O au putut fi identificate trei etape majore:
psihologia diferenial, psihologia relaiilor umane i psihologia inginereasc. n ultimul timp
asistm la punerea n valoare a celei de a patra etape de influen a psihologiei M-O, teoria
cognitiv.
1.4.

Definiii ale organizaiilor

Definirea organizaiilor a parcurs trei mari etape:
7

 Etapa anilor '60 cnd organizaiile au fost definite n termeni de scopuri, structuri
formale i n termeni integrativi. Ex:

Organizaiile sunt sisteme sociale (sau grupri umane) construite i

reconstruite

mod

intenionat

pentru

urmri

obiective

specifice(Etzioni, 1961);

Organizaiile sunt sisteme care se refer la roluri stabile i explicite care

tind spre un mare grad de predictibilitate i de coordonare n
comportamentul organizaional (March, Simon, 1958);

Etapa anilor '70 - '80, definirea organizaiilor fiind fcut n termini de activiti
umane. Ex.

Organizaia este o activitate social-uman care presupune asocierea

spontan sau dirijat, voluntar, a unui numr mare de indivizi ce dein
statute i roluri bine definite, determinate sau nu, n vederea realizrii
unui scop, a unui el, a unui obiectiv (Zlate, 2004);

A treia etap este cea a finalului anilor '80 i a perioadei actuale, cnd
organizaiile sunt definite n termini de performane controlate. Ex.

Organizaiile

sunt

aranjamente

sociale

pentru

controlarea

performanelor scopurilor colective (Huczynski, Buchanan, 1991).

1.5.

Note definitorii ale organizaiilor

Esena a ceea ce nseamn fenomenul organizaional este constituit din apte enunuri
(Livian, 2001):
Organizaia este un spaiu unde exist o oarecare diviziune a muncii (nu este vorba
despre o mulime nedifereniat; dimpotriv, activitile sunt conduse de roluri
atribuite, chiar dac formele acestei diviziuni sunt diverse i mai mult sau mai puin
precise);
Organizaia este un spaiu de coordonare colectiv;
Diviziunea muncii i coordonarea sunt necesare pentru a conduce aciunile;
Aciunea este voluntar i comport alegeri, posibiliti de decizie, de negociere sau
de aranjamente diverse;
8

 Aciunea presupune crearea regulilor (de nature diverse) i controlul (formal sau
informal) al aplicrii lor;
Toate elementele de mai sus exist pentru o anumit durat;
Organizaia pentru a fi un loc de aciune, este purttoarea unui ansamblu de de
reprezentri, de cunotine acumulate; ea comport dispozitive cognitive colective
care susin aciunile membrilor i le permit s nvee n permanen.
1.6.

Tipuri de organizaii

Daniel Katz i Robert Kahn (1966) consider c organizaiile pot fi clasificate n funcie de
factori de prim rang (primari) i factori de rangul doi. Factorii primari sunt constituii, n
principal, din activitatea desfurat de organizaii, ca i din finalitatea urmrit de aceasta.
A. n funcie de factorii primari, organizaiile se mpart n:
o Organizaii productive sau economice interesate de crearea bogiei, a produciei de
bunuri, precum i de furnizarea serviciilor pentru populaie;
o Organizaii de meninere/ntreinere preocupate de socializarea oamenilor n vederea
ndeplinirii rolurilor n alte organizaii i chiar n societate (coli, biserici);
o Organizaiile adaptative centrate pe cunoatere, pe dezvoltarea i testarea teoriilor
(institute de cercetare);
o Organizaiile manageriale sau politice axate pe coordonarea i controlul resurselor
umane i fizice, pe aspectele decizionale (departamente guvernamentale, sindicatele,
grupurile de presiune).
B. n funcie de factorii secundari se are n vedere: structura organizaiei, sistemul de
motivare a membrilor, natura materialului procesat fizic sau uman. Astfel, avem:
o Organizaii formatoare de obiecte, materiale sau fizice (o min de crbune, o
companie petrolier);
o Organizaii formatoare de oameni: organizaii ce proceseaz oameni (o agenie a
forelor de munc, o agenie de asigurri sociale), organizaii ce schimb/transform
oamenii (un spital de boli mintale, o nchisoare deschis).

2. COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZAIONAL

2.1.

Roluri organizaionale

Organizarea poate fi privit, ntr-o prim accepiune, ca un proces:

1. de divizare a unei activiti complexe n componente mai simple sau n posturi de munc
specializate (diviziunea muncii);
2. de grupare a resurselor i activitilor (departamentalizare);
3. delegare ctre subordonai a autoritii unui manager.
Rezultatul acestui proces este o structur organizaional formal, care reprezint paternul fix,
de funcii sau roluri formale i relaiile dinte ele.
Cnd cineva este angajat ntr-o organizaie, dobndete un anumit status. n conformitate cu
statusul dobndit va ndeplini un anumit rol n organizaie. Handy (1993) acord o importan
deosebit conceptului de set de roluri, individului asupra cruia ne concentrm atenia se
numete persoan focal.
De exemplu, ntr-o situaie familial, setul de roluri al individului arat ca n figura alturat.

Setul de roluri (Handy, 1993)

n cadrul culturii organizaionale, persoanele ndeplinesc o gam larg de roluri informale,

10

pe lng rolurile lor din cadrul organizaiei. Aceste roluri informale organizaionale sunt roluri
raportate la cultura organizaional i la rspndirea i pstrarea acesteia. n managementul
comunicrii, aceste roluri informale poart numele de comunicatori ritualici:
Story-tellers (povestitori): Cei care reitereaz miturile culturii organizaionale, invoc
poveti exemplare din istoria organizaiei pentru a ghida comportamente viitoare i pentru
a stabili identitatea organizaional. Sunt persoane cu vechime n organizaie.
Priests (preoi): Persoane cu experien, care au rolul de a clarifica, sftui membrii noi ai
echipei apelnd la situaii din trecutul organizaiei. n acelai timp, au rolul de a oferi
soluii acestora n situaiile care apar, bazndu-se pe studii de caz din trecutul
organizaional.
Whisperers (optitori): Confidenii celor din management, sftuitori, apropiai ai acestora,
cei care transmit (nu toarn) informaii din interiorul organizaiei celor din
management. Transmit problemele, conflictele i opiniile membrilor echipei celor din
management. Cei din echip se pot folosi de cei cu rolul de whisperers pentru a se asigura
c problemele i opiniile lor ajung la management. De obicei, inspir ncredere, sunt
persoane empatice i loiale n raport cu managementul. Sunt echilibrul organizaiei.
Gossipers (brfitori): Sunt persoane din organizaie care au rolul de a rspndi i explica
zvonurile.
Secretaries (secretari): Persoane din corpul administrativ, de ncredere, apropiate de
management, care preiau informaii din sistem i le transmit de la management la echip
i invers.
Cabalas (intrigatori): Sunt persoane care i cldesc o bisericu i lucreaz n propria
cultur de grup pentru propria avansare i imagine (. Stanciu, M.A. Ionescu,
2005)
2.2.

Probleme legate de roluri

Expectana cea mai important n definirea rolului este chiar expectana individului care
ndeplinete rolul. Dac imaginea acestuia privind rolul su este neclar sau este diferit de a
celorlali, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor
reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace pe msur ce nivelul ierarhic la
care se afl rolul crete. Uneori expectanele privind rolul sunt cunoscute, dar cnd o person
11

trebuie s ndeplineasc mai multe roluri, poate apare conflictul de rol. De asemenea o persoan
poate s triasc experiena suprancrcrii i subncrcrii.
Diagnoza problemelor de rol
Simptome. Toate problemele legate de rol ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,
ncrcarea, suprancarcarea reduc eficiena organizaiilor. Diagnoza lor este un

aspect al

diagnozei eficienei organizaionale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele

stresului: tensiunea, moralul sczut, dificulti de comunicare.
1. Tensiunea. Se exprim prin iritare, preocupare excesiv fa de lucruri banale, prea
mare atenie acordat preciziei i prin mbolnviri periodice.
2. Moralul sczut se exprim ca nencredere n firm, insatisfacie a muncii i
sentimentul zdrniciei.
3. Dificulti de comunicare cu cei din jur, merg pn la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat s interacioneze, evitare posibil prin absenteism.
Cauzele problemelor legate de ndeplinirea rolurilor
Situaiile organizaionale cu probabilitate mai ridicat n crearea problemelor de rol
sunt:
1. Situaiile manageriale. Sarcina managerului este aproape ntotdeauna, de a reconcilia
obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizaiei ca ntreg,
ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor;
2. Situaiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare i dezvoltare,
responsabilii oricror activiti inovative se pot confrunta, adesea, cu situaii care
genereaz conflicte de rol;
3. Funcia integratoare sau de coordonare, fie c privete interaciunile interne ale
componentelor organizaiei, fie c are n vedere relaiile organizaiei cu mediul, este
destinat prevenirii sau rezolvrii situaiilor tensionale.
4. Insuficiena feed-back-ului managerial privind performana individual poate crea n
percepia rolului, att probleme de ambiguitate, ct i probleme de incompatibilitate n
percepia rolului.
5. Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de
ndeplinirea rolului. Persoanele destinate situaiilor de tipul celor de mai sus trebuie s
12

prezinte caracteristici personale care s le permit perceperea echivocului, tolerarea

ambiguitii i incongruenei, preferina pentru strategiile cooperative de rezolvare a
situaiilor problematice.
2.3.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol

Teoriile cogniiei afirm c problemele umane i de structur ale organizaiilor trebuie tratate
n funcie de fiecare situaie specific excluzndu-se tratrile i soluiile general-valabile pentru
toate mprejurrile/toate organizaiile. Se exclude astfel existena unor soluii unice pentru
organizarea structurilor, motivarea personalului sau conducere valabile n orice situaie. Rezulta
deci, c abordarea problemelor trebuie s in seama de:
cerinele situaiei specifice;
tipul activitilor;
oameni;
mediu de funcionare a organizaiei.
Strategiile difer dup natura problemei. Dac este o problem de ambiguitate sau
incompatibilitate de roluri, individul:
Va ncerca, unilateral s adere la expectanele altora, de regul persoane mai influente,
sau, dimpotriv, s-i impun propriile expectane de rol asupra altora;
Fie va cere clarificri n definirea rolului ncercnd realizarea unui acord n privina
diferenelor de percepie.
Conflictul de rol poate fi redus:
Prin minimalizarea importanei unora dintre rolurile concurente ce trebuie ndeplinite sau
a performanelor n aceste roluri;
Printr-o disociere a comportamentelor de rol i o compartimentare a vieii printr-o
ierarhizare a prioritilor.
Suprancarcarea cu roluri poate fi rezolvat:
Prin minimalizarea importanei unor roluri, renunarea la performan ridicat n aceste
roluri n aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante;
Printr-o redistribuire consensual a responsabilitilor i prioritilor.
Subncrcarea rolului poate fi rezolvat prin iniierea unor reguli sau proceduri care i vor
spori importana n organizaie, dar vor ngrdi libertatea altora.
13

3. METODE DE INVESTIGARE N PSIHOLOGIA

ORGANIZAIONAL
3.1.

Particulariti ale metodologiei de cercetare;

Cercetarea reprezint o modalitate tiinific de a rspunde la o ntrebare sau de a rezolva

o problem. n acest sens, n cazul oricrei cercetri trebuie s devin foarte clar care este
problema cercetat. Exist o multitudine de asemenea ntrebri sau probleme, ns, trebuie fcut
distincia ntre cercetrile de tip academic i cele realizate n practica organizaional ce ine de
gradul de aplicativitate a temei. Primii sunt orientai spre cercetarea de tip fundamental iar ceilali
au n vedere cercetrile aplicative.
n alegerea problemei de cercetare trebuie s se in cont de urmtorul principiu: orice
cercetare ntreprins n practic trebuie s aduc un maxim de beneficii organizaiei respective.
Nu n ultimul rnd, n alegerea problemei cercetate, psihologul trebuie s analizeze
complexitatea problemei de studiat. n cazul unor probleme complexe, cercetarea se poate face
numai prin apelul la o echip multidisciplinar. Psihologul nu trebuie n nici un caz s rspund
la ntrebri care nu fac parte din sfera specialitii sale.
3.2.

Strategii de cercetare n psihologia organizaional

Rezultatele studiilor i cercetrilor din domeniul psihologiei muncii industriale i

organizaionale sunt dependente de designul i metodele de investigaie alese. Astfel, cercetrile
pot fi grupate ntr-o multitudine de categorii:
cercetri ce utilizeaz metode cantitative i cele bazate pe metode calitative;
studii teoretice i studii empirice;
cercetri cu scop fundamental i cele cu scop aplicativ;
studiile de laborator i cele efectuate n contexte naturale etc.
Indiferent de titulatura adoptat pentru a descrie o cercetare, rmne unitar criteriul de
judecat a acestora, n funcie de gradul de validitate a concluziilor desprinse. Validitatea
cercetrii poate fi analizat separat, existnd patru tipuri diferite:

validitatea intern se refer la gradul de veridicitate a relaiilor de tip cauz-efect

observate;
14

validitate extern se refer la gradul de generalizare a rezultatelor la nivelul

populaiei i n diferite contexte;

validitatea de construct se refer la gradul de adecvare a instrunentului utilizat

pentru a msura constructul teoretic dorit;

validitatea statistic se refer la corectitudinea testrii ipotezelor formulate.

Dup McGrath (1982) cercetrile pot fi grupate dup:

gradul de generalizare a concluziilor rezultate;
gradul de realism al contextului;
gradul de control i acuratee ale msurrilor variabilelor din studiu.
Primele dou vizeaz aspectele de validitate extern, iar ultimul implic validitatea intern i de
construct. Dup aceste criterii rezult opt strategii de cercetare diferite:
a. Teorii formale i sinteze critice ale literaturii de specialitate:
-

presupun un demers teoretic cu scopul de a construi noi teorii i/sau s le analizeze

critic pe cele existente ori s aduc un plus de clarificare conceptual constructelor
folosite;

ambele au un nalt grad de generalitate, dar sufer prin nivelul sczut de realism al
contextului i prin absena msurrii i controlului variabilelor.
b. Anchete de tip sociologic:

presupun investigarea unui numr mare de subieci, alei aleatoriu pentru a conferi
reprezentativitate eantionului studiat;

concluziile desprinse au un grad mare de generalizare, n schimb studiul sufer prin

incapacitatea cercettorului de a controla influena unor variabile tere i prin
dependena crescut a rezultatelor de contextul anchetei (prin pot, telefon, fa n
fa) ori de modul de formulare a ntrebrilor din chestionar.
c. Experimentul de laborator:

presupune un nalt nivel de control al variabilelor, prin manipularea celor de interes i

meninerea constant a celor care ar putea afecta rezultatele cercetrii;

are cel mai nalt grad de validitate intern dintre toate strategiile de cercetare, ns are
limite majore privind posibilitatea de a generaliza rezultatele gsite la alte categorii de
subieci sau alte contexte de lucru.
d. Simulrile experimentale:
15

red ct mai mult din realismul contextului de cercetare, cum ar fi utilizarea

scenariilor sau a unor probe de simulare a realitii;

ctig n gradul de realism al contextului studiat, ns este mai puin capabil s

controleze influena unor variabile tere;

nivelul de generalizare este sczut.

e. Studiile de teren:

investigheaz comportamentele subiecilor n mediul lor natural;

maximizeaz realismul contextului;

are limite n ceea ce privete controlul variabilelor, precum i un nivel mediu de

generalizare a concluziilor.
f.

Metaanalizele i studiile pe baz de date secundare:

sunt analizate date din surse secundare, fie studii empirice publicate, fie baze de date
existente;

are aceleai avantaje i dezavantaje precum cele stipulate n cazul studiilor de teren.
g. Experimentele naturale:

se desfoar n contextul de via al subiecilor, pentru a reduce gradul de

artificialitate a mediului cercetat i pentru a favoriza reaciile obinuite ale indivizilor;

se renun ntr-o anumit msur la controlul unor variabile ascunse;

controlul variabilelor importante se menine totui, prin manipularea variabilelor

independente de ctre experimentator.
h. Simularea pe calculator.

presupune generarea de date artificiale sau simularea unui proces cu scopul de a testa
o teorie sau un model de relaionare ntre variabile;

nivel destul de ridicat de generalizare a rezultatelor i de realism al contextelor create;

sufer n ceea ce privete modul de operaionalizare a constructelor teoretice.

i.

Studiul de caz:

este o strategie cu un nivel mediu de generalizare a rezultatelor;

un nivel superior din perspectiva realitii contextului descris;

un nivel sczut de control i operaionalizare a variabilelor.

j.

Studiile bazate pe metodologia de tip Q - se afl la intersecia dintre metodele

cantitative i cele calitative:

16

au un nalt grad de realism al contextului studiat;

o bun operaionalizare a rezultatelor;

sufer la capitolul posibilitii de a generaliza rezultatele.

3.3.

Erori i distorsiuni frecvente n cercetarea psihologic organizational

a. Corelaia nu implic automat cauzalitate dependen cauzal dintre dou variabile;
dependena uneia sau ambelor variabile de o ter variabil, variabile ascunse;
distincia ntre variabilele moderatoare i cele mediatoare;
b. Testarea unui set de variabile crete probalitatea de eroare;
c. Reprezentarea grafic poate distorsiona rezultatele;
d. Puterea statistic redus poate conduce la concluzii eronate (poate fi modificat n
funcie de de trei parametri importani: mrimea efectului, mrimea eantionului i
pragul de semnificaie de la care se respinge ipoteza specific).

3.4.

Raportul de cercetare n organizaii

Indiferent de scopul raportului de cercetare, acesta trebuie s conin cteva elemente

eseniale, precum:
Problema supus cercetrii;
Prezentarea rezultatelor obinute;
Interpretarea acestora din perspectiva impactului practic pe care l au.
Psihologul trebuie s in seama de de anumite particulariti n redactarea raportului de
cercetare:
Vocabularul utilizat trebuie s fie bazat pe termeni comuni;
Reducerea substanial a explicaiilor tehnice din perspectiv metodologic i
statistic;
Rezultatele trebuie prezentate ntr-o manier intuitiv accentul fiind pus asupra
impactului acestora asupra organizaiei;
Respectarea normelor deontologice (confidenialitatea datelor subiecilor testai,
ct i confidenialitatea rezultatelor cercetrii);
Se recomand ca rspunsurile subiecilor s fie colectate n regim de anonimat.

17

4. COMUNICAREA N ORGANIZAII
4.1. Comunicarea organizaional
Teoriile organizaionale consider comunicarea un element esenial. nc la sfritul anilor
'30, Barnard (1938) a situat comunicarea n centrul teoriei sale organizaionale, considernd
comunicarea acea for care menine funcionarea organizaiei i care leag obiectivele
organizaiei cu cele ale angajailor. Funcionarea organizaiei depinde foarte mult de calitatea,
organizarea i eficiena transmiterii informaiilor. Din aceast perspectiv, psihologia muncii i
organizaional poate s valorifice cercetrile legate de comunicare, cum ar fi:
Rolul sistemului informaional n viaa organizaiei;
Caracteristicile feedback-ului eficient;
Relaia dintre sistemul de comunicare i structura organizaiei;
Barierele comunicrii organizaionale;
Impactul tehnologiei informaticii asupra organizaiei n general i asupra
comunicrii organizaionale n special etc.
Tipurile comunicrii organizaionale:
a) In functie de directie:

Comunicarea descendent;

Comunicarea ascendent;

Comunicarea diagonal;

Comunicarea oblic;

Comunicarea vertical.
b) Dup modul de transmitere:

Verbal;

Nonverbal;

Scris.

c) Dup modul de desfurare:

18

Comunicarea reciproc-direct (fa n fa);

Comunicarea reciproc-indirect;

Comunicarea unilateral direct;

Comunicarea unilateral indirect.

d) Dup gradul de oficializare:

Comunicarea formal const n ansamblul mesajelor ascendente i descendente care

circul pe canalele relaiilor organizatorice. Se poate prezenta sub form oral, scris,
direct, indirect, bilateral, multilateral. Chiar dac atributul de formal include
semnificaia unei ordini dus pn la rigiditate, crend un soi de refuz, acest tip de
comunicare rmne necesar pentru reglementarea funcionrii organizaiilor.

Comunicarea informal nformaia circul n toate sensurile i n toate direciile

(ascendant, descendent, orizontal, diagonal, ncruciat etc). De obicei, prin comunicarea
informal se scurg informaii care nu sunt legate neaprat de sarcinile sau de munca
membrilor organizaiei, ci, mai ales, cele cu privire la o serie de evenimente ce au sau se
presupune c vor avea loc n organizaie.

4.2. Comunicare descendent

Are loc de sus n jos ntre efi i subordonai, sensul ei funcional fiind de la ef/manager
spre/ctre subordonat. n mod obinuit, comunicarea descendent are urmtoarele scopuri:
Implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor (att de necesare organizaiei n
vederea bunei desfurri a activitii sau a obinerii succesului organizaional);
Transmiterea normelor/instruciunilor/directivelor/comenzilor i a raiunilor acestora
(informaii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete i la legturile existente
ntre unele sarcini i altele asemntoare sau diferite desfurate n cadrul organizaiei);
Furnizarea informaiilor cu privire la practici i proceduri, altfel spus, la politica
organizaiei, la regulile i regulamentele existente n ea, la beneficiile i aranjamentele
structurale;
Feedback-uri privind performanele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea
rezultatelor obinute n munc);
ndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonai i, mai ales, a pune n acord
misiunea organizaiei cu valorile ei culturale, astfel nct angajaii s participe nu doar la
19

activitile productive, ci i la ceremoniile organizate cu diferite prilejuri).

Comunicarea descendent are ca principal scop influenarea, de schimbare a comportamentelor
subordonailor astfel nct randamentul i performanele muncii lor s creasc.
Probleme critice ale comunicrii descendente:
Nu exist ntotdeauna o coresponden ntre inteniile efilor i percepiile subordonailor;
Distorsionarea informaiilor (mai ales a celor transmise pe cale oral) pe msur ce
trec/coboar de la un nivel ierarhic la altul, acestea devenind din ce n ce mai puin
precise.
4.3. Comunicare ascendent
Are loc de jos n sus ntre subordonai i efii lor erarhici, deci de la nivelurile ierarhice
inferioare ctre cele superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaii de care managerii
au nevoie n actul decizional, n cel al planificrii, organizrii i conducerii activitii. Pe de alt
parte, comunicarea ascendent satisface nevoia subordonailor de a fi luai n considerare, de a li
se lua n seam revendicrile, plngerile.
Scopurile acestui tip de comunicare sunt:
Transmiterea problemelor i excepiilor (mesajele conin informaii referitoare la
dificultile aprute n activitile curente, ca i abaterile de la regul, de la normal, ceea
ce afecteaz productivitatea organizaiei);
Furnizarea sugestiilor pentru mbuntirea activitii (se refer la orice idee, orice
propunere menit a contribui la perfecionarea activitii, inclusiv la creterea calitii sau
eficienei activitii);
ntocmirea i transmiterea rapoartelor de stare sau de performan (prin care managerii
superiori sunt informai cu privire la nivelul cantitativ i calitativ al performanelor
obinute, la ritmul realizrilor, o performan putnd fi realizat nainte de termen, dar i
cu o oarecare ntrziere);
Revendicri i dispute (acestea sunt mesajele care conin nemulumirile, plngerile,
disputele i conflictele angajailor; ele sunt transmise n ideea considerrii/cunoaterii i,
mai ales, a soluionrii lor);
Informaii contabile i financiare (se refer la costurile de producie, volumul vnzrilor
pe o anumit perioad, profitul anticipat, investiiile acoperite etc informaii de care
managerii superiori au nevoie n deciziile lor).
Comunicarea ascendent ridic problema interpretrii de ctre superiori a informaiilor transmise
de ctre subordonai. Puterea sau slbiciunea ei deriv tocmai din modul cum sunt interpretate
informaiile primite i, mai ales, din reinerea sau nu a acestora. Cercettorii arat c i n
comunicarea ascendent apar o serie de inexactiti. De pild, una dintre acestea apare din
20

tendina oamenilor de a-i supraevalua realizrile i minimaliza eecurile pentru a fi bine vzui.
Apoi, angajaii se feresc s fie sinceri c u superiorii lor din teama de a nu fi mustrai de acetia,
reducndu-i astfel drastic ansele de a fi promovai.

5. DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZAIONALE

5.1.

Sindromul Apollo vs. diversitatea rolurilor

Un fenomen extrem de interesant a fost descoperit n unele domenii de vrf, n momentul

cnd profesioniti strlucii, cu expertiz fr egal, au fost pui s lucreze n echip. Formaiile
compuse numai din persoane care individual (prin diverse teste i prin rezultatele obinute) au
dovedit c sunt printre cele mai performante n domeniile lor de activitate, au fost ntrecute la
21

capitolul eficien de altele cu mai puine vrfuri. E bizar, dar adevrat: o echip de lucru format
numai din premiani poate obine rezultate mai slabe dect alta format din oameni de condiii
diferite sau n componena creia intr mai puine persoane de foarte mare valoare profesional,
dar cu mai multe caliti de coechipier. Motivaia acestui paradox este c specialitii pierd prea
mult timp n ncercarea de a-i impune fiecare punctul de vedere. Ateni la cele mai mici detalii i
sensibili la elemente de finee, fiecare gsete infinite contraargumente la un mod sau altul de
aciune. Urmarea este c se discut mult i se face puin. Deciziile se iau greu, iar consensul
deplin nu se ntrunete niciodat. Contrar adevrului unanim recunoscut, o echip deosebit de
eficient nu poate fi realizat numai din mari individualiti. Acest fenomen din domeniul
managementului resurselor umane este denumit Sindromul Apollo. Ecuaia sa reprezentativ este:
1+1+1+1=2! Denumirea sindromului a fost dat n ncercarea de a evidenia rolul celor care, n
programele Apollo de cucerire a Lunii, aparent au avut contribuii nensemnate. Astfel,
specialitii NASA erau deseori nevoii s rmn nopi n ir s lucreze pentru a- i termina treaba
la timp.
Belbin (1981) a fcut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor
persoanelor ntr-o echip. Prima echip cercetata a fost constituit din participanii la un curs
de management, implicai n situaii de simulare a managementului. Fenomenul de
ineficien dezvoltat ntr-o echip de persoane cu remarcabile caliti individuale a fost
numit sindromul Apollo.
Belbin afirm c pentru a alctui o echip bun este necesar asigurarea a opt roluri:
a. Presedintele - este o persoan care prezideaz echipa i-i coordoneaz eforturile;
b. Formatorul - este lider n raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca stimulent al
actiunii celorlalti.
c. Productorul - este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor i
propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ i cel mai inteligent membru din
echip;
d. Monitorul-evaluatorul - este i el inteligent, dar are o inteligen analitic mai
curnd dect creativ;
e. Investigatorul resurselor - acesta este un membru popular al echipei, extravertit,
sociabil i relaxat. Propune idei i direcii de dezvoltare pentru grup, fiind totodat
22

responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul i omul relaiilor. El nu este un

original i nici un conductor i de aceea echipa trebuie s-i capteze contribuiile;
f. Muncitorul companiei - lucrtorul companiei este organizatorul practic. El este cel
care transform ideile n sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri
care-i aparin;
g. Coechipierul - este omul de echip, este liantul ei. Este susintorul altora, tie s-i
asculte, s-i ncurajeze. Este omul pe care nu-l observi cnd este acolo, dar cruia i
sesizezi lipsa;
h. Vataful - fr el echipa nu-i poate niciodat respecta termenul de predare a lucrrii.
Se ngrijoreaz asupra termenelor i i plictisete pe alii cu nevoia de urgentare a
lucrrilor.

5.2.

Organizarea activitii i diagnoza

Procesele sau funciile organizaionale la nivelul grupului pot fi clasificate n dou

categorii: funcii legate de activitatea grupului i funcii legate de susinerea grupului.
Procesele sau funciile legate de activitatea grupului includ : structurarea, cutarea
informaiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea i direcionarea
deciziei.
Structurarea proces cu care ncepe orice activitate de grup. Structurarea iniial indic
tipurile de comportament n care se vor angaja membrii grupului i eful acestora, stilul de
conducere al efului i modalitile habituale de rspuns ale membrilor. Structurarea
accentuat a activitii fiecrui membru al grupului poate s fie sau poate s nu fie nsoit de
considerarea nevoilor individuale.
Cutarea informaiei i diagnoza - separarea informaiei de opinie i a diagnozei de
evaluare mbuntete calitatea soluiilor la care ajunge grupul. Grupul, n special liderul
poate controla acest lucru prin paternul de comunicare instituit n abordarea oricrei
probleme. Comunicarea n form de roat permite grupului s ajung cel mai repede la o
soluie sau o concluzie. Cercul ncetinete cel mai mult acest proces. Cnd
grupului, nu accept autoritatea liderului comunicarea ia form de reea.
23

membrii

Reea tip
roat

Reea tip
cerc

Reea tip
reea

Fig. nr. 5 Tipuri de reea n grup

Formularea opiniilor i evaluarea
Evaluarea este n esena ei un proces comparativ: o soluie se compar cu alte soluii
disponibile. O evaluare corect presupune ca toate soluiile s fie cunoscute nainte ca
vreuna s fie evaluat. De aceea formularea ideilor i opiniilor trebuie s fie separat de
evaluare. Grupul trebuie s fie contient de factorii care pot influena evaluarea calitii
opiniilor i s aleag momentul n care paternitatea opiniilor s fie conoscut.

5.3.

Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup decizia luat de o minoritate ori decizia luat prin
lipsa oricrui rspuns la opiniile contrarii - astfel de decizii sunt negative.
Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritii i prin
consens. La fel cu celelalte funcii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaz, se
normalizeaz n fazele iniiale ale vieii grupului.
Susinerea grupului procesele i procedurile de organizare a activitii grupului sunt
intim legate de funciile orientate spre susinerea sa. n grupurile ineficiente, procesele i
procedurile de tip participativ sunt propuse n legtur cu probleme i activiti banale, n
timp ce n sarcinile importante grupul adopt un stil autoritar.
5.4.

Designul structurii organizaionale

24

Majoritatea organizaiilor nu ncep cu un design al structurii. Ele cresc pur i simplu.

Designul structurii unei organizaii este designul muncii din acea organizaie.
Structura este modalitatea de alocare a responsabilitilor, reprezentate prin
organigram.
a. Tipuri de structur:
Pnza de pianjen. Organiziile mici, antreprenoriale au o structur care poate fi
reprezentat ca o pnz de pianjen. n mijloc este patronul ca surs de putere.
Structura funcioneaz empatic, cu puine reguli i proceduri. Eficiena ei depinde de
alegerea corect a oamenilor care gndesc n acelasi fel cu patronul lor.

Structura pnza de pianjen

Clusterul. Organizaiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizaia apare
cnd un grup de indivizi din cadrul organizaiei consider c este n interesul fiecruia
s se asocieze, folosind aceleai servicii ori acelai echipament. Structura simpl, un
cluster. Exemple de astfel de organizaii: specialiti, organizaiile de consultan,
birourile de avocai.

25

Clusterul

Structura funcional ierarhic. Este numit i structur birocratic.

Caracteristici :
-

nivel ridicat de specializare al posturilor - departamentalizarea se face pe funciuni;

delegarea formal i precis a autoritii;

anvergur mic a controlului, care duce la o organizaie nalt;

departamentele funcionale sunt coordonate la vrf, de un grup restrns de manageri

superiori. Departamentele i fac munca separat, dup reguli i proceduri care le
conduc la rezultate planificate. Structura funcional este eficient dac organizaia
functioneaz ntr-un mediu stabil sau dac poate controla mediul sau, n sfrit, dac
ciclul de via al produsului este lung. Exemple : industrie de automobile, companiile
de asigurri.

26

 Structura organic, descentralizat: este o structur bazat pe cooperare i autoritate legat de

competene. Este mai puin formal i mai flexibil. Se obine prin:
-

nivel sczut de specializare a posturilor de munc;

departamentalizare pe linie de produs, loc sau clieni;

delegare informal a autoritii;

grad ridicat de descentralizare;

anvergur mare a controlului;

lipsa de delimitare clar a formaiilor de staff.

Director executiv

Departamentul A

Departamentul B

Structura organic

27

Departamentul C

 Structura matriceal - este probabil cea mai nou i mai complicat form de structur. Cea
mai important caracteristic a sa este sistemul de comand multipl n care indivizii au mai
muli efi n acelasi timp. Ea combin liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare
un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare
flexibilitate i motivaia oamenilor crete treptat. Comunicarea interpersonal i
interdepartamental se mbuntete.
Limite:
-

sistemul de comand multipl poate afecta autoritatea;

controlul este dificil;

climatul de ncredere poate scade;

numrul mare de manageri poate ridica costurile.

Structura matriceal

28

6. LIDER I LEADERSHIP
Motto: Liderul este cineva care urmrete realizri practice n idealuri i principii
nobile(Richard M. Nixon) (De Visscher, Pierre; Neculau, Adrian (2001) Dinamica grupurilor
- texte de baz, Ed. Polirom, Iai, pag. 333).
Leadershipul se refer la influena pe care anumii indivizi o exercit asupra altora
n scopul atingerii anumitor obiective, ntr-un context organizaional.
Liderul este persoana care, datorit statutului su formal i/sau informal (putere, prestigiu,
influen), mobilizeaz, organizeaz i conduce membrii i activitile grupurilor nspre fixarea i
atingerea scopurilor acestora (Chelcea, Septimiu; Ilut, Petru (2003) Enciclopedie de
psihosociologie, Ed. Economica, Bucuresti, pag 207).
Cuvntul lider provine din englezescul leader care nseamn conductor, dirijor. Aa
cum se observ n definiie, un rol important alturi de prestigiu i influen l are puterea, fiind
identificate cinci surse principale:

puterea de a oferi recompense percepia conform creia liderul este ndreptit

i poate acorda recompense indivizilor care duc la ndeplinire anumite sarcini;

puterea coercitiv - este opusul celei dinti bazndu-se pe teama de a primi

diferite sanciuni negative;

puterea legitimitii puterea exercitat n baza rolului de conductor;

puterea referenial rolul cel mai important avndu-l aici charisma liderului;

puterea profesional se bazeaz pe competenele conducatorului n anumite

domenii recunoscute de ceilali.

Trebuie precizat c definirea situaiei are un rol important deoarece aceste surse de putere
se bazeaz pe percepia celorlai indivizi a influenei liderului. Dac oamenii nu cred n puterea
acestuia atunci el nu mai are putere. Stephen R. Covey consider c a fi onorabil nseamn a
deine putere (Covey, R. Stephen (2000) Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe
principii, Ed. Alfa, Bucureti, pag105-106) i de aceea propunem zece principii prin care poate
crete onoarea i puterea unui lider: puterea de convingere, rbdarea, blndeea,
disponobilitatea de a nva, tolerana, buntate, sinceritate, confruntare ntelegtoare,
consecven, integritate.
29

Liderul poate fi descris ca un posesor al uneltelor necesare pentru a crea i schimba

structura i cultura n cadrul unei organizaii. Aceste prerechizite vor influena stilul de leadership
al managerilor, sntatea managerilor i de asemenea facilitarea proceselor de comunicare,
feedback i sisteme de recompense. Potrivit lui Schein (1992, apud Nyberg, Bernin, Theorell,
2005), managerii de mijloc i low managers, au o influen crescut asupra subordonailor,
stresului i sntii lor. Ei execut i determin limitele pentru subordonai.
6.1.

Tipuri de leadership

O serie de studii argumenteaz c comportamentele care alctuiesc rolul de lider se mpart n

dou categorii generale:
comportamente orientate pe relaie,
comportamente orientate pe sarcin.
Comportamentele orientate pe relaii se refer la sentimente atitudini, satisfacia
membrilor grupului i crterea moralului, creterea coeziunii, reduceera conflictelor
interpersonale, manifestarea grijii pentru membrii grupului. ( Lord, 1977, apud Nyberg, Bernin,
Theorell, 2005).
n opoziie, comportamentele orientate pe sarcin se focalizeaz pe probleme care survin,
i mai puin pe satisfacia personal a membrilor grupului. Liderii trebuie s conduc, trebuie s
ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivelor propuse. Definirea problemelor
pentru grup, stabilirea reelelor de comunicare, oferirea de feedback evaluativ, planificarea,
motivarea aciunilor, coordonarea aciunilor membrilor i facilitarea atingerii obiectivelor prin
propunerea de soluii i nlturarea obstacolelor, reprezint aspecte cheie ale leadershipului
orientat pe sarcin. (Lord,1977, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).
Ideea leadershipului transformaional i tranzacional a fost introdus pentru prima dat de
Burns (1978) iar mai trziu dezvoltat de Bass (1985).
6.2.

Leadership transformaional

Bass definete supervizarea transformaional n termenii efectului motivaional al

liderilor asupra subordonailor. Acetia manifest loialitate, ncredere, admiraie i respect fa de
liderul transformaional. Subordonaii sunt motivai s serveasc i s realizeze mai mult dect se
atepta de la ei iniial. Ei sunt inspirai s realizeze obiectivele care presupun un grad crescut de
dificultate i devin mai contieni de nevoile organizaiei. Larsson (1999, apaud Nyberg, Bernin,
30

Theorell, 2005) explic dinamica leadershipului transformaional ca fiind identificarea

subordonailor cu liderul, mprtirea viziunilor sale legate de viitor i eforturile fcute de
subordonai depesc propriile lor interese. Bass (1990, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005)
meioneaz cteva trssturi de personaliatate care caracterizeaz liderii transformaionali:
ncrederea n sine, determinare, nelegerea nevoilor subordonailor. Exist patru tipuri variate ale
comportamentelor de leadership transformaional:
leadershipul idealizat este comportamentul care determin subordonaii s simt
identificare i emoii puternice fa de lider;
motivaia inspiratoare comportamentul de leadership care modeleaz valori
ridicate i include comunicarea unei viziuni inspiratoare. Promoveaz simboluri
puternice care determin eforturi ridicate i un sentiment de apartenen;
consideraia individualizat ofer coaching, suport i ncurajare pentru
subordonai;
stimularea intelectual influeneaz subordonaii s vad problemele dintr-o
perspectiv nou i cu o contientizare crescut.
Rezultatul final al leadershipului transformaional i determin pe ceilali s aib mai
mult iniiativ n munca lor, i inspir s fie mai dedicai i s-i dezvolte ncrederea n sine.
ntr-un studiu s-a artat c n situaia n care atleii percep c antrenorii le ofer un bun
suport social , feedback pozitiv, decizii democratice i mai puin un stil autocratic, au existat mai
multe rezultate pozitive ( competen perceput, bucurie) i mai puine rezultate psihologice
negative ( anxietate i burnout) (Price & Weiss, 2000).
Liderul transformaional determin reacii sczute la stres ( fizice, emoionale i
psihologice) n rndul subordonailor . Organizaiile caracterizate de un mod democratic de a
rezolva problemele au obinut cele mai bune scoruri legate de sntatea subordonailor (Price &
Weiss, 2000).
6.3.

Leadership tranzacional

Leadershipul tranzacional ncearc s motiveze subordonaii fcnd apel la propriul lor

interes. Comportamentele tranzacionale se centreaz pe realizarea sarcinii i relaiile bune de
colegialitate n schimbul recompenselor dezirabile. Leadershipul tranzacional se bazeaz pe
patru tipuri de comportamente:
31

 recompensa contingent pentru a influena comportamentul, liderul clarific munca care

trebuie realizat. Liderul utilizeaz recompense pentru a obine rezultatele dorite;
managmentul pasiv prin excepie: pentru a influena comportamentul, liderul utilizeaz
corecii sau pedepse ca i rspuns la performana inaceptabil sau la deviaii de la
standardele acceptate;
managementul activ prin excepie: pentru a influena comportamentul, liderul
monitorizeaz n mod activ munca realizat i utilizeaz metode de corecie ca s se
asigure c munca corespunde standardelor acceptate;
laissez-faire leadership: liderul este indiferent neimplicndu-se n relaia cu subordonaii
i performanele lor. Acest lider ignor nevoile celorlali, nu rspunde la probleme sau nu
monitorizeaz performana.
Comportamentul leadershipului tranzacional este folosit ntr-o mai mic sau mai mare
msur de majoritatea liderilor.
Pierderea autonomiei care provine din existena unui lider tranzacional mpreun
aprecierea sczut, poate fi un important factor care contribuie la burnout (Seltzer et al., 1988,
apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005 ). Cel mai ridicat nivel de stres perceput precum i numrul
cel mai mare de plecri i pensionri pe caz de boal au fost n organizaiile n care nu se depunea
nici un efort pentru a rezolva problemele existente. ( laissez-faire leadership). Managementul
activ prin excepie s-a dovedit a crea nivele ridicate de epuizare emoional printre subordonai.
Bass (1985) consider cele dou dimensiuni ale leadershipului ca fiind mai degrab
complementare dect opuse; ambele deservind la atingerea scopului. Exist i cteva diferene
majore ntre cele dou tipuri de leadership. Liderii transformaionali nu numai c reacioneaz la
circumstane, ei ncearc n mod activ s remodeleze i s influeneze mediul. Liderii
tranzacionali motiveaz subordonaii prin pedepse i recompense, n timp ce liderii
transformaionali ncearc s-i determine pe subordonai s se orienteze spre un scop mai
ndelungat i s fie motivai intrinsec. (Larsson, 1999, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005)
6.4.

Leadership i sntatea subordonailor

Dei cercetrile referitoare la efectele leadershipului asupra sntii subordonailor sunt

limitate am ncercat s extragem anumite concluzii din articolele studiate.

32

n numeroase studii leadershipul a fost considerat ca fiind una din multiplele surse de stres
la locul de munc ns magnitudinea impactului su variaz de la studiu la studiu.
Managementul face parte din organizaie, din cultura i structura sa. Att liderii ct i
subordonaii sunt influenai de cultura i structura organizaional ns liderii au o posibilitate
mai mare de a le modela i schimba. Stilul de management sau leadership ar putea n
interaciunea cu organizaia s devin un factor care are impact asupra sntii subordonailor.
Mai jos am prezentat efectele tipurilor de leadership asupra sntii organizaionale.
6.5.

Leadership orientat pe relaii

Stilul de leadership orientat spre relaii coreleaz cu tensiune sczut la locul de munc,
burnout sau epuizare emoional sczut n rndul subordonailor (Nyberg, Bernin, Theorell,
2005). De asemenea, s-a demonstrat c un lider care adopt un stil orientat att pe sarcin ct i
pe relaie creeaz nivele de stres i burnout foarte reduse n rndul subordonailor.
Un alt studiu care face referire la calitatea relaiilor dintre lideri i subordonai a
demonstrat c o relaie bun ntre acetia este asociat negativ cu burnout-ul. (Rose, 1998, apud
Nyberg, Bernin, Theorell, 2005).
Stilurile i comportamentele de leadership s-au dovedit a explica o parte redus din
rezultatele obinute cu privire la sntatea subordonailor. Totodat s-a sugerat i faptul c relaia
dintre leadership i sntatea angajailor ar putea fi indirect. Liderii pot avea un impact mare
asupra sarcinilor, controlului i suportului social, acestea fiind cunoscute ca avnd o influen
puternic asupra sntii angajailor. Aceast relaie indirect a leadershipului asupra sntii
subordonailor poate fi evideniat prin intermediul modelului cerine-control, dezvoltat de ctre
Karasek (1979, apud Smith, Sulsky, Uggerslev). Organizarea n munc este crucial n modelul
cerine-control. Dac organizaia permite sau nu angajailor s dezvolte deprinderi este un factor
esenial n ceea ce privete posibilitatea individului de a manifesta control. Cerinele ridicate pot
induce un arousal crescut, care se consider a fi duntor pentru sntate n situaia n care
posibilitatea de a manifesta control este redus. Managerii sunt considerai ca fcnd parte din
cadranul activ cu cerine psihologice nalte i cu posibilitate de decizie crescut. De exemplu ntrun studiu, s-a artat c subordonaii din sectorul de sntate aveau acelai nivel ridicat de cerine
psihologice ca i managerii lor. Avnd aceste lucruri n vedere, pe cnd i posibilitatea redus de
manifestare a controlului de ctre subordonai, acetia prezint un nivel ridicat de stres. Johnson (
1986, apud Nyberg, Bernin, Theorell, 2005) a introdus suportul social n modelul cerine-control,
33

susinnd c acesta este o nevoie de baz la locul de munc, cu rolul de a proteja mpotriva
presiunii. Riscul crescut pentru boli cardiovasculare este asociat cu niveluri sczute de suport
social. Femeile cu boli cardiovasculare manifestau un nivel de control sczut la locul de munc.
Controlul i suportul social sczut au fost asociate cu un grad nalt de mortalitate cauzat de
bolile cardiovasculare.
6.6.

Leadership i emoii

Liderii au un impact mare asupra subordonailor precum i asupra organizaiei pe care o

conduc. Prin urmare un lider sntos este piatra de temelie a unei organizaii sntoase, i implicit
a unor subordonai sntoi.
Exist o literatur vast referitoare la factorii asociai cu locul de munc i starea de bine
i stres a angajailor, un aspect important n aceast direcie fiind impactul liderilor asupra
experienelor emoionale ale angajailor. Exist cel puin dou motive pentru care angajaii pot
simi o anxietate crescut n timpul interaciunii cu liderii, n primul rnd liderii evalueaz direct
performana i astfel interaciunile cu supervizorii pot crete anxietatea de performan. n al
doilea rnd, exist dovezi c indivizii manifest nevoia de autonomie, care tinde s fie limitat la
locul de munc de ctre superiori. Interaciunile cu liderii permit o observare mai ndeaproape a
comportamentului angajailor, ceea ce-i poate face pe acetia s se simt monitorizai i cotrolai,
ducnd la sentimente de iritare. Mai mult, s-a dovedit c expectaiile liderilor pot determina
angajaii s-i comprime exprimarea emoional, ceea ce poate duce la reacii emoionale
negative ( Diefendorff & Richard, 2003, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros, 2007). Fitness (2000
apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007) a descoperit c tratamentul incorect acordat de lideri i
care rmne nerezolvat reprezint o surs cheie pentru furia angajailor. Studiul lui Miner, Glomb
& Hulin, (2005) a relevat faptul c angajaii consider c 80% din interaciunile lor cu liderii sunt
pozitive i numai 20% sunt negative. Cu toate acestea efectele interaciunilor negative asupra
strii angajailor erau n general de cinci ori mai puternice dect efectele interaciunilor pozitive.
Aceste rezultate demonstreaz c dei majoritatea aciunilor de supervizare sunt pozitive, efectul
global al interaciunilor cu liderii pot fi uor negative datorit efectelor puternice ale
interaciunilor negative asupra strii angajailor. Studiul lui Bono et al. (2007) a artat c
angajaii manifest mai puin optimism, fericire i entuziasm cnd interacioneaz cu superiorii
fa de interaciunile cu colegii i clienii. Totodat angajaii care percep comportamentele
superiorului ca fiind specifice liderului transformaional manifest mai mult optimism, fericire i
34

entuziasm pe parcursul zilei, inclusiv n interaciunile cu clienii i colegii. Comportamentul

liderului transformaional are un efect puternic i de lung durat asupra angajatului ca individ
ct i asupra organizaiei ca i ntreg. Dincolo de efectele imediate asupra strii angajailor,
emoiile pozitive manifestate de liderul transformaional au potenialul de a influena ntregul
climat de munc precum i satisfacia clientului. Reglarea emoiilor a fost asociat cu satisfacie
n munc sczut i un nivel de stres crescut, chiar i pentru indivizii care nu i regleaz frecvent
propriile emoii. Hochschild (1979, apud Bono, Foldes, Vinson, Muros , 2007 ) arat c indivizii
care trebuie s i regleze n mod frecvent emoiile la locul de munc vor experenia
depersonalizare i stres. Cu toate c rezultatele nu vorbesc despre efectele cumulative n timp ale
reglrii emoilor, acestea sugereaz, chiar i pentru indivizii care i regleaz cu o singur ocazie
emoiile, c acea singur ocazie este asociat cu stres crescut care poate dura timp de cteva ore.
6.7.

Leadership i well-being

Una din variabilele care depinde de natura contextului social de la locul de munc este
starea de bine a angajailor. Reducerea strii de bine i creterea nivelului de stres au ca efect
performana sczut n munc, absenteismul, renunarea la locul de munc, accidentele la locul
de munc, apatia, consumul de alcool i angajamentul sczut (Shirom, 1989, apud Dierendonck,
Borrill, Haynes, Stride, 2004).
Este considerat faptul c liderii pot influena percepia subordonailor despre propria
persoana, ct i despre locul de munc (House, 1981, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride,
2004). Relaiile defectuoase ntre lideri i subordonai, caracterizate de sprijin sczut din partea
liderilor, comunicare deficitar i lipsa de feedback, reduc starea de bine individual, producnd
stres. Relaia lider - subordonat este considerat ca fiind una din principalele surse de stres din
organizaie, precum i un factor de climat psihologic esenial n cadrul unei organizaii. n
majoritatea studiilor, relaia dintre lider i subordonat este operaionalizat n termenii suportului
expereniat.

n acest context, starea de bine este conceptualizat ca fcnd referire la

sentimentele angajailor cu privire la propria persoan, ct i la locul n care lucreaz i locuiesc.

Comportamentul manifestat de lideri fa de subordonai joac un rol important n modul
n care contextul suportiv este perceput. Comportamentul caracterizat de ncredere, recunoatere
i feedback poate stimula starea de bine a angajailor. Numeroase studii atest faptul c suportul
social perceput din partea liderului este relaionat cu nivelul de stres i burnout perceput (Lee &
Ashforth, 1996; Schaufeli & Enzmann, 1998, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride, 2004).
35

Liderii care manifest control ridicat, un stil mai puin suportiv, eueaz n a clarifica
responsabilitile i n a asigura feedback suportiv, au subordonai care manifest un nivel sczut
de stare de bine.
Subordonaii care au o prere bun despre propria lor persoan, pot fi mai activi din punct
de vedere social, ceea ce poate stimula i ntri comportamentul pozitiv al liderilor. Astfel, nu
numai comportamentul liderilor influeneaz starea de bine a angajailor, ci i modul n care
subordonaii simt i se comport influeneaz maniera n care sunt tratai.
Ataamentul ntre lider i subordonat este identificat ca fiind una din cele trei dimensiuni
care trebuie dezvoltate pentru a se ajunge la reciprocitate (celelalte dou dimensiuni fiind
contribuia i loialitatea) (Dienesch & Liden,1986, apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride,
2004 ). Cu toate c teoriile asupra leadershipului nu prezint n mod explicit cum starea de bine
a subordonailor are o influen asupra comportamentului liderilor, teoriile referitoare la starea de
bine afirm c exist o influen.
Teoria conservrii resurselor (Hobfoli, 1989 apud Dierendonck, Borrill, Haynes, Stride,
2004), afirm c indivizii se strduiesc s i foloseasc energia pozitiv (starea de bine) pentru ai stimula resursele ( n acest caz relaia cu managerul lor). Astfel, se poate considera c
subordonaii joac un rol activ n relaia lider - subordonat. Aadar, relaia dintre lideri i
subordonai nu este unidirecional, ci bidirecional, relaie n care comportamentul i
sentimentele pozitive provenite dintr-o parte influeneaz n mod pozitiv comportamentul i
sentimentele

din cealalt parte. Tocmai de aceea, relaia dintre lideri i subordonai este

considerat ca fiind un proces de influenare reciproc.

Starea de bine a subordonailor poate influena comportamentul de afiliere al liderilor.
Oamenii au n general tendina de a evita oamenii depresivi, preferndu-i pe aceia care eman o
stare le bine, acest lucru fiind valabil i pentru lideri fa de angajaii lor.
Un comportament al liderului care promoveaz sntatea n organizaie ar trebui s
aib n vedere urmtoarele aspecte:
arat consideraie fa de subordonai;
planificarea aciunii atunci cnd este nevoie n special n situaii stresante;
permite subordonailor s-i controleze mediul de munc, ofer oportuniti de
participare, autonomie i control;
inspir angajailor s dea o valoare mai mare muncii lor;
36

 asigur stimulare intelectual;

este carismatic;
Un comportament ineficient al liderului n ceea ce privete sntatea n organizaie este
caracterizat de urmtoarele aspecte
iniiaz aciuni fr s manifeste consideraie;
priveaz subordonaii de participare, autonomie i control;
folosete doar o abordare tranzacional fa de subordonai;
are un comportament de tip laissez-faire - nu rspunde subordonailor i nu le
monitorizeaz performana.
Ca i metod eficient n promovarea sntii ocupaionale ar putea fi proiectarea i
implementarea unor programe de training pe diverse teme de importan major n mbuntirea
i meninerea sntii att la nivel individual (subordonat i lider) ct i la nivel organizaional.
Posibile astfel de teme ar fi: comunicarea asertiv, exprimarea emoilor, managementul timpului,
managementul conflictelor, managementul stresului. La interveniile pentru diminuarea stresului
i dezvoltarea strii de bine trebuie s participe nu numai cei mai stresai angajai, ci i liderii
acestora. Acest lucru va ntri eficiena interveniei. Liderii pot oferi sprijin angajailor pentru a
nelege i aplica mai bine ceeea ce li se pred. Subordonaii, trebuie s fie fcui mai contieni
despre modul n care propriul lor comportament influeneaz comportamentul liderilor fa de ei.
Pentru a deveni responsabili de propria lor stare de bine, subordonaii nu trebuie s suporte ntr-o
manier pasiv comportamentul de leadership, dar i pot ncuraja liderul s devin mai implicat
n sens pozitv fa de ei.

37

7. MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE

7.1.

Definirea carierei profesionale

Putem considera o carier profesional ca fiind: o succesiune de poziii, roluri, activiti i

experiene profesionale cu care s-a confruntat o persoan sau un angajat dintr-o organizaie sau
de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold, Coopersi Robertson ,1998). Abordarea psihologic
de management al carierei profesionale este divizat n: alegerea carierei i evoluia carierei.
7.2.

Tendine actuale n Managementul carierei

Schimbrile radicale la care asistm pe piaa muncii, au implicaii majore i asupra carierelor
profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau i de asemenea mult mai dificil de coordonat.
7.3.

Contractul Psihologic

Contractul psihologic este o noiune care se dovedete a fi foarte util n explicarea reaciei
oamenilor fa de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre primii care a abordat
aceasta problem se numr Argyris (1960). Robinson i Rousseau (1994) definesc cotractul
psihologic ca fiind: convingerea unui individ n ceea ce priveste termenii i condiiile unei
ntelegeri de schimb reciproc ntre acea persoan i o ter parte, o convingere c un anumit tip
de promisiune a fost fcut i c termenii i condiiile contractului au fost acceptate de ctre
ambele pri.
7.4.

Alegerea carierei

Frank Parsons n 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientrii i alegerii
unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmtoarele:
ntelegere personal clara a atitudinilor, abilitilor, intereselor, ambiiilor noastre, a
limitrii resurselor i a cauzelor lor;
cunoaterea cerinelor i condiiilor de succes, avantejelor i dezavantajelor,
beneficiilor materiale, oportunitilor i prospectrilor n diferite categorii de activiti
de munc;
apreciere corect a relaiilor dintre cele dou motive amintite.
38

Teoria lui Holland

John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte influent cu privire
la alegerea carierei. El a gndit posibilitatea identificrii a ase tipuri pure de personalitate
vocaional (fig.1). Holland a propus ca tipurile de personalitate s fie organizate ntr-un
hexagon, n fiecare col al acestuia fiind poziionat un tip de personalitate. Nici un tip de
personalitate nu se potrivete ns unui singur individ, nu exist tipuri pure de personalitate, dar
desigur c fiecare persoan seamn mai mult cu un anumit tip dect cu celelalte.
Ipoteza fundamental a lui Holland este c oamenii vor fi multumii i vor avea succes
avnd servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.
Luarea deciziilor n carier
O serie de teorii ca aceea a lui Holland, descriu coninutul deciziilor actuale i ideale, dar
nu i procesul de luare a deciziilor. Exist civa factori relevani pentru ca o persoan s ia
decizii eficiente n carier.

Contiina de sine;

Cunoaterea lumii profesiunilor;

Autocunoaterea i cunoaterea ocupaional;

Stiluri de luare a deciziilor.

39

Fig.1Tipurile de personalitate vocaional

Tranziia de roluri la locul de munc

nc de la nceputul anilor 1980 s-a acordat o atenie crescnd proceselor implicate n
schimbarea locurilor de munc. Acest fapt a inclus i fenomenul migrrii i emigrrii sau
expatrierii specific internaionalizrii sau globalizrii, cu cereri stricte asupra persoanei (Black i
colab., 1991).
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranziie n ceea ce privete schimbarea
slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana n cauz este nevoit s treac:
pregtire, impact, adaptare i stabilizare.
Pregtirea naintea ncadrrii n munc. Probleme obinuite: expectane nerealiste,
pregtire insuficient, team. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact n avans, realism,
o imagine prealabil asupra postului.
Stabilizarea a fi o mn priceput n munc. Probleme obinuite: eecuri, plictiseal,
stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activiti de munc pe proiecte.
Adaptarea gsirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munc. Probleme
obinuite : incompatibiliti, plngeri. Strategii: munca folositoare ; feedback.
Impactul primele zile i sptmani n noul loc de munc. Probleme obinuite: oc,
respingere, regrete. Strategii: sprijin social, libertatea de explorare; obinerea de informaii.

Ciclul tranziiei (Nicholson,1990)

40

8. INSTRUIREA PROFESIONAL N ORGANIZAII

Instruirea profesional este definit ca i o achizitie sistematic de cunotine, reguli,
concepte, sau atitudini cu ajutorul crora individual poate fi mai eficient la locul de munc.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea ntreprinderilor cu un personal
care posed cunotine i priceperi suficiente, necesare satisfacerii cerinelor unui anumit post de
munc.
8.1.

Viitorul locurilor de munc

O situaie a muncii i tendinele pieei muncii din anul 1990 este descris de Goldstein (1993)
Industrie
Angajri
Demografie

Cerinele pieei muncii

Orientarea pe servicii
Se vor crea locuri de munc
Tineri, calificai

Descrierea pieei muncii existente

Orientat pe manufactur
Ci muncitori sunt n plus?
Divers,
vrstnici,
lipsii
de

Educaie

Se cere educaie superioar

deprinderi, semicalificai
Puini cu pregtire superioar

Nivelul muncii

Vor exista multe locuri de munc la

liceului
For de munc redus pentru a lucra

Tipul muncii

nivel ridicat al prestaiilor

Locuri de munc complexe axate pe

pe locuri de munc mai pretenioase

Locuri de munc descrise ca

Managementul

nivel cognitiv ridicat

Mai multi conductori experimentai

procedurale i predictibile
Conductori tradiionaliti

8.2.

Schimbri n demografia pieei muncii

Se pot estima cteva tendine majore la nivelul crora se vor produce modificri:
1. Piaa muncii va crete lent n decada urmtoare deoarece noii angajai tineri care acum
au ntre 16-24 ani scad substanial ca numr. Datele statistice mai subliniaz c aceti
tineri vor intra pe piaa muncii cu deprinderi fundamentale profesionale inadecvate.
Selecia acestor tineri va fi dramatic;
2. Proporia de muncitori ncadrai n producie va descrete simitor i va crete numrul
minoritilor;

41

3. Ca i compoziie, va crete numrul de femei i vrstnici ncadrai n procesul muncii.

Astfel, va crete numrul celor cuprini ntre vrstele de 45 i 64 ani. Numrul femeilor
antrenate n viaa productiv ca crete mult.
8.3.

Instruirea ca subsistem organizaional

Programe eficiente de instruire ntlnim tot mai frecvent la nivelul organizaiilor. Ele nu
exist ntr-un spaiu gol. Este drept, acestea nu sunt ntotdeauna un rspuns la o anume stare de
fapt. Implementarea unor programe de instruire reprezint rezultanta unor foarte serioase analize
ale organizaiei.
Organizaiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire reprezentnd numai
un subsistem. Schimbrile n sistemul de selecie a personalului vor influena i sistemul de
pregtire. Schimbrile n tehnologie, si ele vor influena programele de instruire. Eficiena
programelor de instruire, la rndul ei va influena o serie de subsisteme organizaionale i chiar
organizaia n sine.
Numai dac vom ntelege foarte bine modalitile de integrare a subsistemului de instruire
n sistemul organizaional, vom putea s-l facem i eficient.
8.4.

Un model al instruirii profesionale

Model de instruire profesional (Goldstein 2000)

A. Etapa de evaluare a trebuinelor de instruire

a. Evaluarea trebuinelor instrucionale:
Este faza cu care se ncepe procesul de implementare a oricrui program de instruire. Fazele
de instruire propriu-zis i cea de evaluare sunt dependente de intrrile fazei de dezvoltare. Faza
42

sau etapa evalurii trebuinelor de instruire const n: analiza organizaional ; analiza sarcinilor
i cunotinelor, a deprinderilor i aptitudinilor i analiza personalului.
analiza organizaional;
Orice analiz organizational debuteaz cu o examinare a obiectivelor imediate i
ndeprtate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului superior (al conducerii)
o analiz atent a obiectivelor pe care le are organizaia de ndeplinit, astfel rezultnd ateptrile
lor din partea membrilor organizaiei i a programului de instruire.
analiza sarcinilor de munc, a cunotinelor, deprinderilor i aptitudinilor;
Analiza trebuinelor de instruire se continu cu analiza muncii care trebuie efectuat pentru
posturile de munc de unde provin potenialele persoane ce vor fi supuse instruirii. n mod
obinuit, analiza muncii este divizat n descrierea activitilor de munc (job description), n
termeni comportamentali i specificaiile sarcinilor aferente postului de munc (job specification)
este vorba de deprinderile de munc cerute, cunotine i atitudini specifice unui anumit post de
munc. Analiza organizaiei i analiza sarcinilor ne ofer o imagine a contextului n care sarcinile
de munc i organizaia se situeaz la un moment dat. Accentul, n orice program de instruire,
cade pe cunotinte, deprinderi i aptitudini (knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau
la baza efecturii oricrei sarcini de munc i care formeaz obiectul oricrui program de
instruire. Cu alte cuvinte, orice sarcin de munc trebuie tradus n CDA.
analiza personalului.
Acest tip de analiz se refer la ct de bine un deintor al unui post de munc poate ndeplini
o anumit sarcin profesional. Segmentul la care ne referim este strns legat de sistemul CDA
deinut de o persoan dintr-un anumit post de munc.
b. Obiectivele instructionale
Plecnd de la evaluarea necesitilor de instruire vor fi descrise obiectivele care trebuie atinse
prin completarea unui program de instruire profesional. Definirea obiectivelor instrucionale, dar
i pentru proiectarea dimensiunilor aferente testrii criteriului de eficien profesional. Stabilirea
obiectivelor instrucionale este cunoscut i ca specificare a obiectivelor comportamentale.

43

B. Etapa de instruire i dezvoltare

a. Mediul de instruire
Mediul de instruire este pasul urmtor n realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces
delicat care solicit o corelare ntre principiile de instruire i selecia celor mai adecvate medii de
instruire existente.
b. Principiile nvrii n contextul instruirii proceselor accesate presupun achiziia
deprinderilor, conceptelor i atitudinilor care vor fi transferate ntro noua poziie, un anumit loc
de munc. Faza sau etapa de achizitie este concentrat pe nvarea unei noi sarcini. Performana
n munc i deci aplicarea cunotinelor nsuite ntrun mediu nou, este concentrat pe nvarea
unei noi sarcini.
C. Etapa evalurii
D.

La ncheierea unui proces de instruire se ateapt o cretere a performanelor celor

implicai ntr-un curs de perfecionare sau formare profesional. n procesul de evaluare
se pot urmri cteva proceduri:

stabilirea criteriilor care asigur succesul n activitatea care face obiectul instruirii;
utilizarea design-ului experimental i non-experimental prin care s se determine ce
schimbri s-au produs n timpul instruirii i n procesul de transfer al acesteia. Pentru
evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri:
o Validitatea instruirii: nva ceva cursanii pe parcursul instruirii?
o Transferul validitii: Este posibil transferarea a ceea ce s-a nvat n practica
activitii de munc?
o Validitatea intraorganizaional: Apar diferene semnificative ntre grupul care a
fost inclus ntr-un program de instruire i cei care nu au trecut prin programul
respectiv?
o Validitatea interorganizaional: Programul de instruire experimentat ntro anumit
organizaie poate fi transferat cu aceleai beneficii n alt organizaie ?
Tehnologii si metode utilizate n formarea si perfecionarea pregtirii profesionale
Cele mai frecvent utilizate metode i tehnologii de instruire utilizate sunt: prelegerea,
discuiile de grup, filme i diapozitive, televiziunea, studiul de caz, jocul de rol, simularea,
instruirea asupra procedurilor de interaciune n cadrul echipei, instruirea programat.
44

9. ERGONOMIE COGNITIV

Cei mai muli dintre noi, atunci cnd aud termenul de ergonomie cognitiv se gndesc la
scaune ergonomice , iar dac ncearc s detalieze, se ajunge la ideea de scaun comod, care
respect corpul uman din punct de vedere biologic.
9.1.

Ergonomia clasic

n primul rnd este necesar o precizare a aceea ce nseamn ergonomie, deoarece conceptul
este mult mai larg fa de ceea ce se ntelege la nivelul simului comun. Iat dou definiii:
Ergonomia vizeaz conferirea bunstrii umane n contextul muncii (Leplat,2003).
Ergonomia este studiul interferenei ntre indivizi i mediul lor de munc
(Muchinsky, 2000).
Ca domeniu de interes, ergonomia i are bazele n psihologia inginereasc, n
modificrile aprute odat cu industrializarea puternic a locului de munc. n ncercarea de a
crete performana la locul de munc, se caut persoana porivit n postul potrivit. Deoarece
mainile i utilajele implicate n procesul muncii erau considerate ca fiind inalterabile, rolul
psihologului industrial era, optimizarea procesului de selecie. n cazul n care nu era posibil
identificarea unei persoane corespunzatoare locului de munc, se putea apela la instruiri
specializate care s ajute n adaptarea omului la cerinele specifice ale locului de munc.
Mediul muncii presupune o varietate larg de situaii fizice realizarea activitii de
munc la un nivel fizic, proiectarea echipamentului necesar, organizarea mediului muncii pe
scurt, aria n care oamenii opereaz. Trei abordri principale trebuie amintite: abordarea
antropometric, abordarea biomecanic i abordarea fiziologic. Acestea sunt paradigmele bazale
care ghideaz analiza i proiectarea ergonomic. Dintre subiectele de studiu ale ergonomiei
clasice (care face referire la caracteristicile biologice ale oamenilor) mai amintim urmatoarele:
studiul componentelor mediului fizic al muncii i al impactului pe care l au asupra
performanei;
rolul echipamentelor de munc n accidentele de munc;
influena automatizrii asupra performanelor;
modaliti de oferire a feed-back-ului pentru operatorul uman;
adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor.
45

9.2.

Interaciunea om main

Psihologia muncii i organizaional, studiind activitatea psihic i comportamentul de

munc al omului n scopul compatibilizrii sau adaptrii reciproce om main mediu, a
preluat cadrul de gndire sistemic prin raportarea omului la echipamentele cu care lucreaz, la
coninutul sarcinilor, la mediul fizic i social n care acesta i desfoar activitatea.
Sistemul om main mediu este un ansamblu format din unul sau mai muli oameni i
una sau mai multe componente fizice (maini, echipamente), care interacioneaz pe baza unui
circuit informaional, n cadrul unei ambiane fizice i sociale, n vederea realizrii unui scop
comun (Montmollin, apaud Iosif, 2001). Aceast definiie, care subliniaz componentele
sistemului, interaciunea dintre ele i scopul interaciunii (motivul pentru care a fost creat: s
transporte, s produc, s transmit informaie etc.), descrie un sistem elementar (deseori
descriind un post de munc), ce poate avea structuri diferite:

un om i o main (de exemplu, un operator pe calculator i calculatorul);

un om i mai multe echipamente (de exemplu, estoarea care lucreaz la mai multe
rzboaie de esut);

mai muli oameni i o main (de exemplu, echipajul unui avion).

Sistemele cu mai muli oameni opernd pe mai multe maini simultan sunt sisteme
complexe i se numesc sisteme sociotehnice. Acestea sunt ansambluri de sisteme elementare sau
posturi de munc, iar n mediul organizaional sunt exemplificate de comportamente,
departamente, organizaii etc.
Proprietile sistemului sunt:

adaptabilitatea este capacitatea sistemului de a se modifica din mers, fr

perturbri majore datorate schimbrilor interne n echipament, tehnologii, energie,
scop, oameni;

stabilitatea un sistem este stabil cnd i ndeplinete n orice moment scopul pentru
care a fost creat; n caz de perturbri, un sistem stabil i redreseaz funcionarea prin
compensarea perturbrilor, eliminarea efectelor negative prin reglare, omul jucnd n
acest sens rolul esenial;

fiabilitatea sau sigurana n funcionare poate fi msurat pe dou ci:

-

prin probabilitatea de a realiza cu succes o anumit performan, care se afl n

46

opoziie cu probabilitatea de apariie a unei erori sau disfuncii (pan, incident,

avarie);
-

prin timpul mediu pentru o eroare, ce are, la rndul su, mai multe variante:
timpul pn la eroare sau timpul ntre erori etc.

Componentele de baz al unui sistem om-main-mediu sunt:

-

subsistemul om este descris prin fuciile de recepie, de procesare a informaiilor i de

luare a deciziilor i prin funcia de aciune prin care se acioneaz direct asupra
mainii;

subsistemul main este format din urmtoarele elemente: dispozitivele de afiare i

semnalizare i dispozitivele de comand; ntre acestea dou, maina realizeaz o serie
de operaii;

subsistemul mediu influeneaz funcionarea sistemului prin componentele sale, date

de. Zgomot, temperatur, umiditate, noxe, iluminat etc.

47

9.3.

Ergonomia cognitiv

Ergonomia cognitiv face referire la aspectele mediului muncii care implic nivelul
cognitiv uman. O clarificare a acestui termen poate fi urmatoarea: ergonomia cognitiv este legat
de procesele mentale, aa cum este percepia, memoria, motivaia i rspunsurile motorii, n
msura n care afecteaz interaciunile dintre oameni i alte elemente ale sistemului. Aspectele
relevante includ procesrile de informaie, luarea deciziilor, performanele datorate abilitilor,
interaciunea om-masin, stresul ocupaional i instruirea, n msura n care l afecteaz pe individ
n munca sa (Leplat, 2003).
O data cu evoluia tiinei, noi tehnologii au fost inventate i adoptate n cadrul muncii.
Computerele joac un rol important n mediul muncii, interaciunea cu tehnologia de acest tip
fiind un fapt real al vieii de zi cu zi. De aemenea, extinderea rapid a internetului i a tehologiei
informaionale, se reflect n modalitatea de abordare a sarcinilor de munc.
Ca urmare, o abordare ergonomic a problemelor pe care le ridic informatizarea
diverselor activiti, necesit o atenie deosebit acordat activitii condiie primordial, de
altfel, pentru orice intervenie ergonomic. Principalele obiective ale acestor analize sunt
reprezentate de: descrierea sarcinilor; caracterizarea competenelor cerute; descrierea operaiilor;
identificarea exigenelor adresate utilizatorilor; evidenierea unor eventuale disfuncii.
n planul condiiilor de munc, informatizarea contribuie la ameliorarea condiiilor de
munc sub aspectul reducerii efortului fizic. n timp ce componenta fizic se reduce, componenta
mental (cognitiv) i psihosenzorial crete. Deplasrile i manevrele fizice ale operatorului sunt
nlocuite de cutarea, recepionarea i prelucrarea informaiilor, iar vechile acionri n sistemul
de producie, de dialogul operatorului prin intermediul unei interfee informatizate (cu o puternic
component mental). "Omul muscular" este nlocuit de "omul neuronal".
Alturi de implicaiile cu caracter benefic, se pot identifica ns i poteniale efecte
negative. Sunt astfel nregistrate fenomene de respingere a echipamentelor informatizate,
concomitent cu cele de acceptare. Aceste respingeri pot fi urmarea: rezistenei la schimbri; a
pierderii calificrii i experienei anterioare n beneficiul informaticii (necesitatea acumulrii unor
cunotine i deprinderi noi); a fiabilitii sczute a unor sisteme informatizate; a inadecvrii
caracteristicilor sarcinii n raport cu caracteristicile i performanele noilor sisteme; dar i urmarea
dificultilor de asimilare, adaptare la noile exigene ca urmare a unor factori individuali.

48

Apar astfel acuze ale operatorilor fa de unele noxe ambientale (de exemplu, zgomot) sau
organizaionale. Se pare c, creterea componentei senzoriale i mentale n activitate este
acompaniat de o sensibilitate crescut a operatorilor fa de exigene preexistente la locul de
munc; activitatea mental i face mai sensibili la perturbrile mediului, comparativ cu activitatea
fizic.
Reaciile negative, de respingere a noilor condiii de munc, acuzele subiective privind
simptome generale de oboseal pot indica reacii normale specifice unei perioade de adaptare la
noile condiii, la schimbrile specifice informatizrii unei activiti, perioad care este depait n
momentul n care operatorul acumuleaz cunotinele i deprinderile necesare, i stabilete
strategiile i comportamentele adecvate noii situaii, deci n momentul n care se restabilete
echilibrul ntre exigenele profesionale noi i capacitile individuale ale operatorului.
n cazul n care aceasta perioad se prelungete (peste 6 luni sau un an), simptomele pe
care le acuz respectivii operatori pot fi semnele unor dificulti de asimilare i adaptare,
prefigurnd o patologie profesional psihosomatic (tulburri funcionale, eventual i organice).
Aceast situaie poate fi urmarea unor exigente care depesc realitatea biologic uman a
momentului. "Ritmul progresului tehnic este mai rapid decat cel biologic" dup unii cercetatori.
Ca urmare, oboseala nervoas poate reprezenta, cel puin parial i, n anumite limite, o
reacie de aprare (uneori anticipativ) fa de exigenele crescute ale societii actuale; deci ar
putea reprezenta nu att rezultatul intensitii activitii profesionale efective, ct anticiparea
defensiv a consecinelor previzibile ale acesteia, ale societii actuale, n general. Diveri autori
semnaleaz asemnarea dintre clasificrile simptomatologiilor subiective profesionale i cele ale
simptomatologiei subiective din societatea urban actual. Deci, este deosebit de important n
studierea efectelor negative ale factorilor profesionali specifici noilor tehnologii, gsirea celei mai
eficace modaliti n stabilirea relaiei cauzale ntre factorii profesionali i simptomatologia
subiectiv individual.
Accidentele de munc definiie i caracteristici
Accidentul de munc poate fi definit din perspective multiple: medical, psihologic,
organizaional etc. Cea mai util pentru organizaie este perspectiva legislativ, deoarece orice
organizaie trebuie s se supun legilor n vigoare. Factorii care se corelaioneaz cu accidentele
de munc nu sunt neaprat i factori cauzatori ale acestora.
Factorii individuali:
49

 Abuzul de alcool sau/i substane la locul de munc;

Trirea unor incidente stresante n viaa privat;
Caracteristici de peronalitate;
Fumatul.
Factori organizaionali:
Selectia angajailor
Proiectarea echipamentului;
Angajamentului conducerii fa de msurile de siguran;
Instruirea pentru siguran.

50

10. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL

10.1.

Ce este patologia organizaional?

Psihopatologia organizaional s-a nscut din nevoia soluionrii unor probleme de mare
extensie i gravidate ntlnite la nivelul ntregii organizaii. Ea poate fi definit n dou sensuri:
n sens larg, patologia organizaional desemneaz disfunciile organizaionale care
creeaz, accelereaz i accentueaz riscurile organizaionale; n acest caz, dei
organizaiile continu s acioneze, uneori chiar cu succes, conin n ele elemente
perturbatoare ce s-ar putea agrava;
n sens restrns, patologia organizaional desemneaz manifestri organizaionale
nevrotice; acestea din urm i au originea n stilul nevrotic prevalent al liderului,
adic n caracteristicile patologice ale grupului dominant din interiorul organizaiei,
n special al grupului de conducere difuzate n ntreaga organizaie.
Primul sens ar putea fi ilustrat cu fenomene precum: stresul organizaional, burnout-ul,
workaholism-ul, mobbing-ul care, n funcie de extensia i intenia exprimrii i manifestrii,
afecteaz grav climatul i randamentul organizaional. Nu este exclus ns ca aceste fenomene,
mai ales stresul i workaholism-ul, s conin i valene benefice pentru organizaie, mai ales
dac se manifest ntre anumite limite. n plus, n acelai sens, poate fi analizat problematica
personalitii colective i cea a miturilor organizaionale.
Cel de-al doilea sens este ilustrat de acele dereglri psihocomportamentale mai grave precum
cele nevrotice.
10.2.

Stresul organizaional

Stresul organizaional denumit deseori i ocupaional sau professional au ncetat

demult s fie fenomene cu manifestare singular sau s dein doar o semnificaie personal,
devenind, ntre timp, mai ales n condiiile societii actuale, omniprezente, constituind o
adevrat problem social.
Literatura de specialitate scoate n eviden faptul c de-a cursul timpului s-au elaborat patru
paradigme ale stresului:

51

 Paradigma stresului ca stimul (ca agent stresor) stresul este stimulul exterior
potenial vtmtor;
Paradigma stresului ca reacie (ca rspuns al organismului) stresul este rspunsul
fiziologic sau psihologic al individului/organismului la un stressor din mediu;
Paradigma stresului ca relaie dintre stimul i reacie stresul apare ca urmare a
relaiei dintre stimul i reacie la acesta;
Paradigma stresului ca tranzacie ntre organism (persoan) i mediu este o
perspectiv holistic/sinergetic de interpretare a stresului, corelat cu o viziune
dinamic-procesual.
Principalele efecte ale stresului:

Fiziologice creterea glicemiei, creterea ritmului cardiac i a tensiunii arteriale,

uscciunea gurii, transpiraie abundent, dilatarea pupilei;

Subiective, psihoindividuale anxietate, agresivitate, apatie, plictiseal, depresie,

oboseal, frustrare, iritabilitate, scderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de
inferioritate;

Cognitive incapacitate de a lua decizii pertinente, scdetrea capacitii de

concentrare a ateniei, hipersensibilitate la critic, blocaje mentale;

Comportamentale predispoziii la accidente, toxicomanie, izbucniri emoionale,

bulimie, abuz de alcoolo sau tutun, rs nervos, plans zgomotos;

Psihoorganizaionale absenteism, scderea productivitii, alienarea n relaiile cu

ceilali membri ai organizaiei, reducerea implicrii, insatisfacii n munc, scderea
ncrederii i loialitii n/fa de organizaie.

10.3.

Burnout-ul ca epuizare profesional

La fel ca i stresul sau, poate, chiar mai mult dect el, burnout-ul provoac efecte
devastatoare n existena profesional a oamenilor. El afecteaz cele mai diverse planuri ale vieii
i activitii umane: fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorganizaionale, sociale. Persoanele
care experimenteaz burnout-ul sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic i psihic,
cu sntatea ubrezit i cu capacitatea de munc grav afectat. Termenii epuizare, uzur i
ruin a sntaii sunt cel mai frecvent asociai cu burnout-ul.
52

Conceptul de burnout a fost folosit pentru prima dat de Bradley (1969), fiind apoi preluat de
Freudenberger (1974) i Christina Maslach (1976) care l fundamenteaz sub raport tiinific.
Freudenberger a omis opinia potrivit creia sunt predispuse la experimentarea burnout-ului
persoanele angajate unor cauze, cele crora le place s se lupte, exprimndu-se chiar c burnout
este boala lupttorului. Cauzele fenomenului se afl n unele dintre trsturile individuale ale
oamenilor, n imaginea de sine idealizat ale acestora, n autopercepia lor ca fiind competeni,
carismatici, dinamici, dar care, cu timpul, pe msur ce constat c obiectivele propuse devin
aproape imposibil de atins, clacheaz, i pierd ncrederea n sine, se nstrineaz de ei nii.
Toate acestea l-au condus pe autor la formularea unei definiii conprehensive a burnout-ului ca
fiind o stare de oboseal cronic, de depresie i frustrare generat de dezvoltarea unei cauze,
unui mod de via sau unei relaii care eueaz n a produce recompensele ateptate i care
conduce n final la diminuarea implicrii i ndeplinirii muncii.
Maslach (1976) efectund cercetri ample asupra medicilor, infirmierelor, psihiatrilor a
constatat c experienele emoionale ale acestora erau de cele mai multe ori stresante, fapt care se
asocia cu apariia unor tulburri somatice, psihocomportamentate i chiar sociale. Att Maslach
ct i Freudenberger considerau n perioada anilor `70 c burnout-ul este specific profesiunilor de
asisten sau de ajutorare. Contrar ns lui Freudenberger care amplasa cauza burnout-ului n
individ, n trsturile lui de personalitate, Maslach o amplaseaz n mediul muncii, n relaiile
presupuse de munc, deci n interrelaional i psihosocial.
Perlman i Hartman (1982) au identificat asocierea burnout-ului cu: euarea i epuizarea;
pierderea creativitii, pierderea implicrii n munc; duritatea colegilor, muncii i instituiilor;
rspunsul la stresul cronic n dorina de a reui; sindromul atitudinilor de distanare fa de client
i de sine.
Maslach i Jackson (1981) definesc burnout-ul ca fiind un sindrom de epuizare emoional,
de depersonalizare i de reducere a realizrii profesionale aprut la indivizii implicai
profesional alturi de alii.
Reducerea realizrilor profesionale implic pierderea competenelor, autodevalorizarea,
diminuarea stimei de sine i a autoeficacitii.
Aprtorii acestui concept au gsit cel puin trei elemente prin care s-l diferenieze de
stresul ocupaional:

53

stresul ocupaional apare ori de cte ori sarcinile de munc depesc resursele
adaptative ale angajailor, n timp ce sindromul de epuizare constituie faza final a
dezadaptrii datorat unui dezechilibru ndelungat ntre cerine i resurse;

stresul nu conduce ntotdeauna la atitudini i comportamente negative din partea

angajailor, n timp ce burnout-ul este asociat de fiecare dat cu asemenea triri
negative;

stresul afecteaz pe toat lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care
i-au nceput cariera ntr-un mod foarte entuziast, avnd ateptri i obiective ridicate,
dar nemplinite ulterior.

ntre consecinele cele mai importante ale acestui sindrom n plan organizaional regsim
insatisfacia profesional manifestat prin renunare sau neimplicare att n munc ct i n
raporturile cu organizaia. Ele apar, n special, pe fondul unui raport social sczut, n situaii de
ambiguitate a rolului i n prezena unor conflicte la locul de munc. Alte consecine negative ale
stresului n plan organizaional sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea
celorlai, mrimea numrului concediilor de boal, scderea iniiative etc.
Nivelul suprem de manifestare a stresului, n sens nonadaptativ, l reprezint apariia strii
de epuizare la nivelul persoanei, care nu mai poate gestiona constructiv stresul. Epuizarea este un
rezultat al oboselii fizice, psihologice i emoionale. Exist mai multe cauze ale epuizrii, cum ar
fi: plictiseala, ca stare opus suprancrcrii; relaiile de comunicare defectuoase ntre efi,
subalterni, colegi; recompense neechitabile sau nesatisfctoare; prea mult responsabilitate i
prea puin sprijin; necesitatea de a dobndi foarte rapid noi abiliti i cunotine etc.
Simptomele epuizrii debuteaz cu oboseala fizic. Victimele epuizrii se plng de
oboseal fizic, lips de energie, semne de slbiciune fizic, dureri de cap, insomnii i schimbri
n regimul alimentar. Al doilea nivel este oboseala emoional. Depresia, sentimentele de
inutilitate i senzaia de a fi prins n capcana postului sunt semne ale acestui sindrom.
10.4.

Conceptul de mobing.

Persoanele din cadrul organizaional stabilesc o multitudine de relaii interpersonale necesare

desfurrii activitii. Relaiile interpersonale pot fi n msuri variabile, cordiale, de cooperare i
sprijin reciproc, bazate pe respect i toleran. Uneori se poate ntmpla ns ca ele s fie
tensionate, conflictuale, degenernd progresiv pn la insulte i acte de agresivitate verbal sau
54

fizic. Aceste tipuri anormale de relaii interpersonale produc grave disfuncii la nivel personal
i organizaional, afectnd randamentul i eficiena ntregii organizaii. Din acest motiv, n ultima
perioad de timp, ele sunt studiate, delimitndu-se chiar un subdomeniu al psihologiei
organizaionale, psihopatologia organizaional, care le descrie, explic cauzele determinative,
evoluia i ofer soluii privind prevenirea i rezolvarea lor.
n categoria psihopatologiei organizaionale ca rezultant a relaionrii interpersonale
anormale este inclus i fenomenul de mobbing, regsit n literatura de specialitate i sub
denumirea de psihoteroare la locul de munc. Este alctuit dintr-o suit de acte negative, n
special agresivitate verbal, ndreptate n mod intenionat i repetat asupra unui coleg de munc.
Practicat sistematic, mobbingul are efecte devastatoare asupra persoanei vizate i produce grave
dereglri n funcionarea organizaiei.
Delimitri conceptuale
Conceptul de mobbing este utilizat pentru prima dat n 1990, de ctre Leymann n lucrarea
intitulat Mobbing, unde precizeaz c acesta reprezint o situaie comunicativ care amenin
s-i produc individului grave daune fizice i psihice. Mobbingul este construit din aciuni ostile
care, luate izolat, pot prea inofensive, dar, prin repetiie constant, au efecte primejdioase
(Leymann, 1990). Ali autori utilizeaz termenul de bullying cu acelai neles (Adams, 1992).
Se poate manifesta sub dou forme: una mai atenuat, denumit de autor persecuie la locul
de munc, iar alta mult mai grav, denumit psihoteroare la locul de munc.
Persecuie sau psihoteroare, mobbingul cuprinde aciuni ostile, agresivitate verbal,
maltratri, dispreuirea persoanei i a muncii sale, care, prin repetiie n timp, produc efecte
devastatoare la nivelul psihicului persoanei agresate, afectndu-i grav eficiena n plan
socioprofesional. Se instaleaz la nivelul tuturor relaiilor interpersonale, ntre colegi, ntre colegi
i efi, ntre efi, uneori extinzndu-se rapid la toate nivelurile organizaiei. Uneori, mobbingul
este interpersonal; cel mai adesea el se localizeaz la nivel grupal, nu numai un individ
terorizndu-l pe altul sau chiar un grup ntreg, ci i grupul luat ca entitate de sine stttoare poate
teroriza o persoan, iar prin extensie ntrega organizaie descendent, ascedent, orizontal,
combinat.
Comportamente specifice

55

Cercetnd fenomenul de mobbing Leyman a descoperit, n cursul a 300 de interviuri, 45 de

comportamente specifice (aciuni, practici), la care recurg agresorii n raport cu victimele lor,
dispunndu-le n cinci categorii:

Aciuni destinate ngrdirii posibilitii de exprimare a victimei: aceasta nu are

posibilitatea de a-i expune punctul de vedere n faa efilor ierarhici; victima este
ntrerupt atunci cnd vorbete; colegii mpiedic victima s-i susin punctul de vedere;
colegii se adreseaz necuviincios, jignesc victima; munca victimei i viaa personal sunt
criticate;

Aciuni ce vizeaz izolarea victimei: nu se vorbete niciodat cu victima; victima nu este

lsat s se adreseze altei persoane; victimei i se atribuie un loc de munc ce o izoleaz de
colegi; se interzice colegilor s vorbeasc cu victima; se ignor prezena fizic a victimei.

Aciuni de desconsiderare a victimei n faa colegilor: victima este vorbit de ru i se

lanseaz diverse zvonuri despre ea i aciunile ei; aceasta este ridiculizat i considerat
bolnav mintal; sunt atacate convingerile politice sau religioase ale victimei; se glumete
pe seama originii, naionalitii i vieii particulare a victimei; notarea de serviciu este
inechitabil; victima este hruit sexual.

Aciuni de discreditare profesional a victimei: victimei nu i se atribuie sarcini sau i se

atribuie unele peste nivelul calificrii sale sau sub nivelul calificrii, unele fiind inutile
sau absurde; se schimb frecvent sarcinile atribuite victimei i i se impune s execute
sarcini umilitoare.

Aciuni viznd compromiterea sntii victimei: ncredinarea unor sarcini periculoase i

nocive pentru sntate; ameninarea cu violene fizice; agresarea fizic uoar a victimei,
ca avertisment; agresarea fizic grav, fr reineri; neplceri la locul de munc sau la
domiciliu; agresarea sexual a victimei.

Se apreciaz c, din toate comportamentele specifice mobbingului, cel mai grav este cel
agresiv. Este de reinut c asocierea mai multor comportamente din cele descrise poate fi mai
grav dect incidena unuia singur. Frecvena comportamentelor de mobbing mai mult de o dat
pe sptmn, pe o perioad mai mare de ase luni, este considerat valoare-prag pentru diagnoza
mobbingului.
Evoluia fenomenului
56

Mobbingul se instaleaz treptat, insidios, prin aciuni mai puin agresive i mai rare, evolund
pn se stabilizeaz ca aciune persistent i contient organizat. Leymann distinge patru faze de
evoluie a mobbingului:
prima faz este cea a unor divergene de opinii, uoare conflicte interpersonale care se
pot rezolva, dar care rmn nesoluionate i pot degenera n mobbing;
faza a doua este cea de instalare treptat a mobbingului, prin repetate aciuni agresive
ndreptate de o persoan sau de un grup asupra altei persoane. Persoana vizat este
descurajat, i scade stima de sine, ncrederea n posibilitile de care dispune, se
instaleaz la nivel psihic stri de anxietate i chiar atacuri de panic;
faza a treia este caracterizat prin permanentizarea mobbingului, favorizat de
atitudinea conducerii de ignorare a situaiei sau, mai mult, de tolerare sau pactizare cu
agresorii;
faza a patra const n stigmatizarea social a victimei, afectarea grav a personalitii
acesteia i ndeprtarea ei de la locul de munc.

57

11. CONFLICTELE N ORGANIZAII

11.1. Cauze generatoare
Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baz att elemente de ordin psiho-sociologic
ct i elemente structurale ce caracterizeaz organizaiile. Sursa cea mai frecvent de conflict o
constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, iar strile conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile atribuite,
nemulumirea fa de repartizarea sarcinilor, interpretri i percepii greite, lipsa unei comunicri
deschise, existena unui climat de nencredere ntre oameni, relaii interpersonale dificile, teama
de a lsa pe alii s se afirme, agresivitatea, intolerana etc. aceste cauze innd mai mult de
psihologia grupului.
Deficienele n comunicare pot deveni surse ale conflictului, mai ales atunci cnd nu sunt
oferite informaii suficiente sau cnd informaiile sunt diseminate sub influena unor surse de
zgomot, sau cnd sunt transmise pe canale inadecvate. Conflictele pot aprea i n cazul n care
att emitorul informaiilor, ct i receptorul sunt confruntai cu diferite obstacole, psihologice
sau organizaionale.
Diferenele n pregtirea profesional constituie o cauz a conflictului inerent, n orice grup
sau organizaie. Competenele reprezint potenialiti umane valorificate, ca urmare a pregtirii,
a experienei i a capacitilor personale, de a dispune de cunotinele i deprinderile necesare
realizrii sarcinilor de munc. Dobndirea competenelor necesit trecerea unei perioade de timp,
n care pot fi acumulate stri tensionale pe seama incapacitii ndeplinirii unor sarcini i
obligaii, iar sentimentul de revolt apare ca urmare a comparaiei cu membrii grupului sau
organizaiei.
Competiia este des utilizat ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate, dar n
cazul cnd nu este nsoit de colaborare, ea denegereaz uor n conflict.
Diferenele n perceperea realitilor i n sistemul de valori conduc la conflicte pe seama
unor divergene de opinii privind realitatea nconjurtoare. mprtirea unor valori diferite
orienteaz conduitele, canalizeaz eforturile pentru a atinge anumite scopuri, i ncurajeaz
stabilirea unor relaii interpersonale. Conflictul este imitent pentru c valorile sunt credine
58

durabile, modaliti de purtare specifice, care introduc relaia de preferin n raport cu un mod
opus de purtare sau existen.
Comportamentele dificile ale unor persoane sunt uor de recunoscut n organizaii, ca urmare
a reaciilor emoionale pe care le genereaz. Dup prerea experilor, oamenii cu adevrat dificili
sunt rari, n schimb oricine poate avea un comportament dificil la un moment dat, iar persoanele
cu probleme comportamentale (colericul, ncpnatul, brfitorul etc) pot crea o atmosfer
insuportabil la locul de munc.
Echitatea la locul de munc este strns legat de procesul motivaional. Angajaii sunt cei mai
motivai s contribuie la eficiena organizaiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate,
cooperare) se afl n raport direct proporional cu ceea ce primesc n schimb. Percepia de
echitate este ns influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. Preceptele
echitii trebuie aplicate n special sistemelor de retribuire i au ca principal finalitate evitarea
speculaiilor i a tensiunilor nedorite.
11.2. Conflictul interpersonal
Aceasta este procesul prin care o persoan, un grup, sau un departament frustreaz pe
altul de la obinerea scopului propus.
Este foarte important sesizarea unui astfel de conflict nca din faza sa incipient pentru ca el
s fie oprit, iar pentru aceasta un bun specialist are anumite indicii pe care le poate folosi cu mult
tact. n primul rnd comportamentul unei persoane aflat ntr-un astfel de conflict este antagonic,
ea are o atitudine negativista, considernd partea opus nerezonabil. Semnele care atrag atenia
asupra unui conflict interpersonal aflat n faza incipienta pot fi: porecle care se atribuie ntre
membrii unei organizaii, sabotajul de orice fel, agresiunea (verbala i, sau fizic). Este foarte
important ca un bun manager s-i cunoasc colectivul pentru a putea face un discernamnt clar
ntre agresivitatea n limbaj dintre dou persoane care se simpatizeaz si dou persoane care care
nu pot s lucreze impreun. Acest conflict interpersonal poate avea mai multe cauze, menionnd
cteva dintre ele:
Identificarea i disocierea de grup. Nu toate grupurile din interiorul unei organizaii
sunt compacte, ele pot fi formate dup principii care nu ntotdeauna sunt obiective.
Bineneles c n grupurile n care relaiile nu sunt bine legate va exista mereu cte un
profitor care se va identifica cu grupul n cazul n care se va nregistra un succes,
iar n cazul n care grupul eueaz ntr-un proiect persoana n cauza se va disocia,
gsindu-i mereu o scuz. De aici se poate isca foarte usor un conflict, pentru c
nimenui nu-i place s fie certat pentru greelile altuia i nici s-i fie furate laudele
59

bine meritate.
Interdependena. Cnd o persoan, un grup, sau un departament are o putere
decizional asupra unei altei pri similare, poate aprea un conflict interpersonal
doarece fiecare parte are o putere de a decide asupra celeilalte.
Diferenele de putere, statut i cultur. Atunci cnd puterea decizional este
unidirecional n sensul c numai una din pri are putere asupra celeilalte, conflictul
poate aprea dac partea cu puterea este injust i nu ia decizii corecte. Deci putem
spune c X are o putere diferita fa de Y, iar acesta din urm va fi mereu nemulumit
de acest lucru. Statutul social poate fi considerat ca o problem numai atunci cnd
este invers proporional cu puterea unei persoane. Dac acelai deintor al puterii, X,
este pe scara social mai jos dect Y i cu toate acesta la nivelul organizaional al
companiei are o putere mai mare, atunci se pot nate conflicte. n ultimul rnd trebuie
amintit c exist nenumrate culturi interioare companiilor, fiecare organizaie
dezvolttnd o anumit politic, i de obicei este bine ca aceste culturi s nu se
intersecteze.
Ambiguitatea. O organizaie economic trebuie s aib, pentru o bun funcionare, o
structur intern clar. Att timp ct acest lucru nu este ndeplinit, managerului
companiei i este foarte greu s aprecieze sau s critice persoana responsabil de un
succes sau de un eec. Aceasta incorectitudine n decizii poate fi un factor important
al declanrii unui conflict, pentu c nimanui nu i place s fie criticat pentru o vin
care nu i aparine, dup cum nu exist persoane care s se bucure de faptul c
altcineva primete laude pentru munca sa. Este important deci c fiecare companie s
aib o organigram ct mai clar i explicit pentru a putea nltura acest factor de
risc n declanarea conflictelor.
Resursele insuficiente. Lipsa resurselor logistice, materiale dintr-o intreprindere este
de cele mai multe ori un factor declanator de conflicte, sau poate de asemenea fi un
puternic accelerator al unui astfel de conflict.
11.3. Apariia conflictului
Dup cum am prezentat anterior, exist mai multe cauze care pot duce la apariia unui conflict
comunicaional interpersonal, prin urmare exist mai multe feluri de desfurare a unui astfel de
conflict. Cu toate acestea, specialitii n domeniu au cu toii n comun punctul de vedere c putem
studia dou tipuri de conflicte interpersonale: conflictul pe orizontal care presupune un
60

conflict ntre dou persoane cu acelai grad de putere, rspundere, pregtire, etc i conflictul pe
vertical, ntre dou persone care difer din toate punctele de vedere anterior menionate. n cele
ce urmez descriem principalii pai de dezvoltare al unui conflict interpersonal:
orice conflict interpersonal debutez printr-o diferen de opinii ntre dou sau
mai multe pri ntr-o anumit problem. Odat cu trecerea timpului aceast
diferen de opinii se accentueaz i se ajunge ca prile implicate n acest
conflict s fie mai interesate de victoria ntr-un astfel de conflict dect s se
concentreze asupra rezolvrii situaiei conflictuale;
odat cu dezvoltarea conflictului, parile beligerante ncep s-i ascund recproc
informaii importante i s lanseze false informaii, zvonuri unii despre alii;
odat cu aceast etap ncep s se formeze grupuri de opinie n jurul uneia sau
alteia dintre pri, constatndu-se astfel o coeziune interioar a grupului i o
antipatie, ur fa de grupul advers. Bineneles c pot exista i angajai care pot
s nu ia partea niciunuia dintre grupuri i atunci acetia sunt considerai outsideri
i treptat ei sunt exclusi, paradoxal, de ctre ambele grupuri, cu toate c nu
susin pe nimeni;
n ultima faz a conflictului cei mai agresivi dintre membrii grupului sunt
promovai printr-o convenie tacit la funcia de lider de opinie i de grup, opinia
lor fiind identficat cu cea a grupului. Se ajunge la formularea unor stereotipuri
negative referitoare la adversari, iar n paralel se desfoara o intens campanie
de promovare a autoimaginii ca fiind n totalitate pozitiva;
se ajunge astfel c ntreaga organizaie s fie cuprins de respectivul conflict,
care astfel impiedic desfurarea activitilor n mod normal, iar cele dou
grupuri nu mai au contact dect n situaii de strict necesitate i n cadru formal;
Astfel conflictul n aceast faz poate amenina nsi existena companiei, iar rezolvarea
situaiei se poate face numai prin msuri drastice (cum ar fi concedierea persoanelor
recalcitrante), dar succesul operaunii nu este garantat, pentru c problema care a pornit rzboiul
a fost trecut pe un plan secudar i au aprut altele mult mai noi.
11.4. Tipologia conflictelor
O prim tipologie a conflictelor este oferit de natura prilor aflate n conflict. Se mai poate
vorbi i de conflicte de structur, generate i care se desfoar n structuri de roluri, de putere
ierarhic a unei organizaii.
Alt distincie important se face ntre conflictele raionale i cele iraionale, acestea din
61

urm fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba
de obicei de conflicte necontientizate.
Conflictele raionale sunt contientizate, au un scop i o baz clar pentru prile angajate n
conflict i in de domeniul intereselor raionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste dou tipuri
de conflicte poate fi neleas recurgnd la analogia psihicului uman i organizaie, care
presupune c o organizaie poate fi analizat din perspective a trei component sistematice, care
denumesc trei paliere distinct ale oricrei organizaii:
- iraional (nivelul impulsurilor);
- instituional (nivelul contiinei);
- raional (egoul).
Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte, cele iraionale fiind generate
de trsturi particulare, de interese particulare ale indivizilor sau grupurilor; cele de la nivel
instituional sunt generate de situaia organizaional creat de structura organizatoric;
conflictele raionale generate de motive ce in de raional, de scopuri sociale stabilite raional.
Atunci cnd exist un conflict ntre niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict ntre
nivelul iraional i cel instituional), fie de vicii de fond, lips de integrare i coeziune a
organiaiei (conflict ntre nivelul instituional i cel raional). ns, exist situaii anormale, n care
indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaii n care atitudinile i aciunile de
tip deviant sunt att de rspndite, nct situaia se modific complet, patologicul devenind
normal i viceversa; exemple relevante n acest sens ar fi Hitler i Stalin, i societile create de
ei.
Deoarece conflictele prezint o varietate extraordinar, clasificarea lor se dovedete a fi
foarte dificil; nsi criteriile dup care diferite autori ncearc clasificarea conflictelor sunt
foarte variate, n funcie de prile implicate n conflict, de locul apariiei, modul de desfurare,
consecinele acestora, etc.
Dup Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (1992 esena conflictului const ntr-o
incompatibilitate sau ntr-o nenelegere ntre personae, grupuri sau idei, i se rezum la cteva
forme de baz:
o conflictul de scop n care dorinele, afirmaiile sau consecinele ateptate ale unei
persoane sau ale unui grup apar a fi incompatibile;
o conflictul cognitiv n care ideile, gndurile sau opiniile sunt percepute ca fiind
incompatibile;
o conflictul afectiv n care sentimentele, emoiile sau atitudinile sunt
imcompatibile, adic oamenii sunt efectiv suprai unii pe alii;
o conflictul de procedur n care procedurile alese pentru atingerea anumitor obiective
62

ntr-o situaie concret sunt diferite (Negocierele patronat sindicat sau sindicat
management conin conflicte procedurale chiar nainte de a ncepe negocierile efective).
Luthans (1985) consider c n organizaiile clasice exist patru tipuri fundamentale i
predominante de conflicte structurale:
o conflictul ierarhic n care sunt implicate diferite nivele ale organizaiei (ex.:
decanul unei faculti poate fi n conflict cu efii de catedr, dar n acelai timp i
cu rectorul universitii);
o conflictul funcional apare de obicei ntre diferitele departamente, servicii sau
direcii funcionale ale organizaiei;
o conflictul ntre conducere i subordonai apare atunci, cnd conducerea nu
dispune de o strategie motivaional adevrat n stimularea oamenilor, sau cnd
nu dispune de o autoritate informal;
o conflictul ntre formal i informal apare atunci cnd normele informale pentru
obinerea performanei ntro organizaie nu sunt compatibile cu normele formale.
Brown (1982) menioneaz trei tipuri de conflicte:
o conflictul normal apare ntre diferite servicii sau secii i sectorul productive;
o conflictul latent apare ntre eful autoritar i subordonaii lui;
o conflictul escaladat apare ntre management i sindicat, n cazul unui conflict de
munc declanat, n care nici una din pri nu vrea s cedeze.
Kolb i Bartunek (1979) amintesc tot trei tipuri de conflicte:
conflictul funcional ntre diverse servicii funcionale, care prin natura activitii
lor au interese diferite, cu toate c sunt obligai s lucreze mpreun, datorit

intereselor lor comune;

conflictul de prestigiu sau de putere apare cel mai frecvent n orice organizaie,
ntre diferite personae, departamente, grupuri i servicii. Acest gen de conflict

poate avea form i intensitate variat;

conflictul socio-cultural ntre diferitele personae angajate n cadrul organizaiei,
dar care aparin unor etnii sau rase diferite, pot proveni din locuri diferite, avnd o

baz, o tradiie sau o pregtire cultural variat.

Arnold i Feldman (1986) diferenieaz patru tipuri de conflicte ntre roluri:
conflict intra-emitor dintre unul i acelai emitor de roluri pleac ateptri

sau cerine conflictogene;

conflict inter-emitor diferitele ateptri ce pleac de la diferitele emitori de

roluri nu sunt compatibile;

conflict inter-roluri satisfacerea concomitent a diferitelor roluri, apartenena la
sisteme sociale diferite au ca efect conflictele;
63

conflict roluri-persoan emiterea de roluri este incompatibil cu valorile,

motivele, atitudinile celui care le execut.

Alturi de conflictul de rol, mai dein consecine negative asupra conduitei, ambiguitatea
i suprasolicitarea rolurilor. Prima se refer la semnificaiile multiple ale preteniilor de conduit,
i apare n momentul carenei de informaii, n abordarea de probleme neclare i n reguli de
organizate cu nelesuri multiple. Suprasolicitarea de roluri nseman c ateptrile sunt
compatibile cu sistemul propriu de valori, dar cantitativ sunt prea numeroase.
Organizaiile pun n practic un sistem de reguli care permit stabilirea prioritilor ntre
nevoile tehnologice, economice, comerciale i umane. n acest context Burke (1972) distinge
conflictul de putere de alte tipuri de conflicte, deoarece exist permanente divergene pentru a
influena stabilirea prioritilor unei organizaii, elemente ce corespund propriilor interese. Astfel,
Bruke distinge zece mari categorii de conflicte de putere:
dezacordul asupra teritoriilor de putere;
disonanele n interpretarea valorilor sau culturii organizaionale;
divergene asupra obiectivelor puterii;
opoziia la puterea legitim;
frustraie la putere;
reacii la schimbrile provocate de exercitarea puterii;
conflictele provocate de configuraia sarcinilor;
conflicte asupra mijloacelor;
conflicte asupra finalitilor strategice;
conflictul de putere personal.
Aceste zece categorii pot fi grupate, n funcie de realitatea pe care o acoper i de natura
elementelor care le caracterizeaz, n dou mari clase: conflicte concrete (compuse din aciuni
reale) i conflicte de intenie (resortul lor principal fiind distorsiunea i iluzia ca mijloc de
transmitere).
11.5. Stiluri de rezolvare a conflictelor
Studiile arat c oamenii au tendina de a aborda conflictele ntrun anumit fel. De aceea,
confruntndu-se cu o situaie conflictual, unii oameni vor s ctige totul cu orice pre, unii vor
s gseasc o soluie optim, unii vor s se retrag, alii vor s fie ndatoritori, iar alii vor s
mpart diferenele.
Aceste cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezint de fapt o intenie de a rezolva un
conflict ntre pri. ns comportamentul prilor aflate n conflict poate fi diferit de inteniile lor
din cauza unor greeli i cuprinde declaraiile, aciunile i reaciile lor, comportamentul
conflictual fiind un proces dinamic de interaciune.
64

1. Evitarea - presupune comportament neasertiv i necooperant. Oamenii folosesc acest stil

pentru a se menine departe de conflicte, a ignora nenelegerile sau a rmne natural. Atunci cnd
conflicte nerezolvate afecteaz realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative
pentru firm. n anumite circumstane ns, acest stil poate fi dezirabil, atunci cnd: problema este
minor i numai de o importan trectoare i ca atare nu se justific timpul i energia cheltuit
pentru apariia unui conflict; informaia pus la dispoziia individului este insuficient pentru a se
preocupa de conflict n perioada respectiv; puterea individului este prea mic n comparaie cu al
celuilalt, aa nct exist anse mici de a realiza o schimbare; ali indivizi pot s rezolve mai
degrab conflictul.
2. Forarea - presupune comportament asertiv i necooperant i reflect o abordare ctigpierdere a conflictului interpersonal. Cei care folosesc acest stil ncearc s-i ating propriile
scopuri fr s se gndeasc la alii. Deseori, forarea presupune putere coercitiv. Bineneles
atitudinea eu mpotriva ta nu duce prea departe n afaceri, n special cnd prile au nevoie de o
relaie pe termen lung. Cu toate acestea, exist situaii n care forarea poate fi necesar, atunci
cnd: cazurile de urgen cer o aciune rapid; trebuie acceptate mai multe aciuni nepopulare
pentru a asigura eficacitatea organizaional i supravieuirea; persoana trebuie s acioneze
pentru a se proteja pe sine nsi i pentru a-i opri pe ceilali s profite de pe urma sa.
3. Acomodarea - stilul de acomodare reprezint un comportament de cooperare, dar
neasertiv. Ea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung n direcia ncurajrii
cooperrii cu ceilali, a acceptrii dorinelor celorlali. n general, acomodarea este privit bine de
ceilali, dar uneori poate fi considerat ca o slbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea
poate fi eficient pe termen scurt, atunci cnd: indivizii sunt ntr-o potenial situaie exploziv de
conflict emoional care trebuie evitat cu calm; pstrarea armoniei i evitarea rupturilor sunt
importante, mai ales pe temen scurt; conflictele sunt cauzate n primul rnd de personalitatea
indiviziilor i nu pot fi rezolvate aa de uor.
4. Colaborarea - reprezint un comportament asertiv i puternic de cooperare. Ea reflect o
abordare ctig-ctig a conflictelor interpersonale. Apare atunci cnd prile implicate n conflict
urmresc fiecare s satisfac deplin nevoile tuturor prilor i caut un rezultat benefic pentru toi.
Oamenii apropiai acestui stil tind s aib urmtoarele caracteristici: consider conflictul normal,
folositor i chiar ducnd la o soluie mult mai creativ dac este gestionat corespunztor; au
ncredere n ceilali; consider c un conflict rezolvat n favoarea tuturor duce la acceptarea
unanim a soluiei. Colaborarea este util, n special n situaiile cnd: se impune un grad mare de
65

interdependen, de aceea se justific cheltuirea de timp i energie pentru rezolvarea diferendelor

dintre indivizi; indivizii au puteri egale, astfel nct se simt liberi s interacioneze ntre ei;
ansele de succes sunt reciproce, n special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un
proces ctig-ctig; exist suficient suport organizaional pentru acceptarea timpului i a energiei
necesare n rezolvarea disputei prin colaborare.
5. Compromisul - este comportamentul aflat la un nivel intermediar ntre cooperare i
asertivitate. Se bazeaz pe a oferi i a primi i presupune o serie de concesii. Compromisul este
adesea folosit i general acceptat ca o metod de rezolvare a conflictului. Aici nu exist un
nvingtor sau un perdant clar, mai degrab se demonstreaz o dorin de a raionaliza obiectul
conflictului i a accepta soluia care ofer o satisfacere incomplet a nevoilor prilor. Prin
urmare, caracteristica distinctiv a compromisului este aceea c fiecare parte intenioneaz s
renune la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde s nu maximizeze satisfacia
agregat, ci mai degrab atinge o satisfacere moderat, parial pentru fiecare n parte. Stilul este
utilizat atunci cnd: nelegerea duce la mbuntirea situaiei dintre pri sau mcar mpiedic
nrutirea care ar putea aprea din cauza nenelegerilor; nu este posibil s se ajung la un acord
de tipul ctig-ctig; scopurile conflictuale sau interesele opuse blocheaz acordul cu
propunerile.
11.6. Managementul conflictului
Dac un conflict este distructiv, prile i managerii trebuie s-l reduc i invers, dac nivelul
e prea sczut, este necesar intensificarea situaiei conflictuale. Aceasta se genereaz prin
tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare i stimulare, care i permit
managerului s controleze nivelul de conflict.
Aadar, putem concluziona c managementul conflictului este un proces de recunoatere a
rolului exact al unui conflict ntre indivizii i grupurile unei organizaii i de folosire a tehnicilor
de decizie i stimulare, astfel nct s creasc eficiena organizaiei.
Managerul are o multitudine de variante de strategii de mediere a situaiilor conflictuale,
opiunile variind de la impunerea unei soluii de rezolvare a conflictului pn la ncurajarea
prilor n litigiu s rezolve conflictul pe cont propriu. O abordare cunoscut a clasificrii i
nelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deinut de ctre arbitri
care mediaz conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile i activitile implicate n
ajungerea la o soluie de rezolvare) i gradul de control deinut de arbitru cu privire la obinerea
rezultatului (rezolvarea real a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind dou dimensiuni
66

principale. Folosind aceste dou axe, pot fi identificate urmtoarele strategii de intervenie:
Strategia de control prin mediere: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului de obinere a deciziei finale (i anume, faciliteaz interaciunea, ajut la
comunicare, explic unei pri punctul de vedere al celeilalte pri, clarific
problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menine ordinea pe parcursul
desfurrii discuiilor), dar nu ncearc s dicteze sau s impun o decizie final
(dei el sau ea ar putea s propun soluii); decizia final este stabilit de ctre prile
aflate n litigiu; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control sczut
asupra rezultatului (de exemplu, mediere, conciliere);
Strategia de control parial: Managerul intervine n soluionarea conflictului prin
influenarea rezultatului deciziei finale (i anume, i asum ntregul control asupra
deciziei finale, decide, impune decizia final prilor n litigiu), dar nu ncearc s
influeneze procesul; prile n litigiu dein controlul n legtur cu ce informaii sunt
prezentate i modul n care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra
rezultatului, dar un control sczut asupra procesului (de exemplu, arbitrajul,
adjudecarea, intervenii adverse);
Strategia controlului sczut: Managerul nu intervine n mod activ n rezolvarea
conflictului; ori ndeamn prile s-i rezolve conflictul pe cont propriu, ori rmne
doar n afara conflictului; un control sczut, att asupra procesului, ct i al
rezultatului (de exemplu, ncurajarea sau ndrumarea prilor s negocieze sau s-i
rezolve conflictul ele nsele, oferind un stimulent);
Strategia controlului deplin: Managerul intervine n conflict prin influenarea
procesului i a rezultatului (i anume, decide ce informaii urmeaz s fie prezentate
i modul n care acestea trebuie s fie prezentate i adopt, de asemenea, decizia
final); le adreseaz prilor n litigiu ntrebri specifice n legtur cu conflictul,
pentru a obine informaii, i impune o decizie final; managerul deine controlul
deplin asupra deciziei finale referitoare la conflict; un grad de control ridicat att
asupra procesului, ct i al rezultatului;
Strategia controlului limitat: Managerul intervine n conflict prin mprirea
controlului asupra procesului i rezultatului cu prile n litigiu (i anume, managerul
i prile n litigiu convin mpreun asupra procesului de stabilire a deciziei finale i
se strduiesc s ajung la un consens n ceea ce privete decizia de rezolvare);
67

lucreaz cu prile n litigiu pentru a-i ajuta s ajung la o soluie prin facilitarea
interaciunii, prin ajutorul acordat n procesul de comunicare, prin discutarea
problemelor etc.; n plus, i asum un rol activ n evaluarea opiunilor, recomandarea
soluiilor, convingerea prilor n litigiu s le accepte i n ndemnul de a rezolva
conflictul; un control moderat asupra procesului managerial i asupra rezultatului (de
exemplu, rezolvarea problemelor n cadrul grupului, un arbitraj moderat).

12. STRATEGII DE SCHIMBARE N ORGANIZAII

12.1.

Schimbarea n organizaii

Organizaiile din ziua de azi funcioneaz ntrun mediu care se schimb mereu. Capacitatea de
adaptare la schimbrile de mediu a devenit o condiie fundamental pentru succesul n afaceri i,
68

ntrun numr tot mai mare de cazuri, o condiie pentru simpla supravieuire. Schimbrile din
mediu difer de la ar la ar, de la o regiune la alta, dar exist i schimbri cu un character
global, care afecteaz socvietile din ntreaga lume. La nivel organizaional, schimbarea poate
implica:
Schimbri n nsi baza de constituire a organizaiei natura i nivelul activitii, statutul
juridic, forma de proprietate, sursele de finanare operaionale pe plan internaional i
impactul lor, diversificarea, fizionarea, societile mixte;
Schimbri ale sarcinilor i activitii gama de produse i servicii oferite, pieele pe care
lucreaz organizaia, beneficiarii i furnizorii;
Schimbri ale tehnologiei utilizate echipamente, scule, material i energie utilizat,
procese tehnologice, tehnologia de birou;
Schimbri n structurile i procesele de conducere organizarea intern, fluxul lucrrilor,
procedurile de luare a deciziilor i de control, sistemele informaionale;
Schimbri n cultura organizaional valorile, tradiiile, relaiile neoficiale, influenele,
stilul de conducere;
Schimbri n rndul oamenilor conducerea i personalul angajat, competena, atitudinile,
motivaiile, comportamentul i eficiena lor n munc;
Schimbri ale performanei organizatorice financiare, economice, sociale, artnd cum
anume organizaie se leag de mediu, cum i ndeplinete misiunea i cum abordeaz
posibilitile noi;
Schimbri ale imaginii pe care i-a creat-o organizaia n cercurile de afaceri i n
societate.
Dimensiunea uman a schimbrii organizaionale este fundamental (Bogathy, 2002).
Oamenii trebuie s neleag, s vrea i s poat s implementeze schimbri care, la prima vedere,
pot aprea ca fiind pur tehnologice sau structural, dar care i vor afecta, de fapt, ntrun fel sau
altul. Schimbarea nseamn un process de gndire, o stare de spirit, alegerea unui model, o
decizie. Iar consecina poate fi, adesea, dizolvarea total a coerenei, spargerea identitii,
ruptur, pn la instalarea sistemului (sociouman) ntr-un nou echilibru (Neculau, 1996).

69

12.2.

Schimbarea organizaional planificat

Planificarea schimbrii organizaionale presupune un set de activiti i procese proiectate

pentru a schimba: indivizii din organizaie/grupurile/structurile organizaionale/procesele
organizaionale. n exterior, cteva exemple de surse care provoac schimbarea ar putea fi:
creterea competiiei, dezvoltarea tehnologiei, o legislaie nou, presiunile fcute de cererile
sociale.
Schimbarea organizaional planificat este intenia managerilor i a angajailor de a
mbunti funcionarea grupurilor, a departamentelor sau a ntregii organizaii, n fazele ei
importante (Bogathy, 2004).
Schimbarea planificat implic scopuri specifice, cum ar fi: creterea productivitii,
implementarea unei noi tehnologii, motivaia crescut a angajailor, nevoia de inovaie, creterea
pieei de desfacere. Acestea presupun dou obiective de baz:
a) Imbuntirea capacitii organizaiei da a se adapta la schimbrile din mediul n
care i desfoar activitatea organizaiile descoper c departamentele care au
fost preocupate n mod tradiional de problemele schimbrii organizaionale nu mai
au suficient adaptabilitate. Adaptarea efectiv a schimbrilor organizaionale nu ami
este doar o preocupare a departamentelor specializate. Toate prile organizaiei
trebuie s devin ct mai adaptive, deoarece ntreaga organizaie trebuie s fie
preocupat de problema schimbrii. Cultura organizaional joac un rol important n
capacitatea organizaiei de a se adapta;
b) Schimbarea pattern-urilor comportamentale ale angajailor organizaia nu poate fi
capabil s-i schimbe strategia pentrua se adapta la mediu, dect dac membrii ei se
comport diferit n relaia cu ceilali i cu munca lor. n analiza final, organizaiile
supravieuiesc, cresc, prosper, intr n declin sau dau gre n funcie de
comportamentele angajailor. Comportamentul trebuie s fie prima int a
planificrii schimbrii organizaionale.

Rezistena la schimbare

70

Rezistena la schimbare este inevitabil, cel puin la un anumit nivel, att din partea
indivizilor, ct i din partea organizaiei. Este important pentru manager i angajai deopotriv s
neleag motivele i sursele rezistenei la schimbare.
Rezistena individual la schimbare:
-

Percepia selectiv;

Obiceiurile;

Dependena;

Teama de necunoscut;

Motivele economice.

Rezistena organizaiilor la schimbare:

-

Ameninarea puterii i influenei;

Structura organizaiei;

Resursele limitate;

Investiiile fixe.

Etapele procesului de schimbare organizaional planificat (Witteman, 1997):

-

Acceptarea urgenei;

Crearea unei coaliii de conducere;

Elaborarea unei viziuni i a unei strategii;

Comunicarea viziunii asupra schimbrii;

Crearea susinerii pentru viziune, prin mputernicire;

Generarea succeselor pe termen scurt;

Consolidarea succelor;

Ancorarea ferm a succeselor n cultura organizaional aflat n schimbare.

12.3.

Dezvoltarea organizaional

n lumea organizaiilor, aportul dezvoltrii instituionale este considerabil, aceasta oferindule organizaiilor modele coerente i instrumente puternice pentru a planifica dezvoltarea
resurselor umane n mod similar planificrii n dezvoltarea resurselor financiare i tehnice.
Eforturile de dezvoltare a organizaiei au aprut prin ncercrile de a aplica valorile i
convingerile training-ului de laborator ntregului sistem. Asemenea eforturi sunt reale, n sensul
c ele se ivesc din i sunt ghidate de problemele cu care se confrunt oamenii n organizaie.
71

Cheia viabilitii lor const ntro centrare real pe problemele i preocuprile membrilor
organizaiei i n confruntarea acestora cu aspectele i problemele ei.
Dezvoltarea organizaiei necesit un comportament abilitat, o viziune a sistemului, suport
i implicare din partea managementului de vrf. Mrimea numrului schimbrilor din organizaie
trebuie s fie legat de modificarea n sistemul de personal. Viabilitatea eforturilor de dezvoltare
a organizaiei const n gradul n care acestea reflect aspiraiile i preocuprile celor ce particip.
Dezvoltarea organizaiilor de succes tinde s reprezinte un efort global al sistemului, un
proces de schimbare planificat un program cu standarde provizorii i intit spre dezvoltarea
resurselor interne ale organizaiei pentru schimbri eficiente n viitor.

72

13. CULTURA ORGANIZAIONAL

Concept viu disputat i ncrcat de multiple semnificaii, cultura organizaional are
meritul de a aduce n atenia managementului organizaiei importana factorului uman i a
fenomenelor identitare n cadrul ntreprinderilor. Lansat pe la nceputul anilor '80 n Statele
Unite, cultura organizaional i, n general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapid, astzi
constituind nucleul teoretic al unei noi coli n tiina managementului: coala managementului
cultural. Din acest moment, literatura de management a nceput s popularizeze faptul c
excelena unei organizaii este dat de modurile comune prin care membrii ei au nvat s
gndeasc, s simt i s acioneze. Aadar, este greu de crezut c n zilele noastre, un studiu
asupra comportamentelor, relaiilor i structurilor organizaionale se poate realiza fr luarea n
considerare a culturii.
13.1.

Definiia i caracteristicile culturii organizaionale

n ultimele decenii, conceptul de cultur organizaional este folosit i studiat cu insisten

n Psihologia organizaional ca posibil remediu universal i ca posibil/ultim factor explicativ al
unui mare numr de fenomene/procese/coninuturi specifice unei organizaii. Uneori,
surprinderea prin psihodiagnoz, a tuturor caracteristicilor unei organizaii, de multe ori parcelat,
secvenial, nu s-a dovedit valid n surprinderea specificului organizaiei, recurgndu-se la
conceptul de cultur, care ar putea fi un echivalent, n plan organizaional, a ceea ce este
personalitatea n plan individual.
Abordarea organizaiei prin prisma conceptului de cultur se datoreaz unor serii de factori.
Astfel:

dup anii 50-60, att la nivelul teoreticienilor, ct i la nivelul practicienilor, s-a impus o
nou viziune: factorul uman i procesele guvernate de om sunt mai importante dect
strategia, reperele tehnologice i cele structural formale (vezi teoriile moderne, holiste
asupra organizaiei);

au aprut modificri n perspectiva de abordare, n sensul c sunt vizate aspectele latente,

partea subtil a sistemelor sociale studiate (softul), iar organizaiile sunt vzute ca fiind
construite social;

73

percepiile indivizilor, sistemele lor cognitive, construirea unui anumit cadru de referin
n interiorul unei organizaii.

Definiie: cultura organizaional reprezint o structur simultan explicit i implicit de

comportamente nvate i transmise prin simboluri i care constituie achiziii distincte ale
grupurilor umane respective.
ntr-o definitie operaional, cultura organizaional este un ansamblu structurat al
urmtoarelor componente:

axiomele fundamentale:
o sunt rspunsuri nvate mai mult sau mai puin contient de membrii
organizaiei i care determin modul n care acetia percep, gndesc i simt
referitor la evenimentele cu care grupul/organizaia se confrunt;
o sunt un construct asemntor cu ceea ce Hollander numete dispoziii ale
personalitii sau cu cele cinci trsturi din Big Five;
o sunt, n marea lor majoritate, generate/implementate n organizaie de
nivelurile superioare ale managementului sau de ntemeietorii organizaiei
respective, reflectnd, de multe ori, personalitatea acestora.

valorile i convingerile:
o sunt folosite de membrii organizaiei n evaluarea propriilor aciuni i ale
aciunilor altora.

artefactele vizibile:
o sunt obiecte/situaii relativ stabile, create de membrii organizaiei, n care sunt
incluse toate manifestrile verbale i nonverbale, perceptibile n mod direct, de
la aranjarea birourilor i codul vestimentar, pn la mituri, simboluri, istorisiri
etc.

Aceste componente sunt diferite, n functie de gradul lor de vizibilitate:

ultimele sunt cele mai vizibile;
nivelul cel mai ascuns l au axiomele fundamentale.
Caracteristicile fundamentale ale culturii organizaionale:
cultura este un produs stabil i destul de rezistent la schimbare;
74

 cultura nu este deinut n mod contient de membrii organizaiei, ea poate exista i n

mod tacit;
cultura se manifest prin comportamente verbale, nonverbale, artefacte, producii
diferite;
este creat i exist prin chiar membrii organizaiei, nu este un construct independent
de oameni (cum este organigrama);
cultura are o serie de funcii, prin care se ncearc s se realizeze succesul organizaiei,
cele mai importante funcii fiind cele de integrare i coordonare a comportamentelor
individuale, dup cum pot exista anumite componente ale culturii care s se constituie
ca factori frenatori n dezvoltarea i evoluia organizaiei respective.
De regul, cultura organizational este nsuit att printr-un proces de nvare contient,
dar i implicit, latent (socializare organizaional).
Toate procesele din organizaia respectiv (selecia i recrutarea personalului, motivaia i
comportamentul de munc, modul de rezolvare a conflictelor, fluctuaia i absenteismul) sunt
influenate puternic de componentele culturii organizaionale, separat sau n diferite combinaii.
13.2.

Subculturi i contraculturi

ntr-o organizaie, microgrupurile componente pot s difere ntre ele printr-o multitudine de
factori:

Climat;

Coeziune;

Cultura fiecare grup cu o istorie perceptibil tinde s-i construiasc propria cultur
(subcultur).

ntr-o organizaie pot exista mai multe subculturi, pe lng cultura global, tipic tuturor
membrilor. Astfel:

tendinele de integrare ntr-un grup, de generare a concurenei interne se manifest astfel

nct apar subculturi independente sau chiar conflictuale;

la nivel organizaional, subculturile pot avea un rol amplificator, n sensul c, ntr-o

diviziune a organizaiei, aderena la valorile fundamentale e mai puternic dect n restul
organizaiei sau se poate manifesta octogonal (membrii grupului accept simultan valorile
grupului dominant, dar i ale unei culturi separate, nespecifice lor) ex.: grupul de
75

cercetare dintr-o organizaie poate avea o subcultur diferit dect alte grupuri ale
organizaiei ei pot accepta faptul c oamenii sunt resursa cea mai de pre (axiom a
organizaiei), dar pot avea valori particulare: la noi, rutina, birocraia, nu-i au locul;

subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete contracultur, care difer

puternic de valorile i comportamentele dominante n organizaie;

opoziia practicat de subgrupurile ce au deja o contracultur se concretizeaz, de obicei,

n trei forme de manifestare:

opoziie direct fa de valorile dominante ale culturii-mama;

opoziie fa de structurile de putere ale organizaiei-mama;

opoziie fa de interaciunile i schimburile interumane promovate de cultura

dominant.

de regul, subgrupurile i construiesc contraculturi atunci cnd:

triesc n condiii care:
contravin flagrant ateptrilor lor;
contravin strii percepute privind normalitatea.
triesc n situaii de stres prelungite (schimbri profunde, restructurri, transformri
n organizaie).
13.3.

Generarea culturii organizaionale

Modelul arhitectural (CONNER)

Modelul se bazeaz pe activitile proactive i pe interveniile liderilor i managerilor ale
cror personaliti, atitudini, valori, scopuri i comportamente sunt considerate factori
fundamentali pentru crearea unei culturi organizaionale. Modelul susine c, dei culturile se
dezvolt ntr-un numr infinit de moduri, procesul de generare a culturii organizaionale implic
urmtorii pai identificabili:

o persoan (fondatorul) are o idee pe baza creia dorete s nfiineze o nou

organizaie;

fondatorul atrage n jurul su o serie de ali indivizi i se creeaz un prim grup

organizaional cu o viziune unitar;

grupul primar ncepe s acioneze pentru a crea organizaia - oamenii sunt selectionai
pe baza unei viziuni similare;
76

o dat cu aducerea altor oameni ncepe construirea unei istorii comune.

Modelul evoluionist (SCHNEIDER)

Se bazeaz pe modelul ASA (Attraction, Selection, Attrition atracie, selecie,
respingere) care afirm urmtoarele:

atragerea spre organizaie cu precdere a indivizilor cu un profil psihologic potrivit

muncii respective;

selectarea cu prioritate, dintre indivizii atrai, a celor cu un anumit profil psihologic

ct mai apropiat de un anumit standard;

eliminarea, n timp, a acelor cazuri care nu corespund profilului psihologic ideal

pentru organizaia respectiv.

Ca atare, cultura organizational este creat i prin similaritatea psihologic a indivizilor

care o compun. Cercetrile efectuate din aceast perspectiv (Hollander) demonstreaz tendina
tipurilor de personalitate de a se aduna/grupa n anumite discipline/sectoare/domenii de activitate.
Ex.:
n marketing i n domeniul recrutrii de personal se gsete un numr
foarte mare de extraveri;
n inginerie, cercetare stiinific, informatica-programare se gsete un
numr foarte mare de introveri.
Profilurile de personalitate sunt distribuite neuniform pe structurile ocupaionale, aceast
grupare desfurnduse n regim de autontreinere/cerc vicios, n sensul c indivizii sunt atrai
de anumite medii ocupaionale, tocmai datorit afinitii pe care o au cu acestea, iar, o dat
nregimentai, ei perpetueaz sistemul, atragnd ali indivizi similari.
Pot aprea efecte negative n plan organizaional, n sensul c, efectele psihologice ale
insuficienei adaptri la mediul/cultur organizaional se manifest prin stres i prin fluctuaie de
personal.
Prin plecarea unor membri ai organizaiei, aceasta devine din ce n ce mai omogen situaia poate fi periculoas, pentru c s-a constatat c exist o legtur de cauzalitate direct ntre
eterogenitatea forei de munc i rapiditatea adaptrii la un mediu turbulent.
Ca o contrapondere, exist o mai mare satisfacie la indivizii cu o adecvare mai ridicat la
organizaia n care sunt integrai.
77

Modelul istoric
Se refer la organizaia de tip armat, coal etc., n care cultura s-a generat ntr-un sens
istoric real, iar rolul liderilor este acela de a perpetua cultura, definit acum i printr-un sistem
normativ liderii pot da ns o not particular culturii constituite istoric.
13.4.

Socializarea organizaional

Este procesul prin care viitorii membri ai unei organizaii cunosc, nva,
interiorizeaz valorile i comportamentele dezirabile.
Organizaiile difer mult n ceea ce privete modalitatea de socializare, dei toate pun
accent (variabil) pe programele de socializare formal, contient nvate.
Organizaiile militare au cele mai complexe i mai riguroase programe dei s-a pus sub
semnul ntrebrii utilitatea unor astfel de programe pentru toate organizaiile, evidena empiric
arat c exist o relaie puternic i semnificativ ntre existena unor programe de socializare
formal i absena ambiguitii de rol, a conflictelor, a fenomenelor de stres, a inteniei de
prsire a organizaiei.
De asemenea, exist o corelaie pozitiv ntre aceste programe i satisfacia n munc,
asociat cu identificarea cu organizaia.
Exist i o modalitate informal de socializare, n care individul interiorizeaz
normele/valorile prin observaie, imitaie se recomand s fie stimulat comportamentul
proactiv, deci individul s fie stimulat s caute contient informaii despre noua organizaie.
Un concept legat de acest context este cel de comportament civic ntr-o organizaie
(membrii organizaiei se comport n moduri orientate spre beneficiul organizaiei) un astfel de
comportament aprut n mas garanteaz eficiena organizaiei.

78

Bibliografie

1. Pnioar G. (2009), Comportament organizaional aplicat. Aspecte de psihologie managerial,

Editura Universitii din Bucureti, Bucureti;

2. Bogathy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii i organizaional, Editura Polirom, Iai;

3. Makin P, Cox C, (2006), Schimbarea n organizaii. Optimizarea comportamentului angajailor,
Editura Polirom, Iai;

4. Popa M. (2008), Introducere n psihologia muncii, Editura Polirom, Iai;

5. Sntion, F. i Papari, A. (1999), Psihologie organizaional, Editura Fundaiei Andrei aguna,
Constana;

6. Zlate M. (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. al II-lea, Editura Polirom,

Iai.

79