Sunteți pe pagina 1din 100

Prof. univ. dr.

Prof. univ. dr.

IOAN NICULAE ALECU

RODICA TNSESCU

COMUNICARE

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei


ALECU, IOAN-NICULAE
Comunicare / Ioan-Niculae Alecu, Rodica Tnsescu. - Bucureti :
Ceres, 2010
Bibliogr.
ISBN 978-973-40-0863-6
I. Tnsescu, Rodica
316.77

ISBN 978-973-40-0863-6

CUPRINS

CAPITOLUL I CONCEPTUL I ROLUL COMUNICRII................................................ 5


1.1. Specificul comunicrii manageriale........................................................................ 7
1.2. Locul comunicrii n activitatea managerului....................................................... 9
CAPITOLUL II COMPONENTELE I PROCESUL COMUNICRII.............................. 13
2.1. Componentele comunicrii...................................................................................... 14
2.2. Etape i mecanisme ale procesului de comunicare................................................ 15
2.3. Obiectivele i formele procesului de comunicare................................................... 16
2.4. Factorii de influen ai procesului de comunicare................................................. 17
2.5. Funciile comunicrii................................................................................................ 20
CAPITOLUL III DEPRINDERILE DE COMUNICARE MANAGERIAL...................... 22
3.1. Deprinderea de a asculta eficace i eficient............................................................ 24
3.2. Deprinderea de a vorbi. Vorbirea n faa unui auditoriu..................................... 30
3.3. Deprinderea de a citi eficace i eficient................................................................... 33
3.4. Deprinderea de a scrie.............................................................................................. 35
CAPITOLUL IV TIPOLOGIA COMUNICRII.................................................................... 41
4.1. Comunicarea organizaional.................................................................................. 41
4.2. Comunicarea interpersonal................................................................................... 46
4.3. Comunicarea nonverbal......................................................................................... 49
4.4. Comunicarea organizat.......................................................................................... 50
CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAIONAL BAZ A COMUNICRII................ 53
5.1. Informaiile i managerul......................................................................................... 54
5.2. Informaia dimensiunea esenial a vieii manageriale...................................... 57
5.3. Sisteme informaionale de management................................................................. 57
5.4. Sistemul informaional al resurselor umane.......................................................... 60

CAPITOLUL VI CLIMATUL COMUNICRII I STRATEGII DE COMUNICARE..... 63


6.1. Climatul factor esenial pentru creterea eficienei i eficacitii comunicrii 63
6.2. Tipuri de climat al comunicrii............................................................................... 65
6.3. Combaterea stresului ca factor neproductiv al climatului comunicrii.............. 67
6.4. Elemente de art a comunicrii............................................................................... 70
CAPITOLUL VII COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. 76
7.1. Evaluarea performanei instrument n activitatea managerului....................... 77
7.2. Intervievarea de evaluare a performanei.............................................................. 79
7.3. Comunicarea n recrutarea i selecionarea de personal...................................... 80
CAPITOLUL VIII OBSTACOLE ALE COMUNICRII EFICIENTE.............................. 83
8.1. Factori generali ai blocajelor n comunicare.......................................................... 83
CAPITOLUL IX RAPORTURILE INTERPERSONALE I COMUNICAREA EFICIENT 88
9.1. Raporturile interpersonale element de baz n stabilirea unor strategii de
comunicare................................................................................................................ 88
9.2. Probleme eseniale ale comunicrii eficiente. Planificarea mesajului.................. 89

CAPITOLUL I
CONCEPTUL I ROLUL COMUNICRII
Obiective urmrite:
-

Prezentarea noiunilor generale.

Comunicare interuman.

Comunicarea managerial.

Rolul i necesitatea comunicrii eficiente.

Coninut
1.1. Specificul comunicrii manageriale
1.2. Locul comunicrii n activitatea managerului
Cuvinte cheie: comunicare raional, eficace, eficient, mesaj, condiii.
Comunicarea uman este plin de probleme i dificulti. Ct de des spunem sau auzim Nu
am vrut s spun asta sau nc nu sesizezi ceea ce vreau s spun, sau Se pare c nu ai priceput
despre ce e vorba.
De cte ori ncercm s comunicm, ceva pare adesea c ne st n cale i nu suntem nelei
aa cum ne-am dori. Chiar i atunci cnd am fost nelei, deseori nu reuim s-i facem pe ceilali s
gndeasc sau s se comporte aa cum am spera.
Cu ct un individ poate comunica mai bine, mai clar, mai repede, cu att i poate realiza
mai bine scopul propus.
A fi un bun comunicator, nseamn s te nelegi mai bine pe tine i pe ceilali, s furnizezi
i s primeti la rndul tu informaii care te ajut s iei decizii. Lumea nu poate fi conceput fr
comunicare.
Comunicarea pune persoanele n relaii cu alte persoane. Este deci un act care presupune un
schimb, o reciprocitate constituit dintr-un nou mesaj dus i ntors.
Ceea ce este comun multitudinii de definiii ce se dau conceptului de comunicare este aceea
c ar consta n transmiterea unor informaii de ctre o surs (emitent) unuia sau mai multor
destinatari (receptori) prin intermediul unor canale i mijloace de comunicare sub forma
mesajelor simbolice (codificate) i retransmiterea unui mesaj rspuns de la emitent ctre
destinatar.

Lumea se schimb cu o vitez fr precedent i ca s in pasul, fiecare organizaie are


nevoie de salariai competeni, bine informai, loiali, flexibili i talentai. Pentru aceasta, managerii
trebuie s posede arta comunicrii, s gndeasc bine la ceea ce ofer angajailor i la ce ateapt de
la ei dac doresc ca firmele sau unitile lor s fie competitive.
Pentru managerul performant, comunicarea este o stare de spirit i un instrument, deoarece
el petrece ntre 55 i 95% din timp vorbind, ascultnd, scriind i citind, deci comunicnd. Cu ct
poziia managerului n structura ierarhic este mai nalt, cu att acest timp este mai lung. i nu
numai att, nsi urcarea managerului pe treptele ierarhice ale profesiei sale, fapt care confirm
succesul, este determinat de abilitatea lui de a comunica eficace i eficient.
Modul n care comunicm cu cei din jurul nostru n orice activitate, ncepnd de la viaa n
familie, viaa n societate i pn la viaa profesional, i pune amprenta asupra succesului nostru n
aceste activiti.
Comunicarea eficace i eficient este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod
sinergic eforturile. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa
uman a unei organizaii deci n ultim instan, succesul organizaiei.
Comunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a
schimba i inimile oamenilor trebuie folosit totui limbajul emoiilor.
Dincolo de orice teorie cu caracter socio-economic, practica ne creeaz i numeroase
probleme surprinztor de simple. n opinia noastr, una dintre aceste probleme const n
deficienele i lipsa de comunicare.
A ti de ce i cum s te exprimi, a ti s pui o ntrebare, a ti s asculi, a ti s formulezi i
s reformulezi o idee, a ti s nu te complici, a ti s te transpui n locul interlocutorului, a ti totul
despre tine constituie tot attea detalii care aparin domeniului comunicrii. n acest context, orice
specialist, indiferent de domeniul formrii sale, trebuie s tie s comunice eficient. Acest lucru
trebuie nvat i exersat cu ambiie, rbdare i perseveren, pn n cele mai mici detalii, pentru c
totul este i nseamn comunicare.
Faptul c nu putem comunica direct gndurile, acestea trebuind mai nti transpuse n
simboluri verbale i neverbale, face comunicarea un proces extrem de complex cu nuane profunde
de art i tiin.
Comunicm informaii, preri idei, atitudini, sentimente, comunicm pentru a convinge, a
impresiona, a determina aciunea cuiva, pentru a ne corela ntre noi, pentru a munci. Acest proces
complex se realizeaz prin intermediul mai multor feluri de limbaje poate fi perturbat de diferii
factori depinde de contextul n care are loc, poate avea loc la diferite niveluri este specific fiecrui
individ n funcie de personalitate, vrst, cultur, pregtire.

Exist numeroase diferene ntre a spune i a comunica sau ntre a auzi i a asculta. A
spune, este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica presupune un transfer de informaii n
ambele sensuri.
Atunci cnd vorbim de comunicare, avem n vedere trei componente ale acesteia:
comunicarea exteriorizat, care cuprinde aciunile verbale i neverbale observabile de ctre
interlocutori, metacomunicarea i intracomunicarea care sunt componente neobservabile direct
ale comunicrii. Metacomunicarea se refer la sensul perceput al mesajului este ceea ce nelegem
noi dincolo de cuvinte. Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui, prin care
comentm un mesaj primit, ne argumentm ne rspundem la ntebri vorbind cu noi nine.
Un grad nalt de complexitate i dificultate a comunicrii rezult din faptul c att emitentul
ct i destinatarul sunt afectai, n ceea ce transmit sau recepioneaz, de o serie de perturbaii care
distorsioneaz comunicarea. Selecionm ceea ce spunem i cnd spunem n funcie de reguli de
decizie pe care le-am nvat de-a lungul vieii i care reflect un numr de factori specifici cum
sunt: imaginea de sine i a interlocuitorului modul personal de definire a unei situaii, sentimente
motivaii, intenii etc.
Comunicarea interuman, n general, i comunicarea managerial, n special sunt procese
necesare pentru buna funcionare a unei organizaii, firme. Desfurarea defectuoas a acestui
proces poate avea urmri grave, att sub aspect tehnic (productivitate, calitate), economic social,
juridic.
Comunicarea reprezint un mod de interaciune ntre persoane, grupuri, ca relaie mijlocit
de cuvnt imagine gesturi, simboluri sau semne. Ea se bazeaz pe schimbul de informaii care are
loc ntre oameni.
O definiie mai recent consider comunicarea arta i tiina de a vorbi bine. Numeroi
sociologi psihologi i mai ales specialiti, susin c modul n care se comunic un mesaj este la
fel de important ca i coninutul acestuia, mergndu-se pn la susinerea c o comunicare anost,
plictisitoare, inhib i poate determina lipsa de percepie fa de coninutul mesajului. Aadar, ntre
coninutul unui mesaj i forma sa de comunicare exist o intercondiionare. O idee captivant, de
mare interes, poate fi trecut cu vederea de ctre auditor dac vorbitorul o transmite ntr-o manier
incorect.

1.1. Specificul comunicrii manageriale


Managementul const, mai presus de orice, n relaii interpersonale. A conduce nseamn a
comunica, nseamn a transmite idei, sentimente, decizii, subordonailor i posibilitatea de
ntoarcere a informaiilor.

Activitatea managerial reprezint un proces complex i continuu de comunicare.


n sensul cel mai larg, scopul comunicrii este de a efectua schimbri, de a influena o
aciune. Toate activitile care includ factorul uman n agentul economic, fac apel la comunicare.
S-ar putea afirma c ea servete ca liant n orice aciune.
n ncercarea de a defini noiunea de comunicare, nu trebuie pierdut din vedere c aceasta
este un mijloc i nu un scop, care ofer managerului posibilitatea de a conduce.
Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de
transmitere a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice ntre dou sau mai multe persoane, unele
cu statut de emitor, altele cu statut de destinatar, prin intermediul unor canale specifice.
Comunicarea confer managerului contribuia participativ i constituite elementul de
coeziune dintre conductor i executani, asigurndu-le posibilitatea de a nelege i de a se face
nelei.
Comunicarea, n sensul de transmisie i schimb de informaii ntre persoane, n circulaia de
impresii i comenzi, n mprtirea unor stri afective, de decizii raionale i judeci de valoare, cu
finalitate expres de a obine efecte n reprezentrile i opiniile indivizilor, n practicile sociale pe
care le efectueaz, constituie pentru manageri calea principal de atragere a angajailor la
exercitarea activitilor necesare realizrii obiectivelor unitii sau firmei. Se poate afirma c de
nivelul comunicaiilor depinde nivelul eficienei activitii manageriale.
n acelai timp, comunicarea reprezint elementul dinamic al activitii manageriale, al crui
scop principal const n crearea condiiilor pentru integrarea psiho-social i colaborarea angajailor
firmei de pe toate treptele.
Comunicarea acioneaz nu numai ca un element integrator ci i ca un mecanism
coordonator i de control, capabil s creeze un climat uman generator de eficien i satisfacii.
Noiunea de comunicare managerial este complex i are multe sensuri. Ea poate fi
interpretat n numeroase feluri, dar indiferent de acestea, comunicrile au un singur scop
schimbul reciproc de informaii, idei, atitudini, gnduri i opinii. Acest proces de schimb de
informaii implic nelegerea reciproc, cerin ce se bazeaz pe caracteristicile comunicrii.
Acestea trebuie s fie uor identificabile.
Asigurarea dinamismului i flexibilitii se poate realiza numai dac la baza organizrii
sistemului de comunicare se respect urmtoarele condiii:

Formularea concis i exact a mesajului care trebuie s asigure nelegerea integral i


uoar a acestuia de ctre toi angajaii crora le-a fost adresat.

Transmiterea rapid i nedeformat a mesajului, condiie ce poate fi realizat mai bine


cnd numrul de trepte ierarhice este mai redus.

Asigurarea fluenei reversibilitii comunicrilor n vederea transmiterii cu aceeai


uurin, att a informaiilor descendente, ct i ascendente.

Utilizarea limbajului comun, ceea ce presupune cunoaterea n aceeai msur a


problemelor unitii, att de ctre emitentul mesajului, ct i de cel care-l primete.

Simplificarea i descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adoptrii


deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei.

Asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare, ceea ce permite


folosirea lui n situaiile nou create.

n managementul modern, comunicarea devine o filosofie a managementului i nu doar o


sum de msuri i aciuni mecanice. Managerul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul
plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine. Produsul i procesele
comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac
forme specifice.

1.2. Locul comunicrii n activitatea managerului


Datele din tabelul 1 prezint ponderea activitilor de comunicare ale managerului. Dup
cum se poate observa, timpul din ziua de lucru alocat activitilor de comunicare este foarte mare, el
difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare cu ct managerul se afl
mai sus n ierarhie. n acelai timp, se constat ponderea diferit a unor activiti de comunicare din
timpul total de comunicare.
Tabelul 1
Timp zilnic de lucru consumat pentru comunicare
pe diferite niveluri ierarhice (%)
Nivele ierarhice

Ascultat/vorbit

Scris

Citit

Total

Conducere operaional

48

17

74

Ealon intermediar de conducere

57

14

10

81

Ealon superior de conducere

62

13

12

87

Formele concrete pe care le mbrac procesul de comunicare sunt corelate cu specificul


activitii manageriale. Este clar influena competenei de comunicare a managerului asupra
succesului activitii sale.
Comunicarea este vital n fiecare din funciile manageriale.

Planificarea bazat pe previziune, stabilete unde vrea s ajung unitatea i cum s


ajung acolo. Ea definete obiectivele privind performana, deciziile asupra sarcinilor de ndeplinit
i resursele care se vor folosi pentru a atinge aceste obiective.
Organizarea urmeaz planificrii i stabilete cum va realiza unitatea planul stabilit. Ea
implic stabilirea i atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor
i determinarea structurii organizatorice, toate realizndu-se prin intermediul comunicrii.
Funciunea de organizare presupune i construirea cadrului relaional al sistemului informaional,
primirea, solicitarea, furnizarea i folosirea feed-back-ului util, motivarea pe obiective, toate fiind
activiti realizabile prin intermediul comunicrii.
Dispoziia nseamn direcionarea subordonailor spre nfptuirea obiectivelor, prin luarea
de decizii i transmiterea de dispoziii clare i precise prin comunicare.
Coordonarea trebuie s asigure c activitile desfurate i resursele folosite conlucreaz
pentru realizarea obiectivelor unitii i necesit crearea unui climat de colaborare, de motivare a
personalului prin comunicare.
Controlul permite managerului s urmreasc modul cum sunt ndeplinite obiectivele i
efectuarea coreciilor corespunztoare. Se spune c managerii pot controla unitatea numai n msura
n care comunicarea permite aceasta, deoarece ea asigur transmiterea de informaii, idei, percepii,
sentimente ntre membrii acesteia. Funcia de control se realizeaz prin activiti de comunicare,
cum sunt: evaluarea performanelor angajailor pe baza unor sisteme formale i interviuri,
prezentarea sau scrierea de rapoarte de activitate. Prin comunicarea de sftuire i ndrumare se
realizeaz controlul nu numai al performanelor angajailor, ci i al comportamentului lor.
Adaptarea unitii la mediul su este de neconceput fr o comunicare eficace i eficient cu
componentele mediului (furnizori, clieni etc.).
Din cele prezentate, rezult c principalele obiective ale comunicrii sunt:

De a asigura o bun circulaie a informaiei interne i externe.

Operaionalizarea fiecreia din funciile managerial.

Identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i


stimulente pentru satisfacerea angajailor.

n cadrul grupurilor de munc, comunicarea amplific legturile dintre membrii acestora,


dezvoltnd un climat intern bazat pe ncredere i apartenen la grup, consolidnd
coeziunea grupurilor i asigurnd eficiena muncii n grup.

n cadrul politicilor de resurse umane ale firmei, comunicarea contribuie la desfurarea


cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecie, evaluare, perfecionare i promovare a personalului.

10

n cadrul posibilitilor de mbuntire a performanelor, comunicarea contribuie la


acestea prin intermediul feed-back-ului existent n procesul de comunicare.

Axiomele comunicrii formulate de specialitii colii de la Palo:


1. Comunicarea este inevitabil sau noncomunicarea este imposibil. Conform acestui
principiu, orice comportament are valoare comunicativ. Comunic i tcerea, nu numai
vorbele.
2. Comunicarea se dezvolt pe dou planuri: planul coninutului i planul relaiei.
3. Comunicarea este un proces continuu.
4. Comunicarea se bazeaz att pe informaie digital (procesat de sistemul nervos
central) ct i pe informaie analogic (procesat de sistemul neurovegetativ).
5. Comunicarea este ireversibil, fiindc odat ce a avut loc, declaneaz transformri i
mecanisme ce nu mai pot fi date napoi. Mesajul bun sau ru, odat emis i recepionat,
nu poate fi luat napoi.
6. Comunicarea implic raporturi de putere ntre parteneri. Aceasta nseamn c idealul
realizrii unui raport de deplin egalitate ntre interlocutori este utopic.
7. Comunicarea implic procese de acomodare i ajustare a comportamentelor. Oamenii
sunt diferii, percep diferit realitatea i au interese i obiective diferite.
Rezumat
Pentru managerul performant, comunicarea este o stare de spirit i un instrument i nu un
scop n sine.
Toate funciile managerilor necesit comunicare eficient, iar acesta consum 55 - 90% din
timp vorbind, ascultnd, scriind i citind deci comunicnd. Asigurarea dinamismului i flexibilitii
se poate realiza pe baza organizrii sistemului de comunicare i a respectrii unor cerine.
ntrebri:
-

Cum poate fi definit comunicarea?

Cum se manifest comunicarea n funciile manageriale?

n ce const specificul comunicrii manageriale?

Care este rolul comunicrii manageriale?

11

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Editura Expert, Bucureti, 1996.
2. Dinu Mihai Comunicarea. Ed. Algos, Bucureti, 2000.
3. Moarc Octavian Management n comunicarea i promovarea afacerilor economice. Ed.
Independena economic, 1999.
4. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri. Ed. Polirom, 2000.
5. Puiu Alexandru i colab. Teorii i tehnici de comunicare. Ed. Independena economic, 2001.
6. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.
7. Tnsescu Rodica Management general i juridic. Ed. Universitas, 2000.

12

CAPITOLUL II
COMPONENTELE I PROCESUL COMUNICRII
Obiective urmrite:
-

Prezentarea elementelor componente ale comunicrii.

Prezentarea complexitii procesului de comunicare i a factorilor care l influeneaz.

nvarea obiectivelor i funciilor comunicrii.

Coninut
2.1. Componentele comunicrii
2.2. Etape i mecanisme ale procesului de comunicare
2.3. Obiectivele i formele procesului de comunicare
2.4. Factorii de influen ai procesului de comunicare
2.5. Funciile comunicrii

Cuvinte cheie: emitent, mesaj, destinatar, receptor, mijloc de comunicare, canal de


comunicare, feed-back, codificare, decodificare, simboluri.
ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia, au ca suport
comunicaiile interumane.
Comunicarea este un proces deosebit de complex, care antreneaz o multitudine de aspecte
ale unitii (firmei): tehnic, economic, organizatoric, psihosociologic, ecologic.
Realizarea obiectivelor unui agent economic depinde hotrtor de cantitatea, calitatea,
structura i oportunitatea informaiilor.
O serie de studii arat c un manager aloc comunicaiilor 55 - 95% din timpul su de munc.
Pe de alt parte, calitatea comunicaiilor are implicaii directe asupra subordonailor prin:
-

realizarea obiectivelor individuale;

climatul de munc;

modul de integrare n munc;

obinerea satisfaciilor;

13

2.1. Componentele comunicrii


Comunicarea reprezint schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane din cadrul
unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor individuale.
Schema tipic de comunicare, de regul a procesului care se desfoar ntre dou persoane,
cuprinde elementele descrise n continuare:

Emitentul, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoana care iniiaz
comunicaia. El formuleaz mesajul, alege limbajul, receptorul i mijlocul de comunicare.
Dei are un rol preponderent n iniierea comunicrii, nu poate controla pe deplin ansamblul
procesului.

Mesajul reprezint ceea ce se transmite despre o problem din realitatea nconjurtoare, cu


ajutorul unor simboluri (cuvinte, imagini, desene, gesturi, semne), care au semnificaie
pentru participani. Termenul de mesaj mai poate fi nlocuit cu cel de informaii.
Mesajul are dou componente fundamentale:
-

coninutul mesajului: reprezint referina la un lucru (persoane, obiecte, situaii,


evenimente etc.) din realitatea nconjurtoare despre care se comunic. Lucrul din
realitatea nconjurtoare este denumit i referent;

forma mesajului: reprezint modalitatea de comunicare asupra referentului. Forma


poate s fie: monologul, prezentarea, ntrebrile (comunicare oral), raportul,
scrisoarea (comunicare scris).

Mijlocul de comunicare constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de


comunicare n mas sunt: discuia de la om la om, rapoarte interne, edine i prezentri
orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil i robotul telefonic), telexul i telefaxul, combinarea
aparatului video i audio pentru teleconferine, reele de computere, video i TV prin circuit
nchis, avizierul, ziare/lucrri/diagrame.
n general, comunicarea de la om la om este mai eficient dect cea telefonic, iar telefonul

este mai bun dect un raport. Avizierele i buletinele informative nu sunt prea eficiente (e bine s nu
folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuii printr-un raport este binevenit).

Canalul este calea (traseul) pe care se transmite mesajul. Acesta poate fi afectat de diveri
factori perturbatori, care altereaz calitatea mesajului informaional, cum ar fi: filtraje,
distorsiuni, bruiaje, blocaje.

Destinatarul este persoana fizic sau juridic, sau grupul de persoane (auditoriu) crora le
este adresat mesajul informaional.

14

Receptorul, executant, secretar sau manager care primete mesajul informaional. Rolul lui
nu este cu nimic mai mic dect cel al emitentului. Muli manageri, nenelegnd pe deplin
acest rol consider c sarcina lor este de a transmite i nu de a primi.

Feed-back-ul (rspunsul) este inversul legturii directe emitent - destinatar prin care
emitentului i se transmite reacia receptorului.
Canal de comunicare

Emitent

Destinatar
(Receptor)

Destinatar

Emitent
Feed-back (rspuns)
Fig. 2.1 Procesul comunicrii

Feedback-ul poate fi pozitiv (mulumii, apreciai, felicitai de cte ori este cazul pentru c
nu cost, dar poate aduce beneficii mari) i negativ (trebuie argumentat i nsoit de sugestii concrete).

2.2. Etape i mecanisme ale procesului de comunicare


Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt:
a) Codificarea nelesului. Const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime
semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori
gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar, cuvintele i gesturile pot fi interpretate
greit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de
oamenii nefamiliarizai cu ele sau aparinnd altor culturi. Aceast multiplicare a sensurilor date
unuia i aceluiai simbol, face ca etapa de codificare a nelesului s se confrunte cu dificultile
seleciei i combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat.
n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui, cea a limbajului.
b) Transmiterea mesajului. Const n deplasarea mesajului codificat de la emitent la
receptor prin canalele de comunicaie (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere
este determinant (spre exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru exprimarea unui
mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul de importan i urgen n
comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare normal).
c) Decodificarea i interpretarea. Se refer la descifrarea simbolurilor transmise i,
respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului.
Aceste dou procese sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de
ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri.

15

Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac emitentul i
receptorul au neles n acelai mod mesajul.
d) Filtrarea. Const n deformarea sensului unui mesaj, datorit unor limite fiziologice sau
psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau
scderea acuitii vzului, auzului, mersului etc.) i limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i
deci de a nelege mesajul.
Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti,
predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie
total sau parial diferit fa de cea a emitentului (exemplul cel mai concludent de interpretare
diferit a mesajelor este cea a mesajelor coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori
spectacol, date de persoanele care compun auditoriul).
e) Feed-back-ul. ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitentul verific
n ce msur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri.
Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n diferite moduri. Astfel, poate
exista un feed-back direct i imediat, prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul
comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica feei se constat dac
mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat i ntrziat prin declinul W
(calitate slab a activitilor, creterea absenteismului, conflicte de munc), poate indica dificulti
vechi i profunde ale comunicrii.

2.3. Obiectivele i formele procesului de comunicare


Obiectivul comunicrii umane este acela de a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc
sau s se comporte ntr-un fel anume.
Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm sau
s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna
patru scopuri principale (Nicki Stanton):
a) S fim receptai (auzii sau citii);
b) S fim nelei;
c) S fim acceptai;
d) S provocm o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine).
Atunci cnd nu reuim s atingem niciunul din aceste obiective, nseamn c am dat gre n
procesul de comunicare.

16

2.4. Factorii de influen ai procesului de comunicare


Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea i individualitatea
organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt
efectul unor influene executate de factorii interni i externi organizaiei.
a) Factori externi
Mediul ambiant. Tipul de mediu influeneaz structura comunicrii organizaionale. Astfel,
un mediu stabil (linitit) poate ncuraja n special comunicrile scrise ele rmn valabile mult timp.
n mediul agitat, reactiv i turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune,
comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele neformale par s le echilibreze pe cele
formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa.
Modificarea tehnicii i a tehnologiilor sunt evidente n mijloacele tehnice promovate n
procesul de comunicare: faxul, pagerul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar
tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea.
Creterea nivelului general de educaie a oamenilor este un avantaj pe linia creterii calitii
comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene
generate de lipsa de educaie, ignorana, rezistena la nou.
b) Factori interni
Parametri structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii,
modul de efectuare a controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare.
Astfel, n structurile de tip birocratic, deci cu un grad nalt de centralizare i formalizare, cu
un control detaliat i rigid, vor predomina comunicrile scrise, descendente, formale i impersonale.
Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu, deoarece mecanismele sunt simplificate
de automatisme, rutine fr complicaii i subtilitate, cerute de decodificarea i interpretarea unor
mesaje nonformale i de folosire a feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcie
a comunicrii. O structur cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de
comunicare, la ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii neformale.
Stilul de management influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n
funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul:
-

ascultrii oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil
promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal;

dialogului, n cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului,


respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea
verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea nonverbal decodificnd

17

sentimentele i reaciile celor din jur, iar comunicarea fa n fa mbrac frecvent


aspecte neformale.
Tipul de cultur organizaional, prin componentele de perenitate concepiile de baz,
valorile i perspectivele, cultura , impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic
nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare al fiecrei organizaii.
Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de formalizare dar selectiv, ca n cazul
culturii de tip pnza de pianjen", modificarea ei spre o cultur cerut de cultura de tip reea" va
cere o adevrat revoluie cultural.
Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i
scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i
mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional, generate
de supra sau subinformare, se va reflecta n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n
promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri.
Comunicarea poate fi perturbat de o serie de factori care se manifest pe traseul parcurs de
mesaj ntre emitent i destinatar i pot afecta major calitatea mesajului. Factorii perturbatori pot fi
filtraje, distorsiuni, bruiaje, blocaje. Ei pot fi clasificai n factori obiectivi, subiectivi i de mediu.
Cteva dintre cele mai frecvente perturbaii de natur extern, care pot interveni n procesul
de comunicare, sunt:
-

mediul fizic n care are loc comunicarea;

distana prea mare sau prea mic dintre comunicatori;

stimuli vizuali care distrag atenia;

timpul i circumstanele nepotrivite pentru schimbul de mesaje;

ntreruperile repetate ale procesului de comunicare;

mijloacele tehnice cu funcionare defectuoas;

structura organizaional prin intermediul sistemului de canale.

Dintre perturbaiile de natur intern care pot interveni n procesul de comunicare, amintim
cteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici, distorsiunea semantic, asociaiile emoionale
ale cuvintelor, folosirea jargonului sau argoului ntr-un context neadecvat, diferenele de statut
social sau de poziie ierarhic, diferenele de sex sau de vrst, diferenele de stil de comunicare,
considerarea unor informaii ca fiind subnelese, formularea defectuoas a mesajului.
n procesul comunicrii eficiente, emitentul trebuie:
-

s sesizeze necesitatea transmiterii mesajului;

s structureze mesajul;

18

s-l codifice conversia n cuvinte i imagini a gndurilor pe care le exprim i s

trezeasc n asculttor sentimentele pe care le dorete; trebuie avut n vedere c unele cuvinte i
expresii pot nsemna lucruri diferite pentru unele persoane, c nimeni nu-i poate citi gndurile, c
este absolut necesar folosirea corect a limbajului, c o imagine valoreaz uneori ct o mie de
cuvinte;
-

s foloseasc un canal i mijloc de comunicare adecvat situaiei.

Destinatarul, n procesul de comunicare, trebuie:


-

s aud i s asculte;

s tie s decodifice mesajul;

s-l neleag;

s poat formula un rspuns, situaie n care el devine emitent.

Arta comunicrii const n adaptarea la o situaie concret sau la un context. Situaia are o
istorie i caracteristici particulare, care o vor face diferit fa de altele.
n relaiile care se creeaz la nivelul agenilor economici de cte ori comunicm, trimitem n
exterior mesaje i prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci cnd nu scriem sau vorbim, noi
totui comunicm ceva, uneori neintenionat, prin:
-

expresia feei un zmbet, o ncruntare;

gesturi micarea minilor i a corpului pentru a accentua mesajul verbal;

poziia corpului modul n care stm, n picioare sau aezai;

orientarea dac stm cu faa sau cu spatele spre interlocutor;

distana la care stm fa de interlocutor;

contactul vizual dac privim interlocutorul sau nu, intervalul de timp n care-l privim;

contactul corporal o btaie uoar pe umr, ntinderea minii, prinderea umerilor;

micri ale capului pentru a indica aprobarea sau dezaprobarea, sau pentru a ncuraja
interlocutorul s continue;

aspectul exterior nfiarea fizic sau alegerea vestimentaiei;

aspecte nonverbale ale vorbirii variaii ale tonalitii, rapiditatea vorbirii, calitatea i
tonul vocii;

aspecte nonverbale ale scrisului scrisul de mn, aezare, organizare, acuratee i


aspectul vizual general.

Ansamblul elementelor nonverbale ale comunicrii este uneori denumit metacomunicare,


dup cuvntul grecesc meta care nseamn dincolo sau n plus. Metacomunicarea este deci ceva n
plus fa de comunicare i trebuie s fim ntotdeauna contieni de existena sa.

19

Receptorul, asculttorul, va folosi aceste chei ale comunicrii pentru a-l ajuta s interpreteze
ce urmrim s spunem i, deseori, va prelua nelesul mai degrab din metacomunicare dect din
cuvintele auzite, mai ales atunci cnd una spunem i alta facem.
Reacia n comunicare pornete de la similitudini cu alte situaii, ceea ce poate crea avantaje
sau dezavantaje comunicrii n contextul existent.
Pentru a realiza o comunicare ct mai eficient, prima regul de aur este anticiparea. Dac
s-ar analiza unele dintre problemele mai dificile nainte de a comunica, s-ar putea ncerca evitarea lor.

2.5. Funciile comunicrii


Ele exprim de ce comunic managerul. Scopurile n care comunic managerul se bazeaz pe
funciuni ale comunicrii, descrise n continuare.

Funciunea de informare

Organizaiile presupun i au nevoie de interaciuni cu mediul exterior n care funcioneaz i


n interior, ntre prile ei componente i ntre oameni. Managerul este pus n faa monitorizrii a
dou feluri de informaie: informaia extern, trimis i primit prin intermediul activitilor de
marketing, reclam, aprovizionare, relaii cu publicul etc. i informaia intern, care circul prin
canalele formale i neformale de comunicare.

Funciunea de comand i instruire

Aceste funciuni ale comunicrii se refer la modalitile prin care managerii asigur ca
oamenii i compartimentele s acioneze continuu n direcia obiectivelor unitii. Deciziile i
instruciunile asigur alinierea la politica organizaiei, uniformitatea n practici i proceduri,
corectitudinea i completitudinea realizrii sarcinilor de munc. Ele sunt importante i n procesul
de formare i dezvoltare a noilor angajai i n pstrarea intercorelrii dintre activitile individuale.

Funciunea de influenare, convingere, ndrumare i sftuire

Prin aceste funciuni, se realizeaz modaliti specifice de control asupra informaiei i


asupra comportrii membrilor organizaiei.

Funciunea de integrare i meninere

Aceste funciuni ale comunicrii trebuie privite sub urmtoarele aspecte:


-

meninerea unitii n stare operaional prin cursivitatea informaional;

folosirea corect a canalelor de comunicare pentru a evita ncrcarea cu informaie inutil;

subminarea autoritii i deci reducerea eficacitii muncii managerului;

sortarea i verificarea datelor;

integrarea prilor n ntreg prin raportarea lor la acesta i la contextul n care prile
trebuie s funcioneze.

20

Aadar, prin comunicare, managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de


strategia produciei, progresele i problemele ei; pot asigura ca toi membrii organizaiei s
contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii
scopului organizaiei; pot rezolva problemele i conflictele organizaiei. Comunicarea este calea
prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influena comportamentul i atitudinea. Tot prin
comunicare, managerul poate asigura curgerea liber a informaiei: informaia corect i util
trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit, astfel ca eforturile tuturor s se subordoneze
ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activitile de comunicare managerial sunt
liantul care menine organizaia ca un tot, spre avantajul tuturor i interesul societii.
n concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent de ct de
bun este acesta din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat
de abilitatea de a comunica eficace i eficient. Aceast abilitate este cu att mai critic, cu ct
managerul se afl mai sus n ierarhia organizaiei.

Rezumat
Obiectivele comunicrii umane este acela de a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc
sau s se comporte ntr-un anume fel. Aceasta presupune s fim receptai, s fim nelei, s fim
acceptai i s provocm o reacie, o schimbare de atitudine sau comportament. Atunci cnd nu
atingem aceste obiective, nseamn c am dat gre n procesul de comunicare.
ntrebri
-

Care sunt componentele comunicrii umane?


n ce const procesul i etapele lui?
Care sunt funciile comunicrii?
Care sunt factorii interni care influeneaz comunicarea i cum acioneaz ei asupra
eficienei comunicrii?

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Editura Expert, Bucureti, 1996.
2. Dinu Mihai Comunicarea. Ed. Algos, Bucureti, 2000.
3. Moarc Octavian Management n comunicarea i promovarea afacerilor economice. Ed.
Independena economic, 1999.
4. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri. Ed. Polirom, 2000.
5. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.
6. Tnsescu Rodica Management general i juridic. Ed. Universitas, 2000.

21

CAPITOLUL III
DEPRINDERILE DE COMUNICARE MANAGERIAL
Obiective
-

Cunoaterea deprinderilor manageriale i a fazelor de formare a acestora.

Cunoaterea cauzelor i efectelor ascultrii ineficiente.

Sfaturi pentru o bun ascultare.

Prezentarea deprinderii de a vorbi eficace i eficient.

Probleme ale mesajelor scrise.

Coninut
3.1. Deprinderea de a asculta eficace i eficient
3.2. Deprinderea de a vorbi. Vorbirea n faa unui auditoriu
3.3. Deprinderea de a citi eficace i eficient
3.4. Deprinderea de a scrie
Cuvinte cheie: a asculta, a auzi, a nelege, limbajul tcerii, limbajul timpului, limbajul trupului.
Deprinderea este, n general, o abilitate care poate fi format, dezvoltat i perfecionat,
spre deosebire de aptitudine, care este o abilitate nnscut. n acest sens, deprinderea const de fapt
n abilitatea de a traduce n aciune cunotine nsuite, la care se adaug nvarea prin practicare.
Fiecare individ are capacitatea nnscut de a folosi diverse limbaje pentru a comunica.
Managerul trebuie s tie ns cum s comunice eficace i eficient n calitate de manager. De aceea,
pentru a atinge nivelul de competen necesar, el trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi,
comportamente i tehnici specifice, care pot fi nvate, practicate, evaluate i perfecionate.
Faze n formarea deprinderilor de comunicare
Pentru a ne forma o anumit deprindere, trebuie s trecem prin dou faze: de contientizare a
deprinderii i de aciune, care se concentreaz asupra aciunilor necesare formrii i perfecionrii
deprinderii.
a) Faza de contientizare se refer, n primul rnd, la dezvoltarea nelegerii mai bune a
sinelui i a relaiilor interumane i implic autoevaluarea performanelor n exercitarea deprinderilor,
sensibilizarea la cei din jur i mbuntirea capacitii de observare i analizare. Aceast faz are ca
scop final contientizarea modului propriu de comunicare i este deosebit de important deoarece,
pn nu recunoatem nevoia de perfecionare, nu vom depune niciun efort s ne perfecionm.

22

Apoi, trebuie s nelegem motivele pentru care nu comunicm n mod adecvat i aceasta
nseamn s recunoatem atitudinile pe care le avem fa de alii, s nelegem utilitatea i limitrile
sentimentelor i emoiilor noastre n acest context i s observm influena pe care o au atitudinile
noastre asupra modului n care percepem i rspundem la o anumit situaie; pe scurt, trebuie s
nelegem modul n care toate acestea ne afecteaz comunicarea.
Dificultatea acestei faze const n faptul c, n mod normal, ne deranjeaz s ne dm seama
c nu suntem att de buni cum am crezut, c anumite comportamente i idei pe care nu le-am
chestionat niciodat sunt de fapt greite, c avem slbiciuni pe care alii le cunosc. ntregul efort de
nvare a noilor deprinderi se afl n aceast faz pe umerii notri. Efortul nu se refer doar la
nsuirea de informaie, ci i la schimbarea de atitudine i comportament, iar schimbarea este ceva
care nu aparine tendinelor naturale ale omului.
b) Faza de aciune se refer la dezvoltarea capacitii de a comunica mai bine i cuprinde,
pe de o parte, perfecionarea nelegerii comunicrii altora, iar pe de alt parte, mbuntirea modului
de exprimare personal.
n aceast faz ne formm sau perfecionm deprinderile de a determina sensul i sentimentele
coninute n mesaje, de a asculta, de a vorbi convingtor, de a utiliza feed-back-ul, de a nelege
sentimentele celorlali fa de mesaj i fa de noi; nvm s scriem mesaje negative fr a strica
relaia de comunicare, s compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclam;
s ntocmim un raport sau o propunere, o not sau un Curriculum vitae eficace.
Ce nseamn un bun manager? Personalitate (ce este el) sau comportament (ce face el)?
Deprinderile de baz de care managerul are nevoie n acest context pot fi grupate n trei
categorii:
A. Deprinderi de recepionare a mesajelor: autoanaliza i autocunoaterea, contientizarea
i reducerea perturbaiilor din comunicare, ascultarea activ i interactiv, citirea eficace i
eficient, solicitarea, furnizarea i folosirea feed-back-ului.
B. Deprinderi de interpretare a mesajelor: analizarea i sintetizarea informaiei, interpretarea
i folosirea limbajelor neverbale i a limbajului grafic;
C. Deprinderi de redare a mesajelor sub form oral (vorbirea) i sub form scris
(scrierea).
Aciunile de comunicare specifice diferitelor activiti ale managerului, ca de exemplu
ndrumarea, sftuirea, influenarea, motivarea, rezolvarea conflictului, negocierea, intervievarea,
prezentarea n faa unui auditoriu, introducerea schimbrii i multe altele, presupun folosirea
adecvat a acestor deprinderi fundamentale.

23

Comunicarea managerial eficace i eficient, deci care s-i ndeplineasc scopul, cu


consum minim de resurse (timp, energie, efort, resurse financiare), presupune o serie de deprinderi
menite s asigure trei cerine ale acesteia:
-

Precizia i acurateea comunicrii, att ca formulare i recepionare a informaiei, ct i


ca modalitate de transmitere a acesteia.

Mesajul emis trebuie s fie ct mai apropiat de cel intenionat de emitent, iar ceea ce
recepioneaz destinatarul trebuie s fie ct mai aproape de intenia emitentului.

Meninerea i dezvoltarea relaiei n urma comunicrii, se bazeaz pe acele caracteristici


ale comunicrii manageriale interpersonale care acioneaz n direcia crerii, sprijinirii
i ntririi relaiei dintre comunicatori.

Importana acestui aspect rezid n faptul c, o comunicare, chiar dac a fost precis iniial,
poate deveni neclar, imprecis sau chiar imposibil, dac n timpul procesului de comunicare are
loc deteriorarea relaiilor dintre comunicatori. Eficacitatea i eficiena comunicrii sunt sporite de
atitudinea pozitiv n comunicare i de preocuparea legat de sprijinirea relaiei dintre comunicatori.
Abordarea strategic a procesului de comunicare se refer, pe de o parte, la abilitatea
managerului de a gndi strategic actul de comunicare interpersonal, iar pe de alt parte, la
competena sa n adoptarea acestor strategii de comunicare la nivel de unitate, care s sprijine
punerea n via a strategiei.
Este o caracteristic extrem de important a comunicrii manageriale, deoarece o comunicare,
orict de precis ar fi i chiar dac pstreaz relaiile bune dintre comunicatori, n cazul n care nu
se subordoneaz strategiei unitii, risc s mpiedice implementarea acesteia.

3.1. Deprinderea de a asculta eficace i eficient


Confucius spunea: Omul are dou urechi i o gur pentru a asculta de dou ori mai mult
dect vorbete", iar Dean Ruske afirma: Ascultarea este cea mai subtil metod de a convinge pe
cineva". Iat c, lund n considerare numai aceste dou preri, putem s ne dm seama de
importana pe care o prezint ascultarea ca metod de comunicare.
A-i asculta interlocutorul poate prea un lucru simplu, dar s nu uitm c nsi a comunica
nseamn a ti s asculi i c managerul (conductorul) nu i poate permite s comunice oricum. El
trebuie s tie s comunice eficace, adic s-i ndeplineasc scopul n care comunic, i eficient,
deci cu un consum minim de resurse.
Un bun comunicator este n primul rnd un bun asculttor.
A asculta nseamn a auzi i a nelege, luate la un loc.

24

Ascultarea, alturi de vorbire, citire i scriere, este o component a procesului de comunicare.


De ce este important pentru un manager abilitatea de a asculta? Cum se poate forma deprinderea
de a asculta eficace i eficient?
Abilitatea de a asculta depinde, n primul rnd, de motivarea care exist pentru aceasta.
Ascultarea eficace presupune deprinderi diferite de acelea legate de vorbire.
S-a constatat c aproximativ 60% din nenelegerile care apar sunt datorate ascultrii
incomplete. Concluzia comun a acestor studii este c, n cazul managerilor eficace, componenta de
ascultare a comunicrii este extrem de important.
Ascultarea este un act contient de recepionare de informaie i presupune:
-

auzirea care este actul automat de recepionare i transmitere la creier a undelor sonore
generate de vorbirea emitentului i care intr n urechea destinatarului (receptorul); la
nivel fiziologic, aceasta are loc cnd inputul de unde sonore lovete membrana
timpanului i i determin vibraia;

nelegerea care este actul de identificare i recunoatere a sunetelor drept cuvinte;

traducerea cuvintelor n sensuri etap care implic memoria i experiena celui care
ascult;

atribuirea de semnificaie informaiei care se proceseaz;

evaluarea care const n efectuarea de judeci despre validitatea, obiectivitatea i


utilitatea informaiei decodificate.

O ascultare eficace i eficient presupune nu numai nelegerea corect a mesajului, ci i


reinerea adecvat ca timp i coninut a acestuia.
Cauzele ascultrii insuficiente pot fi:
-

egocentrismul care m ndeamn s cred c ceea ce spun eu este mai valoros dect ceea
ce spune partenerul i conduce, de regul, la monopolizarea timpului i a conversaiei;

suprancrcarea cu mesaje, care ne d senzaia c ascultm tot timpul ceva;

grijile prea multe i marea diversitate a problemelor;

gndirea rapid;

zgomotele i perturbaiile cele mai diverse;

nencrederea n ceilali;

mentalitatea conform creia ascultarea este o stare pasiv i nu activ;

percepiile exercitate asupra comunicrii interumane.

Efectele ascultrii ineficiente sunt redate schematic n figura 3.1.


Capacitatea noastr de a recepiona informaia depinde i de capacitatea oamenilor de a
transmite eficient informaia. Pe msur ce avansm pe calea succesului i ne gsim poziii de

25

rspundere, activitatea noastr ne dezva s ascultm i s recepionm mesaje, conturndu-se


tendina de a spune ce i cum s se fac.

Tu ce doreti s-mi comunici?

Ce-mi spui de fapt?

Ce aud eu?

Ce neleg?

Ce rein?

Ce accept eu?
Fig. 3.1. Elementele ascultrii ineficiente
Ascultarea pare a fi, din pcate, neglijat i uneori considerm c este un act pasiv. Ea este
extrem de important pentru o comunicare eficient, cci un mesaj care nu este recepionat corect
nu este altceva dect un zgomot de fond.
Trebuie s tim s ascultm pentru a ajunge la urmtoarele rezultate:
-

ncurajarea celorlali (propria capacitate de ascultare va da rezultate, transformndu-i pe


ceilali n buni asculttori);

obinerea ntregii informaii (ncurajai vorbitorul s furnizeze ct mai multe date);

ameliorarea relaiilor cu ceilali;

rezolvarea problemelor (nenelegerile i problemele pot fi mai bine rezolvate cnd


indivizii se ascult cu atenie);

o mai bun nelegere a oamenilor.

26

Pentru manager, este deosebit de important s-i nsueasc deprinderea de a asculta activ i
interactiv.
Ascultarea activ presupune o serie de activiti menite s asigure recepionarea corect a
mesajului i reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a interaciona direct cu interlocutorul
este limitat (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instruciuni, de sarcini etc.).
Ascultarea interactiv presupune posibilitatea de a interaciona direct cu vorbitorul pe dou
ci: prin punerea de ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a mesajului (prin
parafrazare, verificare a percepiei mesajului, solicitare de completri i sumarizare).
Pentru practicarea corect a deprinderilor de a asculta eficace i eficient, este necesar s
contientizm factorii perturbatori care pot aprea n procesul de ascultare. Dintre cei mai
importani factori, amintim:
-

lipsa de interes i dorin de a asculta;

atitudinile i ideile preconcepute;

egocentrismul n comunicare;

tendina de polemic;

rezistena la schimbare; viteza de vorbire, recepionare i prelucrare a informaiei;

limbajul folosit de vorbitor;

perturbaii fizice interne i externe.

Zece sfaturi pentru o bun ascultare


Poate c modul cel mai simplu de a obine o bun ascultare este acela de a te concentra. Ai
putea spune: Uor de spus, greu de fcut! Dar cum am putea face s ne concentrm?. Sugestiile
urmtoare includ cteva modaliti de a v mbunti ascultarea.
Fii pregtit s ascultai. Ascultarea nu este o activitate pasiv, ci una care necesit un efort
susinut. Comunicarea este un proces care se desfoar n dou direcii i de aceea, noi trebuie s
mprim responsabilitatea eficienei cu vorbitorul: ncercai s v gndii mai mult la ceea ce
vorbitorul ncearc s spun dect la ce ai dori dumneavoastr s spunei.
A fi pregtit nseamn, de asemenea, adoptarea unei atitudini mentale corecte dar i
meninerea ateniei, pentru a raiona logic i pentru a obine o nelegere deplin adugnd un
rspuns corect la ceea ce ni se comunic. Sunt necesare cteva exerciii pregtitoare pentru o
ntlnire, ntrevedere sau edin, ntocmindu-v un plan al ntlnirii.
Fii interesat. Dac el nu poate face ca mesajul s fie interesant, nu poate atepta de la
mine s-l ascult este un comentariu frecvent auzit dup edine sau cuvntri. Dumneavoastr, n
calitate de asculttor, suntei la fel de responsabil pentru modul n care mesajul este relevant n
munca i interesele dumneavoastr. Orice mesaj, oricnd, poate fi important. Este necesar s v

27

punei ntrebri de tipul: Ce pot folosi din mesaj? Pot folosi aceast informaie pentru a ti mai
bine, pentru a-mi mbunti dispoziia, pentru a fi mai eficient, pentru a nva ceva despre mine
sau despre ceilali oameni?
Artai-v interesat . nainte de orice, nimeni nu dorete s vorbeasc la perei. Punei-v
n locul celui care vorbete.
Pstrai-v mintea deschis. A-i pstra mintea deschis nseamn a te ndeprta de
propriile prejudeci. Nu trebuie s v simii ameninat sau insultat de acele mesaje care v
contrazic convingerile, atitudinile, ideile i valorile.
A fi cu mintea deschis mai nseamn i ncercarea de a nu lua n seam nfiarea
vorbitorului i modul n care se mbrac. Dac v cunoatei propriile prejudeci, este mai uor s
le controlai i evitai.
Nu v grbii niciodat s tragei concluzii pripite att despre personalitatea vorbitorului, ct
i despre mesajul transmis de el. V putei nela i, astfel, putei bloca orice posibilitate de a
nelege esena mesajului. Cu alte cuvinte, nu facei aprecieri pripite.
Urmrii ideile principale. n general, asculttorii sunt nclinai s urmreasc numai
faptele. nvai s deosebii fapta de principiu, ideea de exemplu, dovada de argument.
Capacitatea de a extrage ideile principale depinde de abilitatea dumneavoastr de a
recunoate metodele convenionale de structurare a mesajului, limbajul folosit i tendina
vorbitorului de a se repeta. Ideile principale pot aprea la nceputul, la mijlocul sau la sfritul
mesajului, astfel c trebuie s fii n permanen atent.
Ascultai critic. Este necesar s fii critic i imparial n legtur cu presupunerile i
argumentele pe care vorbitorul le folosete i s cntrii cu atenie valoarea dovezilor i structura
logic a mesajului.
Ascultai cu atenie. Atenia poate fi fluctuant i selectiv. Propria experien v va spune
c este foarte uor s-i zboare gndurile n alt parte. i cel mai bun orator din lume poate eua,
dac asculttorul nu este pregtit s fac un minim efort de nelegere.
Normal, curba ateniei pentru majoritatea oamenilor ncepe destul de sus, scade dac
mesajul continu i crete, din nou, ctre sfrit. Trebuie s combatei aceast tendin fcnd un
efort special la mijlocul mesajului i s ncercai s-l pstrai constant. Nu fii distrai de
vestimentaia vorbitorului, de nfiarea sa, de vocabular, de stilul de prezentare. Mai presus de
toate, nu lsai ali oameni s v distrag atenia.
Luai notie. Dac mesajul este important, este necesar s facei o schi cu ideile
principale ale vorbitorului i, n plus, s notai i cteva exemple ilustrative. Trebuie s inei cont

28

de faptul c aceasta ar putea s v distrag atenia. n acest caz, ar fi mai bine s ascultai cu atenie
i apoi s notai, dup ce vorbitorul a terminat.
Ajutai vorbitorul. Am observat deja c vorbitorul este ncurajat dac prem interesai de
mesajul su, ns ntr-o conversaie exist i alte ci prin care-l putem ncuraja. Rspunsurile
asculttorului sunt comentarii sau aciuni foarte scurte prin care cel ce ascult confirm faptul c el
recepioneaz cu interes mesajul transmis. Aceste gesturi trebuie fcute discret, astfel nct s nu
perturbai irul de idei ale vorbitorului.
Nu este important numai ce se spune, ci i felul n care se spune. Putei spune despre cineva
El a spus c este o idee bun, dar i eu am senzaia c de fapt nu o agreaz dup expresia feei,
tonul vocii, entuziasmul sczut. Toate aceste lucruri pe care le lum n considerare n interpretarea
celor spuse de cineva, nainte i dup rostirea cuvintelor, se refer la metacomunicare, care este
ceva n completarea comunicrii.
Desigur, deseori noi comunicm ntr-un mod nonverbal, cu ajutorul gesturilor, expresiilor
feei i a altor micri ale corpului. O micare a umerilor (indicnd Nu m ntreba pe mine, eu nu
tiu!), apropierea minilor (exprimnd aprecierea) sau cineva care iese ca o furtun dintr-o
ncpere, trntind ua (indicnd furia) exprim mesaje la fel de clare ca i cuvintele. Dei nu
reacionm, deseori suntem afectai n mod incontient de aceste comunicri nonverbale. Similar, nu
suntem totdeauna contieni de modul n care transmitem mesaje nonverbale nedorite.
De vreme ce comunicarea nonverbal este o component att de important n procesul
comunicrii, ar trebui s tim ce implic. Astfel, putem deveni mai contieni de acest tip de mesaje
i putem s ne folosim de ele.

Limbajul tcerii

Cnd cineva ne pune o ntrebare i nu reuim s rspundem, noi comunicm ceva.


Auditoriul comunic prin tcerea lsat la sfritul unui discurs. Este dificil pentru vorbitor s
interpreteze corect aceast tcere. Plictiseal?, Dezaprobare?, Respingere total?, Aprobare total?.
Nefiind un rspuns clar, tcerea este ambigu i vorbitorul este lsat s ghiceasc ce poate nsemna
ea. Iar interpretarea poate fi greit!
Astfel, cu toate c a ne ine gura poate fi un lucru nelept, aceasta, uneori, poate nsemna
un act de respingere; tcerea construiete ziduri iar zidurile sunt bariere n comunicare.
Tcerea, deci, este un instrument puternic de comunicare, dar care trebuie folosit cu abilitate.

Limbajul timpului

Diferitele valori pe care le dm timpului, sunt reflectate n cuvintele pe care le folosim.


Un director ocupat poate s descrie furios o conversaie de 30 minute pe care a avut-o cu o
persoan nedorit ca i cum ar fi vorba de ore pierdute. Majoritatea copiilor vor ti foarte bine ct

29

de ambigu este exprimarea numai un minut atunci cnd este folosit de un printe necjit. Ar putea
nsemna, n sens literal, un minut; ar putea nsemna cnd voi termina treaba sau niciodat.
Cineva v spune c va face un anumit lucru ct de curnd posibil, ceea ce poate nsemna c o va
face imediat dup terminarea treburilor importante i urgente. Aceiai expresie, folosit de altcinva, ar
putea nsemna c nu-i va ndeplini promisiunea dac nu i se reamintete de 2 sau 3 ori.
Poate c, n procesul comunicrii, mai semnificativ din punct de vedere al efectelor sale, este
modul n care folosim timpul. Dac stabilim s ne ntlnim cu cineva la ora 10 dimineaa, i apoi
schimbm ora la 10 i jumtate, vom comunica ceva despre atitudinea dumneavoastr fa de
ntlnire, fa de cealalt persoan sau despre atitudinea dumneavoastr fa de sine i importana pe
care o dai timpului.

Limbajul trupului

n ultimii ani, limbajului corpului i s-a acordat un interes din ce n ce mai mare, iar cercetri
riguroase au ncercat s stabileasc natura exact a relaiei dintre acest tip de comunicare i efectul
acesteia asupra receptorului.
Mesajele nonverbale ale vorbitorului tind s dezvluie dorina de sinceritate, convingerea,
corectitudinea, abilitatea i cunoaterea; ele dezvluie, de asemenea, o mulime de lucruri despre
vorbitor, despre atitudinea i sentimentele sale, n legtur cu mesajul pe care l transmite. De
asemenea, dac se analizeaz micrile trupului celui ce primete mesajul, se pot devlui o mulime
de lucruri.
Trebuie s remarcm faptul c, atunci cnd sensul mesajului nonverbal intr n conflict cu
cel verbal, suntem nclinai s dm crezare mesajului nonverbal. Dac suntem pregtii, vom detecta
o persoan nervoas care se ascunde n spatele umorului fin.

3.2. Deprinderea de a vorbi. Vorbirea n faa unui auditoriu


Ca form de comunicare managerial, adresarea oral n faa unui auditoriu poate avea mai
multe scopuri ca, de exemplu, informarea, convingerea, colaborarea, raportarea, rezolvarea de
probleme, crearea imaginii unui grup sau a organizaiei, onorarea unor obligaii sociale etc.
Adresarea oral are ca scop major convingerea auditoriului, adic influenarea sau
schimbarea modului de a gndi sau de a aciona al acestuia i presupune o atenie deosebit.
Un manager poate fi pus n situaia de a convinge:
-

pe subordonai, n legtur cu anumite politici sau proceduri;

un auditoriu intern sau extern al organizaiei, n legtur cu judeci de valoare, cu


puncte de vedere corelat cu fapte;

30

clienii interni sau externi organizaiei, n legtur cu calitatea produselor (serviciilor),


ideilor, propunerilor, proiectelor, cu beneficiile aduse de o anumit soluie.

De competena de buni vorbitori ai acestor manageri poate depinde, n mai multe situaii,
cursul unei aciuni.
Vorbirea n public este o abilitate latent pe care fiecare o poate dezvolta i perfeciona.
Succesul ca orator nu este condiionat de o aptitudine, ci de:
-

formarea i perfecionarea anumitor deprinderi de comunicare;

pregtirea minuioas a fiecrei prezentri;

utilizarea productiv a nervozitii i stresului legat de vorbirea n public;

evaluarea performanei dup fiecare prezentare, pentru a asigura procesul de perfecionare


continu.

Adeseori, vorbitorii care nu au cunotinele i deprinderile necesare pentru a vorbi bine n


public cred despre vorbitorii buni c au un talent special, o aptitudine, ceva nnscut care i face s
fie capabili de aceast performan fr un efort special.
Orice bun vorbitor tie ns, c nimic nu poate nlocui munca perseverent i efortul
susinut n dezvoltarea abilitii de bun vorbitor.
Multe din prezentrile bine fcute pot aprea ca fiind spontane (acesta este, de fapt, unul din
scopurile pregtirii prezentrii, s apar ca fiind spontan), dar ele sunt cu siguran rezultatul unui
efort serios i al exersrilor repetate. Prezentrile bune sunt cele muncite, lucrate i cizelate cu
mare grij.
Marii oratori ai Greciei Antice se bazau n pregtirea discursurilor pe cei trei piloni ai
retoricii, cele trei elemente ale artei de convingere: ethosul, pathosul i logosul.
Ethosul (ethos = caracter, moral n limba greac) se refer la credibilitatea vorbitorului, la
ceea ce face i spune acesta pentru a sugera caliti morale, bunul sim, caracterul pozitiv. Ethosul
este demonstrat de orator prin cunoaterea adecvat a subiectului prezentrii, prin manifestarea
ncrederii n cele afirmate, prin profesionalism i echilibru. Cu alte cuvinte, att vorbitorul, ct i
subiectul trebuie s fie credibili pentru a fi convingtori.
Pathosul (pathos = entuziasm, nsufleire) se refer la folosirea de ctre orator a emoiilor
transmise n auditoriu pentru sprijinirea ideilor prezentate. Impactul emoional contribuie la
convingere cu att mai mult cu ct oratorul prin ce spune (coninutul prezentrii) i cum spune
(stilul prezentrii), reuete s rspund nevoilor, dorinelor i expectaiilor auditoriului. Fora
emoiilor este parte component a forei de convingere. O prezentare entuziast va genera
entuziasmul auditoriului.

31

Logosul (logos = tiin) este cel de-al treilea element de baz al retoricii i se refer la
folosirea raionamentului i a evidenei, organizate dup modelul logic al argumentului, n
sprijinirea forei de convingere.
Introducerea i ncheierea prezentrii au roluri clar definite i specifice, iar scopul
prezentrii (tratarea) trebuie structurat la rndul lui dup una din structurile de convingere tipice:
problem - soluie, caz - argumentare sau structura psihologic de convingere.
n concluzie, condiiile necesare pentru o prezentare de succes, sunt:
-

pregtirea materialului prezentrii;

pregtirea mental a prezentatorului;

pregtiri care s asigure confortul vorbitorului n legtur cu subiectul prezentrii,


auditoriul i mediul n care are loc prezentarea.

n momentul n care aprei n faa auditoriului, putei fi sigur c spre dvs. se ndreapt
deja cteva ntrebri nerostite:
Cine este i ce vrea s spun?
n ce msur mi va fi de folos ceea ce urmeaz s spun?
Va fi onest sau va ncerca s m manipuleze?
Va fi interesat?
Va termina la timp prezentarea?
Fii pregtii s rspundei la aceste ntrebri, direct sau indirect, ct putei de la nceput, prin
cuvintele, atitudinea i comportamentul dvs.
Stilul de prezentare se refer la modul n care reuim s:
-

transmitem auditoriului entuziasmul pentru subiectul prezentrii;

facem prezentarea interesant, unic, special;

folosim spaiul fizic i gesturile pentru a ne sprijini mesajul;

folosim vocea pentru a da vioiciune i variaie prezentrii, pentru a accentua i a atrage


atenia asupra unor pri ale acesteia, pentru acea tensiune, pentru a antrena auditoriul.

Atragem atenia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal:


-

felul n care artai i v micai trebuie s sugereze siguran de sine, profesionalitate,


ncredere i entuziasm;

micrile i gesturile pot aduga vioiciune prezentrii i, n acelai timp, relaxeaz


stresul. Evitai micrile i gesturile dac nu reuii s le controlai n mod adecvat;

expresia feei meninei o expresie relaxat, animat, convenional. Contactul privirii


este esenial pentru a primi feed-back prin limbaj neverbal n legtur cu gradul de
nelegere, de atenie, preri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul s

32

se simt n permanent legtur cu dvs., s se simt c i acordai atenie. Uitai-v, pe


rnd, la ntregul grup, ca i cum ai purta o discuie cu fiecare. Nu v fixai privirea la un
perete, n tavan sau n podea;
-

paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de versatil i de important


ntr-o prezentare. Folosind vocea n diferite moduri, putei transmite sentimente de
prietenie, dorina de cooperare, interesul, ncrederea, compasiunea, putei fi rece sau
cald. Putei comunica chiar i tcnd n anumite momente.

n cazul prezentrii, entuziasmul i energia sunt cele mai importante dintre caracteristicile
vocii. Vocea poate face auditoriul s doreasc s v asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dac avei
probleme cu vocea din cauza stresului, facei exerciii de respiraie i de micare a gtului nainte de
nceperea prezentrii.

3.3. Deprinderea de a citi eficace i eficient


Managerii, prin natura funciunilor pe care le ndeplinesc n unitate, ct i pentru a se
informa despre ce se ntmpl n lumea afacerilor, n profesia lor i n profesiunile conexe, trebuie
s proceseze cantiti foarte mari de informaie scris. Acumularea de informaie pe aceast cale
poate suferi adesea, fie din cauza imposibilitii managerului de a citi ct ar fi nevoie, fie datorit
incapacitii sale de a asimila i folosi n mod eficace materialul acumulat. Prea mult informaie
nerelevant sau neneleas corect este cel puin la fel de duntoare ca lipsa de informaie.
Citirea este procesul de input i procesare a informaiei i const din extragerea de informaie
util dintr-un text, de figuri grafice, tabele etc.
Pentru a citi eficace i eficient este necesar, printre altele, s fii n msur s:
-

facei distincia imediat i clar ntre fapt (o afirmaie care poate fi dovedit) i opinie
(un punct de vedere);

recunoatei instinctiv ideile principale, punctele majore sau scopul materialului scris;

recunoatei detaliile (acele fapte care susin ideea principal);

recunoatei relaiile cauz - efect.

Se pot distinge mai multe tipuri de citire:


Citirea aprofundat
Este tipul de citire cel mai solicitat i care implic nelegerea i memorarea ideilor principale
i a detaliilor semnificative pe o durat lung sau parcurgerea fiecrui cuvnt. Un adult poate citi n
aceast manier 225 - 275 cuvinte pe minut i nelege aproximativ 70 - 80% din ce citete.

33

Citirea de informare
Procesul de citire de informare const n identificarea i citirea doar a informaiei importante
(de interes), fr a citi tot materialul. Ea poate asigura doar reinerea ideilor de interes i a
subiectului materialului. Are avantajul c se pot atinge viteze de pn la 1.500 cuvinte/minut.
Citirea de informare ncepe prin citirea titlurilor, a capetelor de text sau a celor de tabel, avnd ca
rol identificarea ideilor principale.
Citirea de scanare
Este modul cel mai rapid de citire (aproximativ 3.000 cuvinte/minut) i se adopt atunci
cnd cutm o informaie specific ce trebuie reinut pentru o perioad scurt, pn la folosire. Se
caracterizeaz prin folosirea indicelui alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.
Stabilirea prioritilor de citire este un alt aspect important al procesului de citire i se refer
la decizia legat de care material s fie citit mai nti, care materiale pot fi lsate pe mai trziu i
care pot fi neglijate, care sunt materialele a cror citire poate fi delegat.
Prioritatea n citire i n orice alt activitate, poate fi judecat din punctul de vedere al
importanei i al urgenei. Adeseori tindem s confundm urgena cu importana, ceea ce reduce din
eficiena activitilor noastre.
Un sistem de prioriti de citire ar putea fi stabilit astfel:
-

Prioritatea 1 important i urgent;

Prioritatea 2 important, dar nu i urgent;

Prioritatea 3 urgent, dar neimportant;

Prioritatea 4 nici important, nici urgent.

Acest sistem se poate aplica i la alte activiti manageriale, nu doar la citire. n general,
prioritile 1 i 2 le rezolvm personal, prioritatea 3 o delegm, iar prioritatea 4 o neglijm.
Cteva reguli i tehnici pentru perfecionarea deprinderilor de citire
Plecnd de la cunotinele prezentate, vom reda n continuare cteva reguli de baz privind
perfecionarea abilitii de a citi eficace i eficient:
-

Decidei asupra scopului pentru care citii: luare de decizii, aciune, informare.

Remarcai, dac este cazul, nume i date. Citii nti rapid pentru a v da seama la ce se
refer materialul, dup care, dac este cazul, reluai. Subliniai pe parcurs ideile care
merit atenie ulterioar.

Evitai citirea cu voce tare sau micarea buzelor n timpul citirii, deoarece pierdei din
vitez i din concentrare.

Folosii trsturile grafice ale textului ca ghid de citire.

34

Angajai-v n activiti postcitire imediat dup ce ai terminat: notai, eventual pe


marginea textului, datele sau informaiile importante; notai rspunsul sau comentariul
propriu, aciunea pe care intenionai s o ntreprindei etc.

Integrai materialul nou n cunotinele vechi. Aceasta conduce la stabilirea de corelaii


i la abilitatea de a folosi aceste informaii. Eventual, facei cteva notie n acest sens.

Analizai modul n care materialul poate fi folosit n viitor, dac acesta nu este utilizat
imediat.

3.4. Deprinderea de a scrie


Comunicarea managerial eficace i eficient n scris ridic unele probleme specifice, legate
de faptul c are n cea mai mare parte un caracter formal, nu beneficiaz de avantajele feed-back-ului
imediat, este o comunicare ce rmne nregistrat i poate ajunge la destinatari neintenionai de
emitent.
Deprinderile de comunicare managerial n scris sunt cu att mai importante, cu ct managerul
se afl mai sus n ierarhie i cu ct organizaia este mai mare.
Coninutul i forma neadecvat a unei scrisori, erorile de adresare, greelile gramaticale
dintr-un text, tonul, impactul i stilul greit sunt doar cteva dintre elementele care pot crea o
imagine defavorabil managerului i organizaiei pe care o reprezint.
Caracteristicile pe care trebuie s le posede un mesaj scris pentru a fi eficace i eficient se
concentreaz, n principal, n jurul a patru deziderate: lizibilitate, corectitudine, adecvare i gndire.

Mesajul scris trebuie s fie uor de citit


Pentru aceasta, este necesar s acordm atenie urmtoarelor aspecte:
-

limbajul i formularea mesajului trebuie s respecte nivelul cititorului din punct de


vedere al profesiunii i ca grad de familiaritate cu subiectul; limbajul s fie simplu i
nepretenios; folosii jargon profesional numai dac cititorul lucreaz n acelai domeniu
cu dumneavoastr;

construcia propoziiilor (lungime, sintax) trebuie s sprijine mesajul n ceea ce privete


gradul de complexitate i de abstractizare a materialului, nu s-l complice; n prile
complicate, reducei lungimea propoziiilor i folosii diateza activ (folosind ordinea
subiect - verb - obiect);

divizai pagina n paragrafe, fiecare dintre ele coninnd o singur idee. Plasai
propoziia subiect la nceputul paragrafului. Paragrafele s nu fie mai lungi de 5 - 6
propoziii.

35

asigurai ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezena unui schelet logic al
textului i al fiecrui paragraf; anunai cititorul de la nceput, foarte pe scurt, despre ce
este vorba n text i ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul s poat urmri exact
acele elemente pe care vrem s le comunicm; asigurai tranziia clar ntre paragrafe,
astfel ca nlnuirea de idei s fie evident.

Mesajul scris trebuie s fie corect


Pentru a realiza acest deziderat, trebuie acordat atenie urmtoarelor aspecte:
-

mecanica textului (punctuaia i gramatica) trebuie s fie corect; o greeal de


ortografie vorbete despre nivelul de educaie al celui care scrie;

folosirea formatului adecvat al textului se refer la cum arat pagina scris i dac
respect sau nu anumite reguli sau standarde;

asigurarea coerenei textului: prile de propoziie trebuie plasate de aa manier nct s


genereze sensul dorit.

Mesajul trebuie s fie adecvat direciei de transmitere


ntr-o organizaie, comunicarea managerial intern mbrac forme specifice depinznd de
direcia ierarhic n care este ndreptat. Aceasta trebuie s respecte anumite reguli care depind i
ele de direcia comunicrii, adic de poziia ierarhic relativ ntre emitent i destinatar.

n cazul comunicrii de jos n sus, se va acorda atenie urmtoarelor aspecte:


-

Tactul contientizarea poziiei ierarhice relative i adoptarea tonului potrivit n


ceea ce privete politeea, argumentaia, tonul. Cum s spui directorului c nu are
dreptate sau c greete?

Nivelul de detaliu la nevoia de a furniza suficiente detalii pentru acoperirea subiectului


i justificarea concluziilor, dar nu prea multe pentru a nu consuma inutil timpul efului.
Prezentarea de detalii neprelucrate demonstreaz lipsa de profesionalism.

Exprimarea de opinii s fie foarte clar unde se termin faptele i unde ncep
opiniile; n general, eful prefer s trag propriile concluzii. Opiniile trebuie s
rezulte din cercetare i fapte, nu s fie doar afirmate; fii precaui cu recomandrile
pe care le facei dac acestea nu v-au fost solicitate.

Atitudinea adoptat atitudinile de servilism, de team n faa puterii, de aprare sau


pur i simplu, de fric, pot conduce la un ton de nesiguran sau de exagerare; n
ambele cazuri, eficacitatea mesajului este periclitatea.

n comunicarea de sus n jos, se va ine seama de urmtoarele aspecte:


-

Diplomaie sporit n interaciunea cu subalternul; arogana, intimidarea, impoliteea


sau referirile la persoan tind s reduc eficacitatea comunicrii. Multe dintre

36

conflictele n relaiile din organizaie provin din nerespectarea acestei cerine.


Managerul reprezint o poziie i organizaia nu se reprezint doar pe sine.
-

Claritatea scopului mesajul trebuie s exprime clar ce se dorete i se ateapt ca


rezultat al comunicrii; de asemenea, mesajul trebuie s conin toate elementele
explicative de care subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea, managerul
nsui trebuie s tie clar, de la bun nceput, ce dorete de la subordonat.

Asigurarea motivrii o dispoziie trebuie explicat i n acelai timp trebuie scoase


n eviden avantajele (reale) ce rezult pentru subaltern din implementarea ei.
Atenie, este vorba de motivare nu de ameninare.

Mesajul scris trebuie s fie bine gndit


Ce rost ar avea un mesaj, orict de lizibil, corect i adecvat ar fi, dac coninutul su este
greit sau dac nu aduce niciun aport de gndire? Mai mult, acesta poate face chiar mult ru,
deoarece, pe baza lui, se pot lua decizii greite sau inutile. n acest sens, abilitatea de traducere a
gndurilor n cuvinte i organizarea logic a mesajului sunt deprinderi absolut necesare.
Se spune c o scriere dezorganizat i ilogic reflect o minte dezorganizat i ilogic
(sau needucat n acest sens). Gradul de gndire se manifest prin urmtoarele aspecte:
-

procesul de gndire asupra scopului comunicrii i a modului de folosire a datelor,

argumentelor, raionamentelor i asupra strategiei comunicrii trebuie s nceap nainte de a ncepe


scrierea, nu n timp ce scriem;
-

subiectul mesajului trebuie s fie gndit i prezentat de aa manier nct s corespund

att competenei celui care l scrie, ct i a celui care l citete i abilitilor lor intelectuale;
-

n cadrul procesului de gndire, acordai atenia adecvat fiecrui tip specific de

comunicare;
-

gndirea mesajului trebuie s asigure delimitarea clar ntre ceea ce se presupune ca

realitate sau posibilitate i faptele reale, concrete; evitai examinarea superficial a datelor care ar
putea conduce la subestimarea unor factori sau date;
-

analizarea concluziilor trebuie s fie justificat prin date i fapte; atenie la interpretarea

distorsionat a datelor datorit unei atitudini subiective se poate pierde mult din credibilitate;
-

analizai obiectiv toate laturile subiectului n discuie i toate alternativele de care suntei

contient;
-

mesajul scris trebuie s aib putere de convingere i cel mai bun test este s v

convingei n primul rnd pe dvs.; n aplicarea diferitelor tactici de convingere, nu pierdei din
vedere c scrierea eficace trebuie s fie etic i diplomat; evitai manipularea; mesajul s nu fie mai
convingtor sau mai puin convingtor dect este susinut de fapte sau de date.

37

nsuirea aspectelor teoretice cu privire la buna desfurare a procesului de comunicare nu


implic automat rezolvarea problemelor n acest domeniu la nivelul organizaiilor.
Alturi de acumularea unor cunotine teoretice, este necesar formarea deprinderilor de
comunicare legate de:
-

recepionarea mesajelor;

analizarea;

sintetizarea;

interpretarea mesajelor;

redarea mesajelor.

Aadar, prin comunicare managerii pot menine subordonaii contieni i interesai de


strategia produciei, progresele i problemele ei; pot asigura ca toi membri organizaiei s
contribuie la gsirea de ci pentru atingerea de rezultate ct mai bune n vederea realizrii scopului
organizaiei; pot rezolva conflictele organizaiei.
Comunicarea este calea prin care subordonaii pot fi motivai i li se poate influena
comportamentul i atitudinea. Tot prin comunicare, managerul poate asigura curgerea liber a
informaiei: informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit, n momentul potrivit, astfel
ca eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. Acesta este contextul n care canalele i activitile
de comunicare managerial sunt liantul care menine organizaia ca un tot, spre avantajul tuturor i
interesul societii.
n concluzie, putem afirma c, indiferent de specialitatea managerului i indiferent ct de
bun este acesta din punct de vedere profesional n aceast specialitate, succesul lui este condiionat
de abilitatea de a comunica eficace i eficient. Aceast abilitate este cu att mai critic, cu ct
managerul se afl mai sus n ierarhia organizaiei.

Rezumat
Deprinderile de baz de care managerul are nevoie, pot fi grupate n deprinderi de
recepionare a mesajelor, deprinderi de interpretare i deprinderi de redare a mesajelor.
Pentru a comunica, trebuie s nelegem i s nvm s ascultm, s vorbim, s scriem i s
citim eficace i eficient pentru a putea realiza obiectivele propuse de firm.
Eficacitatea se bazeaz pe capacitatea managerului de a ti cum trebuie acionat, ce trebuie
fcut pentru a realiza ce i-a propus.
Eficiena comunicrii se refer la posibilitatea de a transmite mesaje cu un consum minim de
resurse.

38

ntrebri - Test
Dac dorii s aflai ct de bun asculttor suntei de obicei, rspundei la urmtoarele
ntrebri. Acest test este uor de realizat, ncercnd s evitai nesinceritatea pentru o evaluare
ct mai bun. Totui, dac suntei cinstit cu propria persoan, avei ansa de a v testa capacitatea de
ascultare. Rspundei simplu cu da sau nu.
1. ntr-o ncpere v plasai astfel nct s fii sigur c vei auzi clar?
2. Ascultai pentru a v verifica sentimentele, ideile i faptele?
3. Nu inei cont de modul n care arat un vorbitor i suntei atent doar la ideile pe care le
prezint?
4. Privii ctre vorbitor i ascultai ce spune el?
5. inei seama de propriile concepii i sentimente cnd judecai mesajul celui care
vorbete?
6. Suntei atent permanent la tem i urmrii irul de idei care este prezentat?
7. ncercai s nelegei logica i raionamentele celor ce s-au spus?
8. V ntrerupei ascultarea cnd auzii o prere pe care dumneavoastr o considerai
greit?
9. n discuii, permitei interlocutorului s aib ultimul cuvnt?
10. ncercai s fii sigur c luai n considerare i punctul de vedere al celeilalte persoane,
nainte de a comenta, a rspunde sau a nu fi de acord?

Dac ai rspuns la toate ntrebrile cu da, nseamn c nu ai fost sincer cu


dumneavoastr. V-ar plcea s credei c facei ntotdeauna toate aceste lucruri, sau dorii s le
facei, dar fii cinstit pentru dumneavoastr recepia este un lucru dificil i niciunul dintre noi nu o
poate face permanent la modul ideal.

Dac ai obinut mai mult de 5 puncte, probabil c ai fost onest i suntei pregtit s
admitei c cele 5 rspunsuri cu da nu pot fi meninute constant. La care dintre ntrebri ai
rspuns cu nu? Ce semnific acest lucru pentru dumneavoastr? V este greu s v concentrai?
Avei rbdare s ascultai numai cnd agreai pe cineva? Persoanele dezagreabile v influeneaz
capacitatea de ascultare?

Dac scorul este de sub 5 puncte, atunci suntei fie dezarmant de cinstit sau fals modest,
fie suntei n pericol de a fi acel gen de persoan care trebuie s fie n centrul ateniei, interesat
numai de propriile idei, fr a avea capacitatea de a asculta punctele de vedere ale celorlali. Suntei
nepregtit s recunoatei propriile prejudeci, pentru c nu avei suficient putere s facei efortul
de a-i asculta pe ceilali.

Cum poate tcerea s serveasc drept metod eficient de a ncuraja comunicarea?


39

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial aplicat. Editura Expert, Bucureti,
1996.
2. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.
3. Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. Ed. Economic, Bucureti,
1998.

40

CAPITOLUL IV
TIPOLOGIA COMUNICRII
Obiective urmrite
-

nelegerea diversitii tipurilor de comunicare i a caracteristicilor acestora.

Cunoaterea sistemului de comunicare din firm.

nelegerea procesului de mbinare a comunicrii verbale i nonverbale.

Coninut
4.1. Comunicarea organizaional
4.2. Comunicarea interpersonal
4.3. Comunicarea nonverbal
4.4. Comunicarea organizat
Cuvinte cheie: comunicare organizaional, comunicare organizat, gestiunea comunicrii,
intracomunicare.
Exist o diversitate de criterii pentru clasificarea comunicrii.
La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea
ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal; comunicarea ntre diferite subdiviziuni i
grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare
sunt interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a
comunicrii organizaionale.

4.1. Comunicarea organizaional


Comunicarea, la nivel de firm, dup sursa emitentului, este de dou tipuri: extern i
intern.

Comunicarea extern cuprinde, la rndul ei, relaiile firmei cu piaa, cu furnizorii,

clienii, foruri ierarhice, dup cum reiese i din schema prezentat mai jos.
Organizaia acioneaz ntr-un mediu economic, social i politic, stabilete relaii i
comunic permanent cu partenerii si exteriori. Ea apare ca o component a lanului de valori,
legnd entiti care produc i fac s circule valorile n economie i, dintr-o alt perspectiv, ca o
instituie a unui mediu mai larg, implicnd comuniti, autoriti publice i oameni n general.

41

Formele de comunicare cu aceti parteneri externi sunt variate: comunicarea financiar,


comunicarea de marketing, comunicarea cu concurenii, relaiile publice, vnzarea sau negocierea.
Partenerii externi ai organizaiei pot fi grupai astfel:
relaii publice

PARTENERI
ECONOMICI

negociere

O
R

COMUNITI
LOCALE I
OPINIA
PUBLIC

fuzionare

FURNIZORI
cercetarea pieei

CLIENI

CONCURENI

reclam i publicitate

vnzare i negociere

fuzionare

nelegeri ilicite

PARTENERI
SOCIALI

relaii publice

ASOCIAII

negociere
SINDICATE

PARTENERI
FINANCIARI

negociere

relaii publice

AUTORITI
LOCALE I
PUTEREA
CENTRAL

BANCA
comunicare financiar

BURSA

PARTENERI
POLITICI

comunicare financiar

ASIGURRI

Fig. 4.1 Sistemul de comunicare extern al organizaiei


Partenerii economici sunt furnizorii, cumprtorii i concurenii. Cu acetia, organizaia
comunic sub forme diferite:
-

cu furnizorii: negocieri urmrind ncheierea unor acorduri pe termen scurt sau pe termen

lung; negocieri pentru realizarea unor acorduri pe vertical, informri privind nevoile reciproce,
comunicare necesar derulrii contractelor.
-

cu clienii: aciuni de cercetare a pieei, reclam i publicitate, aciuni de relaii publice,

vnzare, negociere, comunicare cu ocazia derulrii contractelor cu concurenii.


Partenerii financiari sunt cei de la care organizaia i procur fonduri sau alte servicii
financiare, acionarii, bncile, bursa, societi de asigurri, alte instituii financiare.

42

Partenerii sociali sunt reprezentai de comunitatea local (asociaii caritabile, culturale,


sportive), opinia public, asociaiile i sindicatele.
Partenerii politici sunt autoritile publice locale sau puterea public central. Comunicarea
cu acetia se refer la performanele organizaiei.

Comunicarea intern are, n principal, rolul:

de a prezenta rezultatele tehnice, economice, organizatorice;

de a transmite informaii, cunotine i decizii;

de a explica o nou orientare, o nou metod, o nou tehnologie etc.

Comunicarea intern are anumite particulariti legate de rolul, scopul i obiectivele


acesteia, de structura firmei i cultura acesteia. Aceste particulariti sunt legate i de dimensiunea
firmei i de statutul acordat comunicrii.
Comunicarea managerial intern se refer la schimbul de mesaje ce are loc n interiorul
unitii, implicnd persoane sau grupuri.
Dup coninut, comunicarea managerial intern poate fi formal i neformal.
Comunicarea este formal atunci cnd mesajele sunt transmise prin canale prestabilite i ia forma,
de exemplu, a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentrilor, edinelor. n orice organizaie ns o
mare cantitate de informaie circul prin canale neformale, sub forma discuiilor n afara contextului
relaiilor de subordonare.

Comunicarea formal (oficial) face parte integrant din structura organizatoric

formal a organizaiei, reprezentat prin organigram, i are ca scop s faciliteze ndeplinirea


sarcinilor, prin prescrierea i controlul circulaiei mesajelor n rndul personalului angajat.
Comunicarea formal, dup sensul n care se desfoar, este de mai multe feluri:
-

comunicare vertical de sus n jos;

comunicare vertical de jos n sus;

comunicare pe orizontal.

MANAGER

SUBALTERN

SUBALTERN

Fig. 4.2. Reprezentarea grafic a comunicrii formale

43

Comunicarea de sus n jos este cea dinspre superior spre subaltern (indiferent dac este
vorba de superiorul direct sau nu). n cadrul acestui tip de comunicare se transmit instruciuni,
informaii despre filozofia organizaiei, politicile, planurile, obiectivele sau metodele stabilite de
nivelurile ierarhice superioare. De asemenea, se transmite subordonailor feed-back asupra
performanei lor. Comunicarea de sus n jos are un rol important n coordonarea eforturilor tuturor
membrilor organizaiei, determinnd realizarea unei nelegeri comune a sarcinilor de munc i a
mediului de operare.
Managerul folosete comunicarea formal de sus n jos i pentru a influena opiniile, a
schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea i reticena generate prin dezinformare; previne
nenelegerile generate de lipsa de informare i i pregtete pe angajai pentru procesele de
schimbare din organizaie.
Folosirea exclusiv a canalelor formale de comunicare de sus n jos prezint pericolul
desprinderii managerului de realitile unitii prin lipsa de feed-back. De aceea, comunicarea de
sus n jos trebuie completat cu comunicarea de jos n sus.
Comunicarea de jos n sus este cea dintre subalterni spre superiori. Dac angajaii doresc s
cunoasc i s neleag ce se petrece n jurul lor, i managerii resimt nevoia s tie mai multe din
ceea ce se petrece pe nivelurile inferioare. Forma clasic de comunicare de jos n sus este aceea
cnd subalternul raporteaz despre modul cum decurge munca sau cum a fost ndeplinit o anumit
sarcin. n afar de raportarea sarcinilor, comunicarea de jos n sus ndeplinete i alte funcii, cum
ar fi: transmiterea informaiilor despre problemele care apar n desfurarea activitii, sugestii
pentru mbuntirea muncii proprii sau a organizaiei n ansamblu, exprimarea opiniilor i
atitudinilor angajailor despre companie. Prin aceasta, subalternul capt sentimentul valorii sale i
se simte implicat, ceea ce sporete motivaia i satisfacia muncii.
O bun comunicare de acest tip se poate realiza atunci cnd se creeaz o atmosfer propice,
permisiv, ceea ce solicit un efort constant i consistent din partea superiorilor. Ei trebuie s
asigure un circuit continuu ntre comunicarea de sus n jos i cea de jos n sus, mergndu-se mai
ales pe direcia reducerii caracterului ei formal, rigid. Ca urmare, au aprut forme de management
ca plimbare la locul de munc, ce presupune ca managerul s fie prezent tot mai mult printre
subalterni sau s organizeze ntlniri informale cu acetia, avnd astfel posibilitatea s afle ce i
preocup i s defineasc n comun problemele. O alt dezvoltare o constituie realizarea de sondaje
pe baz de chestionare (nesemnate de cel care le completeaz) pentru a se obine opinia angajailor
fa de diferite probleme actuale ale organizaiei, iar datele obinute sunt discutate adesea tot cu
grupul de angajai.

44

Comunicarea pe orizontal dispune de canale mai puin variate; n general, acestea sunt:
contactele personale, edinele, notele interne i rapoartele. Ea este necesar, deoarece contribuie la
coordonarea mai uoar i prompt a activitii ntre grupuri i persoane. De exemplu, dac un
angajat al serviciului de marketing trebuie s discute cu un coleg de la serviciul financiar, ntr-un
sistem mai rigid, ei realizeaz legtura prin intermediul efilor celor dou servicii. Comunicarea
orizontal presupune c cei doi pot s comunice direct, fr intermedierea altora sau fr a fi nevoie
de aprobarea superiorilor.
Stilul de conducere predominant n organizaie i pune amprenta asupra comunicrii
orizontale. Un stil de conducere predominant autoritar are ca efect controlul fluxului de mesaje,
fiecrei zone de activitate rezervndu-i-se doar ceea ce se consider a fi strictul necesar de
informaii. Schimbul direct de mesaje ntre persoane din zone diferite i dintre departamente nu este
ncurajat, ci, din contr, este mpiedicat pe ct posibil.

Comunicarea neformal (neoficial). Orice comunicare ce are loc n afara canalelor

formale de comunicare, se ncadreaz n comunicarea neformal. Comunicarea neformal cuprinde


dou componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan i
comunicarea pe care o are managerul n afara contextului de subordonare impus de structura
organizatoric.
Instinctiv, oamenii comunic n mod preferenial cu cei care i-ar putea ajuta s-i realizeze
nevoile, dorinele, scopurile, cu cei care i fac s se simt n siguran, plcut, cu cei care au o baz
comun de limbaj i de preocupri. Oamenii tind s comunice de aa manier, nct aceasta s le
permit creterea statutului social, a puterii de influenare sau extinderea ariei de control. Astfel, iau
natere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se
refer la situaii, evenimente, ntmplri) i brfa (mesajul se refer la persoane). Mesajele
neformale conin informaii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percepii etc.).
Canalele neformale de comunicare apar i exist n mod necontrolat, sunt n continu
modificare i opereaz n toate direciile. Au avantajul c sunt rapide, selective i au putere mare de
influenare. Ele suplimenteaz canalele formale. Structura de canale neformale este cu att mai
folosit cu ct cea formal este mai ineficient, nesatisfctoare sau lipsit de credibilitate.
Canalele neformale constituie pulsul organizaiei. De exemplu, canalele neformale pot
fi folosite de manager pentru testarea reaciilor la anumite msuri sau decizii avute n vedere. Dac
reaciile sunt negative, managerul nu le va oficializa sau le va reformula.
Comunicarea neformal poate realiza legturi directe ntre managerii din eantionul superior
i subordonaii de pe ultimul nivel ierarhic, avnd la baz relaii de prietenie sau alt fel de relaii,
independente de structura organizatoric.

45

Canalele neformale au cel mai activ rol atunci cnd organizaia trece prin perioade de
schimbare sau este ameninat n vreun fel. Managerii trebuie s le cunoasc i s le foloseasc, s
aib n vedere zvonurile nereale i duntoare, s previn rspndirea lor i s utilizeze informaiile
obinute pe aceast cale dup ce le verific.
Canalele formale i neformale de comunicare se pot conecta, n funcie de cerinele muncii
sau pe baz de relaii de prietenie, sub form de reele de comunicaie care, depinznd de tipul i de
forma lor, influeneaz procesul de comunicare i, implicit, comportamentul indivizilor care
lucreaz n cadrul lor.

4.2. Comunicarea interpersonal


Relaia de la om la om ce ia natere n dialogul dintre doi interlocutori, poart denumirea
de comunicare interpersonal. n cadrul firmei, aceast comunicare este dictat de atribuiile
postului i obiectivele grupului.
Atunci cnd un individ transmite o idee, o opinie sau o informaie unui alt individ sau unui
grup de indivizi, are loc o comunicare interpersonal. Aciunea este complex, avnd caracter
procesual. Mai nti iniiatorul comunicrii (emitentul) codific ideea sub forma unui mesaj,
folosind ndeosebi cuvinte i imagini. Apoi, mesajul este transmis receptorului prin canalul sau
canalele de comunicaie. Receptorul, la rndul su, decodific mesajul i ncearc s-i sesizeze
nelesul. Dac ideea perceput de receptor este identic cu cea lansat de emitor, atunci
comunicarea poate fi considerat eficace. n condiiile existenei unui canal de comunicaie n dublu
sens, eficacitatea comunicrii poate fi asigurat printr-un mesaj de rspuns formulat de receptorul
iniial devenit emitor, i transmis emitorului iniial devenit receptor.
Comunicarea intrapersonal reprezint acea trainic relaie n care o persoan ascult
propria voce interioar i poart un dialog cu sine. Astfel, omul se consiliaz pe sine, chestionnduse asupra trebuinelor i aspiraiilor sale, fa cu propria sa contiin moral. Se ntreab i i
rspunde, reflecteaz, ia sau evalueaz decizii, repet n gnd mesajele destinate altora. Aici exist
loc pentru conflicte interioare i pentru inducerea n eroare a propriei contiine prin falsificarea
realitii percepute de ctre individ.
Dup modalitatea de exprimare, pot fi puse n eviden mai multe tipuri de
comunicare: oral, scris i nonverbal.

Comunicarea oral folosete drept vector pentru transmiterea ideilor, cuvntul rostit.

Exemple de comunicare pot fi: o conversaie direct, o discuie de grup, o teleconferin. n urma
cercetrilor efectuate, s-a demonstrat c majoritatea managerilor consum ntre 50 i 90% din

46

timpul lor de munc vorbind cu oamenii. Responsabilii resurselor umane sunt, desigur, printre
managerii cu procentajele cele mai ridicate n aceast privin.
Folosirea larg a comunicrii orale n management este datorat uurinei i confortului n
utilizare, precum i caracterului ei interactiv, cu posibilitatea de a avea un feed-back rapid. Exist
ns i unele dezavantaje: nu se asigur nregistrarea automat a informaiilor transmise i, n
anumite condiii, pot apare erori de emisie - recepie sau dificulti de memorare a mesajelor
transferate.
n funcie de numrul participanilor, se poate face distincie ntre ipostazele
comunicrii de la persoan la persoan, n grup sau de la o persoan ctre un public larg, care
presupun reguli i fac apel la tehnici diferite.
Comunicarea de la persoan la persoan (interpersonal)
Comunicarea interpersonal n care sunt angajai doi indivizi poate avea un grad diferit de
formalizare. Ea este informal n multe cazuri, de exemplu, atunci cnd doi sau mai muli colegi
discut pe culoar. Conversaia dintre director i un subaltern, chiar dac este liber, introduce totui
un element de formalizare (cine poate s fie foarte sincer n discuia cu eful?). Alteori, prin
repetare, s-a ajuns ca unele dintre ntlniri s fie formalizate, fiindu-le asociate reguli i proceduri
privitoare la desfurarea lor.
O modalitate formal de comunicare de la persoan la persoan este interviul. Accepiunea
uzual, de dicionar, a termenului acoperea situaia n care un ziarist pune ntrebri unei
personaliti, pentru a nregistra prerile sale ntr-o anumit problem, cu scopul de a le face publice
prin mass-media. ns i n activitatea profesional se face adesea apel la acest tip de comunicare,
pentru rezolvarea unor sarcini manageriale curente, cum ar fi: selecia personalului, evaluarea
performanei angajailor, discutarea ntr-un cadru formal a unor probleme (de disciplin, legate de
cariera subordonatului, prilejuite de prsirea de ctre angajat a organizaiei etc.). Astfel, termenul
este tot mai uzitat n acest domeniu.
Comunicarea n cadrul grupului
n cadrul organizaiei funcioneaz grupuri i echipe, cu structur i durat de funcionare
permanente sau temporare (secii, departamente, consiliul de administraie, echipe de proiect). Ca
urmare, o form frecvent de comunicare oral ntre membrii lor este edina.
Comunicarea n faa publicului
Adesea, angajatul este pus n situaia s vorbeasc n faa unui auditoriu, fie c acesta este
format din persoane din cadrul organizaiei sau din afara acesteia. Aceast situaie este denumit
prin termenul de prezentare.

47

Prezentarea descrie o activitate de sine stttoare de a vorbi n public, expunnd o tem


specific, cu scopul de a informa, a instrui, a convinge sau chiar a amuza. Auditoriul, de regul,
ascult ideile i opiniile prezentatorului fr a interveni, dei, n funcie de context, poate pune
ntrebri i poate cere explicaii. Prin urmare, prezentarea exclude dezbaterea temei, avnd mai
degrab caracterul de comunicare unidirecionat.
Prezentrile n faa unui auditoriu sunt necesare n situaii foarte diverse i au form i durat
diferite. O edin de informare este mai degrab o prezentare, prin faptul c exist un vorbitor care
expune fapte, date sau idei, fr a prilejui dezbaterea acestora ntre cei prezeni.
Cele mai utilizate forme ale comunicrii orale sunt urmtoarele:
Monologul form a comunicrii n care emitentul nu implic receptorul; n aceast form
a comunicrii exist totui feed-back, dar nu exist un public anume; n acelai timp, nici nu se
poate vorbi de existena unui monolog absolut.
Conferina:

conferina clasic presupune o adresare direct, public, n care cel care


susine conferina evit s enune propriile judeci de valoare, rezumnduse s le prezinte cu fidelitate pe cele ale autorilor despre care confereaz.

conferina cu preopineni n cadrul acestei forme se prezint mai muli


confereniari, care expun idei opuse pe aceeai tem; conferina cu
preopineni poate fi regizat sau spontan.

Expunerea este forma de discurs care angajeaz n mod explicit personalitatea, opiniile,
sistemul de valori ale celui care vorbete, care i transmite opiniile cu privire la un subiect.
Discursul forma cea mai evoluat i cea mai pretenioas a monologului, care presupune
emiterea, argumentarea i susinerea unor puncte de vedere i a unor idei inedite, care exprim un
moment sau o situaie crucial n evoluia domeniului respectiv.
Predica tip de adresare n care posibilitatea de contraargumentare i manifestare critic
sunt reduse sau chiar anulate; este specific instituiilor puternic ierarhizate.
Interpelarea situaia n care cineva, aflat n postura de distribuitor de informaie, cere
anumitor surse o mai bun precizare n anumite probleme, pe anumite domenii.
Dialogul comunicare n cadrul creia mesajele se schimb ntre participani, fiecare fiind pe
rnd emitor i receptor; rolurile de emitor i receptor se schimb reciproc. Participanii la dialog
fac un schimb de informaii. Toi participanii la dialog se consider egali, i acord acelai statut.
Dezbaterea o form a comunicrii n care nu sunt implicate structuri evaluative. Este destinat clarificrii i aprofundrii unor idei i nu are un centru de autoritate vizibil, dar are un moderator.
Interviul forma rigid a dialogului, n care rolurile de emitent i receptor nu se schimb.
Este folosit ca metod de obinere de informaii n pres.

48

Comunicarea scris include rapoarte, memorii, scrisori, note i alte documente bazate

pe cuvntul scris. Ea are un grad mai mare de exactitate dect comunicarea oral, avnd n plus
avantajul pstrrii facile a informaiilor vehiculate. Cu toate acestea, comunicarea interpersonal
scris nu este prea agreat de manageri, mai ales de cei din domeniul resurselor umane. Cauzele
sunt multiple: comunicarea scris necesit un consum mai mare de efort i de timp, nu asigur un
feed-back imediat i este mai impersonal, mai lipsit de cldur.
Avantajele pe care le ofer acest tip de comunicare constau n:
-

ofer un timp mai mare de gndire, de alegere a cerinelor i de argumentare;

asigur o diversitate a ideilor, concizie i claritate;

nu necesit disponibilitate simultan a participanilor emitent i receptor;

nu sunt perturbate de alte persoane;

informaiile pot fi stocate, asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor;

permit utilizarea mijloacelor audio-vizuale.

Dezavantajele comunicrilor scrise provin din faptul c necesit un timp mai mare
consumat, implic un numr mai mare de posturi n realizarea comunicrii, crete costurile
comunicrii prin cheltuieli cu salarii, materiale, tiprire, transmitere, depozitare.

4.3. Comunicarea nonverbal


Aceasta const n transmiterea unui gnd sau a unei idei fr cuvinte sau, dac sunt utilizate
i cuvinte, se transmite mai mult dect simplul lor neles literar. Stilul de exprimare, limbajul
corpului i ambiana spaial (decorul) sunt formele principale de comunicare nonverbal. Stilul de
exprimare rezult din felul cuvintelor i al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee, din
inflexiunile vocii, din intonaie. Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distana fizic dintre
persoane, expresia feei, direcia privirii, micrile corpului i ale braelor, vestimentaia i altele.
Comunicarea nonverbal are un impact deosebit n transmiterea mesajelor. Un studiu
efectuat n SUA susine c 55% din coninutul unei comunicri orale directe este transmis prin
expresie facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv din tonul i inflexiunile vocii, iar
cuvintele propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflai n contact
frecvent cu oamenii, trebuie s fie contieni de acest fapt i s foloseasc cu abilitate elementele
nonverbale pentru a spori eficacitatea comunicrii.
Comunicarea nonverbal este, n fond, un element de psihologie a comportamentului.
O alt component de aceeai factur, cu rol important n comunicarea interpersonal, este
percepia. Aceasta cuprinde ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona i
interpreta informaii din mediul nconjurtor. Percepia nu se limiteaz la studierea mediului prin

49

intermediul celor cinci simuri de baz (vz, auz, miros, gust, pipit). Ea presupune, de asemenea,
cunoatere, nelegere, interpretare. Prin percepii diferite, oamenii selecteaz i organizeaz
informaiile n diverse moduri, care pot sau nu s reflecte realitatea.
Procesul subcontient de neglijare sau evitare a informaiilor provenite din domeniul
cunoaterii, care nu ne sunt familiare sau a informaiilor care nu ne sunt pe plac, se numete
percepie selectiv. ntr-un studiu clasic al percepiei, un grup de manageri au fost pui s analizeze
cazul unei companii siderurgice aflat n dificultate. Cinci din ase directori de vnzri prezeni n
experiment au vzut sursa principal a dificultilor companiei n activitatea de desfacere, iar
patru din cei cinci directori de producie participani au sugerat c problemele de producie stau la
originea situaiei generale defavorabile. De fapt, managerii respectivi au filtrat informaiile primite,
focalizndu-i atenia asupra acelora relevante pentru ei (din domenii n care deineau o anumit
experien), neglijndu-le aproape fr s-i dea seama pe celelalte.
La fel de important n comunicare este i organizarea perceptual. Aceasta reflect
procesele mentale de grupare i completare a informaiilor ntr-o manier sistematic, ceea ce poate
conduce la atitudini predeterminate. De exemplu, un responsabil cu selecia personalului poate
grupa automat candidaii pentru ocuparea unui post de munc n virtutea unor stereotipuri de
organizare perceptual dup vrst, sex, ras, pregtire colar, experien profesional etc. Unele
dintre aceste criterii de percepere a oamenilor sunt indezirabile (sexul, rasa), altele ns sunt perfect
valabile pentru asigurarea unei selecii reuite (pregtirea colar, experiena profesional).

4.4. Comunicarea organizat


Pentru a fi caracterizat drept organizat, comunicarea dintr-o organizaie trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici:

s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de ansamblu i obiectivele
pe care i le asum organizaia;

s fie multidirecional, adic s se realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical


etc.;

s fie instrumental, adic s se sprijine pe o varietate de suporturi n funcie de obiectiv;

s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de informare specifice fiecrui sector de


activitate i s concorde culturii organizaionale promovate;

s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care o
favorizeaz.

50

Drept urmare, comunicarea organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie


proiectat n aa fel nct s permit:
-

coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaiei;

armonizarea: activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.

Comunicarea trebuie s fie gestionat n conformitate cu un plan strategic de ansamblu al


activitii specifice organizaiei. Dac acest plan nu exist, comunicarea se desfoar aleatoriu; n
cazul n care apar efecte pozitive n urma desfurrii unui astfel de proces, atunci sunt cu totul i cu
totul ntmpltoare.
Pentru o gestionare eficient a comunicrii organizaionale, trebuie s avem n vedere
ambele aspect, pentru c:

n planul inovaiilor tehnologice care afecteaz comunicarea, organizaia se situeaz la


intersecia noutilor aprute n informatic, n telecomunicaii etc;

n planul relaiilor interpersonale organizaia se confrunt zi de zi cu problemele de


comunicare ce apar ntre diversele categorii de personal care lucreaz n interiorul su:
ntre salariai i persoanele aflate n funcii de conducere, ntre directori i sindicate, ntre
angajai etc.;

n planul politicilor i strategiilor managerial, organizaia trebuie s i formuleze att


obiectivele de receptare, ct i pe cele care privesc emisia de mesaje pentru a atinge
maximum de eficien n domeniul respectiv.

Sistemele de informare, la rndul lor, sufer de anumite deficiene, cauzate de o proiectare


defectuoas. Ele pot fi grupate n trei categorii, fiind, de fapt, problemele legate de:

volumul informaiei;

calitatea informaiei;

propagarea informaiei.

Volumul informaiei. Sistemele de informare proceseaz de obicei o cantitate uria de


informaie, ceea ce are ca efect imposibilitatea exploatrii tuturor datelor pe care le emite/recepteaz
organizaia. Se produc, de asemenea, blocaje de informaie sau intermitene n fluxurile
comunicaionale.
La fel de posibil este s se produc i cazul invers: sistemele proceseaz o cantitate
insuficient de informaii sau privilegiaz anumii actori din spaiul organizaional. Cazul tipic este
cel al directorului care ia decizii de unul singur, pornind de la informaii pariale.
Calitatea foarte sczut a informaiei. De foarte multe ori datele sunt imprecise sau
irelevante pentru obiectivele sau ateptrile organizaiei. Informaiile sunt foarte greu accesibile,

51

acest lucru nedatorndu-se precaritii tehnologice, ci lipsei de dinamism a rolurilor de


emitor/receptor. O alt problem foarte frecvent este lipsa de adecvare ntre momentul n care
este nevoie de anumite date i momentul n care acestea sunt efectiv furnizate/primite. De obicei,
informaiile ajung prea trziu la beneficiar, ceea ce are un impact negativ asupra eficienei
organizaiei.
Propagarea defectuoas a informaiei. Viteza de difuzare a informaiei este, n general,
prea lent. Exist i cazuri n care este prea rapid i atunci permite ca date, care pot avea o
importan considerabil, s fie iremediabil pierdute. Nu se realizeaz propagarea informaiilor pe
orizontal, ci numai pe vertical. n aceast situaie, persoanele implicate direct n ndeplinirea
scopurilor organizaiilor sunt private de accesul la informaie, ceea ce, evident, afecteaz
funcionarea eficient a ntreprinderii. O alt problem este decodarea incorect de ctre anumite
persoane, care conduce la greeli de interpretare.
Toate aceste vicii comunicaionale afecteaz logica de ansamblu a sistemului. Ideea de
comunicare organizat presupune evitarea unor astfel de situaii printr-o analiz prealabil a
necesitilor i obiectivelor organizaiei, care vor fi reflectate ntr-un plan strategic de ansamblu.

Rezumat
Cunoaterea tipologiei comunicrii permite cunoaterea specificului acesteia i a condiiilor
n care poate fi utilizat. Rezult c la nivelul unei organizaii exist un sistem de comunicare
influenat decisiv de stilul de conducere practicat de manager.
ntrebri
-

Dac mesajele verbale i cele nonverbale intr n conflict, pe care le vei lua n seam?

Alegei o informaie de care avei nevoie. V interesai ce firm v poate ajuta s o


obinei?

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Editura Expert, Bucureti, 1996.
2. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial aplicat. Editura Expert, Bucureti,
1996.
3. Puiu Alexandru i colab. Teorii i tehnici de comunicare. Ed. Independena economic, 2001.
4. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.

52

CAPITOLUL V
SISTEMUL INFORMAIONAL BAZ A COMUNICRII
Obiective urmrite
-

nelegerea conceptului de informaie ntr-o societate informatizat.

Cunoaterea valorii i caracteristicilor informaiilor n management.

nelegerea necesitii sistemelor informaionale de management i a construirii lor.

Coninut
5.1. Informaiile i managementul
5.2. Informaia - dimensiune esenial a vieii sociale
5.3. Sisteme informaionale de management
5.4. Sistemul informaional al resurselor umane
Cuvinte cheie: date, informaie, calitatea informaiei, sistem informaional de management,
sistem informaional al resurselor umane.
Comunicarea a fost o necesitate n existena omului i o condiie a evoluiei acestuia.
Conceptul de comunicare se refer la informaia care se comunic ntr-un limbaj disponibil.
Limbajele sau sistemele de comunicare s-au format ntr-un proces complex psihosocial
pentru a servi transferului de informaii. Limbajele de comunicare pot fi:
-

sonore (comunicare oral-vorbire, sunete, zgomote);

vizuale (comunicare scris);

gestuale (prin imagini i expresii mimice).

A comunica nseamn a emite i recepiona mesaje, a trimite stimuli i a colecta rspunsuri.


Odat emis i recepionat mesajul, informaia devine comun, ntruct va aparine i celui care l-a
emis ct i celui care l-a primit.
Aprut n anii optzeci, termenul tehnologie informaional sau tehnologii de informare i
comunicare viza o serie de evoluii n domeniul computerelor, a telecomunicaiilor i electronicii
digitale.
Comunicarea reflect procesul de transmitere i schimb a cunoaterii i valorilor, un proces
care, la rndul su, genereaz informaie care influeneaz cunoaterea i valorile.
Relaia care trebuie s funcioneze ntre comunicare i sistemul informaional are dou
sensuri.

53

Din acest punct de vedere:


-

analiza caracteristicilor informaionale ale unei societi necesit raportarea la


caracteristicile comunicaionale;

la rndul lor, noile reele comunicaionale constituie adesea motorul acumulrilor


informaionale.

Resursele informaionale i comunicaionale ale unei societi avansate din punct de vedere
tehnologic, constau n:
-

reele de telecomunicaii eficiente pe baza crora se colecteaz, proceseaz, se stocheaz


i se transmite informaia;

microelectronic;

computer hardware, software i servicii;

echipamente de telecomunicaii i servicii;

mass-media, internet, baze de date i servicii informaionale;

forme tradiionale (biblioteci, servicii editoriale etc.).

Stocul de cunoatere al unei societi depinde de instituiile care menin, implementeaz i


dezvolt cunoaterea: sistemul educaional, de cercetare i formare; sistemul media; reelele informatice.

5.1. Informaiile i managementul


Fenomenele i procesele din natur i societate sunt percepute de oameni ca entiti faptice
i reflectate sub form cifric, letric sau grafic.
Datele nregistrate n cadrul diferitelor activiti umane (de producie, de cercetare, de
nvmnt etc.) pot fi prelucrate, obinndu-se informaii. Acestea reprezint interpretri ale datelor
n raport cu anumite situaii particulare sau cu nelegerea de ctre mintea uman, n general.
Prelucrarea datelor urmrete evaluarea, selectarea, ordonarea i agregarea lor, n scopul obinerii
unor informaii care s reduc incertitudinea i s conduc la un spor de cunoatere a anumitor
fenomene sau procese.
La rndul lor, informaiile sunt utilizate pentru realizarea unor experimentri i formularea
unor raionamente ce se vor concretiza n noi cunotine. Cunotinele sunt enunuri logice
formulate i generalizate n urma nelegerii unor relaii de tip cauz - efect stabilite cu ocazia
observrii unor fenomene i procese particulare.
Din motive de conciziune a exprimrii, n lucrrile de specialitate se renun de cele mai
multe ori la distincia ntre date, informaii i cunotine, folosindu-se un termen generic de obicei
termenul de informaii pentru toate cele trei elemente de cunoatere.

54

Pentru organizaiile angrenate n competiia pe pia, informaiile au devenit tot mai


importante n ultimele decenii. Doi factori au determinat aceast mutaie: creterea complexitii
managementului i dezvoltarea unor mijloace perfecionate de decizie i comunicare.
Complexitatea sporit a managementului are mai multe cauze: creterea gradului de
complexitate a mijloacelor de producie i de comercializare utilizate, ridicarea nivelului cultural i
profesional al resurselor umane, accentuarea dinamismului factorilor de mediu care influeneaz
operaiunile organizaiilor. n aceste condiii, managerii au nevoie de tot mai multe informaii
relevante i oportune pentru asigurarea succesului organizaiilor lor.
Datorit importanei lor, informaiile au devenit o surs la fel de valoroas ca i resursele
fizice (umane, materiale i financiare) ale organizaiei. Managementul acestei resurse este o
preocupare de prim ordin n organizaiile moderne. Astfel, n structurile organizatorice ale firmelor
au aprut compartimente specializate de culegere, prelucrare i disponibilizare a informaiilor,
responsabilii acestor compartimente fiind considerai, de multe ori, manageri de nivel foarte nalt.
Pentru a fi cu adevrat utile, informaiile trebuie s fie de calitate. Dintre caracteristicile
calitative ale informaiilor manageriale, mai importante sunt: exactitatea, adecvarea, oportunitatea i
eficiena.
Exactitatea este nsuirea informaiei de a conine elemente de cunoatere care s asigure
conturarea unei imagini veridice a fenomenului sau procesului la care se refer informaia.
Adecvarea deriv din capacitatea informaiei de a fi necesar destinatarului ei, pentru ca
acesta s-i poat rezolva n mod corespunztor problemele pe care le are. Adecvarea presupune i
prezentarea informaiei ntr-o form care s asigure utilizarea ei cu uurin de ctre destinatar.
Oportunitatea informaiei reprezint nsuirea acesteia de a ajunge la destinatar n momentul
n care este realmente nevoie de ea. Experiena a evideniat faptul c, uneori, oportunitatea
informaiei este mai important dect precizia ei.
Eficiena informaiei este dat de capacitatea acesteia de a asigura un efect determinat de
deinerea informaiei, superior efortului depus pentru obinerea ei. Eficiena informaiilor de
management nu este uor de estimat ntruct, de cele mai multe ori, disponibilitatea acestora are un
efect indirect asupra rezultatelor organizaiei. Operaiunea de estimare a eficienei informaiilor
trebuie totui realizat, mai ales atunci cnd sunt proiectate sisteme informaionale bazate pe
tehnologii costisitoare.
n toate organizaiile, cu excepia celor mai mici, managementul observ rareori direct
activitatea. Managementul ncearc s ia decizii, s pregteasc planuri i s controleze activitatea
utiliznd informaii. Exist dou tipuri de informaii: oficiale i neoficiale.

55

Sursele oficiale includ: rapoarte, declaraii, dosare, manuale, proceduri de operare, notie i
diferitele forme de produse ale sistemului de informaii ale managementului.
Sursele neoficiale includ: conversaiile, convorbirile telefonice, observaiile, contactele
sociale etc.
Valoarea informaiei
Informaia nu are valoare n sine; valoarea sa deriv din valoarea schimbrii n
comportamentul de decizie, cauzat de informaia disponibil, minus costul producerii informaiei.
Exist tendina de a presupune c mai multe informaii, mai prompte sau mai actuale, mai precise,
nseamn, toate, informaii mai bune. Ele pot fi mai bune, dar numai dac mbuntesc deciziile
rezultante, altfel nu au nicio valoare.
Obinerea datelor, manipularea, nregistrarea i procesarea lor prin orice mijloace
presupun costuri i nu produc valoare. Numai cnd datele sunt comunicate i nelese de primitor,
fiind astfel transformate n informaii, valoarea poate s creasc, cu condiia ca informaiile s fie
folosite pentru mbuntirea lurii deciziilor sau pentru alt aciune de management.
A ne asigura c informaiile au valoare, nseamn s avem n vedere att utilizatorul, ct i
problema sau decizia care trebuie rezolvat.
Caracteristicile informaiilor bune
Informaiile bune sunt cele utilizate i cele care creeaz valoare.
Informaiile bune sunt:
-

relevante pentru scopul lor;

suficient de precise pentru scopul lor;

suficient de complete pentru problem;

dintr-o surs n care utilizatorul are ncredere;

comunicate persoanei potrivite;

comunicate la timp pentru scopul lor;

cele care conin nivelul potrivit de detalii;

comunicate printr-un canal de comunicaii potrivit;

cele inteligibile pentru utilizator.

Dintre aceste caracteristici, relevana este caracteristica cea mai important. n plus, trebuie
avut grij ca utilizatorul s nu fie copleit de prea multe detalii sau ca informaia s nu fie ntrziat
de cutarea unei precizii mai mari. Trebuie s existe cea mai mic cantitate de detalii potrivite
pentru scopul propus, iar nivelul de precizie trebuie s corespund deciziei implicate.

56

5.2. Informaia dimensiune esenial a vieii manageriale


Informaia, ca fenomen obiectiv, este prin ea nsi complex i multilateral.
Sensul original al noiunii de informaie este acela de noutate, anun, care vizeaz n
principal aspectul comunicativ i, n acelai timp, calitativ.
De asemenea, mai exist informaie care apare n procesul de comunicare uman, unde
informaia devine sistem structurat i poart nsemnele contiinei (de la semnificaie la valoare).
Devine cu att mai stringent s nelegem operaionalitatea informaiei, procesele diverse
pe care le creeaz i conduce, eficiena fluxului informaional n sfera activitilor productive i
manageriale.
Diversitatea manifestrii n plan managerial a informaiei poate fi nscris pe coordonata mai
larg a criteriilor: tiinific, tehnic, politic, economic, juridic, social etc., care justific o
specializare n funcie de un receptor avizat i nuaneaz ideea considerrii procesului
informaional ca parte esenial a diviziunii sociale a muncii.
Considernd informaia productiv a fi aceea care particip la actul decizional, se apreciaz
c informaia excedentar este cea care depete volumul funcionrii optime a sistemului social.
Dar ceea ce la un moment social dat poate reprezenta un excedent, n alte condiii devine strict
necesitate, sau chiar o stare deficitar. Deci, multitudinea informaiilor nu o raportm la aspectul
cantitii ei, ci avem n vedere participarea pe dimensiunea timpului la constituirea acelor momente
optime de stare productiv pentru informaie. Lum, totodat, n considerare procesul nuanat prin
care ntreaga informaie social are un rol productiv, n dublu sens:
-

n anumite perioade de timp este direct utilizat;

n alte perioade particip la selectarea (unui sistem de selectare), constituirea unui sistem
de informaii mai puternice, care sunt testate n actul decizional.

Fazele neproductive ale informaiei pot fi considerate anumite momente ale strii ei
poteniale de manifestare. De aceea, criteriul participrii la actul decizional ntemeiaz ciclul
productiv - neproductiv n dinamica procesului informaional.
Sumara referire la posibile forme de informaie incomplet, desigur poate sugera ideea
unor dificulti reale.

5.3. Sisteme informaionale de management


n funcie de natura obiectivelor urmrite i de specificul organizaiilor care le folosesc, pot
fi identificate diferite tipuri de sisteme informaionale ale firmei, metrologice, tiinifice (baze de

57

date documentare) i altele. Cele mai rspndite i mai studiate n acelai timp, sunt totui sistemele
informaionale de management.
Dei noiunea de sistem informaional de management (SIM) a aprut nc din anii 1960, nu
exist n prezent o accepiuni unic a acestui termen. O definiie posibil consider sistemul
informaional de management ca fiind o metod organizat de asigurare cu informaii interne i
externe referitoare la operaiunile trecute, prezente i viitoare ale organizaiei, pentru a sprijini
luarea i aplicarea deciziilor. Evident, o astfel de metod organizat presupune prelucrarea i
disponibilizarea informaiilor.
Sistemul informaional de management este o component a sistemului organizaiei, cu rol
de legtur ntre sistemul decizional i cel operaional. La nivelul unei organizaii orientate spre
profit, sistemul informaional de management poate fi vzut ca un ansamblu de subsisteme
intercorelate, delimitate dup domeniile funcionale mai importante ale ntreprinderii: sistemul
informaional de marketing, sistemul informaional de producie, sistemul informaional
financiar, sistemul informaional al resurselor umane, sistemul informaional executiv (al
conducerii strategice). Aceste sisteme funcionale pot include, la rndul lor, mai multe subsisteme,
specifice diferitelor activiti realizate n domeniile funcionale respective. Procesul de structurare
poate merge chiar i mai n profunzime, astfel c, de fapt, ntr-o organizaie poate fi identificat o
multitudine de sisteme informaionale de management aflate n relaii de incluziune dup un model
piramidal.
Asigurarea informaional a diferitelor activiti realizate ntr-o firm, inclusiv a celor legate
de managementul resurselor umane, presupune nu numai transmiterea (comunicarea) informaiilor
prin comunicare, ci i culegerea, prelucrarea i stocarea datelor i informaiilor. Pentru a fi eficace
i eficiente, toate aceste operaii trebuie organizate n sisteme informaionale adecvate.
Un sistem informaional este un ansamblu integrat de metode, proceduri i mijloace folosite
pentru culegerea, transmiterea i prelucrarea datelor, analiza, pstrarea, difuzarea i valorificarea
informaiilor i cunotinelor.
Atunci cnd pentru prelucrarea i pstrarea datelor i informaiilor sunt utilizate
calculatoare, sistemele se numesc informatice, dup terminologia francez, sau computerizate, dup
terminologia englez.
Scderea continu a preului echipamentelor ndeosebi a microcalculatoarelor i
creterea spectaculoas a numrului i performanelor pachetelor de programe aplicative
comercializate, fac astfel de sisteme accesibile chiar i organizaiilor mai mici, din ri cu economii
mai puin dezvoltate.

58

Structura sistemelor informaionale de management

Indiferent de nivelul i complexitatea lor, sistemele informaionale de management au, de


regul, cinci componente mai importante: intrrile n sistem, prelucrrile de date, stocrile de date i
de informaii, ieirile din sistem, controlul operaiunilor din sistem.
Intrrile ntr-un sistem informaional de management pot include date referitoare la
fenomene i procese pe baza crora sunt evaluate punctele forte i cele slabe ale organizaiei,
oportunitile i ameninrile manifestate din partea factorilor externi, precum i multe alte date i
informaii de care au nevoie managerii pentru fundamentarea i controlul deciziilor operaionale.
Sursele de date i informaii pentru intrarea n sistem sunt plasate att n mediul intern al firmei, ct
i n cel extern, operaiunile de culegere fiind manuale sau automatizate.
Prelucrrile datelor constau n ordonri, grupri, selectri, calcule algebrice, operaiuni
logice i altele, n urma crora datele sunt transformate n informaii utile managerilor n procesul
decizional.
Stocrile de date i informaii constau n nregistrarea acestora pe supori adecvai (de hrtie,
magnetici, optici etc.) i pstrarea sub form organizat de arhive sau baze de date computerizate.
Ieirile informaionale oferite managerilor pot lua diferite forme. Cel mai adesea, astfel de
ieiri sunt prezentate sub forma unor rapoarte incluznd texte, tabele i grafice imprimate pe hrtie
sau afiate pe ecranul monitoarelor video. n sistemele informatice evoluate, o categorie important
de ieiri o constituie rspunsurile la ntrebrile puse de manageri (eventual, formulate ntr-un limbaj
ct mai apropiat de cel natural).
Controlul funcionrii sistemului trebuie s asigure producerea i distribuirea unor
informaii utile, oportune i veridice, la un cost care s fac sistemul eficient. Sarcini de control
importante au managerii compartimentelor informatice dar i superiorii acestora.

Tipuri de sisteme informaionale de management

n funcie de complexitatea i performanele lor, sistemele informaionale de management,


bazate pe calculatoare, pot fi de mai multe tipuri: sisteme de prelucrare a datelor, sisteme de
informare a managerilor, sisteme suport pentru decizii, sisteme de birotic, sisteme expert.
Sistemele de prelucrare a datelor nregistreaz date cu privire la operaiile de rutin,
repetitive ale organizaiei i pregtesc documente (rapoarte) care descriu aceste operaii n detaliu
sau le sintetizeaz. Exemple clasice de sisteme de prelucrare a datelor sunt aplicaiile informatice de
eviden a personalului i calculul retribuiilor.
Prelucrarea datelor poate contribui la rezolvarea problemelor decizionale prin rapoartele
standard pregtite, n care se regsesc informaii sintetice utile managerilor (cheltuielile cu
retribuiile pe subuniti sau pe total organizaie, de exemplu). n acelai timp, prin sistemele de

59

prelucrare a datelor sunt ntreinute baze de date actualizate care pot fi utilizate i de alte tipuri de
sisteme informaionale.
Sistemele de informare a managerilor sau sisteme informaionale de management propriuzise au constituit urmtoarea etap n evoluia sistemelor informaionale organizaionale. Ele
pregtesc informaii cu privire la trecut, prezent i viitor i le ofer unor grupuri de manageri cu nevoi
similare ntr-o organizaie. Aceste informaii concretizate n rapoarte periodice, rapoarte speciale i
rezultate ale unor simulri sunt destinate identificrii i rezolvrii unor probleme decizionale.
Sistemele suport pentru decizii sprijin un singur decident (individual sau colectiv) n
soluionarea unei probleme semistructurate, oferind informaii sau sugestii privind deciziile cerute
de problema respectiv.
Sistemele de birotic nglobeaz tehnici i echipamente destinate automatizrii sarcinilor
repetitive din munca de birou. Bazate pe calculatoare i telecomunicaii, astfel de sisteme vizeaz
cu precdere prelucrarea i comunicarea textelor, a imaginii i a sunetului.
n prezent, exist o mare diversitate de aplicaii care pot fi nglobate n sisteme de birotic:
prelucrarea textelor, pota electronic, agenda electronic, teleconferina, stocarea i regsirea
imaginilor, transmiterea faximilelor i altele.
Sistemele expert sunt aplicaii informatice destinate s simuleze raionamentul experilor n
domenii specifice de cunoatere. Ele permit managerilor s-i mbunteasc procesele
decizionale, oferindu-le mai multe alternative de aciune i un nalt nivel logic de evaluare a acestor
alternative.
n domeniul resurselor umane, au fost create sisteme expert capabile s aduc un sprijin
consistent deciziilor de recrutare, planificare a carierei, planificare a perfecionrii profesionale.

5.4. Sistemul informaional al resurselor umane


Funcia de personal/resurse umane a evoluat semnificativ de-a lungul timpului, determinnd
mutaii corespunztoare n coninutul sistemelor informaionale care o deservesc. Iniial, funcia se
limita la administrarea curent a personalului, prin operaii individuale de angajare, transferare,
promovare, perfecionare, retribuire, iar sistemele informaionale asigurau doar evidena personalului i calculul salariilor.
Ulterior, odat cu creterea importanei factorului uman n asigurarea succesului competiional
al firmelor, funcia Personal s-a amplificat, noile componente oferindu-i o dimensiune strategic i
un rol esenial de animare i mobilizare a iniiativei membrilor organizaiei. Au fost dezvoltate
activiti complexe de planificare a resurselor umane (prin analiza posturilor de munc, previziunea
cererii i ofertei de personal), de recrutare, selecionare, orientare i dezvoltare a personalului, de

60

evaluare a performanelor i recompensare (prin salarii, stimulente, faciliti sociale, sisteme de


promovare), de asigurare a securitii muncii i sntii personalului, de creare a unor relaii de
munc stimulative pentru participarea creatoare a oamenilor la realizarea obiectivelor organizaiei.
Toate aceste activiti realizate prin contribuia managerilor de pe liniile ierarhice, a
specialitilor n resurse umane i a tuturor angajailor firmei formeaz coninutul noiunii moderne
de management al resurselor umane.
Pentru un management eficace este nevoie de informaii pertinente i oportune. Rolul
sistemului informaional al resurselor umane este tocmai acela de a asigura astfel de informaii.
Sistemul informaional al resurselor umane este un ansamblu organizat de proceduri i
mijloace, folosit pentru culegerea, prelucrarea, stocarea i transmiterea informaiilor necesare lurii
i aplicrii deciziilor privind resursele umane. Dimensiunile i complexitatea unui astfel de sistem
depind de gradul de dezvoltare a managementului resurselor umane din organizaie.
Datorit comportamentului variabil i oarecum imprevizibil al oamenilor n aceleai condiii
date, informaiile care reflect starea i dinamica resurselor umane sunt adesea de natur calitativ,
cu o exprimare vag i o relevan incert. n plus, pentru multitudinea de ageni care particip la
procesul constituirii i utilizrii eficiente a resurselor umane (manageri, specialiti, lucrtori),
informaiile nu au ntotdeauna aceleai semnificaii, datorit percepiilor diferite.
Aceste caracteristici ale informaiilor tratate fac sistemele informaionale ale resurselor
umane mai greu de automatizat dect alte sisteme. De fapt, chiar i n cele mai informatizate
ntreprinderi, partea automatizat a sistemului informaional al resurselor umane coexist cu o parte
natural a sistemului respectiv.
Ultimele dou decenii au evideniat totui o tendin de cretere continu a ponderii
componentelor informatizate, astfel c utilizarea calculatoarelor n sistemele informaionale ale
resurselor umane a devenit aproape o norm n rile dezvoltate.

Rezumat
n economia de pia, pentru agentul economic, unul din factorii importani l constituie
resursele informaionale i caracteristicile acestora. Informaiile reprezint baza i scopul
comunicrii n realizarea tuturor funciilor managerului, care conduc la decizii.
Pentru a lua decizii oportune i eficiente, adecvate contextului la un anumit moment,
managerul trebuie s organizeze sistemul informaional care s asigure colectarea informaiilor
interne i externe, s le sistematizeze, prelucreze, stocheze i apoi s le dirijeze spre cei care le
analizeaz i iau decizii.

61

ntrebri
-

Ce sunt informaiile pentru manager?

Cum apreciai calitatea informaiilor pentru a fi utile managerilor?

Care sunt caracteristicile informaiilor bune?

Cum pot fi clasificate informaiile?

Ce este sistemul informaional?

Care sunt subsistemele informaionale ale sistemului resurse umane?

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Editura Expert, Bucureti, 1996.
2. Iacob Dumitru Managementul organizaiilor. Bucureti, 2001.
2. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.
2. Tnsescu Rodica Management general i juridic. Ed. Universitas, 2000.

62

CAPITOLUL VI
CLIMATUL COMUNICRII I STRATEGII DE COMUNICARE
Obiective urmrite
-

Cunoaterea factorilor care determin climatul comunicaional al unei organizaii.

nelegerea tipurilor de climat comunicaional i al strategiilor care pot fi abordate n


diferite context.

Cunoaterea efectelor pe care le genereaz un climat de comunicare neadecvat.

Cunoaterea complexitii stresului, a cauzelor i efectelor pe care le genereaz asupra


climatului comunicrii dintr-o organizaie.

Coninut
6.1. Climatul factor esenial pentru creterea eficienei i eficacitii comunicrii
6.2. Tipuri de climat al comunicrii
6.3. Combaterea stresului ca factor neproductiv al climatului comunicrii
6.4. Elemente de art a comunicrii
Cuvinte cheie: climat favorabil, climat nefavorabil, climat defensiv, climat de cooperare,
climat agresiv, stres, context fizic, context cultural, context socio-psihologic, context temporal,
comunicare optim, impermeabilitatea comunicrii.

6.1. Climatul factor esenial pentru creterea eficienei


i eficacitii comunicrii
Comunicarea interuman, n general, i comunicarea managerial, n special, sunt procese
necesare pentru buna funcionare a unei organizaii.
nsuirea aspectelor teoretice cu privire la buna desfurare a procesului de comunicare nu
implic automat rezolvarea problemelor n acest domeniu la nivelul organizaiilor.
Alturi de acumularea unor cunotine teoretice, este necesar formarea deprinderilor de
comunicare legate de: recepionarea mesajelor, analizarea, sintetizarea, interpretarea mesajelor,
redarea mesajelor.
Formarea acestor deprinderi la nivelul managerilor este foarte important, deoarece modul n
care se realizeaz comunicarea depinde, n bun msur, de acest aspect.

63

n funcie de situaia specific n care se afl organizaia la un moment dat, managerii vor
utiliza diferite tipuri de strategii de comunicare pentru realizarea unei comunicri eficiente, i
anume:
-

strategia de control;

strategia egalitar;

strategia de structurare;

strategia dinamic;

strategia de acceptare;

strategia de evitare.

Toate aceste aspecte legate de modul n care managerii comunic ca indivizi, de strategiile
de comunicare adoptate i nu n ultimul rnd de comportamentul de comunicare al membrilor
organizaiei, au un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al crui rezultat se regsete n climatul
comunicrii din organizaie.
n cadrul grupului, climatul comunicrii apare ca rezultant a personalitii fiecrui membru,
a istoriei i experienelor grupului ca entitate, a comunicrilor anterioare, a obiceiurilor, a crezurilor,
standardelor mprtite n comun n desfurarea activitilor, a modului n care grupul este
condus.
n cadrul aceleiai organizaii, climatul comunicrii poate fi diferit de la un compartiment la
altul, acest fapt datorndu-se situaiilor specifice pe care le au de ndeplinit seciile ntr-o anumit
perioad.
De exemplu, dac activitatea desfurat reclam creativitate, soluii noi, este indicat
realizarea unui climat comunicaional deschis, n care fiecare are ocazia de a participa i contribui la
ndeplinirea sarcinii.
Un rol important n realizarea unui astfel de climat i revine celui care conduce organizaia
sau compartimentul i care trebuie s fie receptiv la problemele subordonailor, s ncurajeze orice
ncercare de comunicare, facilitnd astfel instaurarea unui climat comunicaional deschis.
Cercetrile n domeniul comunicrii organizaionale au remarcat urmtoarele legturi i
dependene clare:
-

exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii manageriale, pe de o

parte, i performana organizaiei, pe de alt parte;


-

satisfacia rezultat n procesul de comunicare (de exemplu, n urma atingerii scopului

acesteia) i modul n care este perceput eficacitatea n organizaie sunt puternic corelate;
-

climatul comunicrii i creativitatea individual sunt legate ntre ele, la fel i climatul

comunicrii i devotamentul fa de organizaie.

64

Climatul comunicaional poate fi evaluat n funcie de urmtoarele variabile:

modul de participare la luarea deciziilor;

sinceritatea (deschiderea) comunicrii;

calitatea informaiei care circul n organizaie;

limbajul folosit (verbal, nonverbal).

Astfel, dac modul de participare a subordonailor la luarea deciziilor este activ, dac acetia
se implic n acest proces (prezint propunerile lor cu privire la rezolvarea unor probleme) i dac
managerii in cont de aportul lor, putem aprecia climatul comunicrii ca fiind unul de tip deschis,
favorabil pentru desfurarea n bune condiii a activitilor specifice organizaiei.
Pot apare situaii n care deciziile trebuie luate ntr-un timp foarte scurt, pentru ca ele s fie
corespunztoare acelei situaii. n astfel de situaii specifice, care nu permit managerilor s cear
prerea subordonailor, nu putem vorbi de participarea acestora la luarea deciziilor, deci nu putem
aprecia climatul comunicrii din cadrul organizaiei ca favorabil sau nefavorabil.
Sinceritatea comunicrii influeneaz pozitiv relaiile din organizaie. Prin urmare, dac
climatul comunicrii genereaz o astfel de comunicare, el poate fi considerat pozitiv.

6.2. Tipuri de climat al comunicrii


Climatul comunicrii poate fi defensiv sau de cooperare.

Climatul defensiv de comunicare influeneaz negativ att relaiile din organizaie ct i

productivitatea membrilor acesteia.


Astfel, nu este indicat manifestarea unei atitudini permanente de evaluare (spre exemplu,
managerul unei organizaii critic mereu subordonaii), ci doar n situaiile n care se impune;
evalurile care se fac vor trebui s fie mai ales pozitive, nu negative. Manifestarea unei atitudini de
controlare, de manipulare, de impunere a unei idei sau a unui punct de vedere va genera, de
asemenea, un climat de aprare. Un manager care n realitate nu se intereseaz de problemele
subordonailor, nu ine cont de punctele de vedere ale acestora sau ale altor manageri, care
consider subordonaii nite rotie n angrenajul subunitii, va crea cu timpul un climat defensiv.
Unii manageri au o atitudine se superioritate n baza funciei pe care o dein i a puterii
acordate de aceasta, a abilitii intelectuale, a competenei, sugernd subordonailor, prin limbaj
verbal, dar mai ales prin limbaje nonverbale c sunt inferiori. Ei demonstreaz, n mod ostentativ,
sigurana excesiv de sine, manifestnd rigiditate n exprimarea unor puncte de vedere; de exemplu,
ei tiu totul, sftuiesc pe toat lumea, au o atitudine de profesor ncercnd s-i corecteze pe toi.
Aceste atitudini vor avea ca rezultat crearea n interiorul organizaiei a unui climat defensiv care va
influena negativ relaiile interumane dintre angajai i productivitatea unitii n ansamblu.

65

Managerii pot genera un climat de cooperare (colaborare) dac manifest n comunicare

o atitudine descriptiv; de exemplu, nu se consider judectori, solicit informaii faptice, descriu


sentimente, evenimente sau percepii care nu impun schimbri de comportament sau atitudine a
destinatarilor comunicrii, ci mai degrab ncearc s-i conving pe acetia c schimbarea este n
interesul tuturor.
Managerii nu-i vor impune nejustificat punctele de vedere, ci vor colabora cu subordonaii
n definirea unei probleme comune i gsirea soluiei ei; vor sugera prin cuvinte i aciuni c nu au
prestabilit soluiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune. De asemenea, vor
lsa ocazia interlocutorilor s-i stabileasc propriile preri.
Importana studierii acestor dou tipuri extreme de climat al comunicrii, deriv i din faptul
c acestea influeneaz n mod negativ sau pozitiv productivitatea grupurilor, indiferent de natura
acestora.
Managerii trebuie s aib n vedere faptul c productivitatea organizaiei sau a unui
compartiment i satisfacia membrilor acestora sunt influenate de o serie de factori asupra crora
acetia, n calitate de conductori ai grupurilor, nu pot exercita control dect, eventual, limitat.
Astfel de factori obiectivi pot fi, de exemplu:
-

poziia i relaia compartimentului condus;

mrimea organizaiei sau a compartimentului condus;

caracteristicile individuale ale membrilor i compatibilitatea lor;

capacitatea subordonailor de a lucra n echip i de a comunica;

caracteristicile activitilor organizaiei sau compartimentului.

Managerii pot ns controla factorii subiectivi, cum sunt:


-

stilul de conducere;

stilul de comunicare;

modul de luare a deciziilor i de rezolvare a problemelor i a conflictelor;

nivelul de motivare i de implicare a membrilor organizaiei i moralul acestora.

Controlnd aceti factori, managerii pot alege i cile adecvate pentru stabilirea n cadrul
colectivului a unui climat de comunicare propice desfurrii n bune condiii a activitilor,
indiferent de natura i caracterul acestora.
Obinerea unei imagini reale i n toate aspectele sale asupra climatului comunicrii la un
moment dat ntr-o organizaie, este de natur a oferi managerilor de la toate nivelurile ierarhice,
repere spre care trebuie ndreptat atenia pentru a realiza premisele unor aciuni eficiente pe toate
planurile, a evalua rezultatele modului de comunicare i pe aceast baz a-l perfeciona continuu.

66

6.3. Combaterea stresului ca factor neproductiv al climatului comunicrii


O problem foarte actual a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv al
climatului organizaional. Stresul (efectele) afecteaz performana membrilor organizaiei influennd atmosfera de lucru, calitatea deciziilor i chiar sntatea fizic i psihic a acestora.
Studierea stresului, n general, i a stresului ca factor neproductiv al climatului de
comunicare, n particular, este deosebit de important, deoarece face posibil o abordare pozitiv a
acesteia prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea capacitii de a reaciona optim la
agresiunile zilnice ale mediului.
De cele mai multe ori acuzm ca motiv stresul atunci cnd suntem deprimai, frustrai sau
nervoi, cnd avem senzaia c toat lumea este mpotriva noastr, ncearc s ne manipuleze sau s
ne fac ru, cnd nu putem dormi sau simim o fric general n faa vieii, n faa celor din jur, cnd
nu muncim cu plcere, obosim repede, suntem mereu ncordai i tensionai.
Modul n care managerul reacioneaz la stres i va determina eficacitatea, capacitatea de a
lua decizii bune i la timp, de a aciona n condiii de incertitudine i ambiguitate, precum i n
situaii complexe sau dificile. De altfel, se tie c tolerana la stres este corelat cu capacitatea de
management al timpului i de delegare a responsabilitilor.
n continuare vor fi prezentate cteva caracteristici generale ale stresului, modul n care
acesta influeneaz negativ climatul comunicrii, dar i aspecte legate de modalitile prin care
comunicarea, atitudinea fa de acest proces pot influena apariia stresului n cadrul organizaiei.
Definiia cu cea mai larg circulaie a stresului este starea biologic de alert care
mobilizeaz corpul pentru a rspunde sau riposta la solicitri sau ameninri.
Conform teoriei savantului canadian Hans Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viaa
zilnic. n consecin, nimeni nu poate i nu trebuie s evite stresul; el este viaa nsi i eliberarea
de stres nseamn linitea morii.
n aceste condiii, este cu mult mai bine ca stresul s fie cunoscut i controlat dect ignorat.
Definiia accentueaz trei aspecte ale stresului:
-

este o reacie de adaptare a individului;

este rezultatul oricrui stimul pozitiv sau negativ care solicit n mod deosebit (dincolo
de normal) individul din punct de vedere fizic i psihic;

este mediat de caracteristicile individuale (vrst, sex, atitudini, credin, valori, grad de
sntate).

Stresul este ntlnit n cele dou forme ale sale: stres pozitiv i stres negativ (distres).

67

Vorbim de distres atunci cnd solicitrile fizice i psihice, plcute sau neplcute, care
acioneaz n mod continuu genereaz stresul i care produc efecte fizice i psihice negative.
De exemplu, atunci cnd cantitatea i intensitatea stimulilor depete capacitatea omului de
a prelucra informaiile i de a reaciona corespunztor, ntreaga lui conduit este dezorganizat, se
degradeaz starea de sntate fizic i mental, iar comunicarea se deterioreaz profund, oamenii
reacionnd fr nicio logic.
Rolul managerului n astfel de situaii este foarte important, el trebuie s-i tempereze,
calmeze subordonaii, acest lucru putndu-se realiza i prin instaurarea unui climat de comunicare
deschis, de cooperare, care s genereze n cadrul organizaiei o atmosfer relaxant.
Mobiliznd rezervele adaptrii omului n vederea realizrii sarcinilor pe care le are,
antrennd i stimulnd capacitile fizice i psihice ale acestuia, stresul constituie n anumite situaii
un factor important de dezvoltare; aceasta este latura pozitiv a stresului.
La baza apariiei stresului n organizaie se afl, dup prerea specialitilor, doi ageni
stresori centrali de natur psihologic:
-

conflictul de rol situaiile n care o persoan ce ocup un anumit post este supus, n
cadrul organizaiei, unor imperative solicitri, presiuni cu caracter contradictoriu sau
chiar inacceptabile;

ambiguitatea rolului desemneaz lipsa ori insuficiena informaiilor clare, oportune,


solicitate de rezolvarea corect a sarcinilor; individul confruntat cu ambiguitatea rolului
nu cunoate exact obiectivele i sarcinile ce-i revin, performanele ateptate, criteriile de
control, evaluare, motivare.

Alturi de agenii stresori centrali sunt i cauze specifice care genereaz stresul. Dintre
acestea, amintim cauzele specifice managerilor, i anume:
-

complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente cu care


se confrunt acetia;

responsabilitile noi care nsoesc funciile de conducere;

preocuparea pentru viitorul organizaiei;

ritmul alert de adoptare a deciziilor;

centralizarea excesiv a autoritii;

subordonai slab pregtii;

prelungirea duratei de munc peste program.

Cunoscnd aceste cauze care genereaz stres, managerii pot nltura situaiile stresante din
cadrul organizaiei la nivelul subordonailor prin adaptarea comunicrii, astfel nct aceasta s
genereze un climat deschis, optim rezolvrii problemelor.

68

Aa cum artam anterior, comunicarea are un rol extrem de important n combaterea


stresului, deoarece ea poate contribui prin nglobarea unor elemente de control, organizare,
planificare i conducere la evitarea sau reducerea acestuia.
Managerii pot reduce stresul n cadrul organizaiei prin intermediul comunicrii, avnd la
ndemn cteva posibiliti, cum ar fi:
-

comunicarea asertiv (element de control);

generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de control);

administrarea, planificarea timpului prin folosirea unor tehnici specifice (element de


planificare);

delegarea competent de sarcini (element de conducere).

Comunicarea asertiv se caracterizeaz i prin evitarea exprimrii ambigue a nevoilor i


dorinelor (de exemplu, prin referiri indirecte), identificarea i comunicarea motivelor sentimentelor
n termeni de nevoi directe.
Cu alte cuvinte, un subordonat va fi capabil s fac ceea ce dorete managerul (deci, scopul
comunicrii s fie ndeplinit) dac acesta exprim dorina, cerina n termeni clari.
Pentru realizarea unei comunicri asertive, managerul va urmri, de asemenea, ca
solicitrile, cererile, nevoile, dorinele sau sentimentele exprimate n mesaje de subordonai s fie
recepionate ca ceea ce sunt de fapt, nu ca pretenii, obligaii, datorii.
Dac prin cele expuse mai sus am ncercat s subliniez modul n care managerii pot
coordona eficient activitatea subordonailor fr a genera un climat de comunicare stresant printr-o
comunicare asertiv, n continuare, vom ncerca s prezentm cum se poate realiza acest fapt prin
generarea suportului social prin organizarea mediului muncii.
Suportul social este definit prin totalitatea informaiilor de natur psihologic transmise n
procesul de comunicare, informaii care determin pe individ s simt c este acceptat i protejat, c
este stimat i apreciat i c aparine grupului.
Managerul poate contribui prin procesul de comunicare la generarea mai multor componente
ale raportului social ntre care o component de natur emoional, o component de apreciere i
una informativ. Prin crearea unei atmosfere de suport social, managerul i va aduce contribuia la
diminuarea stresului din organizaia pe care o conduce.
Aceast atmosfer se poate genera dac el va avea n vedere unele elemente de organizare
din activitatea sa de comunicare, cum ar fi:
-

stimularea comunicrii neformale, nu numai a celei formale;

organizarea condiiilor optime de comunicare n organizaie (iluminarea, zgomotul,

poziionarea biroului, compartimentului);

69

organizarea activitii de comunicare astfel nct s se poat asigura lmurirea

neclaritilor, comunicarea a ceea ce se cere i a ceea ce se ateapt de la acetia;


-

realizarea feed-back-ului, a conexiunii inverse prin procesul de comunicare;

ncurajarea implicrii subordonailor n discuiile de luare a deciziilor printr-o

comunicare intens n ambele sensuri, transmind astfel sentimentul de mputernicire, de valoare


proprie i de apartenen, ceea ce contribuie la reducerea sentimentului de alienare i a
sentimentului detensiv n faa stresului, cauzat de diferena ierarhic.
Nu n ultimul rnd, managerii pot reduce stresul i prin delegarea competent de sarcini, prin
delegare nelegnd atribuirea de sarcini, autoritate i responsabilitate altora.
Pentru a fi eficace, delegarea trebuie s respecte anumite principii i reguli, n caz contrar ea
nsi putnd deveni o surs de stres. Dintre acestea, managerii ar trebui s urmreasc:
-

realizarea diferenei dintre autoritate i rspundere, pornind de la ideea c dac efii

deleag autoritate, rspunderea ca activitatea s fie bine fcut revine tot lor;
-

stabilirea clar i precis a nivelului de responsabilitate pe care l deleag i care la

rndul lui trebuie corelat cu nivelul de autoritate delegat, ntre responsabilitate i autoritate aflnduse o relaie de proporionalitate;
-

comunicarea acelui sens de ncredere care coincide cu nivelul de autoritate i

responsabilitate delegat.
Prezentnd aceste aspecte legate de stresul ocazional organizaional, am ncercat s
subliniem importana studierii acestui fenomen, cum poate stresul s influeneze climatul
comunicrii i cum acesta poate interveni n diminuarea stresului.

6.4. Elemente de art a comunicrii


Comunicarea uman i managerial se desfoar n anumite condiii ntr-un anumit
context, care influeneaz att ce se comunic ct i felul n care se comunic.

Contextul comunicrii
-

contextul fizic se refer la spaiu (birou, culoar), ambian;

contextul cultural privete tradiiile, normele morale, legale, stilurile de via;

contextul socio-psihologic care vizeaz stilul social al partenerilor, al relaiilor dintre ei;

contextul temporal edin, ocazie, interviu de angajare;

are o deosebit importan pentru obinerea adeziunii sau refuzul acesteia de ctre
destinatar; este cel care determin semnificaiile mesajelor, deoarece, n timpul
comunicrii nu se transmit numai informaii, ci i semnificaii;

70

faciliteaz nelesul simbolurilor folosite de interlocutor, deoarece niciodat


simbolurile nu sunt univoce, cadrul contextual favorizeaz coninutul semnificativ al
mesajului, iar comunicarea se realizeaz proporional cu respectarea i valorificarea
acestui cadru.

Acceptul comunicrii

Este determinat, n primul rnd, de dorina partenerilor de a-i oferi prilej de reciproc
definire a relaiilor lor. Relaia stabilit prin comunicare poate determina simetrie sau complementaritatea dintre parteneri. Acceptul este dat pentru:
-

a se convinge de ceea ce este i ceea ce nu este adevrat n legtur cu o informaie,


o stare de lucruri sau un mod de a gndi;

a se confrunta i cu o alt surs;

a se acorda ncrederea celuilalt.

Responsabilitatea pe care o implic acceptul comunicrii, oblig a se considera c nu se


poate discuta despre orice. Alegerea sursei i a subiecilor este determinat obiectiv i subiectiv.

Respingerea comunicrii

Poate avea cauze obiective, atunci cnd este vorba de racordare la toate sursele i la
complexitatea tematicii, dar poate fi dictat i de cauze subiective, ntre acestea din urm sunt de
reinut:
-

receptorul nu se regsete cu interesele sale ntre cele propuse de emitor;

ipoteza propus de emitor este parial adevrat;

ipoteza avansat are suport neadevrat.

Orice mesaj recepionat poate fi confirmat, respins, tgduit sau impermeabil.

Impermeabilitatea comunicrii

Se nregistreaz la dou niveluri:


I. Cnd emitorul deduce c receptorul nu l-a neles deoarece nu-l stimeaz, nu-l
agreeaz, nu-l simpatizeaz i deci nu-l apreciaz. n acest timp receptorul poate crede despre sine
c este stimat. Evitarea unor asemenea situaii poate fi realizat numai printr-o cunoatere reciproc
ntre emitor i receptor.
II. Poate fi datorat condiiilor n care se desfoar comunicarea. Cauzele pot fi dependente
de canale, de mijloacele folosite pentru emisie i/sau pentru recepie, de perturbaiile, zgomotele care
nsoesc procesul. Eliminarea se realizeaz intervenind n fiecare nod sau moment al comunicrii.

Tipul de discurs

Comunicarea direct, este considerat a fi tipul real de discurs n care emitorul i


receptorul se vd i se aud, fr ajutorul unor mijloace de amplificare.

71

ntre factorii favorizani ai discursului reinem:

timpul, ca moment n care are loc discursul;

spaiul n care se desfoar;

aspectul fizic i vestimentar al interlocutorilor;

limbajul acestora etc.

Condiiile comunicrii optime

Aceasta nseamn, n fapt, identificarea condiiilor favorizante ca premise reale, efective.


Dintre acestea, sunt de reinut:
-

consistena i coninutul mesajelor (cantitatea informaiei principale ct i


semnificaia acesteia);

expresivitatea comunicrii;

inteligibilitatea celor transmise (nivelul de acces al interlocutorilor la aceste


informaii).

Strategii ale convingerii

n drumul spre convingere, se vor parcurge patru etape:


-

receptarea;

memorarea pasiv;

raionalizarea, operat prin constrngerile dictate de structuri argumentate n lan;

seducia.

Regulile de baz ale actului de convingere, aa cum le identific V. Pisanek, ar fi:


a) prezentarea de la nceput a argumentrii, care este punctul de plecare, aceasta
transformndu-se i n argumentul cel mai puternic;
b) argumentele s fie prezentate unitar, decurgnd unul din cellalt;
c) expunerea s fie fcut astfel nct s incite permanent pe destinatar i s-l determine s
urmreasc firul ei;
d) s se apeleze la repetiii ale aceluiai lucru, aceleiai idei, dar n alt mod;
e) s se apeleze la experienele personale ale destinatarului i numai rareori la cele proprii
ale vorbitorului;
f) argumentele raionale s se bazeze permanent pe cele emoionale;
g) s nu uitm c argumentele emoionale utilizate singure pot duce la demagogie;
h) s existe legtur logic ntre unitile comunicrii;
i) s fie asigurat claritatea i nelegerea;
j) s existe o grij continu pentru nclzirea dialogului, apelnd ntre paragrafe la
elemente cunoscute i dragi tuturor.

72

Contagiunea, produs de emitor, este determinat nu att de creterea numrului de

informaii la receptor, ct de sporul adus acelui depozit imaginar, de frumos.


Vorbind despre art, Roger Fry consider c aceasta este mai mult sau mai puin
contagioas, ca urmare a trei determinri:
-

a msurii individualitii sentimentului exprimat;

a msurii limpezimii de exprimare a acestui sentiment;

a necesitii contextului, adic a msurii intensitii cu care acesta i triete sentimentul

exprimat.

Puterea cuvntului

Cuvntul devine astfel, nu numai unitate de baz a comunicrii lingvistice, ci i argument,


fiindc lui i revine puterea de a trezi imaginaia i a emoiona.

Rostire i sens

Rostirea este cea care aduce cu fiecare cuvnt nsui lucrurile prezente, face ca totul s se
mite i s par viu, astfel nct s capete bunvoina i interesul asculttorului.
Modul cum sunt rostite cuvintele i frazele exprim trsturi de personalitate, face
inimitabil pe cel care vorbete. S ne gndim la discursurile lui Titulescu, la cele rostite la radio de
Iorga ori Sadoveanu, prelegerile lui Clinescu. Toate dovedesc adevrul c regulile comunicrii au
valoare numai n msura n care dincolo de ele se afl personalitatea emitorului.
Pronunia, n sensul de rostire, are atta eficacitate nct poate trezi mnie, lacrimi,
ngrijorare i face astfel nct un discurs mediocru prezentat n mod energic, emoional s produc
mai mult efect dect un discurs foarte bun, ns lipsit de o atare ncrctur.

Gestul este considerat de retoricii antici drept parte inseparabil n pronunarea

discursului. Acesta a fost apreciat de Cicero un fel de elocin a corpului. Corpul prevede orice
mediu de comunicare, el nsui putnd fi considerat un mesaj. Se poate spune c n comunicarea
uman se dispune de:
-

o organizare nelingvistic;

o organizare lingvistic, bazat pe tehnici ale spiritului;

o mbinare a ambelor forme.

Figurile de stil

nu urmresc att exactitatea, ct amplificarea puterii de sugestie;

pstreaz sensul, ceea ce difer fiind numai semnificaia, raportul dintre semn i sens.
Poezia ns depinde de semnificaie i nu de sensuri. De aceea, n poezia clasic,
cuvntul poate fi nlocuit pentru c este figurat;

73

utilizarea abuziv a figurilor de stil nlocuiete strlucirea pe care o pot procura


discursului monotonia i enigma generate de stilul devenit ascuns i greoi, neinteligibil.

Frumuseea comunicrii

Frumuseea comunicrii mai este dat i de frumuseea stilului.


Pauza i tcerea sunt alte dou elemente eseniale ale unei bune comunicri.
Orict am fi de nerbdtori s ne comunicm ideile i prerile, este esenial s tim cnd s
lum o pauz i cel mai important, s tim cnd s tcem.

Ethos-ul comunicrii deriv din rspunderea nelesului. Prin comunicare se dobndete

comunicare, aderarea la ceva. Interlocutorul poate fi corupt printr-o plasare strategic n categoriile
sale mentale, obligndu-l s asculte i s urmeze raionamente, s judece cu instrumente i
argumente diferite, propria cauz, uneori alta dect a lui. Deci, pentru ca n comunicare partenerii
s-i ating scopul, este nevoie de priceperea, motivaia i dorina sincer a acestora.
n concluzie, comunicarea se poate defini ca fiind prezentarea unui mesaj dup ce acesta a
fost prelucrat n vederea stimulrii i declanrii unor anumite emoii, gnduri, raionamente sau
aciuni n rndul auditoriului. n acest context comunicarea este sinonim discursului.
Proverbe i maxime despre comunicare:

S te fereasc sfntul de locul unde vorbeti i nimeni nu te ascult.

Vorbete puin, ascult mult.

Cine vorbete seamn, cine ascult culege.

Tinerii, naintea btrnilor, s aib urechi, nu gur.

Ascult i nu te mnia, ca s te poi ndrepta.

Omul s-i ngduie a spune numai ceea ce i place lui nsui s asculte. (Aristotel)

A ti s asculi este o art. (Epictet)

Mai lesne este a ntreba, dect a rspunde.

La aa ntrebare, aa rspuns.

ntrebarea moarte n-are i nici suprare.

Limba este ca un leu; dac l ii legat cu lanuri, te pzete; dac i scap, te


mnnc.

De multe ori, limba taie mai mult dect sabia.

Limba sparge capul i cetile.

Numai o limb i dou urechi i-a dat natura, pentru ca s asculi de dou ori mai mult
dect vorbeti.

Rspunsul la timp este leagnul succesului.

S ne ferim de a ne grbi s rspundem noi cnd e altul ntrebat.

74

Cuvntul e de argint, tcerea e de aur.

Arborele tcerii poart fructele pcii.

Suferinele nva pe om arta tcerii. (Seneca)

Cnd vei vorbi, pune-i trei lacte: la inim, la gt i la gur.

Viaa s nu-i contrazic vorbele.

Rezumat
Climatul comunicrii reprezint, n acelai timp, o cauz i un efect al stilului de comunicare
al managerilor. Cunoaterea acestor probleme poate asigura adoptarea unui climat optim de
comunicare, adecvat contextului n scopul creterii eficienei i eficacitii comunicrii n vederea
realizrii obiectivelor organizaiei i satisfaciei angajailor.
ntrebri
-

Cum influeneaz climatul comunicaional activitatea managerilor i a angajailor?

Prezentai tipuri de climat al comunicrii i prin ce elemente pot fi descrise.

Ce este stresul i care sunt factorii care l provoac?

Cum poate comunicarea dintr-o organizaie s influeneze stresul pentru manageri i


angajai?

Exemplificai i caracterizai strategii, tipuri de strategii ale comunicrii.

n ce const arta comunicrii?

Bibliografie
1. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi. Strategie.
Editura Expert, Bucureti, 1996.
2. Cndea Rodica, M. Dan Cndea Comunicarea managerial aplicat. Editura Expert, Bucureti,
1996.
3. Iacob Dumitru Managementul organizaiilor. Bucureti, 2001.
4. Popescu Leonica i colab. Resurse umane comportament i management. Ed. CIMER*Es,
Bucureti, 2001.
5. Stantron Nicki Comunicarea. Ed. Societatea tiin i Tehnic.

75

CAPITOLUL VII
COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Obiective urmrite
-

Cunoaterea caracteristicilor comunicrii n evaluarea performanei angajailor.

Cunoaterea caracteristicilor comunicrii n recrutarea i selecionarea de personal.

Coninut
7.1. Evaluarea performanei instrument n activitatea managerului
7.2. Intervievarea de evaluare a performanei
7.3. Comunicarea n recrutarea i selecionarea de personal
Cuvinte cheie: performana organizaiei, performana angajatului.
Toate funciile managementului resurselor umane presupun formularea i implementarea
unor decizii la baza crora stau informaii pertinente i comunicarea lor. Deciziile luate trebuie
concretizate n aciuni i seturi de aciuni care, pentru a putea fi realizate, trebuie bine cunoscute de
ctre cei nsrcinai cu executarea lor. Circulaia informaiilor nspre decideni, dinspre decideni
nspre executani (deciziile fiind, n ultim instan, tot informaii) i ntre executani este vital
pentru buna funcionare a unei organizaii. n general, procesul de transmitere a informaiilor se
numete comunicare.
La nivelul unei organizaii, comunicarea poate fi privit din dou perspective: comunicarea
ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal; comunicarea ntre diferite subdiviziuni i
grupuri ale organizaiei, numit comunicare organizaional. Aceste dou forme de comunicare sunt
interdependente, comunicarea interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a
comunicrii organizaionale.
Analiza i evaluarea modului n care subordonatul i desfoar munca, a performanei sale
n munc, a realizrilor i nereuitelor sale, a disciplinei n munc sunt activiti care apar frecvent
n munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea oral i, n unele cazuri, comunicarea n scris
constituie calea formal i neformal prin care acestea sunt ndeplinite.

76

7.1. Evaluarea performanei instrument n activitatea managerului


Evaluarea performanei este un proces care, n majoritatea organizaiilor, se desfoar
periodic (anual sau de dou ori pe an) i presupune o serie de activiti de intervievare i de
ntocmire de ctre manager i subordonat unor documente-tip specifice fiecrei organizaii.
Evaluarea performanei se realizeaz prin dou categorii de activiti de comunicare:

interviul de evaluare act de comunicare interpersonal n cadrul cruia managerul i


subordonatul comunic n scopul analizrii i evalurii periodice a performanei acestuia
din urm;

sistemul de documente i proceduri de evaluare formulat n acest scop de ctre


organizaie i care este prevzut n politica ei; sistemul de evaluare este specific fiecrei
organizaii n parte i de competena cu care acesta este stabilit, depinde i eficacitatea
lui.

Sistemul de evaluare const n ntocmirea fiei postului n care sunt trecui un numr
nsemnai de indicatori cu ajutorul crora este evaluat munca subordonatului.
Evaluarea performanei este un important instrument al managementului. n cadrul
procesului de analiz i evaluare a performanei are loc trecerea n revist a activitii angajatului
din perioada scurs:

se analizeaz succesele/insuccesele angajatului;

se analizeaz dac acesta satisface sau nu condiiile pentru o promovare sau atribuire de
responsabiliti superioare;

se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare.

Evaluarea performanei este o ocazie pentru manager s perpetueze climatul de comunicare


deschis, cooperant, prin ndeprtarea atmosferei de anxietate i team care poate fi generat de
necunoaterea de ctre subordonat a ceea ce se ateapt de la el sau nesigurana sau confuzia care
pot exista n legtur cu modul n care munca sa se integreaz muncii grupului (ct este util, ct este
de performant etc.). Astfel, managerul poate s acorde subordonatului feed-back, s-l asculte i s-l
neleag, pentru a fi n msur s-l motiveze.
Prin ndrumare i sftuire managerul poate contribui la mbuntirea performanei
subordonatului i la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul n care decurg
discuiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului
pentru bunul mers al activitii organizaiei, l poate determina pe acesta s se simt implicat n
realizarea obiectivelor.

77

Prezentm cteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanei:

pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitii


angajatului, nu cele slabe;

dac este necesar discutarea unor pri slabe ale activitii angajatului, se va descrie
detaliat i specific comportamentul inacceptabil i se vor da exemple de comportament
acceptabil;

managerul se va concentra asupra oportunitilor de dezvoltare i perfecionare ale


angajatului;

n cadrul interviului de evaluare, managerul va stabili, de comun acord cu angajatul,


cteva obiective de dezvoltare sau perfecionare importante, pentru atingerea crora vor
stabili mpreun i un termen de ducere la ndeplinire;

managerul va situa orice discuie n contextul unui obiectiv general al organizaiei (nu a
preteniilor personale sau ale bunului plac), la realizarea cruia angajatul contribuie.

Din punctul de vedere al organizaiei, evaluarea performanei se face avnd ca scop:

schimbul de informaii privind performana n munc a angajatului, informaii pe


baza crora s poat fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere,
salarizare;

influenarea comportrii i performanei subordonailor n vederea dezvoltrii


acestora, prin motivare, sftuire i ndrumare.

Concret, acestea se realizeaz n cadrul interviului de evaluare prin urmrirea urmtoarelor


obiective:

acordarea de feed-back, astfel ca angajaii s tie unde se afl ca performan fa de


anumite standarde i fa de ce se ateapt de la ei;

obinerea de date care s completeze informaiile necesare pentru luarea unor decizii i
crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii;

sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea mbuntirii activitii lor;

discutarea oportunitilor pe care le au angajaii n organizaie i planificarea evoluiei


carierei profesionale a acestora;

motivarea subordonailor prin recunoaterea realizrilor lor i acordarea de suport psihic


n problemele corelate cu munca;

ntrirea relaiei interpersonale manager - subordonat;

diagnosticarea problemelor individuale i, implicit, organizaionale.

Subordonatul dorete i el feed-back despre performan, pentru c acesta i satisface


nevoia de a ti unde se situeaz n cadrul grupului de munc, nevoia de a se compara, de apartenen

78

i identitate ca membru al unui context social determinat de relaiile de munc. Dac aceast
informaie este favorabil, ea rspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoatere a valorii, de succes.
Dac ns informaia este negativ, tinznd s apere imaginea de sine, subordonatul va deveni
defensiv, agresiv, nepstor sau se va retrage din comunicare; recepionarea feed-back-ului va fi
distorsionat.
Dorina de dezvoltare i de recompensare i posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de
ctre feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestri ale acestor conflicte,
reflectate n comportamentul de comunicare sunt:

ambivalena se refer la faptul c trebuie luate decizii care pot afecta negativ

subordonatul, dar se dorete pstrarea unor relaii bune cu acesta; subordonatul vrea s discute
aspectele negative ale performanei pentru a putea progresa, dar nu dorete s-i pericliteze ansele
de recompensare i promovare prin recunoaterea lor;

evitarea apare n situaia cnd trebuie s se comunice un feed-back negativ; managerul

tinde s compenseze imediat cu afirmaii pozitive, n msura n care acesta se las dominat de
propria anxietate sau de atitudinea defensiv a subordonatului; acesta va colabora tacit cu
managerul, n sensul c i va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se
manifest i prin discuii n afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea
conducnd la lipsa de eficacitate a interviului;

atitudinea defensiv este generat de situaia n care managerul se simte obligat s

ndeplineasc rolul de judector, iar judecata lui este defavorabil angajatului; verdictul va declana
la subordonat atitudinea de aprare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament
de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau
minimizarea importanei procesului de evaluare sau a competenei managerului, cererea de scuze
sau promisiuni fr a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care
pot fi mascate de pasivitate i conformare de suprafa; subordonatul nu va nelege i nu va accepta
feed-back-ul.

7.2. Intervievarea de evaluare a performanei


Intervievarea este forma specific de comunicare interpersonal, planificat i pregtit, care
se desfoar dup structura de ntrebri - rspunsuri i poate avea scopuri ca, de exemplu:
strngerea de informaii, evaluarea performanei personalului, recrutarea i selecionarea de
personal, sftuirea sau ndrumarea, disciplinarea etc.

79

Desfurat competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej s afle i s


mprteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze
conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i
perturbaiilor comunicrii, folosirea i acordarea de feed-back n mod adecvat, abilitatea de
interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor sunt condiii necesare
pentru aceasta. Contextul comunicrii trebuie s fie caracterizat de ncredere, onestitate i
convingere n legtur cu utilitatea i corectitudinea interviului.
Managerul poate folosi trei modaliti de intervievare:

interviul structurat are la baz o list de ntrebri pregtite din timp, ordonate ntr-o

anumit secven care, pe parcursul interviului, se completeaz cu rspunsuri; este preferabil


aceast strategie dac managerul nu are suficient experien n privina comunicrii de intervievare
sau dac este necesar ca toi intervievaii s rspund exact acelorai ntrebri i n aceeai secven;

interviul nestructurat, dei are obiective clare, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte;

managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum evolueaz situaia;

interviul semistructurat se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri care s asigure

acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvena este decis pe parcursul acestuia.
Interviul de disciplinare are scopul de a nlocui o comportare nedorit cu una dorit.
Managerul nu trebuie s piard din vedere faptul c o activitate de disciplinare i atinge scopul dac:

este imediat;

este consecvent;

comunicarea cu aceast ocazie este adecvat;

se nregistreaz datele importante ale discuiei.

7.3. Comunicarea n recrutarea i selecionarea de personal


Comunicarea scris i oral este prezent ntr-o proporie mare n cadrul procesului de
recrutare i selecionare de personal, prin implicaiile care le are asupra bunului mers al activitii
organizaiei.
Aciunea de recrutare i selecionare de personal cost timp, efort i resurse.
Schimbrile radicale prin care trec organizaiile noastre pentru a se adapta mecanismelor
economiei de pia i altor mecanisme impuse de situaia economic, social i politic actual
impun reconsiderarea procedurilor de recrutare i selecionare de personal.
n procedura managerial modern, procesul de angajare de personal se declaneaz n
conformitate cu o anumit strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune

80

mai multe activiti care se desfoar n urmtoarea succesiune: activiti preliminare declanrii
procesului, recrutarea, preselecia i selecia. Dup ce decizia final de angajare este luat, urmeaz
procedura de introducere a noului angajat n munca pe care o are de fcut, n colectivul de munc i
n organizaie, procedur care constituie un element important al managementului resursei umane.
Preliminar procesului de angajare, se parcurg urmtoarele etape:

analizarea postului (descrierea postului i descrierea persoanei potrivite pentru post, sub
forma documentului numit fia postului);

stabilirea criteriilor de selecie (document scris);

decizia asupra mecanismelor de selecie;

stabilirea strategiei de intervievare;

recrutarea, care poate fi completat i de o preselecie a candidailor (anunarea postului


vacant, discuii directe, interviu preliminar);

selecia propriu-zis, luarea deciziei finale i anunarea rezultatelor (testri, interviu,


discuii n grup, demonstrarea unor deprinderi etc.).

Interviul de selecionare este un act de comunicare oral structurat, mai mult sau mai puin
strict, sub form de ntrebri i rspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea
reciproc, evaluarea i convingerea. Din mesajele verbale i neverbale care se transmit, va trebui s
rezulte o confruntare a realitii cu ateptrile ambelor pri.
Eficacitatea utilizrii interviului ca procedur de selecionare este puternic dependent de
competena celui care intervieveaz. Dac acesta structureaz interviul n mod adecvat i l conduce
dup un plan bine gndit, poate explora toate aspectele de interes privind calitile, defectele i
potenialul candidatului relevante pentru cerinele postului. Tehnicile de punere de ntrebri pot
scoate n eviden atitudini i fapte pe baza crora se pot efectua raionamente care vor conduce la
documentul scris de evaluare a candidatului.
Abilitatea de a comunica a celui care intervieveaz este absolut necesar pentru a putea
realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a ncuraja candidatul s vorbeasc
despre anumite lucruri asupra crora hotrte anterior.
Interviul de selecionare este totodat i un act de comunicare care contribuie la proiectarea
imaginii intervievatorului i a organizaiei n faa candidatului.

Rezumat
Managementul resurselor umane reprezint o component esenial n managementul
modern i presupune o gam extrem de mare de aciuni care se realizeaz prin comunicare.

81

n acest sens, stilul de comunicare i modalitile folosite permit rezolvarea optim a unor
activiti cum sunt: evaluarea performanei angajatului, intervievarea, recrutarea i selecionarea
personalului.
ntrebri
-

Cum caracterizai performana organizaiei?

Cum caracterizai performana unui angajat?

Care sunt metodele de evaluare a performanei angajatului?

Prin ce se caracterizeaz interviul de selecie a angajailor?

Bibliografie
1. Iacob Dumitru Managementul organizaiilor. Bucureti, 2001.
2. Radu Emilian i colab. Conducerea resurselor umane. Ed. Expert, 1999.
3. Tnsescu Rodica Management general i juridic. Ed. Universitas, 2000.
4. Vasile Drago Tehnici de negociere i comunicare. Ed. Expert, 2000.
5. Zorlean T., Burdu E., Cprrescu G. Managementul organizaiei. Ed. Economic, Bucureti,
1998.

82

CAPITOLUL VIII
OBSTACOLE ALE COMUNICRII EFICIENTE
Obiectiv urmrit
-

Cunoaterea diversitii factorilor care pot reduce eficiena comunicrii.

Coninut
8.1. Factori generali ai blocajelor n comunicare
Cuvinte cheie: obstacol, barier, eficiena comunicrii, eficacitatea comunicrii.
Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i
atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine, sunt
aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii.
nelegerea corect reprezint pentru manager o problem esenial pentru c munca lui se bazeaz
pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia.
Explicaiile nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsesc n comunicare, n
barierele pe care oamenii managerii i executanii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n
calea comunicrii.
Aceste bariere pot fi generale i specifice procesului de management.

8.1. Factori generali ai blocajelor n comunicare


Dintre barierele comune, ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt:
a) Diferenele de personalitate. Fiecare om este un unicat din punct de vedere al
personalitii, pregtirii, experienei, aspiraiilor, elemente care mpreun sau separat influeneaz
nelegerea mesajelor.
Personalitatea este considerat de specialiti rezultanta a 4 factori:
-

constituia i temperamentul subiectului;

mediul fizic (climat, hran);

mediul social (ar, familie, educaie);

obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de via,

igien, alimentaie etc.).

83

De reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea se dezvolt pe parcursul


vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i experienei individuale. Cnd ajunge la
maturitate, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de
personalitate genereaz modalitile diferite de comunicare.
Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume,
n general. Dar nu numai diferenele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori
propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru este afectat i, ca urmare, comportamentul
nostru afecteaz pe acela al partenerului comunicrii (una din cele mai frecvente cauze ale eecului
n comunicare).
Nu ntotdeauna suntem capabili s influenm sau s schimbm personalitatea celuilalt dar,
cel puin, trebuie s fim pregtii s ne studiem propria persoan pentru a observa dac o schimbare
n comportamentul nostru poate genera reacii satisfctoare (acest tip de autoanaliz nu poate fi
agreat de oricine i oricum).
b) Diferenele de percepie. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i
interpreteaz senzorial stimuli i informaii n funcie de propriile repere i imaginea general
despre lume i via. Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre
anterioare, astfel c, persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex,
temperament etc. vor avea alte percepii i vor recepta situaiile n mod diferit. Diferenele de
percepie sunt deseori numai rdcina multor altor bariere de comunicare. Exist o mare
probabilitate ca receptnd mesajele, oamenii s vad i s aud exact ceea ce s-a preconizat prin
mesaj, dar nu sunt excluse nici situaiile de evaluare greit (i nu pot fi eliminate). Deci, o barier
important (poate cea mai important) n calea interpretrii obiective a mesajelor o constituie
propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele, obiceiurile i
concepia despre lume. Cu alte cuvinte, suntem tentai s vedem ceea ce dorim s vedem i auzim
ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine (aceasta ne poate duce la ceea ce
spune a face 2 + 2 s dea 5).
De asemenea, informaiile sunt acceptate i n funcie de persoana de la care provin, modul
i situaia cum sunt transmise (de exemplu, o observaie privind o eroare de exprimare poate fi
acceptat sau considerat ca ameninare, n funcie dac provine de la un prieten sau de la un strin).
Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi
diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi depite
situaiile n care comunicarea este deformat.
Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat, deoarece:

84

fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n aceleai
situaii, n acelai mod;

exist tendina de a ncadra pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri,
detepi, incompeteni;

prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se, de regul, n


prejudeci;

simpatia noastr fa de alii, crete sau scade n msura n care descoperim sau nu
trsturi, preferine, caracteristici comune;

exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative
la ntregul comportament al unui individ (constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o
anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este
incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii);

instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c


adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte
atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente, atitudini,
impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns, s se poat
afirma care interpretare a fost fals i care adevrat).

c) Diferenele de statut. Poziia emitentului (E) i receptorului (R) n procesul comunicrii


poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un R contient de statutul inferior al lui E, i poate
desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un E cu statut nalt este, de regul,
considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dac, n realitate,
sunt false ori incomplete.
d) Diferenele de cultur existente ntre participanii la comunicare pot genera blocaje
cnd acestea aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite.
e) Lipsa de cunoatere. Este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o educaie
diferit de a noastr, ale crei cunotine asupra unui anumit subiect de discuie sunt mult mai
reduse. Desigur, este posibil, dar necesit ndemnare din partea celui care comunic, el trebuind s
fie contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin.
f) Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite, ori a unor
cuvinte diferite n acelai mod (de exemplu, cuvntul etichet" poate s aib semnificaia
inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, calitate, nume sub care figureaz cineva).
Probleme semantice apar i atunci cnd folosim n exprimare cuvinte sau expresii din
jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenioase.

85

g) Dificulti n exprimare. Dac exist probleme n a gsi cuvinte pentru a ne exprima


ideile, trebuie s ne mbogim vocabularul.
h) Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis. Putem s ne ateptm i
la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evident i de neles, trebuie acionat cu abilitate
pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celui care primete
mesajul.
i) Emoiile. Emotivitatea emitentului i receptorului poate fi, de asemenea, o barier.
Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. Pentru a evita
acest blocaj, este bine s se renune la comunicare atunci cnd suntem afectai de emoii puternice.
Aceste stri ne pot face incoereni i pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totui,
uneori, R poate fi mai puin impresionat (emoionat) de o persoan care vorbete fr emoie i
entuziasm, considernd-o plictisitoare astfel c emoia poate deveni un lucru bun.
j) Zgomotul. Factor ce ine de contextul comunicrii i poate fi produs de:
-

folosirea unor instalaii n apropierea E sau R;

semnale parazite pe canalele de comunicare;

erori de comportament ale participanilor la comunicare (toi vorbesc n acelai timp);

folosirea de ctre E a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt
corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.

Tendina de a interveni n timpul expunerii, i de a prezenta exact varianta contrar, ceea


ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiv, de a bloca iniiativele de
comunicare a personalului din subordine.
Rezistena fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit,
iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar,
care ar periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc.;
tendinei de a considera c orice idee, propunere de perfecionare a unui domeniu implic automat
existena unei defeciuni tolerate de conducere.
Obstacole generate de subordonai. Au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa
implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu in de temperament, climat de munc.
Formele sub care se manifest aceste dificulti, sunt:
-

rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu

superiorii sau de a nu-i periclita avansarea;


-

convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager;

lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima verbal ori

n scris, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ;

86

tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare, implic automat

existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca
un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea;
-

concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface

n condiii de calitate i de timp util;


-

frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent,

cu att creeaz nemulumiri n rndul subordonailor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i


competena managerului.

Rezumat
Componentele comunicrii pot genera o serie de perturbaii i blocaje asupra comunicrii
organizaionale. n analiza managerial este important de identificat modul n care emitentul,
destinatarul, canalul de comunicare, mesajul, limbajul folosit, mijlocul de comunicare, feed-back-ul
i mediul pot, fiecare, prin diverse forme, s afecteze negativ eficiena i eficacitatea comunicrii.

Bibliografie
1. Dinu Mihai Comunicarea. Ed. Algos, Bucureti, 2000.
2. Iacob Dumitru Managementul organizaiilor, Bucureti, 2001.
3. Popescu Leonica i colab. Resurse umane comportament i management. Ed. CIMER*Es,
Bucureti, 2001.
4. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri. Ed. Polirom, 2000.

87

CAPITOLUL IX
RAPORTURILE INTERPERSONALE I
COMUNICAREA EFICIENT
Obiective urmrite
- Realizarea corelaiei ntre structura de conducere a unei organizaii i raporturile interpersonale.
-

Corelaia ntre relaiile interpersonale i comunicarea formal i neformal.

Coninut
9.1. Raporturile interpersonale element de baz n stabilirea unei strategii de comunicare
9.2. Problemele eseniale ale comunicrii eficiente. Planificarea mesajului
Cuvinte cheie: raporturi interpersonale eficiente, ntrebri deschise, ntrebri nchise, ntrebri
neutre, ntrebri orientate.

9.1. Raporturile interpersonale element de baz n stabilirea


unei strategii de comunicare
Raporturile n comunicarea formal au la baz relaiile ef - subordonai - ef, relaiile de
colaborare i relaiile de reprezentare cu furnizorii i clienii. Problemele mesajelor de comunicare
sunt legate de sarcinile, atribuiile i responsabilitatea posturilor ocupate de cei care comunic.
Relaiile interpersonale formeaz o reea foarte ampl de legturi n comunicare. Fiecare
persoan dintr-o organizaie intr n relaii de serviciu cu un numr foarte mare de persoane.
Relaiile interpersonale n comunicarea neformal au la baz comunicarea unor probleme
personale sau probleme din organizaie.
Raporturile interpersonale sunt cele care permit adevrata comunicare eficient. n acest
sens, menionm faptul c maniera de a comunica este generat (chiar comandat) prin observarea
atitudinii psihologice a interlocutorului.
Prin urmare, este necesar ca mai nti s ne cunoatem interlocutorul la fel de bine ca pe noi
nine, astfel nct s putem fi capabili de a alege un registru psihologic adaptat acestuia. Avnd
n vedere aceste considerente, n cele ce urmeaz ne vom referi la acele modaliti care permit
realizarea unor raporturi interpersonale eficiente.

88

Strategia de comunicare este global i vizeaz ntregul ansamblu al modalitilor de


comunicare de care dispune organizaia n toate direciile, avnd ca obiect definirea i alegerea
pentru perioada urmtoare (3 - 5 ani) a:
-

imaginii dorit a fi propagat despre organizaie i, corelat cu aceasta, a discursurilor


(expozeurilor) ce urmeaz a fi inute i a mesajelor de transmis;

interdependenele dintre eforturile dirijate spre exterior i comunicarea intern.

9.2. Probleme eseniale ale comunicrii eficiente.


Planificarea mesajului
Indiferent ce se intenioneaz a se ntreprinde, este bine s se pun 5 ntrebri simple, nainte
de a ncepe, iar comunicarea noastr va avea o bun ans de succes:
1. De ce? (Scopul)

De ce comunic?

Care este scopul meu real de a scrie sau a vorbi?

Ce sper eu s realizez? Schimbare de atitudine? Schimbare de opinie?

Care este scopul meu? S informez? S conving? S fraternizez cu cineva? S fac


conversaie?

2. Cine? (Interlocutorul)

Cine este R-ul (destinatarul) mesajului meu?

Ce fel de persoan este? Ce personalitate are? Educaie? Vrst? Statut social?

Cum va reaciona la coninutul mesajului meu?

Ce tie el despre coninutul mesajului meu? Mult? Puin? Nimic? Mai mult sau mai
puin dect mine?

3. Unde i cnd? (Locul i contextul)

Unde va fi interlocutorul cnd va primi mesajul meu? n birou sau n apropierea altui
obiect interesant? Care elemente ale mesajului meu nu sunt cunoscute, astfel nct va
fi nevoie s-i reamintesc faptele?

n ce moment sosete mesajul meu? Pot rspunde la o problem ridicat de


interlocutor? Sau mesajul meu va reprezenta prima informaie pe care interlocutorul
o va auzi despre problema respectiv?

Care este relaia mea cu asculttorul? Este subiectul mesajului meu un motiv de
controvers ntre noi? Atmosfera este ncrcat sau cordial?

89

Rspunsul la aceste ntrebri ne ajut s gsim rspunsuri la urmtorul set de ntrebri:


4. Ce? (Subiectul)

Ce vreau exact s spun? Ce a dori s spun?

Ce dorete el s tie? Ce informaii pot omite?

Ce informaii pot da pentru a fi: clar, concis, amabil, constructiv, corect, complet?

5. Cum? (Tonul i stilul)

Cum voi comunica mesajul meu? n cuvinte? n imagini? n cuvinte sau imagini? Ce
cuvinte? Ce imagini?

Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discuie


personal sau un interviu?

Cum voi organiza informaiile pe care vreau s le transmit? Voi folosi o prezentare
deductiv (ncep cu punctul meu de vedere principal i apoi s continui cu explicaii,
exemple, ilustrri)? Sau voi utiliza o prezentare inductiv, n care esena mesajului
meu va fi plasat la final?

Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton trebuie s folosesc pentru a realiza obiectivul?
Ce cuvinte trebuie s folosesc sau s evit pentru a crea o atmosfer potrivit?

Numai dup ce au fost analizate cele 5 probleme, putem trece la conceperea mesajului
nostru, proces n care vom parcurge urmtoarele 6 trepte:
Treapta I Precizarea obiectivului: n scris, n 2 - 3 fraze, pentru a evita devierea de la
subiect.
Treapta a II-a Ansamblul de informaii: se nregistreaz toate ideile sau informaiile pe
care trebuie s le exprimm (pe cele eseniale i relevante). ntrebri de tipul: Este aceast
informaie cu adevrat important pentru mesajul meu? M va ajuta aceasta s-mi ating obiectivul?
Sunt binevenit?
Treapta a III-a Grupul de informaie: se stabilesc legturile dintre elementele informaiilor. Se ordoneaz n grupuri distincte i se dau titluri fiecrui grup. Grupurile vor deveni
paragrafe, iar titlurile rmn titluri (dac sunt la obiect) sau vor conine esena fiecrui paragraf,
constituind fraza lui principal, denumit fraza tipic. Toate paragrafele trebuie s conin o
singur idee principal.
Treapta a IV-a Punerea informaiei ntr-o fraz logic: grupurile de informaii se pun
ntr-o ordine logic, pe care cititorul s o poat urmri cu uurin, folosind urmtoarele metode:
-

ordinea cronologic: n ordinea n care s-au desfurat evenimentele n timp (nu


ntotdeauna este cea mai convenabil);

90

ordinea spaial: potrivit pentru a descrie cldiri, mobil, poziii geografice.


ntmplrile sunt prezentate pe o baz geografic de la loc la loc: de la N la S; de la
vrf la baz; de la S la V etc.;

ordinea importanei: ordinea descresctoare (deductiv) i cresctoare (inductiv) a


importanei, adic ncepnd cu cel mai important, respectiv, cu cel mai puin
important aspect;

ordinea cresctoare a complexitii: adic de la simplu la complex;

ordinea descresctoare a familiarizrii, adic de la cunoscut la necunoscut;

cauz i efect: adic din aceast cauz are loc acest eveniment;

ordinea tematic: cnd nu exist o legtur real ntre diferite pri ale materialului,
adic de la tem la tem, de la subiect la subiect;

Treapta a V-a Se scrie o prim variant a mesajului (ciorna): se aterne pe hrtie prima
variant, fr a lua n considerare stilul sau cuvintele.
Treapta a VI-a Editarea ciornei i a variantei finale: ne punem n locul R-ului; recitii
ciorna prin ochii si cutnd ambiguiti, erori, expresii nepotrivite, lipsa unor cuvinte indicatoare
(primul, al doilea, final, pe de alt parte, n consecin) care sunt eseniale n a ghida
cititorul pe parcursul argumentrii dumneavoastr i, n plus, urmrii un stil concis, uor de neles.
Urmtoarele idei ne pot ajuta:
-

poate varia lungimea frazelor, dar s fie ct mai scurte, n medie 18 - 20 de cuvinte;

paragrafele s aib o singur idee principal;

se folosesc cuvintele pe care cititorul le nelege;

se evit exprimrile comune care in de limba vorbit (de exemplu: a scurta o poveste
lung);

evitai cuvintele inutile;

fraze scurte potrivite n context;

evitai expresii banale, cliee (de exemplu: v mulumim anticipat, vei gsi alturat
etc.);

evitai repetrile inutile de fraze sau cuvinte;

folosii cuvinte sincere, dar nu exagerai;

folosii mai degrab expresii afirmative dect negative;

folosii mai degrab diateza activ dect cea pasiv.

Pune ntrebri:
a) deschise pentru a obine maximum de informaii, preri, puncte de vedere etc.;

91

b) nchise pentru a obine un acord, o precizarea sau o poziie clar definit a interlocutorului;
c) neutre pentru a nu influena sensul sau coninutul rspunsului formulat de interlocutor.
Dar numai ntrebrile nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul poate da rspunsuri
nesatisfctoare, care:
-

nu ne permit s avansm n subiectul abordat;

nu exprim, cu claritate, gndirea acestuia;

ascund incertitudini, preocupri, probleme cu care se confrunt;

reprezint comportamentul de eschivare i/sau nencredere.

n aceste condiii, managerul va fi interesat s i relanseze interlocutorul pentru a afla i a ti


i mai mult, fr s blocheze i/sau influeneze prea mult, determinndu-l s neleag c obiectivul
este de a rezolva problema aprut n maniera cea mai favorabil i eficient pentru ambele pri.
Managerul dispune, n contextul dat, de mai multe mijloace eseniale, care constituie
relansri de dialoguri, cum sunt:
a) Relansrile pasive:
-

scurte precizri viznd mai buna i rapida nelegere;

propoziiile i/sau frazele neutre;

momentele de tcere expresiv etc.

b) Relansrile active:
-

rezumatul sau reformularea;

reexprimarea sentimentelor etc.

Cele cteva considerente expuse, conduc la concluzia c a asculta i a formula ntrebri,


reprezint tot attea aspecte ce se impun a fi detaliate, n scopul de a le stpni i utiliza eficient n
dificila ncercare de a inversa rolurile jucate de diferii actori.
Ascultarea
Confucius spunea: Omul are dou urechi i o gur pentru a asculta de dou ori mai mult
dect vorbete, iar Dean Ruske afirma: Ascultarea este cea mai subtil metod de a convinge pe
cineva. Iat c lund n considerare numai aceste dou preri, putem s ne dm seama de
importana pe care o prezint ascultarea ca metod de comunicare.
A-i asculta interlocutorul poate prea un lucru simplu, dar s nu uitm c nsi a comunica
nseamn a ti s asculi, iar managerul (conductorul) nu i poate permite s comunice oricum. El
trebuie s tie s comunice eficace, adic s-i ndeplineasc scopul n care comunic, i eficient,
deci cu un consum minim de resurse. El trebuie s comunice i sportiv, adic s sprijine relaia cu
interlocutorul, s pstreze canalele de comunicare deschise.

92

Statisticile americane susin c managerii de succes i dedic peste 75% din timpul lor
activitii de comunicare i cu ct poziia lor ierarhic este mai nalt, acest timp este mai mare,
ajungnd la peste 95%. Ponderea celor 4 modaliti de comunicare este urmtoarea: 50% ascultat;
25% vorbit; 15% citit i 10% scris.
Cunoaterea acestor statistici ne ndeamn la o serie de ntrebri: Ce nseamn a asculta
eficace, eficient i sportiv pentru un manager? Ce ne mpiedic n a asculta? Ce putem face pentru a
ne mbunti deprinderile de a asculta? Care sunt obiceiurile bune i rele n ascultare?
n cele ce urmeaz vom rspunde la unele dintre aceste ntrebri.
Ascultarea eficace nu este o simpl ascultare pasiv, n maniera unui nregistrator, ci,
dimpotriv, o ascultare dinamic, activ, n timpul creia este analizat tot ce a spus interlocutorul, se
fac conexiunile necesare i se constat ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde
concluziile de rigoare.
Ascultarea activ presupune o serie de tehnici menite s asigure recepionarea corect a
mesajului i reinerea lui optim, atunci cnd posibilitatea de a interaciona cu vorbitorul este
limitat (de exemplu, n cazul ascultrii unei conferine, a unor instruciuni, sarcini, informaii etc.).
Iat cteva din aceste tehnici:
-

urmrii cu atenie mesajul neverbal, paralimbajul, anumite cuvinte cheie sau tipare
verbale folosite; urmrii eventualele contradicii n argumentaie. Cresc astfel ansele
unei recepii corecte;

cutai ideile principale i informaiile ce vin n sprijinul lor, pentru a putea fi ct se


poate de logic i obiectiv n interpretare;

depistai modul de organizare a mesajului (este o structur de tip pro/contra; structur


dup avantaje/dezavantaje; dup asemnri/deosebiri; dup plcut/neplcut; dup
evenimente cronologice etc.). Se va reine astfel mesajul mult mai uor;

sumarizai mental mesajul, pe etape sau, la sfrit, sub forma unei imagini sau a schiei
ideilor principale. Aceasta v va ajuta s v concentrai asupra mesajului i s-l reinei
mult mai uor;

corelai, mental, mesajul cu experiene personale. Mesajul va deveni mai interesant i


concentrarea asupra lui mai uoar;

luai notie, ele v vor ajuta ulterior memoria. Aceast activitate are, n acelai timp, i
rolul de a preveni distragerile i demonstreaz vorbitorului interesul dumneavoastr
pentru ceea ce v spune.

De asemenea, ascultarea trebuie s fie nteractiv presupune posibilitatea de a interaciona


direct cu vorbitorul prin punerea de ntrebri i prin intermediul solicitrii de confirmare a mesajului
(prin parafrazare, verificare a percepiei mesajului, solicitare de completri, memorizare).

93

Menionm, de asemenea, faptul c ascultarea eficace nu este numai un mijloc de culegere


sau schimbul de informaii pentru soluionarea problemelor, ci i unul de stabilire a relaiei i
climatului satisfctor ntre indivizi i/sau grupuri. n ultim instan, ascultarea eficace constituie
una dintre cele mai bune maniere pentru a-l determina pe interlocutor s simt c este bine; cu ct l
vom asculta cu mai mult atenie, cu att acesta se va simi, necondiionat, acceptat ca partener
valabil la discuie. De la i prin privirea pe care i-o adresm, va constata c l ascultm i c i
acordm o maxim atenie.
Aceasta nu nseamn ns c trebuie abandonat gndirea, opinia i punctul de vedere
personal, pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului. Ascultnd, n vederea obinerii maximului
de informaii pentru asculttor, vom putea ajunge n stadiul de a dispune de toate elementele
necesare adoptrii unei decizii n deplin cunotin de cauz. n caz contrar, o ascultare ineficace l
va determina pe interlocutor s ne priveasc n ochi i s sesizeze imediat c nu este n regul,
concluzionnd lucruri dintre cele mai demoralizante: nu i se acord nicio atenie; i se iau n derdere
opiniile i dorinele; este mult prea mic pentru universul nostru etc. Rezultatul n termeni de
relaii (roluri) sau climat, va fi mai curnd negativ i va genera serioase dificulti pentru
atingerea obiectivelor comune ale conducerii.
Concret, ne putem acorda dreptul de a ne exprima dorinele n raport cu modul de a
asculta al interlocutorilor, solicitnd acestora s ne asculte, dup cum putem, la fel de bine, s
refuzm rmnerea ntr-o situaie n care nu suntem ascultai.
ntrebrile
n general, punem ntrebri pentru a obine rspunsuri referitoare la ceea ce interlocutorul
tie, gndete i simte despre problematica discuiei deci vom obine feed-back-ul interlocutorului
nostru. ntrebrile sunt importante deoarece clarific, orienteaz i stimuleaz comunicarea, ofer
posibilitatea completrii informaiilor (mesajului) despre problema n discuie dar i despre
interlocutor, informaii care constituie, deja, obiectul unei prime preri format n urma ascultrii
acestuia i care, n acelai timp, vor stimula A din noi.
Este foarte important ca managerul s stpneasc la perfecie tehnica punerii ntrebrilor
altfel riscm s crem interlocutorului senzaia c procedm la un interogatoriu sau, dimpotriv, c
suntem total dezinteresai de persoana sa (Dan Popescu, p. 161).
A stpni tehnica punerii ntrebrilor nseamn a pune acel tip de ntrebri pentru care
urmrim obinerea unui anumit tip de rspuns. n acest sens, n cele ce urmeaz, vom detalia tipurile
de ntrebri: deschise, nchise, orientate, neutre.
a) ntrebri deschise permit obinerea unor informaii bogate, uneori nebnuite sau
nesperate, dar pot conduce i la depresiuni. Acest tip de ntrebare d interlocutorului ntreaga

94

libertate pentru a-i formula rspunsul. n acest mod, ea permite obinerea de informaii i preri
mai complete i mai nuanate i ndeosebi, permite explorarea sentimentelor n legtur cu problema
sau aciunea propus. Spre exemplu: Ce prere avei n legtur cu ...?, Spunei-mi mai mult
despre ....
Dac aceast tehnic de extragere de informaii ni se aplic nou, putem s evitm prin
reacii ca: Ce anume dorii s tii?, V rog s fii mai specific.
b) ntrebri nchise oblig interlocutorul s formuleze un rspuns explicit n legtur cu
o anumit problem, practic l determin s rspund prin Da sau Nu. Spre exemplu: Suntei
de acord cu propunerea fcut?, tiai de situaie?, Acceptai prima sau a doua soluie pe care
v-am propus-o?.
n general, ntrebrile nchise nu permit obinerea mai multor informaii sau explicaii,
nefiind relevatoare asupra modului de a gndi, n profunzime, al interlocutorului. n schimb, ele l
determin s adopte o poziie i, uneori, s i clarifice modul de a gndi. n opoziie cu cele
deschise, ntrebrile nchise sunt deci centrate asupra unui obiectiv sau decizie de adoptat.
Principalul lor dezavantaj este c pot fi interpretate de ctre interlocutor ca manipulatoare. n
consecin, utilizarea lor este recomandat a fi fcut cu pruden.
c) ntrebrile orientate implic sau sugereaz interlocutorului rspunsul. Aceasta ns
corespunde destul de rar spontaneitii sau opiniei personale a interlocutorului. Cum poate fi
identificat o ntrebare orientat? Iat un potenial mijloc, n situaia n care intuii care va fi
rspunsul dat de interlocutorul dumneavoastr, nainte ca acesta s l formuleze: ntrebarea
orientat. Spre exemplu: Nu credei c ...?; Nu am putea s ...?; Nu ai dori s ...? etc.
ntrebrile orientate confer un nalt grad de dominare i manipulare a interlocutorului, mai
ales atunci cnd sunt formulate de cadre manageriale unor subordonai.
Fa de inteniile celui care formuleaz un asemenea tip de ntrebare, rspunsul va fi,
aproape sigur, validant.
Din considerentele expuse, rezult c, n general, nu este recomandabil ca asculttorul s
recurg la ntrebri orientate, ntruct nu va putea obine informaii suplimentare, ci, practic, i va
putea confirma propriul su punct de vedere. Apelarea la acest gen de ntrebare este ns
recomandabil n raporturile P - C atunci cnd P urmrete influenarea C, oferindu-i un sentiment
de siguran i stpnire de sine.
d) ntrebrile neutre nu conin niciun element orientativ al rspunsului i las
interlocutorului posibilitatea de a-i exprima, n mod real, opinia i punctul personal de vedere. Spre
exemplu: Care este prerea dumneavoastr n legtur cu ratele dobnzii?; Ce prere avei
despre produsele CONTIM? etc.

95

O ntrebare neutr impune ns o mare precauie n alegerea cuvintelor i a formei


exprimrilor utilizate.
n concluzie, fiecare tip de ntrebare este recomandabil a fi utilizat n funcie de obiectivul
i/sau scopul urmrit de persoana care o formuleaz, n raport cu starea psihologic, pregtirea i
disponibilitatea pentru dialog ale interlocutorului.
Relansrile
Relansarea este o tehnic utilizat n situaia n care interlocutorul d un rspuns
tangenial, alturat, deci nesatisfctor, incomplet sau inadaptat.
Pentru a putea conduce eficient o ntlnire (reuniune) este necesar stpnirea unor relansri
corespunztoare, utilizabile n momentul n care interlocutorul nu a formulat un rspuns precis la
ntrebrile ce i-au fost adresate.
Exist dou tipuri de relansri: pasive i active.
a) Relansri pasive
Acestea pot fi uor de nvat i reinut, putnd deveni o a doua natur a celui care le
utilizeaz i constau n:
-

scurte orientri comprehensive (de nelegere) ca, de exemplu: neleg, da, corect,

aa este etc. Ele l determin pe interlocutor s simt, efectiv, faptul c l ascultm cu atenie i, n
consecin, nelegem ceea ce spune;
-

propoziii sau fraze neutre, care l ncurajeaz pe interlocutor s continue, fr ns a-l

influena n formularea ideilor sale. Spre exemplu: mi putei da i alte detalii?; Cum apreciai
particular, problema pus n discuie? etc.
Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discuia printr-o fraz neutr const n
reformularea, sub form interogativ, a ceea ce tocmai a spus interlocutorul. Spre exemplu:
Interlocutorul: Iat concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte simpl.
Noi: Este foarte simpl? sau Ce nelegei dumneavoastr prin alegerea este foarte
simpl?
-

atitudinea corporal care, de asemenea, poate servi relansrii pasive: a da afirmativ din

cap; a se nclina uor ctre interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care l avem fa de ceea
ce spune etc. Acestea sunt tot attea modaliti de a influena, ntr-o manier favorabil, continuarea
comunicrii;
-

utilizarea eficace a pauzelor (tcerii) care, apelat n mod judicios, va determina

interlocutorul s spun mai mult despre ceea ce gndete asupra problemei discutate. Scurtele
momente de tcere pot lsa interlocutorului senzaia c rspunsul formulat de el nu este total

96

satisfctor sau ne apare ca fiind alturat, incitndu-l s completeze ideile, s ne spun din ce n
ce mai mult.
Invers, momentele de tcere mai mari de cteva secunde, prelungite, pot determina
interlocutorul s triasc tensiuni interioare i, n consecin, l aduc n stadiul de a limita
comunicarea. Este recomandabil ca momentele de tcere s fie judicios utilizate, n funcie de
situaie, interlocutor i relaia deja stabilit.
b) Relansri active
Relansrile active sunt mai dificil de utilizat i implic, din partea celui care apeleaz la ele,
mult antrenament i voin de a nu-i influena interlocutorul.
Printre cele mai cunoscute tipuri de relansri active se nscriu rezumatul i reexprimarea
sentimentelor.
Rezumatul este o sintez a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat pn la un anumit punct al
conversaiei.
Scopul rezumatului l constituie reformularea celor spuse, fr a le deforma sau aduga
elemente ale propriei noastre gndiri.
Rezumatul constituie, de altfel, o tehnic ce poate fi iniiat i pentru persoana care ascult,
nu numai pentru cea care vorbete. Astfel, putem spune, spre exemplu, dup ce ne-am exprimat
punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: Nu sunt sigur c m-am fcut bine
neles, mi putei rezuma cele spuse? n acest caz, ne vom asigura c interlocutorul nostru a
ascultat i a neles. Iar dac apar cteva mici erori, aceasta nu este grav, putndu-i spune: Este
exact cu excepia faptului c... i, eventual, solicitndu-i ulterior, un alt rezumat.
Rezumatul se poate dovedi util i pentru clarificarea, n orice moment, a unor puncte de
vedere aprute n comunicare, precum i pentru pregtirea concluziilor finale ale unei ntrevederi
(de exemplu, edina de lucru).
Reexprimarea sentimentelor se aseamn cu rezumatul, cu excepia faptului c, n loc de a
rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reuit s exprime.
Spre exemplu: Simt o oarecare tensiune n atitudinea dumneavoastr. Mai mult, am impresia c
aceast situaie v este total inconfortabil.
Reexprimarea sentimentelor este cu att mai util cu ct anumite persoane sunt, adeseori,
reticente n a-i exprima propriile simminte. n aceste cazuri, dac vom sugera respectivelor
persoane c asemenea sentimente exist, ele vor fi mai comprehensibile i chiar mai deschise fa
de noi.
Riscul cel mai mare existent n aceast form de relansare activ l constituie faptul c
reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea noastr de a intui (ghici) starea emoional a

97

interlocutorului, i dac ne vom nela, interlocutorul se va simi profund lezat, jignit, insultat etc.,
mai ales dac vom persevera n greeala noastr.
Rezult deci c reexprimarea sentimentelor este o tehnic dificil, care solicit o anume
distanare de problema dezbtut, precum i o bun relaie persuasiv ntre ambii interlocutori.
Din cele artate la acest capitol, putem desprinde cteva concluzii, i anume:
-

comunicm i cnd ascultm, ascultarea constituind regula de baz, tehnica cea mai

eficient a comunicrii;
-

o comunicare eficace i eficient presupune realizarea feed-back-ului n procesul de

transmitere/primire a mesajului (feed-back-ul de recomandare, adic a spune prerea, a da un sfat, o


instruciune etc.; feed-back-ul de reflectare, adic asigurarea interlocutorului c ajutorul,
nelegerea, soluiile de care are nevoie exist i c au funcionat i n alte situaii similare; feedback-ul de reflectare, care const n parafrazarea mesajului prin reformularea acestuia cu cuvinte
proprii i feed-back-ul probativ, care se caracterizeaz prin punerea de ntrebri n legtur cu ceea
ce tocmai ai ascultat);
-

pentru a nu se bloca cile de comunicare este foarte util alternarea formelor de

interaciune (prin punerea de ntrebri i prin confirmare) n timpul procesului de ascultare


interactiv;
-

i ca o regul general, n timp ce ascultai activ i interactiv comunicai vorbitorului

prin ntreg comportamentul dumneavoastr c l auzii i l nelegei, c apreciai i acceptai


sentimentele care se afl n spatele cuvintelor lui condiie esenial a comunicrii eficiente;
-

indiferent ce simte, ce spune i gndete interlocutorul el trebuie s fie convins c este

apreciat de dumneavoastr ca persoan, c nu l evaluai i judecai, ci l ascultai.


Este necesar s inem cont de aceste observaii chiar n cazul comunicrilor spontane. Aceste
elemente vor aciona ca o bun disciplin n a ne mpiedica s vorbim fr s gndim.
Comunicarea n probleme dificile sau conflictuale necesit o atenie i o analiz ndelungat
nainte de a transmite mesajul. Numai dup analiza acestor probleme enunate, se poate concepe i
planifica mesajul.

Rezumat
n managementul comunicrii un rol foarte important l are stabilirea raporturilor
interpersonale n organizaie, pe baza atribuiilor postului ocupat i crearea condiiilor de realizare a
unei comunicri eficiente.

98

ntrebri
-

Prezentai tipuri de relaii interpersonale ntr-o organizaie.

Precizai factorii care influeneaz relaiile interpersonale.

Care sunt modalitile de realizare a unor raporturi interpersonale eficiente?

Bibliografie
1. Dinu Mihai Comunicarea. Ed. Algos, Bucureti, 2000.
2. Moarc Octavian Management n comunicarea i promovarea afacerilor economice, Ed.
Independena economic, 1999.
3. Puiu Alexandru i colab. Teorii i tehnici de comunicare. Ed. Independena economic, 2001.

99

100