3

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
LA S.C. RIVALITATEA S.A.

Definirea strategiei de ansamblu i a strategiilor pariale d un sens

viitoarelor aciuni conjugate ale membrilor organizaiei. O ntreprindere se
caracterizeaz ns nu numai prin strategia sa, prin proiectul su. Alte trei
elemente componente, majore i formeaz identitatea: resursele (tehnice,
umane, financiare); organizarea (sistemul de putere, structurile, sistemul
informaional, procesul de decizie) i cultura dominant (valori, norme de
comportament, stil de management).
Cele trei dimensiuni sunt strns legate ntre ele i cu strategia trecut
(sau istoria strategic) a ntreprinderii. Prin forme multiple de ajustare,
aceste componenete tind ctre o coeren de ansamblu fr a o atinge
vreodat. O mare inadecvare ntre aceste dimensiuni ale ntreprinderii
constituie, ns, surs de disfuncionaliti. De aceea, dinamica schimbrii
vizeaz reducerea acestor incoerene. Potrivit acestei concepii sistemice,
promovate de managementul strategic, schimbarea profund a strategiei
presupune o anticipare a posibilelor disfuncionaliti i angajarea de
modificri ale resurselor, organizrii i culturii organizaiei etc., pentru a le
sincroniza cu schimbrile strategice.

Ghid de realizare a strategiei

3.1 Pregtirea implementrii

Aceast aciune presupune o pregtire temeinic, datorit att
multitudinii, ct i complexitii i dificultilor schimbrii ce urmeaz a fi
operate. n acest sens se acioneaz pe trei planuri: pregtirea climatului din
cadrul organizaiei, asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,
informaionale necesare operionalizrii strategiei, formularea programului
de activitate pentru implementare.

3.1.1 Pregtirea climatului de munc

Se axeaz pe dou coordonate majore.
A. Reducerea rezistenei la schimbare
n vederea diminurii rezistenei la schimbare, principalele
modaliti de aciune sunt:
a) Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii organizaii, a strategiei
adoptate i a cerinelor acesteia.
Pentru ca o strategie s fie implementat, este necesar ca ea s fie
neleas de toi cei ce particip la punerea sa n aplicare, fapt ce contribuie
la o mai bun orientare a eforturilor individuale i colective ctre activitile
ce prezint interes pentru organizaie, pentru realizarea obiectivelor,
scopului i misiunii sale. Desigur, nelegerea strategiei presupune
comunicarea acesteia. Un proiect strategic trebuie ns comunicat, cel puin
n linii mari, pentru a da un sens ansamblului aciunilor ce trebuie
ntreprinse pentru realizarea sa. Cel mai bun canal de informare este calea
ierarhic, respectiv practica reuniunilor n cascad, n cadrul crora modelul
de management strategic este prezentat i implicaiile sale sunt discutate
nainte de a trece la aciune.
b) Reducerea temerilor personale i grupurilor parial afectate de
schimbare prin informarea detaliat a acestora cu privire la efectele pozitive
i implicaiile negative ale schimbrilor coninute de strategie.

Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

c) Asigurarea
unei
structuri
de
putere
n
cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A. care s susin eficace strategia prin efectuarea
schimbrilor necesare, acordarea de recompense pentru susintorii
schimbrii, atragerea de partea schimbrii a persoanelor sau grupurilor cu
poziie indecis, neutralizarea zonelor de rezisten prin negocieri atente.
d) Organizarea unor programe de perfecionare pentru salariaii
implicai n aplicarea modelului de management strategic n vederea
nsuirii de ctre acetia a cunotinelor i abilitilor necesare realizrii
corespunztoare a aciunilor aferente n care sunt implicai. Aceasta
presupune o abordare tristadial:
- stadiul I
- pregtirea managerial a managerilor de nivel
superior;
- stadiul II
- pregtirea conductorilor compartimentelor
operaionale i funcionale;
- stadiul III
- pregtirea managerial i economic a celorlalte
categorii de specialiti implicai n implementarea
strategiei.
e) Evaluarea cunotinelor, abilitilor, aptitudinilor profesionale
i manageriale ale personalului dobndite la cursurile de perfecionare.
B. Modificarea culturii organizaionale
Cultura ntreprinderii sau sistemul de valori, reguli i norme de
comportament dominante n cadrul su este o adevrat for care ntrete
ncrederea n organizaie, avnd drept rezultat o mai bun identificare a
indivizilor cu scopul acesteia i, ca o consecin, creterea eficienei ntregii
activiti.
De aceea, atunci cnd noua strategie pune probleme de adaptare
intern sau extern, modificarea culturii este absolut necesar, pentru a se
asigura armonia ntre strategie i normele de comportament.
n procesul de armonizare a culturii S.C. RIVALITATEA S.A. cu
strategia care se aplic, n clarificarea sensurilor majore pe care valorile,
credinele etc., specifice le au pentru activitatea de ansamblu a
ntreprinderii, rolul central revine managerului general.

Ghid de realizare a strategiei

Capacitatea i aciunile managerului consacrate culturii de firm se

reflect n claritatea cu care sunt definite coninutul i nelesul filozofiei
care guverneaz activitatea de ansamblu a organizaiei, orientrile majore
ale acesteia, valorile i normele prin care este apreciat. Rolul central al
managerului general se afirm pe dou planuri:
(1) cel al transpunerii viziunilor sale strategice n valori, credine i
norme generale concordante cu strategia aleas;
(2) cel al insuflrii acestor valori i credine tuturor subordonailor i,
n primul rnd, colaboratorilor si direci. Achitarea corespunztoare de
acest rol impune managerului general iniierea unor aciuni hotrte
consacrate impunerii sistemului de valori, credine i norme corespunztor
viziunii sale strategice, precum i asigurarea concordanei depline i
permanente ntre retorica sa i faptele sale.
Principalele aciuni iniiate n acest sens sunt:
a) Dezvoltarea unor noi valori i credine n acord cu orientrile
majore ale noii strategii, printre acestea nscriindu-se:
credina n propria capacitate de a fi printre cei mai buni;
preuirea deosebit a calitii ridicate a produselor/serviciilor
oferite;
aprecierea importanei fiecrei persoane n angrenajul complex al
aplicrii strategiei, credina n capacitatea acesteia de a avea o
contribuie pozitiv, substanial, la realizarea planului strategic;
preuirea lucrului bine fcut, recunoaterea importanei
particulare a oricrui detaliu n munca de execuie;
recunoaterea supremaiei cerinelor, preferinelor i gusturilor
clienilor asupra ntregii activiti a organizaiei;
determinarea printr-o motivare adecvat a membrilor organizaiei,
indiferent de poziia i abilitile lor, de a-i pune ntregul potenial,
experiena i ntreaga energie n slujba realizrii obiectivelor
strategice;
aprecierea importanei comunicaiilor informale, intensificarea
acestora n cadrul organizaiei i n relaiile acesteia cu exteriorul;

Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

recunoaterea importanei, determinante, a profitului i dezvoltrii

organizaiei pentru bunstarea acesteia i a membrilor ei.
b) Promovarea mai bun a simbolurilor existente n cadrul
S.C. RIVALITATEA S.A., precum i introducerea unor simboluri noi.
Acestea vor contribui la exprimarea anumitor concepii i la promovarea
valorilor i comportamentelor dorite n cadrul organizaiei.
Un exemplu de simbol nou introdus poate fi acordarea unor diplome
pentru cei mai buni salariai n anumite domenii, pe o perioad determinat
de timp (lun, trimestru, semestru etc.).
c) Remitologizarea culturii organizaionale
Aceast modalitate implic:
analiza miturilor i istorioarelor existente n firm, concomitent cu
contientizarea salariailor organizaiei asupra existenei i sensurilor
acestora;
modificarea istorioarelor, miturilor existente, pentru a corespunde situaiilor
actuale i viitoare din cadrul S.C. RIVALITATEA S.A.;
promovarea noilor mituri, istorioare pentru a se obine acceptarea acestora
de ctre cea mai mare parte a salariailor.
d) mbuntirea comunicrii n cadrul organizaiei
Aceasta vizeaz perfecionarea procesului de transmitere a
informaiilor ntre persoanele situate pe acelai nivel ierarhic sau pe nivele
ierarhice diferite, proces cu impact deosebit de puternic asupra funcionalitii i eficacitii activitilor organizaiei.
e) Diversificarea formelor de motivare i precizarea criteriilor clare
care s stea la baza evalurii personalului. Se are astfel n vedere rolul
major pe care motivarea l are n generarea de satisfacii sau insatisfacii
pentru fiecare salariat sau grup de salariai din firm cu reflectarea direct i
propagat n funcionarea i performanele S.C. RIVALITATEA S.A.

Ghid de realizare a strategiei

Armonizarea culturii de firm i a sistemului de recompense cu

cerinele strategiei aplicate se realizeaz relativ simplu, prin msuri specifice
managementului, prin obiective, sistem de conducere care i-a probat larg i
convingtor eficacitatea:
stabilirea clar, explicit, a tuturor obiectivelor ce decurg din
strategia respectiv;
responsabilizarea precis a oamenilor nsrcinai cu realizarea
obiectivelor;
tratarea realizrii acestor obiective ca un adevrat contract,
precizndu-se modul de evaluare a eforturilor individuale,
stimulentele ce vor fi folosite i condiiile de acordare a acestora.
f) Perfecionarea modalitilor de integrare a noilor angajai.
Aceasta va contribui la favorizarea dezvoltrii unei culturi de tip deschis, n
care noii angajai s fie repede acceptai i ncurajai de ctre ceilali membri
ai colectivului unde ei urmeaz s-i desfoare activitatea.

3.1.2

Asigurarea premiselor materiale, umane, financiare,

informaionale etc., necesare operaionalizrii strategiei

Asigurarea resurselor necesare funcionrii i dezvoltrii organizaiei

se realizeaz pentru fiecare dintre cele patru mari categorii de resurse:
materiale, umane, financiare i informaionale.
Aceasta implic:
dimensionare pe ani;
prevedere de resurse proprii, atrase, mprumutate;
contractarea obinerii resurselor;
procurarea efectiv a utilajelor, tehnologiilor, programelor soft,
studiilor de marketing, proiectelor manageriale etc.;
punerea n oper a resurselor respective.
Evaluarea resurselor se realizeaz, de obicei, n dou faze:
- se evalueaz volumul i structura resurselor necesare realizrii
obiectivelor;

Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

- se evidenieaz, pe categorii, resursele suplimentare necesare i

posibile.
Pentru ca evalurile s conduc la rezultate realiste se are n vedere
caracterul restrictiv al resurselor i interdependenele multiple dintre ele.
Asigurarea resurselor umane
Eficiena activitii S.C. RIVALITATEA S.A. depinde n mare
msur de modul n care managerii reuesc s organizeze i s ntrein un
permanent dialog social cu angajaii. Resursele umane reprezint ansamblul
de grupuri eterogene alctuite din persoane cu interese specifice, obiective i
puncte de vedere proprii.
Managerii trebuie s aibe n vedere pluralitatea valorilor angajatilor
i organizarea informal, astfel nct s realizeze o organizare formal care
permite un dialog social activ, participativ i constructiv, avnd n
permanen grij s previn sau s elimine posibile conflicte.
Managementul resurselor umane const n ansamblul de metode,
tehnici, procedee, msuri prin care se realizeaz :
a) pe plan intern
- selecia i angajarea personalului;
- administrarea personalului: ncadrarea, promovarea, salarizarea,
calculul contribuiilor la asigurrile sociale, pensii, contribuii
pentru fondul de somaj;
- gestionarea personalului;
- calculul costurilor cu personalul;
- formarea profesional, determinarea necesarului;
- dezvoltarea social, respectiv organizarea muncii;
- informarea i comunicarea;
- mbuntirea condiiilor de munc;
- relaiile sociale, negocierile, revendicrile, .a..
b) pe plan extern, n domeniul resurselor umane se stabilesc relaii
cu instituiile i organismele abilitate s soluioneze probleme de munc cu
sindicatele, patronatele i asociaiile profesionale. De exemplu, pentru
soluionarea problemelor de munc se ntrein relaii cu Ministerul Muncii i

Ghid de realizare a strategiei

Proteciei Sociale, cu Direcia General de Munc i Protecie Social

(DGMPS), cu Oficiul Forelor de Munc etc.
Asigurarea resurselor materiale
Resursele materiale cuprind materii prime, materiale, combustibil,
energie, piese de schimb, echipamente i produse intermediare, mrfuri .a.
ce trebuie achiziionate pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se
stabilete necesarul de cantiti de aprovizionat, de la ce furnizori i care
sunt formele de achiziionare.
Planificarea necesarului de aprovizionat se efectueaz pe baza
specificaiilor de materiale ntocmite n concordan cu obiectivele i
activitile organizaiei, n primul rnd cele de producie, avndu-se n
vedere o serie de elemente:
- fluctuaiile preurilor pe pia;
- rata inflaiei;
- costul imobilizrii datorit stocrii materialelor;
- disponibilitatea materialelor pe pia ;
- reglementrile legale.
Selectarea furnizorilor se face n funcie de oferta de pre pe care o
propun, de condiiile de livrare, de posibilitile de reducere a cheltuielilor
de transport, de sigurana pe care o ofer i de calitatea materialelor.
Formele de achiziionri depind de obiectivele urmrite i de
condiiile existente. Se pot efectua n mai multe variante:
- aprovizionare pentru o perioad determinat, n funcie de
prevederile programului de producie ;
- aprovizionare n ritmul apariiei cerinelor, aplicat n cazul
consumurilor intermediare;
- aprovizionare frecvent n cantiti mici, form recomandat n
perioadele de instabilitate a preurilor;
- aprovizionare cu materii prime pentru care exist burse de mrfuri,
form n care organizaia achiziioneaz mrfuri livrabile imediat i pe care
le va folosi n producie i vinde o cantitate de produse egal valoric cu cea
achiziionat, dar care se va livra n viitor.

Implementarea strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Achiziionarea resurselor materiale se realizeaz n trei moduri:

- pe baz de contract, metod mai sigur care ofer posibilitatea unei
aprovizionri continuie i cu avantaje de pre;
- pe baz de comand, pentru resursele care se cumpr n cantiti
mici; se poate lansa o singur comand pentru mai multe materiale;
- prin programarea achiziiilor de resurse care se comunic
furnizorului pentru a-i putea planifica livrrile la timp.
Asigurarea resurselor materiale, controlul i evidena lor se
realizeaz n cadrul compartimentului comercial.
Asigurarea resurselor financiare
Resursele financiare se pot clasifica n dou categorii:
Resursele interne se formeaz din activitatea proprie a organizaiei,
din valorificarea activelor disponibile, din excedentul fondului de rulment
.a. Utilizarea resurselor interne se realizeaz prin procesul de autofinanare;
capacitatea acestuia se poate determina prin scderea din excedentul
financiar brut realizat de firm a dobnzilor aferente mprumuturilor i a
impozitului pe beneficii, incluzndu-se i amortizarea mijloacelor fixe.
Resursele externe se formeaz prin majorrile de capital,
mprumuturi, credite, subvenii, donaii, sponsorizri sub form de aport n
natur sau aport n numerar.
Asigurarea resurselor informaionale
Informaiile au fost ncadrate n categoria resurselor ca urmare a
rolului deosebit de important pe care l au n activitatea i evoluia
organizaiei.
Marile progrese tiinifice i tehnice contemporane, dezvoltarea
relaiilor n cadrul economiei naionale i a relaiilor cu alte economii,
trecerea la economia de pia, amploarea pe care a luat-o informatica,
echipamentele electronice de calcul, independente sau cuplate n reele,
determin necesitatea ca resursele informaionale s fie analizate i tratate

Ghid de realizare a strategiei

separat de celelalte categorii, acordndu-li-se o deosebit atenie.

Pe baza concluziilor care rezult din analiza sistemului informaional
existent i a cerinelor viitoare de eviden i de informare, n funcie i de
prioritile de dezvoltare, se stabilete planul de sarcini i responsabiliti n
variante minimale i maximale ca marje de existen pentru fluxurile de
informaii:
- variantele minimale cuprind obiective i sarcini pe care sistemul
informaional trebuie s le ndeplineasc n vederea funcionrii organizaiei
la parametrii propui pentru perioada respectiv. Fr un minim de
informaii nu se poate realiza nici o activitate din cadrul organizaiei, fiind
necesar s se asigure mijloacele de prelucrare i de circulaie a informaiilor
pentru a rspunde variantei minimale;
- varianta maximal presupune dezvoltarea optim din punct de
vedere informaional a tuturor activitilor pentru a se asigura mijloacele
necesare i metodele de conducere cu ajutorul tehnicii moderne de calcul
(exemplu: metodele de simulare tip business-games, programarea liniar,
jocurile de ntreprindere).

3.2 Formularea programului de activitate necesar implementrii

Perioada de pregtire, n cursul creia se mai pot produce numeroase
schimbri de atitudini, revizuiri ale sistemelor existente de norme i valori,
nelegerea problemelor de fond ale schimbrii i reducerea temerilor pe
care aceasta le-a generat, trebuie s se materializeze att n elaborarea
programului de implementare, ct i n crearea unui climat favorabil, de
interes generalizat pentru reuita schimbrii.

3.

2.

Nr.
crt.
0
1.
1
Comunicarea detaliat, la nivelul ntregii
organizaii, a strategiei adaptate i a
cerinelor acesteia
Reducerea temerilor personale i
grupurilor parial afectate de schimbare
prin informarea detaliat a acestora cu
privire la efectele pozitive i implicaiile
negative ale schimbrilor coninute de
strategie.
Asigurarea unei structuri de putere n
cadrul S.C. RIVALITATEA S.A. care s
susin eficace strategia prin efectuarea
schimbrilor necesare, acordarea de
recompense pentru susintorii schimbrii,
atragerea de partea schimbrii a
persoanelor sau grupurilor cu poziie
indecis, neutralizarea zonelor de
rezisten prin negocieri atente.

Modaliti de aciune

3.000

Resurse
- USD 2

01.01.t+1
30.12.t+1

01.02.t+1
05.05.t+1

3
01.02.t+1
30.03.t+1

Termene

Program de aciuni pentru pregtirea implementrii

strategiei la S.C. RIVALITATEA S.A.

Directorul general
Directorii executivi

Directorul general
Directorii executivi
efii de compartimente
funcionale i operaionale

4
Director general
Directorii executivi

Responsabili

Tabel 3.1

6.

5.

Nr.
crt.
0
4.

Dezvoltarea unor noi valori i credine n

acord cu orientrile majore ale noii
strategii.

1
Organizarea unor programe de
perfecionare pentru salariaii implicai n
aplicarea strategiei n vederea nsuirii de
ctre acetia a cunotinelor i abilitilor
necesare realizrii corespunztoare a
aciunilor aferente n care sunt implicai.
Aceasta presupune o abordare tristadial:
- stadiul I - pregtirea managerial a
managerilor de nivel superior
- stadiul II - pregtirea conductorilor
compartimentelor operaionale i
funcionale
- stadiul III - pregtirea managerial i
economic a celorlalte categorii de
specialiti implicai n implementarea
strategiei.
Evaluarea cunotinelor, abilitilor,
aptitudinilor profesionale i manageriale
ale personalului dobndite la cursurile de
perfecionare.

Modaliti de aciune

1.000

1.000

7.500

Resurse
- USD 2

01.06.t+1
30.12.t+1

01.06 15.06.t+1

01.05 15.05.t+1

01.05.t+1
30.05.t+1
01.04.t+1 -15.04.t+1

01.04.t+1
30.04.t+1

01.03.t+1
30.03.t+1

Termene

ef comaprtiment Personal.
Directorii executivi.
efii compartimentelor
funcionale i operaionale.

ef compartiment Personal.
Directorii executivi.
efii compartimentelor
funcionale i operaionale.

4
Compartimentul Personal,
Salarizare, nvmnt

Responsabili

Remitologizarea culturii organizaionale.

mbuntirea comunicrii n cadrul

organizaiei.

Diversificarea formelor de motivare i

precizarea de criterii clare care s stea la
baza evalurii personalului.
Perfecionarea modalitilor de integrare a
noilor angajai.

9.

10.

11.

1
Promovarea mai bun a simbolurilor
existente n cadrul organizaiei, precum i
introducerea unor simboluri noi.

Modaliti de aciune

8.

Nr.
crt.
0
7.

15.03.t+1
15.07.t+1

01.10.t+1
25.12.t+1

2.500

2.500

01.06.t+1
30.09.t+1

01.07.t+1
30.12.t+1

3
01.11.t 02.12.t

Termene

1.500

500

Resurse
- USD 2
1.500

Directorul general.
Directorii executivi.
efii de compartimente.

Directorul general.
Directorii executivi.
efii de compartimente.

Directorul general.
Directori executivi.
efii de compatimente.
eful Compartimentului
Personal.

eful Compartimentului
Personal.
efii de compartimente.

4
Director general.
efii de compartimente.

Responsabili