Universidad de Costa Rica

Sede de Occidente
Escuela de Psicologa
Psicologa de los Procesos Laborales II

Trabajo de Investigacin:
Las generaciones Baby Boomers, X, Y, Z y los cambios que se generan en
las organizaciones

Profesor: Eddy Arguedas

Alexander Snchez Granados

Jorge G. Gramajo Zepeda
Christian Araya Rojas

II-2014

Introduccin:
Las generaciones Baby Boomers, X, Y, y Z son hechos y fenmenos
que han marcado un antes, durante y un despus de cambios sociales y
tecnolgicos (Barragn, Gonzlez, Hernndez, Hernndez, Jimnez, Peredo,
2012). En los ltimos tiempos ha surgido la tendencia cientfica, antropolgica y
social de clasificar a las generaciones de seres humanos segn el periodo social,
histrico y tecnolgico que han condicionado sus ambientes y posibilidades de
crecimiento y desarrollo, (Jauam, 2013).
Es aqu donde surge la importancia de conocer el papel de las
generaciones X, Y, Z en el mbito laboral (incluyendo a algunos individuos de
la llamada generacin Baby Boomers, que an se desempean en algunas
organizaciones) y cmo repercute ste en el desarrollo profesional de los
individuos pertenecientes a cada generacin, adems del aporte que brinda cada
generacin con sus caractersticas particulares en la transformacin y evolucin
de las organizaciones.
Dvila (2012) seala que vivimos en una poca de cambios acelerados,
especialmente en aspectos tecnolgicos relacionados con la comunicacin como
el Internet, redes sociales, que ha llevado a un tipo de vivencias histricas a nivel
mundial llegando a reducir significativamente el lapso de tiempo que caracteriza a
una generacin. Las diferentes generaciones que hoy comparten el espacio
laboral, parten de diferentes concepciones del mundo en general y del trabajo en
particular (Garcia, Stein, Pin, 2008).
Es aqu donde radica la necesidad de esta investigacin en lograr identificar
aquellos aspectos compuestos por las distintas generaciones dentro de una
organizacin, cmo afectan en esencia la transformacin, el desarrollo y el
fortalecimiento de las relaciones laborales en el desempeo de estas tareas, para
el cumplimiento de objetivos con respecto a la convivencia de los empleados de
distintas generaciones.

Generacin:

La sociedad, est conformada por distintos grupos de personas que a su

vez se diferencian entre ellas por su manera de ser y su forma de pensar (Collado
& Mndez, 2014).

Si se pretende encasillar a estos grupos de personas de

acuerdo a un rango de edad, existe desacuerdo entre los distintos autores para
definir qu perodo de aos debe estar incluido en un grupo particular (Reeves
and Oh, 2008).
Por su parte, los autores Ogg y Bonvalet (citados en Dvila 2012) definen
generacin como un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un
conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores. Para
Alonso (2011), la generacin alude a un grupo de personas que comparten una
zona en comn de fechas de nacimiento, comunidad espacial y contacto vital, y
que al relacionarse les permite conformar una comunidad de destino y una unidad
de estilo vital; para que sea una generacin debe haber una misin comn que
una a los sujetos, otorgndoles la conciencia generacional.
Cada generacin es fruto de la anterior y de las pautas culturales y
realidades sociales a las que han estado expuestos sus integrantes (Collado &
Mndez, 2014), otro punto que debemos resaltar es que a pesar de que en estos
momentos contamos con cuatro generaciones, destacamos que por primera vez
en la historia, tres generaciones coinciden en el mismo tiempo y espacio de
estudio y trabajo.
Como plantea Martino (2014) El predominio del desarrollo tecnolgico en la
historia de la evolucin humana ha trasformado radicalmente a hombres y mujeres
en todos los tiempos. La diferencia en las conductas generacionales se ha
agudizado debido a los cambios en el comportamiento social, lo anterior remite a
esas generaciones Baby Boomers, X, Y, Z que actualmente se encuentran
presentes en nuestra cotidianeidad.

Baby Boomers:
A esta generacin se les llama los Baby Boom porque durante esa poca
nacieron 17 millones de nios por encima de la media (de acuerdo a los censos)
en los Estados Unidos, y es desde esa cultura que se adopta ese nombre para
dicha generacin. La cantidad tan grande de nuevos nacimientos tuvo el impacto
ms grande de la historia de aquel pas, pues hubo un total aproximado de 78
millones de nuevos nacimientos, y dentro de ese mismo perodo gran parte de
esos nuevos ciudadanos alcanzaron tambin la mayora de edad (Tolbize, 2008).
De acuerdo a Di Luca (2013), esta generacin concentra a las personas
nacidas entre 1939 y 1947 ya pronto a retirarse o en proceso de retiro, mientras
que Gaba (2011) asegura que son las personas nacidas entre 1945 y 1964;
Tolbize (2008) por su parte, dice que fue entre 1943 y 1965; este ltimo autor se
basa en los datos del censo oficial del pas del norte de Amrica que llama a este
grupo Hereinafter Boomers y los ubica de 1964 a 1946. Sin embargo, algunos
otros autores identifican a esta generacin por rango de edad, tal el caso de White
(2006), quien dice que es la generacin que va de los 42 a los 60 aos; Sylvia
Bendez, Psicloga que labora para las Cerveceras Peruanas Backus &
Johnston, en una entrevista que se le realiz explic que esta generacin se ubica
entre las edades de 45 a 70 aos de edad (Botto, 2011).
Esta generacin dentro de las organizaciones, est caracterizada por que el
trabajo sea lo ms importante, valora la productividad y no tolera el ocio, aprecia
los smbolos de estatus y el crecimiento vertical en una compaa, la mujer se
incorpora definitivamente al mercado laboral (Garca, citado en Jauam 2013). Con
lo anterior coincide Gaba (2011) al explicar que son personas energticas y muy
competitivas; tambin coincide al decir que buscan cambios en las organizaciones,
maximizan esfuerzos y viven para trabajar; lo que hacen en el trabajo lo convierten
en parte de su identidad.
Rodrguez y Pelez (2010) mencionan adems que los pertenecientes a
esta generacin son grandes trabajadores con tendencia casi a la adiccin, lo que

les ha supuesto en muchos casos graves conflictos personales y familiares. Este

fenmeno no se da tanto en las siguientes generaciones donde la vida personal y
familiar tiene una importancia muy grande. Tomando en cuenta lo expuesto por Di
Luca (2013), es la generacin que integra a las personas que durante su juventud
supieron revolucionar los aos de posguerra sobre la base de sus ideales y que
an hoy se resisten a dar el paso trascendental del adis.
Mondy (citado en Dvila, 2012) agrega otros aspectos que identifican a esta
generacin, destacan la disciplina, el orden y el respeto a los dems; sobresalen
por su estabilidad laboral, su lealtad institucional, preferencia por empleos a
tiempo

completo,

bajo

ausentismo

organizaciones

jerrquicas.

Eran

polticamente activos, militaron en organismos y organizaciones que promovieron

cambios sociales, legales y culturales, aspiraron como meta los estudios
universitarios, consideraron el valor del trabajo intelectual superior al trabajo
manual entre otros (Collado & Mndez, 2014).
En el desarrollo laboral los pertenecientes a esta generacin les gusta tener
claros los objetivos y cumplirlos sin recurrir a ninguna instruccin que consideran
ofensiva (Rodrguez y Pelez 2010). Se siente incomodos al enfrentar conflictos,
no poseen una mentalidad orientada hacia aspectos presupuestarios, suelen
anteponer el proceso sobre el resultado, tienden a ser muy sensibles ante la
recomunicacin, tienden a juzgar a aquellos que ven o conceptan las cosas
diferentes a ellos (Martnez, Rodrguez & Vargas, 2003).

Martinez et al (2003) agrega que esta generacin, cuando estn como

subordinados, prefieren trabajar para gerentes que los cuidan, que los conocen
personalmente y que les permiten sentirse responsables por algo. Los Boomers
fueron criados con la idea del respeto a la autoridad; se han caracterizado como
individuos que creen que el trabajo duro y el sacrificio es el precio que deben
pagar para alcanzar el xito, ellos(as) iniciaron con la tendencia de adiccin al

trabajo, les gusta pagar sus deudas y creen que un mejor puesto se adquiere paso
a paso (Tolbize, 2008).
En pases como Espaa, Simn y Allard (2007) explican que esta
generacin supuso cambios sociales en el mundo empresarial; explican que en la
mayora de pases, uno de los eventos que ms marc a esta generacin fue la
aparicin del televisor, pues este fenmeno modific los patrones sociales de
comportamiento de los Baby Boomers; la televisin gener una accesibilidad
inusitada a noticias y eventos procedentes de todo el mundo, reduciendo de esa
manera las distancias y los tiempos; por otro lado, los medios de comunicacin
introdujeron un conjunto de smbolos comunes a todo el grupo que haba
compartido infancia y juventud, frente a los mismos programas, anuncios y
noticieros.
En Latinoamrica, algunos pases han adoptado la clasificacin de
generaciones de la misma manera que en Estados Unidos, y los mismos
empresarios reconocen a los empleados dentro de dicha clasificacin a pesar de
que sean contextos completamente diferentes; sin embargo, la globalizacin que
fue potenciada por la aparicin de los medios de comunicacin, en cierta manera
permiti la transmisin de informacin entre culturas. Bonilla, Gchez y Machado
(2013)

entrevistaron

algunos

empresarios

acerca

de

las

diferencias

generacionales entre los trabajadores de cuatro empresas de El Salvador,

reflejando el manejo y adopcin de la terminologa generacional (Baby Boomers,
X, Y, Z), como parte de la cultura de ese pas; de igual manera sucede con Giraldo
(2010), quien tambin realiza una investigacin en Colombia y describe la
contribucin de la generacin Baby Boomers al crecimiento de la industria de la
venta de cosmticos en ese pas.

Generacin X:
Generacin que segn algunos estudios deviene su nombre X dada su no
identificacin con posturas ideolgicas o grupos de pertenencia (Di Luca, 2013).
Se trata de las personas nacidas entre 1968 y 1979 (Tolbize, 2008); segn Kyles

(2005), se trata de 46 millones de nacimientos durante este perodo, aunque al

igual que la generacin Baby Boomers, en este caso tambin varan las fechas
dependiendo del autor; otros autores exponen distintos perodos de tiempo para
ubicar a esta generacin, tal el caso de Lancaster y Stillman que establecen las
fechas de 1965 a 1980, Martin y Tulgan dicen que va de 1965 a 1977, Oblinger y
Oblinger aseguran que es de 1965 a 1980 y Tapscott la define de 1965 a 1975
(autores citados en Reeves y Oh, 2008).
Los jvenes de la Generacin X no ven el existo de la misma manera que
sus padres, es una generacin ms escptica ms difcil de alcanzar por parte de
los medios tradicionales de comunicacin y marketing (Garca, Stein y Pin, 2008).
Para Hernndez, Hernndez, Gonzlez y Barquet (2010) los jvenes de esta
generacin no aspiran a ser como sus predecesores y los consideran muy
susceptibles al burnout; sus metas son muy diferentes a los Baby Boomers, pues
esta generacin busca cuidar de ellos mismos y de sus familias; adems, a
diferencia de la generacin anterior, tienen un conocimiento prctico de la
tecnologa.
Esta generacin proviene de un entorno cultural particular; para estas
personas, no todo es trabajar; buscan balance, equilibrio y flexibilidad en el
trabajo, por ejemplo, un viernes pueden pedir permiso para salir temprano porque
desean realizar algn trmite o pasar tiempo con la familia. Le aportan a la
organizacin, pero a diferencia de los Baby Boomers, no pretenden mantenerse
en una misma empresa; son personas a las que les gusta entrenarse y aprovechar
la formacin para su propio beneficio (Botto, 2011).
Las personas de la generacin X rompen patrones tradicionales como
ambientes de trabajo informales y transforman las estructuras organizacionales
jerrquicas en entidades ms flexibles y horizontales, son leales a sus
empleadores y conocen el valor del compromiso. Un aspecto importante esta
generacin es el logro de un equilibrio entre las metas profesionales y la calidad
de vida, procurando conciliacin en el aspecto familiar y laboral (Daz, citado en
Davila 2012).

La Generacin X puede preferir menos salario a cambio de un mayor

tiempo personal; los ms jvenes requieren y esperan constante retroalimentacin
con instrucciones precisas (Rodrguez y Pelez, 2010). Para solventar esta
importante distincin tiene que favorecerse una comunicacin clara y sincera de
qu espera cada uno desde el comienzo y posteriormente cmo evoluciona, para
manejar la situacin y evita un conflicto por malos entendidos.

Son ms productivos en comparacin con la generacin Y y los Baby

Boomers. Se arriesgan por mejores oportunidades, estn dispuestos a iniciar un
negocio, consideran el xito como la meta de sus vidas (Berraga et al, 2012), esto
es reafirmado por Collado & Mndez (2014), quienes aseguran que buscan la
fama y reconocimiento en vez de la felicidad como meta personal.
Martnez et al (2003) sealan que los miembros de esta generacin tienden
a visualizar sus relaciones con las organizacin de trabajo como relaciones de
corto tiempo; prueban su lealtad a la organizacin mediante su rendimiento en la
misma. El tiempo de trabajo es ms flexible, el esfuerzo es de naturaleza mental,
el estilo gerencial es individualista, se demanda mucha creatividad, hay poca
estabilidad en el trabajo, las recompensas son pocas y se espera mucha
independencia.
Las mujeres estn dispuestas a reclamar sus derechos y buscan la igualdad
con los hombres; aunque estn dispuestas a ganar un espacio en el mundo del
trabajo no quieren abandonar sus familias sino buscar un balance, algo que las
mujeres Baby Boomers no lograron (Ritchie, citado en Martnez et al, 2003).
Algunos autores en pases latinoamericanos sitan a la generacin X en un
rango de edad especfico y no en un perodo definido; tal es el caso de Sylvia
Bendez, quien establece que dicha generacin est formada por individuos de
entre 30 a 45 aos de edad (Botto, 2011).
Generacin Y:

Garca et al (2008) explican que esta generacin abarca a las personas

nacidas entre los aos ochenta y noventa. Jauam (2013) concuerda con las
dcadas estableciendo un parmetro cronolgico entre los aos 1988-1990,
mientras que Curcuy (2012) menciona que son los nacidas entre 1980-1994, a su
vez Daz (citado en Dvila, 2012) manifiesta que son las personas cuya fecha de
nacimiento es entre 1982-1992, otros autores como es el caso de Collado y
Mndez, (2014) difieren an ms ubicndolos entre el periodo de 1987-1997
Curcuy (2012) agrega que adems del nombre de generacin Y son
conocidos como los de la generacin.com, del milenio, o bien con acrnimos
algo despectivos como kippers (Kids in parents pockets eroding retirement
savings), u otros nombres alternativos como echo boomers, nexters o
millenium generation; dan mucha importancia a la cultura del lugar donde
trabajan; se caracterizan por tener acceso continuo a la informacin y al
conocimiento. stos desafan lo establecido; buscan balance entre la vida y el
trabajo; se destacan por ser confiados y autosuficientes (Collado & Mndez,
2014).
Daz (citado en Dvila, 2012) menciona que ellos nacieron durante la era de
la tecnologa, se les conoce como los nativos digitales. Son la primera
generacin de jvenes que han crecido en un entorno de colaboracin e
interactividad y con todas las comodidades. Esta generacin valora el equilibrio
vida-trabajo; dentro de las prcticas laborales que cuentan con alta aceptacin en
los jvenes de esta generacin son la flexibilidad horaria y la posibilidad de
trabajar desde la casa de forma ocasional esto con el fin de compatibilizar su vida
laboral con su tiempo libre (Bruner, Garca y Zamorano, 2013).
Otra caracterstica relevante y comn que tendran estos Jvenes es la alta
propensin al trabajo en equipo, concepto inculcado principalmente en los niveles
escolares y desarrollado por las empresas, segn lo seala Salgado (citado en
Bruner et al, 2013)

Curcuy (2012) menciona que a la hora de buscar organizaciones a las

cuales incorporarse en su rea profesional, estos trabajadores de esta generacin
se ven atrados fuertemente por aquellas oportunidades laboral que les permite
respeta el tiempo dedicado a explorar sus pasiones, hobbies y tareas de
voluntariado, es muy comn en esta cohorte que se vean atrados por
oportunidades que les permitan devolver (to give back) de alguna manera lo que
reciben tanto de la sociedad como del planeta. Por lo cual se evidenciado el alto
sentido de compromiso con la sociedad que tiene esta generacin en particular.
Actualmente la vida de aquellos pertenecientes a la Generacin Y se
presenta ms como un mosaico de distintos roles, etapas y carreras. Hoy la fase
educativa se extiende hasta la adultez y a lo largo de la vida laboralmente activa.
Esta generacin multi-carrera se recicla a si misma varias veces, radicndose en
otras ciudades o pases. Es por esta razn que los empleados en la actualidad
buscan satisfacer mltiples necesidades en sus trabajos (Curcuy, 2012).

Lo mencionado anteriormente puede deberse a que los miembros de la

Generacin

poseen

un

rechazo

asumir

cargos

de

una

mayor

responsabilidad, debido a que prefieren mantenerse en un status quo sin peligrar

su posicin en el trabajo (Stein, Garca, & Pin, citados en Bruner et al, 2013). Un
aspecto negativo de esta generacin se relaciona con su inmadurez y el hecho de
que son inestables, les falta compromiso y no aceptan las reglas, siendo
conflictivos y problemticos (Manpower, citado en Dvila, 2012).
Barragn et al (2012) aaden que los miembros de la generacin Y no
tienen apego a un puesto de trabajo, pueden cambiarlo por cualquier motivo; los
gerentes de recursos humanos no saben cmo retenerlos, recibieron desde la
educacin temprana el mensaje de que tendrn que cambiar de trabajo varias
veces durante su vida por la dinmica laboral. Esto puede deberse a lo que
plantean Garca et al (2008), la generacin Y est resultando especialmente

compleja de integrar en las empresas; sus expectativas son nuevas y se considera

la generacin excluida.
Dentro de los componentes para que los miembros de esta generacin se
sientan a gusto en una organizacin y permanezcan en ella, Curcuy (2012) seala
un factor clave, se trata de la relacin de esta generacin con respecto a los
gerentes, aprecian contar con un gerente preparado para su puesto, de quien
pueda recibir consejos y por quien se sientan respaldados(as), que tenga una
actitud agradable y accesible, comprensivo, que les demuestre cuidado,
flexibilidad y apertura mental. Entre otros aspectos, adems de su salario aprecian
otros tipos de recompensas no remunerativas que se encuentra al mismo nivel de
este:
1.

Colegas de alta calidad

2.

Horarios flexibles

3.

Posibilidades de progreso

4.

Reconocimiento por parte de la empresa o del jefe directo

5.

Un ritmo constante en lo que se refiere a progreso y ascenso

6.

Acceso a nueva experiencia y desafos

Generacin Z:
Segn Prensky (citado en Jauam, 2013), se llama Generacin Z a los
chicos(as) nacidos(as) a partir de 1995, en esta era de revolucin tecnolgica.
Bautizados como nativos digitales, los individuos pertenecientes a esta
generacin suelen caracterizarse por que funcionan mejor cuando trabajan en red
y responde al estmulo de la gratificacin instantnea (Jauam, 2013). Los
miembros de esta generacin, no presentan rechazo a la tecnologa pero
comienzan a aparecer adictos al Internet o a los videojuegos; an no se pueden
establecer caracterstica claras del comportamiento de esta generacin (Barragn
et al, 2012).

Collado & Mndez

(2014) agregan que la generacin Z, Tambin

conocida como Next, ha madurado con la era digital; aseguran el equilibrio entre
los mundos fsicos y digitales. Sus lemas son: la independencia, variedad,
creatividad, personalidad propia, participacin en la red ciberntica. Di Luca (2013)
aade en su investigacin un conjunto de caractersticas de la generacin Z que
las diferencia por mucho de las generaciones Baby boomers, X y Y:
1. Siempre conectados: alrededor del 95% de los nios usan una
computadora con regularidad y al menos 64% de ellos accede a Internet.

2. Siempre tendrn un mvil: Entre el 80 y el 90 por ciento de estudiantes de

secundaria tienen telfonos mviles.

3. Utilizan las computadoras en todos lados; es difcil encontrar un lugar de

trabajo sin por lo menos, una computadora en l.

4. Juegan con computadoras: El 65 por ciento de la Generacin Z participa en

juegos en lnea por lo menos una vez a la semana.

5. Tendrn muchos amigos que nunca conocern: acceso a redes sociales,

tienen amigos que pueden existir solo en el ciberespacio siempre y cuando
sus intereses sean los mismos.

6. No tendrn una segunda vida: la mayora de chicos online utilizan

regularmente algn tipo de avatar (un retrato digital de ellos mismos) como
su representante en el ciberespacio.

7. Sern ultra-independientes: la gran mayora son hijos nicos y muchos de

ellos de padres mayores, puesto que han postergado su paternidad hasta
alcanzar un estatus laboral.

8. Son multitarea: la Generacin Z son expertos en hacer diez cosas a la

vez. Desde el nacimiento estn bombardeados con informacin y una gran
cantidad desde fuentes digitales. En consecuencia son rpidos, pueden
absorber toda la informacin vital de una pgina de su libro de texto en el
espacio de un segundo de televisor y pueden elegir y separar la basura
digital con un solo clic.

9. Siempre estarn analizando y pidiendo: muy inteligentes, seleccionaran

trabajos, hogares y estilos de vida. Se perfila para ser la generacin con
ms alto nivel de educacin de todos los tiempos.

10. Sern creadores de un nuevo lenguaje: si bien cada generacin adopta los
vocablos propios y trminos que identifican su imagen, era y estilo de vida.
Los nativos digitales de la Gen Z, van un paso ms all con la combinacin
de mensajes SMS y de correo electrnico que lleva a la formacin de un
nuevo lenguaje abreviado.

Para Masc (citado por Buscaglia, 2013), esta poblacin es una generacin
que an no comienza su camino dentro del mbito de las organizaciones-.
Buscaglia (2013), seala que los llamados Z1, nacidos en el ao 2000, tienen
unos 13 aos. En cambio, los Z2, son los surgidos desde 2005. A partir de 2010,
se habla ya de una generacin a la que se denomina Alfa o Google Kids".
Por otra parte, y considerando la marcada diferencia que fracciona a la
generacin Z de sus predecesoras, Bolognesi (2013) seala que estas personas

probablemente empezarn a insertarse en el mercado laboral en el ao 2020; sin

embargo, son muy diferentes a la generacin de sus padres; este grupo etario
ostenta caractersticas psicolgicas e ideolgicas que forzarn a las empresas e
instituciones a alterar completamente sus modos de funcionamiento para
atraerlos, motivarlos y retenerlos. La autora citada anteriormente, indica que para
comprender cmo la generacin Z impactar en el mundo corporativo y
profesional, es necesario conocer a fondo los rasgos de este fenmeno cultural,
social y econmico que ya se hace sentir.
De acuerdo con Sommergroup (2012), la generacin Z ser multifactica;
esto se deriva de que para esta generacin, el trabajo ser una de sus mltiples
actividades; no la nica y probablemente tampoco la principal. Por ello, las
empresas debern encontrar una nueva forma de acercarse a esta generacin
mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no slo su entrada en la
empresa, sino su permanencia.
Sommergroup (2012) menciona que dado que se ha definido Generacin
Z la de las personas nacidas entre 1994 y 2004, se prev que los cambios en la
dinmica empresarial se comiencen a presentar a partir del ao 2020. Adems,
agrega que todo apunta a que sern cambios drsticos, no slo en la cultura
laboral, sino tambin en la tica y los valores de la humanidad.
Por otro lado, Bolognesi (2013), expresa que existen algunas cuestionantes
bsicas sobre las conductas y la filosofa de vida de los integrantes de la
generacin Z, a las que es necesario brindar respuestas con el objetivo de
descubrir una descripcin ms o menos detallada, que estime cmo ser la
insercin de esta generacin en el mercado laboral, cules son sus preferencias
respecto del trabajo y de qu manera deberan prepararse las compaas e
instituciones para recibirlos. Las cuestionantes que propone esta autora son:
Cul es el perfil social de esta generacin? Es decir: cmo se vinculan con los
otros? Cules son sus intereses, capacidades y limitaciones? Qu lugar tiene la
tecnologa en sus vidas? Cules son sus prioridades?

Estas cuestionantes se desprenden principalmente de la estrecha relacin

que sostiene la generacin Z con la tecnologa y sus constantes innovaciones y
aplicaciones a la cotidianidad, lo cual es el principal factor que cie las diferencias
evidenciadas en relacin a las generaciones que la han precedido en el mercado
laboral. Tal y como lo menciona Rodrguez y Quiles (2011), las nuevas tecnologas
se han convertido en una poderosa instancia de socializacin, hasta el punto que
los jvenes aprenden ms de la tecnologa que lo que lo hacen de la escuela o del
hogar, esto debido principalmente a la cantidad de tiempo que invierten en
contacto con ella.

Interaccin y cambios que se generan en las organizaciones:

Cada generacin de trabajadores presenta caractersticas diversas; estas
mismas particularidades impactan el mbito laboral de diversas maneras, por lo
cual se vuelve necesario profundizar en el abordaje de las condiciones que
faciliten la interaccin y la productividad en el trabajo. Es importante destacar que
no se trata meramente de una diferencia generacional, ni etaria, sino ms bien de
una diferencia de estilos de pensar, formas de entender el vnculo laboral,
disparadores de satisfaccin en el trabajo, prioridades entre lo personal y lo
profesional, entre otras (Curcuy, 2012).
Partiendo de lo planteado por Chirinos (2009), resulta interesante conocer
los resultados de las investigaciones recientes relacionadas con el aspecto
generacional,

dado

que

estas

permiten

contrastar

el

arquetipo

de

comportamientos y actitudes de las generaciones ante el trabajo, as como

posibles formas de motivacin. Adems, esta misma autora, seala que es de
suma importancia que los lderes y gerentes estn al corriente de las cuatro
generaciones que en la actualidad ofertan sus servicios a las organizaciones, de
esa manera podrn evaluar las tendencias resultantes aplicables a los procesos
de seleccin de personal.

Es decir, la presencia de las generaciones en las organizaciones no es un

obstculo, por el contrario, puede ser visto como una ventaja de la cual se puede
obtener productividad, siempre que exista un estudio exhaustivo de las
caractersticas propias de cada generacin, de lo cual se desprendera los
elementos beneficiosos relacionados con las organizaciones.
De acuerdo con Machado (citado por Osorio, 2011), para salvar los
conflictos entre generaciones, es preciso, que en primer lugar, las organizaciones
definan y comuniquen las metas de la empresa, que se capacite a los jvenes en
temas como liderazgo o manejo de conflictos, as como a los mayores en temas
de actualidad y cmo lidiar con las nuevas generaciones. Un ejemplo de esto es lo
que menciona Curcuy (2012) de la utilizacin estratgica de asegurarse que el
conocimiento y el liderazgo de los Baby Boomers sea transferido a la nueva
generacin de gerentes de la Generacin X, y a la floreciente Generacin Y.
Estas posiciones, evidencian que el tema de las generaciones es un
aspecto relevante, que podra actuar como un ente potenciador de las
organizaciones, o bien podra ser perjudicial sino se aborda debidamente,
haciendo especial nfasis en los elementos diferenciales que dividen a cada
generacin. Otro aspecto que debemos tomar en cuenta con respecto a esto,
producto de las diferencias generacionales, es el hecho de que hoy en da se
encuentran desafos a enfrentar como el por ejemplo, la tendencia que hay en
muchas compaas a contratar

a los mejores candidatos Y.

Estos se

encuentran en alta demanda en el mercado laboral ya que los Baby Boomers

estn mayormente retirndose y

muchos pertenecientes a la Generacin X

evitan las extensas jornadas laborales mostrando expectativas de crecimiento

personal, aun en trabajo de nivel bsico (Curcuy, 2012).
En Mxico, Duval y Orraca (2011), sin definir una clasificacin de las
generaciones desarrolladas en este documento, coinciden con lo expuesto por
Curcuy (2012) al explicar que existe una tendencia generacional que indica que
mientras mayor sea la generacin, mayor es tambin la tasa de desempleo.
Muchas de esas personas tienden al autoempleo, y tambin se muestra un

aumento de la fuerza laboral femenina; de hecho, se dice que esta ha crecido en

los ltimos aos, pero se ubica a esta poblacin en el sector informal asalariado.
Las generaciones ms jvenes inician en el empleo informal para adquirir
experiencia, y posteriormente se ubican en el empleo formal para obtener mejores
salarios, lo que implica inestabilidad laboral en algn momento de su carrera,
situacin que a su vez afecta a las empresas que los contratan.
Por otro lado, la tica en el trabajo ha declinado, situacin que quizs se
deba a los conflictos generacionales; la generacin X ha sido considerada como
la generacin ms floja y los empleados se quejan de que los trabajadores ms
jvenes no se comprometen con su trabajo, por lo que trabajan solamente las
horas requeridas, mientras que los Boomers son adictos al trabajo y se les ha
considerado como las personas que trabajan ms duro; esto ha dado lugar al
estereotipo de que los trabajadores ms jvenes son menos eficaces y no trabajan
tan duro como los ms viejos (Tolbize, 2008).
Referente a la percepcin de que los trabajadores de la generacin mayor
trabajan ms duro, se identifica a stos como personas orientadas al proceso,
mientras que las generaciones ms jvenes se dice que se enfocan en los
resultados, sin respetar en dnde y cundo se deba terminar una tarea. Mientras
que las personas jvenes se centran en la alta productividad, pueden ser felices
con la flexibilidad de terminar una tarea a su propio ritmo y manejando su propio
tiempo tan pronto la terminen antes del tiempo establecido. De acuerdo a Tolbize
(2008), la actual evidencia emprica no sustenta esas percepciones.
Las diferencias de edad entre las cuatro generaciones en un lugar de
trabajo, es un aspecto puntual que est afectando a las organizaciones; segn
observaciones realizadas por algunos empleados, las personas mayores pueden
tener mucha dificultad con el manejo de papelera o con la tecnologa, pero su
experiencia y madurez los puede ayudar a hacer el trabajo de manera efectiva,
mientras que las generaciones ms jvenes estn interesadas en realizar
acciones ms especficas, pero tambin en la forma en que sern evaluados
(White, 2006).

Otro problema entre las diferencias generacionales es la comunicacin

clara; es posible que algunos trabajadores no perciban palabras de la forma en
que se quisieron decir, esto se debe principalmente a las diferencias de edad, y en
ocasiones algunas personas dicen cosas que pueden herir la sensibilidad de
otros(as), por lo que es importante que los compaeros de trabajo aprendan a ser
abiertos a las diferentes edades y diferentes tipos de personalidad (White, 2006).
Por esta razn, White (2006) asegura que una buena forma de empezar a
manejar esos conflictos intergeneracionales radica en que cada trabajador
conozca y entienda los valores y las creencias de sus compaeros de trabajo; esto
se podra lograr si se aplican herramientas estndar que permitan identificar los
tipos de personalidad de los empleados, de manera que puedan trabajar juntos de
forma ms efectiva. Aunque tambin es importante que los compaeros de trabajo
aprendan a tener una actitud abierta a los diferentes tipos de personalidad; no se
trata solo de lo que los trabajadores digan, sino de cmo lo digan.
Para Curcuy (2012), la generacin X y la generacin Y, difieren en gran
medida respecto a la motivacin y la realizacin a nivel profesional, en
consecuencia requieren de otra atencin por parte de gerentes y organizaciones.
Esto resalta la importancia de efectuar estudios de clima organizacional, tener
reuniones de feedback cada cierto tiempo y hacer actividades de desarrollo en
equipo. Estos aspectos seran factores catalizadores en el acercamiento y
direccionamiento de las generaciones hacia la innovacin organizacional, lo cual
pone en evidencia que no es imposible lidiar con grupos generacionales, por el
contrario, resulta enriquecedor si se trabaja de manera integral.
No obstante, tambin es preciso tener en consideracin lo apuntado por
Golik (2013), quien indica que la mayor parte de la literatura referente a las
generaciones en el contexto de trabajo, se apoya en fuentes no empricas, en
extrapolaciones o ancdotas basadas en la experiencia de vida de las diferentes
generaciones. Adems, esta misma autora denuncia que esta situacin repercute
en la realidad latinoamericana, puesto que la mayor parte de las investigaciones
sobre las nuevas generaciones (expectativas, valores, etctera), consideran la

realidad norteamericana, y de all se desprenden y difunden estereotipos

adaptados a dicha realidad.
Lo anterior evidentemente es un aspecto que merece una crtica, dado que
no se pueden generalizar cuestiones de las que no se posee un basamento
cientfico, slido, y menos en reas donde estn involucrados seres humanos,
permeados indiscutiblemente por el contexto en el que se han desarrollado. De
alguna manera, esto explica por qu existe un evidente desacuerdo en cuanto a
las fechas en que se ubica cada una de las generaciones, pues son diversos
autores de diversos pases que tratan de adaptar una realidad que no pertenece a
su propio contexto histrico-cultural.
Si bien es cierto las diferencias generacionales generan conflicto, este
aspecto tambin puede ser una oportunidad de innovacin, cambio y adaptabilidad
de las organizaciones a las nuevas tendencias, de manera que se pueden
aprovechar los conflictos y hacerlos funcionales para la empresa. Mientras las
organizaciones no comprendan que se puede generar una cultura de aprendizaje
que permita que las generaciones anteriores sean mentores de las nuevas
generaciones, creando vnculos de trabajo entre stos, con el fin de procurar un
mejor ambiente laboral dentro de la organizacin, seguirn dndose malos
entendidos y resentimientos entre miembros de distintas generaciones (Bonilla,
Gchez y Machado, 2013).
La motivacin es otro aspecto a tomar en cuenta para el sostenimiento de la
fuerza laboral en un equipo de trabajo multigeneracional. Ngonyo (2014) explica
que una fuerza de trabajo en donde laboren personas de varias generaciones, es
esencial para el crecimiento de una organizacin; la autora asegura que los
beneficios que se obtienen con un equipo de trabajo multigeneracional, superan
los desafos involucrados; pero la pregunta es, cmo se mantienen motivados los
trabajadores de un equipo de trabajo con esas caractersticas. Las organizaciones
necesitan encontrar formas para lograr obtener el mximo desempeo de cada
trabajador, tomando en cuenta las diferencias generacionales.

Discusin:
A partir del trabajo bibliogrfico que se ha efectuado en las pginas
anteriores, se evidencia que la presencia y el impacto de cuatro generaciones
simultneas es una realidad palpable en el contexto laboral actual; adems, de
manera muy notable se concluye que las organizaciones tienen necesidad de
establecer formas objetivas de abordar el tema generacional, dado que esto
podra degenerar en cuestiones relacionales perjudiciales para el individuo que
pertenece a una generacin determinada, y por consecuente lesionar el clima
organizacional. No obstante, el hecho es que disponer de esta variedad
generacional de manera combinada, es un factor que no se presentaba en pocas
anteriores, razn por la cual esto se vuelve un tema que est presente en la
literatura y que evidentemente requiere de investigaciones que faciliten a las
organizaciones lidiar con la situacin, buscando alimentar un clima organizativo
saludable y potenciador de la productividad no solo para las organizaciones, sino
tambin para el individuo.
Un tema que est en la palestra del presente documento es propiamente el
impacto que posee sobre las organizaciones la presencia de los Baby boomers,
generaciones X, Y, Z; cuatro grupos con caractersticas propias del momento
en que se formaron, cuatro grupos que tiene dificultades para convivir
horizontalmente,

dado

que

las

investigaciones

consultadas

reflejan

que

especialmente la dificultad se relaciona con el tema del estilo de trabajo y la forma

de ejecutar el mismo; no se trata de una lucha abierta entre generaciones, sino de
una dificultad para unificarlas bajo una misma visin y un mismo lenguaje. Esto
est determinado por el momento histrico de cada grupo, y los avances
tecnolgicos as como la percepcin del trabajo, son algunas de las principales
variables a considerar en este sentido.
As, se concluye que por medio de un estudio de las caractersticas propias
de cada grupo generacional, ser posible efectuar adaptaciones en las
organizaciones que faciliten las relaciones laborales; adems, por medio de la
capacitacin de las personas en situaciones como liderazgo, tecnologa, trabajo en

equipo ser posible combinar las fortalezas de cada generacin, nivelando las
diferencias e integrando a los diversos grupos para aprovechar los factores que
cada quien posee a su favor.
En lo referente a las particularidades de las cuatro generaciones
estudiadas, se concluye que los Baby boomers son la generacin ms antigua
presente actualmente en el mercado laboral, mantienen una lnea ceida a los
avances de su poca (posguerra), literalmente se casan con el trabajo e intentan
mantener esta relacin laboral por encima de lo dems; adems, presentan mayor
resistencia a los cambios y a las innovaciones.
Por su parte, la generacin X est conformada por personas que poseen
una visin del xito diferente a la de los baby boomers, son ms escpticos y
difciles de alcanzar por los medios tradicionales de comunicacin. Exteriorizan
mayor practicidad en relacin a la tecnologa, y efectan un balance entre lo
laboral y las dems dimensiones en las cuales est inmerso, combinando metas
profesionales con calidad de vida.
Lo anterior refleja una generacin flexible, en busca del xito, y ms
productiva en relacin a los baby boomers. Y finalmente, un aspecto muy
importante, es el papel que adopta la mujer, abriendo espacios en lo laboral, sin
que necesariamente deba abandonar por completo su rol familiar.
En lo referente a la generacin Y, se concluye que son personas que
atribuyen un gran valor a la cultura del lugar donde se desempean, as mismo,
son individuos que tienen constante acceso a la informacin y el conocimiento;
adems, de ser confiados y de buscar el balance entre la vida y el trabajo. Otra de
las conclusiones que se desprenden de lo investigado sobre esta generacin, se
destaca que son nativos de una era de interaccin y de mltiples comodidades, se
arraiga tambin el balance y la flexibilidad, as como la combinacin de nuevas
estrategias de trabajo, como el trabajo desde casa.
Resalta de manera especial que en los Y, el trabajo en equipo es una
caracterstica muy extendida, inculcado en las etapas escolares y desarrolladas

por las organizaciones.

Adems, es una generacin bastante verstil, y su

contexto se encuentra permeado por mltiples roles y etapas. Finalmente, algunos

autores sealan que un aspecto identificado como negativo en estas personas,
est determinado por la inestabilidad, la dificultad para aceptar reglas y
compromisos, y finalmente la escasez de apego; por tanto, se considera como la
generacin compleja, difcil de retener, y de alguna forma excluida.
Por su parte, las personas que pertenecen a la generacin Z, son
consideradas como nativos directos de la era digital; poseen facilidades para el
trabajo en red, y responden fcilmente al estmulo de gratificacin instantnea. No
obstante, se concluye que un elemento que podra resultar perjudicial, es que un
alto porcentaje de estas personas presentan adiccin a los videojuegos e internet.
Sin embargo, se concluye que esta generacin crea un puente equilibrado entre
los mundos fsicos y digitales.
Conclusiones:
De acuerdo a lo planteado por diversos autores, lo que marca la diferencia
entre una generacin y otra va ms all del establecimiento de una fecha
cronolgica o un fenmeno social ocurrido, para efecto del mbito laboral se
enfoca en aquellas competencias propias de cada generacin con respecto a la
otra, sus conductas en los espacios laborales, y la importancia que sobresale de
cada una de ellas en cuanto a las necesidades que deben ser suplidas dentro de
la organizacin
Para las organizaciones, es necesario tener en cuenta qu empleados, por
cada generacin, presentan una actitud adaptativa frente a la diversidad que
representan las personas de otras generaciones; se debe tomar en cuenta su
personalidad, sus ideales sociales, econmicos y laborales; partiendo de estas
caractersticas, ser posible la transformacin del grupo laboral y del mercado
donde se encuentra inmerso, a travs de los aos.
Tambin es necesario preparar planes estratgicos de contingencias como
el poder traspasar conocimientos y desarrollar competencias de una generacin a

otra, esto con el fin de que el ciclo entre generaciones sea continuo y no afecte el
desempeo de la organizacin, para as disminuir los posibles inconvenientes
dentro de stas, causadas por el desconocimiento de la dinmica empresarial por
las nuevas generaciones y la prdida parcial o total del aporte que las
generaciones anteriores realizan dentro de la organizacin, como en el caso de los
Baby Boomers que en un gran nmero se preparan para el retiro.
Con los constantes cambios en las sociedades, la brecha generacional
disminuye en cantidad de aos, por lo que es muy probable que distintas
generaciones confluyan en espacios organizacionales al mismo tiempo; esto
puede desencadenar futuros problemas de desempeo y conflicto laboral como
consecuencia de las distintas ideologas que se presentan en cada generacin.
Por lo que la aplicacin de la psicologa laboral en temas de Clima Organizacional
y Equipos de Trabajo, ser crucial para poder aprovechar estas diferencias en
favor de las organizaciones.
Otra de las conclusiones, es que la generacin Z, inmersa por completo
en las telecomunicaciones y los constantes y acelerados avances tecnolgicodigitales, son la prxima generacin que se insertar en breve al mercado laboral,
obligando a un replanteamiento de las organizaciones, especialmente de sus
polticas y estilos de liderazgo.
Finalmente, los autores coinciden en que ser necesario buscar respuestas
a cuestionantes relacionadas especialmente con la manera de relacionarse de la
generacin Z, esto con el objetivo de facilitar acciones que permitan la motivacin
y retencin de estas personas en el futuro mercado laboral.
Como parte final de las principales conclusiones de este trabajo, se debe
sealar que se ha identificado una carencia bibliogrfica de investigacin en el
medio latinoamericano, dado que de los pocos estudios que se han realizado, un
muy bajo porcentaje son de carcter emprico, investigados desde una realidad
puramente latina. Por otra parte, tambin es preciso enfatizar en la carencia de
acuerdos entre autores al momento de definir la ubicacin temporal de las

generaciones, puesto que algunos los identifican por un intervalo de fechas en las
que nacieron, otros por un rango de edades, e incluso entre estas categoras,
existen divergencias importantes que suelen prestarse para confusiones.

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