MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

Principii i tactici de negociere

Conf. univ. dr. Mircea NI
- Suport de curs -

I. Informaii generale
Date de identificare a cursului
Date de contact ale titularului de curs:
Nume: Mircea Aurel NI
Birou: Str. Povernei, nr. 6, Sector 1
Telefon:
Fax:
E-mail: m_a_nita@yahoo.com
Consultaii: luni, orele 16, sala Batitei

Date de identificare curs i contact tutori:

Numele cursului: Principii i tactici de
negociere
Codul cursului
Anul I, Semestrul I
Tipul cursului - obligatoriu

Condiionri i cunotine prerechizite

La curs: cunotine minimale din liceu de psihologie i sociologie, lecturarea bibliografiei
generale;
La seminar: lecturarea biblografiei minimale;
Prezen la curs min 70%;
Prezen la seminar min 70%;
Teme efectuate la seminar min 70 %;
Descrierea cursului (orientativ 10- 15 rnduri)

n administraia public exist multe situaii n care se negociaz diferite

disfuncionaliti, conflicte, crize, interese sau nevoi-mrirea salariilor, nevoi de achiziionare a unor
servicii sau produse etc. Pentru a rezolva aceste probleme, angajatul trebuie s cunoasc
fundamentele unui act procesual-sistemic de comunicare, tipurile de comunicare, importana
modului de elaborare a unui mesaj astfel nct impactul asupra audienei s fie maxim, reprezentarea
mental a emitorului i receptorului, actorii implicai i rolurile duale posibile, importana alegerii
unui canal de comunicare, atitudinile i comportamentele bazate pe empatie, barierele i erorile de
comunicare, un model minimal al comunicrii procesuale. Plecnd de la comunicare i definind pe
scurt negocierea, ca o form de comunicare specific alturi de alte definiii i concepte, cursul
trateaz importana NADEI-Nevoi, Dorine, Ateptri, Aspiraii, mpreun cu existena intereselor
prilor. Astfel, actorii unei negocieri trebuie s cunoasc elementele care definesc puterea de
negociere, matricea tipurilor de negociere din perspectiva principiului primete-pierde, strategiile,
tacticile i tehnicile de negociere, algoritmul umei negociere. Lucrarea are multe exemple care se
refer la aspectul practic al unei negocieri. Dac la situaiile de mai sus adugm i reglementrile
tehnice privind achiziiile publice, rezult ct de importante sunt aspectele negocierii n administraia
public.
Organizarea temelor n cadrul cursului
Suportul de curs n variant extins se afl la biblioteca SNSPA (are program normal de
funcionare), dar i n format electronic pe site-ul facultii. Multe surse bibliografice se refer la cri
tiprite n limba romn de edituri consacrate din ar. Ultimele tendine n comunicare i negociere au
fost tratate n teza de doctorat Metode i tehnici de perfecionare n domeniul negocierilor i eficiena
acestora n cadrul firmei, susinut n noiembrie 2007, la Academia de Studii Economice, Facultatea
de Management, Bucureti. Teza aduce ca noutate conceptul de comunicare i negociere energetic,
managementul intuiiei, metode i tehnici pentru dezvoltarea puterii de concentrare etc. i poate fi
consultat electronic n biblioteca ASE-teze de doctorat.
2

Lucrarea este structurat n trei module i anume:

1. Modulul 1, Comunicarea i negocierea - noiuni minimale privind abordarea procesual a
comunicrii i negocierii, este structurat astfel nct cititorul s cunoasc mai nti definiiile i
conceptele comunicrii i negocierii, actorii implicai, structura unui proces de comunicare,
clasificarea tipurilor de ntrebri utilizate n negociere cu avantajele i dezavantajele lor, precum i un
model structural al procesului de negociere cu alternativele posibile la o activitate de negociere.
Abordarea sistemic a unei negocieri pe baza NADEI este tratat astfel nct cititorul s cunoasc ntro anume ordine logic, necesitatea cunoaterii intereselor prilor nainte de nceperea procesului de
negociere, necesitatea stabilirii unor convenii deoarece aceast activitate n sine nu este i nu poate fi
standardizat, cum se poate utiliza analiza tranzacional (conform Erick Berne) alturi de tipurile de
strategii, tehnici i tactici de negociere.
Bibliografia recomandat se afl n suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 4-44) i n format
electronic pe site cu ajutorul motorului de cutare google-tehnici de negociere-mirceani.
2. Modulul 2, Atitudini, principii i comportamente n negocieri, subliniaz necesitatea pstrrii
ncrederii reciproce a partenerilor de negociere prin atitudini i comportamente pozitive, bazate pe
principiul ce ie nu-i place, altuia nu-i face, pe recunoaterea agresivitii comunicaionale i a
soluiilor posibile, dar i pe aspecte legate de desfurarea n timp i spaiu a unei negocieri-invitaia,
locul ntnirii etc. De asemenea, sunt definite unele aspecte ale negocierii interculturale.
Bibliografia recomandat se afl n suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 44-60) i n format
electronic pe site cu ajutorul motorului de cutare google-tehnici de negociere-mirceani.
3. Modulul 3, Managementul negocierii propriu-zise, prezint cititorului pe baza unui algoritm,
etapele principale ale activitii propriu-zise de negociere ncepnd cu obiective, pregtirea dosarului
de negociere pe baza analizei situaiei iniiale, agenda negocierii, inclusiv personalitatea i stilul
actorilor implicai, dar i evaluarea final a procesului. n anexe se afl structurate tipuri de erori, unele
greeli, exemple comparative de atitudini i comportamente analizate din perspectiva funcionalitii
unei mini ineriale.
Bibliografia recomandat se afl n suportul de curs de la biblioteca SNSPA (pag. 60-115) i n format
electronic pe site cu ajutorul motorului de cutare google-tehnici de negociere-mirceani.
Formatul i tipul activitilor implicate de curs
Studentul are obligativitatea lecturrii bibliografiei minimale, mai precis a suportului de curs
extins i a participrii active la curs i seminar, unde vor exista prelegeri i foarte multe exemple i
aplicaii. Dac, uneori, cursantul lipsete de la activitile didactice de curs i seminar, ntruct modul
interactiv de desfurare este esenial i centrat pe nivelul calitativ al dezvoltrii de noi atitudini i
comportamente pozitive de comunicare i negociere, cursantul va pierde experiena de actor activ i de
observator. El se poate prezenta la examen i completa testul gril, dar, deoarece unele ntrbri se
refer la situaii concrete de negociere din cazuistica prezentat la curs si seminar, este posibil s nu
obin un punctaj mare i onorant pentru un masterand. n funcie de gradul de eterogenitate al
grupului de masteranzi este posibil ca att la seminar ct i la cursul interactiv s apar cerine de
elaborare a unor teme minimale de cercetare i documentare terminologic cu ajutorul motorului de
cutare google, i nu numai, teme care pot constitui bibliografie obligatorie la testul gril. n acest caz,
temele de la seminar vor avea o pondere de maxim 40% din nota final, alturi de testul gril care va
intra cu ponderea de 60%.
3

 Materiale bibliografice obligatorii

Ca surs obligatorie de informare se menioneaz suportul de curs n format restrns de maxim
75 de pagini, Comunicare i negociere n administraia public, suportul de curs tiprit aflat la sediul
bibliotecii SNSPA din str. Povernei (115 pagini), suport disponibil i n format electronic cu ajutorul
motorului de cutare google de mai sus
pe care l primete cursantul, teza de doctorat care este
disponibil n format electronic cu denumirea Metode i tehnici de perfecionare n domeniul
negocierilor i eficiena acestora n cadrul firmei, susinut n noiembrie 2007, la Academia de Studii
Economice, Facultatea de Management, Bucureti, B. Scott Arta negocierilor Editura Tehnic,
Bucureti, 1996, ISBN 973-31-0900-2; D. Vasile Tehnici de negociere i comunicare Editura
Expert, Bucureti, 2000, ISBN 973-8177-03-8. Aceste titluri se afl n librrii sau la standurile de carte
de la ASE Bucureti, ori se pot achiziiona direct de la edituri pe cale electronic.
n scopul aprofundrii i dezvoltrii unor teme din curs, suplimentar se pot aduga urmtoarele
cri ale unor autori consacrai din ar i din strintate, cri care se gsec n librrii sau se pot
comanda electronic: D. Zai Managementul intercultural Editura Economic, Bucureti, 2002,
ISBN 973-590-510-8, G. Butunoiu Tehnici de vnzare Editura All, Bucureti, 1995, ISBN 973571-081-1, Malia Mircea - Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura Politic, 1972, Osho
Emoiile cum ne putem elibera de mnie Editura MIX, Braov, 2003, ISBN 973-8471-05-2, Osho
Inteligena reacioneaz creativ la prezent Editura Pro, Bucureti 2006, ISBN 973-7995-95-3, Osho
Intuiia cunoaterea de dincolo de logic Editura Pro, Bucureti 2006, ISBN 973-7995-96-1,
Prutianu, tefan - Manual de comunicare i negociere n afaceri - I, Comunicarea, Ed. Polirom, Iai,
2000, W. Grant Rezolvarea conflictelor Editura Teora, Bucureti 1998, ISBN 973-601-952-7; A
Scientific Dialogue with the Dalai Lama Narrated by Daniel Goleman DESTRUCTIVE EMOTIONS:
How Can We Overcome Them translated in Romanian by Curtea Veche Publishing House, Bucureti,
2005, ISBN 973-669-103-9; Daniel Goleman Inteligena emoional, Editura POLIROM, Iai, 2004,
M.A. NI Tehnici de negociere Editura SNSPA, Bucureti, 2003, ISBN 973-8376-03-08;
M.A.Ni, F. Panaitescu - Rolul negociatorului n creterea eficienei i eficacitii procesului de
negociere n vnzri - Conferina Internaional de Marketing, Editura Universitii Babes Bolyai,
Facultatea de tiine Economice, Catedra de Marketing, Cluj-Napoca, noiembrie 2004; M.A.NI
The influence of meditation upon mental and managerial activity Universitatea Nationala de Aparare
"CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009, Sectiunea 13 - ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE,
Editura Universitatii Nationale de Aparare "CAROL I", ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141.
Materiale i instrumente necesare pentru curs
Logistica necesar const n videoproiector, flip-chart, coli albe de hrtie pentru jocuri
interactive, laptop cu boxe, ecran de proiecie cu putere mare de reflexie.
Politica de evaluare i notare (orientativ - 1 pagin)
a) continu (Ec)

Oral activitate la seminar (interactivitate, teme pentru

acas, traduceri etc.), pondere 40 %

b) sumativ (Es)

Scris - test gril, pondere 60 %

ntrebrile testelor docimologice sunt de tip tot sau nimic, similare celor de la examenul auto i
sunt adaptate fiecrei promoii n parte, n funcie de gradul de eterogenitate al cursanilor exist teste
gril pentru avansai i pentru nceptori. Rezultatele sunt afiate n cel mai scurt timp posibil, uneori
dup maxim 3 ore de la susinerea examenului, n funcie de intervalul orar n care se desfoar
examenul. Fiecare cursant are posibilitatea primirii unui feed-back personalizat din partea cadrului
4

didactic, n funcie de interesul manifestat al cursanilor. Corectura testelor gril se realizeaz printr-o
procedur transparent, iar rezultatele se afieaz n timp util la secretariat ori pe site-ul facultii.

Elemente de deontologie academic (orientativ 7-10 rnduri)

ntruct examenul se suine cu titularul de curs, este posibil ca nainte de examen, titularul
cursului s prezinte o scurt sintez etc. Orice ncercare de copiere constituie fraud i se pedepsete
conform legii. Plagiatul se pedepsete prin scderea semnificativ a punctajului pn la pierderea
examenului.
Studeni cu dizabiliti
Menionez c studenii afectai de dizabiliti motorii sau intelectuale, au posibilitatea s
contacteze cadrul didactic la adresa m_a_nita@yahoo.com.
Strategii de studiu recomandate
Nu este neaprat necesar a reine pe de rost definiii, concepte, puncte de vedere ale unor
autori, ci mai degrab posibiliti de strategii, tactici, tehnici, relaia logic-emoional dintre cauz i
efect, principiile negocierii, n ce capitole sau subcapitole se pot gsi unele informaii, abordri,
atitudini i comportamente-este vorba despre suportul de curs de 115 pagini, disponibil fie pe Internet,
fie la Biblioteca SNSPA. Se recomand cursanilor ca acest curs s fie lecturat ca o carte, de circa 2-3
ori (aproximativ 6 ore), ntruct exemplele sunt din practic i studenii se pot regsi n multe exemple
i aplicaii, precum i aducerea suporturilor de curs extinse la examen, inclusiv alte materiale
bibliografice. ntruct cursul a fost proiectat empatic, este bine s reinei sau s notai imediat de cte
ori v regsii pe msura lecturrii acestuia, mai ales n a doua parte a cursului.

MODULUL I
Scopul i obiectivele modulului 1
Scopul acestui modul se refer la creterea eficienei unui act de comunicare i negociere pe baza
contientizrii rolului minii i a importanei puterii de negociere ale prilor.
Modulul 1 are trei obiective principale i anume: a-cunoaterea procesului de comunicare i negociere
cu ajutorul elementelor structural-sistemice, a rolului acestora n dualismul de tip emitor-receptor,
manager-colaborator, cooperant-agresiv etc., dar i a intereselor, nadei i strilor trinitare copil-adultprinte aleactorilor implicai; b-dezvoltarea unui nou mod de a gndi procesele de comunicare i
negociere b-dezvoltarea de noi atitudini i comportamente pozitive bazate pe comunicarea verbal
(tipuri de ntrebri i modul de utilizare a acestora) i nonverbal.
Schema logic a modulului 1
Acest modul este relevant mai ales pentru dezvoltarea personal a cursantului nu numai n
administraia public, ci i n viaa de zi cu zi. Dup realizarea unui transfer de cunotine minime de
specialitate despre comunicare i negociere, este dezvoltat un nou mod de a gndi care st la baza unor
atitudini i comportamente de comunicare i negociere. n final, cursantul i reduce starea de
ignoran, contientizeaz i analizeaz n domeniul vizibil atitudinile i comportamentele partenerului
de comunicare i negociere, dar i importana mecanismelor intrapsihice care determin un anumit
mod de a gndi.
1. Comunicarea n cadrul negocierilor.
Definiii. Structura unui proces de comunicare
Rostul pe care l ocup teoria comunicrii n cadrul tiinelor umaniste i exacte de azi sau, dintro perspectiv mai larg, n lumea contemporan, indic o ascensiune cert, o depire a statutului de
anex. Autenticitatea studiilor moderne fcute despre comunicare, fa de predecesorii si imediai
(sociologie, psihologie, antropologie, politologie sau istoria culturii) are rdcinile n trecut, ns nu ntrunul foarte ndeprtat, deoarece existena acestei discipline, cu propriul ei domeniu i cu metodologia ei
specific recunoscute ca atare, este relativ recent. Oarecum curios, debutul ei n teatrul nelegerii de
sine a lumii de azi a fost spectaculos. Fr o abordare adecvat i nuanat a proceselor de comunicare
nu ne mai putem nelege pe noi nine ca fiine sociale supuse devenirii, nu mai controlm traiectoria
omului care trebuie s devin ceea ce este capabil s fie, dup cum afirm Maslow. Aceasta cu att
mai mult cu ct toi indivizii sunt structurai ca un aisberg cu trei niveluri:

Nivelul 1
Comportament exterior

Nivelul 2
Atitudine sau intenie

Nivelul 3
Subcontient sau amintire
Fig. 1. AISBERGUL trei niveluri
Factorii de natur economic, cultural sau politic au condus la o accentuare a rolului pe care l
au procesele de comunicare n viaa social, ca s nu mai vorbim de administraia public. Trecerea la
aa-numita industrializare secundar, intrarea Romniei n Uniunea European, globalizarea pieelor, dar
6

i de esen mediatic i rearticularea mecanismelor electorale n direcia tele-democraiei s-au rsfrnt

asupra abordrilor teoretice, domeniul comunicrii prnd a-i pierde orice drept de delimitare. Extensia
obiectului a atras dup sine o multiplicare a perspectivelor, teoria comunicrii putnd s absoarb tot
ceea ce ar fi putut s-i fie util (de la semiotic la sociologia mediatizrii, de la teoria culturii la
psihologia colectiv). n acelai timp, muli autori consider comunicarea strict dependent de sistemele
moderne de comunicaie sau, cel puin, de mass-media.
Comunicarea este o manifestare, o exprimare a noastr. Deoarece aceast exprimare a
noastr satisface pe lng o nevoie personal i una social, a celorlali, spunem c ea, comunicarea,
trebuie nvat, iar, din suma cunotinelor acumulate, rezult educaia comunicrii ce corespunde cu
valoarea atitudinilor i comportamentelor prezente i viitoare. Nimeni nu este liber s comunice
oricum i orict, dar are libertatea acordrii permanente a ntlnirilor sale cu lumea n care se afl, cnd
emitor, cnd receptor, deoarece a comunica nseamn a interaciona cu oamenii fie direct, fie mediat
(prin intermediul unor canale speciale i/sau specializate).
Behaviorismul prezint comunicarea ca pe un comportament, ntruct nevoia de comunicare
este una de manifestare, n dorina de a se face observat i observabil. Prin ncercarea de a identifica un
singur element considerat ca fiind esenial, concepia behaviorist srcete i golete comunicarea att
de bogia i varietatea componentelor sale, ct i de diversitatea relaiilor dintre acestea. Nu ne vom
opri s contestm aceast teorie care simplific nepermis omul i viaa sa, ns vom spune: nu toate
comportamentele sunt rspunsuri la stimuli externi.
Nevoia de comunicare poate lua diferite forme:
a) Nevoi fizice/biologice aceste motivaii au pe lng trebuina biologic, fundamental i pe aceea
de sntate corporal i a minii. Absena unei comunicri satisfctoare duce la pericole care amenin
viaa nsi este vorba despre comunicarea exteriorizat a unui individ.
b) Nevoia de identitate faciliteaz nsi dorina i voina de supravieuire i afirmare.
Comunicarea este aceea care ne demonstreaz c suntem ceea ce suntem, iar contiina fiinrii noastre
o dobndim i n dialog cu ceilali.
c) Nevoi sociale, de inter-relaionare, chiar nevoia de ceilali ele pot aprea sub trei forme: 1) ca
nevoie de includere ncadrat ntr-un sistem relaional; 2) ca aliane informale, de exemplu, studeni
care studiaz mpreun; 3) ca relaii formale comunitate religioas, colectiv de munc etc.
d) Nevoia de autoritate, de a avea o anumit influen asupra altora mplinirea acesteia este n
raport direct cu numrul de persoane asupra crora se rsfrnge.
e) Nevoia de afeciune este adesea subscris nevoii de respect i ntregete dimensiunea social a
motivaiilor comunicrii, demonstrndu-se c fiecare dorete s conteze, s reprezinte ceva pentru
cellalt.
Comunicarea uman nseamn curajul de a te oferi celorlali fr teama sectuirii sau a
decepiei evident nu ne referim aici la comunicarea manipulatorie. Cine comunic se comunic,
deoarece vine la ntlnirea partenerului nu ca purttor de informaii, ci de mesaje multiple i
descifrabile.
Este imposibil s nu comunici, deoarece o faci i atunci cnd crezi c refuzi, prin celelalte
limbaje dect cel verbal. Spui mereu mai mult dect vrei. Astfel, distanele dintre interlocutori,
gesturile, obiectele proprii, posturile sunt astfel de exemple.
Comunicarea ca ntreg este ireversibil, revenirile sunt mereu limitate i limitative. Ceea ce vei
nlocui ntr-o comunicare devine doar nuanare, o completare (favorabil sau nu celor anterior
exprimate), putnd ajuta la precizri sau determinnd o adncire a confuziei, a nenelegerii. Este
precum regula ce o impune prezena n faa judectorului, atunci cnd nu poi reveni la faptele deja
declarate. Poi atepta un alt context n care s valorifici spusele, dintr-o alt perspectiv, deci, printr-o
alt comunicare. Actul comunicrii este, n esen i ca ntreg, unul irepetabil deoarece contextele nu
mai sunt aceleai (ntr-o etap viitoare) i nici strile fiziologice i psihologice ale interlocutorilor nu se
mai pstreaz, inclusiv timpul.
Comunicarea este unic tocmai datorit regulii dominante a irepeta-bilitii. Nici o ntlnire nu
poate fi reluat cu pretenia repetrii ei ntocmai. Toi factorii care au asigurat reuita sau nereuita nu
se vor mai regsi reunii, aa cum muli dintre cei abseni atunci vor aprea la reluare. Nici unul dintre
participani nu mai este acelai, deoarece au fost i sunt transformai de ceea ce s-a petrecut sau se
7

petrece, de ceea ce nu s-a ntmplat sau se ateapt s se ntmple. Sentimentele i msura angajrii,
precum i disponibilitile lor difer.
Definiie: Comunicarea este un proces de transmitere i/sau transformare a informaiilor,
ideilor, opiniilor, comportamentelor i atitudinilor n scopul stabilirii de relaii ntre indivizi, grupuri
i/sau colectiviti.
Aproape n totalitate, activitile organizate de indivizi au la baz nevoia de comunicare (vezi
piramida lui Maslow, teoriile lui Herzberg, Alderfer, Douglas McGregor).
A comunica este un verb tranzitiv i intranzitiv care ajut la satisfacerea ateptrilor, nevoilor
i aspiraiilor individului. Orice form ar lua (direct sau indirect, mijlocit de scris sau de alte
tehnici), comunicarea uman nseamn tiina de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi,
tehnici) pentru c acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv i cu un scop bine precizat.
n viziunea lui Abraham Maslow, comunicarea este proba excelenei sinelui, oferit de retoric.
Este abilitatea de a primi, descifra i valorifica reacia invers ca rspuns, adic feed-back-ul. Mai
nseamn totodat, voina i capacitatea de a orienta mesajul spre partener, mpreun cu nelegerea
nevoii acestuia, precum i cercetarea nelegerii semnificaiei mesajului. Numai astfel ne satisfacem
nevoia de a fi neles.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva n comun, a pune n relaie. Latinescul
comunicare, preluat n mai toate limbile europene, alturi de semnificaia de contact i legtur,
include i pe aceea de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni (C. Noica,
Rostirea filosofic romneasc, Bucureti, 1970).
Noica insist asupra cuvintelor cuminecare, cuminectur, mprtanie, grijanie, legate de
ritualul mprtirii tainei cretine, pentru a deosebi comunicarea uman de cea dintre maini.
Comunicarea precis i integral de date, de semne i semnale este posibil ntre maini, acestea
putnd transmite exact ceea ce primesc. Oamenii i comunic semnificaii i subnelesuri. ntre
oameni, a comunica nseamn a pune n comun senzaii, afecte, emoii, sentimente, idei, opinii i fapte.
Aceasta nseamn mai mult dect a face cunoscut, a da de tire, a informa, a ntiina, a spune sau a
vorbi cu, a se pune n contact cu, a fi n legtur cu (DEX, p.199).
n orice caz, a comunica nseamn a emite i a recepiona mesaje, a transmite stimuli i a
colecta rspunsuri. O dat emis i recepionat, mesajul va aparine, n comun, att celui care a dat,
ct i celui care a primit, adic va aparine sistemului emitorreceptormediu (context).
Omul emite mesaje atunci cnd vorbete, cnd scrie, gesticuleaz, cnd indic un obiect cu
degetul, cnd afirm sau neag ceva din cap, cnd accept sau refuz ceva, cnd se satur i chiar cnd
tace, la fel ca i atunci cnd zmbete, se ncrunt, se mbrac elegant (sau invers) ori rspndete un
anumit miros.
Cnd ascult, citete, privete, miroase, pipie sau bjbie prin ntuneric, el recepioneaz
mesaje.
Specialitii n domeniul comunicrii, analiznd gradul de reinere a mesajului recepionat, adic
impactul comunicrii, au ajuns la urmtoarele concluzii:
Lectura se reine n proporie de 10%;

Audiia 20%;
Vizionarea 30%;
Vizionarea + Audiia 50%;

Reformularea 80%.
Rezult c soluia optim pentru creterea impactului mesajului este folosirea mixului de
mijloace de comunicare.
Comunicarea uman este un proces de tip tranzacional prin care oamenii transfer energii,
emoii, sentimente i schimb semnificaii. Are ntotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor s
simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un anume fel. Scopul exist i atunci cnd partenerii de
comunicare nu-l contientizeaz. Stimulii ateapt ntotdeauna un rspuns.
Simplitatea aparent a definiiei comunicrii (dat de orice dicionar explicativ) nu elimin
necesitatea de a defini exact semnificaiile tiinifice ale termenului comunicare. Comunicarea este
un proces care, din unghiul tiinei comunicrii, dispune de patru componente fundamentale: un
8

emitor, un canal, o informaie (mesaj) i un receptor. ntr-o form extrem de simpl, procesul de
comunicare sau comunicarea poate fi redat astfel:

mesaj

emitor

mesaj

canal

receptor

Fig. 2. Modelul elementar al comunicrii

Din aceast schem se poate nelege c procesul comunicrii presupune mai mult dect un
participant: pe lng emitor (emitent), unul sau mai muli receptori poteniali. Esena procesului este
deplasarea, transferul sau transmiterea informaiei de la un capt la altul (de la un participant la altul).
n mod frecvent circulaia are loc n dublu sens, e bidirecional. Acesta este cazul dialogului, al unei
discuii dintre dou persoane care alternativ joac rolul de emitor (vorbitor) i receptor (asculttor).
Alteori, circulaia informaiei poate avea loc n sens unic. Este cazul monologului, al cuvntrilor seci,
neatractive, al comunicrilor de pres, radio sau televiziune. Chiar dac ntr-un ziar se public
scrisorile primite la redacie iar la radioteleviziune se primesc reaciile asculttorilor sau
telespectatorilor, mass-media sunt predominant un sistem unidirecional de comunicare.
Comunicarea nu se ncheie o dat cu preluarea i receptarea informaiei. Informaia poate
exercita o influen efectiv asupra opiniilor, ideilor sau comportamentului celor ce o recepteaz.
Procesul poart numele de efect al comunicrii i se bucur n tiina comunicrii de o atenie
deosebit.
Prin urmare, modelul elementar al comunicrii trebuie extins-fig. 3.
n aceast schem, comunicarea se aseamn procesului stimulreacie (receptorul
reacioneaz la stimulii provenind din partea emitorului).
informaie

emitor

informaie

canal

receptor

efect

Fig. 3. Modelul elementar al comunicrii, inclusiv efectul

Dar nu orice proces stimul-reacie reprezint o situaie comunicativ. Teza c ar putea fi
vorba de comunicare atunci cnd ochii i se nchid (reacie) la lumina fulgerului (stimul) nu se mai
poate susine. Cu alte cuvinte, mecanismul psihic informaional-operaional de prelucrare primar a
informaiilor nu mai poate fi confundat cu nsi comunicarea. Procesul stimulreacie pentru a
aparine comunicrii ar trebui s fie cel puin un proces intenional. Pentru ca transferul de informaie
s devin un proces de comunicare, emitentul trebuie s aib intenia de a provoca receptorului un
efect oarecare. Prin urmare comunicarea devine: un proces prin care emitorul transmite informaie
receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite
efecte.
Mergnd mai departe, putem prelucra i mbogi modelul elementar al comunicrii cu nc trei
elemente fundamentale: codarea, decodificarea i zgomotul de fond.

emitor

codare

canal

X+Y

decodare

X
[[[]

efect

Z
Fig. 4. Modelul fundamental al comunicrii
Modelul poate fi citit relativ simplu. Dac un emitor dorete s transmit o informaie (X) unui
receptor, informaia trebuie s fie inteligibil. Emitorul trebuie s-i gseasc cuvintele i s acioneze,
9

adic s se exprime. Pentru a se face neles, de exemplu, oral sau scris, el trebuie s-i codifice mesajul,
s foloseasc coduri. O dat codificat, mesajul este transpus n semnale (Y) care pot strbate canalul spre
receptor. Receptorul trebuie s decodifice mesajul transpus n semnale i s-l interpreteze (X). n fine,
comunicarea poate fi ngreunat de un surplus irelevant de informaie (Z) sau de zgomotul de fond. Un
exemplu l ofer distorsionarea mesajelor radiofonice din motive atmosferice.
Acest ultim model al comunicrii are avantajul c ne permite s introducem n discuie succesul
actului de comunicare. Reuita n comunicare implic ntr-o msur oarecare, izomorfismul dintre X i
X: receptorul acord mesajului o semnificaie (X) care e aceeai ca i pentru emitor (X = X).
Acelai model indic ns i unele impedimente n realizarea izomorfismul: pot interveni erori
de codificare sau de decodificare, precum i zgomotul de fond, ceea ce face ca X s nu mai fie izomorf
cu X.
Cine spune comunicare se refer, de fapt, la informaie. Cele dou concepte sunt att de
nrudite, nct nici o consideraie asupra comunicrii nu poate fi deplin fr o explicare a
informaiei. n tiina comunicrii, informaia n general este ceea ce se comunic ntr-unul sau
altul din limbajele disponibile. Cu alte cuvinte, informaia trebuie considerat o combinaie de semne,
semnale i simboluri. Semnalele ne pot duce cu gndul la undele sonore emise n actul vorbirii, la
undele radio sau cele de televiziune. Purttoare de informaie, semnalele pot ns purta semnificaii
care, datorit unor convenii sociale, pot fi decodificate. Culoarea roie, n signaletica rutier, ar putea
fi un exemplu: roul stabilete consensul general, este simbol al interdiciei. Altfel spus, semnificaia
unui simbol este dependent de un consens n practica social, consens care este specific unei anumite
culturi. Revenind asupra modelului fundamental al comunicrii, putem spune c Y i Z corespund
semnalelor, pe cnd X i X sunt apropiate simbolurilor. Indiferent care este natura semnalelor folosite
de emitor, pentru ca influenarea receptorului s se produc i s se obin efectul scontat, ambele
elemente att emitorul ct i receptorul trebuie s atribuie aceeai semnificaie semnalelor
utilizate.
Pornind de la structura comunicrii, se poate msura impactul tipului de comunicare asupra
interlocutorilor. Cuvintele, intonaia, nonverbalul particip n proporii diferite la transmiterea
mesajului n cursul procesului de comunicare.
innd cont de obiectivele urmrite, problemele ce trebuie rezolvate pot fi concentrate cu
ajutorul a cinci propoziii interogative, dup cum urmeaz: De ce? Cine spune ce? Cui? Cum? Cu ce
efect?
De ce? Rspunsul trebuie s rezolve coerena obiectivelor n scopul eliminrii
disfuncionalitilor i a protejrii bugetului investit de emitor (efort financiar i material, timp alocat
etc.).
Cine spune ce? Se refer la surs, dar i la mesaj, respectiv la forma i la coninutul
acestuia.
Cui? Specialistul n comunicare este obligat s i defineasc
grupurile sau categoriile de public int, dup ce n prealabil a utilizat cu succes criterii
pertinente de segmentare.
Cum? Rspunsul se refer la canalele indicate la vehicularea mesajului i la strategiile,
tacticile i tehnicile corespunztoare fiecrui tip de canal.
Cu ce efect? Evaluarea final este obligatorie pentru specialistul n comunicare, adic
acesta trebuie s urmreasc reacia invers, respectiv s rezolve problema msurrii eficienei
comunicrii n raport cu obiectivele iniiale. De fapt, astfel se difereniaz abordarea managerial i
sistemic modern de abordarea structural-funcionalist.
Cine spune ce? Se refer la surs, dar i la mesaj, respectiv la forma i la coninutul
acestuia
Cui? Specialistul n comunicare este obligat s i defineasc grupurile sau categoriile de
public int, dup ce n prealabil a utilizat cu succes criterii pertinente de segmentare.
Cum? Rspunsul se refer la canalele indicate la vehicularea mesajului i la strategiile,
tacticile i tehnicile corespunztoare fiecrui tip de canal.
10

 Cu ce efect? Evaluarea final este obligatorie pentru specialistul n comunicare, adic

acesta trebuie s urmreasc reacia invers, respectiv s rezolve problema msurrii eficienei
comunicrii n raport cu obiectivele iniiale. De fapt, astfel se difereniaz abordarea managerial i
sistemic modern de abordarea structural-funcionalist.
Pe baza studiilor fcute de Institute of Mental Research, ntemeiat n 1959 de ctre psihiatrii
Paul Watzlawick i Don J. Jackson n micua localitate Palo Alto (situat la numai civa kilometri la
sud de San Francisco) i publicate n cartea Une logique de la comunication Paris, Ed. du Senil,
1972, s-au stabilit 7 axiome ale comunicrii. Acestea sunt:
Axioma 1. Comunicarea este inevitabil sau Non-comunicarea este imposibil.
Axioma are sens numai n condiiile n care se nglobeaz n sfera comunicrii i transmiterea
neintenionat de informaie, ce se realizeaz prin intermediul indiciilor. Dac se accept c orice
comportament are o anumit valoare comunicativ, c nu doar mimica i gesturile, ci i absena lor
este elocvent, vom putea accepta uor prima axiom. Dei tac, strig n gura mare, a spus Cicero.
E suficient s ne gndim la cazul tipic de non-comunicare al omului care tace Gnditorul de la
Hamangia. Poziia corpului, coloraia obrazului, strlucirea sau opacitatea i orientarea privirii,
expresia gurii i nenumrate alte indicii, unele aproape insesizabile dar totui percepute subliminal, ne
ofer indicaiile metacomunicaionale necesare pentru a descifra semnificaia real a tcerii sale.
Observatorul atent va confunda cu greu o tcere admirativ cu una plictisit, tcerea meditativului cu
cea a mniosului aflat pe punctul de a exploda, tcerea stingherit

Fig. 5. - Msurarea rezultatului comunicrii

-

Impact

+
55%

38%

7%
CUVINTE

SIMBOLURI
TONUL

NONVERBALE

VOCII

slab
mediu
mare

Posibilitatea de autocontrol a individului/negociatorului

11

a celui ce nu tie ce s spun cu cea ncpnat, sfidtoare a omului care nu te consider demn de un
rspuns, tcerea primei ntlniri cu cea din sala de ateptare a tribunalului, dinaintea pronunrii
divorului etc. Cel care i ine buzele lipite, vorbete i cu vrful degetelor, spunea, pe bun dreptate
Freud, confirmnd concluzia colii de la Palo Alto.
Axioma 2. Comunicarea se desfoar la dou niveluri: informaional i relaional, cel de-al
doilea oferind indicaii de interpretare a coninutului celui dinti.
O aceeai informaie poate fi transmis pe un ton amabil sau rstit, dar e greu de crezut c
interaciunea dintre emitor i receptor va continua n acelai fel n ambele situaii. Se spune c tonul
face muzica. Vorbitorii acord planului relaional o importan decisiv i, dac nenelegerile de
ordin informaional pot fi aplanate prin apelul la surse (cri, dicionare, persoane competente), cele ce
privesc relaia genereaz adesea conflicte ireconciliabile. Cnd soia i acuz soul c i-a aruncat o
privire rutcioas, ori c i-a vorbit pe un ton nepotrivit, unde poate fi gsit arbitrul, totodat obiectiv
i necunoscut ca atare de prile beligerante, care s pronune un verdict de necontestat, mprind
dreptatea unuia sau celuilalt? Una din descoperirile specia-litilor de la Palo Alto este tocmai aceea c
atenia acordat comunicrii distruge comunicarea. Indiciul cel mai evident c o relaie e n curs de
destrmare este chiar grija cu care participanii urmresc simptomele relaiei. Doi oameni ntre care
lucrurile nu mai merg ca nainte i vneaz reciproc indiciile nonverbale de natur s demonstreze c
cellalt e de vin: gesturile plictisite sau nerbdtoare, tonul iritat sau fr chef, privirea batjocoritoare
etc.
Concluzie:
Morala ar fi c mecanismele nelegerii reciproce pot funciona bine exact atunci cnd
nu le percepem, dar se pot simi.
Axioma 3. Comunicarea este un proces continuu ce nu poate fi tratat n termeni de cauz
efect sau stimulrspuns.
Un patron i supravegheaz excesiv salariaii, argumentnd c altminteri acetia comit greeli,
n timp ce ei se plng c greesc tocmai pentru c sunt prea insistent supravegheai. Un so se nchide
n el din cauz c nevasta l ciclete necontenit, ns ea susine c o face numai pentru a-l scoate din
aceast stare de repliere i pasivitate. Un cuplu e invitat la o petrecere unde, o noapte ntreag, el st
ntr-un col i bea, pe cnd ea flirteaz cu ali brbai. Rmai singuri, cei doi i reproeaz modul cum
s-au comportat, fiecare fiind convins c cellalt e vinovat deoarece propria conduit nu era dect un
rspuns la purtarea partenerului. Soul pretinde c a but de suprare vznd-o pe ea cum cocheteaz
cu alii, iar soia susine c s-a lsat curtat tocmai pentru a-l provoca i a-l determina s-i schimbe
atitudinea.
La fel ca i n exemplele precedente, se remarc tendina de a considera lanul comunicrii
drept segmentabil n acte bine delimitate, interpretate arbitrar drept cauze sau efecte, n toate cazurile
conflictul ntemeindu-se pe faptul c ceea ce unii considerau cauz era pentru alii efect. n realitate,
procesul urmeaz principiul spiralei, comunicarea este continu iar mesajele se intercondiioneaz ntro manier complex.
Iata de ce i n administraia public, o comunicare eficient este mai mult decat un deziderat,
este calitatea unui act managerial eficient i eficace.
Axioma 4. Comunicarea mbrac fie o form digital, fie una analogic. Termenii provin
din cibernetic, unde un sistem este considerat digital atunci cnd opereaz cu o logic binar (de tipul
totul sau nimic, adic 1 sau 0 logic) i analogic n cazul utilizrii unei logici cu o infinitate
continu de valori. ntrebarea dac o statuie este ecvestr sau pedestr e susceptibil doar de dou
rspunsuri logice, n timp ce o replic intermediar, de genul celei din gluma lui George Toprceanu
(Aa i-aa), apare drept total absurd. n schimb, cnd suntem ntrebai dac e frumos afar, de
multe ori ne este greu s rspundem numai prin da sau nu, deoarece simim c, spre deosebire de cazul
precedent, ne confruntm cu o infinitate de posibiliti pe care nu numai o simpl pereche de adverbe
i, nici chiar totalitatea resurselor noastre lingvistice nu reuete s o acopere. Pentru a descrie exact
starea vremii, ar trebui s dispunem de o mulime, deopotriv infinit i nenumrabil, de cuvinte
distincte, ceea ce e n principiu, imposibil, deoarece, prin nsui modul n care sunt alctuite, cuvintele
vor fi ntotdeauna numrabile. Intonaia cu care sunt pronunate poate ns varia continuu, de unde
12

concluzia c modalitatea lingvistic de comunicare este una digital - putem spune ca este dual, n
vreme ce comunicarea paralingvistic are caracter analogic.
Axioma 5. Comunicarea este ireversibil. Orice act de comunicare este ireversibil tocmai n
sensul c, o dat produs, el declaneaz un mecanism ce nu mai poate fi dat napoi precum cel al unui
ceasornic. Dup ce l-am jignit pe interlocutor, zadarnic declarm c ne retragem cuvintele, cci
efectul spuselor noastre s-a produs, iar scuzele sunt tardive, ntruct acum se adreseaz altei persoane,
implicate emoional, dect partenerului iniial de discuie. Concluzia se desprinde de la sine: s nu ne
iluzionm c revenirea asupra mesajelor transmise le-ar putea anihila efectele i, n consecin, s
ncercm s exercitm un control ct mai strict asupra manifestrilor noastre comunicative, neuitnd
nici preceptul biblic potrivit cruia nu att ce intr n gur, ci ce iese pe gur l spurc pe om. Cina
uureaz sufletul, dar nu anuleaz natura ireversibil a comunicrii, iar sincronismul Hristic gndvorbfapt ramne cheia evoluiei.
Axioma 6. Comunicarea presupune raporturi de for i ea implic tranzacii simetrice sau
complementare. n principiu, egalitatea deplin a participanilor la interaciune constituie una dintre
condiiile unanim recunoscute ale comunicrii eficiente. Afiarea superioritii, neacordarea dreptului la
replic, snobismul comunicaional distrug procesul de comunicare i i diminueaz valoarea social i
uman. Totui, realizarea unei egaliti veritabile rmne un deziderat aproape imposibil de atins. Se
tie c exist dou tipuri principale de interaciuni: tranzacionale i personale. n cele dinti, rolurile
participanilor rmn neschimbate pe ntreg parcursul comunicrii. Profesorul i studentul la cursuri,
medicul i pacientul n timpul consultaiei, vnztorul i cumprtorul pe durata negocierii preului
produsului, se menin unul fa de altul n raporturi fixe, ce elimin din start posibilitatea realizrii
egalitii n comunicare. Interaciunea personal (cea ntre prieteni, soi, colegi) nu presupune
dispariia rolurilor, ci numai fluidizarea lor. Uneori, participanii trec repede de la o replic la alta, din
rolul de ddac n cel de copil moralizat, din rolul victimei n cel al persecutorului. Metafora din titlul
unei piese de succes (Doi pe un balansoar W. Gibson) surprinde admirabil acest joc, nevinovat sau
crud, de la caz la caz, al fluxurilor i refluxurilor care i aduc pe rnd n poziia dominant,
permindu-i s conduc ostilitile, s dirijeze interaciunea n direcia dorit.
Actele de comunicare n care rspunsurile sunt de acelai tip cu stimulii se numesc acte
simetrice. De exemplu, roiala e sancionat tot cu un ton rstit, geloziei i se rspunde cu gelozie,
tcerea sau batjocura sunt ntmpinate cu tcere sau batjocur. Simetria n sine nu e nici bun, nici rea,
n timp ce efectele ei pot fi att pozitive, ct si negative. Valoarea ei depinde de parametrii psihologici
la care se refer: e de la sine neles c nu la fel va arta comunicarea dintre doi oameni calmi i cea
dintre dou persoane mnioase. Acelai lucru se poate afirma i despre complementaritate, cu toate c
aici situaia este inversat: stimulii i rspunsurile sunt de tipuri opuse. Comunicarea nu e ajutat de
faptul c unul dintre participani vorbete cu nsufleire, iar cellalt e apatic, dar poate fi influenat
pozitiv, dac iritrii i se rspunde cu rbdare i calm, adic se folosete un comportament echilibrat.
Axioma 7. Comunicarea presupune procese de ajustare i acomodare.
nelesul cuvntului sensuri nu exist dect n mintea vorbitorului, iar semnificantul sonor,
nefiind un cru al semnificatului, ci doar un simplu stimul senzorial, l poate evoca receptorul numai
n msura n care acesta l posed deja. Unicitatea experienei lingvistice i de via a fiecruia dintre
noi atrage dup sine necoincidena sensurilor pe care oameni diferii le confer acelorai cuvinte.
Ajustarea la care se refer axioma reprezint tocmai aceast rezonan indispensabil unei
comunicri adecvate. El este cu att mai dificil de obinut cu ct interlocutorul ne este mai puin
cunoscut, cu ct ntre cmpurile noastre de experien subzist deosebiri mai importante. Conflictul
dintre generaii va rmne probabil pentru totdeauna o constant a existenei umane. El depinde de
muli factori, dar incontestabil unul deloc neglijabil este asimetria n ceea ce privete experiena de
via: chiar dac (aa cum i-o reproeaz, de obicei, tinerii) memoria sa nu mai e ntotdeauna oglinda
fidel a trecutului, nu se poate nega c printele a fost i el cndva copil, n timp ce copilul nu a fost
nc printe. Tot astfel, n multe cazuri, patronul unei fabrici a fost n tineree muncitor, ns prea puini
dintre muncitorii si se pot luda cu o experien patronal. Nu i poi ameliora comunicarea, dac nu
ii seama de aceste inevitabile diferene dintre oameni i dac nu ncerci s te acomodezi cu codurile de
exprimare ale celuilalt, cu deprinderile sale lingvistice. Rodajul n prietenie i n relaiile matrimoniale
const, ntre altele, i n nvarea comportamentului comunicaional al partenerului, cu tot ceea ce
implic acesta sub raport deopotriv verbal i nonverbal.
13

2. CONCEPTUL DE NEGOCIERE
2.1. Caracterizare general. Definiii
Negocierea este un mod de a gndi, o atitudine, un comportament, o tiin, o filosofie. Totul
este negociabil a spus Gavin Kennedy, n timp ce Bill Scott n ultima lucrare Art of negotiation a
reluat o afirmaie unanim acceptat, i anume: Niciodat nu primeti ceea ce merii, primeti ce
negociezi.
n literatura de specialitate gsim o serie de definiii ale negocierii. n general, acestea se refer
la:
a) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
b) un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere comun
asupra unei probleme aflate n discuie;
c) suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri n legtur cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzaciile comerciale, cooperarea economic, acordarea reciproc de
faciliti fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc.
d) o form de colaborare ntre dou sau mai multe pri, n scopul ajungerii la o nelegere care
poate fi consemnat ntr-un tratat, acord etc.
e) un proces competitiv desfurat pe baza dialogului participanilor la negociere, n scopul
realizrii unei nelegeri conform intereselor comune ale prilor.
2.2. Noiunile de baz specifice procesului de negociere
Interesul reprezint manifestarea unor trebuine, conform abordrii piramidale a lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:
a) comune, adic acele interese care sunt manifestate de ambele pri, existena lor fcnd
posibil negocierea;
b) specifice aparin doar uneia dintre pri i nu aparin celeilalte;
c) negociabile au la baz caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaiei, fie ale
individului i aparin diferitelor medii socio-culturale, iar prile sunt dispuse s le negocieze;
d) reale urmeaz a fi armonizate n timpul tratativelor i difer de interesele declarate n
faza iniial de negociere.
Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n
scopul atingerii obiectivelor int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri.
Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea anumitor interese n scopul creerii unui
spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale negocierii i
difer de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere.
Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza
ntr-un context dat, pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real n
negociere.
Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt:

mediul de negociere spaial i temporal;

mixul potenial de strategii, tactici i tehnici de negociere;

aptitudinile negociatorului;

raportul cerereofert;

mrimea partenerilor de negociere;

puterea economic a prilor;

gradul de cunoatere a pieei;

viteza i capacitatea de reacie a prilor;

existena aliailor strategici i de conjunctur;

experiena i personalitatea negociatorului;

14

capabilitatea de a risca etc.

Concluzie:
n managementul strategic interesul trebuie privit pe termen mediu i lung, n timp ce interesul
pe termen scurt poate genera o component negativ de imagine, dei din punct de vedere managerial
i soluia pe termen scurt ofer un avantaj pe moment.
2.3. Modele structurale ale procesului de negociere
Potrivit opiniei unor autori, exist cteva modele structurale ale procesului de negociere.
Astfel, conform lui Mircea Malia, negocierea are trei faze:
1) Prenegocierea sau faza de pregtire a negocierii. n aceast etap sunt concepute dosarele
de negociere pe baza analizei sistematice a informaiilor posibile.
2) Negocierea propriu-zis care se refer la forma i fondul nelegerii, la abordarea n detaliu
a unor probleme speciale pe baza unor argumente i contra-argumente, a unor concesii reciproce i a
textului final al contractului.
3) Postnegocierea poate fi cea mai important faz, ntruct se refer la ndeplinirea tuturor
clauzelor nelegerii vezi contractul.
Gavin Kennedy a identificat patru faze principale n lucrarea lui The perfect negociation, i
anume: pregtirea, dezbaterea, propunerea i tranzacia.
Propunerea se regsete n cadrul plajelor de negociere i este acceptat numai dac se afl n
zona interesului comun. Att condiia ct i oferta trebuie s fie vag formulate pentru a se menine n
continuare spaiul de manevr. De regul, o propunere alctuit numai dintr-o ofert este echivalent
cu o concesie unilateral i, probabil, va determina cereri suplimentare, n timp ce o propunere
alctuit numai dintr-o cerere poate fi privit ca ofens adus celeilalte pri, din cauza absenei
oricrei compensaii.
Tranzacia exprim fr echivoc clauzele din contractul final.
n sfrit, Winkler a propus mai degrab un algoritm care cuprinde urmtorii pai: culegerea
informaiilor, analiza situaiei, evaluarea puterii de negociere, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea
strategiei, anticiparea necesitilor partenerului, exploatarea necesitilor partenerului, deschiderea
discuiilor, dialogul, adaptarea obiectivelor, jocuri tactice, identificarea zonei de interes comun,
ncheierea negocierii, elaborarea documentelor.
Observaie: La modelele de mai sus se adaug i modelele teoretice ale autorilor Fischer, Ury,
Scott etc., dar n esen cuprind aceleai faze de mai sus.
2.4. Alternative la un proces de negociere
Nu ntotdeauna un conflict sau o criz pot fi soluionate cu ajutorul negocierii.
Alternativele posibile sunt:
1)
persuasiunea de exemplu, serviciile noastre sunt cele mai bune, totui;
2)
concesia O.K. Vom reduce preurile pentru dumneavoastr cu 10%;
3)
constrngerea Ori satisfacei cererea noastr, ori renunm;
4)
rezolvarea n comun a problemelor instruciunile pot fi acceptate n schimbul
unor compensaii;
5)
arbitrajul opiune total nepopular, ntruct reduce puterea de negociere a
prilor i rezultatul poate fi total opus realitii.
3. MODELUL COMUNICRII N NEGOCIERI
3.1. Modelul structural
Din punct de vedere socio-cultural, negociatorii se manifest diferit n cadrul unei comunicri.
Modelul comunicrii n negocieri este reprezentat n figura 6. Elementele care intervin n
procesul de negociere sunt conectate ntr-o manier care sugereaz dinamica procesului de comunicare
uman i traiectoriile mesajelor.

15

Emitorreceptor
Acest element semnific dubla ipostaz a comunicatorului, chiar i atunci cnd comunic cu
sine nsui. Ori de cte ori comunicm, ne aflm simultan att n ipostaza de emitor, ct i n cea de
destinatar (receptor) al mesajului. Acesta este motivul pentru care folosim formula emitorreceptor.
Atunci cnd vorbim, scriem, gesticulm, zmbim ne aflm n ipostaza de emitor. Cnd
ascultm, citim, pipim, mirosim ne aflm n ipostaza de receptor al unor mesaje. Adesea recepionm
unele mesaje n acelai timp n care emitem altele. n plus, recepionm propriile noastre mesaje, n
sensul c lum act de micrile sau gesturile noastre, ne auzim vorbind etc. n timp ce vorbim,
urmrim reaciile interlocutorului, ncercnd s descifrm mesajele sale nonverbale n care cutm
aprobarea, simpatia sau nelegerea.
Codificareadecodificarea
Codificarea reprezint actul de a produce mesaje, adic de a vorbi, a scrie, a gesticula, a desena
etc. A codifica nseamn a traduce gndurile i sentimentele n sunete, imagini, cuvinte, caractere
scrise, desene etc.
Decodificarea reprezint actul de a recepiona i interpreta mesaje, ascultnd, citind, privind
.a.m.d. A decodifica nseamn a transpune cuvintele vorbite sau scrise, gesturile, mirosurile, imaginile sau
oricare semne i semnale, n afecte, emoii, sentimente, concepte, idei, atitudini, opinii i comportamente
umane. Informaiile nu pot fi recepionate altfel dect ntr-un limbaj recunoscut de receptor.
Considerate n sine, ca unde sonore, unde electomagnetice, moleculele substanelor odorante,
substanele dizolvate n ap i saliv, desene etc., ele nu sunt purttoare de semnificaii. Cheia unui
proces de comunicare este aceea de a face s se regseasc o concordan ntre ceea ce a vrut s
transmit expeditorul i ceea ce a recepionat destinatarul. Dac ei nu vorbesc aceeai limb i nu
sunt acordai pe aceeai frecven, nu vor putea codificadecodifica mesajul care circul ntre ei. A
vorbi o limb pe care interlocutorul nu o nelege nseamn doar a spune cuvinte, dac nu eti capabil
s i simi.
Aciunea de a codifica este simultan i complementar cu aceea de a decodifica. n timp ce
vorbim, ncercm s descifrm reaciile pe care mesajul nostru le provoac interlocutorului.
Mesajul
Aprofundnd analiza am putea spune: 1) Mesajul este semnificaia (informaia, tirea, ideea,
emoia, sentimentul) expediat de emitor, transmis pe canal (media), primit de receptor i integrat
de acesta i 2) Mesajul este media, deoarece media modeleaz i controleaz dimensiunea i forma
asocierii i aciunii umane (Marshal McLuhan, Mass-media, mediul invizibil, Ed. Nemira, 1997). Un
te iubesc optit la ureche, scris pe un gard, ascultat n celular sau transmis ntr-o epistol udat de
lacrimi nu poate rmne identic cu el nsui.

16

Decizia privind
mesajul

Reacie invers
(Feed-back)

Informaii
transmisibile

Natura mesajului

Codificare

Punerea n form a
mesajului

Emisie a mesajului

Transmiterea
mesajelor

Canal

Calea de transmitere a mesajului

Recepie a
mesajului

Primirea mesajului

Decodificare

nelegerea
mesajului

Rezultate asupra
audienei
Reacie la mesaj

Comportament dup
recepie
i decodificare

Fig. 6. Modelul structural al unui proces de comunicare

Despicnd firul n patru i apoi n patruzeci, s-ar putea face mult filosofie pe seama mesajului,
dar acest lucru nu reprezint obiectul lucrrii de fa, ci al unei lucrri de semiotic. n orice caz, dac
mesajul este semnificaia, iar semnificaia este esena, ea nu poate exista n sine fr a lua o form. n
ce ne privete, n comunicarea uman punem forma naintea esenei i pe CUM naintea lui CE.
Mesajul este semnificaia, ansamblul de semne, semnale i simboluri care o poart i media
prin care emitorul comunic cu receptorul. Mesajul poate fi purtat de sunete, imagini, mirosuri,
atingeri, cuvinte, postur, mimic, gesturi dar i de diverse alte coduri i media, care stimuleaz
simurile i poart semnificaie. Cnd semnificaia este codificat n cuvinte, spunem c mesajul este
verbal, iar comunicarea este verbal. Cnd semnificaia este purtat prin altceva dect cuvintele,
spunem c mesajul i comunicarea sunt nonverbale. n principiu, totul n om comunic omului, iar
intuiia i simirea in de evoluia energetic a comunicrii. Media
17

Media sau canalul este calea pe care este transportat i distribuit mesajul. Este att vehiculul,
ct i suportul fizic (mediumul) al mesajului. Media este mesajul spune McLuhan, n ideea n care
activitatea psihosenzorial este modificat de media, iar mesajul nu poate fi o esen fr form.
n comunicarea interuman, se folosete rareori un singur canal. Chiar i n cadrul celei mai
simple conversaii tte--tte intervin dou, trei sau mai multe canale: vorbim i ascultm cuvinte
(canal vocal i verbal), aruncm priviri i facem gesturi (canal vizual), degajm mirosuri (canal
olfactiv), atingem minile sau alte pri ale trupului (canal tactil) etc.
Zgomotul
Paraziii, perturbaiile sau zgomotul de fond reprezint factori de alterare a comunicrii. Ei
distorsioneaz mesajul i afecteaz media, mpiedicnd recepia sa la destinatar, n forma n care a fost
expediat de emitor.
Dup cum mesajul este codificat n semnale sonore sau vizuale, paraziii vor putea, la rndul
lor, s fie sonori sau vizuali. Pot mbrca forme banale o lentil afumat sau o pan de curent ne pot
mpiedica s reperm un mesaj vizual, iar un sunet de claxon poate mpiedica o audiie muzical
precum i forme elaborate i sofisticate cum ar fi bruiajul unei linii de telefon sau al unui canal de
televiziune.
n toate cazurile, paraziii sunt semne i semnale care interfereaz cu mediul i media. n
funcie de natura lor, paraziii pot fi clasificai n trei categorii:
Parazii de natur fizic interfereaz i se altur sau se suprapun transmisiei fizice a
mesajului: zgomotul strzii, un geam trntit, telefon defect, ochelari murdari etc.
Parazii de natur psihologic interfereaz i se amestec cu mesajul, numai n plan
mental. Astfel de parazii conduc la erori de percepie care in de subiect, de cultur, prejudeci i
experiene anterioare. De pild, dac cineva nutrete convingerea sincer c profesorii universitari sunt
detepi, va gsi n mesajul acestora ceva care s sprijine ideea preconceput i atunci cnd adevrul va
fi altul. Fenomenul se numete percepie tendenioas i este un exemplu bun pentru ideea de parazit
psihologic.
Parazii de natur semantic intervin datorit diferenelor de limbaj existente ntre
vorbitor i asculttor. Nu este acelai lucru cnd doi oameni spun aceleai cuvinte, fiecare dintre ei
atribuie cuvintelor un sens diferit. n plus, intervin confuzii ntre denotaie i conotaie sau interpretri
aproximative ale jargonului, argoului i limbajului prea tehnic sau prea poetic.
Paraziii sunt inevitabili n orice proces de comunicare. Pot fi diminuai sau atenuai, dar
niciodat eliminai n totalitate.
Rspunsul invers (feed-back)
Feed-back-ul este mesajul returnat ca rspuns la stimulul expediat de emitor. Poate proveni
chiar de la expeditor sau de la cineva care a recepionat mesajul su.
Rspunsul personal este propria reacie fa de propriul mesaj: ne auzim vorbind, ne percepem
gesticulnd, citim ceea ce scriem, privim ceea ce desenm etc. Caracteristic acestui tip de retroaciune
este gradul ridicat de subiectivitate care distorsioneaz mesajul.
Reacia invers propriu-zis este reacia pe care o primim de la destinatarul mesajului. Poate fi
o ridicare din sprncene, un zmbet sau o grimas, un DA sau un NU, o expresie de mulumire sau un
picior n fund. Pentru un actor, de pild, retroaciunea nseamn atenia i aplauzele publicului sau
faptul c acesta moie pe un scaun sau huiduie.
Rezultatul comunicrii este dat de starea pe care vorbitorul o induce asculttorului su. n
vreme ce primul i caut elementele care s-i fac oportun prezentarea aciunilor pregtite i tema
aleas, cellalt va fi dominat n primul rnd de ceea ce nelege i admite c trebuie reinut pentru c
pe aceast baz simte ceva dorit, util, provocator, incitant, favorabil manifestrilor viitoare.
Structura clasic a unui sistem de comunicaie cuprinde cinci elemente de baz: sursa,
emitorul, receptorul (destinatarul), mesajul, canalul de comunicare.
Sursa transform informaia n mesaj prin alegerea corespunztoare a semnelor, simbolurilor,
noiunilor i asamblarea acestora ntr-o form specific n funcie de scopul i nevoile sursei (proces de
codificare).
Emitorul transform mesajul ntr-o informaie transmisibil.
18

Receptorul preia mesajul codificat i l decodific. De menionat c, receptarea

semnificaiei/semnificaiilor este puternic influenat de sistemul de reprezentare, specific fiecrui
individ i conform propriilor nevoi, dorine, ateptri i aspiraii NADA.
Canalul de comunicare este un vector suport al mesajului, necesar atingerii receptorului.
Mesajul
Traseul direct de mai sus determin o anumit reacie a receptorului, reacie ce trebuie
comparat cu obiectivele iniiale ale sursei, surs care, la rndul ei, are propriile nevoi, dorine,
ateptri, aspiraii NADA. Astfel, cu ajutorul acestei reacii inverse se poate defini sistemul de
comunicaie, ca un sistem n circuit nchis cu legtur invers tip feed-back. Conform abordrii
sistemice, rezult c funcia de comparator revine sursei, iar obiectivitatea procesului de comparare nu
se poate asigura dect prin respectarea condiiilor obligatorii ce definesc un obiectiv, i anume:
claritatea, precizia, msurabilitatea sau cuantificarea, realismul, fezabilitatea i orizontul de timp.
Comunicarea exist n msura n care se emit i recepioneaz stimuli senzoriali, simboluri,
semne i semnale ce poart, la plecare, semnificaia ce li se atribuie la sosire. Mai nti, interlocutorii
au n comun limbajul, apoi contextul, canalul, mesajul i distorsiunile.
Cei apte C ai comunicrii
n literatura de specialitate se folosete frecvent aceast sintagm, care poate sta la baza
managementului unui proces de comunicare, inclusiv n administraia public.
1) Credibilitatea. Comunicarea ncepe ntr-un climat de nelegere. Receptorii trebuie s aib
ncredere n emitori i o prere bun despre competena sursei.
2) Contextul. Un program de comunicare trebuie s reziste relaiilor mediului n care
acioneaz. Contextul trebuie s asigure participarea i reacia invers (feed-back-ul); trebuie s
confirme mesajul, nu s-l contrazic. Pentru a reui, o comunicare are nevoie de un context social care
s o susin.
3) Coninutul. Mesajul trebuie s fie neles de receptor i trebuie s fie compatibil cu
sistemele lui de valori. n general, oamenii selecteaz acele informaii care le promit cele mai mari
recompense. Coninutul determin interesul, capteaz atenia i determin audiena.
4) Claritatea. Mesajul trebuie exprimat n cuvinte simple. Cuvintele trebuie s nsemne
acelai lucru att pentru receptor, ct i pentru emitor. Problemele complexe trebuie s fie
comprimate n teme, sloganuri, stereotipuri simple i clare. Cu ct mesajul are mai mult de
cltorit, cu att trebuie s fie mai simplu. Imagologic, o organizaie trebuie s vorbeasc cu o
singur voce, nu cu mai multe.
5) Continuitate i consisten. Comunicarea este un proces continuu. Pentru a realiza
penetrarea audienei, avem nevoie de repetiie. Repetiia contribuie la nvare i persuasiune.
Prezentarea trebuie s fie consistent.
6) Canalele. Trebuie s se foloseasc canalele tradiionale de comunicare, cele pe care
receptorii le folosesc, le respect i le accept n mod uzual. Crearea unor canale noi poate fi o aciune
dificil, de lung durat i costisitoare. Canalele diferite au efecte diferite i sunt utilizabile n diferite
stadii ale procesului de difuzare. Fiecare canal are propria lui audien.
7) Capacitatea audienei. Comunicarea trebuie s ia n considerare capacitatea audienei.
Comunicrile au efect cnd cer efortul cel mai mic din partea receptorilor. Aceasta implic factori ca
disponibilitatea, obiceiurile, nivelul de educaie i cunotinele anterioare.
Comunicarea i aciunea propriu-zis nu reprezint o finalitate, ci numai moduri de a ajunge la
ea.
Indivizii int, care iniial se afl ntr-o faz de ignorare a produsului sau serviciului oferit de
administraia public sau firm, iar n final devin consumatori sau simpatizani cu un alt nivel de
ncredere n organizaie, trec prin mai multe etape, dup cum urmeaz.

19

ETAPELE de comunicare cu segmentul-int sunt enumerate mai jos:

1
2
3
4
5
6
7
8
Contact Atenie Percepie Cunoatere Atitudine Persuasiune Aciune Reacie
post aciune
Fig. 7. Etapele unei aciuni de comunicare
Observaie: Dei scrile de comunicare din punct de vedere al funciei (valorii) acestora de
reprezentare a realitii nu sunt suficient de riguroase, ele pot fi utile prin analiza de tip psihologic
a comportamentului cumprtorului/consumatorului sau a publicului int.
Dimensiunile (nivelurile) specifice procesului de comunicare sunt:
A. dimensiunea cognitiv (etapele 14) se refer la transmiterea informaiei despre
produs/serviciu, nelegerea carac-teristicilor specifice, a modului de folosire etc.;
B. dimensiunea afectiv (etapele 58) se refer la dezvoltarea unei atitudini favorabile fa
de produs/serviciu i/sau marc;
C. dimensiunea comportamental (etapele 6 i 7) conform creia se dorete incitarea la
aciune, inclusiv aciunea propriu-zis de cumprare.
innd cont de cele artate mai sus, trei tipuri de obiective pot fi alocate unei aciuni de
comunicare, dup cum se observ n figura 8.
Eroarea frecvent se refer la utilizarea unei singure aciuni de comunicare pentru atingerea a
trei obiective simultan, eroare care se ntlnete des n publicitate.
Concluzie 1:
Un obiectiv de comunicare trebuie definit conform acestor trei dimensiuni.
Concluzie 2:
Trei tipuri de obiective pot fi atribuite unei aciuni de comunicare;
Observaie: n practic, rareori pot fi atinse, n acelai timp, toate cele trei obiective.
Tabel 1 Obiectivele ce pot fi alocate unei aciuni de comunicare

ATENIE
PERCEPIE
CUNOATERE

ATENIE
PERCEPIE
ATITUDINE

ATENIE
PERCEPIE
PERSUASIUNE

OBIECTIV NR. 1: NOTORIETATEA

Se refer la informarea asupra unui produs, serviciu (caliti, caracteristici, mod
de utilizare etc.), marc, firm sau asupra unei aciuni spe-cifice (de exemplu
promovarea)
Dimensiune: cognitiv
Slogan ilustrativ: Toate mrcile impor-tante ntr-un singur loc sau
Magazinul Victoria 50 de magazine ntr-unul singur.
OBIECTIV NR. 2: IMAGINEA
Se refer la construirea i dezvoltarea unei imagini pozitive a unei mrci (produs,
serviciu), folosind atitudinile, sentimentele i nevoile consumatorului
Dimensiune: afectiv
Slogan ilustrativ: Parfumul Coty, cum s
nu-i plac? sau Silva Reghin o ispit blond.
OBIECTIV NR. 3: ACIUNEA
Se refer la atragerea consumatorului spre produs, determinndu-l s treac la
aciune (de exemplu: ncercarea unui produs, informarea asupra produsului, i, n
final, cumprarea produsului)
Dimensiune: comportamental
Slogan ilustrativ: ncercai i cumprai sau Gepa Electrocenter
comparai i cumprai.
20

Tabel 2
cognitivi

cunotine
generale;

cunotine
particulare;

aptitudini
generale (inteli-gen,
memorie);

nivel al
dezvoltrii;

nivel de stpnire a codurilor

lingvistice i culturale;

intenii contiente i incontiente.

Factori personali
afectivi

atitudini
generale;

atitudini
particulare fa de:
subiect, interlocu-tor,
context;

sentimente
personale;

motivaii;

gusturi
personale;

interese

comportamentali

personalitatea;

caracterul;

experiena
general;

experiena
verbal: oral, scris,
audio-vizual;

caracteristici:
talie, ten, voce,
mbrcminte, vrst.

Dup Abraham Maslow comunicarea mai depinde de o serie de factori, pe care el i

structureaz n 3 categorii: factori personali, factori interpersonali (sociali) i factori obiectivi.
Tabel 3
Factori interpersonali (sociali)
lingvistici
sociali

cod (limba);
registru;
norme;
context.

statut social;
rol general;
cod cultural;
bagaj comun.
Tabel 4

Factori obiectivi

situaionali
locul fizic;
timpul, epoca;
spaiul-distana;
numrul interlocutorilor;
comportamente personale;
zgomote materiale;
durata;
ritmul;
canal/reea.

contextuali
subiectul comunicrii;
coninutul comunicrii;
codul (registrul);
forma de prezentare (stil);
zgomote (inteligibilitatea,
redundana);
cursivitatea enunurilor.

21

3.2. Tehnica ntrebrilor i a rspunsurilor

3.2.1. Tipuri de ntrebri. Avantaje i limite
n negociere se folosesc ntrebri deschise, nchise, sugestive, contrantrebri, ntrebri
alternative, dup cum urmeaz:
ntrebarea nchis: Ce se ntmpl n sala 208 luni ntre orele 14 i 20?
Rspuns:
Are loc cursul de tehnici de negociere.
ntrebarea nchis: Unde se ine cursul de marketing?
Rspuns:
n sala 208.
Se observ c rspunsul scurt are avantajul rapiditii i preciziei. Dezavantajul acestei ntrebri
const n eventuala folosire a unei tonaliti inadecvate, ceea ce poate induce starea de interogatoriu.
ntrebarea deschis: Ce credei despre ultima hotrre a guvernului?
Avantaje: se pot obine multe informaii, creeaz o atmosfer destins i ajut la relansarea
dialogului.
Dezavantaje: interlocutorul poate fi un vorbre, astfel nct de multe ori moderatorii trebuie s
intervin brutal pentru a dirija dialogul n direcia dorit vezi talk-show-rile.
ntrebarea sugestiv: tiai c ...? i insinuai rspunsul.
Se observ c dei ntrebarea pare nchis (cu un numr limitat de variante de rspuns), datorit
scopului sugerat, aceasta poate fi considerat ca fiind sugestiv.
Nu-i aa c v-a plcut declaraia directorului nostru general ?
Ce gndii despre ultima realizare pozitiv a Parlamentului?
Dei pare a fi o ntrebare deschis, se poate considera c are i o nuan sugestiv.
Avantaje: progreseaz dialogul, stimuleaz apariia unor elemente noi n ceea ce privete modul
de a gndi, induce idei i soluii.
Dezavantaje: rspunsul poate fi negativ. n acest caz, se recomand ntrebarea deschis n
scopul relansrii dialogului.
Contrantrebarea: Dar dumneavoastr ce credei?
Avantaje: se ctig timpul necesar pentru a gndi rspunsul, de exemplu la o ntrebare
capcan. n acelai timp se reorienteaz discuia n alt direcie, n funcie de rspunsul primit la
contrantrebare.
Dezavantaje: contrantrebarea poate fi interpretat ca o eschivare de la rspuns i poate induce
senzaia c avem ceva de ascuns.
ntrebarea alternativ: Preferai ceai sau ap plat?
Avantaj: ajut la influenarea rspunsului sau la luarea rapid a deciziei.
Dezavantaj: limiteaz rspunsul i poate induce o stare de disconfort. Partenerul poate s aib
alte opiuni, dar alternativele propuse/impuse i blocheaz dezvluirea acestora.
3.2.2. Cuvinte cheie i expresii interzise
i aceast list are limitele ei, dup cum urmeaz:
Politeea exagerat (universitar): M scuzai c v deranjez sau M iertai c v
ntrerup.
n cadrul unei strategii de negociere competitiv nu are rost o asemenea exprimare, deoarece se
accentueaz verbal diferena dintre cele dou puteri de negociere. n schimb, la o strategie de negociere
de colaborare poate fi utilizat, de exemplu ntr-un mediu academic, caracterizat prin politee
universitar.
Cuvinte negative, de exemplu: grij, pericol, problem, reclamaie etc., trebuie evitate,
deoarece pot produce prin efectul de asociere stri contradictorii la nivelul partenerului de negociere.
n schimb, aceste cuvinte cu ncrctur negativ pot fi utilizate n sloganuri publicitare, tocmai pentru
a sublinia contrariul. Asupra acestei opinii prerile sunt mprite ntre specialiti.
Concluzie:
Numai n funcie de context se poate apela la soluia utilizrii sau nu a cuvintelor cu ncrctur
negativ.
22

Expresiile de aprare, specifice defetistului nu se recomand n cadrul negocierii. Un exemplu

l constituie ntrebarea Dumneavostr nu suntei interesat de acest nou produs, nu? sau Nu vrei s
facei o ncercare?. Mai corect ar fi s reformulm astfel: Ar fi pcat s nu facei o ncercare, aa, cel
puin din curiozitate.
Expresii ezitante, de exemplu: Mi-a dori acest produs, dar... trebuie urmate fie de ascultare
activ, fie de o ntrebare deschis sau chiar nchis cu nuan sugestiv/alternativ; n acest caz scopul
const n determinarea ultimelor obstacole sau constrngeri ce nc blocheaz decizia nehotrilor.
Dac starea de indecizie persist, negocierea agresiv trebuie evitat, de exemplu prin utilizarea
expresiei: O.K. dac n principiu suntei de acord, voi reveni peste cteva zile. Cnd propunei s ne
rentlnim ?.
Expresiile agresive care se bazeaz pe evaluarea critic a unei opinii sau judeci de valoare
pot induce stri de tensiune (jignire, incitare etc.). Exemple, n acest sens pot fi: Nicidecum, ce tii
dumneavoastr? sau Ce tii dumneata ?. Se poate da chiar un verdict: Nu tii nimic sau Nu ai
neles nimic sau chiar Este fals i v voi demonstra c greii.
3.2.3. Limbajul pozitiv
n scopul unei comunicri eficiente este esenial:

s se foloseasc verbe la prezent;

folosirea verbelor la timpul viitor, ca argument legat de satisfacia contractual ce va

urma;

ca frazele s fie scurte i coerente, cu maxim 1...2 propoziii subordonate;

s nu se utilizeze expresii vagi, de exemplu, adverbele adesea, recent, n ultimul timp

etc., dar s se poarte discuii la concret;

s fie ilustrate exemplele pozitive, rezultatele tiinifice, mrturiile unor lideri de opinie:
articolele de specialitate pot fi argumente hotrtoare n cadrul unui proces de negociere.
ntr-o situaie de negociere, partenerul care acapareaz discuia se las uor descoperit. Dac
vorbete mai mult, clientul i etaleaz nevoile, dorinele, aspiraiile, ateptrile ceea ce l va avantaja pe
vnztor: astfel, ultimul va ti ce s-i ofere din gama de servicii/produse a firmei. Dac vnztorul are o
capabilitate de a fi empatic, la care se adaug dexteritatea de a descoperi pe lng nevoi, dorine,
ateptri, aspiraii i motivaiile clientului potenial, atunci se poate afirma c atitudinea este nu reactiv,
ci anticipativ se definete, astfel, ascultarea activ.
Concluzie:
Vnztorul negociator trebuie s ofere produsul care l satisface cel mai bine pe client, la
bugetul disponibil al acestuia, financiar i de timp.
4. ABORDAREA SISTEMIC A UNEI NEGOCIERI PE BAZA TEORIILOR
MOTIVAIONALE (NADA) NEVOI, DORINE, ATEPTRI I ASPIRAII
n definirea ei cea mai general, motivaia este o lege a organizrii i dezvoltrii sistemului
psihic, a comportamentului: orice proces psihic particular (percepie, gndire, memorie, emoie etc.),
orice comportament, se desfoar pe fondul i mediat de o stare intern facilitatoare i este subordonat
unei finaliti, unei sarcini de reglare (echilibrare).
Cu alte cuvinte, orice act (cognitiv, afectiv, comportamental) are la baz, n ultim instan, un
motiv un impuls intern rezultat din interaciunea dialectic a coordonatelor de definiie ale
individului, din oscilaiile indicatorilor de echilibru. De aceea, motivul este definit ca mobil intern al
activitii, ca ansamblu ordonat de semnale despre o stare oarecare de necesitate, care oblig pe
subiect mai nti s acioneze (simplul impuls spre aciune), iar apoi s acioneze ntr-un anumit fel.
Aciunea este motivat chiar i atunci cnd motivul nu este identificat, contientizat de subiect.
Deoarece exist o varietate foarte larg de teorii asupra motivaiei, iar prerile autorilor sunt
mprite, trebuie s ne decidem asupra unora care s fie ct mai aplicabile n negocieri i uor de
neles. Astfel, n viziunea lui G.W. Allport teoriile motivaiei sunt:
23

A. Teoria impulsurilor
Faptul c impulsurile sunt eseniale pentru supravieuire a condus pe muli psihologi la
concluzia c n sfrit acesta este conceptul simplu i suveran pe care se poate fundamenta ntreaga
teorie motivaional.
G.W. Allport subliniaz dou lucruri n favoarea teoriei impulsurilor. n primul rnd, toate
fiinele umane au impulsuri, iar acestea sunt foarte puternice (cnd sunt strnite, preced toate celelalte
motive) (Klineberg). n al doilea rnd, ntreg comportamentul copilului poate fi generat de impulsuri
i, n acest caz, impulsurile sunt fundamentul prim (dar nu n mod necesar permanent) al vieii noastre
motivaionale. Astfel, teoria impulsurilor pare adecvat n explicarea motivaiei n timpul primilor doi
ani de via i, ntr-o msur limitat, de-a lungul ntregii viei.
B. Teoria trebuinei
Muli psihologi spun c nu ne intereseaz faptul c motivele fundamentale sunt, strict vorbind,
instinctive, ns ele sunt att de fundamentale i de larg rspndite, nct acioneaz ca instincte. Ele pot fi
numite dorine, pofte, nevoi sau trebuine, ultimul termen prnd a fi cel mai preferat. Cele mai studiate
trebuine sunt: realizarea, afilierea, achiziia, agresiunea, autonomia, respectul, educaia.
Aceast teorie explic dezvoltarea trebuinelor n sentimente, unind astfel motivaia i structura
rezultant a personalitii. Allport este de prere c teoria trebuinei, ca i teoria instinctului, este prea
abstract, prea imaterial i depersonalizat pentru a reprezenta motivaia indivizilor reali.
Trebuinele fac parte din motivele vitale, spre deosebire de interese, aspiraii i idealuri care sunt
motive modulare. Dorina este expresia intern a trebuinei.
C. Motivele credibile
Acestea deschid sisteme motivaionale reale i au fost descoperite printr-o cercetare a lui Klineberg, care
a dorit s afle de ce are nevoie, fr excepie, orice fiin uman din orice cultur a lumii. Motive absolut
credibile s-au i desprins: foame, sete, odihn i somn, eliminare, respiraie, activitate, foame senzorial. Exist
de asemenea motive foarte credibile gsite n toate culturile, dar cu excepie pentru unii indivizi: sex,
comportament de autoaprare. Aceste motive sunt, fr excepie, impulsuri biologice a cror satisfacere este
necesar pentru supravieuirea biologic.
D. Teoriile despre motivele invariabile
Din aceste teorii face parte i teoria impulsurilor. Toate acestea susin c:
- toi oamenii au n mod esenial aceleai fore dinamice pentru aciune;
- sunt nnscute;
- sunt capabile de a fi ataate diferitelor obiecte i de aceea, de a fi canalizate (deplasate,
deviate).
Concluzie:
n orice personalitate gsim aceleai motive de baz, de la natere pn la moarte.
E. Teorii despre motivele variabile
Acestea insist asupra faptului c partea cea mai mare a activitilor noastre zilnice nu contribuie la
satisfacerea impulsurilor de baz (tendina exploratorie, competena, motivele de deficit i motivele de cretere,
autorealizarea, psihologia ego-ului neofreudian).
F. Teoria autonomiei funcionale a motivelor
Autorul consider c o teorie final a motivaiei va trebui s admit adevrul care se afl n
toate aceste concepte i ntr-adevr aceasta s-a conturat sub numele de teoria autonomiei funcionale.
Aceast teorie este o lege general a motivaiei care ia n considerare unicitatea concret a motivelor
personale i care respect criteriile unei teorii adecvate a motivaiei. Aadar, cerinele pentru o teorie
adecvat a motivaiei sunt:
s admit actualitatea motivelor o teorie motivaional trebuie s priveasc la starea
prezent a organismului;
s fie o teorie pluralist, incluznd multe tipuri de motive definirea motivaiei prezente,
n funcie de evenimentele trecute;
s atribuie o for dinamic proceselor cognitive adic planificrii i inteniei;
s ia n consideraie unicitatea concret a motivelor.
24

ntr-o asemenea teorie, motivaia este ntotdeauna actual. Ca atare, autonomia funcional se
refer la orice sistem dobndit de motivaie, n care tensiunile implicate nu sunt de acelai tip ca
tensiunile antecedente din care sistemul dobndit s-a dezvoltat.
ntruct n aceast teorie motivele se dezvolt i se modific, este necesar s prezentm cele
dou niveluri la care Allport a cercetat autonomia funcional. Acestea sunt: autonomia funcional
perseverativ i autonomia funcional esenial.
La primul nivel s-au obinut dovezi din: studiul pe animale, vicii, mecanisme circulare,
perseverarea n sarcin, familiaritatea i rutina.
Cel de-al doilea nivel are n vedere funciile centrale ale personalitii:
Abilitatea se transform adesea n interes cauza primar a nvrii unei abiliti poate s nu
fie interesul, motivele originare putnd s dispar complet. Astfel, ceea ce era motiv n vederea
atingerii unui scop, devine scop n sine.
Interesele i valorile dobndite au o putere selectiv ceea ce percepe, memoreaz i
gndete o persoan este n mare parte determinat de structurile sale eseniale.
Imaginea de sine i stilul de via sunt factori de organizare luate mpreun, interesele
formeaz o imagine de sine complex sau cu un stil de via care este, de asemenea, funcional
autonom.
n concluzie, putem spune c motivaia poate fi extern sau intern. Motivaia intern,
sedimentat i integrat n profilul dinamic general al personalitii, st la baza pasiunii i vocaiei
pentru o form de activitate sau alta. Spre deosebire de aceasta, motivaia extern vehiculeaz
comportamentul n calitate de instrument pentru obinerea unei satisfacii.
Teoriile holist-umaniste
Acestea deplaseaz centrul de greutate al motivaiei de pe nevoile considerate n sine, spre
structurarea, organizarea i ierarhizarea acestora.
Din acest punct de vedere, teoria lui Maslow (piramida trebuinelor) este semnificativ. Bazat pe
etaje suprapuse de motive crescnde ca importan, piramida lui Maslow are cinci niveluri distincte.
Acestea sunt: trebuinele organice; trebuinele de securitate; trebuinele de apartenen la un grup; trebuinele
de stim i statut social; trebuinele de autorealizare. Primele patru categorii sunt numite de Maslow trebuine
de deficit i corespund motivaiei de tip homeostazic, ultima categorie este denumit trebuine de cretere i
corespunde dezvoltrii personale a individului.
MOTIV
E
5. Necesiti de autorealizare
(valorificarea i concretizarea potenialului
individual, cu rezultate generatoare de
satisfacii)
NEVOIA DE CRETERE
4. Necesiti de apreciere
(statut social, stim)
NEVOIA DE STIM

MODALITI DE
SATISFACERE
- Participare la decizii, posibiliti de
instruire, perfecionare i avansare
- Management prin delegare de
competene, stimulri materiale i
morale, recompense i titluri
- Comunicarea la locul de munc,
grupuri de dezbatere a problemelor

3. Necesiti sociale
(asocieri, apartenen la grup, comunicare)
NEVOIA DE APARTENEN

- Sigurana locului de munc i a

venitului, a btrneii, a asistenei n
caz de boal

2. Necesiti de securitate i siguran

NEVOIA DE ACOPERI

- Salarii, concedii, asisten social,

Fig. 9. Piramida trebuinelor Maslow

locuine etc.

1. Necesiti fiziologice
(hran, mbrcminte, sex, adpost)
NEVOI DE BAZ

Fig. 8. Piramida lui Maslow

25

Maslow face urmtoarele precizri: o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai
continuu satisfcut; o trebuin nu apare ca motivaie dect dac cea inferioar ei a fost satisfcut;
succesiunea trebuinelor nu trebuie neleas i interpretat rigid n sensul c trecerea la o alt trebuin
ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a trebuinei anterioare; apariia unei trebuine noi, dup
satisfacerea celei vechi, nu se realizeaz brusc, ci gradual.
Teoria lui Maslow ofer posibilitatea explicrii funcionrii simultane a trebuinelor, a
fenomenelor de compensare, de sub sau supramotivare.
Teoria lui Alderfer
Aceast teorie postuleaz trei categorii elementare de necesiti:
Necesiti existeniale, referitoare la cerinele indivizilor de a schimba materie i energie i
de a atinge i menine un echilibru homeostatic. Exemplu: foamea, setea, dar i plata, condiiile de
munc.
Necesiti relaionale, referitoare la cerinele oamenilor de a intra n legtur cu mediul
uman ambiant. Se manifest cu precdere prin mprtirea sentimentelor, mutualitate, nelegere,
confirmare, ncredere, influenare.
Necesiti de cretere, provin din tendina sistemelor deschise de a-i mri ordinea interioar
ca urmare a adaptrii la mediul ambiant. Satisfacerea lor depinde de modul n care o persoan afl
oportunitile prin care poate deveni ceea ce-i este cel mai potrivit i s acioneze dup puterile sale.
Teoria lui Herzberg
Aceasta face distincie ntre factorii de igien (ntreinere) i factorii motivatori.
Astfel, dac necesitile de igien nu sunt ndeplinite, acest lucru va duce la insatisfacii.
Rezolvarea nu va avea ca rezultat producerea satisfaciei, ci numai crearea condiiilor necesare pentru
manifestarea factorilor motivaionali.
Factori de igien: se refer la plata, condiiile de munc, relaiile interpersonale etc. n timp
ce factorii motivatori sunt statutul, responsabilitatea, recunoaterea, avansarea i munca n sine.
Teoriile X i Y
Potrivit sociologului Douglas McGregor, la baza deciziei i comportrii managementului
exist, contient sau incontient, dou teorii X i Y, respectiv dou abordri, n opoziie una fa de
cealalt, dup cum urmeaz mai jos.
Optimum motivaional
Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul performanei este dependent de complexitatea
activitii (care poate fi activitate de nvare, de munc sau de creaie) pe care subiectul o are de
ndeplinit. Astfel, n psihologie a aprut ideea de optimum motivaional intensitatea optim a
motivaiei care permite obinerea unor performane nalte sau cel puin a celor scontate.
De optimum motivaional putem vorbi n dou situaii:
Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de ctre subiect optimum
motivaional relaia de coresponden, chiar de echivalen ntre maximele celor dou variabile
(dificultatea sarcinii, intensitatea motivaiei).
Cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de ctre subiect aici pot aprea
dou situaii tipice: fie subaprecierea semnificaiei sau dificultii sarcinii de ctre subiect este
submotivat i ca urmare va aciona n condiiile unui deficit de energie, ceea ce va duce n final la
nerealizarea sarcinii; fie supraaprecierea subiectul este supramotivat, acioneaz n condiiile unui
surplus de energie care l-ar putea dezorganiza, stresa chiar nainte de a se confrunta cu sarcina.
n cadrul activitii nu trebuie s ne mulumim cu orice fel de performan, ci cu performane
ct mai bune care s nu nsemne doar o simpl realizare a personalitii, ci o autodepire a
posibilitilor ei.
Stimulul motivaional care mpinge spre realizarea unor progrese i autodepiri evidente
poart denumirea de nivel de aspiraie. Este bine ca nivelul de aspiraie pentru a avea un efect
pozitiv s fie situat deasupra posibilitilor de moment.
Observaie: Trebuie reinut faptul c discrepana prea mare dintre capaciti i aspiraii este
periculoas pentru individ.

26

Tabel 5
Teoria X
1. n procesul muncii, omul mediu
este predispus spre delsare, muncind ct
mai puin posibil;
2. Omul mediu nu are ambiie, evit
asumarea de responsabi-liti i prefer s
fie condus;
3. Omul mediu este egoist,
indiferent la necesitile organizaiei din
care face parte;
4. Prin natura sa, omul mediu se
opune schimbrilor n cadrul organizaiei n
care este integrat;
5. Ca urmare, omul mediu trebuie s
fie forat, ameninat cu pedepse, controlat
permanent etc., pentru a putea fi determinat
s depun eforturile necesare realizrii
obiectivelor.

Teoria Y
1. Pentru omul mediu efectuarea de
eforturi fizice i intelectuale n procesul
muncii este tot att de normal ca i odihna
i distracia;
2. Controlul i ameninarea cu
pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a
determina participarea omului mediu la
realizarea obiectivelor organizaiei;
3. n condiii normale, omul mediu
nva s accepte i s exercite sarcini i
responsabiliti, dar i le poate asuma i din
proprie iniiativ;
4. Asumarea de sarcini i
responsabiliti depinde de motivaiile
pozitive, de recompensele associate lor;
5. n condiiile firmelor moderne
potenialul intelectual al omului mediu este
utilizat doar parial.

Concluzie:
De aici decurge modalitatea optim de a gndi (proiecta) un obiectiv specific din punct de
vedere managerial trebuie s fie real, realist i nu virtual, clar i precis, msurabil i ealonat n timp
i spaiu, motivant sau mobilizator, dar i fezabil.
5. LIMBAJULNONVERBAL N NEGOCIERE
Comunicarea interuman se realizeaz pe trei niveluri:
A.
Logic;
B.
Paraverbal;
C.
Nonverbal.
Dintre acestea, nivelul logic (deci cel al cuvintelor) reprezint doar 7% din totalul actului de
comunicare; 38% are loc la nivel paraverbal (ton, volum, viteza de rostire etc.) i 55% la nivelul
nonverbal. Acest procentaj a fost stabilit pe la mijlocul anilor 70 de A. Mehrabian i M. Weiner
Decoding of inconsistent communication.
Dac ntre aceste niveluri nu sunt contradicii, comunicarea poate fi eficient.
Mesajul transmis nu va avea efectul scontat, dac ntre niveluri exist contradicii, ceea ce
determin astfel incoerena actului de comunicare.
De exemplu, un semidoct care a fcut muli bani, orict de frumos i elegant s-ar mbrca
(comunicare nonverbal), la nivelul comunicrii logice s-ar demasca imediat i, n cazul su, haina nu
ar mai face pe om.
n actul comunicrii interumane trebuie s ne concentrm n egal msur asupra tuturor
nivelurilor comunicrii: logic (verbal), paraverbal i nonverbal.
n contextul tipurilor de comunicare, comunicarea nonverbal (body language) prezint interes
din cel puin dou motive:
1) rolul ei este adesea minimalizat;
2) ntr-o comunicare oral, 55% din informaie este perceput i reinut prin intermediul
limbajului nonverbal (expresia feei, gesturile, postura corpului, poziia, micarea, mbrcmintea etc.).
27

Adesea minimalizm rolul nonverbalului, i de fapt nu percepem dect vrful aisberg-ului ntro conversaie n care ambii parteneri au propriile lor nevoi, dorine, ateptri, aspiraii.
Limbajul nonverbal poate sprijini, contrazice sau chiar substitui comunicarea verbal. Mesajul
nonverbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului i este cel cruia i se acord de ctre interlocutor
atenia cea mai mare. Astfel, constatm adesea c, dei interlocutorul susine c spune adevrul, noi
simim c el minte. Care este cel de-al aselea sim care recepioneaz informaia neexprimat verbal
de emitent? Se consider c femeile au acest al aselea sim mai bine dezvoltat dect brbaii. O
explicaie posibil ar fi aceea c femeile sunt mai abile n a interpreta limbajele nonverbale, avnd n
gestica lor experiena creterii copiilor care, n primii ani de via, comunic predominant prin limbaje
nonverbale. O alt explicaie posibil ar fi aceea a dezvoltrii acestei abiliti pentru compensarea lipsei lor
de for fizic.
Dar pn cnd tiina va descoperi acest sim suplimentar care intervine n procesul de
comunicare, vom adopta imaginea omului cu cinci simuri care comunic predominant nonverbal i,
uneori, se exprim i prin cuvinte. El posed deprinderile de interpretare a semnalelor venite de la
aceste cinci simuri, deprinderi care se dezvolt pe tot parcursul vieii, pe baza experienei i nvrii.
Atunci cnd trebuie discutat o problem important este bine s se evite comunicarea prin
telefon i se prefer comunicarea fa n fa.
Explicaia este logic i simpl: telefonul blocheaz comunicarea prin intermediul limbajului
corpului i n acest fel comunicarea devine incomplet i uneori nesigur.
Limbajul corpului influeneaz impactul comunicrii prin expresia feei, micarea corpului
(gesturi), forma i poziia corpului, aspectul general i prin comunicarea tactil.
Comunicarea prin expresia feei include mimica (ncruntarea, ridicarea sprncenelor, ncreirea
nasului, uguierea buzelor etc.), zmbetul (prin caracteristici, contextul, locul i momentul folosirii) i
privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcia privirii etc.).
Tindem ca, involuntar, s zmbim, s ne ncruntm, s roim, s micorm sau s dilatm
pupilele.
Faa este cea mai expresiv parte a corpului i expresia acesteia constituie un mijloc de
exprimare inestimabil. n mod normal, ochii i partea de jos a feei sunt privite cel mai intens n timpul
comunicrii. Se consider, de exemplu, c ntr-o conversaie cu o femeie, expresia ochilor este mult
mai important dect ceea ce exprim cuvintele.
Mimica este acea expresie a feei noastre care comunic: fruntea ncruntat semnific
preocupare, mnie, frustrare; sprncenele ridicate cu ochii deschii mirare, surpriz; nas ncreit
neplcere; nrile mrite mnie sau, n alt context, excitare senzual; buze strnse nesiguran,
ezitare, ascunderea unor informaii.
Zmbetul este un gest foarte complex, capabil s exprime o gam larg de tiri, de la plcere,
bucurie, satisfacie, la promisiune, cinism, jen (zmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaie, dar
i ca ambiguitate). Interpretarea sensului zmbetului variaz ns de la cultur la cultur (sau chiar
subcultur), fiind strns corelat cu presupunerile specifice care se fac n legtur cu relaiile
interumane din cadrul acelei culturi.
Privirea. Modul n care privim i suntem privii are legtur cu nevoile noastre de aprobare,
acceptare, ncredere i prietenie.
Chiar i a privi sau a nu privi pe cineva are un neles. Privind pe cineva confirmm c i
recunoatem prezena, c exist pentru noi; interceptarea privirii cuiva nseamn dorina de a
comunica. O privire direct poate nsemna onestitate i intimitate, dar n anumite situaii comunic
ameninare. n general, o privire insistent i continu deranjeaz. De exemplu, n situaii critice,
revolt popular, lupte de strad etc., jurnalitii sunt instruii s evite intersectarea propriei priviri cu
cea a soldatului mnios.
Realizarea contactului intermitent i scurt al privirilor indic lipsa de prietenie. Micarea
ochilor n sus exprim ncercarea de a ne aminti ceva; n jos tristee, modestie, timiditate sau
ascunderea unor emoii. Privirea ntr-o parte sau neprivirea cuiva poate denota lipsa de interes, rceala.
Evitarea privirii nseamn ascunderea sentimentelor, lips de confort sau vinovie, chiar minciun.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului n situaii n care se simt
ameninai, dar o vor cuta n situaii favorabile; exist chiar expresia a te aga cu privirea.
28

Privirea constituie un mod netactil de a atinge pe cineva, de unde i expresia a mngia cu

privirea.
Pupilele dilatate indic emoii puternice. Pupilele se lrgesc, n general, la vederea a ceva
plcut, fa de care avem o atitudine de sinceritate. Pupilele se micoreaz ca manifestare a necesitii,
neplcerii. Clipirea frecvent denot anxietate.
Postura/poziia comunic n primul rnd statutul social pe care indivizii cred c l au sau vor s
l aib. Sub acest aspect, constituie un mod n care oamenii se coreleaz unii fa de alii cnd sunt
mpreun. Postura corpului ne d informaii i despre atitudine, emoii, grad de curtoazie, cldur
sufleteasc sau puterea de negociere.
O persoan dominant tinde s in capul nclinat n sus, iar cea supus n jos. n general,
aplecarea corpului n fa semnific interesul fa de interlocutor, dar uneori i nelinite i preocupare.
Poziia relaxat, nclinat pe scaun spre spate, poate indica detaare, plictiseal sau autoncredere
excesiv i aprare la cei care consider c au statut superior interlocutorului.
Posturile pe care le iau oamenii n legtur cu relaia dintre ei cnd sunt mpreun se pot
clasifica n trei categorii:
1. De includere/neincludere, postur prin care se definete spaiul disponibil activitii de
comunicare i se limiteaz accesul n cadrul grupului. De exemplu, membrii grupului pot forma un
cerc, pot s se ntoarc/aplece spre centru, s-i ntind un bra sau picior peste intervalul rmas liber,
indicnd prin toate acestea c accesul la grup este limitat.
2. De orientare corporal se refer la faptul c doi oameni pot alege s se aeze fa-n fa
(vizavi) sau alturi (paralel). Prima situaie comunic predispoziia pentru conversaie, iar a doua
neutralitate. A nu se uita c n orice situaie, contextul poate influena sau modifica n sens invers
semnificaiile celor dou situaii de mai sus.
3. De congruen/necongruen, postur care comunic intensitatea cu care o persoan este
implicat n ceea ce spune sau face interlocutorul. Participarea intens conduce la postura congruent
(similar cu cea a interlocutorului); schimbarea posturii interlocutorului declaneaz n acest caz
schimbarea posturii celui puternic implicat n comunicare. n cazul n care exist ntre comunicatori
divergene de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente: persoana nu
privete spre interlocutor, nu interacioneaz sub nici o form.
Comunicarea tactil se manifest prin frecvena atingerii, prin modul de a da mna, modul de
mbriare, de luare de bra, btutul pe umr etc.
Cunoatem ce semnific aceste atingeri pentru romni, dar n diferite culturi ele pot comunica
lucruri diferite. De exemplu, la japonezi nclinarea capului nlocuiete datul minii ca salut, n timp ce
la eschimoi acest salut se exprim cu o uoar lovitur pe umr.
Unii oameni evit orice atingere. Fora i tipul de atingere depinde n mare msur de vrst,
statut, relaie i cultur. Astfel, n cultura latin, atin-gerea unor pri ale trupului n situaii publice este
considerat a fi ceva normal.
Prezena personal comunic, de exemplu, prin intermediul formei corpului, a mbrcmintei,
a mirosului (parfum, miros specific), a bijuteriilor i a altor accesorii vestimentare.
Avem n cultura noastr anumite atitudini privind legtura dintre forma corpului, aspectul
exterior i personalitate. Distingem trei tipuri de fizicuri:
1 ectomorf (fragil, subire i nalt);
2 endomorf (gras, rotund, scurt);
3 mezomorf (musculos, atletic, nalt).
Datorit condiionrilor sociale am nvat la ce s ne ateptm de la oamenii aparinnd
diferitelor categorii. Astfel, tindem s-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiioi, suspicioi,
tensionai, nervoi i mai puin masculini; pe endomorfi i percepem ca fiind btrnicioi, demodai,
mai puin rezisteni fizic, vorbrei, buni la suflet, agreabili, de ncredere, prietenoi, dependeni de
alii; pe mezomorfi i percepem ca fiind ncpnai, puternici, aventuroi, maturi n comportare, plini
de ncredere n sine, venic nvingtori.
mbrcmintea, n msura n care este rezultatul unei alegeri personale, oglindete
personalitatea individului, este un fel de extensie a eului i, n acest context, comunic informaii
despre acesta. Ea poate afecta chiar comportamentul nostru general sau al celor din jur. mbrcmintea
se poate folosi pentru a crea un rol, de exemplu, n situaiile de negociere.
29

mbrcmintea i accesoriile pot marca statutul social real sau pretins. De exemplu, femeile
care acced la o funcie managerial nalt vor tinde s se mbrace ntr-un mod particular (costum sobru
din dou piese), purtnd accesorii similare celor brbteti (serviet diplomat).
mbrcmintea nonconformist comunic n general faptul c purttorul este un original,
rzvrtit social, posibil creator de probleme, artist sau jurnalist. mbrcmintea neglijent este asociat,
n general, cu valoarea intrinsec a individului.
Pentru situaii de afaceri este apreciat mbrcmintea elegant i de calitate, dar nu sofisticat.
Igiena personal constituie un factor important. Mirosul telegrafiaz mesaje pentru multe
persoane, chiar fr a fi contiente de aceasta. Parfumul puternic, chiar de calitate, atrage atenia ntrun mod neadecvat i ne sugereaz prostul gust sau anumite intenii.
6. CONVENII SPECIFICE UNEI NEGOCIERI
6.1. De ce convenii n negociere?
Deoarece procesul de negociere este dinamic i nu conine un set de reglementri standard n
domeniu, a aprut necesitatea de a suplini acest neajuns. Acest proces nu seamn, de exemplu, cu un
joc sportiv care dispune de un regulament de desfurare specific, iar participanii sunt sancionai de
un arbitru n cazul nerespectrii regulilor.
Conveniile n cadrul negocierilor au aprut prin urmare dintr-o necesitate, i anume, aceea de a
crea un cadru favorabil tuturor participanilor la un astfel de proces, pe baza unui set de norme
acceptate de comun acord.
Domeniile abordate n astfel de convenii difer de la caz la caz, dar se are n vedere, de regul,
aspecte care privesc:
modul de desfurare a negocierilor;

gestionarea timpului i spaiului n procesul de negociere;

interveniile participanilor n negociere ca fond, dar i ca mod.
Necesitatea stabilirii unor astfel de convenii a rezultat ndeosebi din procesul negocierilor de
tip intercultural, n care se poate ajunge la situaii critice, ca urmare a diferenelor de comportament,
atitudine de percepie, sau de cultur.
Rolul acestor convenii este, prin urmare, de a ncerca s netezeasc asperitile ce ar putea s
apar n procesul de negociere, de a asigura premisele pentru o comunicare eficient. Acesta este de
fapt i unul dintre principalele motive pentru care toate aceste convenii au un caracter informal, dup
cum urmeaz:

flexibilitatea ambelor pri presupune ca normal acceptarea schimbrii n timpul

procesului de negociere, de exemplu, reciprocitatea concesiilor. Cu alte cuvinte, schimbarea nu este
unilateral.

cele mai multe negocieri sunt dinamice, att ca timp ct i ca spaiu, i mai ales din
punct de vedere al avantajelor;

evitarea minciunilor intenionate;

acceptarea progresului pas cu pas de ctre ambele pri;

respectarea nelegerilor, mai ales la semnarea/finalizarea contractului a se vedea

zicala Ce ie nu-i place, altuia nu-i face.
6.2. Tipuri de convenii

Consecvena n cadrul unui proces de negociere creeaz ncredere i ulterior confer

credibilitate negociatorului.
Una din soluiile ce subliniaz consecvena partenerilor ar fi utilizarea unei table cu foi volante
(flip chart): practic, n tot timpul negocierii, n cmpul vizual comun se vor afla nelegerile,
acordurile specifice unui proces dinamic de negociere, chiar conveniile acceptate de comun acord.
Concluzia decurge n mod normal: nu se dezmint lucrurile acceptate deja, dovada fiind n acest
caz ceea ce se afl scris n cmpul vizual al partenerilor care negociaz.

Informaia informal nu trebuie expus ntr-o form formal. n procesul de

negociere nu se folosesc expresii de genul am auzit c preul cel mai sczut este de, deoarece
30

utilizarea unor astfel de formulri denot fie lipsa de respect fa de interlocutor, fie amatorismul n
domeniul negocierii, fie preluarea nejustificat a unui zvon, ca aparinnd realitii primare.

Permitei nvinsului s fie demn spune att Fisher, ct i Ury. Retragerea n finalul
negocierii trebuie s fie demn. Mai ales, dac noi suntem cei victorioi, avem obligaia moral de a
crea condiii i a se manifesta prin comportamente pozitive care s favorizeze afiarea vizibil a
demnitii partenerului nostru.
Experiena a demonstrat c o modalitate eficace de a nu l transforma n duman pe cel
nvins, dar mai ales de a asigura continuitatea relaiilor n viitor este s lsm ua deschis,
deoarece, dup cum zic btrnii roata vieii se nvrtete.
Desigur c se poate proceda i invers, dar avantajele vor fi doar pe termen scurt, iar pe termen
mediu i lung vom avea numai de pierdut,
deoarece i producem celui n cauz frustrri care se pot rsfrnge negativ asupra activitii
noastre viitoare.

Fr trucuri la contractul final, reprezint o alt convenie important, sau altfel spus,
obligatoriu trebuie s fii empatic.
Utilizarea unor astfel de trucuri poate avea efecte pozitive numai spaial, pe anumite piee sau
n anumite locuri i/sau pe termen scurt; cu alte cuvinte, s-ar putea s nu mai ai posibilitatea s le
foloseti i a doua oar, deoarece reputaia, credibilitatea i imaginea ta vor avea serios de suferit,
astfel nct s nu mai fii acceptat la viitoare negocieri sau s i se nchid ua elegant atunci cnd
vrei s faci o ofert.

O alt convenie este urmtoarea: contractul trebuie implementat n forma

acceptat.
Rolul negociatorului-ef nu s-a ncheiat imediat dup semnarea contractului, ci continu,
indiferent dac el rspunde sau nu de punerea n practic a clauzelor contractuale.
Este nainte de toate o problem de etic profesional, dar i o moralitate eficient pentru bunul
negociator de a-i ctiga i menine credibilitatea fa de parteneri, condiie att de necesar pentru a
avea succes n acest domeniu pe termen mediu i lung.
n mod practic, dac negociatorul observ disfuncii n derularea contractului are obligaia
moral s comunice acest lucru i celui cu care a negociat respectivul contract. De ce? Simplu: dac
imaginea organizaiei pe care a reprezentat-o la negocieri devine puternic negativ, bunului negociator
nu i mai rmne dect s i salveze propria imagine, tocmai pentru a-i conserva credibilitatea n timp
i spaiu.
Concluzie 1:
Procesul de negociere este condus n timp i spaiu i se bazeaz pe credibilitatea
negociatorului dar i a organizaiei reprezentate.
Concluzie 2:
Negocierea este un proces dinamic, care determin imaginea organizaiei sau n situaii critice
salveaz propria imagine.

7. STRATEGII, TACTICI I TEHNICI DE NEGOCIERE

Strategiile i tacticile de negociere merit o atenie deosebit deoarece negocierea este necesar
n activiti foarte diverse, cum ar fi gsirea unui loc de munc, nelegerea asupra prevederilor unui
contract, cumprarea i vnzarea, rezolvarea reclamaiilor clienilor, determinarea dimensiunii unui
buget departamental i alocarea resurselor pentru un proiect.
Negocierea este o parte vital a stabilirii prevederilor unei fuziuni sau achiziii.
De menionat faptul c ntr-o afacere se intr i se iese printr-o negociere.
7.1. Pledoarie pentru negociere
n ultimii ani, mbuntirea abilitilor de negociere este acceptat din ce n ce mai mult, ca o
dezvoltare a activitii de management. Cu toate acestea, abordrile ce vor fi descrise n cele ce
urmeaz au generat unele controverse.
31

Pro. Un argument impresionant n favoarea abilitilor de negociere eficient l constituie

faptul c ele conduc la o mai bun colaborare a colegilor, subordonailor, superiorilor i oamenilor de
afaceri din interiorul i din afara organizaiei. n plus, ele pot ajuta pe cineva s i ctige reputaia de
arbitru, de persoan apt s soluioneze problema n discuie n mod imparial, dar orientat spre
rezultat. S-a mai argumentat c abilitile de negociere eficient sunt o cerin a succesului
executivului.1
Negocierea se realizeaz de multe ori ineficient, n pofida importanei pe care o are n
management i aceasta pentru c nu se acord suficient atenie tehnicilor de negociere bazate pe
empatie. Multe practici de negociere duc astzi la tocmeli ndelungate i plictisitoare care produc
privaiuni severe multor persoane care nu ar trebui implicate i multora care nu pot suporta astfel de
dificulti.2 Dac s-ar ine cont de conveniile de negociere, multe persoane ar obine acorduri ntr-o
manier echitabil i pe cale amiabil.
n sfrit putem vedea i jumtatea goal a paharului, dup cum urmeaz:
Contra. Multe din tacticile descrise anterior au o natur manipulatorie. Unele dintre acelea
care par valabile ar trebui cercetate cu mai mare atenie. n multe cazuri, ele se bazeaz pe simulare,
metod care, la rndul ei, are limit.
Concluzie:
n sfrit, dac oamenii cu un sim etic bine dezvoltat se strduiesc s fie deschii i cinstii unii
cu alii, cunoaterea tacticilor de negociere nu mai este att de necesar.
7.2. Stiluri de negociere
n abordarea propus de Bill Scot se remarc dou tipuri de orientri: pe subiect i pe persoan.
A. Indivizi orientai numai pe subiect

sunt interesai doar de atingerea afacerii dorite;

nu i intereseaz efectul pe care l are aciunea lor asupra persoanelor cu care intr
n contact; se concentreaz exclusiv pe problem, urmresc cu insisten obiectivele propuse;

sunt negociatori duri, agresivi, preocupai doar de obinerea de beneficii maxime.

Utilizeaz strategia competitiv. Obiectivul este: doar eu s ctig adic victoria trebuie s fie a
mea.
B. Indivizi orientai numai ctre persoan

pot conduce afacerile cu o neglijare total a scopurilor acestora; acord o

importan deosebit interesului partenerului de negociere;

sunt o prad uoar pentru cei orientai pe subiect, fiind foarte uor de
manipulat.
C. Indivizi orientai parial pe subiect, parial ctre persoan
1. Orientare slab att ctre subiect, ct i ctre persoan
Aceste persoane vor atinge cu greu statutul de negociatori.
2. Orientare medie, att ctre subiect ct i ctre persoan
Vor obine cu greu performana de bun negociator.
Acest grup de mijloc este caracterizat de o continu cutare a compromisului. Dac vnztorul
va cere 100 USD iar cumprtorul va oferi 80 USD, atunci ei vor cuta un compromis ntre pri n
jurul a 90 USD. Ei sunt artizanii arbitrajului, nu ai negocierii propriu-zise. Dar compromisul
(arbitrajul) nu este o soluie apropiat de realitate. Dac o parte propune 100 USD i alta 200 USD, la
arbitraj se obine o valoare de 150 USD, ceea ce nu are strict legtur cu realitatea, iar dac n urma
negocierii se ajungea la 200 USD i 300 USD, arbitrul propune 250 USD n aceeai situaie. Arbitrul
i exprim propria lui opinie astfel nct, de multe ori la arbitraj, n faa statului, firmele particulare de
multe ori sunt dezavantajate.
1
2

The Art of Negotiating, Xerox Learning Systems program, nedatat, p. 2

Frank L. Acuff, Maurice Villere, Games Negotiators Play, Business Horizons, februarie 1976, p. 70
32

3. Orientare puternic att ctre subiect, ct i ctre persoan

Aceste persoane au o deschidere deosebit, ncredere n relaiile cu
partenerii, dar i un spirit prevztor. Iau decizii bazate pe soluii creative i caut n afar idei,
opinii i atitudini diferite de cele proprii. Sunt conciliani i principiali. Prefer s renune la profit, dar
nu cedeaz principiilor. Dac opinia celuilalt vine n contradicie cu principiile lui, el devine conciliant.
7.3. Direcii strategice n negociere
Pregtirea pentru negociere
Aceast etap presupune obligatoriu o gndire strategic coerent care poate fi direcionat cu
ajutorul listei de ntrebri de mai jos:
De ce informaii avem nevoie, cine i cum le culege?
Ce roluri va adopta fiecare?
Care sunt obiectivele dumneavoastr?
Care sunt obiectivele celorlali?
Ce variante de strategii putei utiliza?
Cum intervenii sau amnai?
Confirmai telefonic sau n scris nelegerea
Este necesar o ntlnire prealabil informal cu cealalt parte?
Abordarea informal poate fi realizat la telefon?
Cine stabilete agenda de lucru a prilor (i cum)?
Este necesar acordul echipei de negociere?
S-a ales corespunztor mediul spaial? S-au ealonat n timp paii necesari? S-a inut cont i
de context, de exemplu ultimele evoluii ale pieei?
Din aceast etap nu trebuie s lipseasc rezultatele analizei SWOT, analiz care se aplic
ambelor pri, att pentru persoanele care negociaz, ct i pentru produsul negociat, dar i pentru
organizaiile care particip. Analiza SWOT se continu cu anticiparea obligatorie a rspunsurilor care
alctuiesc lista de mai jos
Cunoaterea prilor care negociaz
Ce tim noi despre actorii participani la negociere:
Pretenia sau cererea lor/noastr;
motive i scopuri;
atitudinea deschis favorabil comunicrii;
niveluri de acceptare;
subiecte ce pot fi interconectate;
concesiile, dar i sanciunile lor/noastre;
veridicitatea punctelor tari i punctelor slabe;
relevana oportunitilor i riscurilor din mediul intern i extern.
Obstacole:
cutarea unei soluii unice;
lipsa de progres n negociere, de exemplu, cercul vicios;
modul defectuos de a gndi: problema lor este numai a lor, adic lipsa unei abordri
sistemice i structural-funcionalist.
Recomandri:

transferai opiunile pe un material scris;

afiai nelegerile pe un suport scris, aezat n cmpul vizual comun, de exemplu pe o

tabl cu foi volante (flip chart);

cutai ctigul pentru ambele pri, adic pornii de la o strategie de cooperare;

nu facei cofuzie ntre propuneri i decizii: propunerea se negociaz, n timp ce decizia

este o hotrre deja luat;

imaginai-v modaliti prin care s uurai decizia celeilalte pri, de exemplu apelai la
un element ajuttor (vezi 7.9.).
33

Alte soluii manageriale strategice care conduc la o finalizare pozitiv a unei negocieri se refer
la:
Separarea persoanei de subiectul negociat
Adresai-v problemelor, nu personalitilor: evitai tendina de a ataca adversarul dvs.
personal; dac cealalt persoan se simte ameninat, i va apra onoarea i va ataca problema
real mai agresiv; separai problemele oamenilor de problema n discuie. Meninei o concepie
raional orientat ctre un scop: dac adversarul dvs. v atac personal, nu-l lsai s v prind
ntr-o reacie emoional; lsai-l pe el s-i consume energia fr s-l atacai personal; ncercai s
nelegei adevrata problem din spatele agresivitii.
Accentuarea soluiilor ctigctig
Chiar n situaiile n care ar putea aprea ctigpierdere, exist adesea soluii ctigctig;
pentru ambele pri; cutai o soluie integral; creai variante suplimentare, nu numai o alternativ,
cum ar fi concesiile de costuri sczute, care ar putea avea o importan ridicat pentru cealalt
persoan; dezvoltai variante care o dat acceptate devin opiuni conform intereselor celeilalte pri;
cutai opiuni care permit adversarului dvs. s declare victoria.
Gsirea intereselor fundamentale
O cheie ctre succes este gsirea problemelor integrale adesea ele pot fi gsite n
interesele fundamentale.
Suntem obinuii s identificm propriile interese, ns un element critic n negociere este a
ajunge la nelegerea intereselor i nevoilor fundamentale ale celeilalte pri. nelegerea acestor
interese este cheia ctre un acord integral. Principala cauz a eecului n negociere este
incapacitatea de a vedea elementul integral al majoritii negocierilor.
Un element cheie n descoperirea intereselor comune este identificarea problemei. Este
important s definii problema ntr-un mod reciproc acceptabil de ambele pri. Aceasta implic
depersonalizarea problemei astfel nct s nu creasc intensitatea aprrii celeilalte pri.
Folosirea unui obiectiv standardizat
ncercai s obinei rezultatul pornind de la obiective generale, dar mai ales specifice.
Acceptai n final decizia negociat pe baza principiilor i rezultatelor i nu a emoiilor sau presiunii;
ncercai s gsii criteriile obiective pe care ambele pri le pot folosi pentru a evalua alternative; nu
cedai n faa presiunii emoionale, agresivitii sau ncpnrii, mai ales dac miza este mult prea
important.
Un obiectiv specific trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie clar i precis,
comensurabil, real i realist, mobilizator, ealonat n timp i spaiu.
Empatia - ncercarea de a-i anticipa atitudinea i de a nelege cealalt parte
Adesea avem tendina s ne concentrm asupra propriilor nevoi, scopuri i atitudini. Pentru a
rezolva cu succes conflictul, este important s ne concentrm de asemenea asupra celeilalte pri.
Trebuie s ne imaginm care sunt scopurile celuilalt, nevoile i atitudinile acestuia, ca i interesele
fundamentale. Trebuie s ne gndim la personalitatea celeilalte pri, ct de departe putem merge, ct
de deschis sau ascuns ar trebui s fie atitudinea noastr.
Dac prin presiune, viclenie sau chiar agresivitate, i aducem pe oameni n punctul n care ei
i dau seama c sunt pe cale s piard, apar stri de tensiune. Adversarul va contraataca i se va
retrage; cei care pierd, adesea pierd i angajamentul n afacere. De asemenea, negociatorii pot obine
rezultate negative care s-i afecteze. Nu uitai c acordurile cele mai satisfctoare i durabile sunt
acelea care se adreseaz nevoilor ambelor pri, adic zonei de interes comun.
Concluzia 1:
n final este bine s existe un acord minim care se refer la obiectul negocierii, agenda
punctelor principale ale discuiei, timpul i spaiul negocierii, mrimea echipelor i negociatorii-efi,
limba utilizat, detalii despre cazare, logistic, transport, mas.
Concluzia 2:
Orice negociere poate fi rigid i mare consumatoare de energie, dar cu siguran prin
antrenament i consultan se poate obine performana n negocieri.
34

Concluzia 3:
ntr-o negociere niciodat s nu mergi cu lecia nepregtit, dar mai ales fr s fii instruit
strategic, tactic i tehnic!
7.4. Factori-cheie de influenare a unei negocieri
n multe negocieri exist factori cheie, care constituie aa-numitele elemente intangibile i
tangibile. Unele dintre acestea sunt:
1. personaliti: fii contient de aspectele personalitii dvs. precum i de nevoile dvs. proprii
i de stilul interpersonal, ca i de personalitatea celuilalt; aceti factori (introspecia i empatia) vor
juca un rol cheie;
2. propria personalitate i propriul stil: ct ncredere avei n cellalt, ct de emotiv suntei;
ct de mult vrei s ascundei sau s artai;
3. spaiul fizic: uneori poate fi extrem de important locul n care are loc negocierea avei
grij ca spaiul n care negociai s fie confortabil pentru ambele pri. Nu uitai c un joc de fotbal n
deplasare presupune alte tactici fa de unul acas;
4. interaciune n trecut: dac exist vreo ntmplare n trecut n care a intervenit o aciune
conflictual cu aceast persoan, gndii-v ce repercusiuni ar putea avea aceasta asupra negocierii;
5. presiunea timpului: gndii-v la faptul c dac suntei presat de timp rezultatul negocierii
poate fi afectat i dac trebuie s schimbai condiiile spaiale, temporale sau chiar strategia de
negociere;
6. lucruri folositoare obiective: fii contient de faptul c oamenii acord valori diferite
elementelor unei negocieri; este dificil s tii dinainte i chiar i n timpul negocierii, care este
rezultatul particular pe care l ateapt cealalt parte s descoperii ceea ce este ntr-adevr valoros
pentru partener este un factor de succes.
7.5. Analiza tranzacional n negocieri
Exist negocieri n care se utilizeaz comportamentul specific copiilor.
n anii 50, psihiatrul american Eric Berne (19101970) a fundamentat o nou teorie a
personalitii umane pe care a denumit-o Analiza tranzacional (AT) i care, pus n practic n
management i n marketing, a adus un suflu nou, ndeosebi n gestiunea resurselor umane, n
comunicare, n vnzri i negocierea afacerilor.
De fapt ce este analiza tranzacional (AT)?
AT este, n primul rnd, o teorie explicativ a personalitii umane, care creeaz i dezvolt
concepte i noiuni cu ajutorul crora avem posibilitatea s nelegem mai bine ce suntem noi, oamenii,
sub aspectul structurilor psihice i reaciilor comportamentale.
Dintr-o alt perspectiv, AT este o teorie a comunicrii umane, care pune la dispoziie noi
tehnici i instrumente cu ajutorul crora poate fi ameliorat capacitatea de comunicare intra i
interuman, se pot corecta deficiene psihice i comportamentale ori se poate ajunge la mrirea
capacitii de comunicare n cuplu i n grup. Din aceast perspectiv, AT are numeroase i eficiente
aplicaii n diplomaie, n protocol, n practica vnzrilor, n negocierea afacerilor, precum i n studiul
i armonizarea relaiilor din interiorul organizaiilor.
Pe de alt parte, AT este i o teorie a psihopatologiei umane, care pune la dispoziia clinicilor
de profil psihoterapii capabile s regleze i s refac echilibrul psihic interior, s corecteze anumite tare
psihice, psihosomatice i comportamentale, s amelioreze capacitatea de integrare n grup i n
societate.
n fine, dar nu n ultimul rnd, AT reprezint un instrument de lucru subtil i eficace n
managementul resurselor umane, n marketingul i managementul avansat.
Fr a intra n detalii, este necesar totui s amintim unul dintre conceptele cheie ale AT, i
anume, cel denumit strile eu-lui. Noiunea menionat a fost introdus n urma observrii faptului c
n momente i situaii diferite, fiina uman se poate afla n stri diferite ale eu-lui. Practic,
interlocutorii notri nu ntlnesc n noi, de fiecare dat, exact acelai individ. Fie n raport cu
circumstanele n care ne aflm la un moment dat, fie n raport de aciunile pe care le ndeplinim, nu
avem aceeai stare de spirit, iar comportamentul nostru este mereu diferit.
35

Pe baza observaiilor asupra comportamentului uman s-a ajuns la aprecierea c o stare a eu-lui
este un ansamblu coerent de sentimente, gnduri i comportamente, care devine maniera noastr
concret de a exprima un anumit aspect al personalitii noastre, la un moment dat, ntr-un context
dat.
Modelul lui Eric Berne postuleaz ideea c personalitatea uman este structurat pe trei
niveluri i trei stri fundamentale ale eu-lui (ego-ului): Printe, Adult i Copil. n esen, Copilul este
sediul simirii, Adultul este sediul gndirii, iar Printele este sediul ethos-ului, al conduitei,
obiceiurilor i comportamentului conformist.
Acest ansamblu alctuit de cele trei stri ale eu-lui a fost denumit modelul PAC, fiecare din
cele trei stri funcionnd independent de celelalte. O stare sau alta poate fi predominant, adecvat
sau inadecvat la o persoan sau alta, fapt ce influeneaz puternic succesul sau eecul n demersurile
individului de a-i rezolva problemele i de a-i organiza viaa.
ntr-o ncercare de a sintetiza caracteristicile celor trei stri ale eu-lui, modelul structural PAC
(PrinteAdultCopil) ar putea fi reprezentat astfel:
P Printele este contiina moral, sistemul de valori, ethos-ul i norma social, adic
viaa aa cum a nvat-o de la alii.
A Adultul este gndirea i aciunea lucid, raiunea rece, adic viaa aa cum o
experimentm noi nine, aici i acum.
C Copilul este sentimentul, emoia i visarea, viaa aa cum o simim.
Cele trei stri ale eu-lui pot fi activate alternativ n procesul de negociere n funcie de situaie
i n raport cu starea eu-lui n care se situeaz partenerul aflat la masa tratativelor.
Pe baza analizei modului n care sunt alternate aceste stri ale eu-lui n procesul de negociere sa dezvoltat, n cadrul analizei tranzacionale, ideea potrivit creia putem alege tipul de tranzacie care
ne convine cel mai mult. Prin aceasta, avem posibilitatea fie s facem cursiv i armonioas o
conversaie care ne convine, fie s punem capt unui dialog nedorit n cadrul unui proces de negociere.
De ce este necesar s utilizm comportamentul specific copiilor n negociere? Deoarece
experiena a demonstrat faptul c de cele mai multe ori comportamentul de acest tip distruge, nltur
barierele n comunicare.
Comportamentele specifice copiilor se recunosc prin cteva caracteristici, i anume:
- lipsa inhibiiei;
- dorina de a folosi sanciuni;
- este preponderent grija pentru prezent (i nu orientarea spre viitor);
- exprim cerine care nu pot fi verificate;
- sunt gndite simplu i insuficient elaborate;
sunt persistente.
7.6. Strategii competitive i de cooperare
n punct de plecare util n alegerea numeroaselor strategii de negociere se refer la segmentarea
acestora n competitive i de cooperare.3 Strategiile i tacticile de cooperare se bazeaz pe filosofia
ctigctig (sau toat lumea ctig). Utilizatorul acestor abordri este, n mod normal, preocupat de
ajungerea la o nelegere care s poat satisface nevoile ambelor pri, sau ca cel puin s nu afecteze
grav interesele celeilalte pri.
Abordrile competitive se bazeaz mai mult pe filosofia ctigpier-dere. Fiecare parte ncearc
s-i maximizeze ctigul dnd foarte puin atenie nevoilor i interesului celeilalte pri a se vedea
NADA partenerului de negociere nevoi, ateptri, dorine, aspiraii. De asemenea, se consider
competitive acele strategii care sunt mai curnd indirecte sau neltoare dect deschise, cinstite sau
sincere.
Strategiile i tacticile descrise mai jos sunt clasificate ca fiind de cooperare sau competitive. Ar
trebui reinute dou limitri ale acestei dihotomii:
doza de subiectivism n clasificarea strategiilor i tacticilor;
intenia unei persoane care folosete o strategie sau o tactic dat conteaz foarte mult, fie c
aceasta este de cooperare sau competitiv. De exemplu, o persoan poate folosi strategia de a face mici
3

Robert W. Johnson, Negotiation Strategies: Different Strokes for Different Folks, Personnel, mai 1981, pp. 3644.
36

concesii n mod gradat ca un mod de a-i pcli adversarul. Alt persoan se poate baza pe aceast
tactic n ncercarea sincer de a ajunge la o nelegere pe cale amiabil.
Abordri competitive n negociere

Facei apel la legitimitate!

Cretei-v nivelul de ateptri!

Facei progresiv concesii nesemnificative!

Folosii termenele limit!

Fii lucid irbdtor!

Facei referire la o autoritate superioar!

Folosii soluii clasice i creai soluii noi pentru a iei din impas!

Facei o ultim i final ofert!

Lsai impresia c suntei greu de cucerit!

Folosii arbitrajul ultimei oferte numai in extremis!

Evitai ncrederea exagerat n justeea poziiei dumneavoastr!

Fii sensibil la stilurile internaionale de negociere vezi negocierile interculturale!

Trebuie s tii cnd s renunai!

Creai un climat pozitiv pentru negociere!

Fii flexibil i acceptai schimbarea!

ncepei cu o cerere sau o ofert plauzibil!

ncercai s v continetizai partenerul c ntrecerea este corect!

Fii sincer!

Cunoatei-v cea mai bun alternativ la eecul unei negocieri (BATNA Best
Alternative To No Agreement)!

Utilizai in extremis plcinta variabil i nu cea fix!

Lsai loc pentru ca nfrngerea s fie demn!

Fiecare parte trebuie s rspund la aceste ntrebri:

Care este minimul pe care l pot accepta?

Care este maximul pe care l pot cere fr a deveni ridicol?

Care este maximul pe care l pot ceda?

Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr a m face de rs?
7.7. Strategii blnde i agresive
Pe lng segmentrile realizate n capitolele anterioare, n funcie de scop comportament i
mod de a gndi al actorilor participani la o negociere, se disting i alte dou tipuri de strategii: blnde
i agresive vezi anexa 1.
7.8. Strategii de negociere comercial
Vnzarea
Bradley distinge 5 stadii n procesul de vnzare:
1. vnztorul identific posibilele probleme existente n firma clientului; de aici, vnztorul
caut s gseasc problemele care se pot rezolva ntr-o ntlnire cu cumprtorul;
2. captarea ateniei cumprtorului acesta este stadiul cheie, pentru c n lipsa ateniei
urmtoarele etape nu ar mai putea avea loc; multe probleme ies la iveal acum, din lips de timp;
3. colectarea datelor i informaiilor despre client v ajut s identificai cerinele clientului;
de aici, apare, de asemenea, necesitatea de a determina principalul impuls de cumprare al
cumprtorului de ce solicit produsul;
4. programele de vnzare sunt pregtite ca s identifice nevoia cumprtorului i modul n
care produsul i serviciile vnztorului satisfac aceast nevoie;
5. dup ce l-ai convins pe cumprtor i l-ai motivat s vad produsul oferit ca fiind cel mai
bun pentru cerinele lui, ultimul stadiu const n aranjarea vnzrii de aici, apare nevoia de a v
servi de tehnici care s influeneze cumprtorul s ia o decizie; acordurile elaborate pot fi revizuite
37

periodic pentru a nota schimbrile care au avut loc n ceea ce privete circumstanele cumprtorului la
care vnztorul trebuie s se adapteze.
Cumprarea
i aici se pot distinge tot 5 stadii:
1. cumprtorul descoper o nevoie care poate deriva fie de la stimuli interni cum ar fi
necesitatea pentru o aprovizionare mai mare, fie activat de o persoan care vinde;
2. dinamica pieei determin noi aciuni ale firmei, cum ar fi mutarea pe o pia nou,
dezvoltarea unui nou produs sau investirea n faciliti de producie; cumprarea n aceste condiii
necesit foarte mult timp i mai puin rutin dect repetarea unui ordin de cumprare;
3. identificarea unei nevoi noi implic oameni att din interiorul firmei, ct i din afara
acesteia; n cazul n care apare o situaie nou, crete numrul celor implicai n cumprare (i vnzare)
fa de cazul n care se repet un ordin de cumprare;
4. cumprtorii indic criteriile pentru evaluarea informaiilor n funcie de care analizeaz
decizia de a cumpra; vnztorul trebuie s tie care sunt acestea, pentru ca ele s fie adugate pe
ofert i de aici s se ia msuri pentru a le satisface;
5. stadiul final implic revizuirea ofertelor concurente n ceea ce privete preul, calitatea,
servicii postvnzare etc.
7.9. Tactici de negociere
Tacticile clasice de negociere sunt enumerate mai jos:
I. Tacticile de culegere a informaiilor
1. ntrebarea direct se utilizeaz frecvent datorit avantajelor obinerii imediate a unui
rspuns.
2. Artarea secvenial a interesului se folosete n scopul stimulrii partenerului de ai
expune NADA, modul de a gndi, comportamentele i interesele persoanei i/sau organizaiei.
3. Vorbirea nentrerupt asigur un monolog fluid; i n acest caz scopul este de a-l lsa pe
partener s se descopere.
4. Sublinierea c informaiile sunt incomplete astfel nct scopul de a decide asupra
acceptrii/oferirii unor concesii nu poate fi atins.
5. Alternarea discuiilor n domenii diferite (Cum e vremea n localitatea din care a sosit
partenerul? Ai primit dosarul cu ultima ofert tehnic n timp util?).
II. Tacticile de ntrziere a informaiilor
1. Amnarea rspunsului avnd la baz urmtoarele scopuri:
glisarea discuiilor n zone mai avantajoase pentru noi, deoarece dac am rspunde exist un
risc mare de ajunge ntr-o situaie critic;
ctigarea timpului necesar pentru a gndi un rspuns la o ntrebare dificil (chiar ntrebare
capcan);
ctigarea timpului necesar pentru a face cunoscute mai bine produsul, firma, alte avantaje
poteniale. De exemplu, preul ntr-o negociere se comunic ntr-un anume fel (sandvi), n a doua
treime a discuiilor i obligatoriu dup ce ne-am asigurat c partenerul a fost informat i contientizat
asupra beneficiilor produsului/serviciului dar i asupra avantajelor unei colaborri cu noi ca persoan
i/sau firm.
2. Lipsa intenionat a credibilitii partenerului, produsului, organizaiei. De exemplu, o
ntrebare utilizat frecvent este: Ce ne putei spune despre clienii i furnizorii dumneavoastr?.
3. Nenelegerea intenionat n scopul culegerii de noi informaii sau a ctigrii de timp
necesar procesului nostru de a gndi un rspuns de maxim importan, dar i cu risc mare de pierdere
a controlului negocierii;
4. Evitarea total a rspunsului fie n scopul ascunderii unor puncte slabe, fie al ctigrii de
timp necesar pentru descoperirea partenerului, fie pentru a nu mini sau ascunde adevrul.
III. Tacticile de ncurajare a progresului
1. Semnale i expresii pozitive, cum ar fi: datul din cap n sens afirmativ ori negativ, Sunt de
acord, Sunt sigur c ne vom nelege .a.
2. Legtura ipotetic Dac m vei ajuta s obin contractul cu furnizorul dumneavoastr,
atunci cu siguran vom ncheia afacerea, ba mai mult contractul se va ncheia pe termen lung!
38

3. Amnri sugerate Nu er oportun s ncheiem acum contractul, dar cu siguran peste

dou sptmni va fi O.K.! ntruct legea bugetului pe noul an va fi adoptat ntre timp..
IV. Tacticile de a face apel la elementul ajuttor
1. Alte clauze contractuale, cum ar fi transport, mijloace de plat, termene de livrare, alte
servicii etc.;
2. Rechemare favorabil pentru a relua negocierile datorit apariiei unor noi situaii
neprevzute sau critice. De exemplu, un client a dublat o comand, iar furnizorul nostru nu mai are n
stoc cantitatea suplimentar de materie prim ce ne este necesar, sau calitatea deficitar a materiei
prime ne oblig s returnm integral lotul necorespunztor i s nlocuim furnizorul cu unul nou ce ne
poate asigura cel puin aceeai calitate, i dac se poate i la acelai pre;
3. Circumstane modificate de exemplu, a doua zi de la nceperea negocierilor preul aciunilor
firmei noastre scade brusc, existnd pericolul ca firma s intre n criz de flux de numerar. Acest lucru
ne va obliga s negociem n aa fel nct s mrim termenul de plat de la 14 zile la 60 de zile.
4. Nenelegere Vom ajunge s nu ne nelegem dac dumneavoastr insistai s schimbm
complet abalajul pentru acelai pre i aceeai cantitate pe care o dorii. n aceste condiii v propunem
s ne achitai nu la ase luni de la livrare, ci n avans pentru cantitatea ce va fi livrat n primele trei
luni..
5. Noi persoane ce vor participa la negocieri ntruct probemele sunt pur tehnice, voi
chema imediat responsabilul cu asigurarea calitii din firma noastr..
6. Umor se utilizeaz pentru distrugerea barierelor de comunicare, destinderea atmosferei
sau redirecionarea discuiilor.
Observaie: Umorul trebuie s fie de calitate i nu de prost gust, i s nu vizeze punctele slabe
ale partenerilor, s nu jigneasc, inclusiv prin utilizarea jargonului sau a unui nonverbal
necorespunztor (gesturi ce pot fi interpretate ca obscene, priviri galee insistente ce pot induce
agresivitate sexual i lips de consideraie fa de negocierea care are alte obiective).
V. Tacticile de subminare:
1. Chestionarea presupunerilor ntr-o emisiune a postului de televiziune Antena 1 un invitat
a fcut urmtoarea afirmaie: S presupunem c.... Imediat Adrian Punescu a atacat afirmaia
invitatului exprimdu-se astfel: Da de ce s fiu eu de acord cu ipoteza dumitale. Adic dumneata vrei
s m atragi pe mine ntr-un domeniu ipotetic al discuiilor. De unde tiu eu c acest caz ipotetic nu te
avantajeaz pe dumneata?. n mod frecvent jurnalitii apeleaz la astfel de stratageme: S
presupunem c.... Rspunsul invariabil trebuie s fie: Nu discut cazuri ipotetice! V rog s revenii la
realitatea primar! Aceasta face obiectul discuiei noastre.
2. Chestionarea faptelor Cunosc rezultatele dumneavoastr, domnule primar. tim c ai
dezvoltat o reea de canalizare i ai introdus apa potabil n casele a peste 6000 de locuitori ai
comunei, dar am auzit c cele patru firme subcontractante au acionari principali pe naul
dumneavoastr i patru fini! Cum comentai acest fapt?.
3. Chestionarea concluziilor;
4. Dezvoltarea inconsecvenelor;
5. Notarea i exploatarea omisiunilor;
6. Amplificarea punctelor slabe ale partenerului.
7. Amplificarea importanei concurenei partenerului;
8. Dezvoltarea consecinelor preferenial negative (pentru mine) sau preponderent pozitive
(pentru partener).
VI. Tacticile agresive
n anexa 2 sunt prezentate comparativ mai multe tactici agresive mpreun cu soluiile
corescpunztoare fiecrei tactici.
Alte soluii la tacticile de negociere prezentate mai sus pot fi:

ncearc evitarea confruntrii!

Pstreaz-i calmul!
Nu fi prea sensibil!
Fii pregtit s prseti tratativele dac situaia o cere!
39

Sumar
n administraia public exist multe probleme care pot fi negociate. Mai nti trebuie s ne
dezvoltm abilitile de comunicare verbal, nonverbal, paraverbal i apoi pe acelea de negociere.
Astfel, a pune o ntrebare, a cunoate tipuri de strategii de negociere, cum s ne controlm strile
emoionale, ce stil de negociere este bine s adoptm sunt numai creva aspecte importante ce au fost
tratate mai sus.
Sarcini i teme ce vor fi notate
Cunoaterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul gril. Dac la curs i seminar,
cursanii primesc teme suplimentare (numai n funcie de gradul de eterogenitate al cursanilor), atunci
rezolvarea lor intr cu o pondere de 40 %, alturi de testul gril care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lmuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.
Bibliografie modul 1
1
4-30, 42-49,
M.A.NI - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP, Bucureti,
2003
138-139,
negociere
ISBN973-376-29-7
2
3

M.A.NI - Tehnici de
comunicare n afaceri
M.A.NI - Energetical
communication
and
negotiation
contributions concerning
the paradigm change
Basarab Nicolescu Transdisciplinaritatea

Editura SNSPA-FCRP, Bucureti,

ISBN 973-8376-12-2
ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in
Tg.Mure, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-437, ISBN-10 973-7794-43-5
Editura POLIROM, ISBN 973-683234-1

M.A.NI
- Editura SNSPA-FCRP,
Comunicare mangerial. ISBN973-376-39-4
Strategii i tehnici

D. Vasile Tehnici de
negociere i comunicare
H. Souni Manipularea
n negocieri

2002

65-149,
42-84

2006

345-358

1999

5-47, 49-70,
72-79,
100-108
1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
45-59, 92-113,
39-45

Bucureti,

2003

Editura Expert, Bucureti, ISBN 9738177-03-8;

Editura Antet, Oradea, ISBN 9739241-67-0;

2000

40

1998

MODULUL 2. ATITUDINI, PRINCIPII I COMPORTAMENTE N NEGOCIERI

Scopul i obiectivele modulului 2

Scopul acestui modul se refer la creterea performanei unui act de negociere prin
atingerea a trei obiective principale, i anume: a-cunoaterea trsturilor de caracter ale unui
negociator, atitudinilor i comportamentelor pozitive de negociere bazate pe ncredere reciproc i
stim de sine, b-dezvolarea unui nou mod de anticipare a negocierii procesuale de tip ctig-ctig
pentru ambele pri (fie pentru cei doi actori minimali, fie pentru relaia negociator-organizaie),
c-dezvoltarea prin contientizare a noilor atitudini i comportamente pozitive de negociere de
cooperare.
Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

n cadrul primului modul au fost tratate procesul de comunicare i negociere cu ajutorul

elementelor structural-sistemice, rolul acestora n dualismul de tip emitor-receptor, managercolaborator, cooperant-agresiv etc., dar i a intereselor, nadei i strilor trinitare copil-adult-printe
ale actorilor implicai, tipurile de comunicare verbal i nonverbal, inclusiv modul de adresare a unor
ntrebri. n final, cursantul i-a dezvoltat recunoaterea i aplicarea unor comportamente verbale i
nonverbale.
Modulul 2, Atitudini, principii i comportamente n negocieri, subliniaz necesitatea pstrrii
ncrederii reciproce a partenerilor de negociere prin atitudini i comportamente pozitive, bazate pe
principiul ce ie nu-i place, altuia nu-i face, pe recunoaterea agresivitii comunicaionale i a
soluiilor posibile, dar i pe aspecte legate de desfurarea n timp i spaiu a unei negocieri-invitaia,
locul ntnirii etc. De asemenea, sunt definite unele aspecte ale negocierii interculturale.

Schema logic a modulului 2

Acest modul este relevant mai ales pentru obinerea strii de echilibru i armonie a
negociatorului, dar i pentru dezvoltarea personal a cursantului nu numai n administraia public, ci
i n viaa de zi cu zi. n final, cursantul obine noi reprezentri mentale i noi percepii despre
negociere i negociatori care cultiv avantajul reciproc, ca o soluie de colaborare pe termen mediu i
lung, respectnd principiul ctig-ctig. Iniierea procesului de gndirea proactiv este rezultatul
parcurgerii acestui modul.
8.1. Negocieri utiliznd comportamentul specific copiilor
Este bine s ne aducem aminte i s devin o soluie managerial posibil n negociere i
comportamentul specific de copil. Avantajul principal const n susinerea afectiv a comunicrii celor
dou pri n timpul negocierii. Nu trebuie uitat faptul c de multe ori n cadrul acestui proces, dei
suntem printele normativ, cu experiena noastr de via, cnd jucm rolul de copil emoia, visarea
etc. alturi de iubita/iubitul sau prietena/prietenul nostru tindem s atingem o alt form superioar de
comunicare n doi. Astfel, vectorul atracie personal dintre cele dou pri negociatoare poate fi
dezvoltat i printr-un comportament de copil. Practic, aspiraia la simetrie devine cauz i efect a/al
comunicrii i rezult plcerea de a negocia afectiv.
A doua soluie managerial a exploatrii AT const n utilizarea tranzaciei ncruciate, tocmai n
situaiile critice sau defavorabile nou pe parcursul unei negocieri. Dac A i B sunt cele dou pri
care pot juca roluri de printe P, adult A sau copil C (vezi figura 10) se poate utiliza
tranzacia ncruciat tocmai pentru a bara comunicarea sau pentru a induce o stare de tensiune
negativ parteneru lui.

ROL
P
A
A
C

P
X
X
X

B
A
X
X
X

C
X
X
X

Fig. 10. Matricea tranzaciilor posibile

41

Exemplu:
nchipuii-v c reprezentai o firm de renume, al crei director general A suntei i avei vrsta
de 65 ani. Astfel, v adresai partenerelui de negociere B cu formula: Drag biea, am negociat
pn acum contracte de peste 800 milioane dolari i am reprezentat Romnia la peste 82 de trguri i
expoziii internaionale, aa c va trebui s accepi condiiile mele. Cu alte cuvinte jucai rolul de
printe! Ei bine, cum ai reaciona dac partenerul dumneavoastr de negociere bieaul v-ar
rspunde: Uite ce e drag biea mai mare ca vrst, eu am venit s negociez un contract i nu s ne
msurm vrstele ... puin mi pas de experiena ta, bieel mare ce eti!
De fapt s-a realizat o tranzacie ncruciat de la emitor ctre receptor i invers.
emitor A
(rol de P)

B receptor
(rol de C)

receptor A
(rol de C)

B emitor
(rol de P)

P
A
C

FAZ A 1

FAZ A 2

P
A
C
Fig. 11. Tranzacie ncruciat

8.2. Manifestri negative de comunicare n negociere. Avantaje i limite

n scopul introducerii de bariere de comunicare n cadrul unei negocieri se pot folosi soluiile
de mai jos, caracterizate prin ameninarea poziiei asculttorului, dup cum urmeaz:
a) Acuzaii, critici, dezaprobri, insulte etc.;
b) Provocri, nenelegeri intenionate, respingerea unei propuneri fr argumente;
c) ntreruperi ale vorbitorului, respingerea altor puncte de vedere sau a unei propuneri fr
argumente;
d) Uitarea numelui, titlului sau funciei partenerului de negociere;
e) Subiecte delicate care sunt supuse discuiei, cum ar fi: apartenena la partide, situaia familial,
copiii, veniturile n familie, situaii trecute i prezente delicate, apartenena religioas, obiceiuri
sexuale etc.);
f) Crearea unei atmosfere neprietenoase n timp ce asculttorul vorbete fonet de ziar, zgomot
produs de un pix sau prin ciocnirea degetului n mas etc. a se vedea ntlnirile televizate la
TVR 1 dintre candidaii la funcia suprem n stat din anul 1992;
g) ncercarea de izolare a partenerului de negociere de restul echipei din care face parte.
Exemplu:
Un recunoscut lider formal, cadru didactic universitar a rezolvat o situaie critic prin izolarea
asculttorului agresiv de restul echipei, astfel:
Contextul: un amfiteatru plin cu studeni adunai ad-hoc i eterogen din punct de vedere al
reprezentativitii fiecrei faculti din Universitatea POLITEHNICA Bucureti.
Ateptrile studenilor: clarificarea unor aciuni ale cadrului didactic, acuzat n mod public
prin intermediul opiniei unui jurnalist radio.
Desfurarea evenimentelor: un student uor agresiv, emotiv dar curajos i mndru c are
ocazia s acuze public (i n faa colegilor studeni) pe profesor, i ncepe disursul contra.
Comportamentul cadrului didactic: dup ce vizibil iritat l las pe student s i exprime
opiniile i se adreseaz, ntrerupndu-l exact n momentul n care i alte acuzaii urmau a fi dezvoltate:
Gata, te-am lsat s vorbeti! Acum e rndul meu s mi exprim i eu punctul de vedere. Trec peste
faptul c ai preluat ideile unui jurnalist de la un anume post de radio, aa c te ntreb la ce facultate eti
42

student ?. Acesta, fericit i sigur rspunde, adugnd c este la seral. Imediat profesorul continu
adresndu-se de aceast dat ntregului amfiteatru: Stimai studeni, dumneavoastr l-ai delegat pe
dnsul s v reprezinte? Dup cteva secunde de ezitare, amfiteatrul prinde via, desluindu-se din ce
n ce mai tare cuvintele: Nuuu! Cum s ne reprezinte pe noi cei de la zi, un student de la seral?
Profesorul intervine mai sigur ca niciodat i se adreseaz amfiteatrului: Stimai studeni l-ai ales
dumneavoastr pe dnsul n mod democratic, pentru a v reprezenta la aceast ntlnire?. Rspunsul
vine foarte clar i catogoric: Nuuu!.
8.3. Manifestri pozitive n timpul unei negocieri
ntocmind o list cu rezistene (obstacole) se pot identifica soluii universal valabile dup
cum urmeaz:
List de obstacole:
lipsa de experin, dublat de exersarea aptitudinilor n timpul negocierii propriu-zise;
cutarea unui singur rspuns la o problem sau (mai grav) a unei singure soluii;
lipsa progresului pe parcursul negocierii;
modul de a gndi limitat: problema partenerilor este numai a lor;
acceptarea riscului de a nu se ajunge la nici un rezultat;
inflexibilitate verbal, atitudinal i comportamental;
manifestrile negative verbale, de atitudini i comportamente enumerate mai sus.
Soluiile manageriale posibile sunt:
separarea propunerilor de decizii;
transferarea opiunilor pe un material scris;
ntreruperea (eventual) negocierilor pe o perioad limitat de timp sau chiar amnarea lor;
cutarea ctigului pentru ambele pri;
crearea de argumente reciproc acceptabile n scopul favorizrii actului de decizie a partenerului.
8.4. Abordare managerial
Pentru ca o negociere s aib rezultate pozitive reale i de lung durat este necesar ca
principiile pe care se bazeaz s fie universale. Este puin de ctigat din dezvoltarea unei filosofii de
negociere care este eficient numai pentru anumite produse. Dac s-ar considera c vnzarea sau
cumprarea de benzin, de exemplu, ar necesita strategii de negociere diferite de cele folosite pentru
vnzarea sau cumprarea de produse medicale, aceasta ar duce la existena unui numr foarte mare de
tehnici de negociere, imposibil pentru un director executiv de a le folosi pentru o gam variat de
produse.
O distincie trebuie s se fac n primul rnd ntre abilitile de marketing i cele de
negociere. Este acceptat, fr ndoial, de majoritatea, faptul c pentru produse diferite se folosesc
metode de marketing diferite. Astfel, benzina necesit diferite abordri din punct de vedere al
cheltuielilor de producie, publicitate, distribuie, depozitare dect necesit un produs medical. Dac
obiectivele de marketing pot fi aceleai, metodele pentru atingerea lor pot fi substanial i evident
diferite. Este acceptat faptul c natura produsului are o influen important asupra modului cum este
prezentat pe pia. Dar cnd se ajunge la negocierea contractului de vnzare (adic la ultima parte a
procesului de marketing/vnzare, neincluznd aici publicitatea pentru client), dup ce clientul potenial
i-a exprimat disponibilitatea de a accepta un anumit produs i caracteristicile lui, produsul nu mai are
nici o influen asupra metodelor de negociere utilizate. Pe scurt, produsul devine nesemnificativ
deoarece a fost deja acceptat de ambele pri. Tot ce mai rmne este ca prile s cad de acord asupra
termenilor contractului. n ciuda faptului c negociatorii de vnzri tind s se implice ntr-o msur
considerabil n cunoaterea produsului, este clar de asemenea, din anunurile pentru oferte de munc,
faptul c ei trec de la un sector productiv la altul mai des dect o fac negociatorii pentru cumprri.
Fr ndoial, dup decenii de experien, s-a ajuns la concluzia c un bun negociator de vnzri va
continua s fie la fel n orice sector productiv ar lucra. De ce nu este valabil acest lucru i pentru
negociatorii de cumprri?
Aceast micare este restrictiv i cu siguran va continua s fie deoarece funcia
negociatorului de cumprri este considerat a fi strns legat de cunoaterea produsului. n plus,
43

abilitile de negociator vor fi vzute ca o completare a celor tehnice, de cunoatere a produsului.

Negociatorii de cumprri vor continua s lucreze n ramuri de acelai profil. Acest lucru este valabil
n majoritatea organizaiilor de astzi. Nu este ns o procedur necesar i nici eficient. Negocierea
poate fi o specializare de sine stttoare. Ceea ce este necesar este o rupere de tradiie n care
caracteristicile, calitatea i performana produsului c sunt indivizibile de procesul de negociere a
preului su i a altor termeni ai contractului. ncearcm n aceast lucrare s demonstrm c o astfel de
filosofie este un reziduu al zilelor n care negocierile de cumprri erau conduse de tehnologi care
cunoteau produsul ingineri pentru maini i echipamente de fabric, ingineri de transporturi pentru
maini, automobile. Muli dintre aceti directori executivi conduc astfel de negocieri chiar i n zilele
noastre.
8.4.1. Avantaje iniiale n negociere
Se poate crede c, pe o pia perfect echilibrat n care cererea i oferta sunt teoretic egale
nici vnztorul i nici cumprtorul nu au avantaje iniiale.
Un vnztor opereaz ntr-un univers complex n care performana este msurat nu
numai prin profitabilitatea fiecrei afaceri ncheiate, dar i printr-o continu cretere a cifrei de
afaceri. Un negociator de vnzri dispus s se relaxeze dup realizarea unor performane, fr a gsi
noi clieni sau fr a fi suficient de norocos pentru a-i menine clienii a cror cerere este crescnd,
va rmne n curnd fr loc de munc. Un cumprtor, pe de alt parte, se poate spune c opereaz
ntr-un climat constant, cumprnd numai atunci cnd i ce are nevoie. Cantitile cerute pot crete
considerabil, este adevrat, dar abilitile cumprtorului sunt msurabile numai prin succesul cu
care acesta i d seama ce i ct trebuie s cumpere. Aceast diferen acord un avantaj substanial
cumprtorilor, avantaj de care muli nu i dau seama. Pe scurt, vnztorul este mai disperat s
vnd dect este cumprtorul s cumpere. Un negociator de cumprri abil i va aminti mereu
aceast diferen.
De obicei, vnztorii alearg dup cumprtori. Pentru aceasta, vnztorii trebuie s
acioneze departe de cas. Ca i n fotbal, aceasta este o diferen subtil; nu att prin avantajul
obinut de cumprtori din aceast situaie, ci prin aceea c vnztorii vor fi contieni, fr ndoial,
de acest lucru (diferite mprejurri, diferii oameni etc.). Numai un vnztor cu mult ncredere n
forele proprii ar putea atenua aceste dezavantaje. Cumprtorii, pe de alt parte, pot s stea relaxai n
birourile lor, s ntrerup conversaia cnd doresc (aa cum fac muli), s-i lase pe vnztori s atepte
(aa cum fac fr ndoial muli), s ncheie discuia cnd le convine lor. Vnztorii sunt mai puin
comozi dect cumprtorii; un negociator de cumprri abil i va aminti mereu aceast diferen.
Pentru majoritatea produselor, cu cteva excepii, un vnztor are mai muli clieni poteniali dect are
un cumprtor furnizori. Aceasta nseamn c piaa vnztorilor este fragmentat n timp ce piaa
furnizorilor este nefragmentat, concentrat. Astfel, n ciuda unei ndrjiri de a vinde, un negociator de
vnzri poate s renune la un client potenial tiind c unul sau doi clieni pot fi abandonai avnd doar
consecine minore, aceasta numai n cazul n care cererile clienilor nu erau foarte mari. Cumprtorul,
pe de alt parte, renun probabil mai greu la furnizorii lui poteniali. Un negociator de vnzri abil i
va aminti mereu aceast diferen.
Concluzie:
O negociere de succes const n recunoaterea i exploatarea diferenelor subtile existente sau
presupuse ntre punctele tari i cele slabe ale participanilor la negociere. Aceasta nu are nici o legtur
cu produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii. Un negociator abil poate transforma un
punct slab real ntr-unul tare prin percepie i viceversa.
8.4.2. Loialitatea
Unul din cele mai folosite cuvinte n vocabularul negociatorilor este loialitatea. El este n
acelai timp unul din cuvintele cel mai prost folosite. Vnztorii l invoc cnd se ateapt ca un client
s le rmn fidel, n ciuda ofertelor mai atractive ale concurenilor. Cumprtorii l folosesc cnd le
cer furnizorilor s le ofere un tratament preferenial n perioade n care oferta este restrns. Loialitatea
este definit ca fiind procesul prin care eti credincios, hotrt n alegere, devotat
caracteristici mai rar existente ntr-o tranzacie de natur comercial sau financiar.
44

Negociatorii de succes nu acord credit loialitii n deliberrile lor, nu n modul n care este
de obicei descris. Mai importante sunt discuiile lor contradictorii, chiar dac ajung sau nu la
rezultatul ateptat, un climat n care favorurile nu sunt nici ateptate i nici ncurajate. Termenul de
loialitate este invocat n multe afaceri dar este surprinztor faptul c att cumprtorii ct i
vnztorii l folosesc ca pe o arm pentru a obine ceea ce doresc ei. Ar fi de preferat s fie nlocuit cu
o abordare mai profesional, n care prile s fie mai preocupate de a stabili ce ateapt unii de la alii.
Aceasta ar duce la mai puin animozitate personal i la o ncredere mai mare.
8.4.3. Rolul departamentului tehnic
S-a fcut deja referire la dorina ca negociatorii de vnzri s devin implicai n descrierea
caracteristicilor i a aspectelor de calitate ale produselor i serviciilor pe care le vnd, aceasta numai n
cazul n care nu este necesar prezena experilor tehnici pentru a discuta probleme de complexitate
ridicat. Este de asemenea recunoscut faptul c unele negocieri de cumprare pot avea mai mult succes
dac se combin cunoaterea produsului cu abilitile de marketing n special n cazul cumprrii de
bunuri pentru revnzare la clieni ale cror preferine personale primeaz. Astfel, n aceast categorie
ar mai putea intra produsele cosmetice, cele legate de mod, vinurile fine, fructele i legumele
proaspete i altele. Chiar i pentru aceste categorii de produse, specificaiile tehnice devin att de
sofisticate nct cunoaterea produsului i abilitile comerciale i de negociere pot fi separate ntr-un
mod avantajos.
n marea majoritate a cazurilor de cumprare de produse industriale i servicii, cunoaterea
produsului poate avea o influen pozitiv asupra rezultatului negocierii. Tehnologii buni i
negociatorii buni sunt de obicei dou structuri foarte diferite. Rar coexist abilitile tehnice i cele de
negociere n acelai individ i n aceeai proporie. Astfel, cnd ambele operaii sunt combinate, una
sau cealalt tinde s fie mai slab realizat. n mod sigur este mai dificil ca un inginer care i-a petrecut
viaa pentru a obine performane n domeniul su s poat fi capabil s concureze n termeni de
negociere cu cineva ale crui abiliti, fler i experien n probleme contractuale au devenit o
specializare. n mod asemntor, puini negociatori de cumprri, posednd abiliti avansate de
negociere, demonstreaz n acelai timp o bun cunoatere tehnic a produsului. Soluia nu const n
dobndirea de ctre negociatorul de cumprri a unor cunotine tehnice. Care ar fi sensul? Dac
abilitile exist deja, de ce s ncerci s le produci?
S-ar putea crede c soluia este de a instrui ingineri supercalificai pentru a fi i negociatori
experi. Din nefericire, aceasta are adesea rezultate mai puin satisfctoare deoarece oamenii tind s
fac ceea ce lor li se pare natural s fac. Negocierile tind s devin plictisitoare, ngropate n analize i
mai puin atractive. Acelai lucru poate fi spus despre orice alt departament care implic precizarea de
specificaii distribuii de maini, depozite, camioane; marketing pentru cri de vizit, materiale de
publicitate; producia de materiale, componente i echipamente.
Pentru ca negocierile de cumprare s aib ntr-adevr succes, produsul care se dorete a fi
achiziionat trebuie s fie mai puin luat n considerare. Rolul departamentului tehnic trebuie s fie clar
definit pentru a nu face parte, ci a se desfura n paralel cu procesul de negociere. Cu mici excepii,
responsabilitatea pentru precizarea specificaiilor i validarea calitii revine utilizatorilor adic
departamentelor tehnice, indiferent de natura produsului. n afar de simpla planificare a bunurilor i
serviciilor conform unui contract anual, stabilirea datelor de livrare i a cerinelor de service postlivrare fac de asemenea parte din responsabilitile utilizatorilor. Astfel, dac n practic utilizatorul are
puterea s decid ce este acceptabil i ce nu este n termeni de specificaii, standarde de calitate i
livrare, de ce negociatorii de cumprri caut s-i asume aceast autoritate sau s joace un rol n acest
proces?
Argumentul des utilizat de ctre cei din departamentul de cumprri este acela c utilizatorul
poate grei din mai multe motive:

anumii furnizori ai unui produs pot fi sau nu invitai la licitaie;

toleranele produsului sau serviciului pot fi prea restrictive;

specificaiile pot fi inadecvate sau prea tehnice;

relaiile cu furnizorii pot deveni prea personalizate;

specificaiile pot fi prea detaliate;

45


specificaiile pot fi inconsistente;

furnizorii selectai pentru a participa la licitaie pot avea capaciti productive

insuficiente, bani sau resurse insuficiente;

specificaiile nu pot fi atinse.

ntr-adevr, dac cineva este hotrt s gseasc erori, lista deficienelor poate continua. Cu
toate acestea, chiar dac exist un adevr n unele din aceste opinii, soluia la majoritatea problemelor
manageriale nu const n asumarea unei sarcini (corvoade), ci n crearea unui climat n care toi i
cunosc responsabilitile ntr-un mod clar, rspund la ele i, n primul rnd, se elibereaz de orice
resentiment care rezult din interferene, percepute sau existente.
8.4.4. Crearea unui mediu de lucru
Managementul de succes presupune utilizarea celor mai bune abiliti disponibile la locul
potrivit i la timpul potrivit. Aceasta nu nseamn asumarea sarcinilor altora deoarece performanele
lor sunt necorespunztoare i nici urmrirea modului n care ceilali i desfoar activitatea. Ceea ce
este necesar s se fac este s se construiasc un mediu de lucru n care toate departamentele i cunosc
rolurile.
Uneori, acest climat poate fi creat de conducere, alteori chiar de ctre departament, pe
parcursul desfurrii activitii. Este necesar se-pararea nevoilor departamentelor tehnice (n acest
context, utilizatorii productivi) de nevoile negociatorilor de cumprri pentru a le permite ambilor s
opereze n limitele abilitilor lor i s realizeze acest lucru fr apariia de conflicte, n acest fel
rezultnd contracte avantajoase i controlabile. n plus, negociatorul de cumprri va putea s i
asume responsabilitatea pentru toate cerinele organizaiei, indiferent de complexitate, grup de produse
sau numr de furnizori.
Departamentul comercial trebuie:
s se asigure c numai ce este specificat va fi negociat i c nici un fel de critic nu va
fi adus specificaiilor, n nici o mprejurare;
s explice c, n cazul n care furnizorii consider c specificaiile sunt
necorespunztoare, atunci nimic nu se va mai negocia pn cnd deficiena nu va fi corectat de
utilizatorul potenial; altfel, fr specificaii detaliate i corespunztoare nu se poate cumpra nimic;
s garanteze c nici o schimbare a datelor de livrare nu va fi efectuat ca rezultat al
negocierilor dect n cazul n care o asemenea schimbare ar reprezenta o mbuntire acceptat de
utilizator;
s confirme c toate contactele de natur tehnic ntre furnizor i utilizator vor
continua s fie directe i fr intervenii;
s se asigure c toate mbuntirile tehnice avansate de furnizori vor fi aduse n
atenia utilizatorilor, fr ca departamentul comercial s intervin n vreun fel;
s explice c reprezentanii tehnici ai utilizatorilor sunt binevenii s participe la
negocierile cu furnizorii;
s se asigure c achiziiile sau orice alte instruciuni de cumprare primite de la un
membru al departamentului tehnic utilizatori vor fi avute n vedere, iar bugetul de cheltuieli al
utilizatorului va fi monitorizat de departamentul financiar i nu de cel comercial;
s ntreasc faptul c, pe msur ce viitoarele negocieri vor fi rezultatul efortului
unei echipe combinate de a separa clar abilitile i responsabilitile tehnice de abilitile i
responsabilitile de negociere, comerciale i contractuale, departamentul comercial nu are intenia s
minimizeze aportul tehnologilor n mbuntirea preului, termenelor i condiiilor contractuale.
Dup cum se poate vedea, ntreaga responsabilitate revine utilizatorilor n situaiile n care ei
nu pot scpa de anumite obligaii. Dac o specificaie nu a fost bine precizat, utilizatorul este cel care
i va asuma responsabilitatea. Dac o specificaie corespunztoare nu poate fi formulat, compania va
refuza s cumpere bunuri sau servicii care nu pot fi identificate. Utilizatorul i va asuma ntreaga
responsabilitate pentru discuiile tehnice cu furnizorii. De asemenea, i va asuma responsabilitatea de
a controla aciunile echipei proprii referitor la achiziii i nu poate nvinovi departamentul comercial
pentru orice cheltuial extrabugetar. Pe scurt, departamentul tehnic are ce i-a dorit ntotdeauna
46

mn liber n achiziionarea de echipamente i servicii pentru a-i ndeplini sarcinile cum consider el
mai bine.
Departamentul comercial, prin negociatorii lui, va ndeplini urmtoarele funcii:
va avea dreptul de a fi singura autoritate n negocieri din cadrul organizaiei, n ceea
ce privete toate contractele de cumprare la nivelurile de pre dorit, calculat fie pe contract, fie pe an;
s fie singurul responsabil de semnarea contractelor i ordinelor de plat;
s obin o asigurare din parea eventualilor utilizatori c nu vor fi implicai n nici un
fel de angajamente fa de furnizori, iar scrisorile de intenie vor fi emise doar de departamentul
comercial;
s asigure c utilizatorii, n special n cazul n care sunt puini furnizori, nu vor
dezvlui furnizorul probabil ales i vor nelege aceast restricie;
s i asume ntreaga responsabilitate pentru negocierea contractelor ce implic
schimburi externe indiferent de nivelul cheltuielilor;
s fie singurul care are dreptul s selecteze eventualul furnizor, conform cerinelor
utilizatorului;
s fie singurul responsabil de deciziile referitoare la eventualele termene de plat
contractuale, innd cont de mrimea bugetului utilizatorului;
s aib responsabilitatea final pentru nivelurile de stocuri i cantitile comandate, n
concordan cu necesitile de producie ale utilizatorului;
s aib ntreaga responsabilitate pentru protejarea drepturilor utilizatorilor sub toate
aspectele: financiar, legal, standarde de specificaii i performan, livrare etc.;
s se atepte ca succesul n negociere s fie msurat pe baza mbuntirilor
economice aduse la contract, n termeni de pre, metode de plat i clauze de protecie.
Aceasta separ responsabilitile tehnice i comerciale. Nici o parte nu poate aduce prejudicii
obiectivelor celeilate pri fr ca intervenia s fie evident. Negociatorul de cumprri nu poate s i
asume responsabilitatea pentru un contract sau comand prost definit. El i asum ntregul credit (sau
critic) pentru rezultatele lui i deine ntreaga autoritate executiv pentru a continua sau stopa o
afacere. Toate contractele de cumprare de bunuri i servicii pot fi conduse dup aceleai principii,
indiferent de complexitatea tehnic sau de departamentele care i-au exprimat cerinele.
8.4.5. Posibile obiecii la mprirea responsabilitilor
Se poate spune c sunt dezavantaje ntr-o separare aa de riguroas a responsabilitilor. n
continuare vom evidenia cteva din ntrebrile care pot aprea i vom da rspunsuri (R) la aceste
ntrebri (I):
I. Cum poate departamentul comercial s dea asigurri c va cumpra exact ce este precizat
n specificaii chiar i atunci cnd acestea sunt incomplete sau, mai ru, eronate?
R. Responsabilitatea final pentru precizarea corect a specificaiilor revine utilizatorilor (cu
mici excepii). Nu este practic i nici de dorit ca departamentul comercial s i atribuie responsabiliti
pentru a include i domenii tehnice pentru care nu are competene. Dac utilizatorii doresc s i asume
responsabilitatea pentru achiziia de produse sau servicii, ei trebuie s i-o asume n totalitate, inclusiv
erorile lor. Dac greesc prea mult, vor fi penalizai de superiorii lor.
I. Cum poate departamentul comercial s i fac meseria dac negociaz problematici despre
care nu are cunotine tehnice? n timpul negocierilor se pot obine unele avantaje prin cunoaterea
unor termeni tehnici, tehnologii de fabricaie etc.
R. Nu exist nici un motiv care s-i mpiedice pe reprezentanii departamentelor tehnice s
participe la ntlnirile de negociere. n cadrul acestor ntlniri se pot face schimbri tehnice ale
specificaiilor n cazul n care nu au fost rezolvate n mod satisfctor naintea ntlnirii. Dar
negociatorul de cumprri va lua n considerare efectul acestor schimbri asupra preurilor i
termenelor.
I. Dac negociatorul nu este implicat n discutarea problemelor tehnice nainte de negocierea
propriu-zis adic n etapa de realizare a specificaiilor cum se poate determina i cine are
atribuia de a verifica dac specificaiile propuse nu sunt prea restrictive?
47

R. Se poate determina cu certitudine i sarcina i revine specialistului n problema respectiv

(inginer, chimist, mecanic etc) sau utilizatorului final. O soluie este de a discuta specificaiile cu
furnizorii poteniali nainte de participarea efectiv la licitaii i nainte de nceperea negocierilor. n
orice caz, furnizorilor nu le va lua mult timp s dea un rspuns dac specificaiile sunt prea restrictive
sau imposibil de ndeplinit. n cazul n care exist restricii, specialitii tehnologi din partea
cumprtorului i vnztorului obligatoriu trebuie s discute acest subiect Rezultatele vor fi cu mult
mai bune n comparaie cu ceea ce ar putea obine un negociator de cumprri cu mai puine abiliti
tehnice.
I. Dac specificaia unui produs este considerat necorespunztoare, iar departamentul
comercial refuz s negocieze cumprarea produsului pn cnd specificaia nu este clarificat, aceasta
ar afecta serios producia?
R. Da, n cazul unui produs nou ar duce la ntreruperea produciei. i a cui va fi vina, lund n
considerare faptul c utilizatorul are sarcina (aa cum de altfel dorete) de a preciza specificaiile? n
cazul unui produs existent, amnarea clarificrii specificaiilor poate fi acceptat numai o anumit
perioad de timp. Dac firma a implementat sistemul european al calitii, aceast situaie va
demonstra c acest sistem nu funcioneaz dect pe hrtie.
I. n cazul n care contactul (comunicarea) pe probleme tehnice ntre utilizatori i potenialii
furnizori este permis chiar i fr prezena unui negociator, aceasta nu ar conduce la dezvluirea de
informaii confideniale cu ajutorul crora furnizorul i-ar putea da seama dac obine sau nu
contractul?
R. Dac aceasta este intenia, se poate ntmpla acest lucru chiar n timpul unei conversaii la
telefon sau a unei discuii la care negociatorul de cumprri nu este prezent. Cel mai sigur mod de a
preveni dezvluirea de informaii este de a reaminti utilizatorilor n mod constant c orice dezvluire
prematur de informaii nu este numai n contradicie cu responsabilitile lor, ci i mpotriva
interesului lor. Derogri repetate de la aceast regul vor fi raportate unei autoriti mai nalte. n
practic, utilizatorilor trebuie s li se insufle ideea c sunt membri ai unei echipe de negociatori.
I. Cum poate organizaia s fie sigur c utilizatorii vor lua n considerare avantajele pe care
le pot obine prin atragerea unor noi furnizori mbuntind specificaiile, n cazul n care
departamentul comercial poate s discute aceste avantaje att cu furnizorii ct i cu utilizatorii?
R. Nu exist nici o certitudine c managementul va aciona perfect, dar dac exist entuziasm
pentru a economisi bani prin abiliti de contractare i negociere, departamentul tehnic poate fi la fel
de bun n cooperare ca oricare altul. Este sarcina departamentului comercial de a-i dovedi abilitile
de negociere pentru a-i determina i pe alii s participe la procesul de negociere. Fr abilitile
utilizatorilor de a defini clar ceea ce se cere, negocierile de cumprare nu pot avea succes. n ciuda
separrii abilitilor, acesta este un efort de echip.
I. Dac furnizorii pot aborda utilizatorii cu probleme tehnice fr a apela la departamentul
comercial, aceasta nu ar conduce la impresia c departamentul comercial este doar o etichet?
R. n multe companii, n ciuda eforturilor departamentelor comerciale de a se implica n
probleme tehnice, ele sunt totui nite etichete. De aceea, departamentul comercial este adesea
exclus de la multe tipuri de negocieri. Negociatorii, prin modul n care i etaleaz autoritatea n
negocieri, sunt singurii capabili s demonstreze ceea ce vor s spun i s controleze deciziile
referitoare la contract.
n afara acestor ntrebri exist o problem fundamental. Nu este rolul departamentului
comercial, n context industrial, de a ncerca s monitorizeze deciziile departamentelor tehnice
referitoare la ncercri de calitate a produselor furnizorilor i la dorina de a folosi cele mai bune
produse sau oferte de pe pia. Acesta este rolul consiliului de administraie format din directorii
departamentelor respective.
8.4.6. Invitaiile la licitaie
n cazul n care abilitile tehnice i de negociere trebuie separate, apare problema cine va
selecta furnizorii care vor participa la licitaie. Dac precizarea specificaiilor este complex i
reprezint proiecte la care tehnologii lucreaz perioade mai lungi de timp, nu exist nici o regul care
s precizeze c toate cererile de participare la licitaii i primirea lor trebuie s treac prin
departamentul comercial.
48

Departamentul comercial depune mari eforturi ncercnd s statueze o astfel de regul.

Aceasta deoarece exist teama c negocierile pot fi mpiedicate de o legtur prea strns ntre
utilizatori i furnizorii poteniali, n special datorit faptului c licitaiile vor conine informaii de
natur financiar sau comercial. Dac departamentul comercial insist asupra dreptului lui de a
canaliza toate invitaiile la licitaii, va trebui fie s se familiarizeze cu specificaiile tehnice, fie s
accepte documentele cu specificaii aa cum le primete, transmindu-le mai departe nsoite de o not
explicativ (cover note). Aceast practic poate fi considerat de departamentul tehnic ca fiind
folosirea puterii de dragul puterii i vor considera c departamentul comercial este preocupat mai
mult de birocraie dect de rezultate.
Sunt multe domenii aproape majoritatea n care invitaiile la licitaii sunt realizate de
ctre departamentul comercial. n aceast categorie intr materiale, maini, echipamente de fabric.
Sunt excluse reelele de calculatoare sau construcia unei fabrici. Implicaiile tehnice sunt prea
complexe pentru ca alii dect iniiatorii s fie implicai, n special dac se ine cont de faptul c va fi
un schimb de informaii ntre utilizator i furnizorii poteniali nainte de a se ajunge la o cotaie final.
Este mai bine ca problemele tehnice s fie rezolvate nainte de intervenia negociatorilor.
Furnizorii care primesc direct de la utilizatorii finali invitaii de participare la licitaii nu vor
fi n nici un fel avantajai la masa negocierii. Ei sunt contieni c exist un obstacol dublu nainte ca
orice afacere s fie finalizat specificaiile trebuie s fie uor de ndeplinit (sau propunerile lor
tehnice finale s fie acceptate) iar termenii economici s fie agreai de negociator. Dac utilizatorii nu
fac nici un fel de angajament fa de furnizori, negociatorii au mn liber s acioneze.
Cei care insist s foloseasc proceduri pentru orice activitate a companiei, indiferent de
mprejurri, nu aduc nici un serviciu organizaiei din care fac parte. Flexibilul este ntotdeauna
preferat inflexibilului pentru a face fa situaiilor neobinuite. n acele siuaii n care utilizatorii
fac invitaiile la licitaie, ei trebuie s aplice urmtoarele reguli:
Nu se va da nici o indicaie dac se cere un pre fixat sau variabil;
Nu se va face nici o meniune asupra termenilor de plat, care vor fi probabil
acceptai;
Nu se va face nici o referire la disponibilti contractuale de a acoperi pierderile sau
defeciunile.
Acestea sunt probleme de natur financiar, pe care negociatorul va ncerca s le rezolve la
momentul potrivit. n ciuda tendinei aproape universale ca aceia din sectorul public, mai puin cei din
sectorul privat, s dezvluie aceste informaii cu mult timp nainte de negocieri, includerea de ctre
participanii la licitaie n cotaiile de pre oferite a acestor informaii nu ncurajeaz n nici un fel
competiia. Negociatorii abili i arat crile atunci cnd momentul este potrivit.
8.4.7. Stabilirea autoritii de a contracta
ntr-un sens legal, autoritatea de a controla este stabilit conform legilor referitoare la
contracte. Dar pentru ca negociatorii s poat fi luai n serios n timpul discuiilor, trebuie stabilite
autoritile de ambele pri ntr-o faz preliminar.
n cazul negociatorilor de vnzri, o asemenea autoritate este evident. Autoritatea unui
negociator poate fi revocat n orice moment dac acesta solicit o aprobare la un nivel mai nalt. Dar,
dac nu exist nici o referire direct la limitrile autoritii negociatorului, aceasta este considerat ca
atare.
Negociatorii de vnzri sunt obinuii s ncheie afaceri de natur tehnic cu reprezentanii
departamentelor comerciale ale clienilor. Foarte rar un agent de vnzri de calculatoare negociaz cu
un cumprtor care nu are cunotine tehnice de informatic; acelai lucru este valabil i pentru un
productor sau distribuitor de avioane. n orice caz, cel puin n contextul acestui referat, un negociator
abil poate negocia totul. S ne amintim c natura produsului este nesemnificativ; n acest sens, rolul
negociatorului de cumprri ar trebui explicat de la nceputul discuiilor.
O importan semnificativ o are necesitatea de a stabili c negociatorul va discuta numai
problemele economice ale contractului iar orice modificare a specificaiilor va fi adresat direct
departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c negociatorul de cumprri este detaat de problemele
tehnice.
49

Dup stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desfura n continuare pe baza unei
separri ntre problemele tehnice i comerciale. Orice schimbare sau mbuntire a specificaiilor,
chiar de mic importan, trebuie discutat nainte de semnarea contractului, avnd n vedere efectul pe
care l poate avea asupra preurilor, termenilor de plat etc. Dac una din pri dorete o schimbare
semnificativ a specificaiilor ori a termenilor de plat sau livrare, contractul nu trebuie semnat nainte
de a oferi tuturor furnizorilor concureni ocazia de a-i reconsidera propunerile n mod corespunztor.
De aici apare o alt problem. n timpul unei ntlniri de natur comercial nu trebuie
discutate probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate
specificaiile i aspectele de calitate nainte ca negocierile s aib loc. Este de asemenea o pierdere de
timp a negociatorului de cumprri dac discuiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd
face fa acestor discuii. Este ns acceptat faptul c la orice ntlnire se pot discuta probleme tehnice
minore. Dac la ntlnire nu particip tehnologi, toate modificrile sau problemele tehnice vor fi
transmise dup ntlnire acestora de ctre furnizorii participani la licitaie.
8.4.8. Alegerea locului ntlnirii
S-a fcut deja referire n subcapitolele anterioare la avantajele pe care le poate avea
negocierea acas dect departe de cas. Un negociator de vnzri abil va sugera c negocierile ar
putea fi inute la biroul su, oferindu-le ocazia reprezentanilor cumprtorilor poteniali de a vizita
fabrica sau firma. Un negociator de cumprri abil va refuza invitaia, cu excepia cazului n care are
un motiv care nu este de natur tehnic.
Se poate crede c alegerea locului ntlnirii nu are o importan prea mare i c nici una din
pri nu obine un avantaj. Dar succesul n negociere presupune att abiliti comerciale, ct i
folosirea subtilitii. n orice carte despre negociere este menionat importana strategiilor
psihologice. Negocierile au loc ntre oameni, nu roboi, i faptul c discuiile sunt comerciale i nu
personale nu exclude implicarea personalitii, trsturilor de caracter, punctelor slabe i tari.
Negociatorul care desfoar discuii pe terenul su se simte relaxat, are la ndemn informaiile de
care are nevoie, poate chema pe unii dintre colegii lui dac are nevoie, poate decide cnd s opreasc
discuiile este un juriu ntr-o sal obinuit de tribunal. Acest avantaj nu trebuie subestimat. n plus,
atunci cnd negociatorii de cumprri nu au abiliti tehnice, vizitele lor la furnizori trebuie
descurajate. Toate verificrile de calitate, caracteristicile tehnice trebuie lsate pe seama
tehnologilor. Dac se dovedesc a fi incompeteni sau chiar dac deficienele lor nu sunt descoperite
este responsabilitatea conducerii organizaiei de a decide cum se acioneaz n continuare.
8.4.9. Componena echipei de negociere
Dei negociatorul de vnzri ncearc s se implice att n partea comercial, ct i n cea
tehnic a contractelor pe care le negociaz, este evident tendina de a forma echipa de vnzare i din
reprezentani ai altor departamente. n negocierile de nalt nivel, care implic sume foarte mari, din
echip pot face parte directorul financiar i cel tehnic din partea vnztorului. Aceasta nseamn c este
esenial separatismul care duce la o specializare n domeniul respectiv. Vnztorii au adoptat mai
repede aceast regul dect au fcut-o cumprtorii, iar n multe cazuri negociatorul de vnzri va
adresa colegilor lui toate problemele tehnice i financiare pe care el nu le poate rezolva. n orice
situaie, negociatorul va fi cel care va conduce echipa i va avea singura autoritate n ncheierea
afacerii.
O dat ce au fost definite specificaiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumprri
se afl n postura de a forma el singur o echip. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problem tehnic ridicat de furnizor fiind adresat direct utilizatorului. De asemenea,
este de presupus c orice negociator de cumprri care vrea s fie eficient trebuie s fie familiarizat cu
toate nuanele financiare ale contractului i va avea nevoie de prezena unui specialist din departamentul financiar numai n puine ocazii. Reprezentanii utilizatorilor finali vor fi binevenii la orice
ntlnire la care vor fi discutate anumite aspecte tehnice. Rolul lor este clar definit i nu pot avea nici o
influen asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.
n mod clar, n orice mprejurare ntlnirea va fi condus i, mai important, este perceput a fi
condus de negociatorul care cumpr. n orice negociere de succes poate exista un singur lider de
50

echip. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa advers. Unii vnztori
sau cumprtori au abilitatea de a sdi smna discordiei n mod deliberat n avantajul lor.
8.4.10. Stabilirea obiectivelor negocierii
Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere.
Un negociator de vnzri va ncerca:
s obin cel mai mare pre posibil pe care piaa l poate oferi chiar peste preul bursei;
s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj;
s exclud condiii nefavorabile de cumprare i s includ condiii favorabile de
vnzare (de exemplu, pentru anumite loturi de produse nlocuirea unui ambalaj de calitate dar mai
scump cu unul inferior i mai ieftin);
s creasc valoarea contractului prin creterea cantitii vndute sau prin prelungirea
lui sau prin soluii de transport avantajoase;
s obin beneficii financiare prin acordul cumprtorului de a avansa datele de livrare
stabilite iniial;
s-i depeas concurenii datorit unei caliti superioare a specificaiilor,
produselor i serviciilor, ambalajului, dar i datorit imaginii de marc.
Un negociator de cumprri va ncerca:
s gseasc cel mai mic pre posibil pe care l pot oferi furnizorii pe pia pe termen
scurt sau mediu (termenul lung este prea lung n lumea afacerilor), chiar sub preul bursei;
s stabileasc termenii de plat n propriul avantaj;
s ncheie contractul n condiii de cumprare care pot fi amendate n anumite situaii;
s includ n contract clauze de protejare fa de riscul apariiei unor defecte n timpul
transportului sau n timpul funcionrii, care s acopere ntrzierile de livrare i, n unele cazuri, fa de
riscul apariiei unor defecte de fabricaie ascunse;
s respecte desfurarea contractului la termenele stabilite i s permit respectarea
acestora numai n cazul n care ar obine unele beneficii;
s evite orice plat n plus, ca urmare a livrrii n avans a produselor sau serviciilor
cumprate.
Mai exist o problem suplimentar care poate influena atingerea obiectivelor negocierii.
Aceasta se refer la partea financiar a tranzaciei. Muli negociatori de vnzri i cumprri se las
condui de buget. Aceasta nseamn c ei ncep negocierile cu un anumit pre i/sau termeni de plat
funcie de limitrile bugetare ale utilizatorilor sau departamentelor financiare. Pentru negociatorii
experi fixarea intelor, stabilirea rezultatelor care trebuie obinute constituie factori inhibatori.
Succesul negocierii este msurat prin abilitatea de a ncheia o afacere n cele mai favorabile condiii,
care pot fi diferite de cele standard. Dac se ajunge ca preul negociat s fie mai mare dect cel fixat
prin buget, atunci acesta a fost stabilit greit, i nu cel negociat.
Aceast filosofie se bazeaz pe principiul susinut de negociatorii experi din ambele domenii
vnzare i cumprare c sarcina lor este de a testa piaa prin toate mijloacele posibile i nu de a
aciona la un nivel mediu, standard. Negocierea este i o art, i o tiin, iar orice ncercare de a o
constrnge prin introducerea unor limite procedurale ar nsemna o tendin a negociatorilor de a
renuna prea repede aa cum majoritatea negociatorilor fac.
Nu s-a intenionat ca lista anterioar de obiective s fie exhaustiv. n list ar mai putea figura
stocuri reduse, un timp de rspuns mai scurt la cererile de service, livrri mai mult sau mai puin
frecvente orice furnizor sau client va trebui s fie selectiv. Nu trebuie uitat c fiecare nou contract
nseamn o nou negociere.
8.4.11. Trsturi de caracter ale negociatorilor
Orice abilitate intelectual a unui individ este determinat sau influenat de temperamentul
i trsturile de caracter ale acestuia. Unele trsturi sunt motenite i nu pot fi schimbate, altele, ns,
sunt dobndite. Urmtoarele trsturi sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de
succes:
51

 Dorina de a ctiga i nu de a mpri ctigurile n mod egal;

Puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine unele concesii pe
care ali negociatori nu le pot obine;
Un sim al momentului potrivit cnd s aduc n discuie un subiect i cnd s nu
vorbeasc;
Aptiduninea de a asculta activ;
Abilitatea de a controla discuiile indiferent de mprejurri;
Abilitatea de a obine avantaje din aproape orice situaie;
O foarte bun memorie structurat sistemic pe nivelul logic i afectiv;
n problemele financiare, s aib o abilitate dezvoltat de a discuta i folosi cifrele,
dar mai ales indicatorii i indicii de evaluare;
Abilitatea de ti s dea napoi atunci cnd este obligat s o fac;
S nu se enerveze niciodat (dect dac o face deliberat);
S se ntoarc ntotdeauna la subiect dup mici ntreruperi sau ndeprtri de la
subiect;
Restrngerea sau s nu foloseasc niciodat atacul la persoan, respectiv s nu
doboare un adversar n negociere din motive personale;
Autocontrolul necesar pentru a nu face promisiuni pe care nu intenioneaz sau nu
poate s le respecte;
Abilitatea de a se exprima clar i precis;
Prestana, puterea de negociere i mandatul necesar pentru a convinge partea advers
c el are autoritatea de a decide condiiile contractuale sub toate aspectele.
Lista de mai sus nu este complet. Ceea ce este clar, oricum, este c un negociator abil nu are
un model standard. n negociere sunt folosite toate trsturile personale ale individului, mai mult sau
mai puin standard.
9.
NEGOCIERI INTERCULTURALE
ntr-o economie de pia sau mixt, aproape totul se negocieaz. De fapt, toi ne confruntm
cu problematica pe care o presupun negocierile, tot mai puini dintre noi fiind ns mulumii de
rezultatele acestora. ncheierea cu succes a unei afaceri, coordonarea unui colectiv mai numeros sau
mai puin numeros depind de cunoaterea i mai ales de respectarea unor reguli, incluse n sistemul
de valori al organizaiei, dar i al unei societi, colectiviti sau naiuni.
Negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a
dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare
msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da soluii la
problemele complexe pe care acestea le presupun. Negocierea trebuie privit ca un mijloc eficient de
comunicare, avnd avantajul c realizeaz, ntr-un timp scurt, efectul scontat i cu rezultate ce depind
de partenerii de negociere.
Pe baza cercetrilor interculturale, Ronen a oferit o scurt descriere a caracteristicilor
culturale ale unor ri.
n Belgia accentul este pus pe ndeplinirea datoriei. Este important s fii descurcre, adic s
obii rezultatul; tolerana sau capacitatea de a gndi conteaz mai puin. Belgienii sunt caracterizai de
un grad ridicat de evitare a incertitudinii, alturi de o puternic distanare fa de putere.
Germania se caracterizeaz printr-o toleran sczut fa de risc. Se pune accentul pe
independen, autorealizarea de sine i conducere. Germanii nu acord mare importan ncrederii i
rbdrii; ei sunt foarte competitivi. Prezint o distan redus fa de putere.
Olandezii pun accentul pe ndeplinirea sarcinilor de serviciu i sunt preocupai de a se
specializa continuu, acordnd o mai mic importan realizrii de sine. Ei au un grad ridicat de
toleran a riscului. Pentru ei contez n primul rnd s se descurce, ei sunt mai degrab reactivi
dect activi.
n Frana este important s fii n aceeai msur matur, stabil, om de ncredere, descurcre.
Opiunile individuale reprezint o prioritate absolut. Logica i raiunea primeaz, stilul i energia fiind
52

eseniale pentru succesul organizaional. Francezii tolereaz conflictul iar gradul de evitare a
incertitudinii este ridicat; distana fa de putere este semnificativ.
Italienii sunt competitivi, prefernd totui s foloseasc deciziile de grup. Ei sunt receptivi la
afeciune i cldur, prezentnd un grad moderat de distan fa de putere. Italia se caracterizeaz
printr-un grad ridicat de evitare a incertitudinii i un grad redus de toleran a riscului.
Danemarca se situeaz, ca i celelalte ri scandinave, deasupra mediei toleranei fa de risc.
Se pune accent pe maturitate i stabilitate, pe sociabilitate. Se ntlnete aici o distan redus fa de
putere i un grad sczut de evitare a incertitudinii.
n Marea Britanie tradiia claselor sociale este foarte puternic. Dei obiectivul de baz al
britanicilor este securitatea, plcerea reprezint un scop n via. Britanicii sunt competitivi;
inventivitatea, logica i adaptabilitatea sunt considerate a fi foarte importante. Distana fa de putere i
gradul evitrii incertitudinii sunt destul de reduse.
Suedia este o naiune unde exist o multitudine de comportamente, stiluri de via i criterii
de evaluare. Spre deosebire de multe alte ri, n Suedia ca de altfel i n celelalte ri scandinave
cultura este omogen.
n funcie de obiceiuri, tradiii, culturi naionale, deprinderi colective, fiecare negociator va
adopta un anumit stil de comportament. De exemplu:
Stilul european are diverse caracteristici, difereniat pe zone geografice i economice, pe
culturi. innd cont de istoricul continentului Europa i lund n considerare interferenele culturale
dintre popoare, putem diferenia:
Stilul nord-european este unul rece, dat poate i de poziia geografic a zonei. Dac nu
reueti s-i cucereti/convingi la nceputul negocierii, negociatorii nord-europeni rmn precaui,
reticeni, vorbesc puin dar consistent. Avnd o pregtire profesional de excepie, dublat de studii
temeinice de psihologie i fiind capabili s citeasc i s interpreteze toate mesajele partenerilor
(intonaie, nonverbalul etc.) ei fructific la maxim informaiile furnizate de un partener insuficient de
abil. Sunt punctuali, serioi i modeti. Structural rigizi i suspicioi, nordicii pot fi totui sensibilizai
prin atenii protocolare dar numai cu valoare simbolic.
Stilul german care este un stil clar, ferm, bazat pe logic, aproape matematic.
Negociatorul german i face riguros pregtirile pentru ntlnire, nu emite pretenii exagerate dar nici
nu va face compromisuri radicale. Pentru a contracara un astfel de stil este bine a se crea un mediu de
negociere specific partenerului de negociere (caracterizat prin rigurozitate, inclusiv a detaliilor) la
iniiativa acestuia; n caz contrar, negociatorul german va prelua i va pstra controlul negocierii.
Stilul italian este caracterizat prin crearea unui mediu prietenos, cald, vesel, am
putea spune. Negocierile cu un partener italian vor ncepe deschis, cu salutri ceremonioase, cu mari
introduceri (un anume fast). Protocolul trebuie s fie rafinat, italienii apreciind muzica, buturile fine i
mesele copioase. Chiar dac afacerea ncheiat este profitabil, negociatorii italieni nu renun la
plcerea de a se tocmi (nclinaie pe care o remarcm i la poporul turc), putnd induce partenerului
impresia de mituire.
Stilul francez este elastic, elegant, mbibat de cultur. Negociatorul francez
consider negocierea ca fiind o competiie antagonist, lipsit de scrupule. Structurndu-i procesul de
negociere n trei etape etapa de tatonare, a negocierii preliminare; etapa negocierilor de principii, pe
care se fundamenteaz deciziile; etapa final, a deciziilor i ncheierii tranzaciei negociatorul
francez i propune gsirea de soluii bine fundamentate, negocierea reprezentnd o dezbatere ampl n
acest scop. n faza de ncheiere francezul poate s devin puin arogant.
Stilul englez. Negociatorul englez este deschis, prietenos, flexibil, sociabil, nelegtor
(aparent), umorul lui este de calitate. Poate trece drept amator, naiv chiar, dei este foarte bine pregtit.
Se prezint la ntlnirea de negociere cu punctualitate, este protocolar i politicos. Dar, atenie,
inspiraia lui de moment este minor, pentru c, pe lng gradul nalt de informare (i la zi) englezul
are scheme de negociere riguros elaborate, are fie despre partenerii de negocieri.
Stilul american, dominant n literatura de specialitate, este asemntor celui englez.
Negociatorul american va demara negocierea ntr-o atmosfer cald, de ncredere sincer, de speran,
creat prin lipsa lui de formalism. Stilul american, n ansamblu, se caracterizeaz prin profesionalism,
53

abilitate de excepie, exuberan chiar, subiectele fiind abordate direct. Scopul urmrit (obinerea
profitului) este atins cu orice pre. Profitul este singurul patron al americanului. Americanii acord o
mare atenie punctualitii i detaliilor organizrii. Punctul vulnerabil al americanului de rnd, omul
mediu, l reprezint lipsa de cunotine fa de ri i culturi strine, ceea ce merit s fie exploatat.
Atenie ns asupra elitelor din SUA, care cu greu pot fi depite, cu att mai mult cu ct n domeniile
ttiinifice sunt ultraspecializate.
Stilul arab. Este n general un stil dezordonat, aparent lipsit de logic, un stil al
deertului n care timpul nu conteaz. ncrederea negociatorului arab se ctig greu; el nu admite
compromisuri; el recurge adeseori la afirmaii dure, la ntrzieri i ntreruperi, toate acestea
determinnd ca negocierea cu un astfel de partener s fie dificil. Aprecierea negociatorului arab poate
fi ctigat ns uor de partenerii care dovedesc cunoaterea culturii i nelegerea modului de via
arab ntreruperile i ndeprtrile de la subiectul negocierii sunt permise. Avnd valene proprii
pentru da sau nu, arabii pot interpreta lipsa tocmelii din derularea unei negocieri ca pe o jignire,
ceea ce ar face ca durata vizibil a unei negocieri s fie mic. Nu de puine ori, cnd am negociat cu un
arab, dei am ncheiat acordul imediat, am fost rugat s mai rmn i s beau o cafea mpreun cu el
cel puin 20 de minute: Nu trebuie s vad colegii mei c am negociat doar 3 minute. Este vorba
despre reputaia mea.. De aici rezult c n cultura arab cu ct negocierea dureaz mai mult timp, cu
att imaginea este mai pozitiv.
Stilul asiatic are dominant atitudinea de nencredere i suspiciune fa de vestici.
Cldit pe logic, pe fapte, pe date i ancorat n tradiie, negocierea la japonezi cere mult
rbdare i experien. Primeaz puterea formal, ritualurile legate de protocol; inuta partenerilor de
negociere (sobrietate n mbrcminte, costum, cravat, cri de vizit) este un imperativ. Gesturi
obinuite n alte culturi de apropiere amical (btutul pe umr, strnsul minii, srutul minii)
pot provoca adevrate dezastre, fiind neconforme n cultura japonez. Un negociator japonez nu va
spune niciodat un nu ferm, el va fi evaziv, vag i neclar n declaraii pentru c el nu negociaz
niciodat cu crile pe fa. n schimb, ine ntotdeauna cont de consecinele acordului final asupra
angajailor ambelor pri care negociaz, n sensul c afacerea trebuie s ajute la dezvoltarea stabilitii
locurilor de munc, adic s ajute marea familie a angajailor: altfel japonezul refuz contractul.
Pentru un negociator chinez primeaz reputaia. El este onest, bine pregtit, cu o nalt
specializare i, n aparen, modest. Echipele de negociere includ numeroi specialiti i experi care,
consultndu-se permanent, obosesc pn la extrem partenerul de negociere. n ciuda faptului c
negocierile cu un astfel de partener sunt dificile, obligaiile o dat asumate prin finalizarea tranzaciei
sunt riguros respectate. Sunt gazde ospitaliere, care tiu s fac i s aprecieze complimentele.
Concluzie:
Factorul uman fiind extrem de important n negociere, una din greelile cele mai frecvente
aprute n discuiile referitoare la practicile de negociere este ignorarea specificului fiecrei culturi i a
detaliilor ce o difereniaz fa de celelalte. Grupuri culturale diferite au idei diferite despre procedurile
protocolare. Ceea ce face ca o persoan s fie un bun negociator ntr-o cultur, poate s nu funcioneze
n alt cultur. De aceea este esenial studierea temeinic a culturii viitorului partener de negociere,
putndu-se astfel elimina multiplele bariere n comunicare i diminua riscul eurii unei negocieri.

Sumarul Modulului 2
n acest modul au fost tratate atitudinile, principiile i comportamentele unui negociator profesionist,
atribuiile manageriale ale actorilor implicai n procesul de negociere, trsturile de carcater ale unui
negociator i aspecte particulare ale negocierilor interculturale.
Sarcini i teme ce vor fi notate
Cunoaterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul gril. Dac la curs i seminar, cursanii
primesc teme suplimentare (numai n funcie de gradul de eterogenitate al cursanilor), atunci
rezolvarea lor intr cu o pondere de 40 %, alturi de testul gril care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lmuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

54

Bibliografie Modul 2

M.A.NI - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP,

negociere
ISBN973-376-29-7

M.A.NI - Tehnici de
comunicare n afaceri
M.A.NI - Energetical
communication
and
negotiation
contributions concerning
the paradigm change
Basarab Nicolescu
Transdisciplinaritatea

Bucureti,

2003

Editura SNSPA-FCRP, Bucureti,

ISBN 973-8376-12-2
ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in
Tg.Mure, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-437, ISBN-10 973-7794-43-5
Editura POLIROM, ISBN 973-683234-1

2002

4-30, 42-49,
138-139,
65-149,
42-84

2006

345-358

1999

Bucureti,

2003

Editura Expert, Bucureti, ISBN 9738177-03-8;

Editura Antet, Oradea, ISBN 9739241-67-0;

2000

5-47, 49-70,
72-79,
100-108
1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
45-59, 92-113,
39-45
35-55

1998

28-38

M.A.NI
- Editura SNSPA-FCRP,
Comunicare mangerial. ISBN973-376-39-4
Strategii i tehnici

D. Vasile Tehnici de
negociere i comunicare
H. Souni Manipularea
n negocieri

55

MODULUL 3. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Modulul 3. Managementul negocierii propriu-zise trateaz importana stabilirii unor
obiective specifice, un algoritm minimal bazat pe o succesiune de faze ale unei negocieir procesualsistemic, evaluarea final a unei runde sau ntregului proces de negociere, precum i unele instrumente
minimale de manipulare, cu observaia c aceste exemple sunt redate pentru a fi uor recunoscute de
ctre cursant i, subliniez, a nu fi folosite niciodat, deoarece se ncalc Liberul Arbitru al celeilalte
pri. n caz contrar, reacia energetic de reechilibrare n timp i spiu se ntoarce grav mpotriva
manipulatorului.
Scopul i obiectivele modulului 3
Scopul acestui modul este ordonarea pailor de urmat ntr-o situaie de negociere (rund, mai
multe runde, proces finalizat cu impactul acestuia asupra negociatorului i organizaiei reprezentat) i
creterea eficacitii i eficienei unei aciuni de negociere. Obiectivele, n numr de trei sunt: acunoaterea unui algoritm de negociere, a puterii de negociere a prilor, a personalitii actorilor
implicai i a modalitii de evaluare final a procesului de negociere, b-dezvoltarea unui mod de a
gndi sistemic-procesual-structural a unei negocieri, c-dezvoltarea de noi atitudini i comportamente
pozitive. Relevana acestui modul const n integrarea unitar a tuturor aspectelor unei negocieri- a se
vedea celelalte dou module-, dar n dinamica acestuia. Modulul se ncheie cu o list de greeli ce
trebuie evitate i cu anexe, foarte importante pentru dobndirea unei priviri de ansamblu a procesului
dual de negociere.

Scurt recapitulare a conceptelor prezentate anterior

Acest curs ncepe cu modulul 1 unde cursantul face cunotin cu elementele minimale
care definesc conceptul de comunicare i negociere, dualismul actorilor i proceselor, se continu cu
principalele atitudini i comportamente pozitive ntr-o negociere i se ncheie cu abordarea
managerial a unei negocieri. Modulul 2 a tratat atitudinile i comportamentele principiale ale unui
negociator, atribuiile i rolul departamentelor implicate n proces, abordarea managerial n timp i
spaiu a unei negocieri, precum i unele aspecte ale negocierilor interculturale.

Schema logic a modulului 3

Acest capitol const n prezentarea logic a unui algoritm minimal de negociere, evaluarea
final a procesului, cteva instrumente de manipulare, o list de greeli i anexele. Important este a nu
se utiliza aceste instrumente de manipulare, doar s fie cunoscute pentru a putea contracara astfel de
ncercri. De ce? Deoarece, prin utilizare, persoana care afecteaz liberul arbitru al partenerului i
produce un dezechilibru energetic i astfel, prin reacia invers, cine seamn vnt, culege furtun.
10. MANAGEMENTUL NEGOCIERII PROPRIU-ZISE
10.1. Obiective specifice
Orice negociator de succes va avea o varietate de obiective n negociere.
Proiectarea obiectelor specifice are la baz cuvinte-cheie precum: cretere, meninere, conservare,
reducere, creare etc. astfel nct s fie ndeplinite condiiile obligatorii ce difereniaz un obiect
general de unul specific.
Exemple de obiective specifice:
creterea cotei de pia a produsului X cu 10% n urmtorii 2 ani pe piaa din Romnia;
dezvoltarea unei reele proprii de distribuie (minimum 5 distribuitori) n urmtorii 2 ani pe
piaa din Moldova;
reducerea accidentelor de munc pn la eliminarea lor total n urmtorii 3 ani;
56

 meninerea volumului fizic al vnzrilor la nivelul anului 2000.

Condiiile obligatorii ce transform un obiectiv general ntr-unul specific sunt:
1. s fie clar i precis;
2. s fie real i realist;
3. s fie comensurabil (msurabil n sistemul internaional al unitilor de msur ori cuantificabil);
4. s fie motivant;
5. s fie ealonat n timp i spaiu.
Dac proiectele care au astfel de obiecte specifice se bucur de fezabilitate, atunci rezult c obiectele
specifice sunt i fezabile.
10.2. Analiza situaiei. Vectorul de negociere spaiu multidimensional al mediului de
negociere (economic, social, politic, tehnic, instituional, cultural, tehnologic, demografic,
ecologic)
Strategia de promovare a produsului ntr-o negociere de succes se bazeaz pe trei elemente
interconectate, ce guverneaz i condiioneaz vnzarea: costul, concurena i cumprtorul. Dac
exist probleme n penetrarea produsului pe o anumit pia la un anumit pre, conform strategiilor de
marketing, atunci aceast abordare sistemic va ajuta la finalizarea negocierii.
Vnzarea unui produs necesit i o cercetare de marketing care, dac este bine realizat, poate
furniza suficiente informaii de baz cu privire la aspectele eseniale, ca de exemplu: dac preul este
fezabil, dac cererea pentru produsul respectiv justific eforturile cerute pentru promovarea lui, dac
structura de cost este solid i dac va putea face fa competiiei. inta care ar trebui urmrit este de
a realiza, ct mai repede posibil, un profit sau de a intra pe o pia nu neaprat cu un profit previzionat.
Aici se poate da drept exemplu strategia firmei Renault care, imediat ce a devenit acionarul majoritar
al companiei Dacia Piteti SA (n anul 1999), a anunat c pierderile de la sfritul anului 2000 au fost
previzionate pentru urmtorii 23 ani.
Din acest motiv, vnztorul trebuie s urmreasc s obin un profit suficient de mare, care
s-l motiveze s continue, cel puin un timp, operaiile de promovare pentru produsul respectiv. Pentru
a realiza aceast performan, vnztorul trebuie obligatoriu s se bazeze pe o foarte bun structur de
cost intern al produsului. Un spaiu minim de manevr pentru vnztor trebuie de asemenea inclus n
strategia de promovare a produsului, pentru a-l motiva, a-i localiza poziia n aceasta strategie, ceea ce
este de natur a crete interesul i autoritatea lui.
Imperativele majore pentru vnztor sunt cunoaterea companiei, a produselor, a clienilor i
a concurenei. Trebuie cunoscute perspective posibile pe pieele internaionale, cererile de pe aceste
piee i potenialii concureni. nainte de a vizita un cumprtor trebuie, mai nti, vizitat magazinul,
citite brourile sale publicitare, cunoscui clienii si i aceasta pentru a fi n msur s fie pus n
situaia respectivului cumprtor.
Cu ct se cunosc mai multe date despre client, cu att se poate controla mai bine situaia.
Numrul i calitatea informaiilor care trebuie culese, depind de valoarea produselor i mrimea
comenzii preconizat a fi obinut.
Informaiile minimale necesare sunt: numele i funcia exact a celui cu care se va discuta,
poziia n ierarhia companiei, puterea lui de decizie, informaii legate de prezentarea firmei. Alte date
utile, mai greu de obinut, dar nu imposibil, ar fi:

puterea financiar a firmei;

dac firma deine produse similare i la ce pre;

relaiile ei cu firme concurente;

informaii personale despre interlocutor: tipul de personalitate, preocupri, puncte slabe,

puncte tari, familie etc.
Cnd toate aceste operaii au fost executate, urmeaz analiza SWOT, att asupra firmei,
partenerilor, dar i asupra concurenilor. n acest caz, vnzarea efectiv nu este altceva dect pur i
simplu satisfacerea nevoilor clientului, inclusiv prin utilizarea argumentelor corecte, furnizarea
evidenelor necesare i oferirea unor soluii ce se potrivesc ct mai bine nevoilor clientului. Singura
problem la care trebuie rspuns efectiv este c n acel moment vnztorul este actorul i trebuie s
joace rolul complet, ncadrndu-se corect n timpul pe care l are la dispoziie. Aceast prezentare a
produsului reprezint marea final, fiind audiat de un public extrem de exigent i, poate, expert.
57

Este rezultatul multor luni de condiionri, pregtiri i autorizri. Vnztorul singur n calitate
de reprezentant al companiei, va trebui s ia decizii foarte importante asupra factorilor ce pot influena
sau determina rezultatul final i asta pe loc. Acesta este semnul cel mai clar al angajamentului pe care
l are fa de clientul potenial. Iat un caz concret n care este perfect adevrat ceea ce odat Gandhi a
spus: numai un angajament complet conduce la o victorie complet.
Acum se poate vorbi de abilitatea reprezentantului companiei de a stpni arta negocierii.
10.3. Identificarea puterii de negociere a prilor
Pentru ca negociatorii s poat fi luai n serios n timpul discuiilor, trebuie legitimate prile
care negociaz, fie ntr-o faz preliminar, fie n cadrul primului contact.
n cazul negociatorilor de vnzri, o asemenea autoritate este evident. Autoritatea unui
negociator poate fi revocat n orice moment, dac acesta solicit o aprobare la un nivel mai nalt. Dar
dac nu exist nici o referire direct la limitrile autoritii negociatorului, aceasta este considerat ca
atare.
Negociatorii de vnzri sunt obinuii s ncheie afaceri de natur tehnic cu reprezentanii
departamentelor comerciale ale clienilor. Foarte rar, un agent de vnzri de calculatoare negociaz cu
un cumprtor care nu are cunotine tehnice de informatic; acelai lucru este valabil i pentru un
productor sau distribuitor de avioane.
n orice caz, se poate afirma c un negociator abil teoretic poate negocia totul. S ne amintim
c natura produsului este nesemnificativ; n acest sens, rolul negociatorului de cumprri ar trebui
explicat de la nceputul discuiilor.
O importan semnificativ o are necesitatea de a stabili c negociatorul va discuta nu numai
problemele economice ale contractului, iar orice modificare a specificaiilor nu va fi adresat direct
departamentului tehnic. Trebuie stabilit clar c negociatorul de cumprri este implicat n problemele
tehnice, fie direct, fie indirect.
Dup stabilirea acestor reguli, ntlnirea se poate desfura n continuare pe baza unei separri
ntre problemele tehnice i comerciale. Orice schimbare sau mbuntire a specificaiilor, chiar de
mic importan, trebuie discutat nainte de semnarea contractului, avnd n vedere efectul pe care l
poate avea asupra preurilor, termenilor de plat etc. Dac una din pri dorete o schimbare
semnificativ a specificaiilor sau a termenilor de plat sau livrare, contractul nu trebuie semnat nainte
de a oferi tuturor furnizorilor concureni ocazia de a-i reconsidera propunerile n mod corespunztor.
De aici apare o alt problem. n timpul unei ntlniri de natur comercial nu trebuie discutate
numai probleme tehnice. Este responsabilitatea departamentelor tehnice de a preciza toate specificaiile
i aspectele de calitate nainte ca negocierile s aib loc. Este de asemenea o pierdere de timp a
negociatorului de cumprri dac discuiile sunt orientate pe probleme tehnice, el neputnd face fa
acestor discuii. Este ns acceptat faptul c, la orice ntlnire, se pot discuta probleme comerciale i
tehnice minore. Dac la negociere nu particip specialiti, toate modificrile sau problemele tehnice
vor fi transmise imediat dup ntlnire tuturor furnizorilor participani la licitaie.
10.4. Pregtirea unei negocieri. Agenda negocierii
Se tie c planificarea sistematic i pregtirea din timp sunt elementele-cheie ale negocierilor
reuite. Negociatorii cu experien acord o deosebit atenie acestor pregtiri nainte de a se aeza la
masa negocierilor. De regul, cu ct e mai complex tranzacia negociat cu att mai ndelungat trebuie
s fie perioada de planificare. Faza de pregtire este, de asemenea, mai lung n cazul tranzaciilor
internaionale, din cauza dificultilor n adunarea informaiei preliminare. Majoritatea companiilor pot
s i ating obiectivele avnd o atitudine de analiz sistematic a pieei (cererea, oferta i concurena) n
perioada anterioar negocierilor.
O sesiune de negociere este o ntlnire de lucru. n consecin, ea va decurge mai bine dac
ambele pri stabilesc agenda i fac alte pregtiri necesare, inclusiv cutarea de opiuni creative, dup
cum s-a menionat anterior. Astfel, ar trebui s fie stabilite dinainte care sunt punctele majore i minore
pe care intenionm a le negocia. Dar i oponenii ar trebui s fac acelai lucru, i n nici un caz nu
trebuie subestimai. Ideal ar fi ca ambele pri s convin dinainte asupra subiectelor ce urmeaz a fi
discutate n timpul sesiunii formale de negociere. Agenda asigur controlul asupra a ceea ce urmeaz a
58

se spune sau nu. S-a sugerat c cineva ar trebui s planifice pentru sesiunea de negociere, prin
interpretare de roluri, cele mai posibile rspunsuri ale oponenilor la sugestiile dumneavoastr.4
Un specialist n domeniul relaiilor publice trebuie s i conceap o list de verificare standard,
cu ntrebri cheie, cum ar fi:

Ai definit i analizat situaia n termeni de resurse, organizare i mediu?

Care sunt subiectele ce urmeaz a fi negociate?

Cum influeneaz negocierea constrngerile de timp?

Care sunt nevoile, dorinele, ateptrile, interesele, motivele i temerile fiecrei pri?

Au prile opiuni la acordul ce se va negocia?

Cine ar trebui s fac primul pas, proma ofert sau prima concesie?

Princicpiul primeted cum va fi aplicat din punct de vedere tactic?

A fost definit o structur rezonabil de concesii?

Cine ar trebui s negocieze?5

O parte separat a pregtirii pentru negociere o constituie stabilirea obiectivelor ce urmeaz a fi
atinse i care trebuie s ndeplineasc condiiile enumerate n alt capitol.
Exemplu: n urma unei negocieri de fuziune a dou firme, un obiectiv specific ar putea fi
identificarea unui nume nou al viitoarei firme sau pstrarea unui nume vechi: se observ
existena unei alternative i pentru obiectivele negocierii.
10.4.1. Negociatorul i echipa de negociatori
Dei negociatorul de vnzri ncearc s se implice att n partea comercial, ct i n cea
tehnic a contractelor pe care le negociaz, este evident tendina ca echipa de vnzare s fie format i
din reprezentani ai altor departamente. n negocierile cu miz mare, care implic sume sau riscuri
foarte mari, din echip pot face parte directorul financiar i cel tehnic din partea vnztorului,
preedintele sau secretarul-general al unui partid. Aceasta nseamn c este esenial specializarea n
domeniul respectiv. Vnztorii au adoptat mai repede aceast regul dect au fcut-o cumprtorii, iar
n multe cazuri negociatorul de vnzri va adresa colegilor lui o lis complet a problemelor tehnice i
financiare pe care el nu le poate rezolva. n orice situaie, negociatorul-ef va fi cel care conduce
echipa i va avea singura autoritate n ncheierea afacerii.
O dat ce au fost definite specificaiile, termenele de livrare etc., negociatorul de cumprri se
afl n postura de a forma el singur o echip. n cadrul negocierilor nu se vor mai discuta probleme
tehnice, orice problem tehnic ridicat de furnizor fiind adresat direct utilizatorului. De asemenea,
este de presupus c orice negociator de cumprri care vrea s fie eficient trebuie s fie familiar cu
toate nuanele financiare ale contractului i va avea nevoie de prezena unui specialist din
departamentul financiar numai n puine ocazii. Reprezentanii utilizatorilor finali vor fi binevenii la
orice ntlnire cnd anumite aspecte tehnice vor fi discutate. Rolul lor este clar definit i nu pot avea
nici o influen asupra deciziei de a alege sau nu un anumit furnizor.
n mod clar, n orice mprejurare, ntlnirea va fi condus i, mai important, este perceput a
fi condus de negociatorul care cumpr. n orice negociere de succes poate exista un singur lider
de echip. Orice semn de disensiuni n cadrul echipei va fi repede exploatat de echipa advers. Unii
vnztori sau cumprtori au abilitatea de a sdi smna discordiei n mod deliberat n avantajul lor.
A.
Negocierea de vnzare
negociatorul-ef este conductorul echipei i are autoritatea ncheierii afacerii
directorul tehnic
directorul financiar
B.
4
5

Negocierea de cumprare
negociatorul-ef formeaz echipa
problemele nu mai fac obiectul negocierilor
negociatorul cunoate detaliile financiare ale contractului

Gary G. Whitney, Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel, iulieaugust 1982, p. 14.
James F. Rand, Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie 1987, p. 93.
59

Meredith Belbin, doctor n psihologie, i-a propus s identifice criterii care s ajute la alctuirea
unei echipe. Rezultatele pot fi extrapolate i la formarea echipei de negociatori.
Ea a mers pe ideea c din echip trebuie s fac parte cei mai buni specialiti n domeniu.
Grupul inteligenilor a fost numit Apollo. A constatat c nu s-a obinut nici un rezultat, soluia
dovedindu-se greit. n final a mers pe alt idee: complementaritatea echipei. n echip membrii
trebuie s aib roluri complementare: rolul perfecionistului, executantului, cooperantului, efului de
echip (lider), monitorului. Astfel, a reuit s proiecteze teste care ajut la identificarea celor mai bune
roluri pe care le poate ndeplini un membru al echipei. Din pcate, la data conceperii acestei lucrri
autorul nu deine dreptul de multiplicare al acestor teste.
Selecia i organizarea echipei const n:
Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat la maximum 4 persoane, dup unii autori
(motivele ar fi: dimensiunea grupului, controlul echipei, gama expertizelor, modificarea i
sincronizarea echipei);

Dac sunt necesari mai muli experi i specialiti, atunci acetia vor fi cooptai ca observatori
i consultani pe lng membrii echipei. Ei nu trebuie s intervin n discuii dect atunci cnd li se
cere sau cnd vd c negociatorul intr pe un teren pe care nu este stpn;

Persoanele-cheie trebuie s fie acelea care i n cadrul firmei au funcii importante, nu att
pentru a susine partea cea mai grea la masa tratativelor, ct pentru a le da sentimentul proprietii
deciziilor i a implementrii acordului. Dac ntr-o firm exist o echip de negociatori, persoana cu
funcia cea mai important nu trebuie s fac parte din aceast echip, de exemplu, directorul general,
rectorul etc. Acetia pot interveni spre sfritul negocierii; chiar se recomand aceast soluie ca fiind
foarte abil;

Experii i specialitii sunt tot att de importani ca i negociatorii.

Liderul echipei
Trebuie s fie la fel de profesionist n negocieri ca i liderul echipei partenere.
Stilul su trebuie s reflecte stilul organizaiei pe care o reprezint. Formaia sa nu este uneori
foarte important. Este de preferat, totui, un lider cu competene manageriale, comerciale, tehnice,
dar i de bun comunicator, ns obligatoriu empatic.
Susinerea echipei
1.
Modul de prezentare trebuie s confere putere de negociere tuturor membrilor echipei,
chiar dac ntre acetia exist disensiuni personale.
Nu l prezentm simplu pe coleg Contabilul nostru, Tudor Popescu. Corect este Tudor
Popescu, care are o experien de 15 ani n finanecon-tabilitate i n controlul financiar al unor proiecte
internaionale derulate cu Uniunea European i Banca Mondial n valoare de peste 5 milioane USD.
Astfel, i se va conferi domnului Tudor Popescu i putere de negociere, ca imagine.
Din pcate, n cultura romneasc i n mod special n instituiile bugetare, de exemplu
nvmnt, sntate etc. asistm la situaii grave n care numai o persoan liderul cu puterea
formal cea mai mare vrea s ias n eviden n situaii publice. Acest fapt demonstreaz c din
punct de vedere al managementului modern, inclusiv al negocierii, i mai ales al negocierii imaginii,
suntem nc n epoca de piatr.
2.
Susinerea verbal
Membrul echipei care aparine seciei de producie poate comenta termenele de livrare: Mi-e
team c avem toate capacitile de producie ocupate pentru urmtoarele 3 luni; am ajuns s lucrm i
n schimbul doi, i vom lucra chiar i dup aceast perioad de timp, comentariu ce poate fi imediat
susinut de cel care se ocup de marketing: Aa este, capacitile noastre de producie sunt ocupate la
maximum pentru urmtoarele 35 luni i va fi extrem de dificil s v satisfacem cererea.
3.
Impactul mesajului
ntr-un alt capitol am vorbit despre impactul lecturrii (se reine 10%), al audiiei (20%) i al
vizionrii (respectiv 30%). S-a remarcat procentul de 50% caracteristic audiiei i vizionrii i de 80%
pentru reformulare. De aici rezult c n timpul unei negocieri obligatoriu trebuie s se foloseasc
pliante sau argumentare vizuale (cataloage special ntocmite) i mai ales tehnica reformulrii. Astfel,
negociatorul trebuie s reformuleze i n termenii acceptai de cealalt parte, ceea ce demonstreaz c
am ascultat activ n timp ce impactulul comunicrii crete. Dintre persoanele publice care utilizeaz
60

frecvent reformularea se disting Adrian Nstase, Petre Roman, Adrian Punescu, Mircea Geoan
Adrian Severin, Florin Rdulescu-Botic, Valentin Gabrielescu .a.
n timpul unei negocieri trebuie folosite ascultarea activ i reformularea. Ascultarea activ d fluen
dialogului i ajut la migrarea pe cellalt sistem de reprezentare al partenerului de negociere, n timp
ce reformularea scoate n eviden zona comun a nelegerii, care este inclus n zona comun a
intereselor.
Decalogul asculttorului activ
(cele 10 porunci ale verbului a asculta)
1. Lsai-l pe cellalt s vorbeasc:
Cum s asculi, cnd vorbeti?
2. Lsai interlocutorul s se simt n largul su:
Artai-i c este liber s se exprime!
3. Artai-i c vrei s-l ascultai:
Artai interes, nu facei altceva n acest timp!
4. Evitai distragerea ateniei!
5. Fii empatic! Punei-v n locul lui pentru a i nelege punctul de vedere, dar mai ales motivaia i
interesul!
6. Avei rbdare:
Acordai-i timpul necesar!
Nu l ntrerupei!
7. Rmnei calm:
O persoan enervat nu i poate msura cuvintele.
8. Nu criticai:
Acestea antreneaz aprarea i aprarea poate fi chiar agresiv.
9. Punei ntrebri:
Acestea demonstreaz c ascultai i ncurajai comunicarea.
Rspunsurile permit dezvoltarea unor noi argumente.
10. Tot timpul, fii atent la interlocutor!
Avem dou urechi i o singur gur aceasta nu arat c trebuie s ascultm de dou ori
mai mult dect vorbim?
Avem dou mini i un singur cap. Asta arat c trebuie s acordm de dou ori mai mult
atenie nonverbalului, s l controlm i s l interpretm nainte de a gndi un rspuns cu glas tare.
Atitudini negative n timpul negocierii
De obicei, comunicarea poate fi ntrerupt de manifestarea unor atitudini negative. Atitudinile
cel mai frecvent ntlnite i catalogate ca fiind negative sunt urmtoarele:

Centrarea exclusiv pe rezultatul dialogului (indivizi orientai pe subiect);

Concentrarea asupra problemei expuse, ignornd astfel reacia i semnalele nonverbale ale
interlocutorului (insistena ntr-un mod agresiv clientul poate simi c ncerci s-i forezi mna, c
i bagi pe gt marfa);

Centrarea (atenia exclusiv) asupra prerilor i punctului propriu de vedere (practic nu se

aplic ascultarea activ);

Permanent atitudine de evaluare sau/i interpretare, de consiliere.

De reinut!
Avnd n vedere caracteristicile comunicrii i anume,
este un proces tranzacional,
este intenional, dar inevitabil,

este ireversibil,
trebuie adoptat tactica de succes:
61

S fii ntotdeauna concentrat asupra interlocutorului/clientului.

Tot timpul trebuie s fim ateni la interlocutor. Un proces de negociere este mare consumator de
energie. Ascultarea activ trebuie nsoit de reformulare sau de ntrebri deschise, dup caz, dar:

nu trebuie judecat interlocutorul;

nu trebuie forat s vorbeasc;

trebuie s l ascultm, s i favorizm exprimarea prin gesturi de aprobare (dat din cap, din
mini, hmm, h etc.);

trebuie reformulat ultima fraz a interlocutorului pentru a da senzaia de continuitate i

aprobare, deoarece suntem n zona de interes comun;

trebuie rezumat esenialul.

Sugestii

Sesizai esenialul din ceea ce afirm interlocutorul i mai ales modul su de a-l exprima!

Verbele s fie la persoana a II-a plural!

Nu ridicai tonul!

Nu punei imediat ntrebri!

Vorbii pe un ton de constatare!

Pstrai tcerile: primul care vorbete se dezvluie i l ajut pe cellalt s identifice modul
de a gndi.

Nu evaluai cu glas tare i nici cu trupul, dect dac este reciproc avantajos!

Nu interpretai critic, ci mai degrab evaluai n sinea dumneavoastr!

Se recomand ca mai mult de 60% din timpul unei negocieri s ascultai activ, i nu s vorbii.
Aceste soluii comportamentale se utilizeaz n timpul aciunii de identificare a NADEI, i n nici un caz n
momentul negocierii propriu-zise.
10.4.2. Personalitatea psihologic a negociatorului. Stilul i caracterul
Negociatorul (vnztorul) trebuie s cunoasc bine caracteristicile partenerului, pentru a stabili
un mod corect de abordare. Exist mai multe tipuri de parteneri: primitor, vorbre, impulsiv, ezitant,
cumptat, tcut, nchis, blazat, circumspect, temporizator, nemulumit, cu prejudeci. Aceste tipuri se
pot observa i din gesturi, atitudini, mimic. n funcie de fiecare caz, modul de abordare difer.
De asemenea, trebuie inut cont i de particularitile naionale. De exemplu, un partener din
SUA dorete o negociere de scurt durat, stilul de vorbire i gesturile lui sunt relativ necontrolate,
afieaz o prietenie superficial, interesul pentru protocol este redus, iar viteza de decizie este rapid.
Un partener din Japonia dorete o negociere minuioas, de lung durat, ritmul de vorbire este rapid,
gesturile i mimica reinute, are un mare interes pentru protocol, are o curiozitate excesiv, iar viteza
de decizie este medie. Un partener din America Latin dorete o negociere lung, este expansiv, vesel,
liber n exprimare, prietenos, are un interes mare pentru protocol i o vitez de decizie mic.
Exemplele pot continua.
Vnztorul (negociatorul) trebuie s aib o serie de caliti, printre care: uurin n
exprimare, pregtirea temeinic pentru problema abordat, cunoaterea unei limbi strine de uz
internaional, capacitatea de stpnire de sine, capacitatea de a menine simul proporiilor, de a se
concentra asupra problemelor eseniale, prezena atractiv, simul umorului, tact, cunotine avansate
de cultur general i abilitate de a lucra cu oameni de diferite naionaliti, religii, culturi.
Cercettorii au relevat faptul c primul lucru pe care un cumprtor l sesizeaz este impresia
asupra angajamentului pe care un vnztor l produce asupra lui (o chestiune de emotivitate), urmat
de cumprarea renumelui companiei (un amestec de emotivitate i raionalitate). n final, dar nu n
cele din urm, clientul cumpr produsul ca o combinaie final a tuturor beneficiilor oferite lui de acel
produs (o aciune, n principal, bazat pe raionalitate).
Orice abilitate intelectual a unui individ este determinat sau influenat de temperamentul i
trsturile de caracter ale acestuia. Unele trsturi sunt motenite i nu pot fi schimbate, altele ns sunt
62

dobndite. Urmtoarele trsturi sunt considerate caracteristici personale ale unui negociator de
succes:

Dorina de a ctiga (nu de a mpri ctigurile n mod egal);

Puterea de a convinge s creeze situaii prin care poate obine unele concesii pe care
alii nu le pot obine;

Simul surprinderii momentului oportun cnd s aduc n discuie un subiect i cnd

s nu vorbeasc;

Abilitatea de a asculta;

Abilitatea de a controla discuiile indiferent de mprejurri;

Abilitatea de a obine avantaje din orice situaie;

Memorie bun;

Abilitatea de a discuta i de a folosi cifrele cnd sunt tratate probleme financiare, s

aib o abilitate dezvoltat de a discuta i folosi cifrele;

Abilitatea de a ti s dea napoi atunci cnd este obligat s o fac;

Capacitatea de a-i suprima reaciile ce trdeaz iritarea sau enervarea, cu excepia

situaiei n care o face deliberat;

Revenirea la subiect dup mici ntreruperi sau digresiuni;

S nu doboare un adversar n timpul unei negocieri din motive personale;

Onestitatea pentru a nu face promisiuni pe care nu intenioneaz sau chiar nu este sigur
c le poate ndeplini;

Abilitatea de a se exprima concis i clar;

Prestana necesar pentru a convinge partea advers c el are autoritatea de a decide

condiiile contractuale sub toate aspectele;

Grija permanent de a exista un dialog i nu monologuri intercalate.

Lista de mai sus nu este complet. Cea ce este clar, oricum, este c un negociator abil nu are un
model standard. n negociere sunt folosite toate trsturile personale ale individului, mai mult sau mai
puin standard.
10.4.3. Modele ale negociatorului ideal
Philip L. Morgan recomand negociatorilor s fac o list a tuturor obiectivelor lor. Ulterior,
obiectivele ar trebui separate n dou liste: dorite (likes) i obligatorii (musts). Dorite sunt lucrurile pe
care ar fi plcut s le obinem, dar care pot fi eliminate dac este nevoie. Obligatorii sunt obiectivele
care trebuie atinse pentru ca negocierea s fie considerat un succes cum ar fi un buget suficient de
mare pentru a menine nivelul dorit al serviciilor ctre clieni. Pe msur ce negocierea avanseaz,
managerul poate renuna la multe obiective de tip dorit dar va persevera n ncercarea de a atinge
obiectivele de tip obligatoriu.6
Tipuri de negociatori
Conform autorilor Roger Fisher i William Ury reprezentani ai colii de negociatori anglosaxoni, exist trei tipuri de negociatori: conciliantul, durul i principialul. Aceast abordare se poate
urmri n figura de mai jos.Pe msur ce culegem informaii, chiar n timpul negocierii se reaaz
obiectivele, apar noi opiuni strategice, astfel nct se recomand utilizarea unui mix de strategii alturi
de mixul celor 3 roluri de mai jos, conform Fisher i Ury.
Codiii pentru a fi un bun negociator:

foarte bun asculttor, care s aplice ascultarea activ;

foarte bun comunicator, care s stpneasc foarte bine toate formele de comunicare
(scris, verbal, nonverbal, paraverbal). Un bun comunicator nu este neaprat un bun negociator,
dar un negociator bun trebuie s fie un bun comunicator;

capacitatea de a-i controla implicarea afectiv n detrimentul eficienei i eficacitii;

capacitatea de a-i ascunde starea de tensiune interioar;

6

Philip I. Morgan, Resolving Conflict through Win-Win Negotiating, Management Solutions, august 1987, p. 9
63


s se considere c negocierile sunt dinamice (acum ctig eu acum ctigi tu).
Exemplu: Dac ntr-o negociere n faa camerelor de luat vederi cel ptima pierde n ochii
opiniei publice, nseamn c, n realitate, cel ptima nu a fost nici eficient, nici eficace. Dar dac cel
ptima reuete s influeneze opinia public i s obin rezultatul propus, nseamn c acesta este
un bun negociator, care a tiut s-i controleze implicarea afectiv exact ca un actor.
Invitaii A i C i trimit reciproc mesaje: M AC, MCA i, din cnd n cnd apar mesaje i
ntre B i invitai: MAB, MCB.
Un moderator care ajunge s controleze mai repede metacomunica-rea, s vin cu propriile
opinii, este posibil s ajung n finalul emisiunii n situaia n care realitatea pe care acesta o recreeaz
n studiou s nu mai corespund cu realitatea primar.
Dac ochiul nostru vede un eveniment, un fapt, o opinie, o nou experien de via, o
judecat de valoare, un comportament, atunci se poate defini vizibilitatea direct ce corespunde unei
realitati primare. De multe ori, noi nu participm la acele evenimente, fapte etc., ci apare un
intermediar de opinie. Acesta poate fi echivalentul distribuitorului de la marketing, care se interpune
ntre productor i ofertant, dar poate fi i un prescriptor, care nu distribuie fizic produsele sau
serviciile, ci doar l influeneaz fie pe productor, fie pe consumatorul final prin propria lui opinie.
A, C invitai
B moderator

B
A

CA
Camera focalizat
pe invitatul A

CC
Camera focalizat
pe invitatul C

Fig. 12. Aranjament clasic n faa a dou camere de luat vederi

n cazul negocierii, intermediarul este un prescriptor, care poate fi de imagine sau de opinie.
Astfel, un jurnalist devine un prescriptor de opinie, specific domeniului mass-media. Reprezentantul
mass-media vine n contact cu evenimentele, faptele etc. i are vizibilitate direct. Ochiul nostru are, ns, o
vizibilitate direct cu prescriptorul, cu formatorul de opinie sau de imagine. Ne aflm n situaia n care
imaginea noastr despre o persoan, un eveniment este format de ali prescriptori. Prin urmare, noi venim
n contact cu opinia reprezentantului mass-media, cu realitatea secundar, ca realitate primar recreat.
Un foarte bun negociator nu este cel care-l pune la punct pe cellalt n faa camerelor de luat
vederi. Aici intervine marea art a negociatorului electoral, i anume aceea de a folosi ca

64

Negocierea poziional i negocierea principial - Tabel 6

Problema
Negociere poziional:
ce joc vrei s faci
Conciliant
Dur
Participanii sunt prieteni
Participanii sunt adversari

Soluia
Schimbarea jocului:
negociere dup merite
Principial
Participanii sunt cuttori de
soluii
Obiectivul este nelegerea
Obiectivul este victoria
Obiectivul este un rezultat
nelept, eficient i atins pe
cale amiabil
Facei concesii pentru
Cerei concesii ca o condiie a
Separarai persoanele de
cultivarea relaiilor
continurii relaiilor
probleme
Fii conciliant cu oamenii i
Fii dur cu oamenii i
Fii conciliant cu oamenii, dur
problemele
problemele
cu problemele
ncrede-te n ceilali
Distruge ncrederea lor
Procedeaz fr s apelezi la
ncredere
Schimb-i uor poziia
F-l s adopte poziia ta
Concentreaz-te pe profit, nu
pe poziii
Faci oferte
Recurge la ameninri
Exploreaz profitul
Dezvluiete-i oferta minim
neal-l n privina ofertei tale Evit s ai o ofert minim
minime
Accept pierderi unilaterale
Cere ctig unilateral ca pre al Inventeaz alternative pentru
pentru a face afacerea
ncheierii afacerii
un ctig reciproc
Caut un singur rspuns: doar
Caut un singur rspuns: doar
Dezvolt mai multe opiuni din
ei trebuie s accepte
eu trebuie s accept
care s alegi
i s decizi mai trziu
Insist pe acceptare
Insist pe poziia ta
Insist pe criterii obiective
ncerc s evii o lupt de
ncearc s ctigi lupta de
ncearc s gseti un rezultat
interese
interese
bazat pe standarde
independente de dorine i
interese
Cedeaz la presiune
Aplic presiunea
Motiveaz-i propunerile i fii
deschis motivelor, cedeaz
principiilor, nu presiunii
Sursa: Roger Fisher i William Ury, S spui da: negocierea nelegerii fr s cedezi.
pretext realitatea primar din studio pentru a-i controla trimiterea mesajelor de fapt ctre publiculint. Aadar, A nu trimite mesaj lui C doar pentru a-l contrazice pe acesta, ci mesajul este gndit n
permanen pentru a fi trimis pe sistemele de reprezentare specifice publicurilor-int care se afl n
faa ecranelor de televizor. Nu rezult de aici c trebuie cunoscute i exploatate tehnicile de captare a
ateniei astfel nct telespectatorul/asculttorul, care st pe canapea sau conduce, s ntrerup
activitatea pentru a audia mesajul?
Calitile unui bun negociator electoral sunt:

atitudini de bun organizator i planificator;

atitudini de bun manager care i gestioneaz foarte bine opiniile (prin argumente),
timpul i spaiul de negociere;

are adaptabilitate la situaii noi;

abilitatea de a realiza un echilibru dinamic ntre argumentele logice, raionale i cele

emoionale, adic reuete s acceseze cu eficien fie emisfera dreapt, fie cea stng a
partenerului de negociere;

s nu cad n capcanele ipotezelor false sau ale presupunerilor;

65

s foloseasc mixul de strategii de negociere;

s fie creativ.

Factori-cheie
Majoritatea greelilor comise n timpul negocierilor trdeaz o pregtire insuficient. Aceste
greeli pot fi eliminate, sau n mare parte reduse, acordnd o atenie deosebit pregtirii negocierilor
care sunt ndelungate i deseori complexe. Pentru simplitate, se recomand a se acorda o atenie
deosebit asupra urmtorilor 5 factori:
1. Aprecierea propriei poziii;
2. Aprecierea poziiei partenerului;
3. Aprecierea concurenei;
4. Aprecierea limitelor negociabile;
5. Elaborarea strategiilor i tacticii.
Aceste cinci puncte sunt importante n perioada anterioar negocierilor. Nepregtirea unuia din
aceste cinci puncte poate duce la rezultate mai puin satisfctoare. inei minte sfatul negociatorilor
cu experien: Nu negociai dac nu suntei pregtii!.
Aprecierea propriei poziii
Prima cerin n cadrul pregtirii pentru negocieri este stabilirea scopurilor ce trebuie realizate.
Obiectivele trebuie s fie reale, clar definite i ierarhizate dup prioriti. Nu confundai dorinele cu
scopurile! Obiectivele pot fi tangibile, intangibile sau o combinaie a acestora. Deseori aspectele
intangibile sunt neglijate sau considerate neimportante n definirea obiectivelor. De exemplu, ca
exportator, dvs. putei spera s fii recunoscut ca un furnizor de ncredere al unor produse de calitate.
Acest scop intangibil poate influena ntreaga strategie de negociere.
Aprecierea propriei poziii n cadrul negocierilor presupune i o recunoatere a punctelor slabe
i a punctelor tari ale companiei dumneavoastr. n analiza prilor forte trebuie luat n considerare
ceea ce este obiectiv, dar i ceea ce prin efect de asociere poate influena poziticv imaginea
negociatorului, organizaiei i/sau a produsului. De exemplu, dac suntei un exportator dintr-o ar
care e recunoscut pe plan internaional drept un productor de produse de calitate nalt, atunci putei
avea un avantaj fa de ali furnizori. Punctele forte ale firmei dumneavoastr trebuie identificate
pentru a putea fi prezentate la un moment bine ales n timpul negocierilor.
Prile slabe trebuie, de asemenea, identificate, iar unde este posibil trebuie luate msuri de
corectare. Partenerii dumneavoastr pot meniona aceste puncte ntr-un moment critic n timpul
negocierilor pentru a obine concesii maxime. Unele puncte slabe nu pot fi eliminate, pe cnd altele pot
fi reduse sau transformate n puncte forte. Exportatorii mici i medii se simt slabi n faa
cumprtorilor reprezentai de ntreprinderile mari. Dac n cadrul negocierilor reprezentai o firm
mic de export cu o capacitate de producie limitat atunci putei transforma acest punct slab, la prima
vedere, ntr-un punct forte evideniind costul foarte sczut, flexibilitatea n producie, rapiditatea n
schimbarea procesului de producie i disponibilitatea de a accepta comenzi mici. Deseori
exportatoriinegociatori nu-i dau seama c multe din punctele slabe la prima vedere pot deveni forte
n anumite situaii.
Exportatorii mici, devotai tranzaciilor lor specifice, au un avantaj fa de importatorii mari.
Companiile mari pot fi prea ncreztoare n afacerile cu firmele mici i de aceea pot fi slab pregtite
pentru negocieri. n cadrul negocierilor, companiile mari care-i pregtesc riguros negocierile au mai
multe anse s obin rezultatul dorit.
Aprecierea poziiei partenerului
La fel de important ca identificarea scopurilor Dvs. este i aprecierea rezultatelor dorite de ctre
partenerul dumneavoastr. Nu ntotdeauna dispunei de aceasta informaie, n special cnd negociai cu
un nou client. Cea mai bun metod de determinare a scopurilor prii opuse este de a v pune n locul
ei. Este necesar s anticipai scopurile partenerului, oportunitile i riscurile, punctele lui slabe i forte
(analiza SWOT). Acestea trebuie verificate n timpul negocierilor.
Diferite surse de informaii pot fi folosite pentru a obine date despre partenerul dumneavoastr (de
exemplu fotii clieni, bncile comerciale, ataaii comerciali, firmele de consultan, camerele de
66

comer i asociaiile comerciale). Aceste date v pot fi utile n determinarea poziiei pe pia a
partenerului i s anticipai reaciile lui n timpul negocierii.
Putei s v informai direct de la partener. Negociatorii cu experien tiu nu numai s asculte,
dar i cnd s pun ntrebarea pentru a obine informaia necesar.
Cunoaterea prilor slabe i forte ale partenerului, obiectivele i prioritile lui sunt elemente
important ale pregtirii dumneavoastr. Aceti factori v ajut s v elaborai strategia de negociere,
tactica i contraofertele. Priceperea de a folosi punctele tari i de ataca punctele slabe reprezint un
aspect esenial al negocierilor. Un negociator cu experien ntotdeauna va transforma punctele slabe ale
firmei prin argumente justificative n puncte tari, dar la rndul lui va ataca punctele slabe ale
partenerului.
Pe lng punctele menionate mai sus, este important s cunoatei concurenii n aceast tranzacie.
Deseori negociatorii se pregtesc pentru discuii nelund n considerare influena concurenei. n cadrul
negocierilor de marketing, n afar de cele dou pri negociatoare, deseori este prezent i influeneaz
rezultatul discuiilor o a treia parte invizibil concurenii
Nu de puine ori un negociator a fost rugat de ctre partenerul su s-i mbunteasc oferta
deoarece concurenii si au oferte mai bune? Dac nu prevedei astfel de situaii i nu gsii o soluie,
atunci va fi greu s obinei rezultatul dorit. Studierea concurenei este esenial pentru a aprecia prile
slabe i forte ale acestor participani invizibili la negocieri. Este posibil ca un concurent s ofere condiii
mai avantajoase dect cele prezentate de dvs., dar din cauza suprasolicitrii s nu poat accepta comanda.
Acest fel de informaie v poate ajuta s inei piept cerinelor de a v schimba condiiile ofertei.
Informndu-v asupra concurenilor, trebuie s gsii rspuns la urmtoarele ntrebri:
Care sunt concurenii n aceast tranzacie?
Care sunt avantajele noastre fa de concureni?
Care sunt punctele noastre slabe n comparaie cu concurenii?
n ce mod concurena poate afecta scopurile noastre n aceste negocieri?
Concluzie:
Aplicai analiza SWOT partenerilor de negociere, firmelor pe care ei le reprezint, concurenilor i
apoi identificai mixul de motivaii al partenerilor de negociere.
Aprecierea limitelor de negociere
O etap important a pregtirii negocierilor este stabilirea concesiilor limit pe care suntei
dispui s le acordai, preul minim, dac suntei vnztor sau preul maxim, dac suntei cumprtor.
Fiecare parte trebuie s decid din timp limitele n afara crora negocierile nu mai au rost. De
exemplu, ca vnztor, dumneavoastr trebuie s tii punctul n care afacerea v va aduce pierderi,
punct determinat pe baza unui studiu detaliat asupra costului de producie i a altor cheltuieli
suplimentare. Dac suntei cumprtor, de asemenea, trebuie s stabilii din timp preul maxim i
condiiile acceptabile. Diferena dintre aceste dou puncte este subiectul negocierilor. De fapt, ntre
aceste limite se identific plaja de negociere, se fac concesii i contrapropuneri.
Poziia dumneavoastr iniial ca vnztor trebuie s fie undeva ntre cel mai mic pre
acceptabil de dumneavoastr i cel mai nalt pre pe care-l credei acceptabil pentru cealalt parte
(cumprtorul). Este important ca oferta dumneavoastr iniial s fie real, credibil i rezonabil,
pentru a ncuraja partenerul s rspund. O poziie de nceput foarte favorabil pentru dumneavoastr,
dar nejustificat, va influena negativ partenerul dumneavoastr i va duce la o lips de ncredere i
posibil la o tactic mai agresiv din partea lui. La stabilirea ofertei de nceput trebuie s luai n
considerare cultura, condiiile de pia i modul de derulare a afacerilor n mediul partenerului. n
unele cazuri, poziia de nceput urmat de concesii rapide este considerat ca o situaie normal, pe
cnd n alte cazuri aceast tactic reflect lipsa de seriozitate n afaceri.
n general, negociatorii cu experien i las un spectru larg de posibiliti n stabilirea
limitelor de jos sau de sus. Negociatorii fr experien greesc adesea stabilind un scop fix, lipsinduse de flexibilitate n acordarea concesiilor.
Planificnd limitele de jos i de sus trebuie s v punei urmtoarele ntrebri:
Care este cea mai puin avantajoas ofert pe care sunt dispus s o accept?
Care este cea mai bun ofert pe care o pot accepta?
67

 Care este cea mai probabil ofert dintre cele posibile?

Strategiile trebuie elaborate pe baza scopurilor dumneavoastr n viitoarele negocieri, aprecierii
poziiei i scopurilor partenerului, prezenei i puterii concurenei i pe baza ultimelor informaii care
vin din pia raporturi cerereofert, tendine etc. Ca negociator, avei de ales din mai multe
strategii oscilnd ntre poziia competitiv i cea de cooperare. Soluia posibil va fi o combinare a
acestor dou. Fiecare negociere este o situaie aparte i necesit strategii specifice i tactici
corespunztoare. n unele cazuri partea care cedeaz prima poate fi considerat ca fiind ntr-o situaie
dezavantajoas, astfel ncurajnd cealalt parte s cear mai multe concesii, pe cnd n alte condiii
aceeai micare va fi calificat drept semn de cooperare, ce invit la reciprocitate.
Trebuie s putei justifica cu argumente rezonabile orice ofert. De asemenea, trebuie luate n
considerare rezultatele anticipate pe termen lung ale activitii dumneavoastr pentru a elabora strategii
i tactici corespunztoare. Dac facei afaceri de civa ani cu acelai cumprtor i, n general, suntei
satisfcut de relaia existent, atunci vei fi dispus s adoptai o strategie de cooperare n negocieri.
Aceasta nseamn c ambele pri vor fi disponibile s mpart informaia, s acorde concesii reciproce
i s caute un rezultat reciproc avantajos, pe cnd un exportator-ne-gociator fr experien va fi mai
mult interesat n profituri rapide i va alege o tactic competitiv.
n afaceri este n interesul ambelor pri s se adopte o strategie de cooperare, care va duce la
stabilirea unei relaii trainice n care fiecare parte va contribui la realizarea cu succes a afacerii
negociate. Cu toate acestea, o strategie de cooperare pur poate s nu fie potrivit atunci cnd
partenerul ncearc s-i maximizeze propriile interese, promovnd o tactic competitiv. De aceea,
cea mai potrivit strategie este una mixt, aspectele de cooperare prevalnd spre sfritul negocierilor.
Este important s avei pregtit din timp mai multe variante de strategii competitive, n caz c
partenerul interpreteaz dorina voastr de a coopera drept o slbiciune. Analog, dac partenerul nu se
poart rezonabil i aplic o strategie mai agresiv pentru a obine mai multe concesii, atunci v-ai putea
schimba modul de abordare a negocierilor. Ca negociator trebuie s stabilii din timp ce concesii ai
putea acorda, s calculai costul lor i s decidei cum i cnd s le facei. Managerii cu experien
consider modul i momentul n care apeleaz la concesii la fel de important ca i valoarea acestora; o
concesie mic ar putea fi acordat astfel nct partenerul s considere c a dat lovitura; dac
partenerul crede c obine concesii valoroase, el poate deveni mai dispus s coopereze i v poate
propune oferte mai avantajoase. Consecinele fiecrei concesii acordate sunt importante n negocieri.
De exemplu, n unele situaii, negociatorii fac unele mici concesii sau nu le acord deloc la nceput,
ateptnd sfritul sesiunii pentru a face oferta de baz. n alte situaii, se practic acordarea
concesiilor la nceputul discuiilor, de aceea este de dorit s v stabilii din timp cteva concesii de
valoare, dar necostisitoare pentru cazuri neprevzute, n caz c se ateapt sau este nevoie ca ofertele
ce urmeaz s ncheie afacerea. Muli negociatori ateapt concesiile din ultima clip. De fapt, n unele
ri acestea sunt considerate a fi un semn de cooperare i o dorin de a obine un rezultat reciproc
avantajos.
De aceea, stabilirea concesiilor este un element important n pregtirea negocierilor. Este la fel
de important a le aprecia valoarea, a le stabili prioritile, a determina ce se ateapt n schimb i a
planifica momentul oferirii lor. Timpul i spaiul negocierii sunt importante att n etapa de pregtire,
ct i n etapa de desfurare a negocierilor. Lipsa de timp poate determina acceptarea unor rezultate
mai puin avantajoase, dac se apropie termenul de ncheiere a negocierii i nimic nu a fost decis.
Similar, prile pregtite insuficient pentru negocieri pot acorda concesii inutile.
Pentru a evita aceste neajunsuri, trebuie s v rezervai timp suficient pentru studiul de
pregtire i pentru discuiile cu partenerul fr a fi ameninai de termene nedorite sau spaii de
negociere improprii. Aceasta se refer n special la cazurile n care nu avei suficient experien de
negociere sau intrai pe o pia nou.
Identificarea NADEI partenerului de negociere
Descoperirea clientului este indispensabil pentru a evita un dialog surd. Pentru reuita
acestei aciuni trebuie s fie identificate nevoile, dorinele, ateptrile i aspiraiile clientului NADA
, dar i motivaiile i interesele acestuia. Modalitatea de descoperire este pur tehnic. Astfel se pot
utiliza mixul de ntrebri, observarea, reformularea etc.
68

Motivaiile cumprrii influeneaz decizia personal care, mai presus de nevoia de un anumit
produs, determin cumprtorul s achiziioneze un produs anume n detrimentul altul. Ele pot fi
subiective, emoionale, iar modalitatea de descoperire este psihologic.
Motivaiile cumprrii sunt centralizate mai jos:
Tabel 7
a) SECURITATEA consumatorului de
produse/servicii
b) ORGOLIUL bazat pe

c) NOUTATEA conform creia

d) CONFORTUL ca urmare a
consumului unui

e) BANII
f) SIMPATIA

marca produsului;
reputaiei firmei;
fiabilitatea produsului;

superioritatea dobndit fa de ceilali,

posednd un anumit produs (exemplu, un
autoturism Mercedes sau un 4 x 4);

tentaia de a achiziiona un produs va face

ca un altul s devin uzat moral;

produs de marc,

aa-zis inteligent, n realitate cu mai

multe faciliti,

care aduce un ctig de timp, simplificnd

viaa (exemplu, un robot de buctrie, aspirator
etc.);

preul justific o economie de resurse

financiare, bazat pe o frecven mare de consum;

de multe ori am fost sedui, plcut

impresionai sau am simpatizat pe vnztor.

TEHNICI DE DESCOPERIRE A MOTIVAIILOR

Acestea sunt: ascultarea activ bazat pe empatie, reformularea, observarea i chestionarea.
Tabel 8
Utiliznd ascultarea activ ne interesm de problemele
ASCULTAREA ACTIV
clientului, admitem opiniile acestuia i nu evalum
critic. n tot acest timp se analizeaz privirile, gesturile,
ntrebrile punctuale sau ambigue i ncercm s aflm
interesele i NADA partenerului, dar mai ales
motivaiile lui.
REFORMULAREA

OBSERVAREA

CHESTIONAREA

Tehnic, reformularea const n reluarea parial sau

total a ultimei fraze a interlocutorului, dar se rezum
esenialul opiniilor emise anterior.
Se refer la identificarea atitudinilor interlocutorului, a
gesturilor sale. Aceste gesturi se pot reintroduce n
contextul verbal ce va urma, dar, obligatoriu, trebuie
identificat starea de sincronism sau dihotomie dintre
verbal i nonverbal.
Const n informarea, impulsionarea dialogului n
scopul descoperirii interlocutorului i a verificrii
nelegerii, cunoaterii NADA, a motivaiilor, dar i a
constrngerilor.

MIXUL DE MOTIVAII
69

Gradul n care clienii sunt determinai de o motivaie sau alta difer de la individ la individ.
elul principal const n determinarea motivaiei dominante pentru a orienta corect argumentaia n
timpul negocierii n funcie de aceast motivaie. Astfel, unii parteneri pot avea motivaie dominant,
orgoliul O alii confortul i simpatia C S, alii, orgoliul, banii i noutatea O B N etc.

O
Partenerul
A

C
S
Partenerul
B

Fig. 13. Mixul de motivaii

O
B
N
Partenerul
C

Lista de control
Lista de control care urmeaz poate fi de ajutor n planificarea activitii de pregtire a
negocierilor. Dac avei experien n negocieri atunci putei s modificai aceast list corespunztor
cerinelor dumneavoastr.

Care este scopul negocierilor?

Care sunt principalele probleme incluse n agenda negocierii?

Care sunt punctele forte?

Care sunt punctele slabe? Dar oportunitile i riscurile?

Cine are putere mai mare de negociere? Pe ce se bazeaz?

Ce concesii pot fi acordate i cnd?

Care sunt concesiile minime i maxime?

Ce puncte sunt negociabile?

Ce puncte nu sunt negociabile?

Care ar putea fi ofertele generatoare de contra-oferte?

Care vor fi strategiile i tacticile?

Care va fi oferta iniial?

Care sunt obiectivele maximale i minimale?

Concluzie:
n cadrul negocierilor, discuia dintre parteneri este numai o etap a procesului de negociere,
reprezentnd doar vrful aisbergului. Elementul cel mai important este etapa de planificare i pregtire
a negocierii, dar aceast etap este deseori neglijat de ctre negociatori, n special de cei fr
experien. Managerii experimentai tiu c poi fi supra-pregtit, dar nu trebuie s fii sub-pregtit.
Fiecare parte are punctele sale slabe i forte, dar numai cea mai pregtit va obine cele mai bune
rezultate.
Pregtirea este probabil cea mai bun investiie pe care dumneavoastr o putei face nainte de
a ncepe negocierile.
Abordri de cooperare n negociere
Abordrile incluse n aceast categorie tind n general ctre obinerea unui rezultat corect ntr-o
negociere, fr sacrificarea drepturilor celeilalte pri.
Strategia Harvard
70

Programul cel mai cercetat i mai bine testat n practic pentru negocierea eficient a fost
dezvoltat de ctre Proiectul de Negociere Harvard i descris n cartea Getting to Yes. 7 Programul
pentru rezolvarea conflictelor prin negociere cuprinde multe din celelalte strategii cunoscute n plan
teoretic i are la baz faptul c trebuie s se negocieze subiectele fundamentale i nu poziiile fiecrei
pri. Aceast strategie este considerat a fi negocierea principial, de ctre Fisher i Ury nsemnnd
aproximativ acelai lucru ca negocierea de cooperare.
Ideea de baz este de a hotr care sunt subiectele de negociat n funcie de importana lor real,
i nu de a dezvolta un proces concentrat pe poziia deinut de fiecare dintre pri. Aceasta implic a
cuta ctiguri reciproce oriunde este posibil.
n situaiile n care apare un conflict de interese, prile vor insista ca rezultatul s fie bazat pe
unele standarde de corectitudine, principii, independent de voina celeilalte pri. De exemplu, s-a
stabilit prin lege c salariile profesorilor ar trebui aliniate la cota procentual de 4% din produsul intern
brut PIB. Practic, negocierea principial se bazeaz pe meritele situaiei i nu folosete trucuri sau
prefctorii.
Negocierea principial sau negocierea dup merit se concentreaz pe patru niveluri: oamenii
actori, scopurile, opiunile i criteriile. Aceste niveluri definesc o form de negociere deschis i
cinstit care, n opinia multor autori, dintre care se remarc Fisher i Ury, poate fi folosit n aproape
orice situaie de negociere.
Actorii sau ce trebuie s fac!
A. Separai oamenii de probleme! spun Fisher i Ury.
n concordan cu aceast idee, fiinele umane, spre deosebire de computere, nu rezolv problemele
complet raional. Oamenii au emoii puternice i adesea au percepii total diferite ale aceluiai
eveniment. Cnd negociaz, emoiile lor devin piedici n evaluarea obiectiv a problemelor. Din acest
motiv, este important rezolvarea problemei umane nainte de a ncepe lucrul pe o problem concret.
Fisher i Ury recomand: Participanii ar trebui s ajung s se considere ca lucrnd umr la umr,
atacnd problema i nu atacndu-se reciproc.8
Fisher i Ury au indicat una din infinitele aplicaii posibile ale acestui principiu general. Dac
trebuie s se negocieze cu o companie pentru a se repara o instalaie defect, trebuie s ne concentrm
pe problem, i nu s atacm reprezentanii companiei.
Exemplu:
Centrala termic pe care dumneavoastr ai reparat-o, s-a stricat din nou. Este pentru a treia
oar n ultima lun. Prima dat a fost scoas din funciune o sptmn ntreag. Aceast
ntreprindere are nevoie de o central care s funcioneze. A dori sfatul dumneavoastr despre cum
ne-am putea minimiza riscul de defectare a centralei. Ar trebui s schimbm compania care face
service-ul, s dm n judecat productorul, sau cum?9
B. Scopul sau ce trebuie s facem!
Concentrai-v pe scopuri, nu pe poziii! spun Fisher i Ury.
n acest caz se intenioneaz depirea dezavantajului concentrrii pe poziiile declarate ale
participanilor cnd adevratul obiectiv al unei negocieri este satisfacerea scopurilor reale pentru
ambele pri. O poziie de negociere adesea ascunde ceea ce o persoan ncearc de fapt s obin.
Astfel, un compromis acceptabil poate satisface ambele pri, ntruct se ating ambele scopuri.
C. Variante sau cum s ne comportm strategic!
Inventai opiuni pentru un ctig reciproc! afirm Fisher i Ury.
O strategie de negociere eficient trebuie s genereze mai multe variante acceptabile nainte de
a intra n cadrul edinei de negociere. ncercarea de a alege o opiune bun n prezena adversarului
poate crea interferene emoionale cu modul de a gndi. Cnd mizele sunt mari, stresul creat de edina
de negociere poate fi att de intens nct s blocheze creativitatea. i, astfel, exist riscul de a nu se
ajunge la soluii creatoare pentru subiectele disputate.
n circumstane ideale, cele dou pri i pot uni forele ntr-o edin de brainstorming
pentru a se ajunge la opiuni care s satisfac nevoile ambelor pri. Sau, cele dou pri se pot angaja
7

Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981).
Ibidem, p. 11.
9
Robert Fisher, William Ury, Getting to Yes (New York: Penguin Books, 1981), p. 26.
71
8

n activiti separate de brainstorming, urmnd a veni cu noile opiuni la urmtoarea edin de

negociere. Indiferent de situaie, nainte de a fi posibil o cutare sistematic de opiuni trebuie s se
depeasc un obstacol major. Ambele pri trebuie s realizeze c rezultatul unei negocieri nu este n
mod inevitabil ctigul unei poziii fa de cealalt, ci un rezultat nelept obinut pe cale amiabil.
Exemplu:
Managerul departamentului de informatic de la o facultate a creat opiuni cnd s-a confruntat cu
o suprancrcare a personalului tehnic i a cadrelor didactice. Recunoscnd c departamentul nu poate
face fa volumului de munc necesar, managerul a solicitat angajarea unui personal suplimentar i
suplimentarea numrului de calculatoare. Managementul de vrf i-a refuzat cererea deoarece angajarea
de personal nou i achiziionarea de noi echipamente ar fi dus la depirea bugetului pentru anul fiscal.
eful departamentului de informatic a revenit trei zile mai trziu cu propunerea de angajare de personal
temporar i nchirierea de echipament pentru o perioad limitat de timp. Propunerea a fost acceptat i
s-a bazat pe descoperirea unei noi soluii.
D. Criterii sau msuri standard reciproc acceptate
Insist pe folosirea criteriilor obiective! spun aceiai Fisher i Ury.
Pentru a depi ncpnarea i rigiditatea unei pri sau a ambelor este bine s se insiste ca
acordul obinut s reflecte unele standarde de corectitudine, cum ar fi:
valoarea de pia
opinia experilor
nelegerile dintre participani
trimiterile la lege.
Puterea argumentului
Este bine ca, de asemenea, cererile s se bazeze pe o argumentare solid.
Exemplu:
O ocazie tipic pentru aplicarea acestei strategii se refer la o mrire de salariu. Un argument
slab ar fi solicitarea uni creteri medii a salariului, deoarece avem nevoie de mai muli bani. O tactic
mult mai bun este oferirea unui argument solid pentru care meritai o cretere mare a salariului.
Gerard I. Nierenberg, fondator al Institutului de Negociere, ofer acest exemplu de cum se pot obine
i rezultate: Solicit o mrire de salariu ca s pot munci mai bine pentru amndoi. Solicit o mrire de
salariu pentru c, dac nu mi-o putei oferi, voi fi nevoit s accept alt slujb care mi-a fost oferit la
un salariu mai mare.10
Acest exemplu are o tent de antaj, astfel nct o soluie mai bun ar fi: n ultimul timp, dei
volumul de munc a crescut pentru firma noastr, a trebuit s rmn frecvent peste program, aproape
zilnic n ultimele dou luni. Cheltuielile familiei mele au crescut i nu am putut fizic recurge la
colaborri n afara orelor de program. Mi-e team c nu o s mai fac fa acestei presiuni, aa c a
dori un salariu mai mare..
Evaluarea fiecrui pas
O decizie pripit luat ntr-o sesiune de negocieri este adesea una deficitar. Dei poate prea
c suntem presai de timp sau spaiu s lum rapid o decizie, exist multe tactici legitime i etice de
tergiversare, care ne pot permite s reflectm asupra cererii venite din cealalt parte, oferindu-ne
timpul de gndire necesar.
Soluiile ar fi:

necesitatea consultrii directe cu eful, care, probabil, nu va fi disponibil n acel

moment;

solicitarea unei pauze de mas, timp pentru a obine unele informaii din dosarele
noastre;

se poate cere s consultm un expert nainte de a ne pronuna;

se poate sugera ca ambele pri s continue negocierile n

dimineaa urmtoare sau n alt loc (mai linitit, mai cald, la munte, pe un teren de golf etc.).
Atmosfera (climatul) pozitiv de negociere
10

Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, Success, octombrie 1982, p. 53.
72

Negocierile se deruleaz mult mai rapid dac un ton pozitiv nsoete edina. Comportamentul
nonverbal (a zmbi i a face gesturi prieteneti) ajut la crearea unui climat pozitiv. Nierenberg susine
c, rmnnd pozitiv, vei stopa rceala unei persoane negative. Va fi ca un copil care se isterizeaz
pn cnd observ c nu i merge, c nimeni nu cedeaz. Atunci el sau ea se va orienta spre altceva.11
Strile contradictorii
n literatura de specialitate se folosete sintagma MachoChicken (durla). Muli negociatori
dificili adopt un joc al inerii deoparte n care ei devin grei de cap, iau o poziie defensiv i abordeaz
o strategie de tip ctigpierdere, definit anterior ca o negociere competitiv. Howard Raiffa avertizeaz
c dac negocierea degenereaz n machochicken, ea a scpat de sub controlul dumneavoastr.12
Soluia const n concentrarea pe tacticile de negociere de cooperare descrise anterior.
Strategia de negociere se bazeaz pe patru cazuri, respectiv primete i apoi ofer, cere i apoi ofer,
ofer i apoi primete, ofer i apoi cere. Oricine a negociat vreodat preul unui automobil, cas sau
mobil uzat recunoate aceste patru cazuri.
Important este ca dup fiecare pas s rmn loc pentru compromis sau alte concesii.
Exemplu:
Dac suntei cumprtorul, ncepei cu o ofert sczut. Dac suntei vnztorul, ncepei cu o
cerere ridicat. Dac negociai bugetul departamentului dumneavoastr pentru anul urmtor, ncepei
cernd un buget liberal, unul mai mare dect minimul absolut necesar dumneavoastr pentru a
funciona. Sindicatele i las loc pentru negociere, tipic, incluznd pe lista de revendicri mai multe
puncte dect consider c vor putea obine (cum ar fi acoperirea complet a tratamentelor
stomatologice, tratarea zilei de natere a unei persoane ca zi liber/srbtoare). Pe msur ce
negocierile avanseaz, sindicatul va renuna la mai multe din aceste cereri mai puin importante i se
va ajunge tot n zona de interes comun.
Cererea sau oferta de nceput
A lsa loc pentru negociere nu exclude importana nceperii negocierilor cu o cerere sau ofert
plauzibil. A ncepe cu o cerere nerezonabil sau potenial distructiv va fi adesea interpretat de
cealalt parte ca o negociere cu anse slabe de reuit, chiar jignitoare. Astfel, negocierile serioase vor
fi amnate sau chiar anulate.
Exemplu:
ntr-un anumit context, un negociator sindical a cerut iniial o cretere cu 25% a tuturor
categoriilor de salarii. Ambele pri au realizat c aceast cerere era nejustificabil. Cnd au solicitat
s li se rspund cu o contrapropunere, reprezentantul companiei a fcut urmtorul comentariu:
Nu intenionez s v insult pe dumneavoastr sau pe membrii sindicatului cu o ofert iniial ridicol
de mic. Cnd cererile dumneavoastr salariale vor fi mai realiste, v vom veni n ntmpinare cu un
pachet salarial specific. i atunci vom putea negocia ntr-adevr i gsi o soluie care s satisfac pe
toat lumea. Dar trebuie s fii realiti nainte ca noi s v oferim ceva.13
Strategia minimax sau ce ar trebui s se ofere i ce ar trebui s fie acceptat l conduce pe
negociator spre o cerere sau ofert iniial realist. Astfel, strategia mini-max intete spre o gam de
soluii acceptabile. Fiecare parte poate considera util s rspund la aceste ntrebri:

Care este minimul pe care-l pot accepta?

Care este maximul pe care-l pot cere fr a deveni ridicol?

Care este maximul pe care-l pot ceda?

Care este cea mai mic ofert pe care o pot propune fr a m face de rs?14
Practic, n felul acesta se proiecteaz n avans plaja de negociere, prin gndirea obiectivelor
maximale i minimale.
Empatia, sinceritatea i consecvena
O tactic de negociere util, pozitiv, este de a-l face pe adversar s se simt bine, s fie ajutat s
gndeasc pozitiv i s accepte situaia ctigctig pentru ambele pri. Dar pentru aceasta trebuie ca
noi nine s fim empatici i s ne strduim s nelegem i s respectm punctul de vedere al celeilalte
pri, chiar dac nu suntem de acord.
11

Negotiating: A Master Shows How to Head Off Argument at the Impasse, p.53.
Howard Raiffa, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1983).
13
Joseph F. Byrnes, Negotiating: Master the Ethics, Personnel Journal, iunie 1987, p. 99.
14
Fred E. Jandt, Paul Gillette, WinWin Negotiations: Turning Conflict into Agreement, (New York: John Wilez, 1985).
73
12

O tactic de a-l face s se simt bine este de a rsplti concesia nego-ciatorului oponent. O
serie de simulri ale negocierilor sindicat-patronat pe problema salariilor au artat c acordarea contraconcesiilor (sau reciprocitate) servete ca rsplat. Ea are drept rezultat concesii mari printr-o
nelegere rapid cu adversarul.15 De valoare considerabil, aceste concesii mari continu i dup ce
rsplata dispare.
Exemplu:
Deoarece ai fost destul de nelegtori n privina reducerii numrului formularelor pe care
trebuie s le procesm pe sptmn, noi vo impune standarde de calitate mai nalte n departament.
Un alt mod de a-i face pe oponeni s se simt bine este s-i lsai, pur i simplu, s cread c le
nelegei poziia. O cale de a face acest lucru este de a le parafraza poziia cu acuratee. Aceasta i
asigur c le nelegei obiectivul, chiar dac nu suntei neaprat de acord cu el.
n multe cazuri, punerea tuturor crilor pe mas este o tactic de negociere eficient. Ea
comunic faptul c nu ne jucm i c respectm inteligena adversarului. De asemenea, ar putea
ncuraja cealalt parte s nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitrile lor deformate vor fi n
contrast cu un set de solicitri mai oneste.
Howard Raiffa a concluzionat pe baza experimentelor sale c subiecii care s-au descurcat cel
mai bine n negocieri au fost cei care au afirmat pur i simplu adevrul. 16 Un motiv ar fi c majoritatea
persoanelor se ateapt ca negocierile s fie nsoite de duplicitate. n consecin, ei sunt copleii de
adevr.
Un alt mod de a fi sincer precum un copil nealterat de via, sincer i corect este de a nu cere
niciodat ceea ce nu-i doreti sau nu poi justifica. Urmnd aceast direcie, negociatorii etici i fac
temele i justific ceea ce doresc n faa celeilalte pri.
Exemplu:
Un agent de aprovizionare poate justifica necesitatea ca livrarea materiei prime s se fac n
dou sptmni: compania agentului se confrunt cu presiuni din partea unuia dintre clienii si
pentru o livrare urgent.
Evitarea i redirecionarea negocierea Jujitsu
Uneori devine necesar pararea atacurilor agresive ale prii oponente. Negocierea jujitsu, o
tactic pentru acest scop, se concentreaz pe ideea c dumneavoastr evitai atacul lor i l abatei
ctre problem.17 O astfel de abordare este abaterea ateniei asupra consecinelor propunerii sau
poziiei lor.
Exemplu:
Reprezentantul sindicatului:
Oferta noastr final este un salariu de 20.000 lei/or pentru mecanici.
Reprezentantul companiei:
Aceasta reprezint o cretere considerabil a costului unei ore de munc. Cum credei c va influena
acest lucru costurile de producie?
Reprezentantul sindicatului:
Costul va crete, presupun.
Reprezentantul companiei:
Presupunerea dumneavoastr este corect. Va crete preul att de mult nct concurena ne va
scoate de pe pia. Aceasta va duce, probabil, la nchiderea fabricii.
Reprezentantul sindicatului:
Permitei-mi s m ntorc la membrii sindicatului i s mai studiem acest subiect.
Identificarea celei mai bune alternative la o nelegere negociat
Motivul pentru care oamenii negociaz este de a realiza ceva mai bun dect rezultatele pe care
le-ar obine n absena negocierii. Cnd suntem contieni de cea mai bun alternativ a noastr la o
nelegere negociat, aceasta stabilete un nivel al acordului pe care trebuie s-l acceptm. Cea mai
bun alternativ la o nelegere negociat (BATNA Best Alternative To No Agreement) devine,
15

James A. Wall, Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making, Journal of Experimental Social
Psychology, 1977, pp.431440.
16
Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306.
17
Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 114.
74

astfel, un standard care poate proteja att mpotriva acceptrii unor termeni care sunt nefavorabili, ct
i mpotriva respingerii unor termeni care ar fi n interesul nostru s-i acceptm.18
n situaia prezentat anterior, reprezentantul companiei ar fi putut ti dinainte c dac
mecanicii ar fi pltii cu mai mult de 18.000 lei/or, ar fi mult mai eficient pentru companie s
subcontracteze o mare parte din producie cu teri. n aceste condiii, negociatorul firmei ar accepta
calm numai o soluie pe care compania i-ar putea-o permite. Reprezentantul sindicatului s-ar putea s
nu-i cunoasc cea mai bun alternativ la nelegerea negociat n aceast situaie. O opiune posibil
ar fi s cear membrilor sindicatului s voteze pentru o grev. Aceasta ar putea conduce rapid
compania la opiunea de a subcontracta cu teri.
Identificarea i tratarea cauzelor
Depirea presupunerii de plcint fix se bazeaz pe flexibilitatea soluiilor alternative. Un
motiv principal pentru care sunt necesare negocierile i trgurile este acela c resursele sunt limitate
fixe prile implicate presupun c ceea ce una reuete s obin de la cealalt reprezint o
pierdere pentru partea advers. Pentru a ndeprta negocierea de aceast presupunere a plcintei fixe,
este indicat uneori s fie aleas o soluie integrat sau s se gseasc soluii de cretere a poriei de
plcint ce revine fiecruia.
rile scandinave negociaz frecvent apelnd la creterea n comun a plcintei.
Exemplu:
Doi colegi de facultate, cadre didactice respectabile i disputau funcia de ef de catedr. O a
treia persoan i-a ajutat s-i rezolve problema ntrebndu-i pe fiecare dintre ei care consider a fi
cele mai importante argumente care i ndreptesc s aspire la acest post. S-a dovedit c un partener
aprecia poziia n facultate, iar cellalt aprecia creterea salariului. Soluia aleas a fost s-i ofere
unui coleg susinerea pentru funcia de ef de catedr, iar celuilalt susinerea pentru acordarea
salariului de merit (o cretere cu aproximativ 30%).
Importana aparenelor
Oamenii prefer s nu-i afieze slbiciunea, prostia sau incompetena n timpul negocierilor,
dar mai ales n finalul acestora. Dac nu i se d nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil
acesta va deveniun duman pe termen lung.
Exemplu:
Directorul coordonator al unei filiale a primit sarcina de a identifica un nou sediu de circa 300
mp. n urma negocierilor directe cu proprietarul imobilului s-a ajuns la un pre de 20 $/mp. n ziua
ncheierii contractului, directorul firmei-mam din Bucureti s-a deplasat la filiala din Timioara
pentru a semna contractul. Fr nici o justificare proprietarul imobilului a ridicat preul la 40 $/mp.
Furios, directorul din Bucureti a acceptat preul, situaia fiind de fapt un antaj grosolan. Dup toate
acestea proprietarul imobilului a adugat: trebuie s acceptai, pentru c exact n dimineaa aceasta
mi s-a fcut o ofert de 39 $/mp i nu eram prost s ratez o asemenea afacere.
Exerciiul 1: Imaginai-v i alte solui posibile n continuarea cazului de mai sus.
Exerciiul 2: Care sunt sentimentele directorului firmei din Bucureti cnd constat c preul sa dublat exact n ultimul moment. Va mai continua s fac afaceri cu proprietarul imobilului n viitorul
ndeprtat?
Abordri competitive n negociere
Abordrile descrise n aceast seciune se bazeaz pe rezultate de tip ctigpierdere sau pe
ncercarea de a maximiza ctigul pentru una din pri, chiar dac aceasta implic unele trucuri,
neltorii i manipulri.
O abordare de colaborare este recomandat ori de cte ori este posibil, dar o prezentare a
tacticilor i strategiilor de negociere ar fi incomplet fr o descriere a abordrilor competitive. n
plus, unele dintre aceste abordri competitive nu sunt n totalitatea lor necinstite.
Legitimitatea, mijloc de influenare a puterii de negociere
Oamenii au tendina de a respecta autoritatea reperelor scrise. De exemplu, preurile tiprite
ntr-un catalog par mult mai credibile dect o menionare oral a unui pre, i o scrisoare din partea
unui membru al top managementului exprimnd poziia oficial a companiei d greutate negocierii. n
18

Fisher i Ury, Getting to Yes, p. 104.

75

aceast situaie sfatul este: Ctigai avantaj purtnd asupra dumneavoastr un sprijin scris pentru
poziia dumneavoastr. Invers, nu credei tot ce citii..19
Anticiparea rezultatului negocierilor n termeni pozitivi
O serie de experiene de laborator sugereaz c ideile preconcepute n privina conflictului v
pot influena negativ succesul n negocierea unui rezultat favorabil. Persoanele care planific
rezultatele negocierii n termeni de ctiguri sau profituri sunt mult mai dispuse s fac concesii pentru
a obine rezultatul sigur disponibil ntr-o nelegere negociat. n schimb, negociatorii care construiesc
rezultatul n termeni de pierderi sau costuri sunt mai dispui spre o aciune riscant de meninere pe
poziii i posibil pierdere prin ncercarea de a fora obinerea mai multor concesii din partea
adversarului.
O abordare apropiat const n faptul c dac indivizii vd n rezultatele poteniale ce au ei de
pierdut, ambele pri devin cuttoare de risc, dezvolt piedici i invoc arbitrajul (soluia interveniei
unei a treia pri). Invers, dac prile evalueaz rezultatele poteniale n termeni de ctiguri, ei devin
adversari ai riscului i sunt mai dispui s ajung la o nelegere.20
Implicaiile cazurilor prezentate mai sus constau n faptul c, n condiii de egalitate, avei mai
multe anse de a obine succesul n negocieri atunci cnd ncercai s obinei ctiguri dect atunci
cnd ncercai s evitai pierderile. Aceast strategie este asemntoare cu aceea de a-i crete nivelul
de ateptri sau de a avea o atitudine mental pozitiv cnd intrai la negocieri.
Nivelul de ateptri i influena comunicrii directe
Persoanele care-i fixeaz inte mai nalte pentru ei n negociere i nu se abat de la ele se vor
descurca mai bine dect cele care solicit mai puin.
ntr-un experiment pentru testarea acestei afirmaii, s-a construit o baricad ntre participani,
astfel nct s nu poat comunica ntre ei. Cererile, ofertele i contra-ofertele le-au fost transferate pe
sub mas. Instruciunile pentru ambele pri au fost identice cu o singur excepie: unei pri i s-a spus
c urma s obin o nelegere la 7,50 $ iar celeilalte la 2,50 $. Din punct de vedere matematic, ambele
pri aveau anse egale de a obine 5 $. n teste repetate, subiecii care ateptau 7,50 $ au primit
aproximativ 7,50 $, n timp ce subiecii crora li s-a spus s se atepte la 2,50 $, s-au apropiat de 2,50
$.21
Utilizarea pas cu pas a concesiilor
Experimentele demonstreaz c a face concesii n mod constant conduce, n majoritatea
cazurilor, la nelegeri reciproc satisfctoare. Oferirea de concesii este considerat ca o abordare
blnd a negocierii.
Abordarea dur const n a face o concesie total la nceputul negocierii i a nu mai accepta
altele pe parcurs.
Exemplu:
O.K., putei s luai trei dintre oamenii mei pentru proiect. Aceasta este ultima concesie pe
care v-o fac!
O alt abordare extrem care nu este nici blnd, nici dur este de a nu face nici o concesie
pn n ultimul moment i atunci s facei toate concesiile pe care erai dispui s le facei.
Exemplu:
O.K., am decis s v mprumut trei dintre oameni mei pentru proiect.
Consultantul n negocieri Karrass recomand ca, n cazul n care suntei cumprtor, s pornii
de jos i s cedai lent de-a lungul unei perioade mari de timp. Dac suntei vnztor, procedai invers.
ncepei de sus i cedai lent, de-a lungul unei perioade mari de timp. Cumprtor sau vnztor,
principiul rmne acelai facei concesii mici pe parcursul sesiunii de negocieri.22
Folosii termenele limit
19

Minda Zetlin, The Art of Negotiating, Success, iunie 1986, pp. 3738.
Max H. Bazerman, Why Negotiations go Wrong, p. 58; Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The Effects of
Framing and Negotiator Overconfidence on Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal,
martie 1985, p. 45.
21
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y.
Crowell, 1974), p. 2.
22
Chester L. Karrass, Give &Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics (New York: Thomas Y.
Crowell, 1974), p. 45.
76
20

Multe din termenele limit care ni se impun sunt fictive. Putei obine aceeai nelegere i dup
expirarea termenului limit.
Exemplu:
De multe ori se primesc oferte prin pot (marketing direct sau vnzri prin potl) de genul:
O imprimant laser de 200 $ o putei procura dac folosii serviciiile noastre de birotic. Dar trebuie
s acionai n maxim 5 zile. Dac vei suna la dou luni dup expirarea termenului limit, vei fi
informat c imprimanta continu s v atepte. Singura mecherie este c trebuie s cumprai 50
de topuri de hrtie de imprimant i 10 cartue cu toner pe care putei s le rencrcai gratis, dar cu
plata acestora n avans! n ciuda termenelor limit fictive, oamenii intr n aciune. Printre acestea se
numr i plata taxelor pe teren i cas pn la 15 martie 2001, pentru a beneficia de o reducere de
peste 40%.
Exemple de termene limit care, n mod normal, vor pune n micare negocierile n favoarea
dumneavoastr sunt prezentate mai jos:
Dac vei plti integral excursia din luna august pn la 1 martie a.c., vei beneficia de o
reducere de 20%.
Calmul i rbdarea
Un negociator rbdtor i calm este adesea un negociator de succes. Dac negocierile se
deruleaz ntr-o atmosfer calm, ambele pri nva mai mult despre subiectele reale implicate. Un
alt avantaj al rbdrii este acela c se permite negociatorului s fie mai atent nainte de a lua o poziie.
Howard Raiffa face referire la un experiment de negociere n care s-au confruntat subieci evrei i
americani. S-a descoperit c evreii s-au descurcat mai bine pentru c au fost mai puin grbii n a
ajunge la o nelegere. Muli americani devin nerbdtori la pauzele lungi n partea de primete i d
a negocierilor. n schimb, ei prefer s spun sau s fac ceva pentru a avansa cu negocierile.23
Influena autoritii superioare
n conformitate cu John L. Graham i Roy A. Herberger Jr., executivii de peste ocean folosesc
conceptul de autoritate limitat n mod destul de eficient cnd negociaz cu nord-americanii. n
realitate, ei spun Pentru a m determina s accept acest compromis, nu trebuie doar s m
convingei pe mine, ci pe eful meu, care se afl la 5.000 mile distan.. Aceasta poate fora partea
advers s vin cu argumente foarte persuasive (i nelegeri foarte bune). Graham i Herberger cred c
americanii, pe de alt parte, au reineri n privina verificrii unor acorduri la sediul firmei n mijlocul
negocierilor.24
O versiune orientat spre consumator n care se fac referiri la o autoritate superioar este
numit ursul cel mare i ru din camera din spate sau uliul i porumbeii. Utilizat adesea de ctre
vnztorii de maini, ea funcioneaz n urmtoarea manier. Agentul de vnzri pretinde c el sau ea
dorete s v ofere un anumit pre mai mic, dar Directorul de vnzri nu va accepta niciodat. n
acest caz, dumneavoastr i agentul de vnzri ncercai s ajungei la un pre pe care ursul cel mare i
ru l va accepta.25
Crearea de noi soluii n situaii critice
Cnd negocierile sunt n impas, trebuie fcut ceva pentru a pune lucrurile n micare. Uneori o
schimbare minor n natura negocierii poate rezolva impasul. Imaginai-v c vi s-a dat, ca manager,
mai mult responsabi-litate dar nu i suficient ajutor nou pentru a v putea ndeplini sarcina. O soluie
pentru ieirea din impas ar putea fi s solicitai s fii degrevai temporar de unele responsabiliti
minore. Printre multe alte soluii posi-bile de rezolvare a unei situaii critice se numr schimbarea
leader-ului echipei de negociere, solicitarea unui mediator, operarea de schimbri n specificaii i
termene sau stabilirea unei comisii reunite de studiu.26
Ultim ofert n finalul negocierii
n multe circumstane, oferta final a dumneavoastr va rezolva un impas. Punctul cheie al
acestei tactici const n prsirea negocierilor n scurt timp de la anunarea ofertei.
Exemplu:
23

Raiffa, The Art and Science of Negociation, p. 306

John L. Graham i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot from the Hip, Harvard Business Review,
iulieaugust 1983, p. 160-168
25
Zetlin, The Art of Negotiating, p. 37.
26
Karrass, Give & Take, p. 25.
77
24

O firm de consultan a folosit aceast tehnic pentru a obine avantaje n negocierea datei de
finalizare pentru un studiu cerut de un potenial client. Acesta dorea un studiu de pia pentru a ctiga
noi clieni, termenul limit fiind de maxim o lun. Consultantul dorea afacerea dar nu avea resursele
necesare pentru a face studiul imediat. Dup ce s-a gndit puin, consultantul a spus: Am dori foarte
mult s efectum acest studiu pentru dumneavoastr. n orice caz, termenul cel mai scurt pe care vi-l
putem oferi este de 60 de zile. Dac alt firm poate face acest lucru n mod satisfctor ntr-un termen
mai scurt de 60 de zile, s-l fac. Pe mine tii unde s m gsii.. Peste 2 zile, potenialul client l-a
chemat pe consultant pentru a semna un contract pentru ca studiul s fie finalizat n 60 de zile.
Femeia greu de cucerit
Impresia c suntei o persoan inaccesibil st la baza unei alte strategii de bun sim. Practic se
joac rolul negociatorului care nu dorete s ofere concesii celeilalte pri sau s le accepte afirmaiile.
Exemplu:
Intervievatul pentru o slujb care se arat prea nerbdtor s obin angajarea poate avea
mai puin succes dect cel care rmne parial indiferent. S-ar putea s fiu interesat n anumite
condiii, este o tactic mai eficient dect V rog, dai-mi aceast slujb. Voi ncepe ct mai curnd
posibil. Practica ns accept ambele variante.
Arbitrajul ultimei oferte
n arbitrajul convenional, o a treia parte este rugat s rezolve problemele n disput, astfel
nct rezultatul final s echilibreze nevoile organizaionale i politice ale fiecrei pri. Au fost
identificate trei efecte ale acestei abordri convenionale:
1.
Posibilitatea ca arbitrul s mpart diferena silind negociatorii s fac cereri
extreme (meninerea poziiilor polare) pentru a compensa compromisul ateptat al negociatorului;
2.
De vreme ce arbitrul ia decizia final, negociatorii simt c au mai puin
responsabilitate n rezolvarea disputei, prin urmare, intensitatea motivaiei de a negocia scade. Acest
lucru este cunoscut ca efect narcotic;
3.
Ultima situaie: negociatorii nu se simt rspunztori de rezultat de vreme ce
rezultatul final nu a fost decizia lor.
n arbitrarea ultimei oferte, dac negociatorii nu au ajuns la o nelegere prin fore proprii,
fiecare trebuie s pun la dispoziia arbitrului o ofert final. n locul unui compromis, arbitrul trebuie
s aleag ultima ofert a uneia din pri. Deciziile tind s fie luate mai frecvent prin arbitrajul ofertei
finale, deoarece fiecare parte se teme c ultima ofert a celeilalte pri va fi cea acceptat de ctre
arbitru.
Arbitrajul ofertei finale poate fi folosit de asemenea n afara negocierilor din sfera
managementului. Atta timp ct cele dou pri convin ca o a treia parte s accepte una din ofertele lor
finale, procedeul poate fi folosit.
Exemplu:
Imaginai-v doi efi de departament care negociaz ct de mult spaiu vor avea birourile lor
la noul sediu. n condiii normale de egoism uman, ambii vor ridica pretenii exagerate privind nevoile
lor pentru noul spaiu. Dac se accept sau se impune arbitrajul ofertei finale, ambele pri s-ar putea
comporta diferit. Dect s rite ca o pretenie rezonabil a celeilalte pri s fie aleas de ctre
arbitru ca cea mai bun ofert final, ambele pri ar putea negocia ntr-un mod mai colaborativ.
Fermitatea i ncrederea exagerat n justeea propriei poziii
Experimentele conduse de Margaret A. Neale i Max H. Bazerman au demonstrat c
negociatorii ncreztori n mod realist fac mai multe concesii i adesea ctig mai mult dect
negociatorii exagerat de ncreztori. ncrederea exagerat apare n dou domenii; n negocierile
simple ntre dou pri i n arbitrajul ofertei finale, unde negociatorii supraestimeaz probabilitatea ca
oferta lor final s fie acceptat.27
Concluzia unor cercettori n domeniul negocierii este:
n timp ce, n mod evident, numai jumtate din toate ofertele finale pot fi acceptate n arbitrajul
ofertei finale, persoanele din experimente au estimat, n medie, o probabilitate de 6568% ca oferta lor
s fie cea acceptat. Aceast ncredere exagerat reduce disponibilitatea pentru compromis, n timp ce
o atitudine mai puin optimist l face pe negociator mai nesigur i astfel mai dispus spre compromis.28
27
28

Margaret A. Neale i Max H. Bazerman, The Effects of Framing, p. 34.

Max H. Bazerman, Why Negotiations Go Wrong, p. 58.
78

Retragerea sau renunarea la negociere

Uneori, negocierile competitive pot scpa de sub control conflictul se escaladeaz n timp ce
ambele pri se simt datoare s-i justifice poziiile anterioare i s obin ceea ce au cerut. Recunoaterea
acestei tendine l poate ajuta pe abilul negociator s evite negocierea dincolo de punctul din care ansele
de a se ntoarce se diminueaz. Numai taxele legale pot elimina eficiena costului unor tipuri de
negocieri, cum ar fi plata a 30.000 $ costuri cu deplasarea, diurna etc., pentru a obine un ctig de
25.000 $ solicitat prii adverse. Negocierile prelungite pot, de asemenea, slbi intelectual i emoional
partenerii, distrgnd astfel atenia de la obiective mult mai constructive strategia zidului disipator
de energie! (vezi negocierile dintre sindicate i guvern n perioada 19941996). Un contraargument aici
este c litigiul, pentru a proteja un principiu justific uneori pierderea economic, chiar i n caz de
victorie. Un exemplu este litigiul pentru a proteja o marc.
ndrumri pentru dezvoltarea abilitilor de negociere
Un punct de plecare n dezvoltarea abilitilor de negociere este s recunoti cnd o anume
situaie reclam negocierea. Conform cercetrii lui Richard E. Walton, negocierea pentru a ajunge la o
decizie apare cnd zona de resurse comune prilor este fixat, dei nu au fost nc determinate prile
relative ale lor.29 Situaia descris anterior, a celor doi efi ncercnd s obin fiecare o parte mai mare
din spaiul noului sediu se ncadreaz n aceast categorie. Indiferent ce obine una din pri, este pe
socoteala celeilalte cazul clasic al jocului cu sum zero. Pe de alt parte, n cazul n care ctigul
potenial al ambelor pri este variabil, problema se poate rezolva mpreun. Dac ambii efi de
departament se pot ajuta reciproc s hotrasc ct de mult spaiu le este necesar, fr a-i face
probleme n privina mpririi unei cantiti fixe de resurse, ei se pot angaja ntr-o rezolvare de comun
acord a problemei.
Dup nvarea identificrii situaiilor care reclam o aciune de negociere, urmtorul pas l
constituie negocierea propriu-zis n situaii inofensive i relativ lipsite de urmri. De exemplu, cineva
ar putea ncerca s aplice una sau dou tactici de negociere cnd cumpr o pies de mobilier sau un
obiect casnic. O dat ce i-a dezvoltat ncrederea prin aceste situaii mrunte, cineva ar putea ncerca s
negocieze pentru mize mai mari cum ar fi cumprarea unei maini sau obinerea unui salariu de
pornire la o nou slujb. Din nou, este important ncorporarea n negociere a mai multor strategii din
cele descrise anterior.
O alt metod recomandat pentru mbuntirea abilitilor de negociere este interpretarea
rolurilor. Dou persoane pot studia, pentru nceput, una din numeroasele strategii descrise aici. Apoi,
ele pot dezvolta un scenariu aproximnd o situaie de negociere creia trebuie s-i fac fa la serviciu.
Tactica folosirii negocierii jujitsu, descris mai devreme n acest capitol, conduce singur la
interpretarea de roluri.
LIST DIDACTIC DE NTREBRI I ACTIVITI

Muli negociatori experimentai susin c prefer s negocieze mai curnd mpotriva

altui negociator experimentat dect a unuia fr experien. De ce ar putea fi adevrat acest lucru?

Ct de eficient sunt ca negociatori Mircea Geoan, Traian Bsescu, Mugur Isrescu,

Adrian Nstase? Explicai!

Pe baza observaiilor dumneavoastr, care sunt dou erori frecvente fcute de oameni
cnd negociaz pentru ei nii?

Astzi a devenit o practic curent ca vedetele de cinema, marii cntrei, atleii

profesioniti s angajeze ageni pentru a le negocia contractele. Care considerai c sunt avantajele i
dezavantajele acestei practici?

Ct de mult putei negocia preul de vnzare al articolelor electrocasnice la raioanele

marilor magazine?

Pn unde putei negocia cu Serviciul Impozite din cadrul Primriei Municipiului

Bucureti suma taxelor pe care o datorai?
29

Raportul de cercetare n Bernard M. Bass, Organizational Decision Making (Homewood, III: Richard D. Irwin, 1983), p.
109.
79


Identificai n comunitatea dumneavoastr un negociator profesionist, cum ar fi un
specialist n relaii de munc sau un avocat implicat n negocieri frecvente. Intervievai acea persoan
pentru a descoperi mai multe tactici de negociere pe care ea le consider a fi cele mai eficiente.
Prezentai rezultatele colegilor.
Identificarea sistemului de referin
Dac prin reprezentare nelegem suma tuturor acumulrilor unui individ, adic a convingerilor,
atitudinilor, comportamenteleor, experienelor, judecilor de valoare, opiniilor etc., folosind o
abordare managerial rezult c la un moment dat se poate vorbi despre o parte relativ fix a sumei,
respectiv o parte variabil. Din nsi definiia reprezentrii de mai sus se poate observa c doi indivizi
A i B au cu siguran reprezentri diferite (cel puin un element al sumei este ntotdeauna diferit), dar
la acelai nivel educaional, de exemplu pentru piaa din Romnia se poate considera un absovent de
liceu, exist cu siguran o parte fix comun a celor doi indivizi. Dac se utilizeaz modelul celor
dou coji utilizat frecvent n marketing sau modelul atomic, atunci rezult c n nucleul nu poate fi
dect partea fix a reprezentrii i aici se poziioneaz convingerile individului. Urmeaz primul
nveli al nucleului alctuit din atitudini i comportamente, respectiv al doile nveli, concentric cu
primul i alctuit din judeci de valoare i opinii. Acest ultim nveli este interfaa care interacioneaz
mental cu mediul exterior i poate fi asimilat cu partea variabil a reprezentrii individului. Cellat
nveli al atitudinior i comportamentelor poate fi asimilat fie prii semirigide, fie prii semiflexibile,
ca parte intermediar, de trecere dintre zona fix i variabil a reprezentrii. Aceast zon intermediar
este caracterizat prin vscozitate. Tocmai de aceea, atitudinile i comportamentele se modific greu i
foarte greu: una dintre soluile manageriale de influenare a acestora se bazeaz pe modificarea
modului de a gndi.
Doi indivizi A i B, fiecare cu zestrea lui socio-cultural creia i corespunde un anumit tip
de reprezentare mental se pot afla ntr-una din urmtoarele ase situaii:
- starea de disjuncie ntre reprezentrile mentale sau ntre zestrea lui A i zestrea lui B;
- starea de tangen ntre zestrea A i zestrea B;
- starea de intersecie ntre zestrea A i zestrea B caracterizat prin apariia zonei comune;
- zestrea A (zA) include zestrea B (zB);
- zestrea B (zB) include zestrea A (zA);
- starea de identitate, adic zestrea socio-cultural a lui A este relativ identic cu zestrea sociocultural a lui B, zA zB. ceea ce nseamn c i reprezentrile celor doi indivizi sunt teoretic
identice.
- Acest lucru se ntmpl fie atunci cnd individul i mprumut i i adapteaz propriile nevoi
atitudinale cu ale partenerului; este situaia de rezonan n comunicare, situaie pe care ambii indivizi
tind s o conserve (hoii caut s comunice tot cu hoi etc). Merit subliniat proverbul cine se
aseamn se adun. Mai exist i o alt soluie managerial ce aparine unuia dintre partenerii de
comunicare i anume, refuzul comunicrii, dei indivizii au ajuns n situaia de identitate a celor dou
zestre socio-culturale. n acest ultim caz intervine nevoia de autodepire a cel puin unui individ.
Concluzie:
Abilitatea unui bun negociator const n capacitatea de identificare a sistemului de referin i a
sistemului de reprezentare prin metoda observrii i utilizarea mixului de ntrebri.
Fazele obligatorii ale unei negocieri sunt:

Etapa I :
culegerea datelor n scopul ntocmirii dosarului de negociere;
distrugerea barierelor de comunicare;
observarea modului de manifestare a sincronismului sau dihotomiei dintre
mesajele verbale, paraverbale i nonverbale;

Etapa a II-a:
80

necesitatea analizei continue a mesajelor transmise, ntruct negociatorul care

descoper primul sistemul de referin (partea fix a reprezntrii) sau reprezentarea partenerului poate
prelua controlul asupra procesului de negociere;

Etapa a III-a:
Pornind de la zA i zB este obligatoriu s ajungem s identificm zona de interes
comun a celor dou pri care negociaz. Zona de interes comun (z.i.c.) trebuie comparat cu zona
comun a celor dou zestre socio-culturale. Zona de interes comun (z.i.c.) poate fi inclus n zona
comun (zC), poate intersecta zC sau poate fi disjunct fa de aceasta.
Alegerea locului ntlnirii
Dup cum s-a artat n capitolul 8.4.8. o variabil ce influeneaz puterea de negociere este locul
ntlnirii acas ori n deplasare ; n mod special trebuie subliniat influena aranjamentului
mobilierului n sal (cnd se folosete masa dreptunghiular, oval sau rotun, tipurile de scaune,
orientarea uilor i ferestrelor etc.).
Algoritmul de negociere n apte pai
Faza 1. Primirea sau primul contact
Aceast etap se caracterizeaz prin prezentarea prilor, schimbul de cri de vizit,
dezvluirea scopurilor i obiectivelor vizitei i, obligatoriu pe introducerea misterului, fie asupra
produsului, fie asupra persoanei, fie asupra organizaiei.
Obiectivele generale ale fazei nti sunt:
1. captarea ateniei;
2. distrugerea barierelor de comunicare;
3. identificarea impactului mesajelor verbale, paraverbale i nonverbale;
4. strnirea interesului pentru produs/serviciu, organizaie sau persoan;
5. ctigarea ncrederii partnerului.
nceputul trebuie gndit n prealabil. Este o introducere care s justifice vizita i s strneasc
interesul; astfel, se va aga clientul.
nceputul servete ca o introducere menit s justifice prezena acolo. Const dintr-o prezentare de
deschidere, cine este, ce face, de ce dorete s exporte i de ce viziteaz acel cumprtor i nu pe
altcineva. Trebuie fcut ct mai simplu, pentru a-i permite potenialului cumprtor s-i noteze
elementele care-l intereseaz. Nu trebuie recitat ca dintr-o brour, pentru c exist posibilitatea de a
lsa n urm un material de referin coninnd toate datele relevante.
Exemplu:
Pasul 1. Bun ziua! Urmeaz o scurt pauz pentru a primi rspunsul la un gest de politee,
timp n care se analizeaz impactul salutului. Dac nu exist o reacie normal (rspuns la salut, dar
mai ales cum se rspunde: cu amabilitate, cu indiferen, din vrful buzelor, cu ostentaie c deranjezi,
cu impertinen i/sau agresivitate c deranjezi etc.), fie se poate repeta salutul utiliznd mijloacele
paraverbale (alt tonalitate, intensitate a undelor sonore etc.), fie se adaug imediat: Sunt directorul de
vnzri al firmei D&C S.A. i doresc s v fac o ofert special, care cu siguran ne va aduce un
ctig reciproc!
Pasul 2. Acesta sunt eu, i se ofer cartea de vizit, ateptndu-se reacia persoanei. Dac se
uit la cartea de vizit se va acorda obligatoriu timpul necesar la dispoziia clientului pentru lecturare
mesajul este primit i apoi se poate continua discuia. Dac nu lectureaz cartea de vizit v
prezentai singur artndu-i c dumneavoastr tii cine este dnsul: Domnule director Popescu, eu sunt
Ionescu Constantin, de profesie inginer i ndeplinesc funcia de coordonator zon n cadrul biroului de
marketing.
Pasul 3. Ateptai i studiai sincronismul sau dihotomia mesajelor verbale, paraverbale i
nonverbale ale clientului potenial. n funcie de context pregtii-v pentru o soluie verbal,
paraverbal, nonverbal sau una complex, o combinaie a celor trei.
Observaie:
Dac firma are un nume sonor, la pasul 1 se poate aduga........D&C S.A., de care cu siguran
ai auzit. Dac firma nu are un nume consacrat, de exemplu Chimprodexpoimpex SRL este bine s nu
utilizai numele firmei acum, ns putei aduga: .....al unei firme foarte cunoscut n domeniul
81

comerului, ca firm specializat n distribuia produselor alimentare de panificaie, cu o bun cot de

pia.
Normal, dup o astfel de introducere, cumprtorul continu el discuia, de obicei vorbind de
compania sa i cel mai probabil, despre poziia sa n companie. n acest timp, vnztorul trebuie s
asculte cu atenie, s utilizeze mixul de ntrebri, s-l asigure c este interesat i impresionat i s afle
ce l intereseaz pe cumprtor. Este indicat a se lua notie i a folosi semnalele de aprobare i
curiozitate, datul afirmativ din cap, a privi n ochii cumprtorului, a-l lauda pentru ego-ul su i a-l
face s se simt mndru de el nsui i de compania sa. Este momentul pentru a determina punctul n
care produsul de vnzare se potrivete cu nevoile cumpr-torului. Trebuie scoase foarte bine n
eviden avantajele produsului.
O dat ce aceast faz a fost finalizat, vnztorul este gata s califice situaia real. Dac
gndete creativ, ntotdeauna va gsi o formul care s rspund situaiei. Dac nu este n dezavantajul
lui, este bine s lase impresia c formula tocmai gsit este n dezavantajul lui i cert n avantajul
cumprtorului.
Cuprinsul se refer la faza de prezentare detaliat a companiei, a vnztorului nsui, i a
produselor. Aceast faz ncepe prin prezentarea vnztorului ca persoan, apoi a companiei pe care o
reprezint i a produselor pe care le fabric evident trebuie s rezulte c aceste produse sunt
corespunztoare pentru a satisface ntocmai nevoile cumprtorului.
Trebuie incluse aici:
prezentarea firmei;
istoric;
realizri;
loc pe pia;
liste cu clieni;
eventuale articole din pres despre firm sau despre produse;
scrisori de mulumire de la clieni sau list cu referine;
exemple concrete de utilizare a produselor, cum ar fi fotografii, casete video, albume etc..
Trebuie accentuat faptul c cele mai noi cunotine i tehnologii sunt nglobate n produsul
oferit. n acest stadiu al prezentrii este permis a se vorbi mai mult. Cumprtorul va avea att de
multe de ntrebat, nct acest stadiu va arta mai mult ca un schimb de ntrebri i rspunsuri.
Aceast etap se caracterizeaz prin impresii la prima vedere, percepii diferite, chiar simpatii sau
antipatii care evident trebuie trate cu o deosebit grij.
n scopul captrii ateniei se pot folosi mai multe tehnici dintre care se distinge modelul AIDA
(A Atenie, I Interes, D Dorin, A Aciune sau trecerea la aciune), model mprumutat din
marketing.
Soluiile clasice de captare a ateniei sunt:
1. - creterea gradual a intensitii undei sonore atunci cnd vorbim;
2. - ocul verbal, paraverbal, nonverbal sau o combinaie a acestora;
Un exemplu ar consta n utilizarea intenionat a unor neologisme sau arhaisme, creterea sau
coborrea brusc a intensitii undei sonore, utilizarea gestului arttor cu pixul pe un catalog/pliant
atractiv mpreun cu modificarea intenionat a poziiei trupului n scaun sau n spaiu. n acest ultim
caz, n majoritatea cazurilor dinamica micrii trupului va determina rotirea ochilor partenerului sau
modificarea poziiei trupului.
3. - tcerea intenionat poate determina intevenia partenerului care va simi nevoia de a pune
o ntrebare: Ce dorii de la noi? sau V ascult!
4. - adoptarea unor anumite pozii speciale ale trupului care sunt decodificate de ctre
asculttor la nivelul subcontientului sau al contientului ca poziii care au semnificaia de atitudini
deschise, favorabile comunicrii, de exemplu, poziia clasic a trupului uor nclinat n fa, dar ctre
asculttor i cu mna la brbie, cotul fiind rezemat de birou etc.
5. - gndind scenarii acas, adic la rece, v putei vedea ca pe un actor (protagonist) care i va
juca rolul n faa unui virtual spectator, dar i n faa unei camere de luat vederi. Astfel au rezultat 4
soluii specifice managementului negocierii care se bazeaz pe inducerea i exploatarea misterului,
dup cum urmeaz:
82


actorul unei scene, de exemplu vnztorul ca protagonist, tie c spectatorul din fotoliu,
de exemplu cumprtorul ca asculttor tie: misterul se afl n ceea ce este posibil s rezulte
de pe urma consumului produsului sau serviciului ofertat, adic satisfacie sau insatisfacie;

protagonistul nu tie c asculttorul tie;

protagonistul tie c asculttorul nu tie;

protagonistul nu tie c asculttorul nu tie;

Exerciiu:
Cum reacioneaz cumprtorul ca asculttor, n ultimele 3 situaii? Cum poate fi captat?
Justificai soluiile cu ajutorul empatiei.

Dac nu ai obinut primii da, dac nu ai strnit curiozitatea sunt puine anse ca
mesajele dumneavoastr s ajung cu impact pe sistemul de reprezentare al partenerului de
negociere.
Contactul are partea de nceput, de primire i partea de prezentare. Soluiile sunt i verbale, i
nonverbale. n cadrul soluiilor nonverbale, se acord o atenie deosebit strnsului minilor cu
siguran i n plan vertical (nu srutului minii, gest permis n cultura latin).
Concluzie:
Dac ai strnit interesul, de exemplu ai indus misterul se poate ajunge la etapa a II-a care are drept
obiective identificarea nevoilor N, dorinelor D, ateptrilor A aspiraiilor A, dar i a
motivaiilor i constrngerilor.
Faza 2. Identificarea NADEI
Soluiile utilizate pentru cercetarea nevoilor partenerului de negociere fie personale, fie ale
organizaiei pe care o reprezint sunt:
- observarea;
- ascultarea activ bazat pe empatie;
- mixul de ntrebri;
- ntrebrile deschise, n mod special.
Exemplu:
Ai dori ca manometrul de care avei nevoie s msoare o presiune maxim de 3 atmosfere sau
de 12 atmosfere?
Rspuns:
Am avea nevoie de un manometru care s funcioneze la 17 atmosfere dar i n medii acide,
deoarece carcasa modelului pe care l folosim n momentul de fa ruginete.
Motivaiile unui partener de negociere sunt sintetizate n lista de mai jos:
- securitatea individului;
- credibilitatea persoanei, reputaia firmei, imaginea produsului;
- orgoliul (persoanele orgolioase pot fi convinse dac se va sublinia su-perioritatea fa de
alte persoane care nu i pot permite s cumpere un astfel de produs);
- noutatea produsului;
- confortul utilizatorului;
- banii;
- simpatia fa de persoan, organizaie sau o cunotin comun.
Faza 3. Negocierea propriu-zis
Aceast etap se bazeaz pe principiul primete i d i pe acceptarea sau refuzul unor
concesii pe baza diferitelor argumente; i n acest caz se poate utiliza mixul de argumente.
Caracteristic acestei faze sunt obieciile; soluiile pentru aceste obiecii sunt verbale i nonverbale i
sunt numite n mod curent argumente.
Obieciile se clasific n false sau reale. Cele false au drept scop extinderea spaiului de
negociere i de manevr. Cele false apar de regul n prima parte a negocierii. Se refer la constrngeri
de timp, denot lipsa de interes. Cele reale apar n mijlocul ntlnirii, dovedesc atenie. Se doresc date
suplimentare, precum i convingerea c decizia lui este cea mai bun. Cele reale favorizeaz
comunicarea. Interpretai obiecia partenerului ca pe un ctig al dumneavoastr i evitai s-i spunei
83

c nu este adevrat, luai-l ca pe un semnal pozitiv, clientul descoperindu-se i mai mult ceea ce este n
avantajul dumneavoastr.
n managementul negocierii trebuie s uitai c aciunea este ntotdeauna egal cu reaciunea
(un principiu cunoscut n fizica elementar): la o obieciune nu trebuie s rspundei obligatoriu i mai
ales imediat, deoarece nu trebuie s crea senzaia de aprare. Putei fie s v facei c nu ai observat
obieciunea, fie s o tratai mai trziu sau imediat. Se va decide numai n funcie de context, ce soluie
vei adopta.
Moduri de abordare a obieciilor

Obieciunile nerostite. Sunt cele mai periculoase. Trebuie s utilizai mixul de ntrebri
i s favorizai comunicarea. Se vor utiliza n mod special soluii verbale i nonverbale,
ntrebrile deschise i se va acorda atenie sincronismului i contradiciei dintre verbal i
nonverbal.

Obieciunile legitime pot fi anticipate. Negociatorul profesionist pleac la negociere cu

o list ct mai complet de obiecii anticipate ca fiind legitimate de realitatea primar, astfel
nct pentru fiecare caz n parte va fi proiectat o soluie verbal.

Obieciunile false. ncearc s amne decizia sau s dezvolte spaiul de manevr prin
ctigarea de timp necesar unor noi descoperiri. Nu uitai c trebuie nelese ct mai precis
solicitrile clientului, mai ales dac suntei n situaia de a vinde. Poate exist un concurent,
poate nu ai ajuns la motivaia dominant, sau nu ai oferit lista complet de avantaje.
Replica: preul este prea mare nseamn fie intensitatea nevoii este prea mare, fie nu s-a
planificat un buget corespunztor, fie se doresc alte concesii.
Dac termenul de plat nu e avantajos, trebuie negociate alte condiii din care se pot obine alte
avantaje, de exemplu condiiile de transport, sau ambalajul etc. Niciodat preul nu este prea mare dac
se ofer o calitate corespunztoare i dac, mai nti, se contientizeaz aceast calitate de ctre client,
naintea comunicrii preului. Astfel, dup aflarea preului, vnztorul nu trebuie s obiecteze imediat,
nu ntrerupe, dar n schimb trebuie s asculte activ, deoarece are nevoie de timp pentru a modifica
strategiile, tehnicile, tacticile, atitudinile i comportamentele mpotria unei obiecii.
Soluii manageriale de tratare a obieciilor

Sincronizarea: da, avei dreptate, am neles c dorii alte caracteristici, putem

aduce mbuntiri produsului pentru a satisface cerinele dumneavoastr.

Tehnici de rspuns: ignorare (dar trebuie notai n agend!), utilizarea ntrebrilor

deschise, contrantrebarea, reluarea semnalelor pozitive.

Semnalele pozitive: verbale sau nonverbale.

Oferta final nu trebuie fcut prea repede. Poate fi interpretat ca o alt concesie. ntro negocire profesionist, se va oferi sau accepta concesie la concesie. Oferta final trebuie s
fie suficient de mare pentru a sugera nchiderea negocierii.
Exemplu:
Dac am stabilit un termen, trebuie s-l respectm. Nu mai trziu, dar nici mai devreme.
Avnd n vedere structura prezentrii de vnzare, ideal este ca ea s fie ct mai simpl (uor de
reinut pentru audien), construit puternic (argumente corespunztoare nsoite de materialele
doveditoare cores-punztoare) i funcional (s faciliteze vnzarea). Structura indicat este aceeai ca
i n cazul pregtirii discursurilor. n principal, const dintr-un nceput, un coninut i un sfrit.
ntreaga prezentare nu trebuie s dureze mult, lsnd suficient timp pentru negociere i puin timp
pentru ncheiere, care trebuie n principal s conin formule de politee. Scopul structurrii este, n
principal, de a ine sub control secvena esenial a strategiei i anume: deschiderea, ascultarea,
observarea, analiza i vnzarea.
Acum este momentul de a dovedi cunotinele avute asupra produsului i asupra tuturor
detaliilor relevante pentru acest stadiu al discuiilor ca de exemplu:

planificare;

procedee de dezvoltare;

standarde;

logistic;
84


termeni contractuali.
Acum se prezint eantioane, versiuni demonstrative, fotografii, filme, casete video, schie,
plane, scheme de funcionare etc. De ndat ce cumprtorul ntreab de pre, trebuie tiut c faza
prezentrii s-a ncheiat. Cumprtorul a devenit interesat, i ar vrea s cumpere produsul oferit. Acum
ncepe procesul propriu-zis de negociere comercial sau de vnzare!
Se va observa imediat c atenia cumprtorului se concentreaz n principal pe pre. n acest
moment, sarcina principal a vnztorului este de a abate atenia cumprtorului de la pre i de a
ncerca s-l focalizeze asupra performanelor produsului, i anume (numai dac este posibil), asupra
acelor performane dorite n mod particular de cumprtor.
Se comunic preul de deschidere, ca fiind un pre de baz standard, care depinde de mrimea
comenzii i de specificaiile legate de produs. Se indic limitele pn la care se poate negocia i care ar
trebui s nu depeasc limitele obinuite practicate n Europa (acele limite desigur depind n mare
msur de categoria produsului). Mai presus de orice, trebuie artat flexibilitate.
Concluzie 1:
nainte de a cere un pre bun, trebuie fcut o promovare bun! Trebuie artat dorina de
cooperare i nu de concuren! Dac nu se procedeaz n acest fel, discuia se va sfri n detalii inutile
legate de pre, ceea ce va pune vnztorul n defensiv.
Concluzie 2:
ntotdeauna trebuie avute n vedere obiectivele urmrite (incluznd aici i profitul). Trebuie tiut c i
obiectivele cumprtorului sunt aceleai. Cnd partenerul de negocieri este pe punctul s accepte
oferta, trebuie ncercat nc o ultim negociere. Cnd negocierea a ajuns la un consens i se consider
ncheiat, ambele pri vor realiza acest lucru. Nu trebuie distrus nelegerea ncheiat prin
inflexibilitate, dar este bine s nu se renune la ncercarea de a se accepta o ultim concesie, dar
nesemnificativ. A nu se uita c, n final, o concesie mic poate relansa procesul negocierii.
Faza 4. ncheierea acordului
n acest moment suntem eficieni n finalul negocierii propriu-zise, dar nu vom fi eficace dect
dup derularea contractului sau finalizarea nelegerii. Obinerea contractului nu nseamn dect
relansarea negocierii, nu i finalizarea contractului. Trebuie ndeplinite toate clauzele contractuale.
Bunul negociator trebuie s se implice n derularea contractului, ntruct, ca persoan, acesta s-a
bucurat de credibilitate n timpul procesului de negociere: firma trebuie s confirme. Acum, organizaia
trebuie s confirme imaginea pozitiv a negociatorului su. Managementul trebuie s fie eficace i s
nu induc contradicii ntre comportamentul negociatorului i comportamentul organizaiei. Altfel va
rezulta o imagine ambigu sau dispersat a organizaiei. Credibilitatea firmei nu se obine dect prin
calitatea produsului sau serviciului oferit, atitudinile i comportamentele tuturor persoanelor care intr
n contact cu clienii i furnizorii: altfel, negociatorul va fi categorisit ca manipulator.
Concluzie:
Tocmai de aceea, n astfel de situaii contradictorii, singura ans a negociatorului i obligaie este s
i salveze propria imagine.
ncheierea: trebuie s fie logic i raional dar i ambalat cu sentimente umane.
Cnd se ajunge la ncheierea prezentrii, se repet toate punctele discutate i asupra crora s-a
czut de acord. Cumprtorul va fi asigurat c va primi confirmarea n scris, ct mai curnd posibil
i o list de aciuni viitoare, valabile pentru ambele pri sau va primi propunerea de contract n
forma final.
Vnztorul va mulumi pentru toate sfaturile primite i, n funcie de caracteristicile
clientului, poate s lase o mic atenie, cadoul promoional, ca simbol al aprecierii acordate sau n
semn de respect. Nu trebuie s fie un cadou scump, pentru a nu fi n conflict cu Codul de
maniere la care cei mai muli dintre cumprtori au aderat sau intenioneaz s adere.
85

Atenie! Activitatea protocolar i cadourile comerciale fac parte din procesul de creare a unui
climat favorabil pentru desfurarea negocierilor, dar sunt cazuri cnd pot avea i un rol de
descurajare, ducnd la blocarea tratativelor.
Acum, la final, tot n funcie de caracteristicile clientului, este momentul s artm
cumprtorului o fotografie de familie sau orice alt semn sau simbol ce arat un interes personal
sau o deschidere spre amiciie. Tot acum se pot pune acele ntrebri care se refer la viaa privat.
S-ar putea s existe anumite interese comune care ar putea fi mprtite. Ultimul gest de
familiaritate nu nseamn manipulare, ci doar ambalaj de sentimente umane!
Concluzii
Vnztorul trebuie s se comporte tot timpul ca i cum deja produsul ar fi al clientului.
Ct mai multe date despre client arat interesul fa de el i l pot impresiona n mod plcut. Nu
trebuie ns cutat cu orice pre a deveni prieten cu clientul. El dorete s aib ca partener un
adevrat om de afaceri pe care s-l respecte, i nu un prieten, nici mcar un amic. Doar el are
puterea de a cumpra!
Aceste ultime aspecte ale discuiei reprezint atitudini ce sunt legate de sentimentele
umane i vor avea darul s-l ajute pe cumprtor s i aduc aminte cu plcere i mult mai uor de
discuie chiar i la mult timp dup ncheierea ei.
Important pentru procesul de negociere este c trebuie i vorbit, dar i ascultat. Cine vorbete
continuu nu poate s i asculte i astfel nu afl nimic. Asculttorul activ, prin comportamentul
empatic, afl date necesare cnd ascult, iar cnd se afl n situaia de a vorbi, poate s furnizeze
acele argumente i soluii care vor veni n ntmpinarea nevoilor clientului. ntreaga prezentare de
vnzare este menit s invite cumprtorul s vorbeasc. n afaceri nu este mult loc pentru
formaliti i mondeniti. Ele pot fi percepute ca dovezi de nesinceritate sau lips de pregtire n
afaceri. Obiectivele specifice trebuie s fie clare, precise, mobilizatoare, comensurabile, reale i
realiste, ealonate n timp i spaiu dar mai ales prezentate ntr-o anumit ordine. La fiecare
ntrebare din partea cumprtorului, trebuie gsit un rspuns.
Orice vnzare ncepe prin descoperirea nevoilor clientului i de aceea acesta trebuie
ascultat de ctre vnztor cu atenie. De fapt, n acel moment el vinde!
n concluzie, nu trebuie uitat c vnztorul se afl n faa clientului pentru a vinde, iar
acesta ateapt s fie convins de un profesionist c face un lucru bun cumprnd produsul. De
asemenea, nu trebuie uitat c prin natura relaiilor personale stabilite ntre client i vnztor, alturi
de calitatea produsului oferit se ajunge la fidelizarea clienilor, dar numai dup ce a cumprat o
dat. Acest lucru este foarte important, cu att mai mult cu ct n urma unor studii efectuate a fost
relevat faptul c un client mulumit este cea mai bun surs pentru o noua vnzare, mai mult dect
orice alt mijloc utilizat.
Pentru multe firme clienii sunt un capital. Acest capital se ctig prin produsul
propriu-zis, calitatea lui i a serviciilor postvnzare, iar produsul, pentru a fi vndut, trebuie nainte
de toate, prezentat cu profesionalism i umanizat.
Tehnici de ncheiere
1. Aciunea rapid: acesta este produsul meu. l cumprai sau nu. Se folosete doar de ctre un
bun negociator, deoarece poate crea senzaia de ultimatum. O soluie mai bun ar fi: Acesta este
produsul meu. l cumprai?
2. Alternativa: deci n final dorii 50 de buci sau 500 de buci? Clientul i aduce aminte c preul
difer n funcie de cantitate.
3. Sintetizarea avantajelor i dezavantajelor. Se enumer toate avantajele produsului i ale firmei, la
care se poate aduga:
Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate termenul de plat! Dar am gsit mpreun
soluia!. Obligatoriu se va face referire la un dezavantaj care pentru partener a nsemnat o concesie
important, de exemplu defalcarea termenului de plat.
O alt variant ar fi:
Pasul 1: Nu-mi aduc aminte dezavantajele!
86

Pasul 2: Se adaug imediat, fr pauz: Aaaaaaa! Poate preul, dar e mai avantajos s cumprai
500 de buci n loc de 50 de buci!.
4. Stabilii natura obieciilor: individul vrea s cumpere, dar nu imediat: i propunem s plteasc mai
trziu sau ncheiem astfel: Am discutat aproape o or, i v-ai fcut o imagine clar despre produsele
noastre, dar mai ales despre seriozitatea firmei noastre. Eu cred c dup 60 de minute petrecute
mpreun meritm o ans de a colabora reciproc avantajos n viitor. Urmeaz tcerea, timp n care
clientul-om de afaceri gndete c timpul nseamn bani sau se poate aduga o ntrebare sugestiv:
Nu-i aa?.
5. Stimulentul. Trebuie demonstrat disponibilitatea de a veni n ntmpinarea dorinelor clientului cu
o ultim ofert stimulativ, dar n nici un caz foarte mare. Un exemplu ar fi: La 7000 de buci mi va
fi uor s ncerc s-mi conving eful ca reducerea de pre s fie nu de 13%, ci de 14%. Oricum 13 nu
era un numr norocos!.
6. Relaxarea: se recapituleaz toate punctele favorabile la care partenerul a rspuns pozitiv, folosind
agenda noastr i se mcheie astfel:Cnd credei c putem demara contractul?. Astfel se creeaz
impresia c acordul este deja acceptat: nu s-a ntrebat: Cnd credei c putem semna contractul?.
7.
Tcerea: dup negociere e necesar o mai lung perioad de tcere. Se recomand ca aceast
soluie s fie folosit numai de negociatorii profesioniti.
11. EVALUAREA FINAL A EFICIENEI PROCESULUI DE NEGOCIERE
1. Produsul sau serviciul care constituie obiectul negocierii n mod logic i raional nu ar trebui
s aib nici o influen asupra metodelor, abilitilor de negociere care vor fi folosite ele sunt
separate i distincte. Prin cuplarea afectiv umanizarea produsului se poate infuena decidentul.
Ai apelat la umanizarea produsului?
2. Negociatorii abili de cumprri se pot mica cu uurin de la un furnizor la altul.
Ai avut date despre furnizorii concureni nainte de nceperea negocierii, sau le-ai obinut chiar n
timpul negocerii?
3. Un vnztor este mai disperat s vnd dect un cumprtor s cumpere. Negociaz mai
bine acas dect n deplasare.
Ai ncercat ca negocierea s aib loc la dumneavoastr acas?
4. Loialitatea este un termen folosit des n negocieri, dar nu neaprat i bine. Ai inut cont de
evoluia pieei? Cum putei conserva loialitatea dac nu mai oferii avantaje competitive?
5. Pentru ca un negociator de cumprri s i asigure succesul, este necesar ca implicarea lui n
probleme tehnice s fie minim sau, n majoritatea cazurilor, inexistent. Aceasta este, sau ar trebui s
fie, responsabilitatea utilizatorilor finali sau a specialitilor, cu mici excepii.
Avei acceptul departamentului tehnic, sau avei ca membru n echipa de negociere un specialist pe
probleme tehnice?
6. Un negociator nu trebuie s ndeplineasc sarcinile altora. Ai pornit la negociere cu sinteza
cerinelor elaborate i avizate de ctre persoane competente?
7. Acceptarea faptului c exist delimitri clare, stabilite de manageri, ntre diferite
departamente, nu este o opiune de compromis ci este cea mai bun modalitate de a forma o echip.
Membrii echipei dein toate competenele necesare i cunosc toi obiectivele specifice, mandatul
echipei?
8. Evitarea asumrii de responsabiliti, de ctre negociator i atribuie acestuia un rol birocratic
sau de complezen. Negociatorul trebuie s decid n ce domeniu dorete s fie specialist, lsndu-i
pe alii s acioneze ca i consilieri Ai mprit rolurile?.
9. O dat ce negociatorii de cumprri se implic n probleme tehnice este posibil s existe
critici din partea departamentelor tehnice. Acesta este probabil singurul motiv pentru care
departamentul comercial este exclus de multe ori de la negocieri. V-ai pus aceast problem?
10. Departamentul comercial nu trebuie s aib n mod necesar responsabilitatea stabilirii
participanilor la licitaii. Uneori este mai nelept s se mearg pe calea tradiional, adic s lase
departamentul tehnic s se ocupe de aceast sarcin. Ai analizat complexitatea tehnic a produsului
pe care l negociai pentru a stabili dac avei competenele necesare de negociere i din punct de
vedere tehnic?
87

11. Autoritatea negociatorului trebuie s i pun amprenta asupra responsabilitilor lui n

cadrul contractului. Alegerea locurilor de ntlnire, stabilirea clar a rolurilor reprezentanilor tehnici
i stabilirea obiectivelor de ctre ntreaga echip de negociatori, nu neaprat numai cele financiare i
nu neaprat urmrirea atingerii unor niveluri de pre standard sunt elementele importante ale
procesului de negociere. Ai inut cont de importana acestora?
12. Trsturile de caracter ale negociatorilor nu pot fi ignorate. Alturi de abilitile specifice
dobndite, ele reprezint cheia succesului oricrui negociator. Ai inut cont de trsturile de
caracter ale fiecrui membru, dar i de rolurile care pot fi jucate/atribuite cel mai performant?
13. Toate elementele care urmeaz sunt variabile importante mrimea profitului negociat,
importana contractului obinut, sincroni-zarea obiectivelor negocierii cu obiectivele de marketing
sau strategice ale firmei trebuie obligatoriu comparate cu eforturile depuse timpul consumat,
cheltuielile i resursele utilizate, exploatarea spailor n care s-a negociat etc.Ai fcut acest calcul?
RECAPITULARE
Principiu: Se ntocmete bilanul fazei de descoperire, se realizeaz sinteza punctelor cheie
exprimate de client, i obligatoriu se ine cont de NADA clientului, dar i de motivaii i nevoi.
Avantaje: Se va exploata sinteza fazei de identificare, pentru a prelua controlul asupra fazei de
negociere propriu-zis, prin direcionarea discuiei.
Exemple de concesii
Ipotez:
ntr-o negociere s-a ajuns la o disput n privina preului: cumprtorul ofer 100.000 USD pe o
cas din staiunea Predeal, iar vnztorul cere 200.000 USD.
Dup runda iniial de oferte, ambele pri ar putea anticipa un acord n jurul preului de 140.000
USD. Pentru a se ajunge aici este nevoie de o anumit perioad de timp, de exemplu 34 runde de
negocieri. Dac noi reprezentm cumprtorul care este foarte grbit, am putea spune:
O.K., am sperat c voi cumpra terenul la 100.000 USD dar, ca s fim cinstii, cred c un pre
mai realist ar fi de 140.000 USD.
n acest caz am procedat greit; deoarece am cedat prea mult (circa 40%) i, mai ales, prea repede. n
acelai timp, o ofert de 105.000 USD ar putea fi privit ca derizorie.
Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie acordul la 140.000 USD. Evident c
pai de mai jos trebuie s fie argumentai de fiecare dat. Care este modul de negociere ce ar putea fi
recomandat?
Evoluia concesiilor se poate observa n tabelul de mai jos:
Tabel 9
Cumprtorul
ofer
Situaia
Vnztorul cere
Runda 1
Runda 2
Runda 3
Runda 4

100.000
114.000
127.000
135.000

200.000 USD
175.000 UDS
160.000 USD
147.000 USD

12. Instrumente de manipulare

Exist o pia cuprinztoare care ofer sfaturi de bun-sim privind modul de negociere.
Pentru muli oameni, negocierile nseamn treburi murdare, stratageme, manevre i aa-zise
tactici, fiind gata s plteasc bani buni ca s afle despre asemenea lucruri.
Din nefericire, multe dintre aceste sfaturi nu slujesc la nimic. Este adevrat c instruirea n
domeniul abordrii manipulative prezint un element de atracie, mcar prin faptul c orice experien
n privina negocierilor curente de afaceri va demonstra existena a tot felul de variante ale
stratagemelor tactice care sunt exersate pe pielea ta. ntruct negocierea este o interaciune fr
reguli i scenariu, fr recursuri i reveniri la ramp, la prima vedere s-ar putea crea impresia c
abordarea manipulativ este predominant i reprezint o art pe care trebuie s o deprinzi ct mai
curnd, dac vrei s-i mearg bine.
88

Aceste abordri sunt totui neproductive, mai ales dac ai comis greeala de a confunda ceea ce
ar putea ncerca s-i fac unele persoane n cadrul unei negocieri, cu ceea ce trebuie s nvei tu nsui
i s aplici n cazul altora. Lucrrile care se refer la manipularea tactic i ntind cel puin trei
capcane:
Pierzi din vedere stratagia adecvat situaiei respective;
Aplici strategii, tactici i tehnici nepotrivite situaiei n care te afli;
Situaia nu a fost anticipat n cadrul acestor lucrri.
n cadrul celor ce urmeaz sunt ilustrate multe stratageme, dar una e s cunoti stratagiile de
manipulare care pot fi folosite mpotriva ta i alta e s le foloseti pentru a reui manipularea altor
persoane. O stratagem identificat n timpul unei negocieri nseamn n majoritatea cazurilor un
succses pentru tine. Mai mult, dac i dai seama c negociatorii ncearc s te manipuleze, atunci eti
prevenit asupra inteniilor pe care le au.
Toate strategiile, trucurile i disimulrile au un singur scop: s influeneze percepia pe care o
ai despre puterea celorlali, deoarece senzaia de putere i ateptrile tale sunt strns legate ntre ele.

Cu ct percepi c au mai puin putere fa de tine, cu att mai mari i sunt ateptrile
privind rezultatul final.

Cu ct percepi c au mai mult putere fa de tine, cu att mai reduse sunt ateptrile
tale privind rezultatul final.
Negociatorii manipulatori se simt, prin urmare, puternic stimulai s influeneze percepiile tale
n privina forei de manipilare pe care o posed. Acest lucru influeneaz direct ceea ce atepi s obii
la sfritul negocierilor.
Dac simi c puterea ta de negociere este :

inexistent (mult mai mic) n situaia respectiv, e posibil s renuni;

neglijabil (mic) n respectiva situaie, e posibil s cedezi;

comparabil (aproximativ egal) cu a lor, exist posibilitatea s realizezi schimbul;

copleitoare (mult mai mare), atunci ai posibilitatea s-i impui condiiile.

Toate stratagemele manipulative pot fi mprite n trei faze majore n cadrul negocierii, funcie
de rolurile lor tactice, i anume:

dominana;

modelarea;

ncheierea.
n faza nti, manipulatorul se strduiete s te domine, dar i s influeneze rezultatul final.
Astfel, el ar putea:

cnd organizeaz o ntlnire s nu anune niciodat agenda;

s insiste asupra condiiilor prealabile;

s declare unele subiecte ne-negociabile;

s ncerce a influena AGENDA prestabilit de comun acord, ordinea de desfurare i

aranjamentele n mod unilateral;

s aib o comportare agresiv;

s amenine aluziv cu SANCIUNI;

s resping cu dispre produsele, compania, prerile sau persoana ta.

n faza a doua, manipulatorul se strduiete s modeleze nelegerea n favoarea sa. El ar putea:

s joace rolul de BIAT RU/BUN;

s foloseasc tehnica SALAMULUI;

s apeleze la OFERTE sau AVANTAJE SUPLIMENTARE;

s ncerce rolul de MAMA HUBBARD (personaj al unor versuri pentru copii);

s ncerce sperietoarea, dar i s utilizeze tehnica FRONTULUI RUSESC;

n faza a treia, manipulatorul ncearc s ncheie contractul, potrivit condiiilor sale. El s-ar
putea manifesta astfel:

s cear MPRIREA DIFERENEI RMASE;

89


s pretind tonul ultimativ acum sau niciodat;

s stabileasc un TERMEN LIMIT greu de ndeplinit;

s amenine cu ncheierea tip antaj ALTFEL...;

s mimeze o PRSIRE A NEGOCIERILOR.

Identificnd posibilele stratageme (i sunt multe altele n afara celor selectate i citate mai sus),
poi ctiga btlia dus pentru influenarea percepiilor tale. De mult succes se bucur trimiterile
practice ale domnului Bruno Medicina, italian aa cum de altfel l trdeaz i numele care este
unul dintre puinii specialiti europeni n domeniul Programrii Neuro-Lingvistice. De ce puini?
Pentru simplul fapt c aceast disciplin s-a nscut de foarte puin timp acolo unde, prin tradiie i
realitate,se situeaz ara tuturor posibilitilor Statele Unite ale Americii. Cunosctor al Romniei i
al... romnilor, Bruno este i vorbitor al limbii noastre. El consider c dac tii ce pun la cale
manipulatorii, va fi mai uor fie s contracarezi stratagema (oricare dintre ele are un punct vulnerabil),
fie s o ignori (dac trece neobservat, orice stratagem i pierde din vigoare).
n caz c percepiile tale rmn neinfluenate de manipulatori, atunci te poi concentra asupra
negocierii condiiilor.
El sftuiete negociatorul ntr-o form imperativ: Manipulai i evitai s v lsai manipulat i
formuleaz urmtoarele legi:
1 Legea contrastului
Cum s ne comportm pentru a obine de la alii ceea ce dorim? Cum s procedm ca s nu cdem, la
rndul nostru, n plasa altora?
Exemplu:
Un tnr novice i un clugr se plimbau prin grdina mnstirii, citind i comentnd mpreun
diferite pasaje din Biblie.
La un moment dat au simit nevoia unei igri, dar, netiind dac ncalc vreo regul fumnd n timpul
studiului, s-au hotrt s cear, dup mas, permisiunea printelui stare.
Cnd s-au ntlnit a doua zi, clugrul fuma linitit, spre nedumerirea novicelui:
Frate, mie stareul mi-a interzis s fumez, ie cum de i-a permis?
Nu tiu... Tu ce i-ai spus?
I-am cerut s-mi dea voie s fumez n timp ce citesc Biblia.
Vezi, aici ai greit. Eu i-am cerut s-mi dea voie s citesc Biblia n timp ce fumez.
De ce o cerere formulat ntr-un anumit mod este respins, pe cnd aceeai cerere, formulat ntr-o alt
manier este aprobat?
Ce determin o persoan s accepte dorinele noastre? i ce ne mpinge pe noi s acceptm
dorinele altora, deseori fr nici o plcere i mpotriva interesului nostru, pierznd adesea timp i
bani?
Tehnici strict manipulatoare, cum ar fi programarea neuro-lingvistic i hipnoza exist, bineneles pe
piaa negociatorilor manipulatori. Acestea permit ocolirea comportamentului raional al interlocutorului,
pentru a accede direct la comportamentul inconsistent al acestuia...
Fr a merge ns chiar att de departe, putem s observm n fiecare aciune a noastr dorina de a-i
influena pe ceilali, utiliznd instinctiv tehnici mai mult sau mai puin corecte.
S nu uitm c obiectivul final al oricrui act de comunicare este obinerea unui comportament: n
negociere de acceptare, n publicitate de cumprare. Este suficient s privim n jur: de la
copilul care plnge ca s obin o jucrie, pn la spltorul de parbrize din intersecie, care nti
stropete parbrizul i apoi l ntreab din ochi pe ofer dac este de acord, toi duc o lupt permanent
pentru a obine ceva de la altcineva.
Este natural, i noi procedm la fel.
S pornim de la o premis: lumea contemporan este att de complex, nct, pentru a ne descurca n
sarcinile noastre cotidiene, ne-am dezvoltat nc din copilrie o serie de programe de comportament n
baza crora reacionm automat la situaiile ntlnite, fr a ne face un calcul global.
De exemplu, dac cineva ne face un cadou, suntem programai s ne simim datori i s cutam s
ne revanm ct mai curnd.
La fel, avem programe care ne oblig s ne conformm ateptrilor comunitii n care trim, s ne
inem de cuvnt, s ne supunem autoritii etc.
90

Aceste programe funcioneaz, de obicei, bine i au utilitatea lor social: cine nu-i respect obligaiile
nu este o persoan pe care se poate conta, i cine nu restituie favorurile este rapid catalogat ca ingrat.
Justificri simi-lare sunt valabile i pentru alte mecanisme.
S reinem c aceste scheme sunt automate i nu necesit intervenia prii noastre raionale. Ca
urmare, nu este de mirare c cine le cunoate le poate utiliza n avantajul propriu, pentru a constrnge
la un comportament determinat.
Aceast lege spune c dou lucruri diferite par i mai diferite atunci cnd sunt puse alturi sau
orientate n alt sens fa de sensul lor normal: un lucru poate cpta dimensiuni diferite n funcie de
contextul n care este plasat. De exemplu, viteza de 100 km/h ne va prea mai mare sau mai mic,
dup modalitatea n care o atingem: accelernd brusc de la 40 km/h sau ncetinind brusc de la 150
km/h.
Frumuseea acestei legi const n faptul c ea funcioneaz nu numai perfect, ci i insesizabil. Cine o
folosete poate profita din plin de noi fr a avea nici un moment aerul ca o face. Chiar nu credei?
Hm... Patronul unei agenii imobiliare mi-a spus:
Pstrez mereu n oferta mea 23 apartamente oribile la preuri umflate, n oricare zon a oraului, i
pe acestea le prezint clienilor la prima lor vizit. Dup ce vd aceste porcrii, casa pe care ntradevr vreau s le-o prezint li se pare minunat!
Exemplu:
Un seminar de 3 zile n Statele Unite poate ajunge la 2.000 $, excluznd cheltuielile de cazare i de
mas, dar o video caset care prezint aceleai lucruri poate fi achiziionat pentru doar 200 $.
Fa de prima sum, a plti 200 $ pentru o videocaset nu pare prea mult.
Exemplu:
S zicem c vrei s cumprai o main cu 10.000 $. Dup ce v las s v acomodai cu aceasta
cifr, vnztorul ncepe s v arate, pe rnd, i dotrile suplimentare:
radio (200 $), telecomanda (100 $), alte faciliti (150 $) i, n final, vine fraza:
Nu putei lsa o asemenea main fr sistem antifurt. Cost doar 500 $! Aceste ultime sume vi se vor
prea minore fa de cei 10.000 $.
Oricine are experien n vnzarea de maini (dar acest lucru este valabil, de exemplu, i pentru
calculatoare etc.) tie c se poate ajunge la nite preuri total uluitoare doar datorit unor accesorii
aparent inofensive. i n timp ce voi rmnei cu contractul semnat, ntrebndu-v cum a fost posibil i
fr a putea nvinui pe altcineva dect pe voi niv, pe faa vnztorului apare acel surs ce denot
for i cunoatere, specific maestrului de arte mariale.
Vorbind despre metode de convingere se poate aminti Aristotel, a crui Retorica ar merita s
depeasc perimetrul universitilor de filologie, pentru a fi introdus n cursurile agenilor de
vnzare, de tehnici de negociere i de management. El definete retorica: facultatea de a descoperi pe
cale speculativ ceea ce este propriu n fiecare caz, pentru a convinge.
Pornind de la cele trei componenete ale vieii psihice a unui individ, cognitiv, afectiv-emoional,
volitiv , Aristotel scria c persuasiunea cuprinde 3 elemente:
ETHOS (partea moral sau caracterul);
LOGOS (partea raional);
PATHOS (partea emoional sau pasiunea).
Fiecare element este necesar, dar nu poate realiza persuasiunea de unul singur. S facem o scurt
analiz i s vedem cum ne pot fi ele utile dup 25 de secole.
ETHOS
Etica este piatra unghiular a persuasiunii. Dac nu inspirai ncredere i integritate,
nimeni nu va fi dispus s v cread, indiferent ct de perfecionate ar fi tehnicile voastre. Este posibil
s exersai crearea unei aparene de sinceritate i onestitate (escrocii se bazeaz pe o asemenea
aparen) dar nici o aciune de persuasiune pe termen lung nu a fost construit pe fundamente
nesincere (neoneste). Etica semnific i pregtirea i profesionalismul.
LOGOS
Partea raional este, evident, foarte important, dar singur nu va obine dect
consensuri firave. Oricare ar fi mesajul prezentat, trebuie s fii clar, simplu, direct. Dac avei o logic
n vorbire, suntei uor de urmrit, iar dac v ajutai i cu exemple, mesajul iese n eviden i este
uor de neles. Aceast parte trebuie meninut ct mai restrns posibil i limitat la strictul
indispensabil.
91

PATHOS
Logica ne poate convinge la nivel teoretic, dar ceea ce ne face s acionm este
ntotdeauna emoia. Aadar, spune Aristotel, este necesar s vorbim cu pasiune i convingere, utiliznd
imagini puternice i exemple care antreneaz direct interlocutorul. Doar dac ceea ce spunem i va crea
sentimente profunde, vom reui s-l convingem de ceea ce i propunem.
Concluzie:
Ori de cte ori cutai s convingei pe cineva de ceva, apelai la acest model simplu ethos, logos,
pathos. Vei descoperi c n 25 de secole nu i-a pierdut nimic din eficacitate.
2 Legea reciprocitii
Schimbul se bazeaz pe Legea Reciprocitii, care sun astfel: dac cineva ne d ceva ce ni se pare
valoros, simim dorina s dm ceva n schimb. Asta nu nseamn c ntoarcem imediat gestul sau
cadoul respectiv, ci nseamn c ne simim OBLIGAI s ne revanm: semnificativ este faptul c n
multe limbi cuvntul obligat este echivalentul lui mulumesc.
Aceat lege este cea care permite fiecruia dintre noi s-i alctuiasc un fel de banc a favorurilor,
tiind c ce a dat nu este pierdut, pentru c o s-i vin ntr-un fel sau altul napoi.
Mecanismul ni se pare att de firesc i necesar totodat, nct nu ne-am oprit niciodat s reflectm
asupra msurii n care ne implic i ne condiioneaz; dar fiecare dintre noi pstreaz o eviden
contabil extraordinar de precis despre ce a dat i a primit n relaia cu ceilali i face tot posibilul
pentru a pstra echilibrul.
Legea Reciprocitii merge foarte bine i, fr ndoial, ntreaga societate are un beneficiu extraordinar
din faptul c membrii ei respect aceast lege.
Nu ne mir deci c cineva care nu restituie o favoare sau o restituie greit (favoarea oferit n schimb
este mai mic sau vine prea trziu) este exclus din mecanism i capt o serie de etichete negative:
profitor, ingrat, nerecunosctor, parazit etc.
Problema este c, din teama de a cpta o astfel de etichet, exagerm adesea (incontient) n cealalt
direcie i devenim o prada uoar pentru cineva care vrea s profite de noi. ntr-adevr, Legea
Reciprocitii poate fi folosit abil pentru a ne face s ne simim datori i s consimim la cereri pe
care, n mod normal, le-am fi refuzat.
Interesant este c obligaia de a ne revana exist i atunci cnd cadoul sau favoarea nu au fost deloc
solicitate, lucru care permite manipulatorului s aleag cadoul iniial i felul n care noi s ne pltim
datoria.
Mai mult, ne este extraordinar de greu s ne opunem unei astfel de aciuni chiar i atunci cnd intenia
de manipulare este evident.
Cum opereaz LEGEA RECIPROCITII?
Exemplu:
Crciunul tocmai a trecut. Cte cadouri ai fcut din plcere i cte pentru c trebuia?
i nu s-a ntmplat cumva, dndu-v seama c darul pe care vi l-a fcut cineva este mult mai scump
dect al vostru, s v simii obligai s cumprai ceva suplimentar, pentru a anula diferena?
Exemplu:
Este destul de uor s-l refuzm pe ceretorul care ne cere bani de poman, fr s ne dea nimic n
schimb; dar este mult mai greu s procedm la fel cu cel care ne cur parbrizul mainii la semafor.
Sau, dac cineva v invit la cin sau v aduce un cadou i apoi v cere un serviciu ct de mult crete
probabilitatea de a accepta, fa de cazul n care cererea v-ar fi fost fcut direct?
Exemplu:
Multe firme ofer gratuit eantioane din produsul pe care-l vnd. Explicaia oficial este c i se d
astfel publicului posibilitatea de a proba i de a se familiariza cu produsul. n realitate, eantionul
gratuit constituie un cadou i se apeleaz astfel la LEGEA RECIPROCITII: probabilitatea ca
beneficiarul cadoului s cumpere produsul crete enorm.
Tehnica retragere dup refuz
Un caz particular al LEGII RECIPROCITII: concesiile reciproce din timpul unei negocieri
(negocierea este neleas la modul general, de la o discuie ntre tat i fiu, pn la tratativele
internaionale):
92

Dac eu, dup ce iniial am cerut o favoare foarte mare, mi scad preteniile, acestea mi vor fi
ndeplinite mult mai uor dect dac ele ar fi constituit obiectivul cererii iniiale.
Cnd este folosit bine, aceast tehnic (numit retragere dup refuz) poate fi extraordinar de
eficient, datorit faptului c la fora LEGII RECIPROCITII se adaug cea a LEGII
CONTRASTULUI, despre care am vorbit.
Exemplu:
Dac avei nevoie de un mprumut de 100 $, e bine s cerei la nceput 200 $; n primul rnd pentru
c, scznd preteniile, dai impresia c renunai la ceva, astfel c cellalt are o obligaie fa de voi;
apoi, pentru c dup ce ai vorbit de 200 $, 100 $ pare mult mai puin; i, nu n ultimul rnd, pentru
c exist posibilitatea ca celalalt s spun da de la nceput, voi obinnd astfel dublul sumei de
care avei nevoie.
Exemplu:
Dac suntei vnztori, atenie: cnd artai produsele, ncepei ntotdeauna cu cele mai scumpe.
Chiar dac instinctul v ndeamn s facei exact pe dos, cercetrile au demonstrat c, procednd
astfel, volumul vnzrilor aproape se tripleaz. Evident, cnd artai produse din ce n ce mai ieftine,
preul pare din ce n ce mai mic i cumprarea este favorizat i, oricum, clientul poate cumpra
direct produsul cel mai scump (acum ne este clar c, dac procedm invers, regula acioneaz
mpotriva noastr).
Observaie:
Adevraii profesioniti ai negocierilor folosesc LEGEA RECIPROCITII chiar i atunci cnd nu
reuesc s v vnd ceva. Ei nu v las s plecai pur i simplu, ci v cer nume de prieteni sau de rude
care ar putea fi interesate de produsele lor. Este de necrezut cum muli dintre noi, care nu ar da, n
condiii normale, unui vnztor numele unui prieten, sunt mult mai dispui s-o fac dup ce au refuzat
s cumpere produsul care le-a fost prezentat.
Exemplu:
Este un pic indecent folosirea acestei tehnici de ctre orice guvern, atunci cnd vrea s i salveze
imaginea sau chiar s jefuiasc cetenii din ara respectiv.
Nu are importan dac este necesar a scumpi benzina n jocul managerial al inflaiei, a pune o tax
nou sau a renuna la un serviciu public, strategia folosit este ntotdeauna urmtoarea: se lanseaz
zvonul c se ntmpl ceva neplcut, (de exemplu, c benzina va costa 5.000 de lei litrul); dup o
inevitabil serie de proteste, greve, ntlniri cu sindicatele etc. guvernul se rzgndete i accept ca
scumpirea s fie pn la numai 3.000 de lei, care era, bineneles, cifra dorit.
Observaie:
Surprinde faptul c, de fiecare dat, cetenii intr naivi n jocul acesta, nenelegnd c sunt
manipulai cu ajutorul specialitilor n psihologia maselor.
Concluzie:
Dac nu vrei s fii manipulai, trebuie s nelegei c dumanul adevrat este n interiorul
dumneavoastr, este felul n care rspundei la diverse aciuni adic reacia dumneavoastr.
Este clar c nu putem refuza orice cadou sau favoare, dar cnd acestea sunt folosite pentru a obine
ceva de la noi, nu mai sunt cadouri, ci investiii n imagine.
i totui, nici o regul nu ne oblig s fim amabili cu profitorii.
3 Legea coerenei
Exemplu:
La u a sunat o fat foarte atrgtoare, cu fust scurt, care m-a rugat s-i rspund la cteva
ntrebri pentru un studiu privind cheltuielile tineretului pentru distracie i spectacole.
Bineneles, am fost de acord i, cum uor v putei imagina, am exagerat puin cu rspunsurile: cine
ar fi citit acel chestionar completat de mine ar fi dedus c eram un tip strlucitor, care ieea practic n
fiecare sear s se distreze, trecnd cu dezinvoltur de la un restaurant la un concert, de la o
discotec la un teatru etc.
i dup ce-am terminat cu ntrebrile, a aprut i adevratul scop al vizitei frumoasei domnioare: ea
mi-a propus pentru numai 200.000 de lire o legitimaie de nscriere la un club ai crui membri
93

beneficiau de o serie de reduceri de pre pentru astfel de distracii, i care, datorit vieii mele sociale
foarte active, mi-ar fi permis economii anuale de aproape 10 milioane de lire.
A nu cumpra legitimaia aceea ar fi nsemnat ori s admit c am minit, ori c eram un prost care nu
tie s profite de o ocazie.
A vrea s pot spune c am dat-o far pe u, pe fata armant. n realitate ns, am pltit legitimaia
ca un idiot perfect, fr s-o folosesc, bineneles, niciodat.
Capcana aceasta, aa de abil pregtit pentru a-mi scoate banii din buzunar, pune n eviden una
dintre cele mai mari nevoi ale omului, aceea de coeren.
Legea coerenei sau Legea ineriei opiniei spune c atunci cnd cineva ia o poziie, verbal sau n
scris, n legtur cu ceva, o s tind apoi s apere acea poziie i se va comporta n consecin,
indiferent dac poziia lui are sens i, deseori, n ciuda evidenei contrariului.
Nevoia de coeren ne mpinge s aducem pe aceeai lungime de und, credinele sau
comportamentele noastre cu ceea ce am zis sau am fcut. De aici rezul c i comportamentele i
credinele vor tinde s fie n rezonan cu opinia deja rostit.
Aa c, dac se reuete s fii determinai s v luai un angajament ct de mic, de fapt s-a pregtit
terenul pentru a v face s acionai conform cu spusele voastre nevoia de coeren funcioneaz.
Coerena public
De cte ori ntr-o discuie ne-am aprat punctul de vedere, chiar dac argumentele interlocutorului erau
evident superioare, doar pentru a pstra coerena cu ceea ce am declarat la nceput?
De cte ori facem ceva care nu ne place sau nu ne convine, pur i simplu pentru c aa am promis?
Mecanismul fiind aa de puternic, nu este de mirare c profesionitii manipulrii profit ct pot de el.
Un vnztor care i cunoate meseria, nainte de a cere ceea ce vrea s obin de la voi, o s v pun n
situaia de a face nite afirmaii pe baza crora o s-i fie foarte uor apoi s v mping n direcia
dorit (tehnica celor patru ziduri).
Exemplu:
Vnztorul: Credei c pregtirea colar este important pentru copiii dvs.?
Victima: Da.
Vnztorul: V gndii c cine i face temele bine acas va obine rezultate mai bune la coal?
Victima: Desigur.
Vnztorul: Nu-i aa c dac ai nite materiale de consultaie bune poi s-i faci temele mult mai bine?
Victima: Firete.
Vnztorul: Perfect. Iat c tocmai ne-au sosit cteva cri de studiu individual care par s fie fcute
pentru copiii dvs. Cte dorii?
Victima: aaa... iii... aaa...

Concluzie:
Desigur, ntotdeauna este posibil s refuzai cumprarea, dar ntr-un astfel de caz este mult mai greu
fa de situaia n care vnztorul ar fi prezentat direct oferta lui.
COERENA INTERN I IMAGINEA DE SINE
De ce Legea coerenei este aa de puternic?
Pentru c, dac mi retrag afirmaia fcut nainte sau acionez n contradicie cu ceea ce am spus, mi
pot pierde reputaia de om serios i ncrederea celorlali.
Sunt ns persoane pentru care aceste lucruri nu sunt chiar aa de importante (cu toii cunoatem
persoane care obinuiesc s spun ceva i s fac altceva).
Dar chiar i pentru acestea exist o coeren care trebuie respectat, mult mai puternic: coerena
interioar se refer la faptul c eu nu pot aciona mpotriva imaginii pe care o am despre mine.
Dac se ntmpl aa ceva, se produce o stare de disconfort psihic, numit disonan cognitiv, care
trebuie rezolvat ct mai repede.
Aa c dac eu reuesc s m folosesc de imaginea pe care o avei despre voi, pot s obin practic orice
de la voi.
Exemplu:
94

Manipulatorul: V considerai un bun cretin?

Victima: Da
Manipulatorul: Caritatea i compasiunea sunt cele mai importante caliti ale unui bun cretin, nu-i
aa?
Victima: Desigur.
Manipulatorul: Foarte bine. tii, fundaia noastr tocmai adun fonduri pentru mbuntirea situaiei
veverielor orfane din Birmania i chiar ne gndeam c...
Chiar dac situaia pare similar cu cea de dinainte, de fapt ea este mult mai ncurcat: acum nu mai
este problema s v justificai fa de vnztor (manipulator), ci fa de propria voastr contiin.
Dac nu vei da bani pentru veveriele din Birmania, v trebuie un motiv foarte convingtor, pentru voi
niv; n caz contrar nu avei alt soluie dect a admite c nu suntei buni cretini.
Observaie:
Se poate s admitei contrariul, dar este mult mai uor s dai bani, iar manipulatorul tie perfect lucrul
acesta...
Atenie! n timp ce n exemplul de mai sus, intenia de manipulare este evident i totui putei s v
aprai (mai greu, dar putei), un adevrat profesionist o s acioneze mult mai subtil, i anume
conform celor dou etape de mai jos.
Exemplu:
Administratorul blocului n care locuii vine la voi i v roag s semnai o scrisoare prin care i se
cere primarului s ia msuri pentru astuparea unei gropi urte care stric imaginea cartierului.
Scrisoarea este semnat de toi vecinii votri. Bineneles c semnai i voi (doar nu v cost nimic) i,
automat, cptai convingerea c suntei un bun cetean, preocupat de soarta mediului nconjurtor.
Peste o sptmn, acelai administrator v viziteaz iar s v invite la curatul zpezii de pe aleea
din faa blocului. Posibilitile de a scpa ntr-un asemenea caz sunt foarte mici, ca s nu spun c nu
exist deloc.
Alte soluii manageriale de exploatare a Legii coerenei
Organizarea concursurilor de ctre specialitii n marketing, management, relaii publice etc.
Cunoscnd Legea Coerenei, devine foarte clar de ce comercianii i nu numai lanseaz pe pia
concursuri: astfel, trebuie s facei o compunere n care s descriei calitile unui anumit produs. Ca s
putei scrie ceva decent, evident, v vei angaja s gsii calitile pozitive ale produsului respectiv.
n final, procednd coerent, o s v supunei influenei a ceea ce ai scris i o s devenii un fidel
cumprtor, chiar dac nu ai ctigat concursul.
Exploatarea strilor de disonan de ctre aceiai specialiti enumerai mai sus i nu numai:
practic, se folosete tactica punerii n mod deliberat ntr-o stare de disonan, soluia fiind s
cumprai sau s facei ce vrea manipulatorul.
Exemplu:
Manipulatorul: Nu-i aa c statul nu este n stare s asigure pensii decente pentru btrni? ntrebare
negativ. Capcana const n rspuns.
Victima: Da, aa este. (Stare de disonan ce pot sa fac?.)
Manipulatorul: Avem un program de asigurare care v garanteaz o btrnee de aur...
ntrebrile manipulatorului
Cred c nu mai este nevoie s subliniem c dialogurile pe care vi le-am prezentat sunt deliberat
stilizate, pentru a lmuri ct mai bine conceptul; n realitate, totul este mult mai nuanat i mai greu de
descoperit.
Nici un manipulator nu o s v pun ntrebri la care s putei rspunde simplu, cu da sau nu (aanumitele ntrebri nchise), ci o s v pun n situaia de a spune mai multe, pentru a-i fi mai uor s
v ncurce sau va folosi ntrebri nuanate: ntrebarea alternativ cu nuan sugestiv paraverbal
.a.m.d..
4 Legea dovezii sociale
Legea aceasta ne spune c unul dintre mijloacele pe care le folosim pentru a hotr ce este corect
const n a urmri ceea ce ceilali consider c este corect. i cu ct suntem mai nesiguri asupra unei
situaii pe care trebuie s-o apreciem, cu att mai mult ne bazm pe aciunile celorlali pentru a hotr
cum s ne comportm spiritul de turm.
95

Cauza const n situaia noastr de incertitudine astfel nct noi devenim un actor care ntotdeauna
acioneaz n via n direcia reducerii strii de incertitudine.
Exemple:

n timp ce mergei pe strad, vedei un grup de persoane care se uit n sus. Ce facei? Evident,
v uitai i voi n sus;

La birou se face o chet pentru o coleg care se cstorete. Prima ntrebare care v vine n
minte este: Ct au dat ceilali?;

Trebuie s v ducei la o petrecere. Cum v mbrcai, cu ceva comod sau la ol festiv?

Pentru a hotr, dai cteva telefoane altor invitai;

Nu cred c este nevoie s dm exemplul modei, un domeniu n care Legea dovezii sociale i
gsete aplicaia cea mai evident, iar specialitii n marketing sunt diabolici pentru c ei pot crea un
curent de opinie la mod n mod deliberat sau pot determina trecerea non-consumatorilor n
categoria de consumatori poteniali sau actuali.
Exploatarea managerial a Legii dovezii sociale
Legea dovezii sociale ne permite s nfruntm un mare numr de situaii fr s ne gndim prea mult la
ce este bine i ce este ru.
Problemele apar atunci cnd datele sunt deliberat falsificate pentru a ne da impresia c o grmad de
persoane se comport ntr-un anumit mod, bineneles, pentru a se obine ceea ce se dorete de la noi.
Exemple:

n toate ocaziile cnd v cere bani, un profesionist o s v arate i ct de mult au dat alii,
astfel nct s v simii stimulai s facei la fel: mergnd mai departe nu vei vedea niciodat
un ceretor cu plria goal;

Cnd o anumit aciune necesit voluntari, pe ct de greu v oferii primii, pe att de uor v
oferiti dup ce alii au fcut acest pas; aa c manipulatorul va pregti dinainte un mic grup de
voluntari...;

Oriunde se joac alba-neagra exist permanent civa oameni care joac i ctig,
atrgnd atenia trectorilor (sper c nu mai este nevoie s precizm c ei sunt partenerii
crupierului);

Citind rezultatele unui sondaj pre-electoral, 70% din populaie va vota pentru candidatul X
(lucru neadevrat, probabil); practic, foarte muli indecii se hotrsc s voteze tot cu X. Din acest
motiv, n unele ri sondajele dinaintea alegerilor sunt interzise.
Dar exemplul cel mai bun de exploatare favorabil sau de manipulare folosind Legea dovezii sociale
ne este dat de publicitate.
Iat trei situaii :
1) interviuri pe strad (vox populi) n care persoane alese la ntmplare ridic n slvi calitaile unui
produs/serviciu;
2) folosirea unor celebriti lideri de opinie, care i spun prerea (pozitiv, desigur) despre
produsul X sau Y. i totui, cine ar trebui s ne explice de ce un fotbalist sau un actor ni se pare mai
competent ca noi n materie de detergeni, deodorante, salamuri, brnzeturi etc. Are acel fotbalist dou
milioane de papile gustative n plus fa de noi?
3) punerile n scen dup modelul american, unde prezentatorul arat produsul secolului (de fiecare
dat produsul este altul), iar publicul scoate urlete de entuziasm, descoperind cum poate zugrvi fr
bidinea, cum poate fierbe legumele fr ap sau cum poate s dea burta jos fr s fac nimic.
Concluzie:
i totui mecanismele funcioneaz i continu s fie ntreinute de pres, marketing, manipulatori ai
maselor!
Exemplu:
Cnd se realizeaz o emisiune dezbatere un talk-show cu oameni politici dar i cu public, este
foarte uor pentru regizorul de emisie s creeze o anumit impresie. El poate aduce n prim-plan pe
96

cineva din public care d aprobator din cap atunci cnd vorbete politicianulprieten, la fel cum
poate arta pe cineva care, prin mimic, i manifest dezacordul atunci cnd vorbete adversarul.
Dac este fcut cu elegan, o emisiune aparent obiectiv echivaleaz cu o or de reclam sau
publicitate...
Concluzie 1:
A nu se nelege c publicitatea este o tehnic de manipulare. Consumatorul este i educat i informat
asupra unor noi oferte de produse/servicii ce sunt n mod normal aruncate pe pia, urmare a devenirii
socio-economice. n final, consumatorul este pclit cel mult o dat, adic manipulat, dar dac n
urma consumului el se declar satisfcut (compar preul pltit cu propria lui satisfacie) atunci suntem
obligai s vedem jumtatea plin a paharului tot pentru a fi coereni.
Concluzie 2:
Profesionitii i respect meseria, dar tiu sau nu c principiul dovezii sociale funcioneaz automat,
indiferent ct de artificial sau ridicol ni se pare situaia. Iar succesul acestor prezentri, din punct de
vedere al vnzrilor, pune punct oricrei discuii, deoarece n final piaa decide cine i ce
produse/servicii rmn pe pia evident pe termen mediu i lung.
Concluzie 3:
De multe ori pe termen scurt ne entuziasmm pentru c un pantof de sport sau un costum de baie a fost
prezentat de El sau Ea, idolii mei, i pe deasupra membrii ai unor formaii de muzic house sau
dance, ori propietarii unui jeep 4x4 i rou, i decapotabil i pe plaj!.
Concluzie 4:
Trind n societate, nu putem controla toate informaiile care ajung la noi i trebuie s ne adaptm ntro bun msur comportamentul n funcie de ce fac i ceilali. De multe ori se poate spune ca
majoritatea face ceva anume, dar asta nu nseamn c are ntotdeauna dreptate.
Concluzie 5:
Unica soluie managerial posibil i la ndemn este aceea de a v dezvolta capabilitatea de a
discerne i de a cunoate ct mai mult despre tehnicile de manipulare i prin omisiune,
dezinformare etc., pentru ca acestea s nu v induc comportamente nedorite de dumneavoastr.
Lucrarea de fa nu i propune s dea sfaturi bazate pe Legea dovezii sociale.

5 Legea supunerii fa de autoriti

Se ntmpl adesea s subevalum fora lucrurilor evidente: dintre toate comportamentele automatice
pe care le analizm, acela de a executa ordinele sau de a asculta sfaturile care vin din partea cuiva aflat
ntr-o poziie de autoritate are fora cea mai mare.
Ni se pare att de evident c trebuie s ne supunem unui ordin venit de sus, nct acordm foarte
puin atenie acestui lucru. Explicaia?
Explicaia o constituie adevrata splare a creierului la care suntem supui toat viaa: acas trebuie s
ne supunem prinilor, la coal profesorilor, pe strad poliitilor, la birou efului etc.
Ca s nu mai vorbim de educaia religioas care ne spune c ntotdeauna trebuie s ne supunem lui
Dumnezeu.
Este foarte util pentru societate faptul c cetenii recunosc o autoritate comun i c i se supun.
Supunerea este un element de baz n structura vieii sociale; anarhia nu ar face posibil nici mcar
simpla convieuire, cu att mai puin dezvoltarea societii, a comerului, a tiinei etc.
Supunerea fa de autoriti ne scap de responsabilitatea rezultatelor aciunilor noastre (gndii-v la
rspunsul-ablon al celor acuzai de crime de rzboi: Eu doar am executat ordinele); n plus, cei
aflai de obicei ntr-o poziie de autoritate (prini, medici, judectori, politicieni, profesori, experi
97

etc.) sunt ntr-adevr mai bine pregtii dect noi ntr-un anumit domeniu i, n mod sigur, toi am
constatat cel puin o dat c este mai bine s-i ascultam pe ei, dect s procedm dup capul nostru.
Ca i n cazul celorlalte legi pe care le-am analizat, problema nu este legea n sine (de obicei pozitiv),
ci felul mecanic n care reacionm: o dat ce am fost educai s ne supunem autoritii, riscm s ne
supunem chiar dac ordinele acesteia sunt complet absurde (experimentele fcute n locuri unde
structura ierarhic este foarte important, de exemplu n armat sau ntr-un spital, au dovedit c un
ordin deliberat aberant nu este analizat critic, ci este executat n majoritatea cazurilor fr discuie).
Ct de adevrat este autoritatea creia ne supunem?
Pn acum am vorbit de autoritatea real. Partea proast este c autoritatea se manifest mai ales prin
simboluri, extrem de uor de contrafcut, iar posibilitile manipulatorului de a v face s credei ce
vrea el sunt numeroase:

escrocii de orice nivel au neles perfect c, n majoritatea cazurilor, noi ne bazm pe aparene
i nu verificm ce ni se spune, pentru c ni se pare nepoliticos. De aceea ei ne arat doar simboluri
exterioare ale autoritii, lucru extraordinar de uor de realizat;

publicitatea ne bombardeaz cu tot felul de preri ale unor experi care garanteaz calitile
diverselor produse i nimnui nu-i trece prin cap s controleze dac sunt, ntr-adevr, experi;

ziaritii sunt convini c pot s comunice orice prostie publicului i s fie crezui, pentru c
este scris n ziar ori s-a spus la televizor;

birocraii pot s ne cear tot felul de hrtii i hrtiue, pentru c aa este regulamentul,
acestea sunt ordinele, sau, mai modern, aa e rezultatul de la calculator.
De multe ori autoritatea invocat poate fi o bazaconie, dar Legea supunerii fa de autoriti
funcioneaz perfect:
Autoritatea lui John Nobody
Dac un prieten v spune c feliile de roii puse pe chelie stimuleaz creterea prului, probabil nici
nu-l vei baga n seam.
Dar dac citii n ziar c profesorul John Nobody i echipa lui de la Nowhere University, dup zece ani
de studiu asupra a 4.500 de persoane, au demonstrat eficiena feliilor de roii n tratarea calviiei, v
repezii imediat la pia s luai roii, fr s v ntrebai vreun moment dac exist un profesor John
Nobody i o universitate Nowhere (v rog s observai cte autoriti am pus pe mas: un profesor i
echipa lui, o universitate american, cercetri timp de 10 ani, 4.500 de persoane, articol n ziar, ca s
nu mai vorbesc de modul n care sunt mbrcat, gestica utilizat etc.).
Povestea de mai nainte, cu roiile, n-are consecine majore, dar gndii-v: chiar dac ar fi fost vorba de o
informaie mai important, o controla cineva?
Facei un experiment cu prietenii dvs.: ncepei o fraz cu Ultimele statistici arat c... i spunei apoi
prima idioenie care v vine n minte. O s vedei c foarte puini au curajul s v contrazic.
i, n fine, s nu uitm c cineva poate fi un expert adevrat, poate s fie cinstit i de bun credin, cu
alte cuvinte deine o autoritate real, dar asta nu nseamn c are automat dreptate.
Greelile experilor ar umple sute de cri...
Cum putem s ne aprm
Din nefericire, nu exist soluii simple, n afar de a ncerca s inei ochii deschii i s v pstrai
independena de gndire.
Nu putem pune n discuie orice autoritate, nici nu putem s controlm orice tire sau s verificm
toate informaiile primite, dar putem ncerca s fim puin ateni la veridicitatea autoritilor cu care
avem de-a face.
Obinuina de a verifica mcar ceea ce ni se pare ciudat previne multe greeli grosolane.
6 Legea simpatiei
Legea aceasta spune c vom accepta mult mai uor o cerere dac ea este fcut de un prieten sau de o
persoan pe care o cunoatem i o stimm.
n schimb, cnd cererea vine din partea unui necunoscut, disponibilitatea noastr o s fie n funcie de
ct de simpatic i plcut ni se pare persoana respectiv.
n loc s pierdem timpul cu exemple, care n cazul acesta sunt banale (bineneles c preferm s
cumprm ceva de la un vnztor care ni se pare simpatic, dect de la cineva care nu ne place deloc),
98

mai bine s ncercm s descoperim ce factori ne determin s simpatizm o persoan mai mult dect
pe alta.
i, desigur, cum sunt folosii aceti factori de ctre profesionitii manipulrii, pentru a obine de la noi
ceea ce doresc.
1. Aspectul fizic
Faptul c persoanele cu un aspect plcut au mai multe avantaje n majoritatea situaiilor vieii sociale
este de necontestat. Explicaia?
Cercetrile au demonstrat c persoanele frumoase, indiferent c este vorba de brbai sau de femei, ni
se par mai talentate, mai inteligente, mai pregtite i chiar mai cinstite i mai de ncredere.
Prin urmare, lor le este mai uor s-i gseasc o slujb, s obin salarii mai bune i pedepse mai
blnde, dac sunt gsite vinovate de ceva.
Agenii comerciali cu aspect plcut ncheie sistematic mai multe afaceri dect colegii lor cu un aspect
comun; la fel, politicienii care arat bine au anse mai mari de a ctiga alegerile, fr nici o legtur
cu adevratele lor capaciti.
Acest mecanism acioneaz la nivelul subcontientului i, drept urmare, nu vom analiza ct de mult
suntem influenai de astfel de lucruri.
S nu ne mire, deci, c toi cei care au fcut din manipulare o meserie vor fi persoane drgue, puse
ntotdeauna la patru ace.
2. Asemnarea
Avem tendina de a accepta mai uor cererile persoanelor cu care ne asemnm.
O s-i ascultm cu mai mare plcere pe cei care sunt din acelai partid sau echip, ori au aceeai religie
sau meserie cu noi.
La fel, asemnrile de preri, trsturi de caracter, stil de via, fel de a se mbrca, acelai loc de
origine, zodia comun etc. sunt elemente care, dei ne par mici i nesemnificative, ne determin s-l
considerm pe un interlocutor mai simpatic i mai de ncredere.
Iar un manipulator poate gsi foarte uor puncte de contact, adevrate sau presupuse, pentru a se arta
ct mai asemntor cu noi.
3. Complimentele
Descoperim aici nite dimensiuni absurde ale credulitii omeneti: dorim cu atta disperare s plcem
celorlali (i suntem chiar stresai de acest lucru), nct suntem tentai s credem, fr s stm pe
gnduri, toate laudele, indiferent cine ni le face, chiar i atunci cnd sunt false, fcute cu scopul de a se
obine ceva de la noi.
Facei cteva experimente n acest sens rezultatele sunt uluitoare!
Dac, n plus, laudele intesc un aspect la care noi inem n mod special, acesta poate fi un dispozitiv
diabolic (pe ct de banal) de a crea simpatie i disponibilitate.
Un manipulator expert este n stare s descopere aceste zone sensibile cu numai doutrei ntrebri
bine puse i apoi s le foloseasc din plin n avantajul lui.
4. Cooperarea
Apreciem mai mult pe cineva i suntem mai dispui s-l ascultm dac avem convingerea c muncete
mpreun cu noi pentru un obiectiv comun.
Profesionitii manipulrii tiu perfect acest lucru i vor ncerca s sublinieze orice element de interes
comun (dac nu exista un astfel de element, l vor inventa pur i simplu), pentru a demonstra c scopul
urmrit este acelai, iar avantajul reciproc.
Atragem atenia asupra abilitii oamenilor politici de a proceda aa atunci cnd trebuie s cear
sacrificii poporului.
5. Asocierea de idei
Dac cineva ne d o veste proast, suntem tentai s-l privim cu antipatie, dei nu are nici o vin; e
suficient simpla asociere de idei pe care o facem (datorit unei serii de mecanisme pe care nu avem
spaiu s le analizm, creierul pune automat n legtur dou lucruri sau stri de care ia cunotin n
acelai timp, chiar dac nu este nici o relaie logic ntre ele).
Din acest motiv, fiecare ncearc din instinct s se asocieze cu lucruri pozitive i s se in departe de
cele negative i mai ales cei care fur rezultatele altora generaia de Dinu Pturici este n ascensiune
dup 1989.
Gndii-v la comportamentele diferite ale microbitilor cnd echipa lor ctig, respectiv pierde...
99

Adevraii maetri n domeniu sunt ns creatorii de reclame, care sunt n stare s fac asocieri pozitive
cu, practic, orice; uitai-v la multitudinea de obiecte de consum care, n reclame, apar alturi de o fat
frumoas i aproape dezbrcat i o s nelegei perfect ce vreau s spun.
O cercetare a demonstrat c nite subieci, toi brbai, apreciau c un automobil este mai performant,
mai rapid i mai artos dac alturi de el aprea i o fat seductoare.
Dar nici unul nu a contientizat faptul c prezena ei i-a influenat prerea.
Aa c, ntr-o relaie personal cu voi, manipulatorul va face tot posibilul ca n mintea voastr el s fie
asociat cu o imagine pozitiv.
Cum s ne aprm ?
Desigur, nu avem cum s tim dac cineva ni se pare simpatic pentru c ntr-adevr este simpatic sau
pentru c a nvat foarte bine cum s procedeze pentru a prea astfel.
Avem toi (sper!) muli prieteni care ne sunt simpatici i crora, la rndul nostru, le suntem simpatici,
dar asta nu nseamn c tot timpul ncercm s ne manipulm unii pe alii (sau chiar asta nseamn?
ntrebarea este interesant, voi reveni cu alt ocazie).
Spre deosebire de celelalte mecanisme pe care le-am analizat pn acum, aici aprarea este mai simpl
(cel puin teoretic), dac acordm ceva mai mult atenie relaiilor noastre cu ceilali.
Trebuie s ne concentrm asupra fondului problemei despre care este vorba, tergnd din mintea
noastr, pe ct posibil, asocierile artificiale.
Concret, dac vrei s cumprai un calculator, un automobil sau un aspirator, s v fie clar c asta vrei
s facei s cumprai un calculator, un automobil sau un aspirator; pe fata care i face reclam
produsului nu v-o d nimeni, din pcate sau din fericire pentru cellalt so sau amant/amant.
Prin prisma celor scrise pn acum, un vnztor profesionist tie c trebuie s se vnd pe sine nsui
nainte de a vinde produsul, aa c va folosi toate metodele de care am vorbit: va fi mbrcat elegant i
curat, v va face complimente despre cravata pe care o purtai, va avea grij s descoperii c suntei
amndoi pasionai de box i, n plus, v va ajuta s obinei o reducere din partea patronului.
Asta este valabil n orice negociere: dac reuii s delimitai, mental, obiectul negocierii de persoana
cu care discutai, vei avea rezultatele cele mai bune.
Apropo de asocieri de idei i publicitate...
Obrznicia reclamelor pare s nu aib limite i grav este c nimeni nu are chef s i se opun. Dau dou
exemple:
1) ntr-o revist medical australian era o reclam la un crucior pentru handicapai. n crucior,
bineneles, sttea o fat n bikini, iar o alt fat, tot n bikini, dar cu un halat alb descheiat, l
mpingea. No comment!
2) n Italia, un pliant al unei firme particulare de incinerri prezenta o familie foarte zmbitoare, cu o
feti drgla care inea n mn un borcan i spunea: Aici este bunicul meu iubit.
nc un No comment.
7 Legea insuficienei
Legea aceasta spune c dorina noastr de a avea un anumit produs crete foarte mult dac produsul
respectiv ne este prezentat ca fiind n cantitate limitat sau greu de obinut.
Mai mult, interzicerea accesului la ceva care ne era de obicei la ndemn ne face s dorim imediat
acel lucru, chiar dac nainte nici nu ne gndeam c exist.
Cum tie orice student la economie, principiul insuficienei bunurilor st la baza oricrui sistem
economic i constituie, alturi de utilitate i de dezirabilitate, un element fundamental al legii cererii i
ofertei (un exemplu banal: o canistr cu ap poate avea valori diferite, n funcie de locul n care ne
gsim n cea mai ploioas regiune a globului sau n mijlocul Saharei).
i nu trebuie s fim economiti sau psihologi pentru a nelege c atunci cnd ne este interzis, acel ceva
ni se pare mai atractiv i mai preios.
Mai puin evident este gradul n care este folosit aceast lege pentru a ni se crea artificial o senzaie
de insuficien i, n consecin, o exacerbare a dorinei de a avea produsul care ni se propune.
O ofert este prezentat ca fiind valabil un timp limitat:
Numai pn la sfritul sptmnii putei cumpra produsul X la preul Y!.
n cazul unor sisteme de vnzare mai agresive, cum ar fi vnzarea la domiciliu, u la u, legea
insuficienei este dus la extrem: Cumprai acum ori niciodat!.
100

Clientul este pus ntr-o stare de urgen, datorit insuficienei timpului de a analiza dac are chiar att
de mare nevoie de produsul respectiv sau comoditii sau. sau faptului c produsele nu se vnd prin
magazine-vezi vnzrile prin televiziune(teleshopping).
(Not: oferta valabil pn la lichidarea stocului ascunde, de obicei, un procedeu pe ct de subtil, pe
att de necinstit anume, dup ce anunul cu oferta respectiv v-a determinat s intrai n magazin
pentru a cumpra produsul, vnztorul descoper c acesta tocmai s-a terminat. Dar, cum nu se poate
s plecai cu mna goal, el v propune ceva aproape identic, la un pre mai mare, bineneles).
O variant este prezentarea ofertei ca fiind limitat din punct de vedere al cantitii: Mai avem doar
15 buci!.

n Occident exist emisiuni speciale de televiziune, unde se promoveaz diverse produse i

unde spectatorii pot telefona pentru a comanda, chiar n timpul emisiunii.
Metodele de
manipulare cel mai frecvent folosite sunt dou:
1. din cnd n cnd, pe ecran apare un semnal luminos i, dac sunai n perioada ct semnalul rmne
pe ecran, beneficiai de o reducere;
2. ntr-un loc vizibil de pe platou este afiat un contor care semnaleaz permanent cantitatea de produse
rmase n urma comenzilor telefonice.

Alt tehnic const n inovarea unei situaii, mai mult sau mai puin real, de concuren: dac
dorii s cumprai o main sau un apartament, n mod automat vnztorul v va spune c deja mai
sunt i alte persoane interesate i nu va ezita s le aduc acolo (chiar dac e vorba de nite simpli
figurani).
Teoretic, este destul de simplu s ne dm seama cnd un produs este cu adevrat insuficient i dac
avem o nevoie real de el.
Problema este c n astfel de situaii reacionm emoional i nu raional.
Cnd avem senzaia c ceva este pe terminate, reacia emoional devine foarte puternic i e greu s
mai lum o decizie la rece.
Ci dintre noi nu au cumprat un obiect (care s-a dovedit apoi complet inutil) doar pentru c la preul
acela nu l-a fi gsit niciodat sau pentru c era ultimul din stoc?
Din acest motiv nu se poate da un sfat eficient i asta explic succesul aproape constant al acestei
tehnici de manipulare.
Unica posibilitate de aprare este s ne amintim faptul c un produs rar nu este neaprat un produs bun
i c, n condiii normale, ceva ce se gsete astzi se va gsi i mine.
Contrastul, Reciprocitatea, Coerena, Dovada Social, Autoritatea, Simpatia, Insuficiena...
Desigur, nu aici se termin lista posibilitilor de manipulare pe care le are la dispoziie cineva care
ncearc s ne impun un anumit comportament.
Dar cu puin atenie vei descoperi c marea majoritate a tehnicilor folosite de manipulatori au la baz
una sau mai multe din legile enumerate mai sus.
Din nefericire, prevd c manipulatorii vor folosi din ce n ce mai frecvent aceste tehnici care, spre
deosebire de alte sisteme mai brutale, se prezint ca fiind foarte naturale i inofensive.
Aceste tehnici au la baz mecanismele pe care oricare dintre noi le folosete instinctiv n fiecare zi.
13. LIST/NDRUMAR DE GREELI VERBALE
I NONVERBALE, DE ATITUDINE I COMPORTAMENT
Cele mai frecvente greeli sunt:

Obiectivele sunt nedefinite;

Nenelegerea procesului de luare a deciziilor a partenerului;

Aprecierea greit a scopurilor partenerului;

Aprecierea eronat c persoana cu care negociem este un concurent i nu un client, furnizor sau
partener de negociere;

Atenie insuficient fa de NADA partenerului;

101

Lipsa strategiei pentru acordarea concesiilor;

Prea puine variante i posibiliti pregtite din timp;
Ignorarea concurenei;
Folosirea nendemnatic a puterii de negociere;
Calcule i decizii pripite;
Lipsa orientrii n timp i spaiu;
Exploatarea insuficient a mobilierului i a aranjamentului din sala de negociere.

Erori ce pot fi evitate:

s nu ascultm activ;

s nu adresm ntrebri deschise;

s nu utilizm mixul de ntrebri;

s analizm ctigul partenerului;

s ntrerupem cealalt parte de negociere;

s ne plimbm n cerc vicios;

s nu subliniem(scoatem n eviden) punctele de vedere;

s nu sintetizm;

s validm imediat presupunerile (ipotezele).

Comportamentele principale ale unui negociator talentat sunt sintetizate n tabelul de mai jos:
Tabel 8
Comportamente utilizate indiferent de
tipul negocierii
Favorizarea comunicrii
Verificarea, nelegerea i rezumarea
Culegerea informaiilor necesare
Expunerea sentimentelor

Comportamente de evitat n negocierile

conciliante
Iritabilitatea
Succesiunea comportamentului aprare/atac
Propunerile contradictorii
Temperarea argumentrii

Sumarul Modulului 3
Acest capitol a tratat managementul unei runde de negociere ncepnd cu analiza situaiei iniiale,
obiectivele specifice, pregtirea unei negocieri, agenda, un algoritm minimal de negociere, cum se
evalueaz o negociere, cteva instrumente de manipulare. n final s-a u prezentat o list cu greeli
frecvente i anexele.

Sarcini i teme ce vor fi notate Cunoaterea modulului de mai sus este obligatorie pentru testul gril.
Dac la curs i seminar, cursanii primesc teme suplimentare (numai n funcie de gradul de
eterogenitate al cursanilor), atunci rezolvarea lor intr cu o pondere de 40 %, alturi de testul gril
care va avea ponderea de 60 %.
Pentru lmuriri suplimentare exista adresa de mail m_a_nita@yahoo.com.

Bibliografie Modul 3
102

M.A.NI - Tehnici de Editura SNSPA-FCRP,

negociere
ISBN973-376-29-7

M.A.NI - Tehnici de
comunicare n afaceri
M.A.NI - Energetical
communication
and
negotiation
contributions concerning
the paradigm change
Basarab Nicolescu Transdisciplinaritatea

Bucureti,

2003

Editura SNSPA-FCRP, Bucureti,

ISBN 973-8376-12-2
ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in
Tg.Mure, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-437, ISBN-10 973-7794-43-5
Editura POLIROM, ISBN 973-683234-1

2002

4-30, 42-49,
138-139,
65-149,
42-84

2006

345-358

1999

Bucureti,

2003

Editura Expert, Bucureti, ISBN 9738177-03-8;

Editura Antet, Oradea, ISBN 9739241-67-0;

2000

5-47, 49-70,
72-79,
100-108
1-29, 29-38,
34-39, 26, 11,
45-59, 92-113,
39-45
35-55

1998

28-38

M.A.NI
- Editura SNSPA-FCRP,
Comunicare mangerial. ISBN973-376-39-4
Strategii i tehnici

D. Vasile Tehnici de
negociere i comunicare
H. Souni Manipularea
n negocieri

103

III. Anexe
Anexa 1

Negocieri dure
Scopul este victoria;

Negocieri blnde
Scopul este contractul;

Comportament dur n abordarea

Grij mare fa de interesele

subiectelor i a participanilor;
Nepregtii s progreseze.

celeilalte pri;
Pregtit s compromit principiile.

Poziii dure
Participanii sunt adversari
cer concesii;

Poziii blnde
Participanii sunt prieteni
accept concesii;

sunt duri;

sunt nelegtori cu oamenii i cu

nu au ncredere n ceilali;

problemele lor;
au ncredere n ceilali i respect
omul;
accept uor schimbarea

nu accept schimbri;
recurg la ameninri;

nu urmresc dect obiectivele

proprii;

fac oferte;
urmresc atingerea reciproc a
obiectivelor.
Anexa 2/1
Artarea emoiei i a suprrii
Suspend negocierile temporar sau
definitiv. Creierul uman e construit astfel
nct emoiile sunt plasate ntr-o parte a
sa, n timp ce gndirea raional se afl
n alt parte. O dat ce creierul s-a fixat
pe modul de gndire emotiv, partea
raional e scoas din uz. A nu se uita c
instinctele primare sunt comandate de
creierul mic (de reptil), sentimentele de
ctre creierul mijlociu, n timp ce
creierul mare este depozitarul cogniiei.

ntrebrile introductive agresive

Bun dimineaa! Cum v merg

afacerile? Dar situaia financiar delicat?
Calitatea slab a produselor ai rezolvat-o?
Cum v mai nelegei cu eful? Ce se
ntmpl
cu
ntrzierea
livrrilor
dumneavoastr?

Primete/d

Primete/d

Negociatorul e interesat mai nti s

primeasc ceva i apoi s dea;

Artarea emoiei i a suprrii;

Micri
brute,
puternice
i
emoionale (lovirea mesei, folosirea
privirii agresive, inutei, gesturilor, vocii),
aparena suprrii.

Nu-i da satisfacie. Dac se ntmpl

acest lucru nainte de a primi,
comportamentul poate fi privit ca un
semn de slbiciune i probabil se va cere
mai mult. Trebuie negociat: informaie
pentru informaie, concesie pentru
concesie;
Suspend negocierea sau apeleaz la
un element ajuttor pentru a se comuta
creierul partenerului pe cealalt emisfer.
Anexa 2/2

104

Biat bun/biat ru
n timpul anchetrii prizo-nierilor de
rzboi mai nti prizonierul este interogat
de un anchetator dur, iar apoi de un altul
mai binevoitor, care poate obine ceea ce
se dorete.

Biat bun/biat ru

Ignor-l pe biatul ru sau

ncearc separarea celor doi.

Aceasta a fost o subliniere, nu o

nelegere.

Aceasta a fost o subliniere, nu o

nelegere
Dup ce s-a negociat o perioad
bun de timp, iar partenerul de negociere
a redus preul de la 1.800 USD la 1.200
USD, ne ntoarcem a doua zi pentru a
continua negocierile. Se menioneaz
preul de 1000 USD. La rspunsul uimit:
Dar am stabilit o dat preul la 1.200
USD, replica va fi: Aceasta a fost o
subliniere, nu o nelegere.

Aceasta a fost o subliniere, nu o

nelegere

La finalul edinei de negociere se

adaug: n concluzie, ultimul pre la care
ne-am neles este de 1.200 USD. V
propun s ncheiem un proces verbal de
autentificare a rezultatului acestei ultime
runde, iar mine dup-amiaz s ne
ocupm de semnarea contractului.;
Cred c este o nenelegere, deoarece
ultima mea fraz a fost: Deci ne-am
neles, preul final pe care l accept este
de 1.200 USD.

Lipsa autoritii sau ajutor de la efu

n momente de impas (situaii
critice) negociatorul cere s-i consulte
eful sau eful efului subliniind c nu
este mandatat.

Lipsa autoritii sau ajutor de la efu

Adu obiecii puternice pentru

nceput, aranjndu-se ca apoi s intre
propriul tu ef i s-i confirme c a fost o
tactic defectuoas.

B I B L I O G R A F I A COMPLET A CURSULUI
1 A. Chelcea Psihoteste Editura Societatea tiin i Tehnic SA, Bucureti, 1994,
105

2
3
4
5
6
7
8

ISBN 973-96236-2-x;
A. Luzy Puterea privirii Editura Orfeu, Bucureti, 2000, ISBN 973-98438-6-7;
A. Mucchielli Arta de a influena Editura Polirom, Iai 2002, ISBN 973-683942-7;
A. Pease ntrebrile sunt, de fapt, rspunsuri Editura Curtea Veche, Bucureti
2001, ISBN 973-8120-43-8;
A. Pease Limbajul trupului Editura Polimark, Bucureti 1997, ISBN 973-959696-7;
A. Pease & B. Pease De ce brbaii se uit la meci i femeile se uit n oglind Editura Curtea Veche, Bucureti 2007, ISBN 978-973-669-319-9;
A. Petelean Managementul conflictelor Editura Didactic i Pedagocic,
Bucureti 2006, ISBN 973-30-1410-9;
A.B. Lynn Avantajul EQ Editura Codecs, Bucureti 2006, ISBN 973-8060-80X;

9 Abrudan I. Paradigma schimbrii nseamn schimbarea de paradigm Revista

de Management i Inginerie Economic,vol.3/nr.1 (9), 2004, Editura Todesco, ClujNapoca, ISSN 1583-624X, p.3;
10 ACUFF, Frank L,. Villere, Maurice, Games Negotiators Play, Business Horizons,
februarie 1976;
11 Aciuni Energo-Informaionale, Seciunea 13, Sesiunea Anual de Comunicri
tiinifice cu Participare Internaional, STRATEGII XXI/2006, 13/14 aprilie 2006,
Bucureti, Editura Universitii Naionale de Aprare CAROL I, ISBN (10) 9737854-50-0; (13) 973-7854-50-6;
12 Allan Pease, Alan Garner - Limbajul vorbirii. Arta conversaiei, - Bucureti, Editura
Polimark, 1999;
13 Antoine Lutz*, Lawrence L. Greischar*, Nancy B. Rawlings*, Matthieu Ricard**,
Richard j. Davidson* - Long-term meditators self-induce high-amplitude gamma
synchrony during mental practice PNAS-Procedings of the National Academy of
Science of the United States of America, November 16, 2004, vol.101, no.46,1636916373;
14 Apud Goguelin P. (1993), -La negociation. Frein et moteur du management ESF,
n lucrarea lui Christophe DUPONT, LA NEGOCIATION. Conduite, theorie,
applications, a 4-a ediie, Dalloz ditions, Paris, 1994;
15 Apud Posner, M.I., DiGirolamo, G.J. & Fernandez-Duque, D. (1997) Conscious,
Cognit. 6, [ISI];
16 B. Nicolescu Noi, particula i lumea Editura POLIROM, Iasi, 2002, ISBN 973681-010-0, p.12;
17 B. Scott Arta negocierilor Editura Tehnic, Bucureti, 1996, ISBN 973-310900-2;
18 BAZERMAN, Max H., Why Negotiations go Wrong, p. 58; Neale, Margaret A. i
Bazerman, Max H., The Effects of Framing and Negotiator Overconfidence on
Bargaining Behaviors and Outcomes, Academy of Management Journal, martie
1985;
19 Banu, Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii, -Editura Economic,
Bucureti, 2000, ISBN 973-590-788-7;
20 Bennett, M.J, - A developmental approach to trainning for intercultural sensitivity International Journal of Intercultural Relations, Volum 10, 1986;
21 C. Capps Puterea creatoare a cuvintelor Editura Prestige, Bucureti 2007, ISBN
978-973-88106-1-7;
106

22 C. dAmecourt Minile, oglinda personalitii Editura Z, Bucureti 1999, ISBN

973-9127-46-9;
23 C. Peters Grafologie practic Editura Teora, Bucureti 1998, ISBN 973-200126-7;
24 C. Trandafir, I. Bonta Inteligen i transformare Editura Sophia & Hamsa,
Bucureti 1997, ISBN 973-97777-1-6;
25 Cohen, David., Limbajul trupului n relaiile de cuplu, Bucureti, Editura Polimark,
1997;
26 Cornelius, Helena i Shoshana Faire, tiina rezolvrii conflictelor, Bucureti,
Editura tiin & Tehnic, 1996;
27 D. B. A. Plot Manipularea prin scris Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 9739241-71-9;
28 D. Carnegie Cum s vorbim n public Editura Cartea Veche, Bucureti 2000,
ISBN 973-8120-24-1;
29 D. Cohen Limbajul trupului n relaiile de cuplu Editura Polimark, Bucureti
1997, ISBN 973-9302-01-7;
30 D. David Prelucrri incontiente de informaie Editura Tritonic, Bucureti 2004,
ISBN 973-8497-88-4;
31 D. Goleman Emoiile distructive Editura Curtea Veche, Bucureti 2005, ISBN
973-669-103-9;
32 D. Iliescu, D. Petre Psihologia consumatorului Editura comunicare.ro,
Bucureti, 2004, ISBN 973-711-001-3;
33 D. Vasile Tehnici de negociere i comunicare Editura Expert, Bucureti, 2000,
ISBN 973-8177-03-8;
34 D. Voiculescu Negocierea form de comunicare n relaiile interumane Editura
tiinific, Bucureti 1991, ISBN 973-44-0063-0;
35 D. Zai Managementul intercultural Editura Economic, Bucureti, 2002, ISBN
973-590-510-8;
36 D.C. Korsgaard, Audrey M., Schweiger, David M. i Sapienza, Harry J. Preventing groupthink in policy-planning groups: Theory and research perspectives
- Lucrare prezentat la cea de-a II-a ntlnire a Societii Internaionale de
Psihologie Politic. Washington, 1995;
37 D.J. Schwartz Puterea magic a gndului Editura Curtea Veche, Bucureti 1998,
ISBN 973-98833-1-1;
38 Daniel Goleman - Inteligena emoional - Editura Curtea Veche, Bucureti, 2001;
39 David T. Anderson, Ph.D. Empathy, Psychoterapy Integration and Meditation: A
Buddhist Contribution to the Common Factors Movement Journal of Humanistic
Pszchologz, Vol.45, No.4, 483-502 , DOI: 10.1177/0022167805280264, SAGE
Publications,2005;
40 Deac, Ioan - Introducere n teoria negocierii, Editura Paideia, Bucureti, 2002;
41 Dobbins Richard i Barrie Pettman O. Barrie - Self-development: the nine basic
skills for business success - The Journal of Management Development, Volum 16,
1997, Nr. 8, ISSN. 0262-1711;
42 Doise, Willem i Moscovici, Serge. - Deciziile n grup. n P. De Visscher i A.
Neculau (eds.) - Dinamica grupurilor. Texte de baz - Iai, 1984, 2001, Editura
Polirom, p.328;
43 Dupont, C La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;

107

44 Emil Streinu Spionajul psihotronic i cmpul de lupt mental,- Editura

Universitii Naionale de Aprare CAROL I, Bucureti, 2006, ISBN 973-663-2865;
45 Erdos I., Dumitrescu I., Negocieri comerciale internaionale, Bucureti, Editura
Politic, 1980;
Erdos I., Panaitescu N., Vitican I., Pregtirea i desfurarea negocierilor
comerciale, Bucureti, Editura Politic, 1982;
46 FISHER Robert i William URY - Getting to YES - New York Penguin Books,
1981;
47 Forsyth, Donelson R. - An Introduction to Group Dynamics - Brooks/Cole
Publishing Company Pacific Grove, 1983;
48 Freud S, - Opere - Psihologia inconstientului Editura Trei, 2000;
49 G. Becker Comportamentul uman Editura All, Bucureti, 1994, ISBN 973-571242-3;
50 G. Braden Trezirea la punctul zero Editura For You, Bucureti 2005, ISBN 9737978-25-0;
51 G. Butunoiu Tehnici de vnzare Editura All, Bucureti, 1995, ISBN 973-571081-1;
52 G. dAmbra Coeficientul emoional Editura Teora, Bucureti 1997, ISBN 97320-0283-2;
53 G. Drochioiu Parapsihologie Editura Agora, Iai 1993, ISBN 973-95272-7-2;
54 G. Ferreol, N. Flageul Metode i tehnici de exprimare scris i oral Editura
Polirom, Bucureti 1998, ISBN 973-683-065-9;
55 G. Kennedy Negocierea perfect Editura Naional, Bucureti 1998, ISBN 9739038-38-4
56 G. Kennedy Negocieri Editura Nemira, Bucureti 1998, ISBN 973-569-222-8;
57 G. Kohlrieser Soluionarea conflictelor i creterea performanei Editura
Polirom, Bucureti 2007, ISBN 978-973-46-0628-3;
58 G. le Bon Psihologia mulimilor Editura Anima, Bucureti, 1990, ISBN 9739053-02-5;
59 G. Sender, W. Hoffmann Cum s ne calculm coeficientul de personalitate
Editura Gemma Pres, Bucureti 1996, ISBN 973-97976-8-7;
60 G. Stewart Succesul n managementul vnzrilor Editura Alternative, 1995,
ISBN 973-96996-1-8;
61 G.O. Faure, i J. Rubin Culture and negotiation,- Sage Publications, 1993, apud
C. Dupont La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
62 Gheorghe Banu, Mihai Pricop Managementul aprovizionrii i desfacerii,Editura Economic, Bucureti 2004, ISBN 973-590-788-7;
63 Goguelin, P. La ngociation: frein et moteur du management - Editions ESF,
1993;
64 Golu M i Dicu A. - Introducere n psihologie Editura tiinific, Bucureti, 1972;
65 GRAHAM, John L. i Roy A. Herberger Jr., Negotiators Abroad Dont Shoot
from the Hip, Harvard Business Review, iulieaugust 1983;
66 Gudykunst, W.B. & Kim, Y.Y.. - Communicating with strangers: An approach to
intercultural communication - Addison-Wesley Publishing Company, 1984;
67 H. Ruckle Limbajul corpului pentru manageri Editura Tehnic, Bucureti, 2001,
ISBN 973-31-1347-6;
108

68 H. Schmidt i R. Tanenbaum The negotiation - Harvard Business Review, 1958,

apud C. Dupont La negociation: Conduite,Theorie, Aplications, Editura Dalloz,
Paris, 1994;
69 H. Souni Manipularea n negocieri Editura Antet, Oradea 1998, ISBN 9739241-67-0;
70 H.H. Siewert Cum s ne calculm coeficientul de inteligen Editura Gemma
Pres, Bucureti 1996, ISBN 973-97976-6-0;
71 Hartley, Peter - Interpersonal communication - Londra: Routledge. Hartley, 1999 i
Zorn Jr., Theodore E. i Tompson, George H. - Communication in Top Management
Teams - n Lawrence R. Frey (ed.). New directions in group communication,
Londra: Sage Publications, Inc., 2002;
72 Hiltrop, Jean M., Udall, S. Arta negocierii- Editura Teora, 2001;
73 Hofstede, G. - Cultures Consquences: International Differences in Workrelated
Values - Beverly Hills, CA: Sage, 1980;
74 http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict, accesat pe 15.06.2006 ora 10:05, aparinnd
Wikimedia Foundation;
75 http://tools.ashridge.org.uk/ashridge/vlrcos1.nsf/site/frameset.htm?opendocument;
76 I. Moraru Introducere n psihologia managerial Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti 1995, ISBN 973-30-4772-4;
77 Interviu cu Lama TANPAI Rinpoche Acharya, fondatorul White Royal Monastery
din Katmandu, Nepal, februarie 2007;
78 Interviu cu SRI VASUDEVA, autorul crii Descoperirea de Sine, Editura For you,
Bucureti 2000,
79 Ion PLOIU, tefan Bora in Energia electromagentic-surs de informatii,
STRATEGII XXI/2006, Sesiunea Anuala de Comunicri tiinifice cu Participare
Internaional, Seciunea 13, ACIUNI ENERGO-INFORMAIONALE,
Universitatea Naional de Aprare CAROL I, Editura Universitii Naionale de
Aprare CAROL I, Bucureti, 2006, ISBN (10) 973-7854-50-0; ISBN (13) 978-9737854-50-6, p. 85;
80 J. Murphy Puterea extraordinar a subcontientului tu Editura Deceneu, 1998,
ISBN 973-97858-5-9;
81 J.J. van Cuilenburg, O. Scholten, G.W. Noomen tiina comunicrii Editura
Humanitas, Bucureti 2000, ISBN 973-50-0084-9;
81 J.M. Hiltrop, S. Udall Arta negocierii Editura Teora, Bucureti 1998, ISBN 973601-779-6
82 J.Rubin Negotiation: Behavioural Perspectives, Editura American Behavioral
Scientist,New York, 1983, apud C. Dupont La negociation: Conduite,Theorie,
Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
83 J.W. Baird, J.B. Stull Comunicarea n afaceri Editura comunicare.ro, Bucureti,
2003, ISBN 973-8376-43-2;
84 JANDT, Fred E., Gillette, Paul, WinWin Negotiations: Turning Conflict into
Agreement, (New York: John Wilez, 1985);
85 Janis, Irving L. - Victims of Groupthink - Boston: Houghton Mifflin Company, 1972;
86 Jean Serres - Manuel pratique de protocol - Vitry-Le-Franoise (Marne), 1960;
87 Johns, Gary - Comportament organizaional - Editura Economic, Bucureti, 1999;
88 JOHNSON, Robert W., Negotiation Strategies: Different Strokes for Different
Folks, Personnel, mai 1981;
89 Joule R.V. & J.L. Beauois, Tratat de manipulare. strategii recomandate celor oneti,
dar mai ales celorlali..., Oradea, Editura Antet, 1997;
90 Jules Cambon - Le Diplomate - Paris, Hachette, 1926;
109

91 Jung C.G. - Puterea sufletului Editura Anima, 1994:

92 Jung C.G. - The Psychology of the Child Archetype;
93 K. Hogan Psihologia persuasiunii Editura Antet, Oradea 1996, ISBN 973-636087-3;
94 K. Russell, P. Carter Teste IQ Editura Niculescu, Bucureti 2007, ISBN 978973-748-167-2;
95 K. Tepperwein Superintuiia Editura Gemma Pres, Bucureti 1999, ISBN 9739398-10-3;
96 Karass C.L The negotiating game Ed World Pub. Co, New York;
97 L. Clarke Managementul schimbrii Editura Teora, Bucureti, 1994, ISBN 97320-0621-8;
98 L. King Secretele comunicrii Editura Amaltea, Bucureti 1999, ISBN 97398167-7-0;
99 L. Popper, C. Rdui Negocierea i finalizarea afacerilor Editura Printech,
Bucureti, 2000, ISBN 973-652-090-0;
100 L. Thompson Mintea i inima negociatorului Editura Meteor Press, Bucureti,
2006, ISBN 973-728-110-1;
101 Lax D.A., Sebenius J.K. The managers as negociators - Editura The Free Press
New York, apud C. Dupont La negociation: Conduite,Theorie, Aplications Editura Dalloz, Paris,1994;
102 Lelord Francois i Cristophe Andre, Cum s ne purtm cu personalitile dificile,.
Iai, Editura Trei, 1998;
103 M. Alexandrescu, D.I. Puchianu Negociere, comunicare i destin Editura
C2Destin, Braov, 2004, ISBN 973-8424-27-5;
104 M. Buckingham, D. Clifton Descoper-ti punctele forte cu testul Clifton Editura
Allfa, Bucureti, 2005, ISBN 973-724-015-4;
105 M. Burley-Allen Arta de a asculta ce spun cei din jurul tu i succesul n via
Editura Teora, Bucureti 2005, ISBN 1-59496-041-0;
106 M. Crozier, E. Friedberg Lacteur et le systeme - Editura Seuil, 1977, apud
C.Dupont La negociation: Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris,
1994;
107 M. Emoto Mesajele ascunse din ap Editura Adevr Divin, Braov 2006, ISBN
973-87595-3-6
108 M. Emoto Viaa secret a apei Editura Adevr Divin, Braov 2006, ISBN 97387595-4-4;
109 M. Minulescu - Fundamente de psihologie analitic suport de curs;
110 M.A.NI The influence of meditation upon mental and managerial activity
Universitatea Nationala de Aparare "CAROL I"-Bucuresti, 9-10 aprilie 2009,
Sectiunea 13 - ACTIUNI ENERGO-INFORMATIVE, Editura Universitatii
Nationale de Aparare "CAROL I", ISBN 978-973-663-722-3, pp 128-141.
111 M.A.Ni, F. Panaitescu - Rolul negociatorului n creterea eficienei i eficacitii
procesului de negociere n vnzri - Conferina Internaional de Marketing, Editura
Universitii Babes Bolyai, Facultatea de tiine Economice, Catedra de Marketing,
Cluj-Napoca, noiembrie 2004;
112 M.A. NI - Metode i tehnici de perfecionare n domeniul negocierilor i
eficiena acestora n cadrul firmei, susinut n noiembrie 2007 Tez de doctorat,
Academia de Studii Economice, Facultatea de Management, coordonator
prof.univ.dr.ec. Mihai PRICOP;
113 M.A. NI - Comunicare i negociere n administraia public suport de curs,
Biblioteca SNSPA, Bucureti, 2009;
110

114 M.A. NI Tehnici de negociere Editura SNSPA, Bucureti, 2003, ISBN 9738376-03-08;
115 M.A.Ni - Introducere n management i marketing - Editura SNSPA-FCRP, 2003,
ISBN 973-8376-19-X;
116 M.A.Ni - Tehnici de comunicare n afaceri - Editura SNSPA, Bucureti, 2001,
ISBN 973-8376-12-2;
117 M.A.Ni - Contributions of marketing and management approach on
communication with applications in the field of image and public relations
International Conference on Economics, Law and Management, Romnia, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1;
118 M.A.NI - Image negotiation - specific type of management communication International Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU
MAIOR University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1, p.p. 204-214;
119 M.A.Ni Modelul amfiteatrului i securitatea privat abordare
multidimensional de marketing, management de risc i comunicare, n volumul
Comunicare i protecie, coordonator Pavel ABRAHAM, lucrri prezentate n
cadrul Simpozionului Rolul comunicrii n securitatea privat, 30 unie 2006,
Editura Detectiv, ISBN 10973-17120406 i ISBN internaional 13978-97317120408;
120 M.A.Ni - Negotiation, specific type of of communication a management and
marketing approach International Conference on Marketing, Marketing
contemporary significance and perspectives, BABE-BOLYAI University in
CLUJ-NAPOCA, Faculty of Economics, Marketing Department, November 5th-6th
2004, Communication and Promotion section, RISOPRINT Publishing House in
Cluj-Napoca, 2005, ISBN 973-656-851-2, pp. 419-429;
121 M.A.NI - Energetical communication and negotiation - contributions
concerning the paradigm change - ICELM-2, International Conference on
Economics, Law and Management in Tg.Mure, Romania, PETRU MAIOR
University, ISBN-13978-973-7794-43-7, ISBN-10 973-7794-43-5, 2006, pp 345358;
122 M.A.Ni - Strategii i tehnici de comunicare managerial - Editura SNSPA,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice, Bucureti, 2003, ISBN 973-8376-28-9;
123 M.A.Ni - tiine economice. Marketing i management -Editura SNSPA,
Bucureti, 2002, ISBN 973-8376-26-2;
124 M.A.Ni -Tehnici de negociere - Editura SNSPA-FCRP, 2003, ISBN 973-8376-297;
125 M.A.Ni, F. Panaitescu - Rolul negociatorului n creterea eficienei i eficacitii
procesului de negociere n vnzri - Conferina Internaional de Marketing, Editura
Universitii Babes Bolyai, Facultatea de tiine Economice, Catedra de Marketing,
Cluj-Napoca, noiembrie 2004;
126 Malia Mircea - Diplomaia. coli i instituii - Bucureti, Editura Didactic i
Pedagogic, 1970;
127 Malia Mircea - Teoria si practica negocierilor, Bucuresti, Editura Politic, 1972;
128 Malia, Mircea -Jocuri pe scena lumii-conflicte, negocieri, diplomaie, Ed.
C.H.Beck, Bucureti, 2007;
129 Manz, Charles C. i Neck, Christopher P. - Teamthink: beyond the groupthink
syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial Psychology, 1995,
vol.10, nr. 1;
130 Matsumoto, David - Culture and Psychology - People Around the World, ediia a IIa, Belmont: Wadsworth - a division of Thomson Learning Inc., 2000;
111

131 Michener, Andrew H. i Wasserman, Michelle P. - Teamthink: beyond the

groupthink syndrome in self-managing work teams - Journal of Managerial
Psychology, 10, 1, 7-15, (1995), p. 342, apud O. Rujoiu - Spre un model constructiv
de gndire n organizaie : gndirea de echip. Gndirea de grup versus gndirea
de echip Revista Sociologie Romneasc, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
132 Mihu Euro management Editura Economic, Bucureti 2002, ISBN 973-590685-6;
134 MORGAN, Philip I., Resolving Conflict through Win-Win Negotiating,
Management Solutions, august 1987;
135 N. Stanton Comunicarea Editura Societatea tiinific i Tehnic SA, Bucureti,
1995, ISBN 973-96937-9-2;
136 N.Titulescu Documente diplomatice - Editura Politic, Bucureti, 1967;
137 Nicolescu,Basarab Transdisciplinaritate - Editura POLIROM, Iai, 1999, ISBN
973-683-234-1;
138 Nierenberg, apud C.Dupont - La negociation - Conduite, Theorie, Aplications
Editura Dalloz, Paris, 1994;
139 O. D. Argeeanu Atacul PSI ntre tiin i magie Editura Dao Psi, Galai 2004,
ISBN 973-86914-1-9;
140 O. Nicolescu - Strategii manageriale de firm - Editura Economica, Bucureti,
1996;
141 O. Rujoiu Spre un model constructiv de gndire n organizaie i gndirea de
echip. Gndirea de grup versus gndirea de echip Revista Sociologie
Romneasc, vol.II, nr. 3, 2004, ISSN 1220-5389;
142 Osho Curajul plcerea de a tri periculos Editura PRO, Bucureti, 1999, ISBN
973-7995-91-0;
143 Osho Emoiile cum ne putem elibera de mnie Editura MIX, Braov, 2003,
ISBN 973-8471-05-2;
145 Osho Inteligena reacioneaz creativ la prezent Editura Pro, Bucureti 2006,
ISBN 973-7995-95-3;
146 Osho Intuiia cunoaterea de dincolo de logic Editura Pro, Bucureti 2006,
ISBN 973-7995-96-1;
147 P. Hedges Personalitate i temperament Editura Humanitas, Bucureti 1999,
ISBN 973-50-0016-4;
148 Piaget, J. - Psihologia inteligentei - Trad. D. RAutu, Bucuresti, Editura Stiintifica,
1998;
149 Pluriconsultant Frana, Suport de curs, Filiala Ploieti, 1997;
150 Prutianu, tefan Antrenamentul abilitilor de negociere Editura Polirom, Iai
2007, ISBN 973-681-673-7;
151 Prutianu, tefan Comunicare i negociere n afaceri Editura Polirom, Iai, 1998,
ISBN 973-683-051-9;
152 Prutianu, tefan - Manual de comunicare i negociere n afaceri - I, Comunicarea,
Ed. Polirom, Iai, 2000;
153 R. de Lassus Programarea neuro-lingvistic i arta comunicrii Editura Teora,
Bucureti 1992, ISBN 973-20-0958-6;
154 R. Heller Cum s motivm echipa Editura Rao, Bucureti 2001, ISBN 9738175-31-3;
155 R.V. Joule & J.L. Beauvois Tratat de manipulare Editura Antet, Oradea 1999,
ISBN 973-9241-28-X;
112

156 Radu Ion, Petre Ilu i Liviu Matei, Psihologie social, Cluj-Napo-ca,: Editura Exe
SRL, 1994;
RAIFFA, Howard, The Art and Science of Negotiation (Cambridge, Mass.:
Harvard University Press, 1983);
RAND, James F., Negotiating: Master the Possibilities, Personnel Journal, iunie
1987;
157 Richard J. Davidson, Ph.D., Jon Kabat-Zinn, Ph.D., Jessica Schumacher et al
Alteration in Brain and Immune Function Produced by Mindfulness Meditation
Psychosmatic Mediciene 65:564-570 (2003), American Psychosomatic Society;
158 Rujoiu, Octavian i Ferris, Jonathan - Implicaiile gndirii i deciziei de grup n
organizaii - Sociologie Romneasc, 2001, vol.1-4;
159 S. Chelcea Cum s redactm Editura SNSPA, Bucureti 2000, ISBN 973-995022-1;
160 S. Olivesi Comunicarea managerial Editura Tritonic, Bucureti 2005, ISBN
973-733-018-8;
161 S. Svulescu Retoric i teoria argumentrii Editura comunicare.ro, Bucureti
2004, ISBN 973-711-022-6;
162 S.J. Stein, H. E. Book Fora inteligenei emoionale Editura Allfa, Bucureti
2003, ISBN 973-8457-21-1;
163 Septimiu Chelcea - Comunicarea nonverbala in spaiul public - Editura Tritonic,
Bucureti, 2004, ISBN: 973-8497-85-X
164 SRI VASUDEVA - Descoperirea de Sine - Editura For You, Bucureti 2000;
165 Stanton, Nicki, Comunicarea, Iai, Societatea tiin &Tehnic SA, 1995.
166 oitu,L. - Comunicare i aciune - Institutul European, Iai,1997;
167 T. Malim Procese cognitive Editura Tehnic, Bucureti 1999, ISBN 973-311374-3;
168 T. Ribot Atenia i patologia ei Editura IRI, Bucureti 2000, ISBN 973-9437-46X;
169 V. Bodo Teste de personalitate Editura Dacia, Cluj-Napoca 1999, ISBN 973-350814-4;
170 V. Pun Puterea informaional Editura Tritonic, Bucureti 2005, ISBN 973733-061-7;
171 Vera F., Birkenbihl - Antrenamentul comunicrii sau arta de a ne nelege, Bucureti
- Editura Gemma Pres, 1998;
172 Vera F. Birkenbihl Semnalele corpului Editura Gemma Pres, Bucureti 1999,
ISBN 973-9398-08-1;
173 V.I. Popescu Expresia plastic a nscrisului i personalitatea Editura Detectiv,
Bucureti 2005, ISBN 973-86788-0-3;
174 W. Grant Rezolvarea conflictelor Editura Teora, Bucureti 1998, ISBN 973-601952-7;
175 WALL, James A., Jr., Operantly Conditioning a Negotiators Concession-Making,
Journal of Experimental Social Psychology, 1977;
WHITNEY, Gary G., Before you Negotiate: Get Your Act Together, Personnel,
iulieaugust 1982;
176 X. Lucron Manipularea prin coresponden Editura Antet, Oradea 1998, ISBN
973-9241-69-7;
177 Zartman I , Berman M i Rubin - International negotiations - Editura Jossey-Bass
Inc Publishers, San Francisco,1991, apud C .Dupont La negociation:
Conduite,Theorie, Aplications - Editura Dalloz, Paris, 1994;
113

178 Zlate M.- Eul si Personalitatea - Editura Trei, 1999;

179 Zoltay Paprika Zita The competitiveness of Hungarian managers - International
Conference on Economics, Law and Management, Romania, PETRU MAIOR
University, 3-5 June 2004, ISBN 973-7794-00-1.
180 *** - Dicionar Explicativ al limbii romne" Academia Romn, Institutul de
Lingvistic Iorgu Iordan, Ediia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureti,
1998;
181 *** - Dicionarul Explicativ al Limbii Romne",- Dex online;

114

 Glosar
Comunicarea este un proces de transmitere i/sau transformare a informaiilor, ideilor, opiniilor,
comportamentelor i atitudinilor n scopul stabilirii de relaii ntre indivizi, grupuri i/sau colectiviti.
A comunica este un verb tranzitiv i intranzitiv care ajut la satisfacerea ateptrilor, nevoilor i
aspiraiilor individului. Orice form ar lua (direct sau indirect, mijlocit de scris sau de alte tehnici),
comunicarea uman nseamn tiina de a folosi mijloacele de exprimare (cuvinte, gesturi, tehnici)
pentru c acestea sunt orientate spre altul, dintr-un motiv i cu un scop bine precizat.
A comunica presupune, de asemenea, a pune ceva n comun, a pune n relaie. Latinescul
comunicare, preluat n mai toate limbile europene, alturi de semnificaia de contact i legtur,
include i pe aceea de a pune n comun, a mprti, a pune mpreun, a amesteca, a uni (C. Noica,
Rostirea filosofic romneasc, Bucureti, 1970). Noica insist asupra cuvintelor cuminecare,
cuminectur, mprtanie, grijanie, legate de ritualul mprtirii tainei cretine, pentru a deosebi
comunicarea uman de cea dintre maini. Comunicarea precis i integral de date, de semne i
semnale este posibil ntre maini, acestea putnd transmite exact ceea ce primesc. Oamenii i
comunic semnificaii i subnelesuri. ntre oameni, a comunica nseamn a pune n comun senzaii,
afecte, emoii, sentimente, idei, opinii i fapte. Aceasta nseamn mai mult dect a face cunoscut, a da
de tire, a informa, a ntiina, a spune sau a vorbi cu, a se pune n contact cu, a fi n legtur cu
(DEX, p.199).
n literatura de specialitate gsim o serie de definiii ale negocierii. n general, acestea se
refer la:
f) un ansamblu de tehnici utilizate de cel puin doi parteneri pentru a ajunge la un consens;
g) un dialog ntre doi sau mai muli parteneri n scopul atingerii unui punct de vedere comun
asupra unei probleme aflate n discuie;
h) suma discuiilor purtate ntre doi sau mai muli parteneri n legtur cu un deziderat
economic comun, cum ar fi: tranzaciile comerciale, cooperarea economic, acordarea reciproc de
faciliti fiscale sau comerciale, aderarea la diferite instituii sau organizaii etc.
i) o form de colaborare ntre dou sau mai multe pri, n scopul ajungerii la o nelegere care
poate fi consemnat ntr-un tratat, acord etc.
j) un proces competitiv desfurat pe baza dialogului participanilor la negociere, n scopul
realizrii unei nelegeri conform intereselor comune ale prilor.
Noiunile de baz specifice procesului de negociere
Interesul reprezint manifestarea unor trebuine, conform abordrii piramidale a lui Maslow.
Tipurile de interese sunt:
e) comune, adic acele interese care sunt manifestate de ambele pri, existena lor fcnd
posibil negocierea;
f) specifice aparin doar uneia dintre pri i nu aparin celeilalte;
g) negociabile au la baz caracteristici economice, politice etc., fie ale organizaiei, fie ale
individului i aparin diferitelor medii socio-culturale, iar prile sunt dispuse s le negocieze;
h) reale urmeaz a fi armonizate n timpul tratativelor i difer de interesele declarate n
faza iniial de negociere.
Strategia de negociere reprezint ansamblul deciziilor direcionate care urmeaz a fi luate n
scopul atingerii obiectivelor int, ntr-un spaiu vectorial multidimensional (tehnic, economic,
instituional, ecologic, social, politic, tehnologic, cultural etc.).
Poziia de negociere reprezint suma tuturor intereselor fiecrei pri.
Poziia declarat iniial este caracterizat prin afiarea anumitor interese n scopul creerii unui
spaiu de negociere dorit (mai mare sau mai mic).
Spaiul de negociere este obinut prin exagerarea contient a propriilor interese.
Plaja de negociere este zona delimitat de obiectivele maximale i minimale ale negocierii i
difer de la un partener la altul.
Zona de interes comun reprezint zona de intersecie a celor dou plaje de negociere.
115

Puterea de negociere reprezint totalitatea mijloacelor pe care negociatorul le poate utiliza

ntr-un context dat, pentru a obine rezultate ct mai apropiate de interesele reale, de poziia real n
negociere.
Factorii de influenare ai puterii de negociere sunt:

mediul de negociere spaial i temporal;

mixul potenial de strategii, tactici i tehnici de negociere;

aptitudinile negociatorului;

raportul cerereofert;

mrimea partenerilor de negociere;

puterea economic a prilor;

gradul de cunoatere a pieei;

viteza i capacitatea de reacie a prilor;

existena aliailor strategici i de conjunctur;

experiena i personalitatea negociatorului;

capabilitatea de a risca etc.

Alte informaii relevante pentru curs
De curnd, studiul minii duale, precum i metodele i tehnicile de ieire din dualism a minii stau la
baza dezvoltrii intuiiei (M.A.NI, 2003..2009). Managementul intuiiei este deja o disciplin
transdisciplinar care st la baza extinderii percepiilor unui individ, ori tocmai aici se difereniaz
negociatorul viitorului de cel clasic (Emil Strinu, 2006; G. Braden, 2005; G. Drochioiu, 1993).
Scurt biografie a titularului de curs
NI Aurel Mircea este doctor n tiine Economice, specializarea Management la ASE Bucureti i
doctor n Inginerie la UPB, confereniar universitar la coala Naional de Studii Politice i
Administrative din Bucureti, la Academia de Studii Economice din Bucureti, Facultatea
Management i la Universitatea POLITEHNICA Bucureti. Are o deosebit de bogat activitate n
cercetare tiinific, educaie, instruire i perfecionare n marketing, management, comunicare, tehnici
de negociere, imagine i relaii publice, relaii cu presa, crize i conflicte, resurse umane. Este
consilier, consultant pentru firme de stat, private i persoane publice cu funcii de rspundere i
director al unui grup de firme specializat n activitate de consultan pentru afaceri i management,
instruire i perfecionare. A fost director general al primului post privat de televiziune din Romnia,
Televiziunea SOTI. Are studii universitare, specializri post-universitare i schimburi de experien n
domeniile de mai sus, precum i n formarea formatorilor, dezvoltare personal i resurse umane,
managementul schimbrii etc., inginerie de precizie i optic, att n ar ct i n strintate la
Universitatea POLITEHNICA Bucureti, Universitatea Liber Bruxelles, Facultatea de Afaceri
SOLVAY, dar i la VUB-Universitatea Liber Flamand din Bruxelles, la Wayne State University din
Detroit-SUA. A absolvit BBC Journalism School, specializare recunoscut internaional. Este expert
consultant i trainer n cadrul Programului PHARE i altor programe europene, la Institutul Naional
de Administraie din Bucureti, pentru nali funcionari publici i persoane cu funcii de conducere din
administraia public. A scris 10 cri i cursuri tiprite n edituri recunoscute n ar i strintate,
inclusiv n format electronic, peste 50 de articole publicate i susinute la conferine naionale i
internaionale din ar i strintate, are peste 49 de contracte de cercetare tiinific n domeniile
economico-manageriale de mai sus i n inginerie i este autor a 10 brevete de invenie i 7 inovaii.
Este citat n Whos Who-Anuarul Specialitilor n Management i Consultan din Romania, editat n
cadrul Programului PHARE, 1997 i este membru SZR - Societatea Ziaritilor din Romnia, din anul
1994, membru AMIER Asociaia Specialitilor n Management i Inginerie Economic din
Romnia, din anul 2004, membru AMCOR - Asociaia Specialitilor n Management i Consultan
din Romnia, din anul 1994, membru AMFOR - Asociaia Specialitilor n Mecanic Fin i Optic
din Romnia. A fost distins cu premiul ETHOS ROMNESC la Salonul Internaional de Carte Iai
2000, pentru lucrarea Marketing i management electoral i este laureat al Premiului Academiei
Romne cu Premiul Aurel Vlaicu.
116

117