Sunteți pe pagina 1din 19

Fuziuni si achizitii (M & A)

fuziuni si achizitii sunt termeni aproape intotdeauna utilizat


impreuna in lumea afacerilor pentru a se referi la entitati
de afaceri care uneste doua sau mai multe pentru a forma
o intreprindere.Cel mai adesea nu o fuziune in cazul in care
doua intreprinderi de dimensiuni aproximativ egale si
puterea vin impreuna pentru a forma o entitate
unica.Ambele companii sunt stocurile au fuzionat intr-un
singur.O achizitie este, de obicei, o firma mai mare de
cumparare unul mai mic.Acest lucru ia forma unei preluari
sau o preluare, si ar putea sa fie o uniune prietenos sau
rezultatul unei oferte ostile, in cazul in care firma mai are
foarte putin de spus in materie.Societatea tinta mai mici,,
inceteaza sa mai existe in timp ce societatea achizitoare
continua sa comertului stoc.Un exemplu este in cazul in
care un numar de companii mai mici britanice a incetat sa
existe odata ce acestea au fost preluate de banca spaniola
Santander.exceptie de la acest lucru este atunci cand
ambele parti sunt de acord, indiferent de puterea relativa si
dimensiunea, de a se prezenta ca o fuziune, mai degraba
decat o achizitie.Un exemplu de fuziune adevarat ar fi
aderarea de Glaxo Wellcome cu SmithKline Beecham, in
1999, cand cele doua firme a devenit, impreuna
GlaxoSmithKline.Un exemplu de o achizitie dandu-se drept
o fuziune de dragul aparentelor a fost preluarea Chrysler
de catre Daimler-Benz in acelasi an.Cum sa vazut deja, din
fuziuni si achizitii care nu sunt categorizate usor, nu este
usor sa analizeze si sa explice mai multe variabile care stau
la baza succesul sau esecul de M & A.punct de vedere
istoric, o distinctie a fost facuta intre fuziunile aceeasi
natura si conglomerate.aproximativ vorbind, firmele de
aceeasi natura sunt cele din aceeasi industrie si la un nivel
similar de activitate economica, in timp ce conglomerate
sunt fuziunile din industria independenti sau
intreprinderi.Aceeasi natura ar putea fi, de asemenea,
vazuta ca (a) fuziunile orizontale si (b) fuziunile verticale,
in functie de faptul daca produsele si serviciile sunt de
acelasi tip sau de un caracter de sprijin reciproc.fuziunile

orizontale pot veni sub control a legislatiei anti-trust in


cazul in care rezultatul este vazuta ca transforma intr-un
monopol.Un exemplu este British Concurenta comisia
prevenirea cele mai mari lanturi de supermarketuri arii
cumpararea retailer Safeway.fuziuni verticale apar atunci
cand un client al unei societati si ca societatea fuzioneaza,
sau atunci cand un furnizor la o companie si care imbina
companie.Exemplul clasic este dat de faptul ca un furnizor
con de inghetata care fuzioneaza cu un producator de
inghetata.Primul val de fuziuni orizontale a avut loc in
Statele Unite intre 1899 si 1904 in timpul unei perioadei
mentionate in continuare privind concentrarile economice
Mare Miscarea.Intre 1916 si 1929, al doilea val a fost mai
mult de fuziuni verticale.Dupa Marea criza si Al doilea
Razboi mondial al treilea val de fuziuni conglomerate a avut
loc intre 1965 si 1989.Al patrulea val intre 1992 si 1998 a
vazut aceeasi natura fuziuni si preluari ostile chiar mai
mult.incepand cu anul 2000 globalizarii incurajarea
fuziunile transfrontaliere a dus la o-al cincilea val.Valoarea
totala la nivel mondial de fuziuni si achizitii in 1998 a fost
doar 2 dolari.4000000000000, in crestere cu 50% fata de
anul precedent (andrewgray.com).Intrarea tarilor in curs de
dezvoltare din Asia in M & A scena a dus la ceea ce este
descris ca valul sasea.numarul de fuziuni si achizitii in SUA
numerotate numai 376 in 2004, la un cost de 22 dolari.64
miliarde, in timp ce in anul precedent (2003) a fost un cost
doar 12 $.92 miliarde.cresterea de M & A la nivel mondial
pare sa fie de neoprit.Care este ratiunea pentru detre
proliferarea de fuziuni si achizitii? intr-un cuvant, intentia
este de a creste valoarea actiunilor peste faptul ca din
suma de doua companii.Obiectivul principal al unei firme
este de a creste profitabil.Termen folosit pentru a desemna
procesul prin care acest lucru este realizat este
sinergia.Majoritatea analistilor veni cu o lista de sinergii ca,
economii de scara, eliminarea dubleze functiile, in acest
caz, de multe ori duce la reduceri de personal, dobandirea
de noi tehnologii, extinderea ariei de piata, industriei o mai
mare vizibilitate, si o capacitate sporita de a mobiliza

capital.Altii au subliniat, chiar si mai ambitios, importanta


de M & A ca fiind indispensabila.pentru extinderea
portofoliului de produse, patrunderea pe noi piete,
achizitionarea de noi tehnologii si construirea unei echipe
de noua generatie, cu puterea si resursele pentru a
concura pe o baza globala (Virani).Cu toate acestea, dupa
cum Hughes (1989) a observat cresteri de eficienta a
prezis de multe ori nu reusesc sa se
materializeze.Statisticile arata ca rata de esec pentru M & A
sunt undeva intre 40-80%.Chiar mai condamnabil este
observatia ca, daca ar fi sa definim esec ca esec pentru a
creste valoarea actionar apoi statisticile arata ca acestea sa
fie la limita superioara a grilei la 83%.In ciuda incidenta
ridicata a raportat de fuziuni sale rata de esec Corporate si
achizitii (M & A) (continua sa fie) populare.in ultimele doua
decenii, datorita globalizarii, liberalizarea, evolutiile
tehnologice si (o), mediu de afaceri extrem de competitiv
(Virani 2009).chiar si dupa ce criza creditelor, Europa (atat
de Vest si de Est), atragerea de investitori strategici si
financiare in conformitate cu un M & A recent studiu
(Deloitte 2007).Motivele pentru cateva succese si esecuri
multi raman obscure (Stahl, Mendenhall si Weber,
2005).Rege, Dalton, zilnic si Covin (2004) a facut o metaanaliza a M & A de cercetare de performanta si a
concluzionat ca, in ciuda deceniilor de cercetare, ceea ce
influenteaza performanta financiara a firmelor implicate in
activitatea de M & A ramane in mare parte inexplicabile p
(.198).Mercer management Consulting (1997) a
concluzionat ca un alarmant 48% din fuziunile
subperformeze industriei lor, dupa trei ani, si business
Week recent a raportat ca in 61% dintre cumparatorii de
achizitii distrus propria lor avere actionari.Este imposibil
pentru a vizualiza aceste comentarii, fie ca o explicatie sau
o aprobare de popularitate continua de M & A.In mod
traditional, explicatiile de M & A de performanta a fost
analizat in cadrul teoretic de factori financiare si
strategice.De exemplu, exista asa-numitele castigatori
blestem in cazul in care societatea-mama se presupune ca

a platit peste cotele pentru compania care a fost


achizitionata.chiar si atunci cand tranzactia este solid pe
plan financiar, ar putea esua din cauza factorilor la
om.Pierderile de locuri de munca, si insotitor incertitudine,
anxietate si resentimente in randul angajatilor de la toate
nivelurile poate demoraliza fortei de munca la o astfel de
masura in care o productivitate firmele ar putea scadea
intre 25 - 50 la suta (Tetenbaum 1999).ciocniri de
personalitate care rezulta in directorilor executivi renunti
firme dobandite (50% in termen de un an) nu este un
rezultat sanatos.Un document intitulat Fuziuni si Achizitii
de plumb la gestionare pe termen lung Criza in Journal of
business Strategy (iulie / august 2008) sugereaza ca M & A
distruge continuitatea conducerii cu societatile comerciale
vizate pierde 21% din directorii lor in fiecare an pentru cel
putin 10 ani, care este dubla cifra de afaceri a altor
firme.Probleme descris ca ciocnirile ego-ul in termen de top
management au fost observate mai frecvent la fuziuni intre
egali.Dunlop - fuziune Pirelli in 1964, care a devenit
societatea anvelopei lumi doua cea mai mare sa incheiat
intr-o divizare scump-up.Exista, de asemenea, fuziunea a
doua companii slabe sau neperformante, care trage in jos
reciproc.Un exemplu este fuziunea 1955 a factorilor de
masini Studebaker si Packard.Prin 1964, ei au a incetat sa
existe.exista, de asemenea, pericolul mereu prezenta de
directori executivi care doresc sa construiasca un imperiu
dobandirea de active vrand-nevrand.aceasta de multe ori
este cazul atunci cand remuneratia managerilor de top este
legata de marimea intreprinderii.Remunerarea avocatilor
corporative si lacomia de bancheri de investitii sunt de
asemenea factori care influenteaza proliferarea de M &
A.Unele firme poate avea drept scop pentru avantaje
fiscale de la o fuziune sau achizitie, dar acest lucru ar
putea fi privita ca un beneficiu secundar.Un alt motiv
pentru M & A esec a fost identificat ca peste parghie in
cazul in care firma principal plateste in numerar pentru
filiala asumarea datoriilor prea mult la serviciu in viitor.M &
A sunt de obicei evenimente unice, probabil, o data in viata

pentru cei mai multi manageri de top.exista, prin urmare,


greu de orice oportunitate de a invata prin experienta si de
a imbunatati cele de performanta, in runda data viitoare.Cu
toate acestea, exista cateva exceptii, cum ar fi serviciilor
financiare conglomeratului GE capital servicii cu peste 100
de achizitii pe o perioada de cinci ani.Ca Virani (2009),
spune.achizitori de serie, care poseda abilitatile in casa
necesare pentru a promova succesul achizitiei ca (a) echipa
de implementare bine instruiti si competenti, sunt mult mai
susceptibile de a face achizitii de succes.Ce GE capital a
invatat-a lungul anilor este rezumat mai jos.1.Ei bine,
inainte de afacere este lovit, strategia de integrare si
procesul ar trebui sa fie initiat intre cele doua seturi de
managerii de top.Incompatibilitati in cazul in care sunt
detectate in aceasta etapa timpurie, cum ar fi diferentele in
stilul de management si culturii, fie un compromis ar putea
fi atins sau afacere abandonat.2.procesul de integrare este
recunoscuta ca o functie de management distinct, atribuit
unei persoane alese manual selectate pentru ei / lui
sensibilitatea interpersonale si inter-culturale intre
societatea-mama si filiala.3.Daca exista pentru a fi
concedierile ca urmare a restructurarii, acestea trebuie sa
fie anuntat la cat mai devreme posibil cu pachetele
salariale de iesire, in cazul in care orice.4.oameni si nu
doar procedurile sunt importante.Cat mai curand posibil,
este necesar de a forma grupuri de rezolvarea de probleme
cu membrii din ambele firme rezultate, speram, intr-un
proces de bonding.Aceste masuri nu sunt fara critici
lor.probleme ar putea suprafata inca mult timp dupa
fuziune sau achizitie.Daca sa aiba ca obiectiv integrarea
totala intre doua culturi foarte diferite este posibil sau de
dorit este pus la indoiala.Ca ar putea exista o strategia
optima din patru posibile stari de: integrare, asimilare, de
separare sau deculturation.O lucrare de robert Heller si
edward de Bono dreptul de fuziuni si achizitii si preluari:
cumpararea un alt business este usor, dar a face un succes
fuziunea este plin de capcane (08/07/2006) se uita la
exemple de succes fuziuni din trecutul relativ recent si face

recomandari pentru a evita greselile lor.Concluziile lor ar


putea fi generalizate la alte M & A si, prin urmare, este in
valoare de atenti la.Ele incep cu BMW - Rover fuziune in
care le-au identificat deficiente strategice.BMW a investit
2.8000000000 in achizitionarea Rover si pastrate pierde
anual 360 mii lire sterline.Obiectivul strategic a fost de a
extinde linia de produse cumparatori.Cu toate acestea,
primul produs combinat a fost rover 75, care au concurat
direct cu BMW existente modele mid-range.Alte masini,
existente Rover au iesit de data si necompetitive, de locuri
de munca si de a le inlocui a fost lasat mult prea tarziu.Un
alt zbura in unguent a fost ca profiturile Rover a declarat ca
a pretins bucurat au fost ulterior considerate ca
iluzoriu.supuse principiilor contabile BMW-uri, acestea au
fost transformate in pierderi.Evident, BMW a esuat in
exercitarea de due diligence.(Due diligence este descris ca
o analiza detaliata a tuturor caracteristici importante cum
ar fi finante, capacitatea de management, activele fizice si
alte active corporale mai putin (Virani 2009).Interesant,
autorii aluzie la cazuri de divizari a fi mai mult succes decat
fuziunile.De exemplu, Vodafone, dealer de telefonie mobila,
care a fost detinuta de Racal, este acum evaluat la 33
dolari.6000000000, de 33 de ori mai mare in valoare decat
societatea-mama Racal.Exemplu este faptul ca de alte ICI
si Zeneca in cazul in care spin-off este in valoare de 25
miliarde fata de societatea-mama fiind evaluate la 4
miliarde lire sterline.Autorii se refera la faptul ca, dupa o
fuziune, span de management la partea de sus devine mai
larg, iar acest lucru ar putea impune noi tulpini.Datorita
dificultati in adaptarea la noile realitati, necesitatea de a
actiona pozitiv tinde sa se pune pe partea din spate
arzator.Intarzierea este periculos ca managerii BMW
realizat.In timp ce BMW stabilit obiective si au asteptat 100
supunere%, Rover a fost in obiceiul de a ajunge la doar
80% din obiectivele stabilite.Walter Hasselkus, managerul
german a Rover dupa fuziune, a fost respectuoasa a Rovers
existente culturii ca el nu a reusit sa impuna mult mai
stricte etosul BMW, si, in cele din urma a pierdut pozitia

sa.Un alt esec al implementarii strategiei de catre BMW


recunoscute de catre autori a fost ca a investi in active
gresit.BMW platit doar 800 milioane lire sterline pentru
Rover, dar a investit 2 miliarde lire sterline in fabrici si piete
de desfacere, dar nu in curs de dezvoltare de produse.BMW
a avut pana in prezent destul de concentrat cu succes pe
masini executive produse in numar mai mic.Ei au simtit
vulnerabili in mod evident intr-o industrie dominata de
producatorii de volum mare, de masini.Aceasta nu este
intotdeauna cazul in care mai mare este mai bine.Pe pietele
fragmentare, chiar si corporatiile transnationale isi pierd
clientii lor la nisa, mai atractive, jucatorii mici.Nu a fost o
cerere anterioara in acest eseu la succesul de produse
farmaceutice gigant ca SmithKline Beecham.Cu toate
acestea, ele isi pierd acum sume mari de bani sa se
disocieze de companii de distributie de droguri au
achizitionat la un cost mare; in mod clar o greseala
strategica, care autorii eticheta sariti pe bandwagon.Ei au
citat de licitare top manager american pentru o companie
de servicii financiare mai mici, in 1998 fiind intrebat de ce,
dupa cum spune Aw, shucks, fellers, toti ceilalti copii au
luat unul.Strategia corecta, ele implica, este de a
reorganiza afacerile de baza in jurul eliminare a irelevante
si consolidarea de baza.Ele dau exemplu de Nokia care au
dispus de hartie, anvelope, metale, electronice, cabluri si
televizoare sa se concentreze pe telefoanele mobile.Heres
un caz de succes care fuzioneaza revers.Pe de alta parte,
managerii de top ar trebui sa aiba viziunea de a transforma
o afacere prin amestecul de imaginativ activitati diferite de
a apela la piata.In cele din urma aceasta este de pana la
directorul executiv al vizionar pentru a pilota cursul pentru
intreprinderi nou fuzionate.Autorii dau exemplu de Silicon
Valley, unde ideile noi sunt moneda cheie si vizionari
domina.They spune ca mergers Silicon Valley reusit
datorita faptului ca obiectivele au fost mici and were
cumparat while afacerilor existente insisi au fost confrunta
cu o crestere dinamica.Ceea ce nu a atat de departe de a fi
abordate in acest eseu este fenomenul de fuziuni

transfrontaliere sau cross-culturale si achizitii, care sunt de


o importanta crescuta in secolul 21.Acest fapt este
recunoscut ca val al saselea, cu China, India, Brazilia si
emergente ca actori la nivel mondial in domeniul
comertului si industriei.abilitati Cross-cultural de negociere
sunt esentiale pentru succesul in transfrontaliere M &
A.Corporatiile transnationale (CTN) sunt foarte implicati
activ in aceste negocieri, cu performantele lor anual de
afaceri cu valoare adaugata o depaseste pe cea a unor
state natiuni.O expunere detaliata a dinamicii de negocieri
inter-culturale in M & A se gaseste in Jayasinghe 2009
(pp.169 - 176).Dinamica cultural de M & A a fost explorat
de catre Cartwright si Schoenberg, 2006.Alti cercetatori in
acest domeniu termeni de utilizare, cum ar fi cultural
compatibilitatii culturale distanta, se potrivesc culturale, si
de integrare socio-culturale ca factori determinanti de M &
A de succes.Exista un consens general ca activitatea M & A
este la apogeu in urma unei recesiuni economice.Toate cele
cinci valuri istoric de M & A relatiile atesta acest.Unul dintre
principalele motive pentru acest lucru ar putea fi scaderea
rapida a valorii stocului de societatilor tinta.Un factor major
in cresterea in exterior la nivel mondial de investitii straine
directe (ISD) de valori care a fost 14 miliarde dolari in
1970, la 2.000 $ miliarde in 2007, sa datorat fuziuni si
achizitii (M & A) din entitatile existente, spre deosebire de
instituire a unei entitati complet nou (care este, de
investitii Greenfield) (Rajan si Hattari 2009).cresterea
activitatii economice mondiale ar putea avea doar
reprezentat pentru aceasta crestere.La inceputul anilor
1990 M & A oferte au fost in valoare de 150 miliarde dolari,
in timp ce in anul 2000 aceasta a atins cota maxima de
1.200 dolari miliarde de euro, cea mai mare parte se ocupa
din cauza transfrontaliere.Cu toate acestea, pana in 2006 a
scazut la 880 miliarde dolari.Rajan si Hattari (op cit)
atribuie aceasta crestere de importanta crescanda a
integrarii transfrontaliere a economiilor asiatice.In timpul
2003-06, ponderea economiilor dezvoltate (UE, Japonia si
SUA) in M & A achizitiile au scazut.De la 96.5 la suta in

1987 aceasta a scazut la 87 la suta pana in 2006.Acest


lucru este declarat a fi din cauza la ascensiunea
economiilor in curs de dezvoltare din Asia, atat in termeni
de valoare, precum si numarul de M & A.Fundamentarea
teza ca recesiune economica par pentru a stimula
activitatea de M & A, de vanzari a crescut in urma crizei
asiatice din 1997-1998.In timp ce in 1994-1996 de vanzare
au fost puse la 7 miliarde dolari, acesta a crescut de trei
ori, la 21 miliarde dolari between1997-99.Rajan si Hittari
(2009) atribuie aceasta crestere a activului deprimat
valorile fata de perioada de pre-criza.Indonezia, Coreea si
Thailanda cele mai afectate de criza a raportat cea mai
mare M & A de activitate.China este una dintre aceste tari
nu sufera de efectele recesiunii globale in aceeasi masura
ca majoritatea economiilor occidentale.China a fost
cumparare a activelor de la Hong Kong, si in 2007,
achizitiile s-au ridicat la 17 la suta din totalul M & A oferte
in Asia (exclusiv Japonia).Rajan si Hattari uitat la investitori
din Singapore, Malaezia, India, Coreea si Taiwan.Aceasta a
condus la ipoteza ca dimensiunea mai mare a tarii gazda si
distanta acestuia din tara-tinta este un factor determinant
de transfrontaliere M & A de activitate.Ei au descoperit, de
asemenea, ca variabilitatea cursului de schimb si
disponibilitatea de credit sunt factori cu impact asupra M &
A, si-au generalizat acest lucru pentru a concluziona ca
variabilele financiare (de lichiditate si de risc), impactul
global M & A tranzactii.mai ales cele intra-asiatice.Pe de
alta parte, este raportat ca M & A de ansamblu au fost
afectate de recesiunea globala si-au pierdut de evaluare cu
76% pana in 2009.In timp ce 54 tranzactii in valoare de 15
dolari.5000000000 a avut loc in 2008, intre aprilie si
august, in aceeasi perioada, 72 M & A au fost oferte in
valoare de numai 3 dolari.73 miliarde in 2009.Industriile
domina M & A au fost sectoarele IT, farmaceutic,
telecomunicatii, si puterea.Au fost, de asemenea, oferte
care implica metal, bancar / finante, chimica, petrochimica,
constructii, de inginerie, de sanatate, de fabricatie, massmedia, imobiliare si textile.Firma de consultanta influent

chineza, China Centrul de Informare pentru Dezvoltarea


Industriei (CCID) a ajuns la concluzia ca, desi unele
intreprinderi sunt la un pas de faliment in timpul recesiunii
globale, a redus considerabil costurile de M & A pentru
intreprinderi.Ca de investitii toamna industria oportunitati,
creste incertitudinile de investitii, M & A prezinta valori mai
mari.Dupa cum o dovedesc in valul precedent de mare 5
globale de capital industriei M & A, fiecare perioada de
recesiune care rezulta din (a) criza financiara mondiala a
fost o perioada de active M & A.Cei mai multi comentatori
cred ca, in plus fata de cercetarea empirica ca citat mai
sus, de cercetare dintr-o perspectiva mai larga, sa cuprinda
discipline de psihologie, sociologie, antropologie,
comportament organizational, si management
international, este necesar pentru a face imbunatatiri
continue la intelegerea noastra a dinamicii pentru succesul
sau esecul de fuziuni si achizitii, care devin din ce in ce mai
populara forma de crestere industriala si economica din
intreaga lume.Dovezile privind modul in care actuala criza
financiara globala afecteaza proliferarea de M & A nu a fost
direct negative sau pozitive.Multe variabile care intervin au
fost sugerat putin in acest eseu, dar mai mult de lucru
sistematica este necesara pentru o analiza exhaustiva.

Care sunt argumentele pro si contra de fuziuni?


Weve auzit cu totii despre mega fuziuni.Au existat cazuri de
societati ale caror cheie muta sa fuzioneze a luat amploare
intr-o schimbare strategica dramatica.Pe de alta parte, au
existat, de asemenea, cele care a lansat o preluare mare,
in speranta de conducere crestere in viitor, doar pentru a
vedea vanzarile stagneaza.Unele companii intr-adevar nu
inseamna preluare, chiar daca se refera la actul ca o
fuziune.Cu alte cuvinte, o concentrare poate fi ofensive sau

defensive.In orice caz, acceptand un acord de fuziune si


care se confrunta cu efectele arata ca societatile sunt in
continua evolutie.Argumente pro si contra de fuziuni nu
sunt pierdute pe companiile care transporta agendele
lor.pentru societatea absorbanta, acolo de multe ori scopul
toate consumatoare de-a se aventura mult mai agresiv
intr-o piata in expansiune, si, eventual, dethroning
concurenta.O ilustrare clara a acestei sunt cei mai
importanti jucatori din domeniul tehnologiei informatiei,
care par sa fie constienti de faptul ca principalele companii
motivul dispara nu este atat de mult pentru ca piata lor
dispare sau devine neprofitabila, ci pentru ca ele sunt
preluate de catre lor mai inversunat concurenti.banca Multe
dintre ele pe tranzactii cu miza mare pentru a consolida
avantajul lor competitiv in.Unele companii care sunt pe
deplin constienti de argumente pro si contra de fuziuni si
mers mai departe cu planurile lor au croit trasee.Altii, cu
toate acestea, stagnarea dar continua sa detina, chiar ca
viitorul lor atarna pe echilibru atunci cand vanzarile de
branduri achizitionate (un exemplu sunt marci premium de
moda), ia un timp pentru a ridica.Unul cu capul de achizitie
si fuziuni este acela de a construi capacitati.timpul a fost
doar atunci cand companiile urmareau sa contopeasca cu
firme cu punctele forte similare cu ale lor.istoria a aratat
nenumarate firme care fuzioneaza cu companiile care
opereaza o linie cu totul diferit de afaceri.In analiza
argumentele pro si contra de fuziuni, se va nota modul in
care totul se reduce la sinergii.Privite in cel mai simplu
sens, entitatile fuzionat pur si simplu de acord sa combine
operatiunile.Acest lucru nu departe cu sarcina de a
transfera titlul de active individuale pentru firma care
achizitioneaza.Unele firme de a elimina in cele din urma
duplicat facilitati de distributie, echipe de vanzari, si cu
departamentele de suport de reducere a costurilor ca scop,
avand in vedere.Firma imbinate este de asteptat sa nu
pierdeti asteptarile si indeplinirii angajamentelor in calitate
de investitori veghea aproape.Un lider vizionar joaca un rol
crucial in-se ca acest lucru se intampla.Pe langa castiga un

avantaj fata de concurenta, o fuziune asigura scale


suplimentare economice ale pietei.Combinatia dintre
avantajele competitive ale entitatilor fuzionate poate
merita o atentie mai mare din ambele clientilor actuali si
noi.Cresterea increderii investitorilor este, de asemenea,
unul din obiectivele cautate.Au fost cazuri, desi, de
preturile actiunilor care se incadreaza dupa oferte de
fuziune si achizitie sunt anuntate.O evaluare a
argumentelor pro si contra a fuziunilor va pune in evidenta,
de asemenea, ca in timp ce o fuziune pot reabilita o
imagine corporate (sau permite unei societati sa faca o
revenire de succes) si sa publice a se vedea un spin in
stare proaspata catre firma, nu se poate exclude cultural
ciocniri care pot sa apara.Mai mult decat atat, o fuziune
trebuie sa obtineti cap de aprobare, prin voturi, de fiecare
actionarilor companiei, care poate fi un proces
indelungat.companiile se confrunta cu provocari diferite de
fapt acestea devin implicati intr-un scenariu de fuziune.O
fuziune poate modifica ADN-ul corporate.Entitatea rezultata
poate prospera, sau poate nu pentru a genera valoare
pentru achizitionarea actionari.In orice caz, o fuziune pot
avea un impact profund.Deseori, un plan de integrare
merge un drum lung in asigurarea integrarii fara sudura de
oameni, procese si tehnologie.

PENTRU

A IMPLEMENTA AVANSAREA DE
AFACERI IN TIMPUL UNEI FUZIUNI DE
AFACERI

O fuziune de afaceri va insemna vanzari mai mari si mai multi clienti si-l va pune, de
asemenea, tine pe marginea de pe mai multe piete.
Acum, ca afacerea se face si sunteti gata sa se rostogoleasca, ceea ce va trebuie sa stiti
despre avansarea de afaceri in scopul de a asigura aceastafuziune este un
mare succes? business avansarea trebuie sa fie puse in aplicare in mod corect pentru a fi
eficient.
strategiile si planurile de drept trebuie sa existe pentru ca totul sa ruleze fara probleme, si
acest lucru va trebui sa aiba loc inainte de imbinare are loc chiar.
Acum, ca aveti doua organizatii, va confruntati cu necesitatea de a le integra cat
mairepede si eficient ca tine, eventual, se poate.
De-a lungul anilor, numeroase studii au fost efectuate pe acest subiect foarte si
au aratatvalorile comune sunt la baza de fuziuni si achizitii cele mai de succes.

Nu este doar o provocare majora pe care trebuie sa fie abordate si ca este


in crestere incompaniile deconectare intre valorile lor declarate si ceea ce de fapt, are loc pe o
baza de zi cu zi.
Cand este lasat lacune nedetectate, semnificative in sistemele de valori pot sa
apara, astfelrezultand in confuzie, conflicte inutile, cinismul si neincrederea care
pot cauza procesului de integrare la un intrerupe.
Din moment ce mai mult ca sigur nu vrei sa se intample acest lucru, va trebui sa
ia masurileadecvate pentru a asigura progresul afaceri pastreaza lucrurile ruleaza cat mai lin
de lainceputul procesului de fuziune la sfarsitul de afacere si dincolo de.
chiar daca valorile companiei tale sunt foarte puternic stabilit, este nerealist sa ne asteptam
predarea directori noi si angajatilor copii ale acestor declaratii valoare va fi suficient pentru
a produce modificari semnificative in propriile lor valori si comportamentul fata de a ta.
scopul de avansare de afaceri este de a veni cu masuri concrete puteti face pentru a
creavalori comune, astfel incat cuvintele pe extrasul dvs. de fapt reflecta ceea ce
se intampla pe o baza de zi cu zi.
Valorile comune vor fi utilizate de catre toata lumea atat in cadrul organizatiilor si se vadovedi a
fi destul de util in cazul in care fuziunea este in cauza.
avansarea toate despre viitor, si de afaceri este o modalitate de a asigura exista un.

ROLUL CULTURII IN FUZIUNI, ACHIZITII, SI


CESIONAREA

Skip to Content

Home
Despre

O sensibilitate la rolul culturii si leadership in acestetranzactii organizationala este un


aspect critic.
De fapt, dovada este in budinca.
google tranzactiile fraza pretentii si a vedea ce sunt motivele principale pentru esec
- lipsa de atentie la intelegerea si gestionarea eficienta a culturiiorganizationale.
Ganditi-va la time warner-AOL, Daimler-Chrysler, si fuziunile America West-USAirways.
Aceste organizatii citata incapacitatea de a gestiona eficient
complexitatea cultural ca fiind un motiv cheie pentru mai putin de rezultatele dorite.
Deci, ce pot face organizatiile care se confrunta cu o fuziune, achizitie, sau cesionarea face
pentru a se asigura ca cultura organizationala serveste ca factor, mai degraba decat un
detractor? Aici sunt cateva sfaturi importante in valoare de vedere: rolul culturii introtranzactie: conform Bill Neale, co-fondator al Denison Consulting, cel mai mare pericol intro tranzactie care este cultura dominanta va incerca sa suga culoare, sau de viata, dintr-un
din alte culturi companiei, distrugand astfel propunerea valoarea tranzactiei.
Luati in considerare integrarea componentei culturii in programul de gestionare a schimbarii,
care trebuie sa constea din mai mult decat un efort de comunicare care deciziile cascade din
partea de sus.

Fi clar de a corela activitatea la cultura componente tangibile si masurabile, in scopul de a


mentine ritmul si pentru a reduce riscul de a fi perceput ca chestii soft.
Da, acesta poate fi masurata folosind atat cantitative (sondaje), precum si o abordare
calitativa (interviuri si focus grupuri).
Aceasta baza poate servi ca o modalitate de a crea markeri mile de-a lungul modul in scopul
de a mentine ritmul.
Sale despre oamenii: Daca o noua cultura este insenzitiv impusa o organizatie dobandite,
arputea distruge ceea ce urmareste sa atinga.
Luati in considerare punctele forte ale ambelor culturi in timpul tranzactiei si cele de parghie,
care va avea noua organizatie in viitor.
Discretizare aceste puncte forte strategic pentru a atinge obiectivele organizatiilor
esteimportant - nu ia doar cel mai bun din ambele culturi si combinarea lor, deoarece cel mai
bun din ambele nu pot fi de ajutor in realizarea noua definitie a succesului.
Comunicarea este baza pentru un efort de integrare de succes si trebuie sa fie gestionate
eficient - si nu doar intr-o maniera de sus in jos.
Cel mai eficient instrument pentru o integrare care pastreaza valoarea este un proces, care se
refera la un dialog si gestionate eficient.
Acest lucru implica ascultare atenta, bazata pe dorinta de a invata.
Fa-ti timp pentru a obtine o perspectiva asupra valorilor si ipotezele de baza pe care
conducerea si membrii fiecarei organizatii detin adevarate despre oameni, client,
recompense, sisteme, procese, si alte subiecte critice.
Va aceste convingeri si ipoteze conduce la comportamente care ajuta sau impiedica noua
organizatie din indeplinirea misiunii sale si despre leadership:? Deseori, ei lucrurile care
liderii fac (sau dont a face!) Care fac cel mai mare impact asupra tranzactiei.
Definirea unui proces de luare a deciziilor care sa fie eficienta, de exemplu, este ceva care
este, in general trecute cu vederea, al caror rezultat poate avea consecintesemnificative.
echipa de conducere ar trebui sa puna in aplicare un proces rapid de luare a deciziilor de catre
factorii de decizie identificarea, intelegerea de luare a deciziilor stiluri, aplicand stiluldreptul
de luare a deciziilor la situatia, si furnizarea de termene ca sa atunci cand deciziile trebuie sa
fie facute.
Liderii trebuie sa model comportamentele pe care le asteapta de la altii.
Deseori, este dificil pentru liderii sa schimbe cultura, deoarece acestea sunt responsabile
pentru crearea culturii actuale.
Generarea de sensibilizare cu privire la acest lucru este necesar pentru a asigura succesul.
Liderii ar trebui sa aiba un nivel ridicat de inteligenta culturale.
informatii culturale include avand o buna intelegere a celor propria cultura si modul in care
cultura lor este perceput de catre alte.
Asta este de a spune ca se poate intelege doar in cazul in care cultura altora intelege
propria lor.
Cunoaste-te, valorile tale, si ipoteze despre lume si primii oameni.
Atentie - capacitatea sa acorde atentie indicii in situatii interculturale, sa fie curios si sa
puna intrebari - este, de asemenea, critica.
Avand un repertoriu de comportamente de a utiliza in situatii diferite vor ajuta liderii naviga
scenariile cele mai provocatoare culturale.

STIU MAI MULTE DESPRE FUZIUNI


Skip to Content

Home
Despre

fuziuni sau achizitii sunt atunci cand doua companiidecid sa vina impreuna ca o singura entitate.
compania a vizat (sau de afaceri, care este in valoare de mai putin), de obicei, isi pierde
identitatea lor si este absorbita de alte corporatie.
Mai norocosi Compania isi rezerva toate drepturile, privilegiile si pasivele societatii vizate
(sau a fuzionat).
De obicei, atunci cand se intampla fuziuni intre doua mari companii, face titluri.
O fuziune nu ar trebui sa fie confundata cu consolidare, care este atunci cand doua entitati
de afaceri, cat pierd identitatea lor de a forma o noua afacere.
Exista de stat si legile federale care sa monitorizeze si sa reglementeze achizitii si fuziuni.
Aceste legi au fost implementate pe baza preocuparilor ca fuziunile ar putea fi utilizate
pentru a elimina concurenta.
De exemplu, o companie care vede o alta afacere ca un rival sau o amenintare poate incerca
sa elimine concurenta prin care solicita sa fuzioneze cu ei.
Desi compania vizate s-ar putea avea o valoare neta mai mica, principala societate nu sta
pentru a face mai multe venituri.
Acest lucru sa intamplat in trecut; in cazul in care societatile cauta sa scape de companii
rivale prin restrangerea productiei si cresterea preturilor.
Din cauza ca aceste acte, guvernul a devenit mai stricte privind monitorizarea fuziunilor.
Incepand cu anii '80, guvernul a devenit mai putin stricte si agresive privind fuziunile
prevenirea intre doua entitati de afaceri.
Firmele sunt inca in masura sa vanda sau sa cumpere intreaga corporatii.
De asemenea, este posibil sa cumpere anumite parti ale unei afaceri.
In timp ce eliminarea concurentei este partea intunecata a fuziuni, exista, de asemenea, o
multime de beneficii.
companiile ar putea sta pentru a beneficia social de fuziuni.
Activele subexploatata poate fi imbunatatita cu abilitati tehnice si de management.
Fuziuni poate imbunatati, de asemenea, calitatea si produce o scara economica.
Iesire ar putea fi crescut impreuna cu costuri reduse.
Fuziunile au fost, de asemenea cunoscut pentru a maximiza profiturile de o singura
societate.
Proprietar de afaceri pot vinde, de asemenea, afacerea lor intr-un alt CEO care are cunostinte
in industria.
Exista legi antitrust fuziune pentru a opri de la fuziuni intampla in cazul in care se constata
ca efectele anti-concurentiale depasesc beneficiile lor.
Fuziunile sunt revizuite de multe ori prima data cand este propusa.
agentiile de aplicare a lua parte a procesului de revizuire.
Instanta poate primi, de asemenea implicate in scopul de a determina posibilitatile viitoare
si anticipa tendintele pietei.
Acest lucru este determinat de privirea de la evenimente din trecut.
Aceste evenimente din trecut va da agentiile de aplicare a unei mai bune intelegeri a
prevedea rezultatul fuziunii si modul in care va impactul asupra concurentei.
Agentiile de instanta si aplicare a legii sunt asigurandu-va ca pentru a proteja consumatorii
si de proprietarii de afaceri.

CE TREBUIE SA STITI DESPRE FUZIUNI


COMPANIE
Skip to Content

Home
Despre

Imprevizibilitatea este natura de afaceri.


Atunci cand o companie intampina dificultati in mentinerea statutului sau de productie se va
executa apoi masuri de supravietuire pentru a va asigura ca acesta va fi capabil sa sustina
operatiunile sale.
Intreprinderile au intotdeauna asigurari si planuri pentru acest tip de pas inapoi si una dintre
ele este sa se angajeze in fuziune.
fuziunile companiei sunt o tendinta populara in arena corporative in aceste zile.
Pur si simplu pune, o fuziune este casatoria a doua societati in care activele si operatiunile
de afaceri sunt combinate pentru a atinge un statut mai stabil.
In aceasta situatie, este de asteptat sa fie mult de o companie este mai slaba decatcelelalte
si, in unele moduri fuziune este mult mai mult ca de achizitie.
In cazul in care achizitia este o preluare totala, fuziune este o fuziune a celor doua
operatiuni de afaceri companii.
fuziunile companiei sunt mereu un joc de noroc pe ambele parti, desi, daca te uiti la ea, acolo,
mai mult de castigat de pe partea companiei mici decat pe companiei mai mari.
In cazul in care doesnt compania mai slab functioneaza bine chiar si
cu contributia aresurselor companiei puternic, acesta poate avea un impact negativ
imens asupracontribuabilului.
Dar daca mai slaba compania impulsul castigurile lor in aceasta operatiune, ca urmare afuziunii,
atunci beneficii mai puternic societatea in mare parte in urma fuziunii.
Acest lucru se datoreaza faptului ca atunci cand cele doua companii au convenit sa
fuzioneze, compania mai mici, a trebuit sa acorde mai multe actiuni pentru
a companieiputernica cota unica.
Actionarii ar trebui sa protejeze investitiile lor si stiu mai multe despre fuziuni compania in
cazul in care fuziunea este in perspectiva.
Ca un investitor, trebuie sa stiti informatii cheie despre fuziune si studiul de profilul societatii
in cauza.
Trebuie sa aveti o imagine clara a beneficiilor pe care sunt direct dumneavoastra si alte
informatii financiare relevante.
Daca sunteti proprietarul companiei mai slab, v-ar beneficia in mod considerabil in cazul in
care compania dumneavoastra va ridica de performanta dupa fuziune.
Prin acest timp, compania dumneavoastra va castiga activele necorporale ca fondul
comercial, care nu a fost prezent atunci cand stabiliti primul afacerea dvs..
doesnt Bunavointei au o masurare definit de valoare, dar acolo intotdeauna o buna sansa de
a fi supraevaluate.
Asta cu siguranta un scor pe partea proprietarilor.
fuziunile de companie nu sunt in intregime proprietarii deciziile unic.

Investitorii au un cuvant de spus daca o fuziune este cea mai buna mutare pentru companie
de a lua sau nu.
Daca sunteti un actionar, tu ar trebui sa analizeze cu atentie scenariul si daca credeti ca o
concentrare este o decizie gresita sau va aduce un castig financiar pentru companie, atunci
ar trebui sa isi exercite dreptul dumneavoastra in calitate de parte-proprietar sa aiba un
minim de influenta asupra procesul de luare a deciziilor.
fuziunile Compania ar trebui sa fie uitat la toate unghiurile.
problemele financiare nu sunt singura grija.
Cum va afecta fuziunea rata de ocupare actual al companiei dvs.? Poate companiei
partenere au politici care merg impotriva principiile tale.
Ca un investitor, trebuie sa luati in aceste consideratii in serios.
Chiar daca un castig financiar este problema mai mare, care nu au legatura problemele
financiare inca figura in afacere si viitoare a companiei.
In cazul in care fuziunea este singura optiune pentru compania sa supravietuiasca si in cazul
in care, ca esti actionar opus acestei decizii, va puteti vinde intotdeauna parts dvs. si iesi.
Dar este o decizie care va shouldn't fi grabit cu.
Uita-te la toate beneficiile si uite unde investitia dvs. va figura in viitor.
In cazul in care situatia financiara si principiile directoare ale costum societatile care
fuzioneaza are nevoie de dvs., atunci este meritat lipit afara.

POATE ACHIZITII DE LUCRU?

Skip to Content

Home
Despre

Cu fuziune anuale de activitate si de achizitie in stateleUnite medie aproximativ 1.


5000 miliarde de dolari, care poate parea a fi intrebarea neinformate ciudat.
Cu toate acestea, in functie de o serie de studii recente academice, intre 55 la suta si 83 la
suta de fuziuni si achizitii nu pentru a adauga valoare lacumparatori.
companiile te uiti la fuziuni si achizitii pentru o serie demotive de afaceri solid.
printre acestea sunt:
pentru a obtine o cota de piata.
o Pentru a realiza economii de scara in special pe pietele in declin sau stagnare.
o Pentru a avea acces la produse sau servicii.
o Pentru a extinde geografic.
o Pentru a facilita o rata de crestere mai rapida decat prin crestere organica pura.
In cazul in care rationamentul din spatele achizitiei este sunetul de ce este rata de succes
atat de scazut?
o Un studiu KPMG a constatat ca 83 la suta din fuziuni nu au avut succes in producerea de
orice beneficii de afaceri cu privire la valoarea de actionar (KPMG 1999).

o Un studiu de 150 de oferte de business Week majore a condus la concluzia ca din


150oferte evaluate la 500 milioane dolari sau mai mult aproximativ jumatate din
valoareaactionar efectiv distruse (Feldman Pratt & 1999).
o Un studiu McKinsey & Company majora a constatat ca 61 la suta din
toate programele deachizitii au fost esecuri, deoarece strategiile de achizitie nu
a castiga un profit suficient cuprivire la fondurile investite.
o In primele patru pana la opt luni in urma unui acord, productivitatea poate fi redus cu pana la
50 la suta (Huang & Kleiner, 2004).
aceasta nu este doar companiile mari care nu reusesc la jocul de achizitie, intreprinderile
micirezultate martor de multe ori similare.
In ciuda esecurilor raportate, combinatii de afaceri de multe ori fac sens de afaceri solid.
It isnt afacere in sine care determina rata de esec sa fie atat de mare, este depasita punerea
in aplicare a strategiilor pe care companiile continua sa foloseasca.
mari cantitati de timp si bani sunt cheltuite pe o achizitie, aproape toate din ea in
eforturilefinanciare si juridice "due diligence".
De obicei mult mai putin timp si efort este investit in planificarea punerii in aplicarepreafacere si strategia.
Aspectele cheie oameni cum ar fi comunicatiile, revizuire planificare strategica
siorganizarea functionala sunt tratate ca afterthoughts.
Cele mai multe se simt aceste lucruri vor cadea in loc atunci cand am inchide afacere.
O fuziune a doua companii este foarte mult ca orice alt parteneriat, doar mai mari si mai
complexe.
Exista culturi, valorile, obiceiurile de munca si atitudini care pot fi de lunga durata si
important pentru ambele parti.
Imposibilitatea de a lua in considerare se ocupa cu probleme de personal in mod eficient si
la inceputul anului in afacere aproape ca garanteaza probleme cu retentia de oameni-cheie,
problemele de productivitate si, in cel mai rau caz, blocaj in cadrul organizatiei.
companiile care dont au un plan strategic clar articulat si clar definite obiective, comunicata la
toate nivelurile de organizare, cu intelegere si a responsabilitatii la toate nivelurile, au
redus drastic sansa lor de reusita.
Aceste probleme sunt agravate de integrare exponential daca toata lumea la societatea
absorbanta nu este canta din foaia de acelasi cantec.
Ele pot gasi mai bine de timp in care dobandit companiei isnt echipa chiar in aceeasi carte.
In aceasta situatie, angajatii isi petrec timpul cu zvonuri si teama de asteptare pentru alte
pantof sa cada.
management apoi este fortat intr-un mod reactiv de stingere a incendiilor, mai
degrabadecat un mod obiectiv orientat planificate si proactiva de punere in aplicare.
Frecvent, obiective conducerile pentru achizitionarea si a strategiei sale
de integrare(presupunand ca acestea exista) nu sunt comunicate sub nivelul executiv de top,
pentru motive de secret.
Dupa ce afacere se inchide, directia strategica si integrarea planurilor in continuare sunt
tratate ca secrete de pazit indeaproape cu putin in cazul in care orice comunicare indreptate
la nivelul departamentului pentru o perioada de saptamani sau chiar luni.
Nici o veste nu este vazuta ca o veste buna, si productivitatea si
satisfactia angajatiloreste redus.
Corolar la satisfactia angajatilor redusa este, desigur, redus satisfactia clientului.
Daca nu reusesc sa descrie in mod clar motivele pentru achizitionarea si efectele sale
preconizate pentru clientii dumneavoastra, competitorii dvs. va face cu siguranta acest lucru
pentru tine.
Si imaginea pictate de concurentii dumneavoastra nu va fi destul de.
In profunzime de planificare si de comunicatii in intreaga implica atat achizitorul si dobandi este
cheia.
In cazul in comunicare trebuie sa fie limitata inainte de inchidere a face - cum poate fi cazul
cu o tranzactie companie publica - o planificat strategia de comunicare trebuie sa fie puse in
aplicare inainte de inchiderea afacere, si trebuie sa fie puse in aplicare imediat dupa
inchiderea.

diligenta Pre-afacere din cauza trebuie sa includa studii culturale si valoare, precum si
financiare si juridice.
O strategie trebuie sa fie in loc inainte de a inchide pentru a se asigura ca un parteneriat
strategic de culturi si valori se formeaza si ca toata lumea intelege motivele pentru
tranzactie, impactul contributiilor lor si rolurile lor merge inainte.
In multe combinatii de afaceri, cu unii angajati sa fie concediati sau dat noi sarcini.
Vesti proaste livrate rapid si eficient poate fi mai benefic decat o veste buna livrat cu
intarziere si ineficient.
Sale despre toate incredere si de stabilire a credibilitatii.
Astfel, raspunsul la intrebarea adresata de la inceput este: Da, daca.
Da achizitii poate fi benefica.
Dar ei vor fi doar in cazul in care:
o Achizitorul are o viziune strategica clara pentru firma combinate si un plan de integrare
bine luate in considerare;
o Atat viziunea si planul sunt impartasite in linii mari in dobandirea, precum si societatea
achizitionata; si
o Management role de pana maneci sale de a conduce activ de tranzitie.