UNIVERSITATEALUCIANBLAGASIBIU

FACULTATEADETIINEECONOMICE

CONSTANTINARIANU

TEZDEDOCTORAT
REZUMAT
CONTRIBUIILADEZVOLTAREATEORIEIIPRACTICIIDIN
DOMENIULSTILULUIDEMUNCALMANAGERULUI,PRACTICAT
NSTRUCTURILEPOLIIEIROMNE,NCONTEXTULINTEGRRII
NUNIUNEAEUROPEAN.
STUDIIDECAZLAINSPECTORATULDEPOLIIEALJUDEULUI
BRAOV

Conductordedoctorat
Prof.univ.dr.D.H.C.IONPETRESCU

2009
1

CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLULI
MANAGERUL I STILUL DE MUNC EFICIENT N CONTEXT
NAIONALIEUROPEAN
1.1.Managerulicalitilesalemanageriale
1.1.1.Stiluldemunc,noiunepragmatic
1.1.2.Elementedefinitoriialemanageruluieficient
1.1.3.Stiluridemuncigraduldeeficienalacestora
1.1.4.Pragmatismulstiluluidemuncalmanageruluieficient
materializatnrezultateleorganizaiei
1.2. Stilul de munc al managerului din perspectiva coninutului i esenei
practicealeacestuia
1.2.1.Coninutulpracticalstiluluidemuncmanagerial
1.2.2.Elementelepracticenesenastiluluidemuncalunuimanagerdin
serviciulpoliienesc
1.2.3.Laturapragmaticaprofiluluipsihosocioprofesionalal
manageruluidinserviciulpoliienesc
1.2.4.mbinareadintreangajareieficiennpracticastiluluidemunc
almanageruluidinserviciulpublic
1.2.5. Factori de influen n practica stilului de munc managerial al
poliistului
1.2.5.1. Delimitarea factorilor de influen n practica stilului de
muncmanagerial
1.2.5.2. Studii de caz privind factorii de influen ai stilului de
muncalmanageruluidinserviciulpoliienesc
1.3. Reforma din poliie i orientarea activitii managerilor din Ministerul
Internelor i Reformei Administrative spre colaborarea cu instituiile
europenedindomeniu
1.3.1. Perfecionarea activitii Poliiei Romne n concordan cu
normeleeuropenendomeniu
1.3.2. Principiile relaiilor de colaborare ale managerului din serviciul
poliienesc
1.3.3. Managerul din serviciul poliienesc i colaborarea cu instituiile
naionaleieuropenendomeniu
Concluziipariale
CAPITOLULII
STILULDEMUNCIMANAGEMENTULSTRATEGICAL
ACTIVITILORNCADRULUNUIINSPECTORATDEPOLIIE
JUDEEAN
2.1.Conceptul,tipologiairolulstrategieinactivitateaorganelordepoliie..
2.1.1.Strategiaiprincipalelesalecaracteristici
2.1.2.Componentelestrategiei
2.2.Stiluldemuncalmanageruluintreangajareieficien
2.3.Factoriideinfluenalstiluluidemuncalmanagerului
2.4.Trsturileesenialealestiluluidemuncalmanageruluiinspectoratului
depoliiejudeean
2

TEZA

REZUMAT

12
12
12
14
21

9
9
9
9
10

30

34
34

11
11

36

12

40

50

13

55

56

66

74

13

74

14

76

14

81
84

15
15

87
87
87
94
103
107

16
16
16
17
18
18

109

18

2.5. Strategii manageriale i tipuri ale stilului de munc ale managerului

profesionist
2.6. Unele modaliti de apreciere a stilului de munc al managerului i de
perfecionareaacestuia
2.7.Managementulpreveniriiicombateriicorupiei
2.8.Particularitialemanagementuluistrategicalunui inspectoratdepoliie
judeean
2.8.1. Managementul situaiilor de criz de natur a strni nelinitea
comunitiicuprivirelacretereainfracionalitii
2.8.2.Managementulsituaiilordecrizdenatursprovoacetulburri
gravealeordiniipublice
2.8.3.Gestionareamanagementulcrizelordectreforeledeordine
2.8.3.1.Elementeesenialealemanagementuluicrizelor
2.8.3.2.Principiilentrebuinriiforelordeordinepublic
pentrugestionareacrizelor
2.8.3.3. Comportamentul forelor n aciunile de restabilire a
ordiniidedrept
2.9.Analizamoduluiderealizareastrategieidereformncadrul
InspectoratuluiJudeeandePoliieBraov
2.9.1.Scopuliobiectivulfundamentalalreformei
2.9.2.Prioritilereformei
2.9.3.Riscuriioportunitipentruimplementareastrategiei
2.9.4.Mecanismulinternpentrurevizuirea/actualizareastrategiei
2.9.5.Rezultateleanalizeidiagnostic
2.10.Managementulstrategicalrecrutrii,formriiipromovriicadrelorcu
stildemuncaeficient
2.10.1.Principiialemanagementuluirecrutrii,formriiipromovrii
cadrelorcustildemunceficient
2.10.2.Recrutareadinsursinternirecrutareadinsursextern
2.10.3.Particularitialemanagementuluicariereipoliitilor
2.10.4. Strategii de perfecionare i evaluare a pregtirii personalului
dintruninspectoratdepoliiejudeean
Concluziipariale
CAPITOLULIII
STILUL DE MUNC AL MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE
POLIIE JUDEEAN BRAOV ORIENTAT SPRE PREVENIREA
VIOLENEISTRADALE
3.1.Managementuluipreveniriiicombateriistrilordeinfracionalitate
3.1.1.Conceptulactivitiideprevenire
3.1.2.Prevenirea noiune,obiective.Trsturicaracteristice
3.1.3. Analiz comparativa asupra modele europene de management n
prevenireacriminalitii
3.2. Organizarea ca funcie a managementului activitii de prevenire a
criminalitii
3.2.1.Cauze,condiiiimprejurricaregenereazcriminalitatea
3.2.2.Factoriigeneratoridecriminalitate
3.2.2.1.Factoriieconomici
3.2.2.2.Factoriidemografici
3.2.2.3.Factoriisocioculturali
3

110

19

111
113

19
20

117

21

118

21

118
119
119

21
21

127

131

136
136
137
137
138
139

22
22
22
23
23
24

141

141
145
147

151
159

25

161
165

26
26

165

26

170

26

185

199
199
208
209
211
213

28
28

3.2.2.4.Factoriipolitici
3.3.Managementulstrategicalpreveniriiaunorgenuridefapteantisociale..
3.3.1.Strategiideprevenirendomeniul faptelorantisocialesvriten
strad
3.3.2. Strategii de prevenire a unor infraciuni svrite n alte locuri
(locuine,localuripublice)
3.3.3.Strategiandomeniulpreveniriidelincveneijuvenile
3.3.4.Managementulstrategicalpreveniriiconsumuluide droguri
3.3.5.Strategiadeprevenireainfraciunilorcuviolen
3.4.Managementulcolaborriiunitilordepoliiecualteinstituiialestatului
peliniapreveniriicriminalitii
3.4.1.CooperareapoliieicuMinisterulEducaiei,CercetriiiInovrii
3.4.2.Cooperareapoliieicumediiledeinformare
3.4.3.Managementulcooperriintrepoliieiorganizaiile
neguvernamentale
3.4.4.Cooperareapoliieneasceuropean
3.5. Preocuprile O.N.U., ale instituiilor specializate i ale altor organizaii
pentruprevenireaireprimareacriminalitiiinternaionale
3.5.1.OrganeleONUcareexercitaciunipeliniapreveniriiicombaterii
criminalitiiinternaionale
3.5.2.Principaleleaciunirealizatedeacesteorganizaiiiorganepeplan
mondial pentru prevenirea i reprimarea criminalitii
internaionale
Concluziipariale
CAPITOLULIV.
METODE OPERATIVE DE MANAGEMENT UTILIZATE DE UN
MANAGER EFICIENT AL UNUI INSPECTORAT DE POLIIE
JUDEEAN. STUDIU DE CAZ: STILUL DE MUNC AL
MANAGERULUI INSPECTORATULUI DE POLIIE JUDEEAN
BRAOV ORIENTAT SPRE REZOLVAREA PROBLEMELOR I
CERINELORCETENILOR
4.1Elementedefinitoriialemetodeloroperativedemanagement
4.2.Principalelemetodeoperativedemanagementutilizatedeunmanager
eficientalunuiinspectoratdepoliiejudeean
4.2.1.Managementulpebazdeplan
4.2.2.Managementul pebazdebugete
4.2.3.Managementulpebazdeproiecte
4.2.4.Managementulpebazdesistem
4.2.5.Managementulprinrezultate
4.2.6.Managementulprinprodus
4.2.7.Managementulprinexcepie
4.2.8.Managementulpebazdeobiective
4.2.9.Managementulparticipativpebazdeobiective
4.2.10.Managementulprincooperareicolaborare
4.2.11.Managementulprin delegare
4.2.12.Managementulprinmotivaie
4.2.13.Managementulprininovare
4.2.14.Managementulprininformaiiicomunicri
4.2.15.Managementulprinalternative
4

219
220

28

220

221
222
224
226

227
227
230

29

233
238

243

30

244

31

247
276

32

277
277

33
33

280
280
281
283
284
285
287
289
291
293
294
295
297
297
298
299

34

4.2.16.Managementulprinconsimmnt
4.3.PrincipaleletehnicimanagerialecepotfifolositencadrulInspectoratului
dePoliieJudeeanBraov
4.3.1.Elementedefinitoriialetehnicilormanageriale
4.3.2. Principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite n cadrul
InspectoratuluidePoliieJudeeanBraov
4.3.2.1.Cercetareaoperaional
4.3.2.2.Programareamatematic
4.3.2.3.Programarealiniar
4.3.2.4.Tehniciledemodelarepringraficereea
4.3.2.5.Tehnicistochastice
4.3.2.6.Tehnicidestimulare
4.3.2.7.Tehnicidestimulareacreativitii
4.4. Studiu de caz: stilul de munc al managerului inspectoratului de poliie
judeean Braov orientat spre rezolvarea problemelor i cerinelor
cetenilor
4.4.1. Percepia populaiei asupra activitii poliiei la nivelul cartierelor
din Braov
4.4.2. Percepia populaiei asupra activitii poliiei privind asigurarea
siguraneipopulaieiladomiciliu
4.4.3. Percepia populaiei asupra activitii poliiei privind asigurarea
siguranei populaiei la nivelul strzilor i a mijloacelor de
transport
4.4.4. Percepia populaiei asupra activitii poliiei privind asigurarea
siguraneinlocurilepublice
4.4.5.Opiniacetenilorbraoveniprivindprincipaleleproblemecarepot
afectasiguranapublic
4.4.6. Riscul de victimizare o alt problem a populaiei judeului
Braov
4.4.7. Evaluarea ntregii activiti a poliiei judeului Braov de ctre
populaie
4.4.7.1.Graduldesatisfaciefadeactivitateapoliiei
4.4.7.2.Apreciereaeficieneiactivitilorpoliitilorbraoveni
4.4.7.3.Manifestareancrederiinpoliiecafactordesiguran
4.4.8.UneleproblemeceafecteazactivitateapoliitilorjudeuluiBraov
Concluziipariale
CONCLUZIIFINALE,PROPUNERIICONTRIBUIIPERSONALE
Listafiguriloriatabelului
Bibliografie

299

300
300

34
34

300
300
301
302
302
303
303
304

34
35
35
35
35
36
36
36

305

37

306

37

306

38

307

38

309

39

311

40

312

41

313
313
313
314

42
42
43
43

316
319
321
326
328

44
46
47
50
51

INTRODUCERE
Profesionalizarea managementului organizaiei, indiferent de specificul acesteia
presupune, n special, ridicarea nivelului de pregtire n domeniu, nsuirea principiilor
managementului modern, perfecionarea stilului i metodelor de munc cu subordonaii,
cultivarea receptivitii fa de nou i nu n ultimul rnd ridicarea nivelului de contiin
profesionalicivicamanagerilor.
PreocupareapentruperfecionareastiluluidemuncnunitiledepoliiedinRomnia
va cunoate cu siguran o intensitate deosebit n perioada urmtoare. n prezent, tiina
managerialoferogamdiversificatdeinstrumenteimodelepentruaseobineperforman
managerial. n activitatea de poliie, mai ales n contextul integrrii europene, performana
managerialesteindisolubillegatdeperfecionareastiluluidemuncalmanagerilor.
De aceea, tema tezei de doctorat este de mare actualitate i de perspectiv pentru
structurile Poliiei Romne, dorinduse o abordare tiinific modern a managementului n
domeniu,vizndusetotodat,obinereaperformaneilatoateniveluriledeactivitate.
Aria de investigaie a pornit de la aspectele specifice managementului unitilor de
poliie,unde maiestelocpentruperfecionareastiluluidemuncalmanagerilor.
Tezadedoctoratncearcsnzestrezepemanageriiunitilordepoliiecunelegerea,
filosofia,cunotineleideprinderileprofesiuniidemanageraziinviitor,fiecestevorbadeo
unitatemicdepoliiesaudeceamaireprezentativdinRomnia.
Tezadedoctoratipropuneoabordareteoreticiunapracticaprincipiilor,soluiilor
i metodelor de management n activitatea de poliie, prin prisma lurii lor n considerare n
cadrulformelorconcretesubcaresemanifestaceastactivitatenRomniacontemporan,att
lanivelcentral,ctinprofilteritorial.
Investigaiile asupra profesionalizrii echipei manageriale se desfoar pe mai multe
planuri, dar toate viznd perfecionarea stilului i metodelor de munc n structurile Poliiei
Romne.
nprezentatezdedoctorat,perfecionareastiluluiimetodelordemuncesteabordat
subaspectulraporturilorconcretedintremanager,sistemulorganizatorical unitiiisensulfinal
al aciunilor sociale. Este urmrit modul n care aceste raporturi sufer restructurri i nnoiri
generatedetranziialaeconomiadepia.
ntregul demers tiinific pornete de la o serie de ipoteze de lucru ce determin o
accentuat investigaie a domeniului, rezultatele acestuia fiind de cele mai multe ori
ncurajatoare.Acesteipotezeaufostformulatedupcumurmeaz:
Ipoteza nr.1.: Rezultatele muncii unui manager sunt determinate de fiecare dat de
stilulsudemunciderelaiilesalecusubordonaii
Ipoteza nr.2.: Stilul de munc al unui manager din domeniul serviciului public este
bazatpeelementelepractice,concretespecificeactivitiipoliieneti
Ipoteza nr.3.: n etapa actual i n perspectiv, managerul din serviciul public
colaboreaz i va colabora permanent cu instituiile europene din domeniu pentru rezolvarea
cazurilorspecifice.
Ipotezanr.4.:Strategiamanagerialadoptatestepermanentperfecionatiadaptatla
cerineledinamicii vieiisocialedinara noastr ilamutaiilecareaulocpeplaneuropeani
internaional.
Validarea ipotezelor sa realizat prin studiul aprofundat al realizrilor manageriale n
cadrulInspectoratuluidePoliiealJudeuluiBraov.
n acest scop, am apelat la un instrumentar metodologic complex bazat pe analiz i
sintez,inducieideducie,generaliparticular.
Tehnicilei instrumentelecercetriisauconcretizatn:studiulliteraturiiprivindstarea
teoriei i practicii de management n domeniu,sondaje printre managerii structurilor specifice
poliieidinteritoriu,analize comparativeaperformanelori indicatorilordesucces,formulri
6

degeneralizrianaliticeiconcluziipracticeasupraunorfenomenecomplexeprivindactivitatea
manageriallanivelulInspectoratuluidePoliiealJudeuluiBraov.
Metodologia cercetrii a impus folosirea unor tehnici i instrumente diverse de la
investigaie. n managementul unitilor de poliie exist numeroase metode, tehnici i
instrumente. Acestea au aprut din necesitatea optimizrii deciziilor i vizeaz creterea
eficieneimanagementului.Pentrurealizareacercetriiiatezeidedoctoratamutilizatmetode,
instrumenteitehnicidesfolositencadrulcercetrilordindomeniulmanagementului.Roluli
utilitatea metodelor, tehnicilor i instrumentelormanageriale rezidn faptul c,prin utilizarea
lor, managerul i practic profesiunea n mod efectiv i eficient. Astfel am folosit: studiul
bibliografic, interviurile, chestionarele, analiza i sinteza, inducia i deducia, metoda istoric,
metoda logic, metoda statistic, metoda psihosociologic, trecerea de la general la particular,
sondajeledeopinie.a.
ncadrultezeidedoctoratamabordatnprincipaloseriedeaspecte,pecareleprezintn
continuare.
nprimulcapitolaltezeidedoctorat,intitulatManagerulistiluldemunceficientn
context naional i european sunt tratate aspecte referitoare la: elementele definitorii ale
manageruluieficienttipologia stilurilordemuncigraduldeeficienalacestoraconinutul
practic al stilului de munc managerial elementele practice manifestate n esena stilului de
munc al unui manager din serviciul public factori de influen n practica stilului de munc
managerial, cu unele exemplificri din cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului Braov
principiile relaiilor de colaborare ale managerului din serviciul poliienesc relaiile de
colaborarealemanageruluidinserviciulpoliienesc.a.
n cel deal doilea capitol al tezei de doctorat am analizata aspectele referitoare la:
strategiile manageriale de antrenare a personalului unui inspectorat de poliie judeean n
prevenirea i combaterea corupiei n cadrul propriei structuri relaia dintre strategiile
manageriale i tipurile de stil de munc ale managerului profesionist particularitile
managementului strategic al unui inspectorat de poliie judeean n situaii de criz analiza
moduluiderealizareastrategieidereformncadrulInspectoratuluiJudeeandePoliieBraov
managementul strategic al recrutrii, formrii i promovrii cadrelor cu stil de munca eficient
strategiile de perfecionare i evaluare a pregtirii personalului dintrun inspectorat de poliie
judeean.a.
Altreileacapitolaltezeide doctoratesteconsacratunorproblemedemareactualitateale
activitii cadrul Inspectoratului de Poliie al Judeului Braov, cum ar fi: managementul
preveniriiicombateriistrilordeinfracionalitatemanagementulstrategicalpreveniriiaunor
genuri de fapte antisociale managementul colaborrii unitilor de poliie cu alte instituii ale
statului pe linia prevenirii criminalitii principalele aciuni pentru prevenirea i reprimarea
criminalitiiinternaionale.a.
n cel deal patrulea capitol al tezei de doctorat sunt tratate aspecte relevante ale
principalelor metode operative de management utilizate de un manager eficient al unui
inspectorat de poliie judeean managementul pe baz de plan, managementul pe baz de
bugete,managementulpebazdeproiecte,managementulpebazdesistem,managementulprin
rezultate, managementul prin produs, managementul prin excepie, managementul pe baz de
obiective, managementul participativ, managementul pe baz de obiectiv, managementul prin
cooperare i colaborare, managementul prin delegare, managementul prin motivare,
managementul prin inovare, managementul prin informaii i comunicri, managementul prin
alternative,managementulprinconsimmnt.
Totodat, sunt tratate principalele tehnici manageriale ce pot fi folosite n cadrul
InspectoratuluidePoliieJudeeanBraov.
Deasemenea,nacestcapitolesteprezentatunstudiudecazaxatpestiluldemuncal
managerului Inspectoratului de Poliie Judeean Braov orientat spre rezolvarea problemelor i
cerinelorcetenilor
7

Toate aceste abordri au permis relevarea unor elemente de noutate i contribuii

personale teoretice i pragmatice, teza de doctorat urmrind evidenierea punctelor slabe ale
actualului sistem sub aspect teoretic i gsirea unor soluii pragmatice pentru minimalizarea
lor.Conceptuldecercetareavutnvedere,pornetedelaaccepiuneacnumaimanagementul,
ca disciplin tiinific, poate s ofere soluiile rezolvrii problematicii existente n obinerea
performanei de ctre echipa managerial a Inspectoratului de Poliie al Judeului Braov. n
acest sens, miam propus ca n cadrul tezei de doctorat s tratez cteva probleme care
reprezintelementedenoutate,precum:
o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei n corelare cu stilul de
munceficientnasigurareaordiniipublicensocietateacontemporan
o preocuprilemanagerialepentruimplementareaunuistildelucruactiv,participatival
managerilordincadrul InspectoratuluidePoliiealJudeuluiBraov
o conceptualizareatermenuluidestildemunc
o implicareamanagerialnperfecionareastilului demuncla nivelulInspectoratului
dePoliiealJudeuluiBraov
o pragmatizareastiluluidemuncalmanagerilordincadrul InspectoratuluidePoliieal
JudeuluiBraov
o abordarea managementului n activitatea de combatere a fenomenului infracional,
princercetriconceptualeiaciunipracticeconcrete
o identificareaianalizacaracteristiciloresenialealeunuimanagementperformantn
domeniulpoliienesc
o tratarea condiiilor, criteriilor, proceselor n complexitatea lor, necesar a fi parcurse
pentruperfecionareastiluluiimetodelordemuncalemanagerilorcusubordonaii.a.
o facilitarea nelegerii scopului activitii desfurate de poliie de ctre toate
persoanele fizice i persoanele juridice, a nelegerii necesitii promovrii i extinderii
metodeloritehnicilormodernedemanagementnInspectoratulJudeeandePoliieBraov.a.
o implicareamanagerialnperfecionareastiluluidemunclanivelulInspectoratului
dePoliiealJudeuluiBraov
Utilizndinstrumentarulclasicimoderndeanaliziprezentareamncercatsvenim
n ntmpinarea unor necesiti care se vdesca fi noi direcii de aciune pentru elaboratele ce
vor urma cu surprinderea aspectelor legate de restructurarea sistemului de ordine public i
aezarea lui pe principii de eficien i eficacitate n concordan cu structurile organizatorice
solicitatedecondiiileintegrriinUniuneaEuropean.
Soluiilereformatoarealesistemuluiaxatpeobinereaperformanei,sebazeazpeteza
adaptrii continue a formelor pregtirii profesionale, la cerinele foarte mobile i adesea
imprevizibilealedezvoltriisociale.
Formarea continu a capitalului uman deinut de Inspectoratul de Poliie al Judeului
Braov,trebuie srspund la numeroaseleprovocriale viitorului.De aceea, managementul
InspectoratuluidePoliiealJudeuluiBraovtrebuiesanticipezeschimbrileisreacioneze
cu rapiditate i suplee la evoluia societii romneti, n contextul integrrii rii noastre n
UniuneaEuropeaniviitoareaaderarelaSpaiulSchengen.
Autorul

CAPITOLULI
MANAGERULISTILULDEMUNCEFICIENTNCONTEXTNAIONALI
EUROPEAN
1.1.MANAGERULICALITILESALEMANAGERIALE
1.1.1.STILULDEMUNC,NOIUNEPRAGMATIC
Stiluldemuncalmanageruluiiaechipeimanagerialenureprezintonoiuneabstract.
Stilul reprezint modul propriu de a se exprima al unui manager sau echipe manageriale, o
metod sauo manier de lucru,de interpretare,un mod sau altul de a fi, de a aciona,de a se
comporta.
Stiluldemuncalmanageruluiestestrnslegatdecalitileipersonalitateaceluicel
exercitidemodulncarefolosetetimpulavutladispoziie.
Acestea din urm, au influen asupra profesiunii i stabilesc elementele de legtur
dintreprofesiuneistil.
Deregul,seatribuieomuluiunstilnumaiatuncicndareopersonalitatebinedefiniti
reuetesovalorizezeprinatitudineiactivitate.
Stilul de munc al managerului poate fi apreciat i ca un anumit mod de influenare
practic a salariailor pe baza statutului, a principiilor i normelor activitii n organizaia
respectiv.
Prin stil de munc se nelege modul personal de a gndi, aciona i comporta, al
managerului n procesul de conducere. Stilul de munc exprim o mulime de metode,
modaliti de a aciona, pe care managerul tie s le aplice la specificul societii comerciale.
Pentruaceasta,managerulapeleazuneorilafermitate,alteorilaflexibilitateimotivaie.
Concluzionnd,putemdefinistiluldemuncdreptunsistemdemodalitideaciunecu
scop bine determinat, un sistem de metode de intervenie n activitatea salariailor prin
influenarealoractiv.
1.1.2.ELEMENTEDEFINITORIIALEMANAGERULUIEFICIENT
Contactuldintremanagersauechipamanagerialiangajaiareuncaracterfuncional,n
sensulc fiecaretrebuiesindeplineascatribuiileirolulsu.nspe,InstituiaPoliiei
funcioneaz pe principii ierarhice, unde absolut orice post de manager este ocupat prin
concurs,dupcecandidaiifacdovadacunotinelorprofesionaleiaaptitudinilormanageriale.
nacestproces,aparenecesitateasocialuman,etic,n sensulcmanagerulsasculte
cusolicitudineiateniepeangajaiisfaceforturideasoluionacererileacestora,iaratunci
cndnuesteposibil,s leexplicecurbdareibunvoinmotivul,adic nuestengduitde
lege,regulamentetc.
nntreagaactivitate,managerultrebuiesinseamdedorinafiecruisalariatdeaise
recunoatepersonalitateasaudeairezolvaanumiteinterese.
W.J. Reddin, pornind de la propria teorie tridimensional a conducerii, potrivit creia
valoarea unui ef este dat de preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i
preocupareapentrurandament,evideniazurmtoareleopttipuridestilurimanageriale,crora
lecorespundopttipuridemanageri.
Voidetaliancontinuareacestetipuridemanageri:
1. tipul negativ, care nu posed aproape nici una din cele trei caracteristici, avnd n
general slabe trsturi de manager, lipsit de interes, evit problemele n general i pe cele
specifice n special, nu accept inovaiile i nici propunerile ce vin de la subordonai, iar prin
ntregulsucomportamentidemoralizeazcolaboratorii
9

2. birocratul careseocupderandamentncadrulunorregulirigide,emitepuineidei,
nuncurajeazpesubalterni,neglijeazndeplinireasarcinilorisubestimeazcontacteleumane
3. altruistulesteinteresatderelaiileumane,ndeosebi,urmretecreareauneiatmosfere
cordialeiplcute,ceeaceatrageunrandamentslabidezorganizare
4. promotorulesteatrasderandamentnactivitateistrnslegatdeoameni,stimuleaz
i atrage la activiti pe colaboratorii si, dezvoltndule interesul i crend o atmosfer
favorabildemunc
5. autocratulsitueazsarciniledemomentnainteaoricroraltorconsiderente,neglijeaz
relaiile cu salariaii n favoarea realizrii sarcinilor i obinerii unui randament crescut,
consider c salariaii trebuie s fie constrni,controlai, dirijai i ameninai ca s obin un
randamentbundelaei,respingeiniiativelepersonale,nbuoriceconflict,creeazunclimat
psihosocialdeanxietate
6. autocratul cu bunvoin este preocupat att de randament ct i de sarcini, acord
atenieproblemelororganizaiei,tiesfacpeoamenisexecuteceeacelecerefrcaeisse
irite
7. ezitantulsauoscilantulestepreocupatdesarciniicontacte,cuinteressczutpentru
rezultate,nuiadeciziidectpresatdeevenimente,stimuleazpealiidarnmsurredus,este
nclinatsprecompromisuri
8. realizatorul sau managerul profesionist insist pe organizarea eficace a eforturilor
colaboratorilor pentru obinerea de rezultate, pretinde de la salariai un randament ridicat,
cunoate calitile i defectele colaboratorilor i lucreaz cu ei n mod difereniat, eficient,
deoarece se angajeaz att pe plan uman ct i de producie, este receptiv la prerile altora,
dovedetepriceperensoluionareastrilorconflictuale.
1.1.3.STILURIDEMUNCIGRADULDEEFICIENALACESTORA
Literaturadespecialitate,clasificstiluriledemuncinfunciedesituaie,porninduse
delaceledoucategoriidecomportamentcarepotsporilamaximumeficienamanagerului:
comportamentulaxatperelaiiderecunoatereameritelor,ncurajare,sprijin1
comportamentpebazdeprincipii2
comportamentulorientatpesarcinindrumareiorganizare.
Princorelareaacestortipuridecomportament3,secunoscpatrustiluridebaz,astfel:
Stiluldendrumare,serecomandnurmtoarelesituaii:
cndsubordonatulestenouangajat
cndapareostaredenemotivarelaexecutant
se constat lipsa de siguran la cel ce urmeaz s execute sarcina. Caracteristica
acestui stil este aceea c decidentul comunic subordonatului modul n care urmeaz s
acioneze,organizndicooperareainvedereaatingeriiscopului
Stilulde antrenare esterecomandatnurmtoarelesituaii:
cnd angajatul, dei dispune de calificare i experien, are totui performane care l
situeazsubnivelulmediu
cnd executantul dorete s lucreze sub conducerea i ndrumarea managerului la
realizareauneianumitesarcini.
Stiluldemuncncurajatorurmretescontribuielacretereancrederiinsinei a
capacitiisalariailordearezolvaindependentieficientoanumitsarcina.Aceststildemunc

AsestudiaiJohns,G.,Comportamentorganizaional,Ed.Economic,Bucureti,1998,p.4
Principiile managementului comportamentului organizaional n: Pnzaru, S., Managementul comportamentului
organizaionalnactivitileiaciunilemilitare,Ed.A.F.A.,Braov,2006,p.111123
3
Tipuriledecomportamentsuntinfluenateidecomponentamotivaional.Detaliin:Petrescu,I.,Managementul
performanei,Ed.LuxLibris,Braov,2002,p.4894
2

10

presupune capacitatea de a asculta i comunica n dublu sens. Se poate folosi n urmtoarele

situaii:
angajatularecalificareiexperiensuficientpentruexecutareasarcinii
executantulestemotivaticapabilsiasumeresponsabilitateaexecutriisarcinii
salariatulareperformanecedepescnivelulmediu.
Stiluldedelegareconstntrasarea sarciniiunuiangajat,careovandeplini singur.n
timpul execuiei sarcinii, salariatul i fixeaz singur obiectivele i decide singur n toate
problemelelegatedesarcinarespectiv.Aceststilserecomandnurmtoarelesituaii:
angajatularecunotine,ncrederensine,experien
estemotivat
arecompetendeosebitntrunanumitdomeniu
posedsimulrspunderiidoveditnaciunianterioare.
Utilizareaacestuistilpresupuneunclimatpsihosocialdeschis,dencrederereciproc.
Stiluriledemuncmanagerialeaufostgrupateinfunciedecriterii,caresereferla
urmtoarele:
1) atitudineafaderesponsabilitate
2) autoritateaexercitatdeconductor
3) iniiereadestructurideconsideraie
4) preocupareapentruinstituieipreocupareapentruoameni
5) preocupareapentruinstituie,preocupareapentruoameniipentrueficien
6) tipuldemotive,caracteristicilecomunicaiei,naturacooperriiimoduldeadoptarea
deciziilor.
nfunciedecriteriileadoptateaurezultatmaimultecategoriidestilurimanageriale:
a) stiluriunidimensionale
b) stiluribidimensionale
c) stiluripluridimensionale
Adaptarea stilului de munc implic sensibilitatea i flexibilitatea fa de cerinele de
serviciu,atmosferadinunitate.Aceasta,cuattmaimult,cuctfactorulfundamentalalreuitei
l constituie comportamentul personal al managerului general i echipei manageriale, adic,
manieralordeosebitdeaindeplinirolul.

1.2.STILULDEMUNCALMANAGERULUIDINPERSPECTIVACONINUTULUI
IESENEIPRACTICEALEACESTUIA
1.2.1.CONINUTULPRACTICALSTILULUIDEMUNCMANAGERIAL
nprezent,nuexistunsingurmodelacceptatdemanagementpracticncadrulforelor
poliienetiinicinuartrebuisexiste.Unconinutpracticalstiluluidemuncmanagerial
trebuies fieadecvatscopurilori va fidiferitattdelaoformaiune laalta,ctincadrul
aceleiaistructuri4.
Apreciez c principalele particulariti ale unui coninut practic al stilului de munc
managerialpoliienescarputeafi:
1. claritateastabiliriiroluriloriresponsabilitilorautoritilorpoliieneti,aleefuluipoliiei
ialemanagerilordelatoateniveluriledefuncionare
2. oschemcareleagfuncionarea,pedeoparte,cuplanificareacorporativ,surselebugetare
ladispoziieimanagementulresurselor,decealaltparte
3. procesul de analizare i revizuire a performanei forelor poliieneti s aparin efului
poliiei,caresseimpliceactiv
4

Privind managementul structurilor i aciunilor n diferite ipostaze n: Pnzaru, S., Managementul structurilor
activitiloriaciunilor,Ed.A.F.A.,2007,p.532

11

4. existstructuri,corespondentelatoatenivelurilepeverticalipeorizontal,deevaluarea
performanei i de angajare a rspunderii personalului instituiei de la nivelul
departamenteloroperaionaleiauxiliare
5. recunoaterea, aprecierea unei funcionari bune, precum i o monitorizare atent i strict
acoloundesenregistreazdeficiene
6. oevidentculturpoliticorganizaionaldembuntireaactivitii
7. prioriti clar articulate i exprimate, care sunt cunoscute i nelese la toate nivelurile, de
comandiexecuie(ntreguluipersonal)
8. retrospective ale dezvoltrii performanei individuale i estimri legate direct de
funcionare
9. informaiiidateprecise,oportuneirelevantesuntfolositepentruafundamentaprocesul
deluareadeciziilor
10. datelecuprivirelaperformansuntcaptatecuuuriniraportatecuclaritate.
1.2.2.ELEMENTEPRACTICENESENASTILULUIDEMUNCALUNUIMANAGER
DINSERVICIULPOLIIENESC
Managerulinvestitcuatributulconduceriitrebuiesposedeoseriedecaliti:spiritde
organizare, de observaie, de cuprindere a problemelor, capacitate de motivare i angajare a
oamenilor,obunacunoateredininterioraproblemelortehnice,organizatorice,triamoraladea
aprecia, judeca, decide, autoritate i prestigiu, credibilitate n tot ceea ce afirm etc. Orice
manager utilizeaz, n funcie de aceste caliti un anume stil de conducere, efectele acestuia
punndusiamprentaasupraclimatuluidemunca,asupraatitudiniifatadesarciniledeserviciu
ale subordonailor, asupra motivaiei i rezultatelor aciunilor. Managerul este cel care
influeneaz activ nchegarea grupului din subordinea sa, nrurind procesul de formare i
meninereacoeziuniipedouaci: indirect,prin stilulsudemunc,reflectatncalitateasituaiei
din grup, ct i n mod direct, prin activitatea contient, deliberat ndreptat spre crearea i
meninerea coeziunii grupului. Crend condiii, care favorizeaz aciunea factorilor cu funcii
coezive, managerul are nacelai timp n vedere c principala cale de realizare i meninere a
coeziunii colectivului este instaurarea unor relaii regulamentare principiale, caracterizate prin
ncredere,respect,ajutor,spiritcolectiv.
Sintetiznd, (ca urmare a unor studii de caz) la Inspectoratul de Poliie al Judeului
Braov,manageriipoliiti,ngeneraldaudovadacunoaterii,princontrast,adouastiluriclare,
care pot fi desprite n ramificaii: Autocratic (Liderul ia toate deciziile unilateral) Permisiv
(Liderul permite subordonailor s ia parte n decizie facndui i dndule de asemenea o
considerabil marj deautonomie n completareairealizarea muncii de rutin a sarcinilor de
serviciu).Demenionatcstiluldeconducereestenprimulrndinfluenatdenivelulierarhical
managerului. Studiul a inclus manageri ca: efi de poliii municipale, efi de poliii oreneti,
efi poliii staiuni, efi birouri, efi de post. Combinnd cele dou stiluri au rezultat patru
distinctecidemanagement:
Democratic:Creeazdeciziaparticipativsupervizeazndeaproapepoliitii(13%din
manageripoliiti)
Autocrat: creeaz decizia unilateral supervizeaz ndeaproape poliitii (12% din
manageripoliiti)
Permisiv democrat: creeaz decizia participativ li se permite subordonailor s ia
deciziinceeaceprivetedesfurareamunciilor(15%.dinmanageripoliiti)
Permisivautocrat:creeazdeciziaunilaterallisepermitesubordonailorsiadecizii
nceeaceprivetedesfurareamunciilor(55%dinmanageripoliiti).
Ceeaceseimpunenscupreponderenlamanageriipoliitiestefaptulc,trebuies
iajustezestiluldemuncnconcordancusituaiacareliseprezint(sprerezolvare).
12

1.2.4.MBINAREADINTREANGAJAREIEFICIENNPRACTICASTILULUIDE
MUNCALMANAGERULUIDINSERVICIULPUBLIC
Implicarea n munc reprezint o dimensiune esenial a comportamentului
organizaional, care condiioneaz obinerea de performane crescute n activitate. Evaluarea
gradului de implicare n munc pe o scar de intensiti poate oferi tabloul unei diversiti ce
oscileaz de la o puternic implicare, care poate semnala sindromul dependenei de munc,
trecndpringrademediideimplicareiajungndlaoimplicareinsuficientnmunc.
n sistemul poliienesc, managementul eficient este tot mai interesat de creterea
eficienei activitii actului poliienesc. Aceasta preocupare aduce n centrul studiilor gradul de
implicare al factorului uman. Eficiena este o rezultant multifactorial care este legat de
implicareanactivitate,denivelulmotivaionalideoserielargdeparticularitialestructurii
de personalitate, a celor care particip la activiti i care se manifest prin aa numitul
comportament organizaional. Oamenii dintro organizaie nu se implic n mod egal n
activitate,numanifestacelaigendecomportament,nunelegnmodsimilarcerinelepostului
i nu se raporteaz identic la sarcini i la ceilali. Dei n sistemul poliienesc exist o relativ
omogenitate n ceea ce privete sistemul educaional i instrucional, n practic diferenele
comportamentale sunt uor de sesizat. Din acest motiv, n viziunea noastr, creterea
performanelornactivitateestecondiionatnmoddirectdegraduldeinteriorizarealnormelor
de grup, de nelegerea sarcinilor, de ataamentul fa de munc i organizaie, de satisfacia
profesional. Implicarea n munc este o dimensiune esenial n obinerea de performane
crescute, ns ea trebuie neleas ca o dimensiune ambivalent, care oscileaz pe o scar de
intensitidelaungradcrescutpnlaunulaproapeinsuficientpentruobinereadeperformane
satisfctoare.
n urma investigrii unor aspecte difereniate ale implicrii n munc a personalului
poliienesc,aurezultatuneleconcluziipecareleprezintncontinuare:
1.pentrucaoorganizaiepoliieneascsfuncionezeeficient,estenevoiecapersonalul
sfieadecvatimplicatnmunc(celpuinlaointensitatemedie)
2. implicarea n munc reprezint o dimensiune esenial a comportamentului
organizaionalcarepoatefievaluatcuajutorulunorinstrumentespecialalctuitenacestscop
3.Scaladeimplicarenmuncesteuninstrumentutil,oferindinformaiidespregraduln
careneraportmlaactivitileprofesionaleicaresemnaleazexceseleprivindimplicarea
4.persoaneleslabimplicatenmunc,deipuinecanumrcreeazproblemeitensiuni
n colectivitile poliieneti, motiv pentru care este necesar ca ele s fie asistate i consiliate
psihologic.
Cunoaterea psihologic a personalului din organizaiile poliieneti, a climatului
organizaional,oferpsihologuluidinunitatedireciiledeintervenieameliorativ.

1.3.REFORMADINPOLIIEIORIENTAREAACTIVITIIMANAGERILORDIN
MINISTERULADMINISTRAIEIIINTERNELORSPRECOLABORAREACU
INSTITUIILEEUROPENEDINDOMENIU
Romnia a suferit de o lung i brutal dictatur, unde instituia poliieneasc a fost
temutinusabucuratdencredereapopulaiei.Caincelemaimulteritranziionalepost
comuniste, Poliia a avut o mare nevoie de reform n ajunul adoptrii unei constituii noi, n
anul 1991. Important a fost s se realizeze depolitizarea structurilor i eradicarea birourilor
politice care au existat n interiorul poliiei i sectoarelor de securitate. Mai mult, n timpul
regimuluicomunistaexistatototallipsdecontroltransparentilipsdeviziunenansamblu.
Societatearomneascarecunoscutacest lucruiauexistatpresiuniatt interne ct iexterne
pentru reform. Dup 1996 societatea civil i poliia au fost elementele cheie n iniierea
13

reformei,totuiguvernulafostmultmaiprecautdincauzacosturilorsubstanialenlegturacu
reforma profund a serviciilor poliieneti. Cu toate acestea, a existat o colaborare cu
organizaiiledeaprareadrepturiloromului,attnplanlocalctieuropean,pentrurealizarea
reformei.
1.3.1.PERFECIONAREAACTIVITIIPOLIIEIROMNENCONCORDANCU
NORMELEEUROPENENDOMENIU
ncontextulcooperriiinternaionale,Romniaaavutpartedeoasistent iunsuport
pentrurealizareareformeindomeniulpoliienesclaunnivelmultmaisczutdectmajoritatea
rilor esteuropene. Totui, au existat numeroase eforturi bilaterale pentru a ajuta Poliia
Romn.MareaBritanieaasiguratmareamajoritateaasisteneieuropenenacestdomeniu.Este
vorbadeasigurareaechipamentuluidespecialitatenmuncapoliieneasc,precumiexecutarea
antrenamentuluipoliitilor,prinorganizareadecursuripentruofieriideelitimplicainlupta
mpotriva criminalitii organizate din Romnia. Consiliul European a asigurat asistena de
specialitate pentru comunitatea poliieneasc, iar n 2003 a iniiat iorganizat un curs de etic
poliieneasc, ce apoi sa concretizat printrun act (ordin) al ministrului Ministerulului
Administraiei i Internelor, denumit Codul de etic i deontologie al poliistului. De
asemenea, n anul 2006 a fost elaborat un Ghid al carierei ce stabilete bazele i premisele
dezvoltrii i avansrii poliitilor n cadrul organizaiei, prin parcurgerea etapizat a unor
verificri,cursuripeniveledeevoluiencarier.Astfel,AgeniaElveianPentruCooperarei
Dezvoltare a promovat ca i parte a programului su, reforma justiiei n Romnia n cadrul
comunitiipoliieneti.Ageniaaorganizatseminarii,sesiunidepregtireibazedepractic
pentruofieri,alcrorefectestevizibilndomeniulpreveniriiicombateriicrimeiorganizatei
splriibanilor.
1.3.2.PRINCIPIILERELAIILORDECOLABORAREALEMANAGERULUIDIN
SERVICIULPOLIIENESC
PerfecionareaactivitiiPoliieiRomnea impusregndireaprincipiilorpebazacrora
sedesfoarcolaborareainstituieipoliieneticualtestructuriattpeplaninternctipeplan
internaional.
nprincipal,acesteprincipiisuntceleprezentatencontinuare:
1.Principiulrespectriidrepturilorilibertilorfundamentalealeomului
2.Principiullegalitii
3.Principiulconfidenialitii
4.Principiulechidistanei
5.Principiulproporionalitii
6.Principiultranspareneiiapropieriidecomunitate
7.Principiulprioritiimsurilorpreventive,fadecelecoercitive
8.Principiuldescentralizrii
9.Principiulresponsabilitiinexercitareaactuluideautoritatepoliieneasc
10.Principiulprofesionalizriintoatedomeniiledeactivitate
11.Principiulcooperriiiutilitiisociale
12.Principiulviziuniiglobaleiunitare
13.Principiulcontinuitii
Aplicareaacestorprincipiipresupune,adoptareaunuistildemuncdinamic,receptivla
tot ceea ce este nou, bazat pe cunotine n multe domenii conexe, o permanent pregtire
profesional,loialitatefadecolegiidemuncifadestructurilepoliieneti,respectfade
valorilesocietiiromneti.

14

1.3.3.MANAGERULDINSERVICIULPOLIIENESCICOLABORAREACU
INSTITUIILENAIONALEIEUROPENENDOMENIU
n contextul amplificrii demersurilor depuse n direcia contracarrii eficiente a
criminalitii,capremismajoraintegrriieuropene,oprioritateaPoliieiRomneafostiva
continua s fie realizarea unor fluxuri comunicaionale eficiente i operative, att la nivelul
proprieiinstituii,cticualtestructurisauentitistatale.
Demersurile instituionale proprii sau concentrat pe dou mari direcii de aciune,
urmrinduse n plan intern creterea nivelului de calitate a interdependenei funcionale ce
opereaz cu celelalte structuri ale Ministerului Administraiei iInternelor i iniierea unor noi
canale comunicaionale, ori multiplicarea celor deja existente cu societatea civil, iar n plan
externcretereaoperativitiischimbuluidedateiinformaiicupoliiiledinaltestateprecumi
cuorganizaiileinternaionaleieuropenedeprofil.Acesteparteneriateinstituionaleauavutca
fundamentnecesitateastringentdeoptimizareafluxurilorisimplificareaprocedurilor.
Oateniedeosebitafostacordatdezvoltriiiamplificriirelaiilordecolaborareide
cooperare operativ, cu ataaii de afaceri interne i ofierii de legtur, att cu cei strini
acreditainRomnia,cticuceiromniaflailapostnstatelemembrealeUniuniiEuropene,
nscopulpreveniriiicombateriicriminalitiitransnaionale,organizateiitinerante.

CONCLUZIIPARIALE
Perfecionareastiluluiimetodelordemuncnactivitateamanageruluipoliistamtratat
o ntro viziune sistemic ce a presupus, pe de o parte, definirea conceptelor, principiilor,
metodelor i proceselor specifice domeniului, iar pe de alt parte, nelegerea conexiunii ntre
obiective,sarciniistiluldemunc.
nvedereaalinieriilacelelaltestatedinUniuneaEuropeaninscopulmodernizrii
Ministerului Administraiei i Internelor, Poliia Romn a cunoscut n ultima perioad ample
modificridestructurifond,nceeaceprivetedomeniiledeactivitate.Pedeoparte,datorit
faptului c societatea a devenit mai complex sub aspectul faptelor infracionale ce intr n
competenadeinvestigareaPoliieiiptrunderiiinfluenelormaibunesaumaireledinexterior,
a luat natere necesitatea de a se crea o nou baz legal i de a se modifica cea existent,
exemplul prim fiind modificarea Constituiei i Codului Penal. Sub aspectul activitii
profesionale,acestfaptpresupuneospecializareamunciidepoliiepedomeniicareanteriornu
aveauechivalentnrealitateasocietiiromneti.Astfelinceeacepriveteasigurareaordinii
publicesaadoptatonouperspectivisauimplementatconcepteinexistenteanterior,fiedup
modelulaltorstate,fieproprii,specifice,situaieioperative,nfunciederazadecompetena
poliitilor. Demersurile amintite nu au avut loc n mod abstract doar n ceea ce privete,
structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica att percepia opiniei publice asupra
instituieipoliienetiimaialesasupraoamenilorcedesfoaractivitispecificeMinisterului
AdministraieiiInternelor.Oschimbaredeperspectivsaimpusinrndulcelorcefacparte
din categorie profesional de poliist de siguran public, n sensul c acetia vor trebui s
ating un optim comportamental i profesional, care s le permit desfurarea activitii
profesionalelastandardectmairidicate.
Concluzia ce se poate trage este aceea c modificrile au avut ca centru de interes tocmai
individul, omul, (managerul), care este implicat n activitate, cci fr aplicarea n practic prin
intermediulacestora,demersurileamintitearrmnenfazadeconceptsauteorie.
Sa remarcat astfel faptul c un manager, care adopt un stil de conducere n care se
nruresc atitudini comportamentale orientate att nspre rezolvarea corect i complet a
tuturor sarcinilor de serviciu, ct i spre problemele subordonailor, este un manager care
exprim eficien n exercitarea actului de conducere, aspect cu influene pozitive de
15

necontestatnrealizareaunuigraddecoeziunectmainaltncadrulsubunitiidepoliiepe
carelarensubordine.Pedealtparte,managerulcuuncomportamentcentratnmodexcesiv
pe ndeplinirea riguroas, n termen i la timp a sarcinilor ce se impun, este n defavoarea
bunuluimersalgrupuluipoliienesc,cuinfluenenegativendinamicagrupului.Comparativcu
atitudinile manifestate de acest manager, cel care adopt un comportament centrat n mod
excesiv pe problematica uman, este un manager care reuete s se impun nu printro
autoritate forat, ci indirect, prin obinerea complianei, printro bun relaionare cu
subordonaiisi.
Am putut constata, de asemenea, diferene ntre propria percepie asupra stilului de
conducereipercepiasubordonailor,aspectcuimplicaiipractice,pentruc,celmaiadesea,
poliitiiacioneaznvirtuteaunuimodelperceputalstiluluideconducerealefului,carenu
ntotdeaunacoincidecuimagineaobiectivaacestuia.
Putem concluziona c, perfecionarea stilului i metodelor de munc ale poliitilor
manageri va asigura obinerea performanei n profesionalizarea echipei manageriale a
InspectoratulJudeeandePoliieBraov.
Deasemenea,perfecionareastiluluiimetodelordemuncalemanagerilorndomeniu
poate fi considerat ca un proces continuu, rspunznd, astfel, mai bine cerinelor impuse de
statutulactualdearmembraUniuniiEuropene.

CAPITOLULII
STILULDEMUNCIMANAGEMENTULSTRATEGICALACTIVITILORN
CADRULUNUIINSPECTORATDEPOLIIEJUDEEAN
2.1.CONCEPTUL,TIPOLOGIAIROLULSTRATEGIEINACTIVITATEA
ORGANELORDEPOLIIE
n procesul de adaptare a sistemului social global la condiiile economiei de pia
concureniale, factorii de risc sau multiplicat, iar corupia a devenit un fenomen structurat,
specializat i profesionist care,prin reele informale de organizaii i persoane, poate influena
factorii de decizie din sfera politicului, legislativului, administraiei sau justiiei i implicit
siguraneinaionale.
O scurt referire istoric asupra existenei noiunii de strategie constituie un suport al
nelegerii coninutuluiacesteia.
2.1.1.STRATEGIAI PRINCIPALELESALECARACTERISTICI
n domeniul managementului fiecare autor semnificativ a dat o definiie a termenului
adaptatviziuniisale.Deaceeaesteimportantprezentareaunordefiniiicumsunt:
strategiaestedeterminareascopuriloriobiectivelorpetermenlungaleuneiorganizaii
ialocarearesurselornecesarepentrualeatinge5
strategiaestesistemuldescopuriiobiective,depoliticiideplanuripentruatingerea
acestorobiective,exprimatentromaniercaresacontribuieladefinireasectoruluide
activitate ncare se afl ntreprinderea sau n care acceptas intre,ca i a tipului de
ntreprinderecaredoretesdevin6

ChandlerA.,StrategiesandStructure,Ed.Harper&Row,NewYork,1962,p.58
AndrewsK.,BusinessPolicy,TestandCases,Homewood,Ed.R.Irwin1971,p.20

16

 strategiaestemoddefundamentareadesfurriiactualeipreconizatearesurselori
deinteraciunecumediulindicndcumntreprindereaivaatingeobiectivele7
strategiaestecaleaprincareserealizeazobiectiveleorganizaiei8
strategiaesteunmodelsauplancareintegreazntruntotcoerentscopurilemajoreale
organizaiei,politicileietapeleaciunii9
Cteva elemente se regsesc n marea majoritate a definiiilor adic existena unor
obiective ale organizaiei ce marcheaz sensul devenirii acesteia, termenul lung asociat
obiectiveloriun procesde alocarearesurselor pentrurealizareaobiectivelor.
Studiilemanagerialesugereazoseriedecriteriideevaluareastrategiilor.Seconsider
c strategiile eficiente trebuie s reflecte urmtoarele principii10 (se observ asemnarea cu
strategiamilitar):
principiul obiectivului, adic obiective clare, decisive i tangibile menite sa asigure
continuitatea.nintervaluldetimpaferentstrategieiisdeacoeziuneorganizaiein
confruntareacuconcureniisi
principiul concentrrii, ce presupune c ntro confruntare trebuie asigurat
concentrareaunorforesuperioareceloraleconcurentului,ntromanierdecisivla
momentulilaloculoportun
principiulsurprizei se refera la faptul c surpriza consta n lovirea concurentului la
momentul,nloculinmodulpentrucarenuestepregtit
principiulflexibilitiidemanevrceimpunecastrategiasfieconceputastfelnct
spermitflexibilitateademanevriatingereapoziiiloravantajoase
principiulcoordonrii,adiccoordonareasaparcarezultatalunitiidecomand
iconsisteneiaciunii,daripebazapotriviriiiaslbiciunilorconcurentului
principiul securitii ce urmrete ca securitatea s nsemne asigurarea unui sistem
deproduciempotrivasurprizelorvenitedinparteaconcurentului.
n concluzie, o definiie complet a strategiei ar putea fi aceea ca prin strategie se
desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modalitiderealizare,mpreuncuresurselealocate,nvedereaobineriiavantajuluicompetitiv
potrivitmisiuniiacesteia.
2.1.2.COMPONENTELE STRATEGIEI
Din modul de definire al strategiei rezult i care sunt componentele sale. Varietatea
definiriistrategiilorsereflectinaccepiunilediferiteasupraelementelorcareocompun.
Schendeli Hofer11 bazndusepeexaminareaunui numrmaredelucrri,nfruntecu
celealeluiAnsoffiChldler12,delimiteazpatrucomponentealeoricreistrategii:
domeniulabordat, ceserefer la interaciunileprezentei viitoarealeorganizaiei cu
mediul
desfurarearesurselor,carearenvederenivelulistructurileresurselororganizaiei
iperfecionrileabilitilorcecontribuielarealizareaobiectiveloriscopurilor
avantajulcompetitiv,cearenvederepoziiaunicpecareontreprindereodezvoltn
raport cu concurenii si prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul
abordat

HoferG.M.,SchendelD.,StrategyFormulation,Ed.West,1978,p.46
HattenKJ.,HattenM.L., EffectiveStrategicManagement,Ed.PrenticeHall,1988,p.73
9
QuinnJ.B.,Op.cit.,p.23
10
CaplanR. H., Relationshipsbetween PrinciplesofMilitaryStrategyandBusiness Planning,HarvardUniversity
Press,1965,p.44
11
HoferG.M.,SchendelD.,Op.cit.,p.54
12
Ibidem
8

17

 sinergia, definiii ca efectele sintetice ce se ateapt ca urmare a implementrii

deciziiloriutilizriiresurselororganizaiei.

2.2.STILULDEMUNCALMANAGERULUINTREANGAJAREIEFICIEN
Stilul de munc al manageruluirezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale pe
carelemanifestnmoddiferit:
1. angajareapersonalfadeobiectivelesocietiicomerciale
2. cooperareacaresestabiletecusalariaiiiajutoareledirecte.
Angajarea personal a managerului se refer la preocuparea pentru ndeplinirea
atribuiilorisarcinilor,ambiiadeaobinerezultatesuperioare.
Cooperarea se exprim n preocuparea managerului pentru funcionarea optim a
organizaiei,cuaccentdeosebitpecunoatereaisoluionareaproblemelorumane.
Managerul trebuie, n acelai timp, s fie preocupat i de eficiena muncii pe care o
desfoar,deeficienastiluluisudemunc.

2.3.FACTORIIDEINFLUENALSTILULUIDEMUNCALMANAGERULUI
Stiluldemuncalmanageruluiesteinfluenatdirectdepropriultemperament.Estetiut
c fiecare tip de temperament tinde n mod natural ctre un anumit tip de a conduce. De
exemplulcolericulcareestepredispusctremetodeautoritare,ntimpcemelancolicultindespre
cele tolerante. n afar de temperament, pregtirea managerului exercit o influen nsemnat
asupra stilului de munc. Cu ct nivelul de pregtire este mai ridicat, sunt mai accesibile
metodeleparticipativemanageriale.nsfrit,altinfluenestedeterminatdemotivaie,adic
deinteresulmanageruluipentruactivitateaunitiirespective.
Stiluldemuncalmanagerului vdetedin comportamentulgeneralalacestuia.Eleste
organiclegatdemetodeleimijloacelecareseutilizeaznntregulprocesmanagerial.Aceststil
trebuie s fie difereniat n funcie de condiiile i sarcinile societii comerciale, de gradul de
dezvoltarealsalariailor.
Stilul de munc al managerului trebuie s se caracterizeze prin ncredere, mbinat cu
exigen,curespectulfadesalariai,culuareanconsideraieapsihologieimanageriale.

2.4.TRSTURILEESENIALEALESTILULUIDEMUNCALMANAGERULUI
INSPECTORATULUIDEPOLIIEJUDEEAN
Stiluldemuncalmanageruluiunuiinspectoratdepoliiejudeeansecaracterizeazprin
numeroasetrsturi.
Pentrumanageralunuiinspectoratdepoliiejudeeanseimpuneunstildemunccares
asigureungradsuperiordeeficienntregiiactiviti.Aceastanecesitperseverenipricepere
deaorganizapracticrezolvareaobiectivelorcestaunfaainspectoratului.nacelaitimp,stilul
managerului trebuie s se caracterizeze prin operativitate, larg deschidere n perspectiv,
apropiereadesalariaiispiritulnovator.Stiluldemunctrebuiesaibcaractertiinific,adic
ssebazezepejudecat,peprincipiiraionale,evitndinspiraiasauintuiia.
O alt trstur a stilului de munc al managerului este cunoaterea exact a realitii
obinutprintruncontactdirectcusalariaii,ctiprintrunsistemdeinformaredirect,corect,
operativieficient.
n conturarea i perfecionarea stilului de munc, managerul trebuie s aib n vedere
faptul c stilul modern este stilul participativ, orientat asupra scopului i obiectivelor
18

preconizate,planificat,raportatlaviitoricarenlturnepricepereaiinsuficienaistimuleaz
cunotinele,inteligenaiiniiativaangajailorinspectoratului.
Oalttrsturastiluluidemuncalmanageruluiestefermitatea.Aceastasemanifest
ndeosebinmomentedetensiunepsihic,atuncicndmanagerulestechematsadoptedecizii
ndrznee, n situaii complexe i s dovedeasc tenacitate n transpunerea lor n fapt. n
asemeneamomentedificilemanagerultrebuiesdeaexempluprofesionaldestpniredesine,
derezistenfizicimoralimaialesdemodestie.
Aparecanecesarioalttrsturianumedisciplinacaretrebuieslcaracterizezepe
managertottimpulindeosebinmomentegrele.

2.5.STRATEGIIMANAGERIALEITIPURIALESTILULUIDEMUNCALE
MANAGERULUIPROFESIONIST
Necesitateacunoateriiistudieriidectremanageradiferitelortipuridestilifactorilor
determinaniestegeneratdedoumotiveeseniale:
princunoatereaunuinumrmaredestiluri,managerulpoatencadramaibinefiecare
salariat
totpeaceastcale,managerulpoateajungelaperfecionareapropriuluistildemunc.
n cadrul acestui subcapitol al tezei de doctorat vom pune n eviden legtura dintre
stilulmanagerialistrategiamanagerului.
Managerul furnizeaz, demonstreaz, prelucreaz i coordoneaz uncomplex de valori,
obiective i strategii ale societii comerciale. Aceasta implic un volum mare de
responsabiliti,miestrieiconsumdeenergie.Resurselepersonalealemanagerului,referitoare
laacestecaliti,determinnmaremsurstilulistrategiasamanagerial.
Concepteledestilistrategiesuntuneorifolositeunulnloculceluilalt,darodelimitare
a lor este totui util. Stilul se refer la modul n care managerul ndeplinete funciile sale
specifice i, n principal, stabilirea criteriilor de performan, delegarea responsabilitilor,
ntreinerea relaiilor cu subordonaii si. Pe de alt parte, strategia implic anumite obiective
fundamentaleeaincludedefinireamodelelor,atehnicilormanagerialecelormaicuprinztoare.
nscopulsimplificrii,sepotdeosebidoucategoriidestrategiimanageriale:
1. strategiiavndcascopevitareaeecurilor
2. strategiiavndcascopobinereadesuccese.
n practic, aceste dou categorii de strategii genereaz o mare varietate de strategii
diferite. Totui implicaiile fiecrorapot fi cel mai bine evideniate prinexaminarea separat a
acestordoucategorii.
Corespunztor tipului aplicat de strategie managerial, exist o gam larg de stiluri.
Adeseaunmanagerestecaracterizatdreptautoritarpermisiv,dursauuman.
Fiecaremanagerialege iconcepeunstilpropriudemunccare nusepoatencadra
strictnunuldinstiluriledeconducerepecarelevomdescrie.Elvapuneapoinacordstilulsu
demunccudiveriisisalariai.

2.6.UNELEMODALITIDEAPRECIEREASTILULUIDEMUNCAL
MANAGERULUIIDEPERFECIONAREAACESTUIA
Stilul de munc al managerului cunoate i se apreciaz prin anumite instrumente de
diagnosticchestionare, ceea ce permite managerului s se ncadreze n normele i criteriile
verificatedeeficiennconducereainspectoratuluidepoliiejudeean.

19

Foarte important prin munca managerului este recunoaterea rezultatelor i meritelor.

Deaceea,atuncicndunsalariatseachitnmodexcepionaldeosarcin,managerulestebine
siaratecaprestatoactivitateremarcabil.
Existialtecriteriipentruapreciereastiluluidemuncalmanagerului.Nevomreferila
nceput la atitudinea managerului fa de nou. Din acest punct de vedere vomputea avea dea
face cu un stil conservator i un stil novator. Primul se caracterizeaz prin rutin i
conservatorism. Dimpotriv, stilul de conducere novator ndreapt toate resursele intelectuale,
afective, volitive pentru descoperirea i introducerea noului, pentru ndeplinirea sarcinilor la
niveloptim.
Efectuarea msurtorilor stilului de munc al managerului reprezint cteva trsturi
specifice:
variabilelecareformeazobiectivulmsurtoriinuauuncaracterconcret,elesuntde
naturcompleximsurarealorimplicadoptareaunorinstrumentespeciale
precizareaconinutuluivariabilelortrebuiefcutnmoddifereniat
variabileledindomeniulmanagerialtrebuiepusen legturcuvariabilelesocietii
comerciale
ventruaasigurautilitateaconcluziilorceurmeazafitraseestenecesarsselucreze
cueantioanereprezentative.
n acest scop au fost elaborate instrumente obiective de diagnostic (chestionare, teste)
pentru a permite managerilor s se ncadreze n raport cu normele i criteriile verificate de
eficacitate n domeniul stilului de munc. Aceste instrumente sunt folosite n cursul studiilor
individualepecareleefectueazmanageriiladiferitecursurideperfecionare.Elesuntutilizate,
deasemenea,ntimpuledinelordelucruformatedealimanageriprezenilacursuri.Fiecare
din participani are astfel posibilitatea de ai examina propriul stil de munc, prin prisma
reaciiloriprerilorexprimatedeparteneriisi.

2.7MANAGEMENTULPREVENIRIIICOMBATERIICORUPIEI
Potrivit Programului Naional de Prevenire a Corupiei i Planului Naional de Aciune
mpotrivaCorupiei,nresponsabilitateaMinisteruluiAdministraieiiInterneloraufoststabilite
o serie de msuri care s contribuie la prevenirea i reducerea acestui fenomen, prin aplicarea
riguroasacadruluinormativiinstituional.
Aceste documente programatice au constituit baza elaborrii Planului Ministerului
Administraieii InternelordeAciunempotrivaCorupiei,ncareaufostincluseobiectivei
aciuniconcrete,nconformitatecuatribuiileinstituieindomeniu,iauvizatnprincipal:
1. Culegerea i schimbul de informaii cu alte structuri informative despre funcionari
publicisaualtepersoanecaresuntpredispusescomitactedecorupie
2.Identificareapersoanelorcareauacumulatbunuriivaloripecarenulepotjustifica,
avndnvedereveniturilerealizatecaurmareamunciiprestatentrofunciepublic
oriasimilatacesteia
3.Efectuareadeactepremergtoare,carenusuferamnare,ncondiiilelegii,nscopul
transformriiinformaiilornmijloacedeprob
4.Extindereacercetrilor,lasolicitareaexpresaprocuroruluiisubdirectasupraveghere
aacestuiancauzelecomplexe,ndeosebidenatureconomicofinanciar,cuprivire
laacteledecorupiecomisedeuniifuncionaripublici.

20

2.8.PARTICULARITIALEMANAGEMENTULUISTRATEGICALUNUI
INSPECTORATDEPOLIIEJUDEEAN
n etapa actual, principalele particulariti ale managementului strategic al unui
inspectorat de poliie sunt: managementul situaiilor de criz de natur a strni nelinitea
comunitii cu privire la creterea infracionalitii i situaiile de criz de natur s provoace
tulburrigravealeordiniipublice.
2.8.1. MANAGEMENTULSITUAIILORDECRIZDENATURASTRNI
NELINITEACOMUNITII CUPRIVIRELACRETEREAINFRACIONALITII
Nemulumirea n mas a cetenilor fa de starea de nesiguran care domin
societateaactual,neasigurareaprotecieifiziceaceteniloriaproprietiiprivate,combinat
cu creterea omajului poate duce la o stare general de nemulumire i o stare de tensiune
local,urmatdeocrizdeamploare.
Reglriledeconturintretaberelemafiote:ceicareperceptaxedeprotecie,valutitii
(Braov), care angajeaz n conflict i alte persoane fr ocupaie pentru care confruntarea cu
foreledeordineesteosimpldistracie.Angajareacopiilornasemeneaconflictengreuneaz
activitateaforelordeordine.Participareaialtorelementeinfractoare,combinatecuaciuniale
unor fore dumnoase interne sau externe pot duce la aciuni de destabilizare a unor zone de
niveljudesaumaimultejudee.
Strile tensionate ntre populaia majoritar i romi, ca urmare a distrugerilor
culturiloragricole,furturilordeproduseagricole,furturidinautovehiculeilocuine.
2.8.2.MANAGEMENTUL SITUAIILORDECRIZDENATURSPROVOACE
TULBURRIGRAVEALEORDINIIPUBLICE.
Cele mai periculoase situaii de criz de natur s provoace tulburri grave ale
ordinii publice ar fi urmtoarele: aciunile separatiste aciunile teroristdiversioniste
sabotajele blocrile unor obiective civile sau militare, ale cilor de transport terestru,
naval, feroviar i comunicaii de importan strategic, a sistemului energetic naional
aciunile de destabilizare a ordinii de drept. Forele interne care pot desfura aciuni
dumnoaseiagresivecuatingereasecuritiinaionalepotfi:gruprietnice,grupriinfiltrate
sau constituite pe teritoriul Romniei, elemente de cercetarediversiune, grupri constituite pe
criterii religioase grupri sau elemente teroriste, teroristdiversioniste formaiuni paramilitare
constituitedintransfugi,exilai,imigraniimercenariinstruiispecialpeteritoriulnaionalsau
n strintate, grupuri de indivizi strini sosii ca turiti, destinai s pregteasc, instruiasci
eventual s conduc structurile forelor separatiste elemente interne dizidente, constituite n
organizaii legale i controlate din exterior elemente interne certate cu legea i fr ocupaie,
angajatecuplat,partidepoliticeiorganizaiilegaleangajateninstalareaaltuiregimdectcel
constituional.Deasemenea,auaprutsituaiiderisc,potenialestulbureordineapublic,
carearputeadegenerantulburrigravealeordiniipublice,cuatingereasiguraneistatului.
2.8.3.GESTIONAREAMANAGEMENTULCRIZELORDECTREFORELEDE ORDINE
n ultimul timp au aprut n literatura de specialitate concepte, precum managementul
situaiilor de criz, care sugereaz o preocupare constant de unire a eforturilor n scopul
lichidrii conflictelor indiferent de tipul acestora, abordarea complex i documentar a
situaiilorcarelegenereaz,cuaccentdeosebitpemodaliticoncretedesoluionareacrizei.
Privitorlamodalitiledeluareadecizieinsituaiiledecrizseimpunctevasublinieri.
21

 ocrizsecaracterizeaziprinmodulncareunstatodeclaneaziprinmoduln
careunaltulreacioneaziiiadeciziile
numrul factorilor decizionali este un reper interesant. n cazul unei crize grave
comportndun risc de rzboi,rspundereade aurmri situaia i de a propuneefului suprem
msuriledeluatrevineunuifoartemicgrupdepersoane,curangierarhicridicat
membrii riguros selecionai ai unui astfel de grupcomunic cu uurin ntre ei. O
alegererapidiprinconsensaaciunilorcesevorntreprindeesteatunci,nprincipiu,posibil.
Problema pus de termenele ntotdeauna extrem de strnse este astfel mai bine depit dect
adoptndostructurmaicomplex
n schimb, n timpul crizelor prelungite, de o intensitate redus, comportnd mai
puine riscuri grave i mai mult timp de a le nfrunta, aplicarea deciziilor ia un caracter mai
curndadministrativ.Cuctmaimultepersoanesuntimplicateiunmaimarefluxdeinformaii
esteprelucrat,cuattconsensulestemaigreudeatins
evaluarea crizelor n mod unitar de ctre state este un fenomen recent. Desigur,
nainte de 1945, n absena unor mijloace moderne de informaie, de comunicare i de tratare
rapid a datelor, nu existau structuri ad hoc n stare de a ajuta efii de stat n conducerea
crizelor. A trebuit s fie ateptat anul 1962 pentru ca s fie nfiinate, pe lng cele mai mari
puteri,structuriinstituionalizatecarespermitluareadeciziilor.Pentruadiminuariscurilece
decurg din termenele foarte scurte, din presiunea foarte puternic, din oboseala excesiv, au
apruttreptatnenumrateceluledecriz"dincencemaibinedotate,attncadrulstatelor,ct
ialmarilorntreprinderinaionalesaumultinaionale.

2.9.ANALIZAMODULUIDEREALIZAREASTRATEGIEIDEREFORMN
CADRULINSPECTORATULUIJUDEEANDEPOLIIEBRAOV
Rezultatele obinute n anii 20042008, analiza potenialului uman i a resurselor
materiale i financiare, precum i direciile de aciune prevzute au impus mereu actualizarea
Strategieiprivindreformainstituionaliaplicarealanivelulstructurilorresponsabile,respectiv
asubunitileinspectoratuluidepoliie.
2.9.1.SCOPULIOBIECTIVULFUNDAMENTALALREFORMEI
Scopul strategiei de restructurare l constituie crearea unei instituii funcionale
adecvatrealitilorromnetiicompatibilizareaeicuinstituiilesimilaredinrilemembreale
UniuniiEuropene.
Obiectivfundamentalalacesteistrategiilreprezintntrireacapacitiiinstituionalea
structurilorPoliiei.
StrategiaactualizatdereformaMinisteruluiAdministraieiiInterneloresterezultatul
uneianalizeaprofundatearealitilorRomnieiultimilorani.
Strategiaactualizatrspundedubluluiimperativ alconsolidriidemocraieinRomnia
ialuniformizriiintegrriiriinoastrenUniuneaEuropean.
Strategia, n forma actualizat, proiecteaz noi modaliti de accelerare a transformrii
instituionaleapoliieipentruasusineeforturilegeneraledereformaadministraieipublice.
2.9.2.PRIORITILEREFORMEI
Modificrile de esen n structura i atribuiile Ministerului Internelor i Reformei
Administrativesuntconceputecaunprocescoerent,gradual,avndobiectiveclardefiniteiaflat
ntropermanentadaptareladinamicarealitiisociale.
22

Astfel, n acord cu cerinele impuse n procesul de integrare european i pe baza

concluziilor desprinse n urma analizelor diagnostic, la nivelul Ministerului Administraiei i
Interneloraufoststabiliteurmtoareleprioriti:
cretereacapacitiiadministrativeaMinisteruluiAdministraieiiInternelor
creareaunuisistemeficientdeprevenireicombatereacorupiei
dezvoltareacapacitiiinstituieideaformulapoliticipublicecoerenten
domeniile de responsabilitate i asigurarea compatibilitii acestora cu reglementri i
politicidinaltedomeniialeguvernrii
ndeplinirea, n condiiile i la termenele stabilite, a obiectivelor i angajamentelor
specifice din competena Ministerului Administraiei i Internelor, asumate prin Cap. 24
JustiieiAfaceriInterne.
2.9.3.RISCURIIOPORTUNITIPENTRUIMPLEMENTAREASTRATEGIEI
Riscuri:
Pentru ca reforma instituional a administraiei publice s aib succes se impune
consultareapermanentaorganizaiilorsindicaledinadministraiapublic,aCorpuluiNaional
al Poliitilor i a celorlalte asociaii profesionale ale poliitilor, precum i a organizaiilor
societiicivile.
Totodat, pe baza modelului dezvoltrii integrate a organizaiilor, au fost identificate
patrutipuridefactorideblocajnimplementareastrategieisectoriale: strategici(complexitatea
decizional), structurali (birocraia specific oricrui sistem, mijloace umane i financiare
limitate, dimensiunea i complexitatea), culturali (teama de risc, tradiia continuitii,
schimbarea mentalitii) i comportamentali (absena stimulentelor individuale, nelegerea
obiectivelor finale, demotivare i frustrri, comportamentele de ateptare). Dintre acetia,
neasigurarearesurselorfinanciarenecesareprinbugeteleanualeconstituieunriscmajor.
Oportuniti:
reformaadministraieipubliceconstituieoprioritatepeagendaGuvernuluiRomniei
procesuldereformaMinisteruluiAdministraieiiInternelorestesusinutisebucur
desprijinulparteneriloreuropeniialsocietiicivile
existenaunuicadrulegislativcoerent,binearmonizatcuacquisulcomunitar
existenauneicoeziunilanivelultuturorpartideloriformaiunilorpolitice,cuprivire
la necesitatea continurii reformei n administraie, precum i la nivelul structurilor de decizie
care permite o aciune concertat i o abordare multilateral, integrat, echilibrat i
participativ,nvedereaatingeriiobiectivelorstabiliteprinstrategie
implementarea strategiei angajeaz un volum redus de cheltuieli financiare iar
beneficiilereformeisuntopozabilentregiisocietiiromneti.

2.9.4.MECANISMULINTERNPENTRUREVIZUIREA/ACTUALIZAREASTRATEGIEI
Sistemul de revizuire/actualizare a strategiei se va realiza pe baza planului de
implementare a strategiei i monitorizare a performanelor prin care se va consacra un dublu
sistemdemonitorizare: internpentruaasigurafeedbackulnecesarpetotparcursulderulrii
procesului de reform instituional, a identifica disfuncionalitile i a aplica corectivele
necesare, i, respectiv, extern pentru a asigura independen i neutralitate n monitorizarea
procesuluidereform,precumiotransparenrealpeparcursulderulriiacestuia.
Actualizarea permanent va ine seama de rezultatele/performanele obinute n fiecare
etapdeimplementareaprocesuluidereform.
23

Aplicarea Strategiei actualizat privind reforma instituional a Ministerului

Administraiei i Internelor n perioada 2005 2008 incumb resurse umane i financiare
suplimentare fa de cele alocate pentru 2008 Ministerului Administraiei i Internelor prin
Legeabugetuluidestat.
2.9.5.REZULTATELEANALIZEIDIAGNOSTIC
Analizadiagnosticareliefataspecteesenialepecareleprezentmncontinuare.
Principaleleaspectepozitivesemnalatesunt:
a)deordingeneral:
capacitate de adaptare a structurilor funcionale la schimbrile i cerinele mediului
socioeconomic,precumilaobiectivelenaionaleimpusedeintegrareeuropeanistatutulde
membrualAlianeiNordAtlanticeNATO
elaborarea i promovarea actelor normative n conformitate cu standardele Uniunii
Europenei acquisulcomunitar
crearea cadrului instituional pentru desfurarea procesului de descentralizare
administrativifinanciar
cretereagraduluidetransparennrelaiilepublice
adoptareaiimplementareaunornoiinstrumenteimetodemodernedemanagementn
diferitedomenii
acumulareadeexperienngestionareaprogramelorcufinanareextern
relaiiactivecuinstituiisimilaredinalteriicuorganismeleinternaionaledeprofil.
b)ndomeniulOrdiniiiSiguraneiPublice
mediudelucruorganizatidisciplinat
posibilitimultipledepregtireiperfecionareprofesional.
rincipalelepuncteslabesuntreprezentatede:
P
a)deordingeneral:
dificultidecomunicareinterncaregenereazoanumitrezistenlaschimbare
insuficientcoerennadoptareapoliticiloristrategiilorsubsectoriale
deficienendelimitareaatribuiilorntrestructuri
insuficienaspaiiloradecvatedelucru,echipamentelorITibiroticii
posibiliti reduse de motivare financiar a personalului i de atragere n corpul
funcionarilorpubliciapersonaluluicupregtireprofesionalcorespunztoare
inconsecven n realizarea obiectivelor strategice stabilite prin diferite documente
programatice i a unor programe multianuale cu susinere financiar corespunztoare pentru
atingereaacestora
lipsa unui sistem cuprinztor i actualizat de standardeocupaionale i de formare pe
plannaionalmpiedicrecunoatereaadecvatacompetenelorindivizilor.
b)ndomeniulOrdiniiiSiguraneiPublice
numr insuficient de personal n cadrul structurilor operative, fapt ce diminueaz
capacitateadeaciuneastructurilordeordinepublic
ntrziereaaplicriiunoradintremsuriledereformstabilite
ntrziereaadoptriiiintroduceriindotareaunormetodeimijloacemodernepentru
managementulcrizelorntimpreal
lipsaevalurilorrisculuidecriminalitatencomunitilelocale
disfuncionalitinasigurareacumijloacematerialeifinanciare.

24

CONCLUZIIPARIALE
Din cele prezentate n cadrul acestui capitol rezult c, managementul strategic al
activitilorncadrulunuiinspectoratdepoliieincumbiperfecionareastiluluiimetodelor
demunc,fiinddealtfel,condiiaesenialademersuluispreperforman.
Deasemenea,sepoatetrageconcluziac,procesulperfecionriistiluluiimetodelorde
muncamanagerilorpoliititrebuiesfieunulcontinuu,sinpasulcumutaiilecareauloc
nplansocial,prindemocratizareadincencemaimultastructurilorstatului,idecenusle
devanseze,sleanticipeze.
n acelai timp, angajaii inspectoratelor de poliie trebuie s se pregteasc n mod
continuu, pentru a face fa solicitrilor multiple i complexe, specifice vieii i activitii de
poliist.
Strategiile se dezvolt pe baza unor concepte cheie care dau coeziune i focalizare
organizaiei.Aceastafoloseteostrategiepentrualuptacunecunoscutulsauimpredictibilul.Din
acestpunctdevedereestenecesaradaptareapermanentiinovareandomeniu.Aplicareaunei
"reete"vechiuneisituaiinoisepoatedovediafiuninsucces.
Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de recrutare a
personaluluitrebuiesaibnvedereurmtoareleaspecte:
identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a se obine
necesarulnumericicalitativdeangajai
n ce msur posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei, din rndul
propriilorangajai, dinexteriorulMinisteruluiAdministraieiiInternelor,sauprincombinarea
acestordouposibiliti
asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale Ministerului Administraiei i
Internelorivalorileistrategiileacesteia
msura n care Ministerului Administraiei i Internelor prefer s atrag candidai cu
calificri satisfctoare, care sunt n cutarea unui loc de munc i care sunt interesai n
ocuparearapidaposturilorvacante,sauncearcsatragpeaceicandidaicompetitivicareau
un real interes pentru posturile libere, care au n vedere o carier pe termen lung i care pot
asiguraunmanagementperformantndomeniulresurselorumane
preocupareaMinisteruluiAdministraieiiInternelordeaidentificaiatrageovarietate
decategoriidecandidai
luareanconsiderareaobiectiveloravutenvederedupangajareapersonaluluiinclusiv
efectelepostrecrutare
eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate, inclusiv la
mbuntirea imaginii de ansamblu a Ministerului Administraiei iInternelor, n aa fel nct
chiarcandidaiirespinisidezvolteimaginisauatitudinipozitivefadeorganizaie,pecare
slecomunicemaideparte
realizarearecrutriipersonaluluintruntimpctmaiscurticucelemaimicicheltuieli
posibile.13
desemnareangrupurispecialedelucrunscopullrgiriicompetenelorprofesionale
participarealaalteactivitidepregtire:simpozioane,conferine,seminarii,nvmnt
ladistanetc.
Studierea subsistemului decizional a devenit deosebit de actual, deoarece decizia
reprezintesenasistemuluidemanagementdecriz.Demodulcumsuntconceputeiaplicate
deciziile depinde, n mare msur, eficiena activitilor ce se desfoar n organizaie.
Indiferentdeobiectuldeactivitate,organizaianupoateexistafrcanpermanenmanagerii
acesteia s ia oserie de decizii. Adoptareadeciziei reprezintunatributal managerului i, n
acelaitimp,unelementesenialcaredefineteprofesiuneademanager.
13

Fisher,C.,D.,Schoenfeldt,L.F.,Shaw,J.,B.,HumanResourceManagement,HoughtonMifflinCompany

25

De asemenea, succesul managementului nu depinde numai de capacitile strict

profesionale ale managerului, de cunotinele tehnice sau tehnologice ale acestuia, ci i de
capacitateaiexperienaluinaticumslepunnaplicarenmodpractic.Personalitateai
modulspecificdemuncalemanageruluiilasamprentapentregulactdeconducere,putnd
siamplificesausidiminuezerezultatele.

CAPITOLULIII
STILULDEMUNCALMANAGERULUIINSPECTORATULUIDEPOLIIE
JUDEEANBRAOVORIENTATSPREPREVENIREAVIOLENEISTRADALE

3.1.MANAGEMENTUPREVENIRIIICOMBATERIISTRILORDE
INFRACIONALITATE
3.1.1.CONCEPTULACTIVITIIDEPREVENIRE
Criminalitatea ca fenomen social a aprut o dat cu formarea comunitii
umane arhaice. Nu se poate vorbi despre criminalitate anterior acestui fapt istoric,
deoareceacoloundenuexistmoralinorme,nuexistnicicrime14.
Dei criminalitatea nu a fost studiat n mod tiinific dect relativ recent
(ultimele dou secole), o larg palet de izvoare situate pe ntregul arc temporal al
evoluieiumanitiirelevinteresulpentruacestfenomen.
Cercetrile tiinifice efectuate ntresc ideea care susine c primele
preocupri pentru pedepsirea unor comportamente individuale considerate
periculoase au fost determinate de necesitatea autoprotejrii comunitilor umane
constituitencondiii naturalevitregecarelepericlitaupermanentsupravieuirea.n
mod normal, reacia grupului aflat n pericol, la adresa celor care prin
comportamentulloramplificaustareaderisc,afostfoartedur.
Prevenirea faptelorantisocialeafostdeci,opreocuparevecheaoamenilor,i
putemspune,cprevenireacriminalitiiaaprutodatcuprimapedeapsdinlume.
3.1.2.PREVENIREA NOIUNE,OBIECTIVE.TRSTURICARACTERISTICE
A. Definiie
Conceptul general de prevenire poate fi definit ca un ansamblu de msuri
juridice, economice, organizatorice, educative i administrative menite s duc la
perfecionareacontinuarelaiilorsocialeinlturareacauzelorcaregenereazia
mprejurrilor care favorizeaz svrirea oricror fapte ori fenomene duntoare
interesuluisocietiiialemembrilorei,precumilampiedicareaoricrorncercri
deasvriasemeneafapte.
Sintetiznd aceast definiie putem spune c prevenirea reprezint un sistem
de msuri mpotriva aciunii factorilor generatori sau favorizatori ai infraciunii
pentruasigurarearespectuluifadelegeapenalipromovareaordiniiidisciplinei
nrelaiilesociale.

14

OKimberg,BasicProblemsofcriminology

26

B.Clasificarea
nliteraturadespecialitatesuntprezentatemaimulteclasificrialeprevenirii
pecarelevomartancontinuare:
Prevenireapenaliprevenireaextrapenal.
Prevenirea penal se realizeaz prin intermediul legii penale care impune o
anumit autoritate, conduit i care are un caracter inhibator asupra individului,
caracterdatdesanciuneastipulatnnormajuridicpenal.
Prevenirea extrapenal este acea prevenire care se realizeaz cu mijloace
nepenale, cu caracter social, economic, curativ. Cea mai important form a
prevenirii extrapenale o reprezint prevenia social considernduse c exist o
relaiedirectntrecondiiilesocialealedelincveneiicomitereadelictului.
Prevenireageneraliprevenireaspecial (situaional).
Prevenirea general vizeaz factorii poteniali care ar putea determina
producerea unei infraciuni. Ea abordeaz educaia n ansamblu a individului i
acioneaz fr a avea un scop precis. Aceast form a prevenirii are n vedere
cadrul generalalrelaiilorsocialeexistentecarelaunmomentdatarputeafiafectat
prinaciunilesauinaciunileunorindivizi(exempledepreveniregeneral prezena
poliistuluinlocurilepublice).
Prevenirea special vizeaz anumii factori care au contribuit la producerea
unei infraciuni i care, pe viitor, sar putea constitui n factorizani n comiterea
altorinfraciuni.
Prevenireaspecialvizeazdouaspecte:
educaia anumitor grupuri de persoane cu risc crescut de victimizare, aa
numitelegrupuriint
educaiaacelorindivizideterminai,potenialiautorideinfraciuni.
Exemplele de prevenire situaional prezena poliitilor n locurile n care
se comit frecvent infraciuni sau unde, datorit condiiilor din acea zon, este
posibilcomitereaunorinfraciuni.
Prevenireaantedelictumiprevenireapostdelictum.
Prevenirea antedelictum (nainte de svrirea faptei) vizeaz nlturarea, n
tot sau n parte, a factorilor care pot favoriza producerea unei infraciuni. Aceast
formdeprevenireacioneazndoudirecii:
pentru reducerea riscului victimal n rndul membrilor comunitii, n
general sau a unor grupuri determinate, cu un risc de victimizare ridicat, precum:
minorii,femeileibtrnii
vizeazposibiliiautorideinfraciuni,cticondiiilefavorizateexogene.
Prevenirea postdelictum (dup svrirea faptei) vizeaz, la rndul su dou
aspecte:
prevenirearealizatprinaplicareasanciuniipenalepentrufaptasvriti
care, de obicei, se realizeaz n instituii specializate, fapt ce presupune izolarea
individului de comunitatea din care face parte i ncadrarea lui ntrun program
strict,restrictivifrustrant
prevenirea postdelictum propriuzis care vizeaz mbuntirea
oportunitilordereintegraresocialainfractoruluidupefectuarearegimuluiimpus
desanciuneapenal.

27

3.2.ORGANIZAREACAFUNCIEAMANAGEMENTULUIACTIVITIIDE
PREVENIREACRIMINALITII
3.2.1.CAUZE,CONDIIIIMPREJURRICAREGENEREAZCRIMINALITATEA
Managementulactivitiideprevenireestestrnslegatdeexplicareacauzala
infraciunii. A prevenio infraciune nseamn a aciona n vederea prentmpinrii
unui proces cauzal probabil, susceptibil s conduc la svrirea unei infraciuni.
Acest lucru presupune cunoaterea cauzelor care ipotetic, ar putea determina
svrirea unei infraciuni, spre a ti ce anume ar trebui prevenit, n caz contrar,
prevenireafiinddesfuratanarhicifrrezultat.
Cauza svririi unei infraciuni nu trebuie confundat cu cauza producerii
rezultatuluimaterialartatnconinutulnormeideincriminare.
Referitor la cauza svririi unei infraciuni avem n vedere procesul cauzal
principal care are ca urmare nclcarea sub orice form a oricrei dispoziii a legii
penale, pe cnd cauza producerii rezultatului material vizeaz un proces cauzal
secundar,adiacent.
n aacceesst ccaappiittool aam pprreezzeent
nt aat pprriinc
nc iippaalliii ffaaccttoorri ge
ge ne
ne rraattoorri dde ccrriim
miinnaalliittaattee:
Factoriieconomici: Industrializarea omajul Niveluldetrai Crizeleeconomice.
Factoriidemografici:Ratamortalitii Mobilitateasocialiurbanizarea.
Factoriisocioculturali: FamiliaNiveluldeinstruirecolar Religia Starea
civil Impactul activitilor din timpul liber Impactul mijloacelor de informare n
mas Discriminarea Specificul naional Influenele criminogene internaionale
Toxicomania AlcoolismulacutAlcoolismulcronicProfesia.
Factoriipolitici: RzboiulRevoluia.

3.3.MANAGEMENTULSTRATEGICALPREVENIRIIAUNORGENURIDEFAPTE
ANTISOCIALE
Organizarea pe baze tiinifice a activitii de prevenire, n raport cu gradul
necesitiisociale,stabilireamijloacelorimetodelorcelormaieficientedeaciune,
dozareagraduluideintensitateidecontinuitateicoordonareatuturoreforturilorn
aceeaidirecieformeazconinutulstrategieideprevenire.
Prinurmare,estenecesarelaborareaunorseturideinstruciuninlegturcu
prevenireadiferitelor genurideinfraciuni.
nprevenirea acestor genuride fapte antisociale un rol important l constituie
cunoatereateritoriuluidecompeten.Aceastasepoaterealizaprin:
cunoatereapopulaiei,aunitilorsocialeconomice,adinamicii evoluiei
acestora,aprofilurilorageniloreconomici
cunoaterea comunitii, a specificului relaiilor existente n cadrul
acesteia,apotenialelorzoneconflictuale
analizarea i amplasarea pe hart a localitilor, a locurilor unde au fost
comiseasemeneainfraciuni,nanumiteperioadedetimp
analizarea, prin realizarea unor studii, a factorilor ce au favorizat
svrirea unor astfel de infraciuni, perioadele de timp n care sa constat o
frecvenmaimareaacestora
amplasareadepatrule saudeposturi fixe n locurilecare, nurma analizei
operative sau a studiilor realizate, a rezultat c prezint potenial criminogen foarte
ridicat
28

 colaborarea cu autoritile locale n vederea mbuntirii climatului

social,nscopulpreveniriiacestorgenurideinfraciuni
efectuarea de activiti educativpreventive n rndul tuturor categoriilor
demembriaicomunitii,darmaialesaaceloracareprezintunriscvictimalcurent
(copii,femei,btrni)
invitarea la analiza situaiei operative din zona de competen a
reprezentailor parchetului, ai instanei judiciare, conducerii corpului gardienilor
publiciinunultimulrnd,aprimaruluiiaunorreprezentaniaiconsiliuluilocal.

3.4.MANAGEMENTULCOLABORRIIUNITILORDEPOLIIECUALTE
INSTITUIIALESTATULUIPELINIAPREVENIRIICRIMINALITII
Managementul interveniei poliiei n domeniul prevenirii delincvenei
juvenile mbrac un dublu aspect. Astfel, poliia apare ca factor de control social
penal i, n acelai timp, n postura de partener n aciunea concertat a tuturor
factorilordecontrolsocialstimulativ.
n cea dea doua ipostaz poliia exercit un control social indirect prin
massmedia,educaiacivicnunitiledenvmnt controlexercitatcuajutorul
maimultorfactori dindomeniuleducaieiinvmntului.
Astfel, la nivelul Compartimentelor de Prevenire din unele judee, n
colaborare cu reprezentanii Inspectoratelor colare Judeene i Poliiei Sanitare, s
au realizat programedepregtire antiinfracional a minorilor i tinerilor,programe
careaufoststructuratepeurmtoarelecategoriidevrst:
410ani,materializatprinrealizareaunorscenetecucaractereducaional
preventiv n colaborare cu unele teatre i prezentarea acestora n grdinie i la
ciclul primar
1115 ani, materializat n prezentarea legislaiei privind rspunderea
penala minorilor,precum i prezentareaunor cazuri n care autorii i victimele au
fostminori
1618 ani, materializat n prezentarea de casete video privind urmrile
consumuluidealcoolidedroguri.
Modalitateadelucrucuminoriiicutineriiestestructuralorganizat,pemai
multe ateliere urmrinduse pregtirea diriginilor i a preedinilor consiliilor de
diriginipedeoparteipregtireaminorilorpedealt parte.
Managementul cooperrii cu factorii din domeniul educaiei i nvmntului
seconcretizeazn:
iniiereaiderulareaunorprogramedeeducaieantiinfracionalncoli,
prin prezentarea unor cazurideosebite, evideniinduse condiiile care au determinat
saufavorizatcomitereadeinfraciuni,evitnduseastfelriscul victimizriinrndul
copiilor
realizarea unui sistem eficient de cooperare cu massmedia n scopul
pregtirii antiinfracionale a populaiei, prin publicarea legilor, a sanciunilor n caz
de nclcare a acestora, precum i a metodelor de autoprotecie mpotriva
infractorilor
identificarea elevilor care au absene nemotivate i educarea lor prin
msuriindirecteinetraumatizante
atragerea tinerilor n aciuni organizare n colaborare cu instituiile de
nvmntnscopulcreriidenoimodalitidepetrecereatimpuluiliber

29

 permanentizarea legturii cu unitile de nvmnt n care s fie atrase

icomiteteledeprininscopuliniieriiunoraciunidiversedecunoaterealegilor
dectrecopiiitineri.
3.5.PREOCUPRILEO.N.U.,ALEINSTITUIILORSPECIALIZATEIALEALTOR
ORGANIZAIIPENTRUPREVENIREAIREPRIMAREACRIMINALITII
INTERNAIONALE
CreareaOrganizaieiNaiunilorUnite,dupceldealdoilearzboi mondial,a
deschis, prin semnarea la 26 iunie 1945 a Cartei ONU, o er nou n evoluia
relaiilorinternaionale,acolaborriiicooperriintrepopoare.
Preambulul Cartei ONU exprima destul de convingtor i plin de coninut
acestlucru:
s izbvim generaiile viitoare de flagelul rzboiului care n cursul unei
vieideomaprovocatdedouoriomeniriisuferine...
s ne reafirmm credina n drepturile fundamentale ale omului, n
demnitatea i valoarea persoanei umane, n egalitatea n drepturi a brbailor i
femeilor,precumianaiunilormariimici...
sfavorizmprogresulsocial iinstaurareaunorcondiiimaibunedetrai,
ntromaimarelibertate.
n cele cinci decenii care au trecut de la nfiinarea sa, ONU ia adus o
contribuie de seam la rezolvarea marilor probleme cu care a fost confruntat
omenirea, a dezvoltat i amplificat la o scar nemaintlnit n istorie colaborarea,
cooperarea,relaiilentrestate.
Respectnd Carta, n laborioasa sa activitate proprie i prinorganismele sale,
Organizaia a manifestat o preocupare deosebit fa de om, de problemele sociale
alelumiicontemporane.
Carta ONU a fost semnat de statele fondatoare ntro epoc n care ntreaga
omenire era zguduit de ororile provocate de rzboi, de urmele dureroase lsate de
acestanviaapopoarelor.ChemareaadresatnaiunilorprinCartesteochemarela
raiune, la omenire, la aprarea vieii omului zilelor noastre, acelai om care cu
spiritul su creator areuit s contribuie laevoluia vieii socialepn laparametrii
atininprezent.Societateaaevoluatodatcuoamenii,spiritulnovatorpunndui
amprentantoatedomeniilevieiieconomice,politiceisociale.Stadiullacaresau
dezvoltat statele lumii, relaiile dintre ele, profundele transformri care sau produs
n lume cer n mod obiectiv perfecionarea activitii ONU, reconsiderarea unor
prevederi ale Cartei n pas cu vremea. Nu ne propunem s prezentm activitatea
ONU i nici argumentele privind perfecionarea acesteia, care i fac loc zi de zi n
viaa politic internaional. Ne referim la o anumit latur a activitii ONU i a
organelor sale legate de tema n discuie, respectiv prevenirea i combaterea
criminalitii. Prezentnd n primul capitol unele aspecte ale criminalitii
internaionale, apare firesc ntrebarea dac ONU, avnd n vedere prevederile din
Cart,ainiiat,organizatiacionatnaceastdirecie.
Socotimnecesarsanalizmmodulncare,nnoilecondiiisocialeconomice
i politice aprute dup cel de al doilea rzboi mondial, aceast Organizaie cu o
vocaieuniversalsaangrenatnsoluionareaspinoaselorproblemepecareleridic
zidezicretereavaluluicriminalitiiinternaionale.
Pentru a intra n detaliu, trebuie s dm un prim rspuns prin care s
recunoatem faptul c organizaia a motenit efectiv unele tradiii n materie de la
Liga Naiunilor. Aceste ncercri i aciuni realizate de Liga Naiunilor au fost
continuate cu o mai mare intensitate n noile condiii aprute, fapt care a fcut ca
30

ONU s devin n prezent un principal factor n aciunea pe care comunitatea

internaionalodesfoarmpotrivacriminalitii.
Conchidem deci c, printro gam foarte variat de metode i aciuni, ONU
areserioasepreocupriladataactualnaceastproblem.

3.5.1.ORGANELEONUCAREEXERCITACIUNIPELINIAPREVENIRIII
COMBATERIICRIMINALITIIINTERNAIONALE
Aciunea ONU n aceast direcie cunoate mai multe aspecte,din care putem
desprinde constatarea general c problema n discuie preocup din ce n ce mai
mult comunitatea internaional, adevr materializat n activiti concrete ale
statelor i organizaiilor internaionale. Principalele organe i organizaii n a cror
sfer de activitate intr problema criminalitii internaionale ar putea fi clasificate
ntreigrupe:
OrganeprincipaleisubsidiareceintrdedreptnstructuraONU:
AdunareaGeneral
SecretariatulGeneral
ConsiliulEconomiciSocial
ComisiaDezvoltriiSociale
ComisiadeStatistic
ComisiaDrepturilorOmului
ComisiaSocietilorTransnaionale
ComisiaCondiieiFemeii
ProgramulNaiunilorUnitepentruDezvoltare
Comitetulpentruprevenireacrimeiiluptampotrivadelincvenei
Congresele cincinale ale Naiunilor Unite pentru prevenirea crimei i
tratamentuldelincvenei
Institutul Naiunilor Unite din Asia i Extremul Orient cu sediul la Fuchu
(Japonia)
Institutul NaiunilorUnite dinAmerica Latin pentru prevenirea crimei i
tratamentuldelincvenilor,cusediullaSantJos(CostaRica)
InstitutuldeCercetrialNaiunilorUnitepentruapraresocial,cusediul
laCairo(Egipt)
Institutul Naiunilor Unite pentru aprare social, cu sediul la Roma
(Italia)
ComisiaStupefiantelor
DiviziaStupefiantelor
FondulNaiunilorUnitepentru luptampotrivaabuzuluidedroguri.
Instituii specializate care au n sfera de preocupri probleme legate de
prevenireaicombatereacriminalitiiinternaionale:
OrganizaiaInternaionalaMuncii(OIM)
Organizaia Naiunilor Unite pentru Educaie, tiin i Cultur
(UNESCO)
OrganizaiaMondialaSntii(OMS)
OrganizaiaNaiunilorUnitepentruAlimentaieiAgricultur(FAO)
OrganizaiaAviaieiCivileInternaionale(OACI)
Fondul Monetar Internaional i Banca Internaional de Reconstrucie i
Dezvoltare(FMIiBIRD).
Alte organizaii guvernamentale i nonguvernamentale n a cror sfer de
preocupriintrproblemacriminalitiiinternaionale:
31

OrganizaiaInternaionaldePoliieCriminal(INTERPOL)
ConsiliuldeCooperareVamal
AsociaiaInternaionalaefilordePoliie
AsociaiaInternaionalaTransporturilorAeriene
SocietateaInternaionaldeCriminologie
AsociaiaInternaionaldeDreptPenal
ComisiaInternaionaldeJustiie
FundaiaInternaionalpentruPenitenciare
ConsiliulEuropei
LigaArab
ConsiliulInternaionalalMuzeelor
AsociaiaInternaionalaNegociatorilorOperelordeArt.

CONCLUZIIPARIALE
Prevenirea i combaterea criminalitii constituie atributele eseniale ale
Poliiei Romne i au ca obiectiv prioritar aprarea drepturilor i libertilor
fundamentale ale persoanelor i ale comunitii, precum i aprarea ordinii publice
ncondiiilelegii.
Dinceleprezentatenacestcapitol,rezultc,msurilemanagerialecelemai
eficiente de preventive a strilor de infracionalitate care se pot lua, sunt, n
principal:
studiereafenomenuluiinfracionaliacauzelorcarelgenereaz
prognozarea schimbrilor cantitative i calitative ale structurii criminalitii pe
termenmediusaulung,lanivel naional,regionalilocal
derularea de activiti i programe menite s mpiedice sau s descurajeze
comitereadeinfraciuni
utilizareaeficientaresurselormateriale,financiareiumanedisponibile.
Acestemsurimanagerialevizeazmaimulteplanuri:
Juridic:
1. reluareaaplicriiproceduriideurgenprevzutdeart465iurmtoareledinCodul
deprocedurpenal,ncercetareaactelordehuliganism.Pedeapsasevadovediafieficient,
nuatuncicndestemareciatuncicndesteprompticert,spuneaBeccarianurmcupeste
200deani,tezvalabiliaziincpeste200deaninviitor.Proceduraestenvigoare,numai
c,prinneaplicare,adevenitdesuet
2. reluarea aplicrii sanciunii cu nchisoare contravenional pentru actele de scandal
produsenlocuripublice:baruri,restaurante,discoteci,stadioaneoripestrzi
3. adoptarea sanciunii cu nchisoare poliieneasc pn la 3 zile, pentru faptele de
violenstradal.Msuraarrspundeprincipiilordepromptitudineicertitudineiarfideosebit
de eficient prin fora exemplului. n plus, msura ar facilita efectuarea primelor cercetri n
perspectivadeclanriiaciuniipenale.
Mijloacespecifice:
1. constituirealaniveldepartamentalauneistructuri15,modelDNA,cureprezentaniai
justiiei, parchetului, poliiei, jandarmeriei i poliiilor comunitare cu atribuiuni de studiu,
analiziurmrirelunarafenomenuluideviolenstradal,elaborareadepropunerilegislative,
15

Privind caracteristice definitorii ale structurilor organizatorice n: Pnzaru, S., Managementul structurilor,
activitiloriaciunilor,Ed.A.F.A.,2007,p.84116

32

msurideprevenire,daridecontrolasuprapracticiipenaleicontravenionalendomeniuide
coordonareaaciunilorntreprinse
2. constituirealaniveljudeeanaunorstructuricorespondenteceleiprevzutelapunctul
1) cu aceleai atribuiuni n acest sens poate fi eficientizate ATOPurile prin angajarea
rspunderii,depolitizareaiprofesionalizarealor,trecereansubordineaprefecturilor,asigurarea
unororganigrameadecvateimputernicireaacestoracuatribuiunilucrativeconcrete
3. atragerea i angajarea rspunderii societii civile la combaterea violenei: analize
comunecuparticipareasocietiprivatedepazisecuritate,societidetaximetrie,detransport
ncomun,serviciipublice,massmedia,etc
4. ntrireaisporireaprezeneinstradaforelordeordinepublic:patruledinminim
doiageni,posturifixenlocurilecritice,patruleauto,etc.
5. perfecionarea managementului n domeniuprintro mai mare implicare a factorilor
deconducerencoordonareaicontrolulactivitilornmaterie
6. asigurarea unei dotri materiale performante, adecvate specificului acestei activiti
concomitentcuinstruireaipregtireacadreloraanctsfiecapabiledeointervenieprompt,
eficientinlimitelelegii.
De asemenea, putem spune c studiul amnunit i individual al factorilor
criminogeni ne permite s cunoatem i s nelegem mai bine fenomenul
criminalitiisubtoateaspectelesale.
Dei, n literatura de specialitate, se evit abordarea individual a factorilor
criminogeni, scopul n care am fcut aceast prezentare a lor a fost unul pur
pedagogicianume,dearelevacorelaiile existententreovariabilsauogrupde
variabile i criminalitate. Chiar i din aceast perspectiv rmn n continuare
dificultideclasificareiinterpretare.

CAPITOLULIV
METODEOPERATIVEDEMANAGEMENTUTILIZATEDEUNMANAGER
EFICIENTALUNUIINSPECTORATDEPOLIIEJUDEEAN.STUDIUDECAZ:
STILULDEMUNCALMANAGERULUIINSPECTORATULUIDEPOLIIE
JUDEEANBRAOVORIENTATSPREREZOLVAREAPROBLEMELORI
CERINELORCETENILOR.
4.1.ELEMENTEDEFINITORIIALEMETODELOROPERATIVEDEMANAGEMENT
nainte de abordarea principalelor metode operative ce pot fi utilizate de un manager
eficient al unui inspectorat judeean de poliie, se impune o scurt trecere n revist a unor
semanticiiunortermeniutilizaincontinuare.
Astfel,metoda(grecesculmethodoscale,moddeexpunere,urmrire,itinerar),reprezint
un mod de cercetare, de cunoatere i de transformare a realitii. Metoda reprezint aspectul
teoretic activ al tiinei, care jaloneaz calea dobndirii de cunotine noi. Preocupat de
reflectareaveridicafenomenelorstudiate,metodaiasiguruncaractertiinificioeficien
practicnabordarearealitii,ntiin,metodaianatereprinconversiuneadomeniuluiteoretic
enuniativnindicaiiasupramoduluicumtrebuieabordatobiectulpentruaseobinecunotine
autentice16.
n management, metoda reprezint modul n care se desfoar procesul managerial n
scopuldeasepunenaciunefactoriiumani,materialiifinanciaripentruobinerearezultatelor
16

Petrescu,I.,Managementgeneral sintezeteoretice,aplicaiipractice,Ed.AlmaMater,Sibiu,2005,p.300

33

preconizate de ctre manager. Metoda managerial reprezint un ansamblu de ci, reguli i

procedeecuajutorulcroramanagerulexercitmanagementulorganizaieisauregieiautonome,
prinatragereantregului personalal unitii. Necesitatea metodelor manageriale este dictat de
dinamicaproblematiciimanagerialeaorganizaiei,metodelefiindlegatenemijlocitdescopulur
mritdectremanager.
Rezult,deci,cmetodamanagerialreprezintmodalitateancaremanagerulrealizeaz
procesulmanagerial,transformndinformaiilenaciunecuajutoruldeciziilor,prinarmonizarea
resurselorcucerineleiurmrindrezultatelemaximale.

4.2.PRINCIPALELEMETODEOPERATIVEDEMANAGEMENTUTILIZATEDEUN
MANAGEREFICIENTALUNUIINSPECTORATDEPOLIIEJUDEEAN
Metodelemanagerialeoperativeauoaplicaremaigeneral,maiextinsimaieficacen
managementul unui inspectorat de poliie judeean. n continuare ne vom opri la cele mai
utilizateieficientemetodenprocesulmanagerialalInspectoratuluidePoliieJudeeanBraov.
n acest capitol am tratat aspecte relevante ale principalelor metode operative de
managementutilizatedeunmanagereficientalunuiinspectoratdepoliiejudeean:
managementulpebazdeplan
managementulpebazdebugete
managementulpebazdeproiecte
managementulpebazdesistem
managementulprinrezultate
managementulprinprodus
managementulprinexcepie
managementulpebaz deobiective
managementulparticipativ
managementulprincooperareicolaborare
managementulprindelegare
managementulprinmotivare
managementulprininovare
managementulprininformaiiicomunicri
managementulprinalternative
managementulprinconsimmnt.a.

4.3.PRINCIPALELETEHNICIMANAGERIALECEPOTFIFOLOSITENCADRUL
INSPECTORATULUIDEPOLIIEJUDEEANBRAOV
4.3.1.ELEMENTEDEFINITORIIALETEHNICILORMANAGERIALE
Se nelege prin tehnic ansamblul metodelor, procedeelor i regulilor, mbinate cu o
anumitmiestriepersonaliaplicatenexecutareauneioperaiuniorilucrrisau,ngeneral,n
practicareauneiprofesiuni.
n management exist numeroase tehnici. Ele au aprut din necesitatea optimizrii
deciziilorivizeazcretereaeficieneimanagementuluiorganizaieiiaregieiautonome.
Rolul i utilitatea tehnicilor manageriale rezid n faptul ccu ajutorul lor managerul,
ajutoarelesale,personaluldespecialitateipracticprofesiuneancadrulunitiieconomice.

34

4.3.2.PRINCIPALELETEHNICIMANAGERIALECEPOTFIFOLOSITENCADRUL
INSPECTORATULUIDEPOLIIEJUDEEANBRAOV
4.3.2.1.Cercetareaoperaional
Cercetareaoperaionalreprezintansambluldeprincipii,metodeimijloacedestinate
elaborriidemodelematematicealefenomeneloriproceselormanageriale,nvedereaadoptrii
unordeciziicarescontribuielamodificareaacestorandireciadoritdemanager.Cercetarea
operaional se bazeaz pe aplicarea combinat a principiilor analizei tiinifice, logicii i
interpretriin scopulsoluionriiunorproblemecantitativecare sepunlaadoptareadeciziilor
manageriale.
4.3.2.2.Programareamatematic
n general, programarea matematic nseamn modelare n termeni matematici a
problemelor care i constituie obiectul. Modelele ele programare matematic implic anumite
aspecte,condiiiicomponente.Acesteaincludofuncieobiectiv,caresecereoptimizatprin
minimizare sau maximizare. O alt caracteristic a modelelor de programare liniar este
exprimat prin gradul de libertate aferent problemei respective. i, n sfrit, o caracteristic
importantdinpunctdevederepracticestedualitatea,pebazacreiaunmodelcarencondiiile
unuiobiectivdatiinvariabilminimalizeazcheltuielileaferente,estedualireciprocnraport
cu un model care, n condiiile unor cheltuieli date si invariabile maximizeaz obiectivul n
cauz.
4.3.2.3.Programarealiniar
Programarea liniar reprezint un capitol al programrii matematice, consacrat teoriei i
metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau
minimizare,auneifunciiliniaredemaimultevariabile,ncondiiileunorrestriciiliniaresub
formdeegalitisauinegaliti liniare.
CuajutorulprogramriiliniarepotfirezolvatencadrulInspectoratuluidePoliieJudeean
Braovnumeroaseprobleme,dintrecareamreinut:
a) folosireacomplexapersonaluluiimijloacelordindotare
b) ncrcareapersonaluluinmoduniformcusarcini
c) probleme deplanificarea curent i de perspectiv a activitilor specifice sau a altor
activitiialeorganizaie.
4.3.2.4.Tehniciledemodelarepringrafice reea
Principalul obiect al acestor tehnici este dat de activitile complexe ce trebuie s se
desfoare n vederea realizrii unui anumit obiectiv. De regul, modelul este conceput sub
formaunuigraficreeaalctuitdinelementeirelaiisimbolizate,carereprezintcomponentele
i legturile dintre componentele activitii complexe ce se cere modelat, n elaborarea
programuluicomplexsearenvederecriteriultimpsaucriteriulcost.
GraficulreeapermitesseanalizezenInspectoratuldePoliieJudeeanBraovstarean
care se afl realizarea programuluistabilit n fiecaremoment dat, sse determine succesiunea
activitilorcarepotntrziarealizareaprogramuluintermenulstabilit.Deasemenea,furnizeaz
informaiile necesare privind deciziile si msurile ce trebuie luate de manager n vederea
asigurriila timpaexecutriiprogramului.
Dintre cele mai cunoscute i aplicate tehnici de modelare prin graficereea enumerm:
tehnicaPERT,drumulcritic,graficulGantt.
35

4.3.2.5.Tehnicistochastice
ManagerulInspectoratuluidePoliieJudeeanBraovesteadeseaconfruntatcuprobleme
dedeciziencareprobabilitiledeapariieaevenimentelorimplicatepotfiestimate,cutoatec
apariia de fapt a unuia sau altuia rmne imprevizibil. n asemenea situaii se apeleaz la
tehnicile stochastice, cu ajutorul crora se poate sistematiza raionamentul aplicat diferitelor
ipoteze,circumstaneiobiectivemanagerialecaretrebuieavutenvedereatuncicndseadopt
odeciziencondiiiderisc.
4.3.2.6.Tehnicidestimulare
Esenialul acestor tehnici const n imitarea sau reproducerea, apelnduse la modele, a
comportriisistemiceaunorcomponenteorganizatoricealeorganizaieisauregieiautonome,cu
scopul de a cunoate profund modul lor de funcionare, pentru ca pe aceast baz s se poat
trece la adoptarea deciziei manageriale, n realitate, simularea apeleaz la numeroase tehnici,
instrumente,metodesiprocesecuajutorulcrorareproduceimodeleazsistemelemanageriale
abordate.
n utilizarea practic atehnicilor de simularen managementulInspectoratului de Poliie
JudeeanBraovseparcurgurmtoarelefaze:
a) fazaI,ncareseevideniazfactoriiesenialidefactureconomic,tehnic,juridicsi
dealtnaturiseadncescrelaiiledintreacetia
b) faza a IIa de concretizare a modelelor economice i matematice ce sunt proprii
proceselorceurmeazsfiesimulate
c) fazaaIIIadeconcepereaprogramelorpentrucalculatorulelectronic
d) fazaaIVancarearelocsimulareadecizionalpropriuzisprinadoptareadedecizii
e) fazaaVadeanalizarezultatelor,ndeosebiaeficacitiisoluiei.
4.3.2.7.Tehnicidestimulareacreativitii
La bazaacestor tehnici, aa cum arat De Mot17,se afl teoriaasupragndirii creatoare,
careifundamenteazconcepiilepectevaprincipiiianume:
1. fiecareposedntromsuroarecareaptitudineadeacrea
2. anumii factori psihologici i sociali mpiedic oamenii s utilizeze din plin aceast
facultate
3. anumite metode de pregtire permit eliminarea obstacolelor psihologice i utilizarea
mai adecvat a capacitii de a crea i chiar amplificarea ei prin antrenamente
corespunztoare.
Cele peste 50 de tehnici destinate amplificrii capacitii de a crea pot fi grupate, dup
autorulcitat,n:
a) analitice(analizaepistemologic,elementeleconstitutive,listeledecontrol)etc.
b) asociativeforate(lista,catalogulialtele)c)libere(matriceadescoperirilor,sinectica
etc.).
Din cele prezentate mai sus se desprinde concluzia c, n cadrul managementului
Inspectoratului de Poliie Judeean Braov trebuie apelat la diferitele tehnici de conducere, n
funcie de etapa ce se parcurge n creterea rolului poliiei n meninerea ordinii publice, de
complexitateaaciunilorpecareleaudedesfuratpoliitiiInspectoratuluidePoliieJudeean
Braov,decapacitateamanagerialaefilordecompartimente.a.

17

DeMot,M., Lestechniquesdecreaitivite.In:Organisationscientifique,nr.4,1970,p.17 23.

36

4.4.STUDIUDECAZ:STILULDEMUNCALMANAGERULUI
INSPECTORATULUIDEPOLIIEJUDEEANBRAOVREFLECTATN
REZOLVAREAPROBLEMELORICERINELORCETENILOR
Folosirea unor sisteme, metode i tehnici adecvate la toate nivelurile ierarhice, este n
msurssporeascgraduldefundamentareadeciziilor,estenmsursduclandeplinirea
cueficienaobiectivelorasumate.
Duptratareancapitoleleanterioareaaspectelorteoreticeiacelorcuconotaiepractic
astiluluidemuncalunuimanager,nacestcapitolvomfaceoanalizasupramoduluincare
ntreaga munc a echipei manageriale a Inspectoratului de Poliie Judeean Braov rspunde
cerinelorcetenilorbraoveni.
Conturareaimaginiipoliieinprofilteritorialtrebuiesserealizezeipebazapercepiei
populaieiasuprainstituieiilucrtorilorei.
Utilizarea unui chestionar, n perioada 14 18 iulie 2008 n rndul populaiei judeului
Braovaavutcaobiectivealecercetriiurmtoarele:
v percepia gradului de siguran al cetenilor (problemele care afecteaz sigurana
populaieisiguranacetenilornanumitezonealeorauluipercepiarisculuidevictimizare)
v percepia activitii poliiei (gradul de satisfacie al populaiei fa de activitatea
poliieiapreciereaeficieneiactivitilordesfuratedepoliiencredereancapacitateapoliiei
deapreveniicombateinfracionalitateaidentificareaaspectelorfuncionaledisfuncionaleale
relaiei cetean poliie evidenierea motivelor de nemulumire ale populaiei n relaia cu
poliia)
v conturareaimaginiilucrtoruluidepoliie.
Rezultatelesondajuluideopiniesuntprezentatencontinuare.
4.4.1.PERCEPIAPOPULAIEIASUPRAACTIVITIIPOLIIEILANIVELUL
CARTIERELORDINBRAOV
Cartierulncarelocuiescceteniiesteapreciatcasigurnmareifoartemaremsurde
48,2%dintresubieci,darsuntidestuldemuliceicareconsidercncartierullordoarntro
oarecare msur sepoate vorbi de siguran (40,8%). Totui,privite prin prisma rspunsurilor,
cartierele nu pun probleme deosebite de siguran, cu excepia acelora care se afl n zonele
periferice,dupcumaratrspunsurilecetenilor(fig.4.1).
8%

3%

13%

35%

41%

nfoartemaremsur
nmicmsur

nmaremsur
nfoartemicmsur

ntrooarecaremsur

Fig.4.1Percepianiveluluidesigurannpropriulcartier
37

4.4.2.PERCEPIAPOPULAIEI ASUPRAACTIVITIIPOLIIEIPRIVIND
ASIGURAREASIGURANEIPOPULAIEILADOMICILIU
nurmasondajuluirealizat,arezultatcproprialocuinprezintnivelulcelmairidicat
desiguranpentruceteniidinjudeulBraov:26,8%dintresubieciafirmcsesimtnfoarte
maremsurnsigurannproprialocuin.mpreuncucei45%careconsidercsesimtn
maremsurnsiguran,eireprezintmajoritatearespondenilor(fig.4.2).
2% 3%
27%

24%

44%

nfoartemaremsur
ntrooarecaremsur
nfoartemicmsur

nmaremsur
nmicmsur

Fig.4.2.Percepianiveluluidesigurannproprialocuin
Seobservunfaptoarecumcontrariatnceeaceprivetepercepianiveluluidesiguran
nlocuin:cndaufostchestionainlegturcuposibilitateadeafivictimemaimultortipuri
de infraciuni, printre cele mai multe temeri sau nregistrat acelea referitoare la posibilitatea
spargeriilocuinei.Oexplicaieadiscrepanelordeaprecierearputeafinsaceeac,laprimul
setdentrebrireferitorlapercepianiveluluidesiguran,subieciisaureferitmaidegrabla
riscurilepentrusiguranapersonal(viaa,sntateasauintegritateafizic)imaipuin fade
celepentrubunurilelor.
4.4.3.PERCEPIAPOPULAIEI ASUPRAACTIVITIIPOLIIEIPRIVIND
ASIGURAREASIGURANEIPOPULAIEILANIVELULSTRZILORIA
MIJLOACELORDETRANSPORT
n percepia subiecilor, strada i mijloacele de transport n comun prezint un nivel
mediudesiguran(fig.4.3,4.4).
6%

6%

16%
27%

nfoartemare
msur
nmaremsur
ntrooarecare
msur
nmicmsur
nfoartemic
msur

45%

Fig.4.3Percepianiveluluidesiguranpestrad
38

nfoartemicmsur

6,3
nmicmsur

18,6
ntrooarecare
msur

44

nmaremsur

28,3
nfoartemare
msur
0

2,8
5

10

15

20

nfoartemaremsur
ntrooarecaremsur
nfoartemicmsur

25

30

35

40

45

nmaremsur
nmicmsur

Fig.4.4Percepianiveluluidesigurannmijloaceledetransportncomun
4.4.4.PERCEPIAPOPULAIEI ASUPRAACTIVITIIPOLIIEIPRIVIND
ASIGURAREASIGURANEINLOCURILEPUBLICE
n celelalte locuri publice din localitile unde sa aplicat chestionarul, gradul de
siguran este perceput ca fiind unul mediu. Solicitai s aprecieze nivelul de siguran att n
zonelecentrale,cticeleperifericealelocalitilor,subieciiauevideniatprinrspunsurilelor
diferenamarecareexistntreacestea.
n zona central, gradul de siguran este unul ridicat, n timp ce locurile cele mai
problematicedinpunctdevedereal siguraneicivicesuntreprezentatedezoneleperifericeale
oraelor(fig.4.5 4.7).
Sepoateconchidecceiceresimtungradsczutdesiguranncelelaltelocaiidespre
careaufostchestionaiserefer,ngeneral,laacelestrzi,cartieresaulocuripublicesituatela
periferialocalitilor.
3,4

6,8
17,2

28

44,6

nfoartemaremsur
ntrooarecaremsur
nfoartemicmsur

nmaremsur
nmicmsur

Fig.4.5Percepianiveluluidesigurannlocurilepublice

39

2%

8%

14%

nfoartemare
msur
nmare
msur
ntrooarecare
msur
35%

nmic
msur
41%

nfoartemic
msur

Fig.4.6Percepianiveluluidesigurannzonelecentrale

26,9
9

31,7

1,4

35
30

31

25
20
15
10
5
0

Fig.4.7Percepianiveluluidesigurannzoneleperiferice

4.4.5.OPINIACETENILORBRAOVENIPRIVINDPRINCIPALELEPROBLEME
CAREPOTAFECTASIGURANAPUBLIC
Cercetarea efectuat a scos la iveal un set de probleme cu care se confrunt cetenii
judeuluiBraov.Dintrolistde15problemecarepotafectasiguranapublic,ceteniiaufost
solicitai s aprecieze gradul n care acestea se manifest n cea mai mare msur n judeul
Braov.Celemaigraveproblemesemnalateaufost:corupia(23,3%nfoartemaremsuri
24,7%nmaremsur)iceretoria(16,2%nfoartemaremsuri25%nmaremsur)
40

(fig.4.8). De asemenea, alte aspecte infracionale care ngrijoreaz cetenii braoveni, ntrun
grad mai ridicat au fost tulburarea linitii publice, furturile de / din autoturisme, actele de
vandalism, spargerile de locuin, violena domestic, tlhriile, gtile de cartier,prostituia i
furturiledinbuzunare,geni.
25,5

furturilede/dinautoturisme

18,4

furturiledinbuzunare,geni

21,3

spargeriledelocuine

20,8

tlhriile

48

corupia

21,3

acteledev andalism

21

violenadomestic

13,2

abuzul,maltratareasauneglij areaminorilor

31,1

tulburarealinitiipublice

21,8

gtiledecartier

41,2

ceetoria

22,5

prostituia

7,6

agresiunilesexuale

taxeledeprotecie

traficuliconsumuldedroguri

6,4
6,8
10

20

30

40

50

60

Fig.4.8Problemecareafecteaznceamaimaremsursiguranalocuitorilordinjudeul
Braov

4.4.6.RISCULDEVICTIMIZAREOALTPROBLEMAPOPULAIEIJUDEULUI
BRAOV
nceeacepriveterisculde victimizare i nivelul generalalcriminalitiidinRomnia
esteperceputdeceteniibraovenicafiindncretere.nacestcontext,ceteniipercepunrisc
destulderidicatdeadevenieiniivictimealeunorinfraciuni.
Subiecii setem,nprimulrnd,deposibilitatea deafinelai, c learputeafisparte
locuinelesaulisarfuradinbuzunaresaugeni(fig.4.9).

41

svisefuremaina 11.8
svisesparg
locuina

15.6

30

61.7

20.4

11 11.7

40

10

posibil
imposibil

29.6

nuecazul

svisefuredin
buzunare,geant

20.4

sfiinelat

52

25.3
12

sfiiagresat
3.6
sexual

12.6
59.3

52.7

sfiitlhrit 11.8

0%

15.7

foarteposibil

svisesparg
maina

sfiibtut

42.5

28
20%

18.6

11.2

36.3
40%

7.4 8
16.7

61.8

15

15.2

32.2
60%

80%

100%

Fig.4.9Percepiarisculuivictimal
4.4.7.EVALUAREANTREGIIACTIVITIAPOLIIEIJUDEULUIBRAOVDE
CTREPOPULAIE
4.4.7.1. Graduldesatisfaciefadeactivitateapoliiei
Acesta se situeaz laun nivelmediuridicat.Otreimedintre subiecisuntmulumii,n
timp ce peste 60% dintre ei sunt oarecum mulumii de modul n care poliia i ndeplinete
atribuiile(fig.4.10).

42

5%
33%
mulumit
oarecummulumit
nemulumit

62%

Fig.4.10.Graduldemulumirefadeactivitateapoliiei
4.4.7.2.Apreciereaeficieneiactivitilorpoliitilorbraoveni
Analiznd pe o scal de la 1 la 3, cel mai bine cotate dintre activiti au fost:
supravegherea,ndrumareaicontrolultraficuluirutierprindereainfractorilorprezenanstrad
apoliitilorinformareaieducarearutierinformareaindrumareaceteanuluiprezenape
timp de noapte n teritoriu a poliitilor prezena poliitilor de proximitate n zonele de
responsabilitate.
Celelalte activiti au fost apreciate ca avnd un grad mediu de eficien: asigurarea
securitiipersoanei identificareaicercetarea fraudelorprevenirea icombatereatraficuluii
consumuluiilicitdedroguriprevenireainfraciunilorsvritedeminori.
Cele mai sczute aprecieri au fost obinute de urmtoarele activiti: aprarea
proprietiiprivateinterveniancazdeviolen nfamilieasigurareasecuritiinmijloacele
detransportncomunimplicareandescoperireafaptelordecorupierecuperareaprejudiciilor
produsenurmacomiteriiunorinfraciuni.
4.4.7.3. Manifestareancrederiinpoliiecafactordesiguran
ncredereanpoliiecainstituieafostcotatlaunnivelmediuspreridicat,43%dintre
subieciavndnmaremsur,iar52,3%noarecaremsurncrederenpoliialocal.
Poliiaestevzutcaunfactordesigurannviaadezicuzidepestejumtatedintre
subieci,42,3%fiinddoarntrooarecaremsurdeacordcuaceastafirmaie(fig.4.11,4.12).
100%

4,7

6,7

90%
80%
70%

42,3

52,3

60%

nmicmsur

50%

noarecare
msur
nmaremsur

40%
30%
20%

51

43

10%
0%

Graduldencrederen
poliiadinpropria
comunitate

Msurancarepoliiaofer
unsentimentdesiguran
cetenilor

Fig.4.11.ncredereanPoliie
43

22.7

41.3
36

24.2
41.6
24
46

24.7
28.4

47.3

34.2

30

29.3
40.6
32.7

28
44

25.5
25.6

41.3

31

38.3

57

26.7

41

61.2

26
17.5

36.7

38.3
13.2
35

40.5

23.4

45.3
24

46.4
39.2

18
42.2

36.6
20.3
48.8

17

32.2

9
8.6

oarecumeficient

ineficient

59.2

eficient

recuperareaprejudiciilorprodusenurmacomiteriiunorinfraciuni
implicareandescoperireafaptelordecorupie
asigurareasecuritiinmijloaceledetransportncomun
aprareaproprietiiprivate
interveniancazulvioleneinfamilie
prevenireainfraciunilorsvritedeminori
prevenireaicombatereatraficuluiiconsumuluiilicitdedroguri
identificareaicercetareafraudelor
asigurareasecuritiipersoanei
prezenapoliitilordeproximitatenzonelederesponsabilitate
prezenapetimpdenoaptenteritoriuapoliitilor
informareaieducareacetenilor
informareaieducarearutier
prezenanstradapoliitilor
prindereainfractorilor
supravegherea,ndrumareaicontrolultraficuluirutier

Fig.4.12.Evaluareaactivitilordesfuratedepoliie
4.4.8.UNELEPROBLEMECEAFECTEAZACTIVITATEAPOLIITILORJUDEULUI
BRAOV
Opiniilecuprivirelaproblemelecareafecteaznceamaimaremsurndeplinireade
ctre poliiti a ndatoririlor fa de ceteni au vizat n primul rnd insuficiena mijloacelor
materiale i financiare, influenele / presiunile unor grupuri de interese, numrul restrns de
poliiti,daricorupiaexistentnpoliie.
Cooperarea dintre poliie i ceteni este perceput destul de favorabil. Astfel, 41,3%
dintreceteniichestionaicredcsepoatevorbinmaremsurdeocooperarebunapoliiei
cucomunitatea,iar54,7%suntdeprerecaceastcooperareserealizeazdoarntrooarecare
msur.Numai4%apreciazcrelaiadecooperaredintrepoliieiceteniestedeficitar.
Ceimaimulidintrerespondeni(61,5%)cunoscadresainumruldetelefonalunitii
depoliiedecareaparin.

44

Mai puin de jumtate dintre cetenii chestionai afirm c l cunosc pe poliistul de

proximitatecarerspundedezonancarelocuiesc,majoritateaacestoracunoscndulpestrad
(fig.4.13).
Imaginea lucrtorului de poliie este dat de mai multe aspecte cuprinse n seturile de
ntrebri.
Astfel,capacitateadearelaionautilcuceteniiesteapreciatntermenifavorabili.
Majoritatea locuitorilor judeului Braov sunt optimiti n legtur cu posibilitile de
cretereacalitiiserviciuluipoliienesc,68%considerndcsevorpetreceschimbripozitive
n comportamentul i modul de aciune al poliitilor braoveni, ns 28,7% nu se ateapt la
schimbrisemnificativenacestsens(fig.4.14).

majoritateapoliitilorsunt
preocupaidesoluionarea
reclamaiilorcetenilor

36,6

majoritateapoliitilorsunt
respectuoi

44,4

majoritateapoliitilorsunt
comunicativicucetenii

poliitiiauoatitudine
discriminatoriefadeunele
categoriisociale

0%

5,3

50,6

36,2

7,2

57,2

31

6,6

58,3

inutapoliitilorareunaspect
ngrijit

majoritateapoliitilorsunt
coruptibili

7,2

50,3

42,2

majoritateapoliitilorintervin
cupromptitudinen
rezolvareacazurilorurgente

majoritateapoliitilorsunt
binepregtiiprofesional

56,2

10,7

77,8

24,7

19,6

57,3

26,8

18

44,4

20%
deacord

40%

28,8

60%

80%

parialdeacord mpotriv

Fig.4.13.Imaginealucrtoruluidepoliienaccepiuneabraovenilor
45

2,6

100%

3%
29%
DA,schimbrinbine
DA,schimbrinru

68%

NUsevaschimbanimic
semnificativ

Fig.4.14.Schimbrincomportamentulimoduldeaciuneal
poliitilorbraoveni
Metodeledeinvestigareutilizatenmanagementulordiniipubliceauunputerniccaracter
instrumentalidauposibilitateainformrii,interpretrii,intervenieiiobineriidesoluiipentru
optimizarea fenomenelor i proceselor din domeniu. Fiind flexibile, aceste metode permit
introducereaunornoiipotezedelucrusaupunctedevedere,decaredepindeabordareaulterioar
aproblematiciiordiniipubliceisiguraneiceteanului.
Acestemetodedeinvestigarepermitstudierearealitiilanivelteritorial,avndlabazo
analiztiinific,naafelnct,decideniilocalidindomeniulordiniipublicesadoptedecizii
corespunztoare,nfolosulcomunitiilocaleiantregiinaiuni.

CONCLUZIIPARIALE
Din cele prezentate n acest capitol, rezult c, managementul este de neconceput fr
utilizareaunormetodeitehnicitiinifice,carespermitcunoatereaiaplicarealegilorobiec
tive,utilizareaeficientiraionalaresurselor,stimulareacreativitiipersonalului,optimizarea
procesuluidecizional.
nsens larg,sistemele,metodeleitehniciledemanagementreprezintcile folositede
sistemulconductorpentrurezolvareaproblemelorcaredecurgdinfunciilepecareleexerciti
princarepunenmicareansamblulactivitilor,dezvoltatedesistemulcondus,n vederea
stabiliriiirealizriiobiectivelor.
ntruct n literatura de specialitate exist o multitudine depreri cuprivire la definirea
metodeloritehnicilordeconducere,ncontinuarevomdefiniconcepteleprincipale.
n sens strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint modalitile
folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea din domeniul condus, a organiza
muncacolaboratorilor,acoordonaaciunileacestora,aiantrenalastabilireairealizareaobiec
tivelor, a controla activitatea colaboratorilor i a regla activitile, meninnd echilibrul
organizaiilor.
nsenslarg,sistemelemetodeleitehniciledeconducerereprezintmodalitileconcrete,
folositedeconductoriiiexecutaniidinaparatuldeconducere,pentrusoluionareaproblemelor
ce decurg din funciile conducerii, prin care se pun n micare activitile componente ale
funciilororganizaiilor.
n activitatea de conducere a unui inspectorat judeean de poliie este necesar s se fo
loseasc o mulime de sisteme, metode i tehnici, ntruct personalul din conducere trebuie s
soluionezeogamlargdeprobleme,fiecareprintrometodsautehnicspecific.
naplicareametodelordeconducerelanivelulunuiinspectoratjudeeandepoliieseva
ineseamadecaracteristicileacestoraianume:
structuralorestegeneral,aplicareaestensspecific
46

 suntutilizatenfunciedeobiectivulurmrit
vizeazeficiena(economic,socialetc.)
suntsusceptibiledeperfecionare
suntaplicateindependentsaucombinat
reclam folosirea limbajului adecvat situaiei i domeniului de activitate (specific
militar,juridicetc).
Utilizareametodelordemanagementlanivelulunuiinspectoratjudeeandepoliieseface
respectndanumitecondiiiicerine:
metodele trebuie integrate ntro concepie unitar, bazat pe cunoaterea legilor
dezvoltriisociale
formulareaclaraobiectiveloriscopurilororganizaiilor
organizareaoptimasistemuluidecizional
aplicarea noilor metode de management, care la rndul lor trebuie perfecionate
continuu.
Referitorlarezultatelestudiuluidecazestedeapreciatc,rspunsuriledatedecetenii
chestionai, precum i motivarea acestor rspunsuri, trebuie s stea n atenia organelor de
specialitate n domeniul ordinii publice din teritoriu, n aa fel nct, ntreaga activitate a
Inspectoratului Judeean de Poliie Braov s se bazeze pe calitate, att din punct de vedere al
ceteanului,ctidinpunctdevederealinstituiilorspecializate.

CONCLUZII,PROPUNERIICONTRIBUIIPERSONALE
nurmastudiuluiicercetriiefectuatearezultatc,PoliiaRomnacunoscutnultima
perioadamplemodificridestructurifond,nceeaceprivetedomeniiledeactivitate.Pede
oparte,datoritfaptuluicsocietateaadevenitmaicomplexsubaspectulfaptelorinfracionale
iavioleneistradaleceintrncompetenaPoliieiiptrunderiiinfluenelormaibunesaumai
rele din exterior, a aprut necesitatea de a se crea o nou baz legal i de a se modifica cea
existent,exemplulprimfiindmodificareaConstituieiiCoduluipenal.Subaspectulactivitii
profesionale,acestfaptpresupuneospecializareamunciidepoliiepedomeniicareanteriornu
aveauechivalentnrealitateasocietiiromneti.Astfelinceeacepriveteasigurareaordinii
stradale sa adoptat o nou perspectiv i sau implementat concepte inexistente anterior, fie
dup modelul altor state, fie proprii, specifice, situaiei operative, n funcie de raza de
competena poliitilor. Demersurile amintite nu au avutloc n mod abstractdoar n ceea ce
privete, structura, ci scopul declarat a fost acela de a modifica att percepia opiniei publice
asupra instituiei poliieneti i mai ales asupra oamenilor ce desfoar activiti specifice
MinisteruluiAdministraieiiInternelor.Oschimbaredeperspectivsaimpusinrndulcelor
ce facpartedincategoriaprofesionaldepoliistdesiguranpublic,n sensulcacetiavor
trebuisatingunoptimcomportamentaliprofesionalcareslepermitdesfurareaactivitii
profesionalelastandardectmairidicate.
Concluzia ce se poate trage este aceea c modificrile au avut ca centru de interes tocmai
individul, omul, (managerul), care este implicat n activitate, cci fr aplicarea n practic prin
intermediulacestora,demersurileamintitearrmnenfazadeconceptsauteorie.
Sa remarcat astfel faptul c un manager care adopt un stil de conducere n care se
nrurescatitudinicomportamentaleorientateattnsprerezolvareacorecticompletatuturor
sarcinilor de serviciu, ct i spre problemele subordonailor, este un manager care exprim
eficien n exercitarea actului de conducere, aspect cu influene pozitive de necontestat n
realizarea unui grad de coeziune ct mai nalt n cadrul subunitii de poliie pe care l are n
subordine. Pe de alt parte, managerul cu un comportament centrat n mod excesiv pe
ndeplinireariguroas,ntermenilatimpasarcinilorceseimpun,estendefavoareabunului
mers al grupului poliienesc, cu influene negative n dinamica grupului. Comparativ cu
47

atitudinile manifestate de acest manager, cel care adopt un comportament centrat n mod
excesivpeproblematicauman,esteunmanagercarereuetesseimpunnuprintroautoritate
forat,ciindirect,prinobinereacomplianei,printrobunrelaionarecusubordonaiisi.
Am putut constata, de asemenea, diferene ntre propria percepie asupra stilului de
conducere i percepia subordonailor, aspect cu implicaii practice, pentru c, cel mai adesea,
poliitii acioneaz n virtuteaunui modelperceputal stilului de conducere alefului,care nu
ntotdeaunacoincidecuimagineaobiectivaacestuia.Managerulcarenactulconduceriimbina
ntrun mod armonios att aspecte legate de ndeplinirea sarcinilor de serviciu, ct i pe cele
referitoare la problemele subordonailor, manifestnd astfel eficien, denota o percepie
adecvat despre manifestarea propriilor comportamente. Cel care reflect atitudini centrate n
mod excesiv pe executarea sarcinilor de serviciu, n reliefarea propriei percepii a
comportamentulsucontureazimagineaunuilidereficient,spredeosebiredesubordonaiisi,
carelvdcafiindinconsecvent,rigid,frsincontdeproblemeleacestora.Liderulcentrat
nmodexcesivpeproblematicaumanseapreciazcaprezentndanumiteimperfeciuni,aspect
cedenotfaptulctocmaiaceastorientarespreproblematicaumandenotfaptulcacestlider
posed bune capaciti de cunoatere a oamenilor i poate si sesizeze micile defecte, fiind
preocupatdeaseperfeciona.Subordonaiisilapreciazcafiindunefeficient,careadopt
uncomportamentflexibil,adaptatdiverselorsituaii.
Din studiul i cercetarea executat a mai rezultat c toate cele patru ipoteze sau
confirmat. Astfel, se confirm faptul c rezultatele muncii uni manager sunt determinate de
fiecaredatidestilulsudemunciderelaiilesalecusubordonaii.Deasemenea,stilulde
munc al unui manager din domeniul serviciului public trebuie s se reflecte i n opinia
populaiei fa de domeniulpe carel conduce, lucrudemonstrat i de rezultatele sondajului de
opinie realizat n cadrul judeului Braov. n acelai timp, n etapa actual i n perspectiv
managerul din serviciul public colaboreaz i va colabora permanent cu celelalte instituii ale
statului.
Analiznd situaia din Inspectoratul Judeean de Poliie Braov, pentru perfecionarea
managementuluiactivitiiacestuiapropununelemsuri,cumarfi:
realizarea unui program pilot, mpreun cu Centrul Chinologic Braov i nu numai,
pentrufolosireaeficientacinilordeserviciu
realizarea unui sistem de comunicare, prin intermediul unui operator de
telefonie mobil, ntre cadrele inspectoratului i instalarea unei aparaturi mobillink, care s
conduclascdereacheltuielilortelefonice
conectareatuturorpoliiilororenetilareeauadecalculatoareaunitii,
mbuntireacondiiilordeaccesidelucrulacele10subunititeritoriale,precumi
laposturiledepoliiecomunaleaflatenproprietateaM.A.I.
achiziionareadinresursepropriiaunorechipamentedelucrupentruvariiarn,care
vor fi utilizate, n mod obligatoriu, de ctre lucrtorii Serviciului Criminalistic pe timpul
desfurriicercetriilafaalocului
extinderea sistemului GPS la toate mainile existente n dotarea serviciilor de ordine
publicipoliierutier
realizarea n colaborare cu Poliia Municipiului Braov a supravegherii prin camere
videoaprincipalelorinterseciidinmunicipiulBraov,precumiaunorobiectiveturistice.a.
Vafinevoie,pentruasigurareaordiniipublicecorespunztoarede:
adoptareauneistrategiindomeniuasigurriiordiniipublice
cretereanumruluideangajai
asigurarea unuinivelridicatdeinstruireiperfecionareapersonaluluiangajat
realizareaiutilizareaunuisisteminformaticperformant
asigurarea exercitrii permanente a tuturor funciilor managementului la toate
nivelurile,fradiminuarolulvreuneiadintreele
48

 asigurarea exercitrii permanente a tuturor funciilor managementului la toate

nivelurile,fradiminuarolulvreuneiadintreele
creterea preocuprii managerilorpentru cunoaterea fenomenelor stradale care au loc
nmunicipiulijudeulBraov
evitareadialogurilorfugitive,redusecuoamenii
ncurajarea subordonailor si exprime propriile opinii i sugestii, chiar daca nu
concordacuceleproprii
renunarealaameninriiaplicareacumultdiscernmntasistemuluidepedepse
sse facapellamotivarea subordonailorprinaprecieripozitive, laude,recompense,
recunoscndpromptideschisfaptelemeritoriialeacestora
sfiedistribuiteechitabilsarciniledeserviciu
managerii s adoptepermanent o poziie corect n relaiile cu poliitii, s nutrateze
preferenialanumitepersoane
timpul de munc s fie mai bine organizat, pentru a se evita rezolvarea n grab a
sarcinilordeserviciu.a.
Aspectele teoretice i practice prezentate n acest teza de doctorat au oferit o serie de
elementecesauconstituitn contribuiipersonale,uneledintreelefiindprezentatelanceput:
o reliefarea principalelor aspecte manageriale ale strategiei n corelare cu stilul de
muncaeficientnasigurareaordiniipublicensocietateacontemporan
o preocuprilemanagerialeentruimplementareaunuistildelucruactiv,participatival
managerilordincadrulInspectoratuluidePoliiealJudeuluiBraov
o conceptualizareatermenuluidestildemunc
o implicareamanagerialnperfecionareastiluluidemunclanivelulInspectoratului
dePoliiealJudeuluiBraov
o pragmatizareastiluluidemuncalmanagerilordincadrulInspectoratuluidePoliieal
JudeuluiBraov
o abordarea managementului n activitatea de combatere a fenomenului infracional
princercetriconceptualeiaciunipracticeconcrete
o identificareaianalizacaracteristiciloresenialealeunuimanagementperformantn
domeniulpoliienesc
o tratarea condiiilor, criteriilor,proceselor n complexitatea lor, necesar a fi parcurse
pentruperfecionareastiluluiimetodelordemuncalemanagerilorcusubordonaii
o utiliznd instrumentarul clasic i modern de analiz i prezentare am ncercat s
venimnntmpinareaunornecesiticaresevdescafinoidireciideaciunepentru
elaboratelecevorurmacusurprindereaaspectelorlegatederestructurareasistemului
deordinepubliciaezarealuipeprincipiideeficienieficacitatenconcordan
custructurileorganizatoricesolicitatedecondiiileintegrriinUniuneaEuropean
o facilitarea nelegerii scopului activitii desfurate de poliie de ctre toate
persoanele fizice i persoanele juridice, a nelegerii necesitii promovrii i
extinderiimetodeloritehnicilormodernedemanagementn InspectoratulJudeean
dePoliieBraov
o investigareaopinieicetenilorprinmodalititiinifice,carepotinfluenadireciile
deperfecionareaaactivitiideordinepublicnprofilteritorial
Putem concluziona c, perfecionarea stilului i metodelor de munc ale poliitilor
manageri va asigura obinerea performanei n profesionalizarea echipei manageriale a
InspectoratulJudeeandePoliieBraov.
Deasemenea,perfecionareastiluluiimetodelordemuncalemanagerilorndomeniu
poate fi considerat ca un proces continuu, rspunznd, astfel, mai bine cerinelor impuse de
statutulactualdearmembraUniuniiEuropene.

49

LISTAFIGURILORIATABELULUI
Fig.1.1.Principaleletipuridemanageri
Fig.1.2.Principaliifactoricaredetermintipulistiluldemunc
Fig.1.3.RezultateleraportuluidecercetareprivindactivitateaPoliieiRomne
Fig.1.4.Modellogicantistrespentrumanageri
Fig.2.1.Mecanismulstrategiccustructurcomplex
Fig.2.2.Categoriidefactoricareinflueneazobinereaavantajuluicompetitiv
Fig.2.3Principalelecomponentepragmaticealestrategieiipoliticiidedezvoltareaorganizaiei
Fig.2.4.Trsturile,esenaiconinutulprocesuluimanagerial
Fig.2.5.Factoriiprincipalicareinflueneazstilulde muncalmanagerului
Fig.2.6.Principaleletrsturialestiluluidemuncalmanageruluiunuiinspectoratdepoliie
judeean
Fig.2.7.Etapelemetodologicealemsurriivariabileidemuncamanageruluiunuiinspectorat
depoliiejudeean
Fig.2.8.FaptedecorupiesesizateParchetuluidectrePoliiaRomn
nanul2007
Fig.2.9.Raportuldintrediferitecategoriisocialecareaucomisinfraiunidecorupie
Fig.2.10.Concepte,etapeiimplicaiinprocesuldeelaborareadecizieinmanagementul
crizelor
Fig.2.11.Procesuldetreceredelacunotineladeciziencondiiidecriz
Fig.2.12.Controlulasupraprocesuluidecizionalnmanagementulcrizelor
Fig.2.13.EvoluiavieiiicariereiFig.2.14.Legturileevaluriiperformaneicualteactiviti
aleM.R.U.
Fig.4.1Percepianiveluluidesigurannpropriulcartier
Fig.4.2.Percepianiveluluidesigurannproprialocuin
Fig.4.3Percepianiveluluidesiguranpestrad
Fig.4.4.Percepianiveluluidesigurannmijloaceledetransportncomun
Fig.4.5.Percepianiveluluidesigurannlocurilepublice
Fig.4.6.Percepianiveluluidesigurannzonelecentrale
Fig.4.7Percepianiveluluidesigurannzoneleperiferice
Fig.4.8.Problemecareafecteaznceamai maremsursiguranalocuitorilordinjudeul
Braov
Fig.4.9.Percepiarisculuivictimal
Fig.4.10.Graduldemulumirefadeactivitateapoliiei
Fig.4.11.ncredereanPoliie
Fig.4.12.Evaluareaactivitilordesfuratedepoliie
Fig.4.13.Imaginealucrtoruluidepoliienaccepiuneabraovenilor
Fig.4.14.Schimbrincomportamentul
Tabelul1.1
Comportamenterecomandabileicomportamentenerecomandabile

50

BIBLIOGRAFIE
1. Alexandru,I.,Structuri,MecanismeiInstituiiAdministrative,vol.1i2,Notedecurs,Ed.
Sylvi,Bucureti,1996
2. AndreescuA.,Prunt.,Psihopedagogiemilitar,Ed.Timpolis,Timioara,1999
3. Andreescu,A.,Gegea,N.,Nedelcu,G.,Prun,S.,NoiunialemanagementuluidinMinisterul
deInterne,Ed.MinisteruluideInterne,Bucureti,1998
4. Androniceanu,A.,Noutinmanagementulpublic,Ed.UniversitiiBucureti,2004
5. Anghel,P.,Stiluriimetodedecomunicare,Ed.Aramis,2003
6. Ardvoaice,G.,Managementulorganizaieiiaciunimilitare,Ed.Syilvi,Bucureti,1998
7. Aristotel,Artapoeticiartaretoric
8. Aristotel,Politica,citatdeH.Gopinger,Criminologie,Munchen,1971
9. BariIoan,Crizaeconomicamondialasiproblemeletineretului,Bucuresti,Ed.Politica1985
10. BariIoan,Economiamondiala,Bucuresti,Ed.DidacticiPedagogic,1994
11. BariIoan,EnergiaImperativulreconsiderrilor,IaiEd.Junimea,1981
12. BariIoan,ProblemeGlobaleContemporane,Ed.Economic,2003
13. BguConstantins.a.,Perfecionareasistemuluidemanagementdinjandarmeriaromn
A.S.E 2003
14. BguConstantins.a.,Cretereacompeitivitiifirmeiprinperfecionareasistemuluide
managementA.S.E.,2007
15. Beccaria,C.,Desprecrimeipedepse,1764
16. Birch.,P.iClegg,B.,Artadeaiconducepeceilalicursrapid,Ed.Polirom,Bucureti,
2003
17. Bishop,N.,NoncustodialAlternativesinEurope,1998
18. Bodea,G.,Sistemuleconomic,ntredezechilibruidezvoltare,Ed.Dacia,ClujNapoca,1999
19. Bogathy,Z,2004,Manualdepsihologiamunciiiorganizaional,Ed.Polirom,Bucureti.
20. Bogathy,Z,Manualdepsihologiamunciiiorganizaional,Ed.Polirom,Bucureti,2004.
21. Bombo,S.,G.,Rspundereamanagerial,Ed.TribunaEconomic,Bucureti,2003
22. Boncu,t.,Psihologiainflueneisociale,Ed.Polirom,Bucureti,2002
23. Bonnet,F.,Managementde1'administration,Ed.Lyon,Paris,1993
24. Bourn,C.,PublicSectorManagement,vol.1,2,Dartmonth,Brookfield,1995
25. Brtianu,C.,Managementstrategic,Ed.Ceres,Bucureti,2000
26. Bruce,H.,Merle,Y.,Refleciipentrumanageri,Ed.Rentrop&Straton,Bucureti,1996
27. Bryson,J.,JohnM.,Planificareastrategicpentruorganizaiipublice i nonprofit,Ed.Arc,
2002
28. Burdu,E.,Cprrescu,G.,Fundamentelemanagementuluiorganizaional,Ed.Economic,
Bucureti,1999
29. Burdu,E.,Managementcomparat,Ed.Economic,Bucureti,1998
30. Burloiu,P.,Managementulresurselorumane,Ed.LuminaLex,Bucureti,1997
31. Ceauu,I.,Tratatdemanagement,Ed.AsociaieideTerotehniciTerotehnologie,Romnia
ATE,Bucureti,1998
32. Chelcea,S.,Comunicareanonverbalnspaiulpublic,Ed.Tritonic,Bucureti,2004
33. Chipil I., Dragne M., Dasclu I., Munteanu E., Bazele muncii informative,
1997
34. Chiril,V.,P.,ControlulmanagerialmacrostructuratexercitatnMinisterulAdministraieii
Internelor,Ed.MinisteruluiAdministraieiiInternelor,Bucureti,2005
35. Cioclei,V.Manualdecriminologie,EdALLBECK,2005
51

36. Ciuruniuc, Gr., Perfecionarea capacitii de conducere a comandamentelor, Ed. Militar,

Bucureti,1987
37. Cindrea Ioan , Managementul resurselor active, n Management general, nr. 1/decembrie
1998
38. Cindrea Ioan , Managementul ocuprii forei de munc prin msuri active, n Eficien,
legalitate,eticnRomniamileniuluiIII,EdiiaaIa,EdituraLuxLibris,Braov,
1998
39. Cindrea Ioan, Managementul resurselor umane la nivel regional, n Dezvoltare,
competitivitate la cumpn de milenii. Studii economice, Editura Continent,
EdituraUniversitiiLucianBlaga,Sibiu,2000
40. Clarke,L.,Managementulschimbrii,Ed.Teora,Bucureti,1994
41. Claude,J.F.,L'thiqueauservicedumanagement,EditionsLiaisons,2eedition,2002.
42. Cole,G.A.,PersonnelManagement,LettsEducational,London,1997.
43. Comaniciu Carmen , Using Intellingent Management Systems, Temper International
ConferenceEconomicReforminRomania:presentandperspectives,Academiade
studiieconomiceBucureti,UniversitateaOvidiuConstana,1998
44. Constantin,T.,2004,Evaluareapsihologicapersonalului,Ed.Polirom,Iai.
45. Constantinescu,D.A.,Ungureanu,A.M.,Ghenoiu,A.,Dimofte,M.,Breban,E.,Management
strategic,Ed.ColeciaNaional,Bucureti,2000
46. Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Tarara, L., Management general, vol. I, Colecia
Naiional,Bucureti,2000
47. Constantinescu,M,Deleanu,I,Iorgovan,A,Muraru,Ion,Vasilescu,F.,Vida,I,Constituia
Romniei comentat i adnotat, Regia Autonom Monitorul Oficial,
Bucureti,1992
48. Cornelius,H.,tiinarezolvriiconflictelor,Ed.Tehnic,Bucureti,1996
49. CornescuV.,BonciuC.,Managementulresurselorumane,Ed.3,Bucureti,2000
50. Cornescu,V.,Mihailescu,I.,Sic,S.,Managementgeneral,Ed.Actami,Bucuresti2001
51. Cornescu, V., Mihilescu, I., Stanciu, S., Management Teorie i practic, Ed. Actami,
Bucureti,1994
52. Crane, D., The Public Manager Contemporary Challenges and Responsabilities, Georgia
StateUniversityPress,Chicago,1991
53. CrianS.,Management,elementefundamentale,Ed.MiraDesign,Sibiu,2001
54. Cuileburg,J.J,Scholten,V.O.,tiinacomunicrii,Ed.Humanitas,Bucureti,2000
55. Deep,S.,Sussman,L.,Sacionminteligent,Ed.Polimark,1996
56. Dijmrescu,I.,Bazelemanagementului,Ed.DidacticiPedagogic,Bucureti,1996
57. Dinu,M.,Comunicarea,Ed.Algos,Bucureti,2000
58. Douglas,M.,Cumgndescinstituiile,Ed.Polirom,Bucureti,2002
59. Dumitrescu, M., Introducere n management i management general, Ed. S.C. Eurounicon
S.R.L.,Oradea,1995
60. Dumitrescu,M.,Managementperformant,Ed.FundaieiRomniadeMine,1997
61. Emilian,R.,Conducerearesurselorumane,Ed.Expert,Bucureti,1999
62. Farnham,D.,NewPublicManagersnEurope,ICSA,PublishingCambridge,1996
63. Fassel,F.,WorkingOurselvestoDeath,NewYork,1993.
64. Fiske,J.,Introducerentiinelecomunicrii,Ed.Polirom,Iai,2003
65. Flynn,N.,ManagingPublicServices,Martin'sPress,NewYork,1990
66. Furtun,Ctin.,Diaconu,Ctin,Managementuladministrativjudiciar,Ed.AllBeck,2002
67. Garry,J.,Comportamentulorganizaional,Ed.Economic,Bucureti,1999
68. Garson, D., Public Administration, Concepts, Readings, Random House, New York,
1991
69. Guerry, A.M., Essai sur la statistique morale de la France comparee a celle
dAngleterre,1883
52

70. Hersey, P., Blanchard, K.H., 1988, Management of Orgnizational Behavior: Utilizing
HumanResources,PrenticeHall.
71. IosifGh.,MoldovanScholz,M.,1996,Psihologiamuncii,Ed.Universul,Bucureti.
72. IosifGh.,MoldovanScholz,M.,Psihologiamuncii,Ed.Universul,Bucureti,1996.
73. Kinberg,O.,BasicProblemsofCriminology
74. Leaute, J., Criminalite urbaine et criminalite en revue de police nationale,
1977
75. Lock,D.,ManualGowerdemanagement,Ed.Codex,Bucureti,2000
76. Mackin,D.,H.,Cumseformeazoechipdesucces,Ed.Teora,Bucureti,1994
77. Malcomson,P.,TheCanadianRegim,BroadviewPress,Montreal,1996
78. Manolescu,A.,Managementulresurselorumane,Ediiaa4a,Ed.Economic,2003
79. Manolescu, Gh., Politici economice concepte, instrumente, experiene, Ed.
Economic,Bucureti,1997
80. Martinez,M.,TheManagementofChange,ICSAPublishing,London,1990
81. Matei,L.,Managementpublic,Ed.Economic,Bucureti,2001
82. Mattick,H.W.,ReflectionsofaFormerPrisonWarden
83. Maurice,D.,ReadingsnPublicAdministration,Chapman&Hall,London,1986
84. Mgureanu,F.,Organizareaprincipalelorinstituiijuridice,Bucureti,Ed.Sylvi,1998
85. Meyer, P., Systemic Aspect of Public Administration, G.E.C. Gad Publishers,
Copenhagen,2001
86. Mihai,A.,Stoica.,Teoriaconduceriimilitare curs,Ed.A.I.S.M.,Bucureti,1998
87. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Managementfundamente, interferene, studii de caz,
soluii,Ed.Economic,Bucureti,2000
88. MihescuL.,InvestiianeducaieiformarencontextulextinderiiUniuniiEuropene,
nEducaiaXXI,Nr.1/2007,EdituraUniversitiiLucianBlagadinSibiu,
ISSN15829294
89. Mihescu L. , Perspective ale activitii manageriale de la munca simpl spre cea
multidimensionalntroeconomieinterconectatmsurareaperformanei
,nConferinaEconomicInternaionalIntegrareaRomnieinstructurile
euroatlantice: relansare i progres economic 2728 aprilie 2001, Editura
Universitii Lucian Blaga din Sibiu, G.P. Editur Continent, Sibiu
Bucureti,2001
90. Mihuleac,E.,Bazelemanagementului,Ed.Tempus,Bucureti,1994
91. Mihuleac, E., tiina conducerii. Coordonarea atribut al conducerii, Ed. Academiei,
Bucureti,1987
92. Minulescu, M., 2004, Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate, Ed.
FundaieiRomniadeMine,Bucureti.
93. Minulescu, M., Psihodiagnoza modern. Chestionarele de personalitate, Ed. Fundaiei
RomniadeMine,Bucureti,2004.
94. MirceaA.,BorcanN.,PoenaruT.,Cursdepoliiejudiciar,1996
95. MoldovanScholz, M., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti,
2000
96. Muscalu E. , Econometria sau tiina de a cunoate sau proiecta viitorul, Editura
UniversitiiLucianBlaga,Sibiu,2004
97. MuscaluE., tiinaconducerii,EdituraUniversitiiLucianBlaga,Sibiu,2004
98. Nstase,A. Drepturileomului,religieasfrituluidesecol,1992
99. Neagu,N.,Emil,A.,Ttut,M.,ControlulnMinisteruldeInterne,Ed.Ministeruluide
Interne,1997
100.Neagu, N., Managementul schimbrii n Ministerul de Interne, Ed. Ministerului de
Interne,Bucureti,2002
101.Nica,P.C.(coord.),Managementulfirmei,Ed.Condor,Chiinu,1994.
53

102. Niculae, T., Gherghi, I., Gherghi, D., Comunicarea organizaional i

managementul situaiilor de criz, Ed. Ministerului Internelor i
ReformeiAdministratice,Bucureti,2006
103. Nistoreanu,G.,Pun,C.,Criminologie,2000
104. Nistoreanu,G.,TheRegionalisationofInternationanCriminalLaw
105. Novac,A.,1995,Statisticsocialaplicat,Ed.HyperionXXI,Bucureti.
106. Novac,A.,Statisticsocialaplicat,Ed.HyperionXXI,Bucureti,1995.
107. Oancea,I..,Dreptexecuional,EdituraALL,Bucureti,1998
108. Ogrean Claudia , Management strategic, Editura Universitii Lucian Blaga din
Sibiu,2006
109. Ogrean Claudia , Revoluia managerial global: unele influene n zona
comportamentuluifirmei,nRevistaeconomic,nr.2/2001
110. Ogrean Claudia,Spreonoufilozofieamanagementului,Sesiuneadecomunicri
tiinificeEficien,legalitate,etic,ediiaaVIIIa,UniversitateaSpiruHaret,
FacultateadeManagement,Braov,2001
111. Pnzaru,S.,Managementulcomportamentuluiorganizaionalnactivitileiaciunile
militare,Ed.A.F.A.,Braov,2006
112. Pnzaru,S.,Managementulactivitiloriaciunilormilitare,Ed.A.F.A.,2006
113. Pnzaru,S.,Managementulstructuriloractivitiloriaciunilor,Ed.A.F.A.,2007
114. Ptracu, I., Managementul modern a structurilor de ordine public, Ed. Tribuna
Economic,Bucureti,2004
115. Pease,A.,Limbajultrupului,Ed.Polimark,Bucureti,2002
116. Peretti, A., Legrand, J.,A., Boniface, J., Tehnici de comunicare, Ed. Polirom, Iai,
2001
117. Petrescu,I.,Elementedeanalizavalorii,Ed.Academiei,Bucureti,1981
118. Petrescu, I., Psihologia eficienei economice, Ed. Academiei Romne, Bucureti,
1991
119. Petrescu, I., Management, ediia a IIa, revzut i adugit, Ed.Tipocrat Braovia,
Braov,1993
120. Petrescu,I.,Managementulresurselorumane,Ed.LuxLibris,Braov,1995
121. Petrescu,I.,Gndireaiaptitudinilemanagerului,Ed.LuxLibris,Braov,1996
122. Petrescu,I.,Profesiuneademanager,Ed.LuxLibris,Braov,1997
123. Petrescu,I.,Managementgeneral.Sintezeteoretice,aplicaiipractice,Ed.AlmaMater,
Sibiu,1998
124. Petrescu, I., Psihosocioeconomia managementului calitii totale, Ed. Lux Libris,
Braov,1998
125. Petrescu,I.,Psihologiemanagerial,Ed.LuxLibris,Braov,1998
126. Petrescu,I.,Psihosociologiemanagerial,Ed.LuxLibris,Braov,1998
127. Petrescu,I.,Managementulcercetriitiinifice,Ed.Expert,Bucureti,2000
128. Petrescu,I.,Metodicapredriimanagementului,Ed.LuxLibris,Braov,2000
129. Petrescu,I.,Managementulperformanei,EdituraLuxLibris,Braov,2002
130. Petrescu,I.,Managementulpersonaluluiorganizaiei,EdituraExpert,Bucureti,2003
131. Petrescu, I., Esenial n managementul personalului, Ed. Fundaiei Romnia de
Mine,Bucureti,2003
132. Petrescu,I.,Managementsocial,EdituraExpert,Bucureti,2004
133. Petrescu,I.,Managementuleuropean,Ed.Expert,Bucureti,2004
134. Petrescu,I.,Fundamentelemanagementuluiorganizaiei.Abordrimoderne,Ed.Alma
Mater,Sibiu,2005
135. Petrescu,I.,Managementulcomparat,Ed.FundaieiRomniadeMine,Bucureti,
2005
136. Petrescu, I., Management general sinteze teoretice, aplicaii practice, Ed. Alma
54

Mater,Sibiu,2005
137. Petrescu,I.,Dimensiuneaeuropeanamanagementuluipersonaluluiorganizaiei,Ed.
AlmaMater,Sibiu,2006
138. Petrescu,I.,Managementulcrizelor,Ed.Expert,Bucureti,2006
139. Petrescu,I.,Managementulreputaiei,Ed.Expert,Bucureti,2007
140. Petrescu,I.,Managementulcapitaluluiuman,Ed.Expert,Bucureti,2008
141. Petrescu,I.,Cindrea,I,Teorieipracticnmanagementulresurselorumane,Ed.Lux
Libris,Braov,1998
142. Petrescu,I.,Cismaru,G.,Managerulnlumeaafacerilor,Ed.Tribuna,Sibiu,1999
143. Petrescu, I., Dragomir C., Gherasim G., Succesul managerial, Editura Lux Libris,
Braov,2000
144. Petrescu,I.,MuscaluE,Tratatdemanagementpublic,Ed.UniversitiiLucianBlaga,
Sibiu,2003
145. Petrescu,I.,Seghete,Gh.,1994,Fundamentelepracticiimanageriale,Ed.Maiko
146. Pinatel,J.Traitededroitpenaletdecriminologie,Tomell,1963
147. Pinatel, J., Criminologie et societe represive, n Revue de science
criminelleetdedroitpenalcomparee,1982
148. Pinatel,J.,Lasocietecriminogene,1976
149. Pitariu,H.,Psihologiaselecieiiformriiprofesionale,Ed.Dacia,ClujNapoca,
1983
150. Platon Dialoguri,Protagoras
151. Platon,Dialoguri,Protagoras,Paris,Ed.LesBellesLettres,1966
152. Plumb, I., Androniceanu, A., Ablut, O., Managementul serviciilor publice, Ed.
ASE,Bucureti,2003
153. Pollit,A.,ManagerialismandPublicServices,RandomPress,NewYork,1991
154. Pop, t., Relaia poliiecomunitate n activitatea de prevnire a
criminalitii
155. Popa, M., Statistica psihologic n aplicaii SPSS, Ed. Universitii, Bucureti,
2001
156. Rcanu,R.,Introducerenpsihologiaaplicat,Ed.ArsDocendi,Bucureti,2000
157. Russu,C.,Managementstrategic,Ed.AllBack,Bucureti,1999
158. Russu,C.,Management,Ed.Expert,Bucureti,1996
159. Russu, C., Nicolescu, O., Conductorul n procesul conducerii moderne, Ed.
Politic,Bucureti,1980
160. SanislavM.,Managementuloragnizaiilorsportive,Ed.Univ.LucianBlagaSibiu,
2006
161. Sanislav M. , Metodologia cercetrii activitilor corporale, Ed.Alina MteiSibiu,
2002
162. Schneider,B.,Thepeoplemaketheplace,PersonnelPsychology,1987
163. Seneca, dira (Despre mnie), citat de M. Killias, Prcis de criminologie, Berna,
1991
164. Settle, K., American Public Administration, Concepts and Cases, Prentice Hall,
Enflewood,NewJersey,1985
165. Simion,S.,Prevenireainfraciuniloriaaltorfapteantisociale,1991
166. Stnoiu,R.M.,Introducerencriminologie,1989
167. Suceav,I.,Coman,F.,Criminalitateaiorganizaiileinternaionale
168. Sutherland,E.H.,Cressey,D.R.,PrinciplesofCriminology,1996
169. Szabo,D.,Crimesandvilles,1960
170. Szabo,D.,Criminology,1965
171. erb S., Scurtu R., Orzan M., Gu V., Streo N., Rusu G., Teorie i
tematicpoliieneasc
55

172. Tabachiu,A.,1997,Psihologiamuncii,Ed.UPB,Bucureti
173. Vedina,V.,Statutulfuncionaruluipublic,Ed.Nemira,Bucureti,1998
174. Verboncu, I., Ghid metodologic pentru manageri. Cum conducem?, Ed. Tehnic,
Bucureti,1999
175. Verboncu,I.,Management&management,Ed.Economic,Bucureti,2000
176. Vlsceanu,M.,Organizaiiicomportamentorganizaional,Ed.Polirom,Iai,2003.
177. Voicu,C.,Sandu,F.,Managementorganizaionalndomeniulordiniipublice,Ed.
MinisteruluideInterne,Bucureti,vol.2,2001
178. www.aacuedu.org Using academic service learning in a bussiness school
curriculumtofosterdevelopmentofemotionalintelligence
179. Zaharia, C., Andreescu, A., 1998, Aspecte privind adunrile publice n Romnia,
Ed.TransilvaniaExpres.
180. Zaharia, C., Andreescu, A., Aspecte privind adunrile publice n Romnia, Ed.
TransilvaniaExpres,1998.
181. Zlate,M.,Eulipersonalitatea,Ed.Trei,Bucureti,1999.
182. Zlate,M.,Fundamentelepsihologiei,Ed.Hyperion XXI,Bucureti,1994.
183. Zlate,M.,Tratatdepsihologieorganizaionalmanagerial,Ed.Polirom,Iai,2004.
184. Zota, C., ECOSOC organ principal al ONU. Teza de doctorat. Universitatea
Bucureti,FacultateadeDrept,1970.
165. * * *
Constituia Romniei publicatInMonitorulOficialal Romniei,
ParteaI,nr.767din31octombrie 2003.
166. ***Legeanr.218din23.04.2004privindorganizareaifuncionarea
Politiei Romne, Monitorul Oficial al Romniei, partea I, nr. 350 din 9
mai2002
167. *** Legeanr.290/2004 Cazierjudiciar
168. * * * Convenia de aplicare a Acordului SCHENGHEN, 14.iunie
1985
169. *** Legeanr.604din22.12.2003pentruaprobareaOrdonaneideUrgena
Guvernului nr. 63/2003 privind organizarea i funcionarea Ministerului
AdministraieiiInternelor,MonitorulOficialal Romniei,partea I, nr. 6
din6ianuarie2004
170. * * * Legea nr. 360 din 06.06.2002 privind Statutul poliistului, Monitorul
OficialalRomniei,parteaI,nr.440din24iunie2002
171. ***Legeanr.61/1991pentrusancionareafaptelordenclcareaunornormede
convieuiresocial,aordiniiilinitiipublice cumodificrileulterioare
172. ***Legeanr.333/2003privindpazaobiectivelor,bunurilorivalorilor
173. * **Legeanr.17/1996privindregimularmelordefocialmuniiilor
174. * * *
Legea nr. 81/ 2002 privind pregtirea i funcionarea Poliiei de
FrontierRomne,MonitorulOficialalRomniei,parteaI,nr.159/2003
175. * * *
Legea nr. 90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului
Romnieii aministerelor
176. * * * Hotrrea Guvernului nr. 521 din 23.05.2002 privind desemnarea
Corpului de Control al Primului Ministru drept punct unic de contact al
Oficiului EuropeandeLuptAntiFraud(O.L.A.F.)alUniuniiEuropene
177. * * *
Hotrrea Guvernului nr. 1065 din 15.10.2001 privind aprobarea
Programului naional de prevenire a corupiei i a Planului naional de
aciunempotrivacorupiei
178. ***OrdonanadeUrgenaGuvernuluinr.64din28.06.2003pentrustabilirea
unormsuriprivindnfiinarea,organizarea,reorganizareasaufuncionarea
56

179.
180.
181.
182.
183.
184.
185.
186.
187.
188.
189.

unorstructuridincadrulaparatuluidelucrualGuvernului,aministerelor,a
altor organe de specialitate ale administraiei publice centrale i a unor
instituiipublice
* * * Decizia Primului Ministru nr. 265 din 03.05.2001 pentru stabilirea
atribuiilor i a organizrii interne a Corpului de Control al Primului
Ministru
*** InspectoratulGeneralalPoliieiRomneUneleaspectepsihosocialeale
conducerii n unitile de poliie, 1992
***Managementorganizaionalndomeniulordiniipublice,vol.IiII,Ed.
MinisteruluiAdministraieiiInternelor,Bucureti,2001
* * * Resursele Umane Buletinede informareidocumentarealeDireciei
Generale Management Resurse Umane din cadrul Ministerului
AdministraieiiInternelor,nr.121/2003,2004,2005
***Teorieitacticpoliieneasc,Ed.MinisteruluiAdministraiei
iInternelor,Bucureti,2002
*** www.faculty.weber.edu Fear,anger,worryandguil
*** www.isma.org.uk EmotionalIntelligenceisaconceptthatcanbeusedn
StressManagement
*** www.mindtools.com StressManagementTipsandTechniques.
*** www.isma.org.uk ThePsychobiologyofStressandHealing
*** www.isma.org.uk ThePsychobiologyofStressandHealing
*** www.mindtools.com StressManagementTipsandTechniques.

57