Sunteți pe pagina 1din 9

Capitolul 11.

ORGANIZAREA, EVALUAREA I CONTROLUL


ACTIVITII DE MARKETING

11.1.
11.2.
11.3.
11.1.

Organizarea activitii de marketing concept i rol


Modaliti de organizare a activitii de marketing
Evaluarea i controlul activitii de marketing

Organizarea activitii de marketing concept i rol

Organizarea activitii de marketing const n stabilirea competenelor i domeniilor


de responsabilitate, distribuirea sarcinilor i structurarea activitilor n cadrul
compartimentului de marketing, n scopul obinerii unei performane ct mai ridicate.
Cu alte cuvinte, organizarea activitii de marketing presupune determinarea
coordonatelor activitii de marketing, poziionarea compartimentului de marketing n
structura organizatoric a ntreprinderii i definirea atribuiilor i a structurii interioare a
compartimentului de marketing1.
Orice ntreprindere presupune o nsumare de roluri, de pri componente
interconectate, a cror configuraie reprezint nsi structura ei2.
Organizarea activitii unei ntreprinderi necesit alocarea resurselor pe tipuri de
activiti n cocncordan cu pregtirea i aptitudinile celor care urmeaz s le execute.
Considerat elementul central n cadrul organizrii activitii ntreprinderii, structura
organizaional este format din ansamblul persoanelor i compartimentelor
ntreprinderii, modul n care sunt plasate ntr-o configuraie coerent i ansamblul relaiilor
dintre ele. Reprezentarea grafic a structurii organizatorice o constituie organigrama.
Marketerului i revine sarcina de a analiza organizarea activitii de marketing a
ntreprinderii i de a verifica dac aceasta reuete s serveasc obiectivului pentru care a
fost creat ntreprinderea. Cu alte cuvinte, el trebuie s examineze msura n care
activitatea de marketing a ntreprinderii este guvernat de ideile orientrii ctre pia i, n
funcie de aceast evaluare, s asigure implementarea opticii de marketing n
ntreprindere i a orientrii ei ctre pia.
Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc o structur organizatoric sunt:
- asigurarea unei integrri a tuturor activitilor (interne i externe) de marketing,
marketingul integrat fiind cel care asigur premisele folosirii efectelor sinergetice n
utilizarea instrumentelor de marketing;
- capacitate ridicat de adaptabilitate la modificrile pieei;
- stimularea angajailor de a-i manifesta creativitatea i deschiderea spre nou;
- crearea i asigurarea condiiilor de specializare a angajailor, n scopul utilizrii
optime a resurselor tehnice i umane;
- motivarea angajailor i cultivarea spiritului de echip al acestora3.
1

Balaure, V. (coord.) - ,,Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.


Brandabur R, Puiu C., Stncioiu A.F. "Marketing, Editura Scrisul Romnesc, Craiova, 2001;
3
Meffert, H. Marketing Management. Analyse, Strategie, Implementierung, Wiesbaden, 1994;
2

Orientarea ctre pia a ntreprinderii constituie sursa fundamental de


profitabilitate i eficien a acesteia, iar singura modalitate de realizare a acestui obiectiv,
const n realizarea unei structuri organizaionale concentrate n jurul pieelor de
importan major4.
O bun organizare a activitii de marketing presupune n concluzie, o
coresponden ntre procesele decizionale (att operaionale, ct i strategice) privind
elaborarea i implementarea programelor de marketing pe de o parte, i stabilirea
competenelor i structurarea activitilor n cadrul compartimentului de marketing, pe de
alt parte, n scopul obinerii unei performane ct mai ridicate.
11.2. Modaliti de organizare a activitii de marketing
Pentru ca o ntreprindere s-i poat duce la ndeplinire obiectivele de marketing
stabilite, trebuie ca ntre strategia de marketing i structura ei organizatoric s existe o
legtur, n funcie de aceasta organizarea activitii de marketing putnd fi5: organizare
funcional, organizare n funcie de produs sau marc, organizare n funcie de piee,
organizare mixt (matriceal) i organizare pe criteriul geografic.
Organizarea funcional a activitii de marketing presupune constituirea n cadrul
compartimentului de marketing a unor sectoare ale cror atribuii sunt delimitate dup
specificul activitii de marketing, respectiv cercetare de marketing, programare de
marketing, comunicare i promovare, distribuie i servicii de marketing6.
Un astfel de model de organizare funcional este prezentat n fig. nr. 11.1.
Figura nr. 11.1. Model de structur organizatoric funcional a activitii de marketing
Manager de marketing

Cercetare
de
marketing

Programare
de
marketing

Comunicare
i promovare

Distribuie

Servicii de
marketing

Sursa: Balaure, V. (coord.) - ,,Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

Principalul avantaj al organizrii de marketing pe criterii funcionale l constituie


simplitatea administrativ, dar pe msur ce numrul produselor i pieelor crete, aceast
form de organizare i pierde din eficacitate. Din acest motiv este rar utilizat n
ntreprinderile de turism.
Organizarea activitii de marketing dup criteriul produselor const n repartizarea
personalului ncadrat n compartimentul de marketing, n funcie de produsele
fabricate/comercializate de ntreprindere i specializarea acestuia n conceperea i
4
5
6

Thomas, M. J.- ,,Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998.


Balaure, V. (coord.) - ,,Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000;
Idem.

desfurarea tuturor activitilor de marketing specifice fiecrui produs (categorii de


produse).
Un astfel de model de organizare a activitii de marketing dup criteriul
produselor (fig. nr. 11.2.) permite gruparea logic a resurselor umane necesare pentru
realizarea fiecrui produs i este recomandat ntreprinderii de turism datorit
complexitii i specificitii produselor turistice.
Figura nr. 11.2. Model de organizarea activitii de marketing n funcie de produs

Manager de marketing

Manager de
produs I

Cercetarea
pieei

Manager de
produs II

Programare
de marketing

Distribuie

Manager de
produs III

Compartimente
funcionale

Comunicare,
promovare

Sursa: Thomas, M. J.- ,,Manual de marketing, Editura Codecs, Bucureti, 1998

Marketerului, n acest caz, i revin urmtoarele sarcini:


- elaborarea unei strategii pentru fiecare produs turistic;
- ntocmirea unui plan anual de marketing i a situaiei vnzrilor estimate pentru
fiecare produs turistic;
- culegerea permanent a informaiilor cu privire la performanele produsului,
atitudinea consumatorilor fa de acesta i potenialele probleme care pot aprea;
- iniierea unor mbuntiri ale produsului pentru a satisface noile cerine de pe
7
pia .
Organizarea n funcie de produs a activitii de marketing ofer o serie de avantaje,
printre care:
- concentrarea eforturilor n scopul elaborrii unei strategii de marketing eficiente
din punctul de vedere al costurilor pentru produsul respectiv;
- reacia rapid la schimbrile care apar pe pia etc.;
Printre dezavantajele acestui tip de organizare se pot enumera:
- crearea de conflicte i frustri (datorate limitelor autoritii de care beneficiaz
managerul de produs);
- riscul pierderii contactului cu pia, datorit multiplelor sarcini pe care le are de
ndeplinit managerul de produs (ca rezultat al concentrrii exagerate pe produsul
respectiv) etc.;
n scopul eficientizrii activitii de marketing, se pot ntreprinde o serie de aciuni
cum sunt:
- conturarea clar a rolului i obligaiilor managerului de produs;
- evaluarea strategiei elaborate pentru a defini structura-cadru de desfurare a
activitii acestuia;
7

Kotler Ph. Managementul marketingului, Ediia a II-a, Editura Teora, Bucureti, 2000.

- instituirea unei proceduri de reglementare a conflictelor de interese dintre


managementul de produs i managementul funcional;
- delimitarea clar a puterii de decizie a managerilor de produs i a specialitilor
funcionali, n scopul evitrii conflictelor poteniale;
- crearea unui sistem de evaluare a performanelor, care s fie n concordan cu
responsabilitile managerului de produs8.
n situaia n care produsele turistice sunt foarte numeroase i relativ omogene, iar
consumatorii aparin unor categorii eterogene (diferite) de utilizatori, cu preferine i
obiceiuri de cumprare diferite, este recomandat adoptarea unei structuri organizatorice
n funcie de pieele pe care se comercializeaz produsul.
Organizarea activitii de marketing pe criteriul pieelor const n specializarea
subcompartimentelor de marketing pe piee de desfacere, pe categorii distincte de clieni,
respectiv pe segmente de pia, personalul de specialitate ocupndu-se de toate activitile
de marketing care vizeaz segmentul respectiv(fig. nr. 11.3.).
Figura nr. 11.3 Model de organizarea activitii de marketing n funcie de piee

Manager de marketing

Manager de pia
I

Manager de pia
II

Manager de pia
III

Compartimente
funcionale

Sursa: prelucrare dup Balaure V. (coord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

n cadrul acestui tip de organizare, marketerului i revin urmtoarele sarcini: efectuarea de


studii de pia n scopul elaborrii strategiilor i apoi a planurilor de marketing pentru
piaa pe care o deservete, controlul modului de aplicarea a lor i coordonarea activitilor
de comercializare, promovare etc.
n cadrul structurii organizatorice realizat pe criteriul pieelor sunt evaluate
performanele marketerilor n funcie de contribuia adus la creterea cotei de pia, dar
i dup criteriul rentabilitii pieei de care se ocup.
Principalul avantaj al organizrii activitii de marketing n funcie de piee, const n
satisfacerea nevoilor unor categorii distincte de clieni, ca rezultat al contactului
permanent cu piaa.
n situaia n care produsele turistice sunt extrem de numeroase, adresndu-se unor piee
eterogene, managerul de produs confruntndu-se cu dificultatea cunoaterii n profunzime a
fiecrei piee, iar managerul de pia cu cea a cunoaterii n detaliu a fiecrui produs, este indicat
organizarea activitii de marketing a ntreprinderii pe funcii i produse9.
Organizarea matriceal (mixt), pe funcii i produse10 este specific
ntreprinderilor de turism ce prezint o ofert de produse relativ mic.
Printre avantajele acestei forme de organizare, importante sunt 11: permiterea
constituirii de servicii funcionale comune i promovarea unei politici
8

Pearson, A. E., Wilson Th. E. Jr. Making Your Organization Work, New York: Association of National
Advertisers, 1967.
9
Balaure, V. (coord.) - ,,Marketing, Ediia a II-a, revzut i adugit, Editura Uranus, Bucureti, 2002;
10
Idem;
11
Idem.

distincte la nivelul fiecrui produs (game de produse). Dezavantajul


principal este necesitatea implicrii unui personal relativ numeros (fig. nr.
11.4.).
Figura nr. 11.4 Model de organizare a activitii de marketing n varianta mixt pe funcii i
produse
ef
compartiment

Cercetri de
marketing

Distribuie

Comunicare
promovare

Responsabili
de produse

Responsabil
produs A

Responsabil
produs B

Responsabil
produs C

Program
are

Sursa : Balaure, V. (coord.) - ,,Marketing, Ediia a II-a, Editura Uranus, Bucureti, 2002.

Organizarea pe criterii geografice a activitii de marketing presupune


gruparea activitilor de marketing n cadrul unor structuri zonale
(regionale), plasate sub autoritatea unui manager zonal (regional), care este
responsabil pentru toate produsele i serviciile ntreprinderii realizate n aria
(regiunea) respectiv11 i este preferat de organizaiile mari, care i
comercializeaz produsele mai mult pe pieele internaionale (fig. nr. 11.5.).
Figura nr. 11.5 Model de organizare a activitii de marketing pe criterii geografice

Manager de marketing

Manager zona
I

Manager zona
II

Manager zona
III

Manger zona
IV

Sursa: prelucrare dup Balaure V. (coord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

Marketerul, n acest caz, este responsabil pentru toate operaiunile ntreprinderii


desfurate n perimetrul regiunii care intr n atribuiile sale, precum i pentru produsele
fabricate i comercializate de ntreprindere. El trebuie s acorde o atenie deosebit
particularitilor pe care le prezint regiunea, ntruct aceste pot influena direct
activitile i produsele oferite.
Organizarea pe baze geografice se suprapune, de regul, unor organizri
funcionale, pe produs sau pia, acest tip de organizare fiind eficient numai n situaia n
care piaa ntreprinderii prezint o puternic segmentare geografic, aceasta constituind i
principalul dezavantaj.
1

Balaure, V. (ccord.) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

n concluzie, fiecare ntreprindere trebuie s-i stabileasc acea form de


organizare a activitii de marketing care corespunde cel mai bine strategiei sale, i care i
permite atingerea obiectivelor propuse cu cele mai mici eforturi.
11.4. Evaluarea i controlul activitii de marketing
Planificarea de marketing are ca scop stabilirea obiectivelor de marketing i a
strategiilor pentru atingerea lor. Obiectivele de marketing sunt stabilite n concordan cu
obiectivele manageriale ale ntreprinderii, asigurndu-i astfel realizarea misiunii ei. Dar
obiectivele nu trebuie numai stabilite, ci trebuie implementate i asigurat realizarea lor
prin aciuni concrete. Sarcina realizrii este preluat de programul de marketing ce
stabilete att termenele, ct i persoanele responsabile. Termenele de realizare pot fi
scurte, medii sau lungi. Pentru a se putea urmri realizarea lor, este necesar ca ele s fie
comensurabile i s fie stabilite nivele ce trebuie atinse dup parcurgerea unor perioade de
timp.
Stabilirea nivelelor ce trebuie atinse n diferite momente ale realizrii obiectivelor
de marketing constituie o problem complex i se bazeaz pe rezultatele analizei
macromediului i micromediului. n practic, de cele mai multe ori, astfel de valori ale
nivelelor intermediare, ca i cele ale nivelului final al obiectivului, pot fi realizate,
depite sau nerealizate.
Pentru a asigura realizarea obiectivului final, este necesar a fi urmrit (permanent
sau periodic) stadiul de realizare al nivelelor intermediare programate, n care scop se
utilizeaz evaluarea i controlul.
Controlul de marketing este definit ca fiind totalitatea procedurilor ce trebuie
realizate n scopul monitorizrii i reglrii activitii de marketing pentru ca programele
de marketing stabilite s-i ating eficacitatea i eficiena preconizat.
Pentru evaluarea performanelor atinse la un moment dat exist o mulime de
metode. Cea mai utilizat metod este analiza vnzrilor.
Analiza vnzrilor reprezint o metod direct de analiz a reaciei
consumatorului la schimbrile n mixul de marketing.
Un astfel de exemplu ]l constituie (reacia) rspunsul consumatorului la o nou
caracteristic funcional (utilitate) a produsului, ce va fi reflectat n nivelul vnzrilor
rezultate.
Problema acestei metode const n faptul c datele sunt prezentate ntr-o form ce
nu poate fi utilizat direct de managerul de marketing. Astfel, datele referitoare la
vnzarea produselor sau serviciilor pot fi reprezentate sub forma volumului vnzrilor,
valorii vnzrilor sau a cotei de pia.
Volumul vnzrilor pentru un produs sau serviciu va indica marketerului modul n
care evolueaz vnzrile pentru produsul respectiv.
Cota de pia va indica marketerului dac produsul este performant n competiie cu
alte produse similare.
n cazul n care volumul vnzrilor i cota de pia pentru un produs sau serviciu sunt
n scdere, se impun ca aciuni de corecie rapide pentru ca eficiena lor s fie ct mai
ridicat.
Metodele de control utilizate depind de tipul i cultura ntreprinderii, tipul de afacere
pe care ntreprinderea o desfoar i stilul managerial.

Standardele de performan trebuie s existe n toate domeniile de activitate ale


ntreprinderii i pentru fiecare produs n parte (exemplu, planul de vnzri sptmnal sau
lunar, producerea de materiale promoionale, creterea numrului de clieni etc.). De
asemenea, standardele de performan se pot referi i la calitatea produsului. Procesul de
control implic urmrirea performanei actuale comparativ cu standardele de performan
i, dac este necesar, elaboreaz sau solicit aciuni corective.
n mod frecvent, ntreprinderile modific programele mixului de marketing, n acelai
timp apar schimbri ce au efect asupra vnzrilor de produse sau servicii. Exist
permanent un decalaj de timp ntre desfurarea activitilor de marketing i efectele lor.
De aceea, marketerul trebuie s-i aloce timp suficient activitii sale nainte ca datele
referitoare la vnzarea produsului sau serviciului respectiv s fie analizate. Aceasta cu
att mai mult n cazul unei piee complet nou.
n funcie de etapele procesului de planificare controlate, controlul poate fi
preoperaional, operaional i postoperaional13.
Controlul preoperaional este realizat n primele trei etape ale planificrii de
marketing i are ca scop verificarea dac obiectivele de marketing stabilite sunt n
concordan cu misiunea ntreprinderii, dac nivelele intermediare de realizare a lor sunt
bine fundamentate, dac strategiile de marketing ce se vor adopta sunt fezabile i asigur
realizarea obiectivelor de marketing, i dac persoanele responsabile de implementarea
programului de marketing sunt capabile i au asigurate resursele necesare.
n cazul n care la controlul efectuat apar neconcordane, se introduc coreciile
necesare, astfel nct soluia final stabilit s elimine toate neconcordanele. Cu alte
cuvinte, controlul preoperaional se efectueaz asupra activitii propriu-zise de
planificare de marketing i are ca obiectiv ridicarea standardului calitii ei.
Controlul operaional este realizat n faza de implementare a programului de
marketing (etapa a patra a planificrii de marketing) i are scop stabilirea gradului de
realizare a nivelelor intermediare ale obiectivelor de marketing propuse pentru anumite
etape ale lui. n funcie de gradul de realizare a nivelelor respective, marketerii trec la
stabilirea coreciilor necesare. Coreciile pot fi de natura modificrii strategiilor de
marketing, a resurselor necesare, a stabilirii altor persoane responsabile, de modificare a
cuantumului nivelelor intermediare sau finale, sau chiar de natura schimbrii obiectivelor
de marketing.
Controlul postoperaional are ca sarcin stabilirea gradului de realizare a
obiectivelor de marketing la sfritul perioadei pentru care a fost realizat planificarea de
marketing. Rezultatele acestui control sunt importante pentru urmtorul proces al
planificrii de marketing.
Activitatea de marketing trebuie supus i ea evalurii i controlului n scopul
determinrii rezultatelor ei, a modului n care programele de marketing i-au atins inta, a
eficienei i eficacitii lor.
Tipurile de control de marketing utilizate sunt controlul anual, controlul
profitabilitii, controlul eficienei aciunilor de marketing i controlul strategic14.

13

Parenteau A. - ,,Marketing pratique du tourism d accueil, ediia a doua, Editions Jacques Lanore, Paris,
1993.
14

Kotler Ph. - ,,Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.

n cadrul controlului general anual, analiza vnzrilor trebuie s fie urmat de


msuri concrete n vederea creterii lor pe fiecare pia, segment de pia i produs.
Cotele de pia stabilite vor ajuta n orientarea general asupra mijloacelor
promoionale, n intervenia asupra caracteristicilor produselor sau asupra canalelor de
distribuie i profesionalismului personalului.
Pentru stabilirea gradului de satisfacie a clientului, de regul se ia n consideraie
fidelitatea acestuia fa de ntreprindere, i anume numrul celor care repet actul de
cumprare a produsului, raportat la numrul total al consumatorilor ntreprinderii ntr-o
perioad de timp.
Controlul profitabilitii are ca scop evidenierea celor mai profitabile produse,
segmente de pia, piee, canale de distribuie etc.
Controlul eficienei activitii de marketing scoate n eviden calitatea
profesional a personalului compartimentului de marketing i a aciunilor legate de
promovarea produselor.
Controlul strategic are ca obiectiv examinarea (evaluarea) performanelor
obinute prin activitile de marketing ntreprinse, precum i efectuarea unei analize de
marketing.
Analiza de marketing este definit ca fiind o examinare cuprinztoare,
sistematic, independent i periodic a mediului de marketing, a
obiectivelor i strategiilor unei firme sau a unei uniti a acesteia
examinare fcut cu scopul de a determina problemele i ocaziile favorabile
i de a recomanda un plan de aciune menit s mbunteasc
performanele firmei n materie de marketing15.
Sarcina marketerului este de a efectua o analiz de marketing complet i detaliat,
care s cuprind:
- analiza mediului de marketing (a macro- i micromediului de marketing);
- analiza strategiei de marketing (a misiunii, obiectivelor i strategiilor de
marketing);
- analiza organizrii activitii de marketing (structura formal, eficiena
funcional i eficiena raporturilor intercompartimentale);
- analiza sistemelor de marketing (sistemul informaional de marketing, sistemele
planificrii de marketing, sistemul de control de marketing i sistemul de creare de
produse noi);
- analiza productivitii de marketing;
- analiza funciei de marketing (produse, pre, distribuie, promovare, fora de
vnzare etc.)16.
Prin recomandrile i coreciile ce le stabilete, controlul strategic trebuie s
asigure c obiectivele i strategiile ntreprinderii i gradul lor de ndeplinire sunt adaptate
la mediul actual i de perspectiv al micro i macromediului de marketing al
ntreprinderii. El trebuie, de asemenea, s aprecieze msura n care performanele
ntreprinderii , prin calitatea serviciilor oferite, sunt n concordan cu principiile eticii i
responsabilitii sociale.

15

16

Idem.
Kotler Ph. - ,,Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997.

Monitorizarea i evaluarea activitii de marketing constituie o etap foarte


important pentru managementul ntreprinderii.
Avantajul principal al sistemului de evaluare i control este acela c ntreprinderea
va ti din timp dac lucrurile nu merg bine i poate s ntreprind aciuni corective
imediate cum sunt: introducerea promovrii vnzrilor, reducerea temporar a preurilor,
creterea cheltuielilor de reclam etc., sau poate ajusta planul de marketing iniial, n
cazul n care estimrile referitoare la vnzri au fost exagerate.
Aceast ultim etap a activitii de marketing este foarte important pentru
asigurarea succesului ntreprinderii. Marketerul trebuie s revad produsele care sunt
performante n raport cu standardele de performan stabilite anterior.
n concluzie, procesul de planificare de marketing nu este definitivat pn cnd
programul de marketing nu este pus n aciune. El trebuie permanent revizuit i evaluat.
Foarte important de asemenea, este ca orice experien din procesele de planficare
din anii anteriori s fie incorporate n procesul actual de planificare de marketing.