PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

6. Leadership i consecine organizaionale

n 1986, R. Toulouse raporta c exist peste 5.000 de studii referitoare la leadership
sau la una din componentele sale puterea, autoritatea, charisma, influena sau persuasiunea.
Dar, n ciuda acestui interes remarcabil fa de aceast tem, definirea liderului i a
leadershipului rmne nc ambigu i complex.

6. 1. CONCEPTE I DEFINIII
n ciuda marii diversiti a definiiilor pe care diferii autori le-au propus pentru noiunea
de leadership, anumite elemente de baz pot fi identificate n majoritatea dintre acestea. Astfel
leadershipul poate fi definit ca fiind
un proces de influenare n sensul participrii voluntare a subordonailor la efortul de
atingere a obiectivelor organizaionale (Schriesheim, Tolliver i Behling 1978);
procesul de persuasiune sau exemplul prin care un individ (sau o echip de conducere)
determin un grup s urmreasc obiectivele stabilite de lider sau mprtite de lider i
subordonaii si" (Gardner, 1990);
capacitatea de a influena alte persoane n scopul atingerii obiectivelor organizaionale
(Dollan S. L. 1996)
6. 2. LEADERSHIP I MANAGEMENT
Unii autori nu vd nici o deosebire ntre leadership i management, ntre lider i
manager, n timp ce ali autori identific deosebiri semnificative:
Managerul:
deine un post executiv ntr-o organizaie, coordonnd procesul prin care funcioneaz
organizaia, repartiznd cu pruden resursele financiare i valorificnd ct mai bine
resursele umane" (Gardner, 1990);
are o poziie oficial, formal (prin numire sau alegere);
are o putere legitim (de decizie, de recompensare, constrngere etc.) pe care o exercitat
numai n interiorul organizaiei;
este administratorul unei organizaii;
este parte a sistemului - nu poate exista n afara organizaiei, fr structura ierarhic a
acesteia.
Liderul
are prerogative mult mai largi;
poate s activeze n afara unui cadru formal, putnd conduce o micare politic,
cultural sau religioas;
mizeaz pe aspectele nnscute, naturale i spontane ale actului de conducere;
exceleaz n abilitatea de a lucra cu oamenii (pentru lider este esenial);
liderul urmrete mai degrab scopuri individuale, viziuni personale .
LIDERI

MANAGERI

Cuceresc /schimb contextul, mediul

Se adapteaz acestui mediu; fac parte din el

Inoveaz

Administreaz

58
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Dezvolt
Se focalizeaz pe oameni
Inspir ncredere

Menine
Se focalizeaz pe sistem i pe structur
Se bazeaz pe control

Au o perspectiv pe termen lung (viziune)

Se ntreab ce i de ce
Se concentreaz asupra perspectivei, viitorului
Sunt originali
Provoac
Fac lucrurile care trebuie, schimbnd
proceduri

Au o perspectiv pe termen scurt (planificare)

Se ntreab cum i cnd
Se concentreaz asupra prezentului
Imit
Accept status quo-ul
Fac lucrurile cum trebuie, respectnd
proceduri

6.3. LEADERSHIP I PUTERE

Deoarece conceptele de leadership, management i putere sunt interconectate, n
aceast seciune vom trata cteva aspecte care in de fenomenul puterii.
Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat i operaional. O trecere n
revist a unor definiii date puterii ne va permite o imagine asupra varietii accepiunilor
conceptului de putere pentru diferii autori.
-

"Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor
indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care el o dorete" - R. H. Tawney.

"A are putere asupra lui B n msura n care l poate face (determina) pe B s fac ceva,
ceva ce B nu ar fi fcut fr intervenia lui A". - R. A. Dahl.

"Rezultatul ntotdeauna contingent al mobilizrii de ctre actori a surselor de

incertitudini pertinente pe care le controleaz ntr-o structur de joc dat, pentru
relaiile i tranzaciile lor cu ali participani la joc. Este deci o relaie..." - M. Crozier &
E. Friedberg.

"Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese....

Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten din partea lui B,
care poate fi depit de A". (R. M. Emerson apud Rojot i Bergmann, 1990, p. 148).

Propunem o definiie operaional a puterii : capacitatea unei persoane de a influena

deciziile n colectivul de care aparine sau de a le impune pe cele n acord cu propriul punct de
vedere; "greutatea" cuvntului pe care o are cineva n luarea deciziilor n colectivul de care
aparine sau n raporturile sale cu treptele ierarhice superioare.
Observm c unele definiii ale leadership-ului sunt asemntoare celei referitoare la
putere, pentru c exerciiul puterii poate, pe de o parte, s fie n mod formal atribuit de
organizaie unei persoane, plasnd-o astfel pe aceasta din urm ntr-o poziie de autoritate (lider
formal) sau, pe de alt parte, poate rezultata dintr-o competen particular a unei persoane,
independent de poziia sa n organizaie (lider informal). Prin urmare exist dou tipuri de lideri
care influeneaz (o form de manifestare a puterii) comportamentul, atitudinile i randamentul
angajailor. n primul rnd este vorba de liderul formal care exercit o influen n termeni de
autoritate, influen pe care i-o asigur poziia sa n ierarhia organizaiei. n al doilea rnd este
vorba de liderul informal a crui influen provine din statutul dat de o competen particular,
independent de poziia ierarhic.

59
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Exist situaii unde liderul formal i exercit influena sa i ca lider informal, n sensul
c puterea dat de autoritatea funciei este completat de puterea dat competena sa
profesional sau relaionala. n mod similar, este important ca liderul informal s influeneze
comportamentul angajailor ntr-un mod n care obiectivele organizaionale s fie atinse.
Dac ne gndim la atitudinea romnului fa de munc nu ni se va prea deloc exagerat ideea
managerilor de la Modatim SA din Timioara de a implanta salariailor cipuri. ntregul sistem poart
denumirea de Web Cerber Time Attendance Systemce i conine o tehnologie imposibil de trucat
Utilizatorul se poate identifica printr-un infocartel: un microcip de silicon cu un diametru de 16
milimetri, protejat de o armur de oel inoxidabil. Dimensiunile reduse ale cipului ofer posibiliti
diverse de pstrare, putnd fi legat la inelul de chei, inserat ntr-o cartel sau ataat unui inel.
Accesul angajailor n firm se face prin identificarea cu infocartela iar orele pontate sunt
preluate de departamentul salarii pentru calcul. Infocartela funcioneaz cu alimentare proprie i
permite accesibilitatea 24 de ore din 24 timp de apte zile pe sptmn
Sistemul ofer posibilitatea managerilor s acceseze prin intranet sau internet baza de date cu
nregistrrile pontajului angajailor i s analizeze diferitele rapoarte generate de aplicaie: ci angajai
au intrat n firm, ci au lucrat peste program, cte ore a lucrat efectiv o anumit secie sau
departament, situaia pontajului zilnic, lunar sau pe orice perioad definit.

6.3.1. Surse interpersonale ale puterii

Mergnd pe o filiaie de idei probabil inspirat din modelul propus de J. R. French i

B. Raven (1968) i inspirndu-se din modelele propuse pn n 1994, Anne Donnellon
identific drept surse de putere:
o Funcia - este cea care prescrie responsabilitile, autoritatea cu care este investit un
angajat pentru a aciona sau delega, a acorda promovri i creteri ale remuneraiei, a
atribui resurse i a stabili informaiile la care are acces, distribuia sarcinilor etc. Ea este
dependent de:
importana funciei (depinde de frecvena cu care se face apel la ea si de amploarea
rolului jucat n funcionarea general);
pertinena funciei (se definete prin raportul prioritilor absolute ale organizaiei ntre obiectivele eseniale ale acesteia);
percepia exterioar ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcia respectiv n
ochii celorlali, n special n ochii ierarhiei);
supleea (importana libertii acordate angajatului, importan dependent de
diversitatea experienei i a competenelor achiziionate anterior i de capacitatea
de a propune inovaii i de a avea iniiativ).
o Resursele materiale la care are acces un actor social (consumabile, echipamente etc.).
o Informaia pe care o poate deine un actor social i care depinde att de poziia pe care o
ocup, ct i de calitile personale care i pot permite controlul i utilizarea eficient a
informaiei.
o Expertiza - ansamblul de cunotine specifice pe care o persoan le-a achiziionat graie
unei instruiri superioare sau prin experien profesional.
o Reuita - succesele repetate, asigurnd o bun reputaie, permit ameliorarea relaiilor
profesionale i accederea la alte surse de putere.
o Puterea de seducie personal - farmecul fizic cumulat cu trsturi de personalitate i
comportamente care induc simpatia prin faptul c exprim: onestitate, toleran susinere
moral, suscit admiraie, prezint similitudine de valori sau de interese, capacitate de a
dezvolta relaii umane etc. (Donnellon, 1994).

60
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Elementele descrise mai sus (surse ale puterii) fac referire la aspectele evidente,
vizibile ale puterii. Ne putem ntreba ce se afl n spatele acestor elemente, care sunt procesele
psihologice comune care ar explica apariia i funcionarea relaiilor de putere.
Din aceast perspectiv, Bacharach i Lawler, prelund i dezvoltnd o idee lansat de
R. M. Emerson (1962) i generalizat de P. M. Blau (1964), consider drept surs esenial a
puterii dependena. Principalele idei ale acestei concepii pot fi sintetizate astfel:
o relaia: puterea funcioneaz prin dependena unui actor de altul;
o intensitatea: cuantumul puterii fiecrui actor este n funcie de intensitatea dependentei
altuia fa de el;
o exclusivitatea: un actor va obine de la un alt actor conduita pe care el o dorete dac
acesta din urm, la rndul lui, depinde de primul pentru a obine ceea ce el nsui dorete;
A are putere asupra lui B n msura n care B are nevoie sau crede c are nevoie de
o resurs pe care A o controleaz, resurs pe care nu poate sau nu tie s o procure din
alt parte, pe care nu poate sau nu crede c poate s o obin prin for (s o smulg) de la
A. (Rojot &. Bergmann, 1990);
Michel Crozier, reprezentant de seam al analizei strategice, identific incertitudinea
drept concept cheie de explicare i interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra
incertitudinii preia i valorific ideea dependenei ca element pivot n geneza puterii.
Elementul de difereniere radical fa de teoria clasic a dependenei o constituie comutarea
accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ n geneza dependenei. M.
Crozier susine c:
- n organizaii sursa esenial, unic, de dependen este incertitudinea;
- cel care are puterea de a controla aceast incertitudine are putere asupra actorului
/actorilor pentru care aceast incertitudine este important;
- puterea fiecruia const n capacitatea de a lua n stpnire incertitudinea prin faptul de a
fi singurul capabil s execute o anume sarcin sau s furnizeze anumite informaii; dac o
va face corect, va avea putere asupra celorlali (inginerul de reea deblocarea unui
computer, secretarea accesul la director; portarul intrarea n instituie; psihologul
avizul de evaluare etc.)
- puterea maxim o va avea cel care controleaz incertitudinile cruciale pentru organizaie
(evaluare i recompens, informaii externe sau ierarhice, expertiz etc.)
- actorii sunt inegali; "cei mai puternici joac pe mai multe relaii de putere cumulabile,
dar toi folosesc strategii, toi sunt imprevizibili[], toi controleaz incertitudini i au
un anumit grad de putere n relaiile lor reciproce"(Rojot i Bergmann, 1990, p. 148).
n concluzie, puterea angajatului, n relaiile sale cu ceilali membri ai organizaiei,
depinde de tipul i importana zonei de incertitudine pe care o controleaz. Crozier distinge
patru tipuri de incertitudini: a) controlul unei competene particulare; b) controlul unei
legturi ntre organizaie i o parte pertinent din mediul su (financiar, furnizori, clieni,
tehnologie etc.); c) controlul comunicrii i informaiei n interiorul organizaiei; d) controlul
normelor /regulilor organizaionale, care, definite pentru a reduce incertitudinea, creeaz
automat alte incertitudini, prin simpla lor existen i prin jocul care se creeaz n jurul
aplicrii lor stricte sau flexibile.
6.3.2. Strategii de exercitare a puterii
Anne Donnellon, argumenteaz faptul c exist trei principale strategii de influenare
reciproc puse n joc de partenerii unei relaii de putere: a) ameninarea; b) apelul la valori,
emoii, raiune; c) schimbul (Anne Donnellon, 1994).
Ameninarea ca strategie de exercitare a puterii presupune ncercarea de a constrnge
o persoan s fac ceva, prin sublinierea consecinelor negative pe care le-ar antrena refuzul
su; poate fi implicit sau explicit fiind principala surs care induce supunerea ierarhic.

61
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Apelul la valori, emoii sau raiune reprezint ncercarea de influenare prin referire la
credine, emoii, valori morale sau evenimente semnificative care argumenteaz poziia celui
care i exercit astfel puterea
Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenare reciproc.
Strategie schimbului, n esen, presupune obinerea de compensri, gratificaii sau avantaje
de alt natur n schimbul acceptrii cedrii unei poziii sau resurse (de orice natur) prii
adverse. Schimbul se practic att pe orizontal ct i pe vertical i implic diferite "monezi
de schimb" iar actorii sociali i negociaz poziiile i i exercit puterea prin intermediul
acestora.
Un studiu transnaional realizat de D. Hellriegel i colab., n 1993, pe 360 pe cadre
superioare i medii din ri diferite, a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influen:
- raiunea (apel la fapte i date pentru construirea unui raionament argumentativ logic);
- bunvoina (recurgerea la flatare, la impresionare afectiv i apelul la bunvoin);
- coaliia (mobilizarea altor persoane aparinnd organizaiei);
- schimbul (negocierea bazat pe schimbul de avantaje sau de favoruri);
- autoritatea (utilizarea metodelor directe i energice);
- recursul la autoritatea superiorilor (obinerea de susinere de la nivelurile nivelele
ierarhice superioare);
- sanciunile (folosirea recompenselor i a sanciunilor).
Concluziile la care au ajuns autorii, dup analiza datelor, pot fi redate succint astfel:
- nu exist diferene eseniale ntre ri n ceea ce privete modul de exercitare a influenei;
- pentru ncercarea de a influena superiorii se recurge frecvent la urmtoarele strategii de
influen (prezentare n ordinea descresctoare a importantei lor): raiunea, coaliia,
bunvoina, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor.
- pentru ncercarea de a influena subordonaii, strategiile de influen la care se recurge cel
mai frecvent efii sunt: raiunea, autoritatea, bunvoina, coaliia, schimbul, recursul la
autoritatea superiorilor, sanciunile.
- managerii care dispun de resurse superioare persoanelor asupra crora ncearc s-i
exercite influena, utilizeaz o mare varietate de strategii de influen fa de colegii lor
cu putere mai mic;
- managerii deinnd o mare putere, i folosesc autoritatea mai frecvent dect colegii a
cror putere este mei mic.
- dac reuita este puin probabil managerii sunt tentai s utilizeze mai mult autoritatea
lor i ameninarea cu sanciuni pentru a-i atinge obiectivele.
- manifestarea autoritii este frecvent utilizat cnd: obiectivele sunt n beneficiul
organizaiei; speranele de reuit sunt slabe; puterea organizaional este mare;
- apelul la raiune este frecvent cnd: obiectivele sunt n beneficiul organizaiei; speranele
de reuit sunt mari; puterea organizaional este mare;
- bunvoina este frecvent folosit cnd: obiectivele sunt n beneficiul persoanei; speranele
de reuit sunt slabe; puterea organizaional este slab; (D. Hellriegel i colab., 1993)

6.3.3. Caracteristici i paradoxuri ale puterii

Rojot i A. Bergmann (1990) identific i definesc urmtoarele caracteristici ale
puterii:
- puterea este un dat relaional care apare numai dac doi /mai muli actori sunt n relaie;
- puterea este relativ, depinznd de situaie (n funcie de care se poate mobiliza puterea,
resursele i constrngerile fiecrui actor) i de actorii implicai;
- puterea unui actor este independent de puterea altui actor. A cunoate puterea unui actor
ntr-o situaie dat, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor n alt situaie;

62
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

puterea este subiectiv. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori n mintea
noastr. n situaii similare aceleai fapte pot fi percepute foarte diferit de ctre actori;
puterea este intranzitiv. Dac A are putere asupra lui B, n relaia sa cu B, iar B are
putere asupra lui C, aceasta nu nseamn c A are putere asupra lui C (J. Rojot, A.
Bergmann.

Putem s ne referim i la paradoxurile reale sau aparente generate de putere i de

exercitarea puterii n organizaii:
Puterea este de cele mai multe ori neleas ca o for negativ, subversiv dar inevitabil
n organizaii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai pervers i mai
duntoare pentru viitorul unei organizaii.
Folosirea puterii (abuzul) restrnge de fapt capacitile de influen (de putere) ale
managerului, duce la scderea puterii reale. Studiile indic c ameninarea i manipularea
antreneaz rezistene, ranchiun i revolt din partea celor care i sunt victime.
Puterea provoac schimbri i influeneaz personalitatea celui care o deine. Foarte
adesea acesta sfrete prin avea o percepie deformat asupra lui nsi i asupra celor
asupra crora el i exercit aceast putere.
Cu ct deinem mai mult puterea, cu att ea ne posed. (Anne Donnellon, 1994)

6.4. TEORII ALE LEADERSHIPULUI

Exist trei abordri principale n ncercarea de a defini i explica leadershipul:
o abordarea axat pe trsturi stipuleaz c exist anumite trsturi /caliti individuale care
permit identificarea liderului eficace i compararea lui cu liderul mai puin eficace;
o abordarea comportamental consider c aspectele cele mai importante ale leadershipului
nu depind de caracteristicile liderului ci de stilul i maniera sa de a reaciona n diferite
situaii, sil i modalitate de a conduce care pot fi nvate;
o abordarea situaional crede c eficacitatea liderului este determinat de contextul n care
liderul evolueaz, context organizaional la care liderul trebuie s se adapteze sau pe care
trebuie s aib for s l schimbe.

6. 4. 1. Abordri axate pe trsturi

Abordrile axate pe trsturi stipuleaz c exist caracteristici individuale care ne
permite s distingem un lider eficace de un lider ineficace. Primele prezentri ale trsturilor
definitorii ale liderului s-a realizat pornind de la descrieri intuitive realizate de practicieni sau
gnditori cu preocupare n acest domeniu. Un exemplu n acest sens o constituie teoria
liderului investit cu autoritate charismatica, teorie elaborata de sociologul Max Weber.
Dintr-o astfel de perspectiv au fost elaborate diverse liste de trsturi considerate
drept caracteristice pentru profilul psihosocial al unui conductor, atribute de genul:
1. Vitalitate si rezisten fizica.
2. Entuziasm n munca, pasiune.
3. Inteligenta si judecata n actiune - capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de
a face design-ul strategiilor, de fixare a prioritatilor, gndire raionala si intuitiva.
4. Dispoziia (vointa) de a accepta responsabilitati - impulsul de a lua initiativa ntr-o
situatie sociala, de a pasi inainte cnd nimeni nu vrea.
5. Competenta la sarcina a avea cunostinte, competene, experin n legatura cu
sarcina

63
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

6. Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau

rezistenta subordonatilor, de a se misca n directia data, de a sti cind anume
disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a nelege
sensibilitatile.
7. Nevoia de realizare nevoiea de a munci pentru a nfptui ceva valoros.
8. Mai sunt citate: curaj, hotrre , fermitate, capacitatea de a inspira., capacitate de a
convinge, ncredere n sine, ascendenta (dominare), adaptabilitate, capacitea de a
conduce prin adaptarea stilurilor de conducere la situatie etc.
Dincolo de formulrile pur intuitive, metodologia empiric pentru identificarea tipului
de lider a fost pentru prima dat verificat pe o scar foarte mare n perioada celor dou rzboaie
mondiale. Ea a fost eficace n special pentru identificarea piloilor i ofierilor cu aptitudini de
lider. Caracteristicile liderilor, pe lng faptul c au fost identificate prin testri psihologice, au
fost studiate i prin raportare la comportamentele n situaii de grup, observate direct, pe o
perioad lung de timp. Caracteristicile analizate au fost repartizate n 6 grupe (Stogdill, 1974):
Caracteristici fizice. Vrsta, talia, greutatea, aparena fizic, sunt printre principalele
caracteristici fizice care au fost explorate. Totui cercetrile empirice nu au permis stabilirea
unor legturi directe i cauzale ntre aceste caracteristici i leadership.
Caracteristici sociale. Multe studii s-au centrat pe educaie, poziia social i mobilitatea
liderilor. Nu s-a identificat nici o legtur semnificativ ntre acestea i stilul de leadership.
Caracteristici cognitive (inteligena). A existat tentaia de a se verifica dac exist o relaie
ntre rolul de lider i capacitatea intelectual a acestuia, relaie dup care liderul ar poseda o
mai bun judecat, o capacitate decizional remarcabil, un volum mare de cunotine sau o
facilitate deosebit de exprimare. Rezultate art c, dei aceast corelaie este constant, ea
este foarte slab.
Caracteristici de personalitate Faptul de a avea ncredere n sine, nevoie de a domina, un
spirit activ i o integritate caracterial, au fost des asociate unui lider. Rezultatele
cercetrilor au artat c relaia este adesea prezent, dar nu se verific n toate cazurile.
Caracteristicile legate de sarcin. Rezultatele cercetrilor au demonstrat c, n general, un
lider poate fi definit ca un individ demonstrnd o mare motivaie pe scrcin, o nevoie de
realizare puternic ca i un sim remarcabil al responsabilitii i iniiativei (corelaii
puternice).
Caracteristici inter-personale. S-a demonstrat c, n general, un lider particip activ la
multe activiti c este n relaie cu o mare varietate de indivizi i face dovada unor aptitudini
remarcabile de cooperare.
Aceste studii au fost n parte acceptate de analitii domeniului, n parte respinse sau
contestate de acetia. Iat cteva observaii critice:
o multe din studiile raportate n acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la
relaia dintre anumite caracteristici i eficacitatea liderului);
o caracteristicile identificate ca importante ntr-o situaie nu sunt necesare ntr-o alt
situaie;
o aceste studii nu in cont de mediul n care individul evolueaz i de consecinele acestuia
asupra particularitilor i eficienei unui anumit stil.
Potter i Fiedler au demonstrat (1981) c factorul inteligena liderului concord cu
randamentul acestuia atunci cnd relaia dintre lider i superiorul su este bun. Dac relaiile
dintre cei doi nu este prea bun, presupun tensiune sau stres, atunci experiena liderului este un
mai bun barometru al eficienei dect inteligena.
Dac ne referim trsturi ale liderului eficace nu putem s ignorm trsturile care ar
putea mpiedica o persoan s devin un lider eficient. Morgan McCall i Michael Lombardo
ntr-un studiu publicat n 1983, au artat c persoanele care au euat ca lideri aveau unul sau
mai multe din trsturile pe care ei le-au numit defecte fatale:
64
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

o insensibilitate fa de problemele celorlali, arogan

o distan i rceal n relaiile interpersonale
o incapacitate de a gndi strategic
o incapacitate de delegare a sarcinilor
o ambiie nemsurat
o dependen fa de o persoan sau o bisericu din orgnizaie;
o lips de probitate, etc.
n studii similare, insensibilitatea fa de colaboratori sau subordonai, lipsa de
probitate moral, rigiditatea/ lipsa de flexibilitate sau neimplicarea n activitate, sunt frecvent
citate ca trsturi care mpiedic o persoan s fie perceput ca lider.
Modelul trsturilor a dominat pn in anii 60, fr ns a se ajunge la constituirea
unei liste de trsturi acceptate de majoritatea analitilor, trsturi ce ar reflecta n mod
adecvat profilul psihosocial al conductorului. Mai mult dect att, existena unui spectru
foarte larg de domenii ale activitii umane, solicitnd competene sau caracteristici de
personalitate specifice, duce la inventarierea unui numr mare de factori care pot fi
responsabili de performan n conducere i reduce ansa definirii unor factori universali,
valabili n toate situaiile. Insuccesele modului de abordare prin prisma modelului trsturilor
a determinat canalizarea preocuprilor spre identificarea "stilului optim de conducere"
ncercndu-se descoperirea unor principii ale conducerii eficiente care s poat fi nvate i
practicate, dincolo de diferenele de personalitate.
6. 4. 2. Abordri axate pe comportamente
Abordrile axate pe comportamente pun accent pe faptul c un lider eficace adopt un stil
de comportament eficace care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea
obiectivelor organizaionale. Se presupune c stilul de conducere eficient se poate nva,
comportamentul eficient n relaia cu subordonaii fiind decisiv pentru reuit i nu abilitile
nnscute. Studiile insistnd pe stilul de conducere au evideniat dou tipuri de lideri: orientai
spre sarcin i orientai pe angajai.
Cercetrile de la Universitatea Ohio au avut ca obiective s determine: a) elementele
care influeneaz comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra
randamentului i satisfaciei n munc (Stogdill, 1974). Dou tipuri de ntrebri au stat la baza
acestor de cercetri: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi
un model de leadership eficace? Stilul de leadership influeneaz att randamentul ct i
satisfacia n munc? Rezultatele au artat c comportamentul liderului variaz dup dou
dimensiuni; dimensiunea structural (sarcina) i dimensiunea relaional (relaia):
Stilul de lider orientat spre sarcin (dimensiunea structural): liderul pune accent pe
definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare
formal n grup i pe definirea direciilor de activitate a grupului. Scopul principal:
atingerea obiectivelor /ndeplinirea sarcinilor.
Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaional): liderul pune accent pe
comportamente care creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual,
prietenia i susinerea ocup un loc important. Liderul se preocup de securitatea i
confortul angajatului. Favorizeaz stabilirea relaiilor inter-personale, se intereseaz de
nevoile angajailor i de satisfacia lor n munc i i face timp pentru a-i asculta. n
consecin acest tip de lider favorizeaz relaiile de munc sntoase, fondate pe o
ncredere mutual, pe o bun comunicare i pe respectul ideilor i opiniilor personale.

65
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

Puternic
Stil orientat
spre individ
(dimensiunea
relaional)
Slab

Orientat spre individ

Orientat spre individ i sarcin

Laisser-faire

Orienta spre sarcin

Slab

Puternic
Stil orientat spre sarcin
(dimensiunea structural)

Figura 6. 1. Modelul bidimensional de leadership al cercettorilor de la Ohio

Exist dou chestionare care permit msurarea gradului de acceptare de ctre efi a unuia
din cele dou stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care msoar stilul de lider aa
cum este perceput de liderul nsui. Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care msoar
stilul de lider perceput de subordonai. Liderul care poate s adopte ambele stiluri (care sunt
considerate independente) este liderul ideal.
Cercetrile Universitii din Michigan. La aceast universitate, n 1961, Likert a efectuat
studii n aceeai epoc cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele dou universiti a
fost asemntor: a defini stiluri comportamentale de leadership care exercit o influen pozitiv
asupra randamentului i satisfaciei angajailor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au
relevat dou tipuri de lider: stilul orientat pe relaie i stilul orientat spre sarcin. Cel orientat pe
relaie vizeaz confortul angajatului i stabilirea unui climat de ncredere delegnd
responsabilitile. Cel orientat spre sarcin vizeaz normele de producie i mijloacele utilizate
pentru a le atinge. Diferena a constat n faptul c cercettorii de la Universitatea din Michigan au
promovat ideea c stilul de lider orientat spre angajai /relaie) este cel mai eficient, conform lor,
aceti lideri sunt asociai cu o mai mare productivitate de grup ct i cu o satisfacie crescut a
muncii.
Grila de gestionare a lui Blake i Mouton. Acetia cercettori au pus la punct o versiune
modificat i mbogit a modelului de la Ohio. Aceast gril de gestiune, indic factorii
dominani implicai n evaluarea unui lider, factori relevani pentru determinarea caracteristicilor
unui lider capabil s
G rila gestiunii a lui Blake i M outon
ating
scopuri
Pu ternic
9
organizaionale
G estiu ne
G estiun e
prescrise.
8
Figura 6. 2. Grila de
gestionare a lui Blake
i Mouton.

Interes
pentru
relaii

paternalist
(1 9)

dem ocratic
(9 9)

6
G estiune
interm ed iar
(5 5)

5
4

Aceast
gril
G estiu ne
G estiun e
3
permite
plasarea
anem ic
au tocratic
(1 1)
(9 1)
2
comportamentului
liderilor n funcie de
1
Slab
dou axe: a) interesul
1
2
3
4
5
6
7
8
9
liderului
pentru
Slab
Pu ternic
Interes pentru producie
producie; b) interesul
pentru
relaii
interpersonale. Din combinarea celor dou axe rezult:
gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru
producie i un interes minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider
este de a menine un randament care s permit atingerea obiectivelor organizaionale i

66
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

poate adopta i msuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de
trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajailor.
gestiunea paternalist stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru
producie i maxim pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii
pozitive i armonioase cu angajaii, evitarea strilor conflictuale; acestea se obin de
regul prin sacrificarea obiectivelor legate de producie;
gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar care evit luarea de decizii sau
stabilirea unor relaii cu subordonaii; interes minim pentru ambele dimensiuni;
gestiunea democratic - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal;
interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective i acord ncredere
angajailor si; caut s maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i
eficacitatea;
gestiunea de tip intermediar, adopt o atitudine de compromis demonstrnd un interes
mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i
cere o munc care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere
rezonabil pentru eforturi rezonabile.

Observaii critice: ca i studiile de la Ohio, nu se ine cont de imperativele

situaionale, de caracteristicile subordonailor, de structura organizaional, de dinamica de
grup, de mediul fizic i contextul economic. Korman i Keer i Schriesheim au artat n 1960
c nu exist un stil de lider mai eficace dect altul. Toate depind de situaie. Astfel,
antecedentele angajailor i statutul lor, rolul grupului n organizaie, coeziunea sa intern,
structura formal a organizaiei, natura caracteristicilor personale a subordonailor trebuie s
fie luate n calcul. n consecin, este imposibil ca, plecnd de la rezultatele obinute, s se
determine un singur tip de leadership care s fie eficace n toate situaiile.

- continuare n prelegerea urmtoare -

67
Copyright 2010 prof. dr. Ticu Constantin, asist. dr. Daniela Zaharia
tconst@uaic.ro, dpop@psih.uaic.ro